Management Development in het Deventer Ziekenhuis

Transcriptie

1 Karin Derksen Management Development in het Deventer Ziekenhuis Management Development in het Deventer Ziekenhuis Gids van je eigen ontwikkeling

2

3 Karin Derksen Management Development in het Deventer Ziekenhuis Gids van je eigen ontwikkeling Afstudeerverslag in het kader van de opleiding Toegepaste Onderwijskunde aan de Universiteit Twente. Major Human Resources Development Begeleidingscommissie: Dr. J. Streumer & dr. P. Keursten Enschede, mei 2004.

4 Samenvatting Aanleiding en vraagstelling Maatschappelijke ontwikkelingen, als onder andere: bezuinigingen, toenemende vergrijzing en marktwerking, in combinatie met nieuwbouwplannen noodzaakten het Deventer Ziekenhuis (DZ) ertoe zich te beraden op haar toekomst. In de nieuwe missie en visie van het DZ staan de vragen en behoeften van de zorgvragers en verwijzend artsen centraal. Dit vraagt een heel andere werkwijze en organisatie-inrichting. De leidinggevenden zijn de spil in het vormgeven van die verandering, maar gaven aan over onvoldoende kennis en vaardigheden daarvoor te beschikken. Dit was de aanleiding om in 2001 een management development (MD) traject te ontwikkelen. Vorig najaar rondde de eerste groep MD deelnemers het MD traject af. Dat is het startpunt van deze afstudeeropdracht. Het DZ stelt zich nu, na de afronding van het MD traject, een aantal vragen die in deze afstudeeropdracht worden beantwoord, namelijk: 1. Wat heeft het MD traject opgeleverd voor het DZ? 2. Wat zijn trends en ontwikkelingen op het gebied van MD? 3. Welke aanbevelingen zijn er, op basis van de antwoorden op de voorgaande twee vragen, te geven voor toekomstig MD in het DZ? Evalueren van het MD traject in het DZ De evaluatie heeft tot hoofddoel inzicht te krijgen in de effecten van het MD traject op de werkplek en voor het DZ als geheel. De evaluatie bestaat uit de volgende onderdelen: een schriftelijke vragenlijst voor alle deelnemers; interviews met leidinggevenden van deelnemers; interviews met medewerkers van deelnemers; interviews met deelnemers die vinden dat zij erg veel of erg weinig aan het MD traject hebben gehad; en meten van het aantal benoembare leidinggevenden in relatie tot het aantal vacatures en het percentage gerealiseerde projectdoelen. In grote lijn is men bijzonder tevreden over de resultaten die het MD traject heeft opgeleverd. Uiteraard zijn er ook kritische kanttekeningen geplaatst. Daarin zijn opnieuw de drie spanningsvelden zichtbaar die tijdens het hele MD traject een rol hebben gespeeld. Die spanningsvelden zijn: verantwoordelijkheid nemen versus geven, ontwikkelingsgerichtheid versus resultaatgerichtheid en profileren versus lerend opstellen. Rondom verantwoordelijkheid nemen zijn de leidinggevenden, met name de MTleden, de afgelopen twee jaar medewerkers duidelijker gaan aanspreken. De deelnemers zijn meer over de afdelingen heen gaan samenwerken en 4 MANAGEMENT DEVELOPMENT IN HET DEVENTER ZIEKENHUIS

5 voelen zich daar verantwoordelijk voor. Men doet echter nog niet altijd wat men zegt in het DZ. Rondom resultaatgerichtheid versus ontwikkelingsgerichtheid valt het op dat de meeste deelnemers duidelijke procedures verwachten, maar zodra die er zijn roepen ze de nodige weerstand op. Men ziet dan vooral beperkingen in plaats van mogelijkheden. Dit speelde bijvoorbeeld rondom de portfolio. De uitleg bevatte voorbeelden van producten die men in de portfolio kon verzamelen. Dit werd opgevat als, zo moet het dus. Je profileren versus je lerend opstellen is bemoeilijkt door de verwevenheid van ontwikkeling en selectie. Vooral op clusterniveau heeft dat ertoe geleid dat men zich soms onveilig voelde en zich daardoor moeilijk lerend op kon stellen. Literatuurstudie MD De literatuurstudie geeft een breed beeld van trends en ontwikkelingen op het gebied van MD en beantwoordt zeven vragen. 1) Wat is MD eigenlijk? Verschillende auteurs beschouwen MD als ontwikkeling in de breedste zin van het woord. Meestal gaan in MD persoonlijke en organisatieontwikkeling hand in hand. 2) Van wie is MD? De MD doelgroep varieert in de literatuur van: MD alleen voor het topmanagement tot MD voor alle medewerkers. De verantwoordelijkheid voor MD ligt afwisselend bij het management of de staf in organisaties. De volgende vragen richten zich meer op de inhoud en aanpak. 3) Wat moet er worden geleerd? Dit is niet eenduidig te beantwoorden omdat elke organisatie en individu andere leerbehoeften hebben. Het roept echter nieuwe vragen op. Wat is leren eigenlijk en hoe geef je leertrajecten vorm? In deze studie wordt uitgegaan van de definitie: leren is een sociaal en actief proces van betekenisconstructie dat leidt tot veranderd gedrag. Ruwweg zijn er twee benaderingen te onderscheiden voor de vormgeving van leertrajecten. In de ontwerpbenadering analyseert de ontwerper eerst de vraag, maakt vervolgens een ontwerp, implementeert en evalueert dat. Vanuit de ontwikkelingsgerichte benadering ondersteunt de ontwerper de betrokkenen bij het gezamenlijk vormgeven van het leertraject. Het vormgeven zelf is reeds onderdeel van het leertraject. Wat de inhoud zelf betreft wordt vanuit de literatuur aanbevolen om verschillende managementniveaus te onderscheiden. Topmanagers hebben bijvoorbeeld vanuit hun functie andere leerbehoeften dan operationeelmanagers. 4) Wanneer is MD het meest effectief? Managers schijnen vooral veel van hun werk te leren. Dus naarmate het beter lukt om in het werk te leren neemt de effectiviteit van MD toe. Dit klinkt eenvoudiger dan het is. Het doet ten eerste een groot beroep op de leervaardigheid van de deelnemer. Een deelnemer kan daarin worden begeleid door een coach. Ten tweede vraagt leren in het werk een gunstig leerklimaat. SAMENVATTING 5

