Visie inzet kwaliteitsinstrumenten DPOIR/P-Direkt, versie 1.1 dd.: Visie inzet kwaliteitsinstrumenten DPOIR en P-Direkt

Transcriptie

1 dd.: Visie inzet kwaliteitsinstrumenten DPOIR en P-Direkt Versie 1.1, dd

2 dd.: VERSIEBEHEER Versienummer Datum Aangebrachte wijzigingen Auteur Initiële opzet John Bieger n.a.v. bespreking Peter Uiterwijk, Ries van John Bieger Kersbergen n.a.v. rapport Grip op informatievoorziening John Bieger n.a.v. behandeling in OGO Peter Uiterwijk n.av. opmerkingen AD Peter Uiterwijk Definitieve tekst Peter Uiterwijk Cosmetische wijzigingen Margaretha Burger GOEDGEKEURD DOOR Naam Functie Versie Datum Gaastra Opdrachtgever P-Direkt Gebruikte afkortingen VHR SCHR CHR OGO PM JAC AO Vernieuwing HRM-stelsel Rijk Subcontracthoudersraad Contracthoudersraad Opdrachtgeversoverleg Projectmanager Joint Audit Comittee Administratieve organisatie INHOUDSOPGAVE 1 AANLEIDING KWALITEIT VISIE OPZET VERSUS VISIE BIJLAGE 1: OVERZICHT KWALITEITSINSTRUMENTEN BIJLAGE 2: AUDITOVERZICHT...13 Blad: 2-15

3 dd.: AANLEIDING In de rapportage follow-up onderzoek nieuwe aanpak P-Direkt, dd. 11 juni 2007 met kenmerk van de joint auditdiensten van BZK, Financiën en Verkeer & Waterstaat is aangegeven dat er een overkoepelende visie ontbreekt betreffende de inzet van de verschillende kwaliteitsinstrumenten bij de directie Personeel, Organisatie en Informatie Rijk, (POIR) en P-Direkt (handboek, overleggen,testen, audit). Hierbij loopt de nieuwe aanpak het risico dat er gaten en/of doublures in het kwaliteitssysteem zitten. Dit document geeft een visie op de aansluiting van de kwaliteitsinstrumenten van de directie POIR en P-Direkt (hoofdstuk 3). Alvorens op de visie in te gaan, wordt eerst ingegaan op het doel van kwaliteitssystemen (hoofdstuk 2). Vervolgens wordt ingegaan op welke wijze er invulling (de opzet) wordt gegeven aan de visie (hoofdstuk 4). De invalshoek van deze visie is bezien vanuit het programma. Dat wil zeggen dat alleen gekeken is naar P- Direkt als ontwikkelorganisatie, die ICT projecten uitvoert binnen het programma Vernieuwing HRM-Stelsel. Daarnaast is P-Direkt een beheerorganisatie, die een gangbaar kwaliteitssysteem zal ontwikkelen met een eigen auditstructuur. De inzet van de diverse kwaliteitsinstrumenten staat ten dienste van de sturing en beheersing van (hier) het programma P-Direkt. De vier componenten van IT-Governance (sturen, beheersen, verantwoording en toezicht) zijn geoperationaliseerd aan de hand van de gangbare technieken van programma- en projectmanagement, ic op MSP en PRINCE II. De inrichting van de besturing, besluitvorming en de beheersing (voortgangsrapportages, risklogs etc.) staat uitvoerig beschreven in onderstaande documenten. Brondocumenten De volgende documenten zijn aldus de basis geweest voor dit visiedocument: Statuut Contracthoudersraad P-Direkt versie februari 2007 Statuut Sub-Contracthoudersraad P-Direkt versie februari 2007 Nieuwe Aanpak voor P-Direkt definitieve versie 6 oktober 2006 Organisatieplan programmabureau versie 1.0 maart 2007 Inrichting Programmamanagement Vernieuwing HRM-Stelsel versie 1.0 maart 2007 Kwaliteitssysteem programma Vernieuwing HSR T3G2 V1.0 Handboek Managing Successful Programmes (MSP) Handboek Projects in a controlled environment (Prince2) Zie ook: Grip op informatievoorziening IT-governance bij ministeries 2006

