Het psychologisch contract

Transcriptie

1 Reportage Het psychologisch contract Door Anne Fornoville-Dubois* Lang leve de geëngageerde medewerkers; maar hoe zit dat nu eigenlijk met hun psychologisch contract? Hoe kijken jongeren naar hun werkgever en staat dat onder druk in economisch moeilijkere tijden? Op weg naar een new career deal? Op 25 september 2012 had Vocap, de beroepsvereniging voor de organisatie-, consumenten- en arbeidspsychologen, dr. Tim Vantilborgh uitgenodigd voor een presentatie over het psychologisch contract. Tim Vantilborgh is licentiaat in de A&O-psychologie. Hij heeft een doctoraat behaald in maart 2012 over Het psychologisch contract van vrijwilligers. Hij is momenteel actief als post-doctoraal onderzoeker. Zijn onderzoeksinteresses gaan naar het psychologisch contract, de emoties en het vrijwilligerswerk. De theorie Wat is een psychologisch contract? Marissa Mayer, de nieuwe CEO van Yahoo, belooft alle werknemers van Yahoo in de Verenigde Staten een nieuwe smartphone van Apple, Samsung, Nokia of HTC. "Iedereen is erg blij", zegt een bron binnen het bedrijf... (Bron: /09/12) Het psychologisch contract is een ruilrelatie tussen de werknemers en hun organisatie: inspanningen (loyaliteit, overuren, basistaakvereisten...) in ruil voor beloningen (jobzekerheid, ontwikkelsmogelijkheden, fair loon...) bij de werknemers, waar de organisatie samengesteld is van een geheel van verschillende actoren die de organisatie vertegenwoordigen (bijvoorbeeld Manager, HR-department, CEO...). Het zijn verwachtingen en verplichtingen, vaak impliciet en subjectief (subjectief betekent niet zozeer de beloftes die de organisatie effectief maakt aan de werknemer, maar wel de beloftes die de werknemer waarneemt) en niet omschreven in een formeel contract. Het veronderstelt reciprociteit. De werknemers streven naar balans in hun psychologisch contract. Wat kunnen werknemers verwachten van hun organistatie? Volgens Herriot, Manning en Kidd (1997): 9,6 % van de werknemers en 8,3 % van de managers verwachten voldoende opleiding, eerlijkheid in de selectie, beoordeling, promotie en reduncancy procedures (respectievelijk 10,8% van de werknemers en 12,9% van de managers), tegemoetkoming aan persoonlijke en familiale behoeften (5,7% en 4,8%), raadpleging van werknemers over materies die hen aanbelangen (5,3% en 4,8%), discretie over hoe medewerkers hun werk doen (5,3 en 2,0%), menselijkheid, verantwoorde en ondersteunende houding (7,3% en 14,3%), erkenning voor speciale bijdragen (4,2% en 10,8%), veilig en sympathieke werkomgeving (15% en 8,7%), eerlijkheid bij toepassing van regels en discipline (5,4% en 4,2%), rechtvaardige verloning betreffende de interne en de externe markt (11,9% en 6,3%), voordeleneerlijkheid en consistentie (9,6% en 16,4%) en jobzekerheid (9.6%, 6,3%). En wat kunnen organisaties van hun werknemers verwachten? Dat ze hun uren kloppen (32,1% en 28,1%), dat hun werk behoorlijk uitvoeren in termen van kwantiteit en kwaliteit (19,4% en 22,3%), dat ze eerlijk zijn (15,2% en 16,9%) en loyaal (4,2% en 11,6%), dat ze de goederen en eigendommen van de organisatie respectvol behandelen (8,4% en 3,7%), dat ze zich correct gedragen en aankleden (10,5 % en 5,8 %) en dat ze verdergaan dan functieomschrijving wanneer het nodig is (10,1% en 11,6%). De lijst met verplichtingen is quasi eindeloos. Daarom is een typologie nodig: transactioneel, relationeel en balanced contract tegenover een ideologisch contract geven ons een taal om het psychologisch contract te omschrijven en te vergelijken.

2 Rousseau, 1995 (illustratie Vantilborgh) (illustratie Vantilborgh) Transactionneel contract Relationeel contract Intentie om de organisatie te verlaten: verhoogt verlaagt Job tevredenheid: verlaagt verhoogt Betrokkenheid: verlaagt verhoogt Overuren werken: verlaagt verhoogt Identificatie met de organisatie: verlaagt verhoogt Er is weinig onderzoek gebeurd over het balanced en ideologisch contract. Het is onduidelijk maar positieve verbanden zijn mogelijk. Hoe werkt een psychologisch contract? (illustratie Vantilborgh) Werk-gerelateerde ervaringen (bijvoorbeeld media), levensfasen (bijvoorbeeld kinderen krijgen), communicatie vanuit de organisatie (bijvoorbeeld door de lijnmanager), HR-praktijken (bijvoorbeeld tijdelijke contracten), collega s en individuele factoren (bijvoorbeeld persoonlijkheid) zijn factoren die de vorming van het psychologisch contract beïnvloeden:

3 (illustratie Vantilborgh) Incongruentie betekent dat beide partijen hebben andere verwachtingen en wordt in de hand gewerkt door culturele verschillen, complexiteit, ambiguïteit en gebrekkige communicatie. In geval van verzaken wordt de belofte bewust verbroken door een partij; het kan bedoeld (bijvoorbeeld slechte persoonlijke relatie tussen beide partijen) of onbedoeld zijn (bijvoorbeeld ten gevolge van economische crisis) of door fundamentele een attributiefout door de andere partij! Niet elke incongruentie of verzaking zal leiden tot een breuk. De kans op perceptie van een breuk is kleiner indien men weinig belang eraan hecht of indien men niet waakzaam is in het monitoren van breuken. Wanneer een breuk waargenomen wordt, volgt er een emotionele respons: Kwaadheid, woede, frustratie, angst... de negatieve emoties nemen toe; blijheid, hoop, interesse, trots... de positieve emoties nemen af. Maar, de attributie van de breuk bepaalt welke emoties men ervaart: indien de attributie van de breuk intern, controlleerbaar is: woede; extern, niet controlleerbaar is: sympathie; onverwacht, niet controlleerbaar: angst. Wetenschappelijke studies ondersteunen dat sterkere gevoelens van verraad aanwezig zijn indien de andere partij verantwoordelijk geacht wordt voor breuk (Conway & Briner, 2002) maar dat werknemers sneller de breuk aan interne redenen attribueren en managers aan externe redenen (Lester,Turnley, Bloodgood, & Bolino, 2002). Emoties zijn gelinkt aan bepaalde gedragingen: angst: hulpeloos, geïnhibeerd, vermijdend gedrag; woede: reactief, strijdvaardig gedrag; schaamte: vermijdend gedrag. Wetenschappelijk onderzoek door Zhao et al. in 2008 toont aan dat de gevolgen voor attitudes zich uiten door minder vertrouwen, tevredenheid, betrokkenheid, en een lagere intentie om te blijven en dat de gevolgen van gedragingen door een hogere turnover, minder organizational citizenship behavior en slechtere prestaties. Emotieregulatie bepaalt of mensen gevolggeven aan hun emoties. Ervaren emotie wordt niet vertoond: cognitief herkaderen van de breuk (via de moderatoren belang en waakzaamheid en attributie ) zorgt voor minder stress, terwijl emotie onderdrukken (= surface acting) voor stress zorgt. Men kan dus extern onbewogen blijven wanneer men een breuk ervaart! Hierna vindt u het meetinstrument van het psychologisch contract opgesteld door Bal, Vabtilborgh & Lamberts (2012): De volgende items omschrijven beloningen die je organisatie je kan geven. Gelieve voor elke item an te geven: a. In hoeverre je denkt dat je organisatie je dit item beloofd heeft (impliciet of expliciet) b. In hoeverre je denkt dat je organisatie je dit item verschaft heeft. Gebruik hiervoor een schaal van 1 (helemaal niet) tot 7 (in zeer grote mate). beloofd verkregen verschil - Promotie binnen de organisatie: - Kansen om me te profileren in de organisatie - Potentiële job opportuniteiten binnen de organisatie Som - De hoeveelheid loon - De verhouding van mijn verloning ten opzichte van anderen - Mijn totale remuneratie pakket Som De praktijk Hoe manage je een psychologisch contract? In UK, op HR-managers, is 36% actief bezig met het psychologisch contract te managen en 90% vindt het een nuttig concept maar er bestaan weinig wetenschappelijke studies.