6 5) Beheerste kunstmatigheid of ongecontroleerde chaos? Hierbij gaat het vooral om de verschuiving van klassikale MD programma s naar meer leren on-the-job. Dit laatste is minder stuurbaar van buitenaf. Toch kan er met name door het scheppen van goede randvoorwaarden wel indirect worden gestuurd. 6) Is MD een afzonderlijke of geïntegreerde activiteit? MD is bijna altijd geïntegreerd met de organisatiestrategie. Mogelijk gaat MD anno 2004 nog een stap verder en is het een voertuig voor het ontwikkelen van de organisatiestrategie. 7) Wat maakt het eigenlijk uit? Dit vraagt om een evaluatie van MD trajecten. Echter ook zonder evaluatie kan worden gesteld dat MD bijdraagt aan: het behouden van een goede positie in onze kenniseconomie, het bevorderen van de interne samenwerking en het boeien en binden van mensen. Conclusies en aanbevelingen Vanuit de evaluatie van het huidige MD traject en de literatuurstudie volgen conclusies en aanbevelingen voor de toekomst. Opnieuw worden de zeven vragen uit de literatuurstudie beantwoord, maar nu specifiek voor het DZ. Het beantwoorden van de eerste van die zeven vragen leidt tot de conclusie dat MD in het DZ ontwikkeling in de breedste zin van het woord is. De MD doelgroep bestaat uit leidinggevenden en potentials. Het management is in het DZ verantwoordelijk voor MD. Door als stafafdeling MD gezamenlijk met hen te ontwerpen kunnen zij ook verantwoordelijk zijn en blijven voor MD. Het DZ kan in de toekomst beter onderscheid maken in leersituaties voor leidinggevenden op operationeel- en clusterniveau en de leermogelijkheden afstemmen op het aantal ervaringsjaren. Het vergroten van het zelfinzicht en zelfvertrouwen van deelnemers en de ontwikkeling van vakinhoudelijke managementvaardigheden kan in de toekomst nog beter in evenwicht worden gebracht. Als het DZ de werksituatie meer als leersituatie wil benutten vraagt dat een verdere verbetering van het leerklimaat. Bovendien kan een overzicht van leerzame situaties die zich in het werk voor kunnen doen, helpen bij het beter leren zien van dergelijke situaties. Vooralsnog hadden de MD deelnemers moeite om zelf vorm en inhoud te geven aan hun MD traject. Als de werksituatie de centrale leersituatie is doet dat een groot beroep op het inrichten van het eigen leerproces. Deelnemers zullen daar, zeker gezien de ervaringen in het huidige MD traject, in moeten worden ondersteund. Het nieuwe DZ is en blijft volop in ontwikkeling. MD is ook in de toekomst een mooi voertuig om te blijven vernieuwen. Toekomstig MD Het plan voor toekomstig MD bestaat uit twee onderdelen. Het eerste onderdeel betreft toekomstige ontwikkelingsmogelijkheden voor de huidige leidinggevenden. Het persoonlijk ontwikkelingsplan biedt voldoende 6 MANAGEMENT DEVELOPMENT IN HET DEVENTER ZIEKENHUIS

7 mogelijkheid voor verdere individuele ontwikkeling. Daarnaast kunnen jaarlijkse inspiratiedagen, rondom actuele thema s, de leidinggevenden helpen de neuzen verder dezelfde kant op te krijgen en te houden. Voor nieuwe aanwas kan het DZ goed gebruikmaken van de opgebouwde expertise in het huidige MD traject. Elke deelnemer krijgt een coach gericht op het vergroten van zijn zelfinzicht en zelfvertrouwen. Daarnaast krijgt een deelnemer bij leer- werkopdrachten begeleiding vanuit een poule interne begeleiders. Die poule bestaat uit een paar stafmedewerkers, maar vooral uit leidinggevenden die het huidige MD traject hebben afgerond. Het motto voor de toekomst is: MD voor en door leidinggevenden! SAMENVATTING 7

8 Inhoud Samenvatting 4 Voorwoord 10 Inleiding 12 1 Aanleiding en vraagstelling Zorgverlening en maatschappelijke ontwikkelingen Het Deventer Ziekenhuis Leren en opleiden in het DZ Management Development De opdracht 23 2 Evalueren van het MD traject Wat evalueren? Aanpak en opzet van de evaluatie Dataverzameling en -verwerking Uitkomsten van de evaluatie Conclusies en een doorkijk naar de toekomst Evalueren van de evaluatie 58 Tot slot 62 3 Literatuurstudie MD Wat is MD eigenlijk? Van wie is MD? Wat moet er worden geleerd? Wanneer is MD het meest effectief? Beheerste kunstmatigheid of ongecontroleerde chaos? Afzonderlijk of geïntegreerd? Wat maakt het eigenlijk uit? 99 Tot slot Conclusies en aanbevelingen voor het DZ Wat is MD dan in het DZ? Van wie is MD in het DZ? Wat moet er in het DZ worden geleerd? Wanneer is MD in het DZ het meest effectief? Beheerste kunstmatigheid of ongecontroleerde chaos in het DZ? Afzonderlijk of geïntegreerd in het DZ? Wat maakt het eigenlijk uit voor het DZ? 128 Tot slot MANAGEMENT DEVELOPMENT IN HET DEVENTER ZIEKENHUIS

9 5 Toekomstig MD De belangrijkste aanbevelingen Ontwikkeling van huidige leidinggevenden Toekomstig MD voor nieuwe aanwas De MD beleidsgroep 150 Tot slot 151 Reflectie op het organiseren van leren 152 Referenties 156 Bijlagen Summary Competentieprofiel MD: Operationeelmanager Evalueren: wat zegt de literatuur? Evaluatievragen klankbordgroep MD Acht velden instrument Begeleidend schrijven bij de MD enquête Evaluatie-instumentarium Het MD beursbericht Samenvatting interviews 203 MANAGEMENT DEVELOPMENT IN HET DEVENTER ZIEKENHUIS 9

10 Voorwoord Bijna vijf jaar geleden begon ik aan de studie Toegepaste Onderwijskunde en leek het moment van afstuderen nog heel erg ver weg. Toch is het nu zover en ligt het verslag van mijn afstudeeropdracht voor u. De afgelopen vijf jaar komen sterk overeen met de metafoor van reizen en trekken van Wierdsma & Swieringa (2002). Ik begon aan de studie met een duidelijke eindbestemming voor ogen, de bul. Het begin van de studie werd strak geregisseerd vanuit de Universiteit en leek veel op een geheel verzorgde reis. Het was als instappen in de bus en vanzelf langs alle bezienswaardigheden worden geleid. De laatste twee jaar, maar zeker de afstudeeropdracht was bij uitstek een trektocht. Ik wist globaal waar ik naartoe wilde en dat beeld werd steeds helderder door de ervaringen die ik onderweg opdeed. Ik vond dit avontuur een uitdaging en bijzonder leerzaam. Soms werd ik onderweg ongeduldig, andere momenten kon ik genieten van de tocht en de brede horizon die zich voor mij uitstrekte. De ervaring die ik de afgelopen jaren in mijn werk en studie heb opgedaan maakte de overstap van de geheel verzorgde reis naar de trektocht mogelijk. Dit hele avontuur was echter zonder de hulp van velen niet gelukt. Ik wil daarom vooral een aantal mensen bedanken in dit voorwoord. Allereerst mijn beide afstudeerbegeleiders, bedankt voor jullie begeleiding. Jan het was leuk dat je gelijk enthousiast was om mij te begeleiden bij deze laatste studieopdracht. Je hebt me steeds het gevoel gegeven dat je het volste vertrouwen had in een goed verloop. Paul, ik heb niet alleen nu, maar ook tijdens mijn onderzoeksopdracht en in de samenwerking in het MD traject veel van je geleerd. Je droeg steeds weer op het juiste moment iets nieuws aan waarmee je me verder hielp. Ik verheug me erop samen met jullie, in de vorm van een publicatie, een vervolg aan deze finale opdracht te geven. Natuurlijk bedank ik iedereen in het Deventer Ziekenhuis (DZ) die heeft bijgedragen aan deze afstudeeropdracht en zij die mij met hun belangstelling altijd weer hebben gesteund. In het bijzonder dank ik José als opdrachtgever en leidinggevende. Jij hebt me steeds weer ontwikkelingsmogelijkheden gegeven, waardoor ik met veel plezier in het DZ werk. Ik ben blij dat we reisgenoten waren tijdens de trektocht naar een nieuwe manier van leren en opleiden in het DZ. 10 MANAGEMENT DEVELOPMENT IN HET DEVENTER ZIEKENHUIS