4 2 KWALITEIT De gedachten achter kwaliteitszorg is het hanteren van een set van regels en afspraken (inclusief verantwoordelijkheden) die het mogelijk maken om meetbaar, toetsbaar en aantoonbaar vast te stellen of een opdrachtnemer de kwaliteit van een product of dienst heeft geleverd (levert) welke is afgesproken. Een belangrijke voorwaarde voor het realiseren van de beoogde kwaliteit is een beheerst proces dat leidt tot het resultaat. Primair gaat het om het resultaat, d.w.z. de kwaliteit van de opgeleverde producten. Het proces moet borgen dat de kwaliteit ook daadwerkelijk wordt geleverd. Het programma kent drie niveaus van sturing, nl. 1) Directie POIR, 2) P-Direkt en 3) de projecten, die worden uitgevoerd. Als kwaliteit vooral gericht moet zijn op de op te leveren producten, betekent dit dat kwaliteit geborgd moet zijn binnen de projecten. De projectmanager is hier in eerste instantie verantwoordelijk voor. De hogere niveaus (P-Direkt, DPOIR) moeten o.a. borgen dat de projecten ook daadwerkelijk een kwaliteitssysteem hebben en gebruiken door te zorgen dat er binnen de bedrijfsvoering kwaliteitszorg (uniform kwaliteitssysteem, kwaliteitsfunctionarissen) is ingebed en door het laten uitvoeren van audits. Een project zal drie soorten producten opleveren: a) Producten, die gebruikt gaan worden door de afnemers (gebruiksproducten, zoals het crma-systeem (Centrale Record Management Applicatie), gebruikershandleidingen, AO-beschrijvingen, enz.) Kwaliteit van deze producten moet bepaald worden in overleg met (een deel van) de toekomstige gebruikers en over het algemeen is de klankbordgroep (in termen van Prince2 de senior usergroup) het gremium, dat uiteindelijk de subcontracthoudersraad (in termen van Prince2 de projectboard) hierin adviseert. b) Producten, die beheerd gaan worden door de toekomstige beheerders opgedeeld in Functioneel-, Applicatie-, Technisch- en Databeheer (beheerproducten, zoals ontwerpen, programma s, gegevens). Kwaliteit van deze producten wordt bepaald door de toekomstige beheerders. Hierbij is het belangrijk te weten welke organisatie welk beheer doet en hoe men als integraal beheer onderling samenwerkt. NB. Gebruiksproducten (punt a) worden ook beheerd. De kwaliteit van die producten moet ook goedgekeurd worden door de toekomstige beheerder op basis van beheercriteria. c) Producten om het ontwikkel- en invoeringsproces te besturen (besturingsproducten, zoals plannen, planningen, conversie, dataschoning, draaiboeken). In feite zijn dit producten, die na afronding van het project alleen nog tijdelijk gearchiveerd worden. Producten om de kwaliteit van het ontwikkelproces te besturen behoren bepaald te worden door de subcontracthoudersraad. Producten om de kwaliteit van het invoeringsproces te besturen behoren bepaald te worden door de gebruikers (zie punt a) en/of beheerders (zie punt b). Het kwaliteitssysteem van een project moet de kwaliteit borgen van de gebruiks- en beheerproducten (a en b Deze producten zullen in een productaudit worden beoordeeld Door middel van de projectbesturingsproducten (c) zorgt het project dat het de kwaliteit van het projectproces onder controle heeft en zo efficiënt mogelijk heeft ingericht. Deze producten zullen in een projectaudit worden beoordeeld. Daarbinnen zullen de producten, die de kwaliteit van het ontwikkelproces besturen in een procesaudit worden beoordeeld. Een kwaliteitssysteem bestaat uit procedures, standaards en templates en verantwoordelijkheden. Procedures zijn er om belangrijke delen van het ontwikkelproces voor iedereen zowel binnen als buiten het project eenduidig vast te stellen, zoals een goedkeuringsprocedure, een acceptatieprocedure, een wijzigingsprocedure, enz. Standaards (of richtlijnen) zijn er om de kwaliteit van de op te leveren producten te bepalen, zoals ontwerpstandaarden, programmeerstandaarden, enz. Templates zijn er om het kwaliteitssysteem te ondersteunen met een vaste indeling van het op te leveren product, zoals een PID-template (Project Initiatie Document), een rapportage-template, maar ook bijvoorbeeld een scherm-template voor de ontwikkelaars. De verantwoordelijkheden zijn in de diverse hoofdstukken aangegeven (zie hierna) Bijlage 1 geeft een overzicht van onderwerpen, die in het kwaliteitssysteem van de directie POIR zijn beschreven Blad: 4-15

5 Duidelijk is dat kwaliteit een belangrijke rol heeft in het project. In het geval van P-Direkt geldt dit nog meer. Als de kwaliteit van de a)-producten onvoldoende is, dan heeft dat tot gevolg dat departementen er niet in geloven, dat P-Direkt imagoschade oploopt, dat er mogelijk Kamervragen worden gesteld en dat, als men het toch invoert bij een departement, er organisatorische knelpunten ontstaan. De kwaliteit van de c-producten is richtinggevend en medebepalend voor de kwaliteit van de a en b-producten. Als de kwaliteit van de b)-producten onvoldoende is, dan heeft dat tot gevolg dat overdracht moeizaam verloopt en het onderhoud moeilijk en daardoor onnodig duurder wordt. Als de kwaliteit van de c)-producten onvoldoende is, dan heeft het tot gevolg dat het project onvoldoende bestuurd kan worden, dat er uitloop kan ontstaan en dat de invoering stagneert. Belangrijk is de balans te vinden tussen kwaliteit, scope, geld en doorlooptijd. Deze balans zal door de hogere niveaus bepaald en gevolgd moeten worden. Blad: 5-15