4 Gaat men de inhoud of de breuk managen? Zowel de organisatie als de werknemer is betrokken partij... De inhoud van het contract (unilateraal) veranderen kan geleidelijk of plots, met aandacht voor vier fases in proces: het oude contract uitdagen, verandering voorbereiden, het nieuwe contract genereren, het nieuwe contract onderhouden. De communicatie van (nieuwe) beloften kan via HR-praktijken, reflectie (wie vertegenwoordigt de organisatie?), interne focusgroepen om actoren op één lijn te krijgen. Volgens Guest & Conway (2002), bedraagt de effectiviteit van HR-practice (in % organisaties): Jobcommunicatie: informele dagelijkse interacties 56%, training en ontwikkeling 53%, iindividuele doelstellingen 51%, prestatie beoordeling 51%, briefing door lijnmanagement 49%, team doelstellingen 31%. Recruitmentcommunicatie: aanwervingsproces 66%, inductie en initiele training 55%, handboek 46%, jobomschrijving 26%. Topdown communicatie: jaarlijkse vergadering met staf 34%, mission statement 27%. De (gevolgen van) breuk managen betekent het voorkomen van een breuk door perspective taking, jobrollen verduidelijken, deputizing, beloftes expliciet maken. Monitoren voor vroege tekenen van breuk kan door regelmatige surveys. Het is de taak van het lijnmanagement. EQ is van belang alsook aandacht voor emoties. Beloftes expliciet maken vermindert de kans op breuk door incongruentie, vergemakelijkt formatie en renegotiatie met tools als realistic job preview, inductieprogramma s, prestatie- en ontwikkelingsbeoordeling en dagelijkse interacties. Wat Prêt-à-Manger verwacht van medewerkers: redelijk hard werken, goed gevoel voor humor, genieten van heerlijk eten, vroeg beginnen en vroeg vertrekken. Wat werknemers kunnen verwachten van Prêt-à-Manger: zo veel betaald worden als we ons kunnen veroorloven (niet zo weinig als we kunnen), kosmopolitische sfeer als gevolg van diverse werknemersachtergronden, investeren in mensentraining en - ontwikkeling (in-store trainer) en dat de meeste managers kunnen groeien van binnenuit. De (gevolgen van) een breuk managen kan door in te spelen op de attributie van de breuk, de oorzaak van de breuk te communiceer. Inspelen op emotieregulatie kan via training van werknemers in het omgaan met emoties. Probeer surface acting te vermijden. Compensatie van de breuk kan onmiddelijk met andere beloningen en uitstel van beloning naar de toekomst. 2. A new career deal (?) en de financiële crisis Tussen 1980 e n 2000 is er verschuiving van de old deal naar de new deal gebeurd. De old deal was gekenmerkt door lange-termijn tewerkstelling, loyaliteit in ruil voor stabiliteit. Het was een relationeel contract. De new deal is gekenmerkt door korte-termijn tewerkstelling, employability, boundaryless career : het wordt een transactioneel of balanced contract. Globalisatie, recessie en herstructureringen zijn de oorzaken van die verschuiving. Boundaryless carreer betekent fysieke mobiliteit (bereid zijn te werken in een andere job, organisatie, land,...) en psychologische mobiliteit (bereid zijn om carrière te zien in termen van verticale mobiliteit). Volgens Dries, Pepermans en De Kerpel (2008) ambiëren de meeste Belgen echter nog een traditionele carrière. Er is bij jongeren echter wel een discrepantie tussen hun carrière preferentie en de reële carrière situatie. De huidige crisis versterkt echter de notie van boundaryless careers. Jongeren uit Spanje, Griekenland, Portugal... zoeken werk in België, Duitsland... Mensen zoeken werk in sectoren die relatief gespaard zijn gebleven van de crisis. Kortom: mensen passen hun verwachtingen aan; het heeft een invloed op het psychologisch contract. Onderzoek toont aan dat de crisis leidt tot andere verwachtingen bij studenten die afstuderen (De Hauw & De Vos, 2010). Work-life balans en werkatmosfeer zijn dalende verwachtingen. Job inhoud, training, carrière-ontwikkeling, financiële beloningen blijven hoog. Leeftijd en het psychologisch contract Leeftijd is gerelateerd aan de inhoud van het psychologisch contract, de manier waarop mensen omgaan met de psychologische contractbreuk en de balans in het psychologisch contract. Leeftijd en de inhoud van het psychologisch contract Veranderingen ten gevolge van leeftijd: Met het ouder worden veranderen de doelstellingen van mensen. Jongere werknemers hebben carrière-gerelateerde verwachtingen, transactionele verwachtingen, terwijl oudere werknemers zoeken bescherming van de huidige status en werkcondities. Leeftijd en psychologische contractbreuk Ouderen kunnen negatieve emoties beter plaatsen. Onderzoek door Bal et al. in 2008 toont aan dat het vertrouwen en de betrokkenheid van jongeren sterker afneemt wanneer hun psychologisch contract verbroken wordt en dat de tevredenheid van ouderen sterker afneemt wanneer hun psychologisch contract verbroken wordt. Balans in het psychologisch contract Als men de verhouding tussen de verplichtingen van de organisatie en de verplichtingen van de werknemer beschouwt, stelt men vast dat mensen trachten balans te zoeken (mutual-low of mutual-high obligations) maar, voor jongeren en ouderen kan imbalans gewenst zijn. Jongeren verkiezen organization over-obligation en ouderen verkiezen organization under-obligation.