11 Mariël en Jacqueline, jullie betrokkenheid vanuit het MD ontwerpteam was heel erg stimulerend. Fijn dat jullie je altijd weer door het nodige papierwerk wilden worstelen en mij feedback wilden geven. Petra van den Berg bedankt dat je de inspirerende ideeën over leren voor leiderschap met mij wilde delen. Ina, jij hebt met je gedrevenheid en enthousiasme mij de liefde voor het vak bijgebracht, daar ben ik altijd nog blij om. Kitty en Joseph, tijdens mijn studie heb ik veel plezier beleefd aan jullie vakken. Ik vond in jullie, evenals in mijn afstudeerbegeleiders, niet alleen docenten, maar vooral ook gedreven en enthousiaste vakgenoten. De inhoudelijke discussies en dialogen met jullie zal ik missen, maar we komen elkaar vast weer tegen. Als laatste bedank ik familie en vrienden voor hun nooit aflatende belangstelling. Eric, jij bent de allergrootste steun geweest. Steeds opnieuw had je begrip en hielp je me de weg te vinden. Ik ben blij dat jij soms op de rem trapte als ik weer eens teveel gas gaf. Met de vormgeving heb je mijn afstudeerverslag een bijzonder uiterlijk gegeven. Ik hoop dat onze trektocht nog lang voortduurt! Arnhem, mei 2004 Karin Derksen VOORWOORD 11

12 Inleiding Het Deventer Ziekenhuis (DZ) is een regionaal ziekenhuis met ambitie. Het wil zo goed mogelijk tegemoet komen aan de wensen en behoeften van de inwoners uit de regio. Er zijn tal van maatschappelijke ontwikkelingen van invloed op de zorg, als: bezuinigingen, vergrijzing, verschuiving van de zorg, een toenemend aantal behandelmogelijkheden, het ontstaan van privé-klinieken en een toegenomen opleidingsniveau van Nederlanders etc. Deze ontwikkelingen noodzaken tot ingrijpende veranderingen in de ziekenhuiscultuur. Vroeger stonden de specialisten en hun specialisme centraal, tegenwoordig staat de patiënt centraal. Invulling geven aan die verandering is echter niet eenvoudig. Het DZ heeft daarvoor een mooie missie en visie ontwikkeld, maar leidinggevenden gaven in 2000 aan dat zij over onvoldoende kennis en vaardigheden beschikten om daar vorm aan te geven. Dit was het startsein voor het ontwikkelen van een management development (MD) traject. Het MD traject is het voertuig voor de zorg- en organisatievernieuwing die het DZ voorstaat. MD en zorg- en organisatievernieuwing gaan hand in hand. Ondertussen hebben de eerste leidinggevenden het MD traject afgerond en vraagt het DZ zich af wat het heeft opgeleverd en hoe nu verder met het MD. Dat vormde het vertrekpunt voor deze afstudeeropdracht. De opdracht behelst drie hoofdvragen. 1. Wat heeft het MD traject opgeleverd voor het DZ? 2. Wat zijn trends en ontwikkelingen op het gebied van MD? 3. Welke aanbevelingen zijn er, op basis van de antwoorden op de voorgaande twee vragen, te geven voor toekomstig MD in het DZ? Hoewel de opdracht zich specifiek richt op MD in het DZ, zijn de meeste onderdelen voor MD in zijn algemeenheid van toepassing en dus ook zeker voor andere organisaties bruikbaar. Aangezien de opdracht eigenlijk uit drie aparte onderdelen bestaat, zijn de hoofdstukken zo geschreven dat zij nagenoeg onafhankelijk van elkaar te lezen zijn. Dit betekent dat er soms enige herhaling in de tekst zit. Het voordeel is echter dat een lezer die alleen geïnteresseerd is in de evaluatie van MD trajecten (hoofdstuk 2), of alleen in trends en ontwikkelingen (hoofdstuk 3), of juist in aanbevelingen voor de toekomst (hoofdstuk 5) zich kan beperken tot het betreffende hoofdstuk. 12 MANAGEMENT DEVELOPMENT IN HET DEVENTER ZIEKENHUIS

13 In het eerste hoofdstuk staat de afstudeeropdracht zelf en de context waarin die plaatsvindt centraal. Het hoofdstuk begint met een schets van algemene ontwikkelingen in de zorg, gevolgd door een beschrijving van specifieke ontwikkelingen in het DZ. Daarna wordt het huidige MD traject toegelicht. Het hoofdstuk besluit met een beschrijving van de afstudeeropdracht. Het tweede hoofdstuk richt zich op de evaluatie van het huidige MD traject in het DZ. Inzicht krijgen in de effecten op de werkplek en voor de organisatie is geen sinecure. Er is gebruik gemaakt van verschillende evaluatiemethoden en informatiebronnen. Dit brede palet zorgde voor een goed inzicht in de doorgemaakte ontwikkelingen in het DZ. Vanuit conclusies wordt een doorkijk naar de toekomst gegeven. Het hoofdstuk besluit met een evaluatie van de evaluatie. Na de evaluatie volgt een literatuurstudie naar trends en ontwikkelingen op het gebied van MD. Op basis van zeven vragen geeft hoofdstuk 3 een zo breed mogelijk overzicht van MD. De vraag, hoe richt je MD in, zodanig dat het (leer)rendement zo groot mogelijk is, staat centraal. In hoofdstuk 4 worden de zeven vragen uit het voorgaande hoofdstuk opnieuw beantwoord, maar dan specifiek voor het DZ. In dat hoofdstuk komen de evaluatie en de literatuurstudie bij elkaar. Daarin worden aanbevelingen voor de toekomst gegeven. In hoofdstuk vijf, het laatste hoofdstuk, worden concrete ideeën voor toekomstig MD beschreven. Vanuit een top tien van aanbevelingen volgen ideeën voor de verdere ontwikkeling van huidige leidinggevenden. Deze groep heeft dus het huidige MD traject reeds afgerond. Vervolgens wordt een plan gepresenteerd voor de ontwikkeling van nieuwe aanwas, nieuwe leidinggevenden die het DZ aantrekt en potentials. De afstudeerscriptie besluit met een korte reflectie op het organiseren van leren. De volgorde in deze afstudeeropdracht is anders dan gebruikelijk. Meestal start een afstudeeropdracht met een literatuurstudie en vormt dat het vertrekpunt voor aanbevelingen en een (her)ontwerp en besluit de opdracht met een evaluatie. In het DZ was het MD traject echter al vormgegeven en lag voor deze opdracht het startpunt bij de evaluatie. Het DZ wilde weten wat het MD traject had opgeleverd en hoe er in de toekomst het best een vervolg gegeven kon worden aan MD. Het proces volgt de leercyclus van Kolb (1976) en start bij de concrete ervaring, namelijk: het huidige MD traject. De reflectie daarop is de evaluatie van dat traject. De ontwikkeling van abstracte concepten en generalisaties krijgt vorm in de conclusies en aanbevelingen. Voor het testen van concepten in nieuwe situaties worden hele concrete aanknopingspunten gegeven in het laatste hoofdstuk, toekomstig MD. INLEIDING 13

14 14 MANAGEMENT DEVELOPMENT IN HET DEVENTER ZIEKENHUIS

15 1 Aanleiding en vraagstelling Het DZ rondt het huidige MD traject af en wil graag weten wat dat traject heeft opgeleverd. Daarnaast wil het ook in de toekomst graag ontwikkelingsmogelijkheden voor (nieuwe) leidinggevenden bieden, maar weet nog niet op welke manier. De afstudeeropdracht richt zich op het geven van aanbevelingen voor toekomstig MD in het DZ. De aanbevelingen komen tot stand op basis van een evaluatie van het huidige MD traject en een literatuurstudie naar MD. In dit hoofdstuk wordt beschreven wat de opdracht precies behelst en in welke context die opdracht plaatsvindt. Het MD traject speelt zich af in een algemeen ziekenhuis, het DZ. In dit hoofdstuk komen daarom eerst de belangrijkste algemene maatschappelijke ontwikkelingen aan bod die van invloed zijn op de zorgverlening in Nederland. Daarna wordt ingegaan op het DZ en hoe men met leren en opleiden omgaat in het DZ. Dan volgt een toelichting op het huidige MD traject. Vanuit de geschetste context wordt tot slot de afstudeeropdracht verder toegelicht Zorgverlening en maatschappelijke ontwikkelingen De zorg komt de laatste decennia steeds meer onder druk te staan. De vergrijzing neemt onverminderd toe, waardoor de zorgvragen zich blijven uitbreiden. Zowel de hoeveelheid zorgvragen, als de intensiteit in de zorgbehoefte groeit ten gevolge van de vergrijzing. Een andere toename is te zien in de onderzoeks- en behandelmogelijkheden. Ethische discussies, waarin men ingaat op de vraag of al deze mogelijkheden voor een ieder beschikbaar moeten zijn, laaien op. Deze ontwikkelingen zorgen voor een enorme stijging van de gezondheidszorguitgaven. Er ontstaat een noodzaak tot efficiëntere zorg en het in toenemende mate maken van keuzes in de zorg. De eerste lijnszorg (huisartsen, thuiszorg, etc.) voert steeds meer specialistische zorg uit en krijgt de rol van poortwachter tot geavanceerde zorg in medisch specialistische centra. AANLEIDING EN VRAAGSTELLING 15

16 Een heel andere maatschappelijke ontwikkeling die van invloed is op de zorgverlening, is het feit dat men steeds mondiger wordt. Het opleidingsniveau neemt toe en mensen zijn door de huidige media uitvoeriger en beter geïnformeerd. Mensen verwachten niet meer alleen kwalitatief hoogstaande medisch technische zorg, maar ook goede begeleiding en informatievoorziening. Bovendien verplicht de wetgeving daar steeds meer toe, bijvoorbeeld met de wet geneeskundige behandelingsovereenkomst. Die wet verplicht zorgverleners tot het goed informeren van hun cliënten, zodanig dat de cliënt zelf een keuze kan maken voor een behandeling. Bij contact met verschillende zorgverleners willen mensen niet steeds opnieuw hun verhaal vertellen, ze verwachten dat de zorgverleners onderling zorgdragen voor een goede afstemming. Verder willen mensen niet onnodig vaak voor kleine onderzoeken en ingrepen terug hoeven komen naar het ziekenhuis en ze willen direct worden geholpen. Wachttijden voor ingrepen zijn openbaar. De nieuwe zorgconsument kiest bewust voor een zorginstantie op basis van wachttijden, ervaringen met die instanties en verhalen daarover. Er ontstaat steeds meer marktwerking in de zorg Het Deventer Ziekenhuis Al die ontwikkelingen noodzaken tot andere zorgverlening in alle geledingen van de zorg, dus ook voor algemene ziekenhuizen. Het DZ is een regionaal ziekenhuis met ambitie. Het wil een modern, aantrekkelijk, financieel gezond opleidingsziekenhuis zijn dat uitstekende medisch specialistische zorg verleent. Die zorg moet zijn afgestemd op de wens en de behoefte van de inwoners in de regio Salland en omgeving, zodat zoveel mogelijk personen uit de regio (blijven) kiezen voor het DZ. Dit vraagt in ieder geval om het aansluiten bij en het inspelen op de eerder genoemde ontwikkelingen in de zorg en maatschappij. Voor de continuïteit van het DZ is het volgende van belang: behoud of stijging van het marktaandeel; samenwerking met andere zorgaanbieders; wachtlijsten die korter zijn dan het landelijk gemiddelde; beperking van de uitstroom van cliënten/patiënten naar andere ziekenhuizen; een kostendekkende exploitatie. (Missie Deventer Ziekenhuis, 2001) Het realiseren van die doelstellingen vraagt een ander ziekenhuis dan het klassieke one size fits all. In die ziekenhuizen worden patiënten met een ernstige vorm van kanker en patiënten voor een eenvoudige controle op hetzelfde spreekuur gezien. Voor beide patiënten is evenveel tijd gereserveerd en is hetzelfde personeel aanwezig. De zorgbehoefte van 16 MANAGEMENT DEVELOPMENT IN HET DEVENTER ZIEKENHUIS

17 beide patiënten verschilt echter wezenlijk. Het DZ vertaalt in de toekomst de verschillen in zorgvragen van deze patiëntengroepen beter in de te verlenen zorg, bouw en organisatie. (Maljers, 1999) Het DZ wil de zorg- en organisatievernieuwing ruim voor het betrekken van de nieuwbouw in 2007 gerealiseerd hebben. Van origine was het ziekenhuis ingericht naar specialismen en een duidelijke scheiding tussen het klinische en poliklinische deel. In de toekomst wordt het ziekenhuis ingericht naar de vraag en behoefte van de patiënt en de verwijzend arts. Het DZ onderscheidt daarbij vier patiëntenstromen, die qua sfeer, organisatie, planbaarheid en de relatie met verwijzers en vervolgzorg wezenlijk verschillen. De vier patiëntenstromen zijn: Acute zorg: zorg die levensbedreigend is en geen uitstel duldt. Urgente zorg: zorg waarvoor ingrijpen binnen enkele uren vereist is. Electieve zorg: zorg die gepland kan worden en eindig is (dat wil zeggen, niet chronisch). Chronische zorg: zorg waarbij een langdurige (meer dan zes maanden) relatie wordt aangegaan. Naast de zorg- en organistievernieuwing draagt de nieuwbouw bij aan het realiseren van een procesgerichte organisatie, waarin de vraag van de klant centraal staat. Echter om daadwerkelijk de vraag van de klant centraal te stellen dient vooral de organisatiecultuur te veranderen. Het DZ wil een open, platte, innovatieve en creatieve organisatie zijn, waarin medewerkers in staat worden gesteld hun eigen werkomgeving mede vorm te geven. Klant- en resultaatgerichtheid zijn sleutelbegrippen. Dit alles vraagt van medewerkers dat zij initiatieven nemen, van fouten leren, concrete afspraken maken en elkaar daarop aanspreken (Derksen, Geerdink & Rondeel, 2003) Leren en opleiden in het DZ Het nieuwe Deventer Ziekenhuis vraaggestuurd in leren en opleiden (Hoogeveen & Geerdink, 2002), begint met de melding dat het DZ een lange traditie heeft als opleidingsziekenhuis en dat ook in de toekomst opleiden een hoofdpijler blijft. Er zijn drie belangrijke redenen waarom er zoveel waarde aan de opleidingsfunctie wordt gehecht: opleiden stimuleert de kwaliteit van zorg; opleiden stimuleert vernieuwing; en opleiden is wervend. De visie op leren en opleiden in het DZ luidt: Opleiden is het bewust en gericht op gang brengen van leerprocessen die leiden tot een verandering in het gedrag van de medewerker, groep of organisatie. Die verandering is gericht op het realiseren van de doelen van het ziekenhuis én de persoonlijke doelen van de medewerker(s). (Hoogeveen & Geerdink, 2002, p. 5) Er worden verschillende mogelijkheden van leren en opleiden AANLEIDING EN VRAAGSTELLING 17