5 (illustratie Vantilborgh) Blik op de toekomst Wat leeft er bij jullie? Wat is het belang van het psychologisch contract in de praktijk? Welke praktijken worden gebruikt om het te managen? Wat zijn momenteel uitdagingen voor het managen van het psychologisch contract? Vanuit de praktijk is er nood aan evidence-based management tools voor het psychologisch contract. En vanuit de academische wereld is er vraag naar samenwerking met organisaties om data te verzamelen... Wisselwerking onderzoek praktijk De huidige onderzoekslijnen zijn de volgende: rol van emotie in het proces van contract breuk, individuele verschillen in reacties op contract breuk, invloed van HR-processen op het tot stand komen van het psychologisch contract en breuk. Eyecatcher Het psychologisch contract is een ruilrelatie tussen de werknemers en hun organisatie: inspanningen (loyaliteit, overuren, basistaakvereisten...) in ruil voor beloningen (jobzekerheid, ontwikkelsmogelijkheden, fair loon...). Het zijn verwachtingen en verplichtingen, vaak impliciet, subjectief en niet omschreven in een formeel contract. Het veronderstelt reciprociteit. De werknemers streven naar balans in hun psychologisch contract. Kernwoorden Contracten emoties attributies - gedrag Résumé Le contrat psychologique n'est pas défini dans un contrat formel. Il s'agit d'une relation d'échange entre les travailleurs et leur organisation (service des ressources humaines, PDG...) ; il s agit d efforts (en termes de fidélité, d heures supplémentaires, d exigences du poste...) en échange de récompenses (sécurité de l'emploi, opportunités de développement, salaires équitables...). Ce sont des attentes et des obligations, souvent implicites et subjectives (subjectives signifie non les promesses que l'organisation fait au travailleur, mais celles que le travailleur perçoit). Les travailleurs cherchent que leur contrat psychologique soit en équilibre. Tim Vantilborgh a présenté la théorie, la pratique et l effet de la crise sur l évolution de la notion de contrat psychologique. Abstract The psychological contract is not defined in a formal contract. It is an exchange relationship between employees and their organization (human resources, CEO...); it's efforts (in terms of fidelity, overtime and job requirements ) in exchange for rewards (job security, development opportunities, fair wages...). These are the expectations and obligations, often implicit and subjective (subjective doesn t mean the promises that the organization does to the worker, but what the worker perceives ). Workers are looking for balance in their psychological contract. Tim Vantilborgh presented the theory, the practice and the effect of the crisis on the evolution of the concept of psychological contract. Referenties

6 Bal, P. M., De Lange, A. H., Jansen, P. G. W., & Van Der Velde, M. E. G. (2008). Psychological contract breach and job attitudes: A meta-analysis of age as a moderator. Journal of Vocational Behavior, 72(1), Conway, N., & Briner, R. B. (2002). A daily diary study of affective responses to psychological contract breach and exceeded promises. Journal of Organizational Behavior, 23(3), De Hauw, S., & De Vos, A. (2010). Millennials career perspective and psychological contract expectations: Does the recession lead to lowered expectations? Journal of Business and Psychology, 25(2), Guest, D., & Conway, N. (2002). Communicating the psychological contract: An employer perspective.human Resource Management Journal, 12(2), Herriot, P., Manning, W. E. G., & Kidd, J. M. (1997). The content of the psychological contract. BritishJournalofManagement, 8(2), Hess, N., & Jepsen, D. M. (2009). Career stage and generational differences in psychological contracts. Career Development International, 14(3), Isaksson, K., De Cuyper, N., Bernhard Oettel, C., & De Witte, H. (2010). The role of the formal employment contract in the range and fulfilment of the psychological contract: Testing a layered model. European Journal of Work and Organizational Psychology, 19(6), Lester, S. W., Turnley, W. H., Bloodgood, J. M., & Bolino, M. C. (2002). Not seeing eye to eye: Differences in supervisor and subordinate perceptions of and attributions for psychological contract breach. Journal of Organizational Behavior, 23(1), Lub, X., Bijvank, M. N., Bal, P. M., Blomme, R., & Schalk, R. (2012). Different or alike?: Exploring the psychological contract and commitment of different generations of hospitality workers. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 24(4), Montes, S. D., Rousseau, D. M., & Tomprou, M. (2012). Psychological contract theory 2.0. Paper presented at the Psychological Contract meeting in Canberra, Australia. Morrison, E., & Robinson, S. (1997). When employees feel betrayed: A model of how psychological contract violation develops. Academy of management Review, 22(1), Rousseau, D. M. (1995). Psychological contracts in organizations: Understanding written and unwritten agreements. Thousand Oaks: SAGE Publications. Thompson, J. A., & Bunderson, J. S. (2003). Violations of principle: Ideological currency in the psychological contract. Academy of Management Review, 28(4), Zhao, H., Wayne, S. J., Glibkowski, B. C., & Bravo, J. (2007). The impact of psychological contract breachon workrelated outcomes: A meta-analysis. Personnel Psychology, 60(3), Anne Fornoville-Dubois is klinisch psychologe en hoofdredactrice van Psychologos