18 genoemd als: beroepsopleidingen, cursussen, intervisie, werkconferenties en individuele coaching. De werkplek wordt gezien als een krachtige leeromgeving. Van origine is er in het DZ veel aandacht voor de medisch specialistische en (specialistische) verpleegkundige opleidingen. Dit is ook niet verwonderlijk omdat de operationele kern van de organisatie grotendeels uit medisch specialisten en verpleegkundigen bestaat. Weggeman (1995) noemt het ziekenhuis een kennisintensieve organisatie, omdat de operationele kern uit professionals bestaat die veel aandacht besteden aan het vergaren, ontwikkelen en toepassen van kennis. Het huidige DZ wil echter ontwikkelingsmogelijkheden bieden voor al haar medewerkers, dus ook de niet professionals. Het DZ bestaat uit organisatieonderdelen die qua werkzaamheden en manier van organiseren van werkzaamheden erg van elkaar verschillen. Uitgaande van de typologie van van Mintzberg (1983) varieert dat van een afdeling huishouding waar het werk nog overwegend vanuit machinebureaucratische principes is georganiseerd, tot specialistenmaatschappen die het werk vanuit professioneel bureaucratische principes organiseren, tot stafafdelingen die meer lijken op een adhocratie. Van der Krogt (1990) beschrijft dat elk van die drie organisatietypen om een ander leeraanbod en andere organisatie van de leerfunctie vraagt. In de machinebureaucratie wordt het leeraanbod gedomineerd door leren off-the-job en men ziet leren als een voorbereiding op het werk. De organisatie van de leerfunctie ligt bij een stafafdeling opleidingen. In de professionele bureaucratie vindt meer leren on-the-job plaats. De deskundigheid wordt van buiten de instelling gehaald. De verantwoordelijkheid voor leren ligt bij de professionals zelf, een opleidingsafdeling heeft een faciliterende functie. In een adhocratie wordt vooral in projectgroepen van en met elkaar geleerd. Leren en opleiden zijn een vanzelfsprekend onderdeel van het werk. Van der Krogt pleit voor een goede aansluiting tussen het leeraanbod en de organisatie van de leerfunctie met het type organisatie. Kortom: het leeraanbod en de organisatie daarvan dienen in het DZ divers te zijn Management Development In het strategisch beleidsplan stelt het DZ zich ten doel een sterk middenkader te ontwikkelen met duidelijk omschreven verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De huidige leidinggevenden worden als spil gezien in het ontwerpen en realiseren van het nieuwe DZ. De leidinggevenden zelf hadden het idee dat zij over onvoldoende kennis en vaardigheden beschikten om het nieuwe DZ te realiseren. De directie en het MT onderschreven dat. Toen is er een MD traject ontwikkeld dat de huidige leiding- 18 MANAGEMENT DEVELOPMENT IN HET DEVENTER ZIEKENHUIS

19 gevenden en potentials in staat zou stellen de (toekomstig) gevraagde competenties te ontwikkelen, zodat zij gezamenlijk het nieuwe DZ kunnen vormgeven. Doelen en doelgroep van het huidige MD traject Het in 2001 ontwikkelde MD traject voor huidige (directie tot en met teamleiders) en potentiële leidinggevenden is het voertuig voor de organisatieen zorgvernieuwing die het DZ voorstaat. Het MD traject gaat hand in hand met de zorg- en organisatieontwikkeling. De doelen zijn als volgt omschreven: Managers verwerven bekwaamheden om vorm te geven aan de beoogde vernieuwingen in het DZ: - managers hebben een goed beeld van de op handen zijnde zorgvernieuwing en organisatieverandering en zij voelen zich hierbij sterk betrokken (draagvlak); - managers hebben helder zicht op de nieuwe werksituatie; - managers begrijpen welke eisen de nieuwe werksituatie aan hen zelf stelt en kunnen inschatten in hoeverre ze daaraan voldoen en waar ontwikkelpunten liggen; - managers verwerven bekwaamheden om nu en in de toekomst visies op organisatievernieuwing te vertalen in concrete plannen. Managers verwerven bekwaamheden om de voorgenomen zorgvernieuwing en organisatieverandering te realiseren en goed te functioneren in het nieuwe DZ: - managers zijn voorbereid op hun rol in de nieuwe werksituatie en beschikken over de bekwaamheden daarin blijvend succesvol te functioneren. Managers ontwikkelen het vermogen om in een dynamische omgeving zichzelf te blijven ontwikkelen en medewerkers bij hun ontwikkeling te ondersteunen: - managers beschikken over de bekwaamheden om hun eigen leerproces (nu en in de toekomst) vorm te geven en te sturen; - managers beschikken daarmee tevens over de bekwaamheden om de leerprocessen van hun medewerkers (later) mede vorm te geven. (Keursten, Rondeel, Sprenger & Tjepkema, 2001) Uitgangspunten van het huidige MD traject In een klankbordgroep MD 1 is allereerst gediscussieerd over de zeven vragen die door Williams en Paauwe (1999) zijn beschreven. Die vragen gaan over: wat is MD; van wie is MD; wat moet er worden geleerd; wanneer; beheerst kunstmatig of ongecontroleerd chaotisch; afzonderlijk of geïntegreerd; en AANLEIDING EN VRAAGSTELLING 19

20 wat maakt het eigenlijk uit. Op basis van die discussie zijn door de klankbordgroep de volgende uitgangspunten voor MD in het DZ geformuleerd: De Visie en Missie van het DZ, maar ook Het nieuwe Deventer Ziekenhuis: vraaggestuurd in zorg, organisatie en bouw, de besturingsfilosofie en het strategische beleidsplan zijn de basis. MD is een ontwikkelproces, net als de zorg- en organisatievernieuwing van het DZ. Stap voor stap wordt het nader ingevuld en geconcretiseerd. De zorg-, organisatie- en managementontwikkeling lopen parallel en dienen goed op elkaar te worden afgestemd. MD dient leidinggevenden te ondersteunen om aan de zorg- en organisatieontwikkeling invulling te geven. Wat moet worden geleerd hangt af van de doelgroep. In het DZ richt MD zich op hoger- (directie en sectorhoofden), middenkader (afdelingshoofden en teamleiders) en potentials (medewerkers die op termijn leidinggevende kunnen worden). De rol en functie van de managers moet nader worden geëxpliciteerd. Op dit moment zijn resultaatgerichtheid, klantgerichtheid, (decentrale) verantwoordelijkheid, coach, innovator etc. ontwikkelingsbegrippen die gehanteerd worden, maar deze moeten worden geconcretiseerd. Het MD traject kent een collectief deel, maar zeker ook een individueel deel (persoonlijk ontwikkelingsplan, zelfsturing). Het traject is maatwerk en er wordt uitgegaan van individuele leer- en ontwikkelingsbehoeften. Het MD traject is het meest effectief als er een noodzaak tot leren is! Dit betekent dat MD moet aansluiten bij de (toekomstige) werksituatie van de leidinggevende. Er wordt uitgegaan van de meest effectieve leervormen voor datgene wat geleerd moet worden, waarbij de werkplek de krachtigste leeromgeving is. Het rendement van trainingen/cursussen is veelal laag en MD moet dan ook gebaseerd zijn op real life trajecten. Dan is het praktijkgericht, toepassingsgericht en dus ook effectief. Leidinggevenden krijgen in principe de kans zich te ontwikkelen, daarnaast is er aandacht voor potentieel. Op basis van deze door de klankbordgroep MD geformuleerde uitgangspunten, die in willekeurige volgorde beschreven zijn, is het huidige MD traject ontwikkeld. De verantwoording voor het ontwikkelen en uitvoeren van het MD traject ligt bij het DZ. Het DZ wordt in dat proces ondersteund door een externe partner, Kessels & Smit the learning company. Die ondersteuning richt zich op het vergroten van de kennis en vaardigheden in het DZ, zodat zij in de toekomst zelf de expertise in huis heeft. De externe adviseurs moeten zichzelf dus eigenlijk gaandeweg het traject overbodig maken. 20 MANAGEMENT DEVELOPMENT IN HET DEVENTER ZIEKENHUIS

21 Opzet huidige MD traject De eerste stap in het ontwerpen van het MD traject was het ontwikkelen van een gemeenschappelijk beeld over de toekomstigen leidinggevenden in het DZ. Met input van een grote afvaardiging (circa 60 medewerkers), uit alle geledingen van het DZ zijn competentieprofielen (zie bijlage 2, voor een voorbeeld van de comptentiebeschrijvingen) ontwikkeld voor operationeel- en clustermanagers. In tweede instantie zijn eveneens profielen ontwikkeld voor het MT en directie. Het MD traject moest ontwikkelingsmogelijkheden bieden voor alle beschreven competenties. Deelname aan het MD traject is bepaald in een deelnamegesprek. Alle huidige leidinggevenden en belangstellende potentiële kandidaten hebben een gesprek gevoerd met hun manager, een collega manager en een personeelsadviseur. Het competentieprofiel was bewerkt tot een (zelf)diagnose-instrument en vormde de basis voor dat gesprek. Het deelnamegesprek diende te resulteren in de uitspraak of iemand wel of niet kon deelnemen aan het MD traject. Als iemand kon deelnemen werden er afspraken gemaakt over de te ontwikkelen competenties. Als iemand niet kon deelnemen aan het MD traject werden er eventueel wel ontwikkelafspraken gemaakt, die konden worden opgenomen in het reguliere systeem van jaargesprekken. Het huidige MD traject bestaat uit twee fasen. In de eerste fase staat de persoonlijke ontwikkeling centraal en in de tweede fase staat de organisatieontwikkeling meer centraal (zie fig. 1.1). De deelnemers kunnen uit een menukaart een eigen MD menu samenstellen. Dat wil zeggen dat ze voor het ontwikkelen van hun competenties gebruik kunnen maken van vier leervormen: zelfstudie, individuele coaching, workshops en het leerteam. Afhankelijk van de persoonlijke leervragen en leerstijl kan een deelnemer zijn eigen MD traject vormgeven. Om het MD traject beheersbaar te houden en de deelnemers te stimuleren bewuste keuzes te maken, hebben zij een persoonlijk MD budget gekregen in de vorm van te besteden eenheden. Hieronder volgt een korte beschrijving van de verschillende leervormen waarvan de MD deelnemers gebruik konden maken. Zelfstudie De deelnemer kan middels zelfstudie, naar eigen behoefte en op een moment dat het hem goed uitkomt, zijn kennis actualiseren en/of verdiepen. De deelnemer kan daarvoor gebruikmaken van alle informatie die in syllabi en boeken ter ondersteuning voor de workshops wordt aangereikt. Leerteams In de eerste fase van het MD traject zijn alle deelnemers ingedeeld in een leerteam. Elk leerteam bestaat uit circa vijf deelnemers met hetzelfde AANLEIDING EN VRAAGSTELLING 21

22 Fase 1 Fase 2 projecten coaching coaching Startbijeenkomst zelfstudie leerteams workshops thema s voor vernieuwing Tussenbalans voortgang POP MT kiest vernieuwingsthema s projectplannen schrijven vaststellen projectplannen zelfstudie leerteams workshops Vaststellen leerresultaten Persoonlijke ontwikkeling Organisatie ontwikkeling Figuur 1.1. De invulling en fasering van het MD traject perspectief en wordt begeleid door een procesbegeleider. Het doel van het leerteam is dat deelnemers elkaar helpen tijdens het leerproces en experimenteren met competenties die voor hun nieuwe rol belangrijk zijn. Vernieuwingsteams In de tweede fase van het MD traject verdwijnt het leerteam en komt daar het vernieuwingsteam voor in de plaats. De deelnemers stellen deze teams zelf samen. De deelnemers van de vernieuwingsteams hebben als opdracht elkaar te helpen in de realisatie van de projecten en de persoonlijke leerdoelen. Het vernieuwingsteam kan voor begeleiding een beroep doen op procesbegeleiders of inhoudelijk deskundigen. Begeleiding is in deze fase dus vraaggestuurd. Coaching Een coach geeft individuele ondersteuning bij het ontwikkelen van specifieke competenties door middel van individuele coachingsgesprekken. De coach is een deskundige op het gebied van de leervraag van de MD deelnemer en vaardig in het coachen. Workshops De workshops zijn een collectieve leervorm die zich richt op inhoudelijke verdieping en het toepassen van kennis en vaardigheden. De eigen werkpraktijk en daarmee samenhangende leervragen zijn in elke workshop de leidraad. De workshops zijn onderverdeeld in drie thema s: 22 MANAGEMENT DEVELOPMENT IN HET DEVENTER ZIEKENHUIS

23 1. communiceren en coachen, 2. resultaatgericht managen en 3. inspireren en vormgeven aan de toekomst. Resultaten uit een tussenevaluatie Nadat de eerste deelnemersgroep vijf maanden bezig was met het MD traject is er een tussenevaluatie uitgevoerd. De belangrijkste resultaten daarvan worden hier op een rij gezet: De deelnemers zijn erg positief over de workshops en de individuele coaching. Zelfstudie komt niet echt uit de verf, dit is moeilijk te plannen voor de deelnemers. Vanuit de acht leerteams komen er uit twee leerteams zowel positieve als negatieve reacties, de andere zes zijn alleen maar positief. De deelnemers zijn tevreden over de syllabi, de begeleiding en de tijdsduur van de leeractiviteiten. Men vraagt zich af of het niveau van clustermanager voldoende uit de verf komt in de leeractiviteiten. De deelnemers vinden de vrijblijvendheid te groot. Men wordt bijvoorbeeld niet aangesproken als men niet komt opdagen bij workshops, of zich niet heeft voorbereid. De deelnemers zijn overwegend positief over het traject. Ondanks dat twijfelen zij of ze voldoende kunnen werken aan het niveau van clustermanager. Bij alle leeractiviteiten staat de eigen inbreng centraal en vanuit de huidige situatie is dat nog zelden een inbreng op clusterniveau. In de tweede fase, waar de deelnemers op dat moment nog niet aan waren begonnen worden zij wel in hun dagelijkse werk met situaties op clusterniveau geconfronteerd. Verder valt op dat de deelnemers het traject te vrijblijvend vinden. Elkaar aanspreken en feedback geven is één van de competenties uit de profielen, maar schijnbaar heeft men zich dit nog niet eigen gemaakt. Tevens schemert hierin door dat een ander dan de deelnemer zelf verantwoordelijk is voor het MD traject De opdracht De ontwikkeling van het huidige MD traject is gestart in Het traject is gaandeweg in de afgelopen jaren vormgegeven met als belangrijkste doel: de huidige leidinggevenden verwerven de competenties die zij nodig hebben om het nieuwe DZ vorm te geven en in dat nieuwe DZ te kunnen functioneren. De vormgeving van het nieuwe DZ is in volle gang en dient rond eind 2005, ruim voor het betrekken van de nieuwbouw, voor een groot deel gerealiseerd te zijn. De eerste groep MD deelnemers heeft inmiddels het traject afgerond. Het DZ is benieuwd of het traject AANLEIDING EN VRAAGSTELLING 23

24 heeft geleid tot de gewenste resultaten en of het de investering waard is geweest. Daarnaast wil het DZ weten of de huidige leidinggevenden, na afronding van het MD traject, nog ontwikkelingsbehoeften hebben waar in de toekomst aandacht aan moet worden besteed. De doorstroom van medewerkers zorgt ervoor dat er ook in de toekomst voor nieuwe leidinggevenden behoefte is aan ontwikkelingsmogelijkheden. De opdrachtomschrijving De opdracht bestaat uit drie onderdelen. Het eerste deel van de opdracht behelst de evaluatie van het huidige MD traject. Het DZ wil weten wat het MD traject heeft opgeleverd. Kortom: er dient een effectevaluatie uitgevoerd te worden. Het huidige MD traject moest leiden tot zichtbare resultaten op de werkplek en op organisatieniveau tot daadwerkelijke zorg- en organisatieontwikkeling. Een effectevaluatie betekent daarom een evaluatie op werkgedrag- en organisatieniveau, twee van de vier niveaus van Kirkpatrick (1994). De evaluatie is enerzijds summatief, het opmaken van een eindbalans. Anderzijds wordt gevraagd na te gaan welke ontwikkelingsmogelijkheden het best in de toekomst kunnen worden geboden, dus er zit eveneens een formatief aspect in de evaluatie (Kuiper, Nieveen, Schopman & Visscher, 2000). Het tweede deel van de opdracht betreft een literatuurstudie naar trends en ontwikkelingen op het gebied van MD. Bij het ontwerpen van het huidige MD traject is vooral uitgegaan van de visie op leren en opleiden die het DZ hanteert en algemene principes over leren. De belangrijkste uitgangspunten waren: leren zo dicht mogelijk bij de werkplek, leren zowel individueel als gezamenlijk, leren op verschillende manieren zodat wordt aangesloten bij verschillende leerstijlen en voorkeuren en tot slot ieder stelt op basis van persoonlijke behoeften een eigen programma samen. In het kader van deze opdracht is de vraag ontstaan om het huidige MD traject kritisch te bekijken in het licht van trends en ontwikkelingen op het gebied van MD. Tevens dient de literatuurstudie om aanbevelingen te doen voor de toekomst. Aanbevelingen doen over ontwikkelingsmogelijkheden voor (aankomend) leidinggevenden is het derde en laatste onderdeel van mijn afstudeeropdracht. De evaluatie en literatuurstudie geven input voor die aanbevelingen. Naar de toekomst toe kunnen drie doelgroepen worden onderscheiden. Ten eerste de huidige leidinggevenden. Zij hebben reeds het MD traject doorlopen, maar hebben mogelijk toch nog ontwikkelingsbehoeften. Ten tweede nieuwe leidinggevenden in het DZ. Dit kunnen leidinggevenden zijn die van buiten het DZ komen, maar ook potentials uit het huidige MD traject. De derde groep betreft nieuwe potentials. Nieuwe aanwas bestaat dus uit een grote diversiteit. Bijvoorbeeld leiding- 24 MANAGEMENT DEVELOPMENT IN HET DEVENTER ZIEKENHUIS

25 gevenden die van buiten het DZ komen met reeds veel ervaring als leidinggevende, tot medewerkers die nog moeten starten met het geven van leiding. De leerbehoeften, instroommomenten en aantallen kunnen erg verschillen. Dit betekent dat er in de toekomst, niet meer zoals in het huidige MD traject, leeractiviteiten aangeboden kunnen worden aan redelijk homogene groepen. Bijvoorbeeld de workshops, leerteams en vernieuwingsteams. De ontwikkelingsmogelijkheden in de toekomst dienen er dus zeer waarschijnlijk anders uit te zien dan die uit het huidige MD traject. De vragen waarop deze afstudeeropdracht een antwoord dient te geven, onderverdeeld naar de drie onderdelen van de opdracht, zijn: 1. De evaluatie: Wat heeft het huidige MD traject opgeleverd voor het DZ, zowel in het dagelijkse werk als voor de organisatie in zijn totaliteit? Wat was succesvol in het MD traject en wat niet, of minder en waarom? Welke ontwikkelingsbehoefte hebben de huidige deelnemers na afronding van het MD traject nog? 2. De literatuurstudie: Wat zijn trends en ontwikkelingen op het gebied van MD? Wat kunnen die trends en ontwikkelingen betekenen voor MD in het DZ, voor het huidige traject en toekomstige ontwikkelingsmogelijkheden? 3. De toekomst: Hoe kan het DZ effectieve (zichtbare resultaten in het werk en voor de organisatie) en efficiënte (tegen de laagste kosten) ontwikkelingsmogelijkheden bieden aan de huidige leidinggevenden en nieuwe aanwas? 1 De klankbordgroep bestaat uit: drie MT-leden, een afgevaardigde van de medische staf, een personeelsadviseur, een afgevaardigde van de OR, twee leidinggevenden op middenkaderniveau, een opleidingsadviseur uit het ontwerpteam en de projectleider MD (voorzitter). AANLEIDING EN VRAAGSTELLING 25

26 26 MANAGEMENT DEVELOPMENT IN HET DEVENTER ZIEKENHUIS

27 2 Evalueren van het MD traject De van Dale on-line (2003) omschrijft evalueren als: waarderen, beoordelen. Evalueren is een systematische activiteit die wordt gepland, uitgevoerd en gerapporteerd met het oog op het helpen van een bepaalde groep bij het beoordelen of verbeteren van de waarde van een object (Carleer, 1992a, p. 241). Een professionele evaluatie wordt volgens Kuiper, Nieveen, Schopman & Visser (2000) systematisch uitgevoerd. Dit betekent volgens de auteurs, een waardeoordeel geven op basis van heldere en eenduidige criteria en adequaat gekozen en toegepaste evaluatiemethoden. De criteria en methoden moeten toegankelijk zijn voor derden. Kortom: evalueren is het op systematische wijze vormen van een waardeoordeel. Over evalueren van leertrajecten is veel geschreven. Toch blijkt het vaststellen van wat MD trajecten opleveren nog maar weinig plaats te vinden (Haak, Jansen & Mul, 1998; de Lint & Genen, 2002). Evaluaties komen vaak niet verder dan het vaststellen van cursisttevredenheid. Mumford (2003) noemt daar de volgende redenen voor: afwezigheid van duidelijke doelen, gebrek aan interesse bij managers en trainers en de moeilijkheidsgraad van een effectevaluatie. Dit laatste, het daadwerkelijk toeschrijven van effecten aan een leertraject, is de uitdaging van deze opdracht. Aangezien een effectevaluatie moeilijk is, ben ik gestart met een literatuurstudie naar evalueren. Er hangen immers veel factoren samen met de effecten van een twee jaar durend leertraject. Hoe zet je een evaluatie op, zodat je inzicht krijgt in de echte effecten van het MD traject? Dit was voor mij de centrale vraag in de zoektocht naar literatuur over evalueren. Dit hoofdstuk richt zich vooral op de daadwerkelijke evaluatie van het MD traject in het DZ, daarom is aanvullende informatie uit de literatuurstudie als bijlage 3 opgenomen. Dit biedt tevens een verantwoording van een aantal keuzes die ik heb gemaakt. EVALUEREN VAN HET MD TRAJECT 27

28 Het hoofdstuk begint met een korte verkenning wat evalueren in dit geval is en waar de evaluatie antwoord op moet geven. Daarna volgt uitleg over de aanpak en de opzet van de evaluatie en de manier van data verzamelen en verwerken. Dan is het tijd voor datgene waar het allemaal om begonnen is, de uitkomsten van de evaluatie. Vanuit de resultaten worden conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan. Het hoofdstuk besluit met de laatste stap die de cirkel rondmaakt, evalueren van de evaluatie Wat evalueren? Het huidige MD traject is het object van evaluatie. Het object bestaat concreet uit: de doelen en uitgangspunten van het MD traject (zie hoofdstuk 1), de competentieprofielen en het MD traject zelf bestaande uit vier leeractiviteiten (zelfstudie, workshops, leerteams/vernieuwingsteams en individuele coaching). Het MD traject moest leiden tot zichtbaar resultaat op de werkplek en organisatievernieuwing. De evaluatie dient daarom in ieder geval inzicht te geven in de effecten op de werkplek en voor de organisatie. Dit zijn de niveau s drie en vier van Kirkpatrick(1994). De achterliggende veronderstelling is dat leren leidt tot toepassing van het geleerde op de werkplek en dat vervolgens leidt tot resultaten voor de organisatie (zie fig. 2.1). Vooral de directie als formele opdrachtgever van het MD traject en het MT zijn geïnteresseerd in die informatie, maar natuurlijk ook de deelnemers, ontwerpers en de trainers-coaches van het MD traject. Leren k Toepassing k Organisatieop de werkplek resultaten Figuur 2.1. De effectketen van leren. Naast het vaststellen van een eindoordeel is er, zoals eerder genoemd sprake van twee formatieve aspecten. Voor de huidige deelnemers gaan we na of er een noodzaak is om nog aanvullende leeractiviteiten te ontwikkelen. Ten tweede gebruiken we het inzicht in de huidige ervaringen bij de vormgeving van toekomstige ontwikkelingsmogelijkheden voor nieuwe aanwas van leidinggevenden. Deze formatieve aspecten zijn voor de opdrachtgever en het MT van belang bij het maken van keuzes voor de toekomst en uiteraard voor de ontwerpers. 28 MANAGEMENT DEVELOPMENT IN HET DEVENTER ZIEKENHUIS

29 Betrokkenen en evaluatiedoelen De verschillende betrokkenen en belanghebbenden zijn: directie en MT; de deelnemers en hun leidinggevenden, die zelf ook weer deelnemer zijn en dus in een dubbelrol zitten; de ontwerpers en de trainers-coaches. De evaluatiedoelen zijn: Vaststellen van de effecten op drie niveaus: leer-, werkgedrag- en organisatieniveau. Vaststellen van een eventuele verdere ontwikkelingsnoodzaak bij de huidige deelnemers, opdat zij voldoende toegerust zijn voor het vormgeven van en functioneren in het nieuwe DZ. Input vergaren voor de vormgeving van toekomstige ontwikkelingsmogelijkheden voor nieuwe leidinggevenden (en eventueel potentials), zodanig dat zij zich op de meest effectieve (toepassing op de werkplek) en efficiënte (tegen de laagste kosten/tijdsinvestering) manier de benodigde competenties eigen kunnen maken. De beschreven betrokkenen en evaluatiedoelen zijn samen met de MD klankbordgroep en het MD ontwerpteam 2 vastgesteld. Al brainstormend heeft de klankbordgroep in deze fase eveneens aangegeven op welke vragen de evaluatie naar hun idee antwoord moet geven (zie de bijlage 4). Het ontwerpteam heeft nog het volgende doel toegevoegd: Evaluatie stimuleert tot reflectie op het leerproces en -product, waardoor nieuwe inzichten ontstaan die de individuele deelnemers verwerken in hun persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) en de klankbordgroep, opdrachtgever, MT en ontwerpers meenemen in het toekomstige MD. Evalueren als leerinterventie Het laatste doel past bij de opvatting dat leren een cyclisch proces is (Kolb, 1976). Dit vereist vier soorten vaardigheden die horen bij de vier stadia van dat proces (zie fig. 2.2). Eén van die vier vaardigheden is reflectie. De leercyclus kan op elke willekeurige plaats starten. Het is echter wel belangrijk dat alle vier de stadia worden doorlopen. De evaluatie stimuleert tot reflectie als zij de betrokkenen aanzet tot denken dat leidt tot nieuwe of scherpere inzichten die helpen bij het vervolgen van het leerproces. Als het lukt een evaluatie zo in te richten dat dit ook een leereffect heeft zijn de betrokkenen mogelijk extra gemotiveerd om te evalueren en wordt evalueren een logisch onderdeel van het leerproces. EVALUEREN VAN HET MD TRAJECT 29