6 3 VISIE Binnen het programma is P-Direkt de projectenorganisatie, waar ICT ontwikkelprojecten aan worden uitbesteed. Dit geldt niet alleen voor P-Direkt, want aan Justitie en Financiën zijn respectievelijk de projecten SAP HR en SAP FSC (Facilitair Salariscentrum) uitbesteed. Zoals in hoofdstuk 2 is aangegeven, is het essentieel dat de projecten een kwaliteitssysteem hebben en ook conform toepassen. Raakvlakken van het kwaliteitssysteem van het programma (directie POIR) met organisaties, die de projecten uitvoeren, zijn er ten aanzien van besturing, borging en risicomanagement. De besturing De projecten zijn opgehangen binnen het besturingsmodel van het programma. Binnen het programma is voor alle projecten de Subcontracthoudersraad (SCHR) het hoogste besturingsorgaan, dat wordt voorgezeten door de operationeel opdrachtgever van het programma (directeur POIR) en werkt met mandaat van de Contracthoudersraad (psg-niveau). Tevens is voor P-Direkt een opdrachtgeversoverleg (OGO) aanwezig met dezelfde voorzitter. In het OGO hebben zitting opdrachtgever, opdrachtnemer en de ondersteuning van de opdrachtgever. In deze overleggen worden o.a. plannen en voortgangrapportages besproken. Binnen P-Direkt is de projectmanager van elk ontwikkelproject verantwoordelijk dat het kwaliteitssysteem wordt toegepast. Het Projectbureau van P-Direkt draagt zorg voor de toepassing en naleving van het kwaliteitssysteem. De beheersing P-Direkt, als projectenorganisatie voor het programma, zorgt dat er een uniform kwaliteitssysteem aanwezig is, dat eventueel één op één door de projecten kan worden overgenomen. Indien het project een eigen kwaliteitssysteem hanteert, geeft het kwaliteitssysteem van P-Direkt de kaders aan waar het projectkwaliteitssysteem tenminste aan moet voldoen. Het Projectbureau van P-Direkt beoordeelt plannen, producten en voortgangsrapportages van de projectmanagers alvorens ze opgestuurd worden naar SCHR en/of OGO. Voorts behoudt het bureau het overzicht op de integrale planning in relatie tot de afnameplanning van de departementen. P-Direkt borgt de werking van het kwaliteitsysteem door periodiek een interne review uit te voeren. Daarnaast maakt P-Direkt voor externe reviews (op voornamelijk de producten) gebruik van de EDP auditpool Binnen het project is de projectmanager (PM) verantwoordelijk dat er een kwaliteitssysteem wordt toegepast. De PM zal deze verantwoordelijkheid borgen door het inzetten van een eigen kwaliteitsmedewerker en/of het incidenteel inzetten van een auditdienst. DPOIR als opdrachtgever geeft de kaders aan voor de opzet van de Quality Assurance en borgt de werking van het kwaliteitssysteem op programmaniveau door belangrijke producten te doen reviewen (Commissie Second Opinion) en de directeur POIR hierover te adviseren. Daarnaast laat de directeur POIR periodiek project- en procesaudits uitvoeren (Joint Audit Committee). Binnen het programma is een overzicht van audits, die uitgevoerd worden. Hierin is aangegeven het niveau waarop de audit wordt uitgevoerd, het type audit, de uitvoerder, de opdrachtgever, de frequentie en de opdracht (zie bijlage 2). Het Programmabureau van de Opdrachtgever beoordeelt de kwaliteit van de type c-producten (sturing)en bewaakt de tijdige oplevering van de diverse producten. De belangrijkste zijn, het Project initiatiedocument, Faseplannen, Voortgangsrapportages en Risklog (Programmaniveau). Het PB is secretaris van het OGO en van de Subcontracthoudersraden. Het risicomanagement Risico s worden op drie niveaus bewaakt: 1. Projectniveau: alle projecten gebruiken een risicolog. De meeste risico s in de logs zijn projectrisico s, die binnen het project autonoom bestuurd worden. In de logs kunnen ook projectoverstijgende risico s voorkomen. Als maatregel zal o.a. vermeld staan dat het risico op een hoger niveau zal worden bewaakt, zodat aansluiting behouden blijft. 2. P-Direkt niveau, waar ondermeer de risico s staan die projectoverstijgend zijn. Deze risico s worden bewaakt door de integratiemanager van P-Direkt. Conform niveau 1 kunnen hier P-Direkt overstijgende risico s voorkomen, waarbij als maatregel o.a. aangegeven wordt dat ze op een hoger niveau worden bewaakt. 3. Programmaniveau (DPOIR): de risico s die specifiek voor het programma zijn en ook op dit niveau worden bewaakt. Het betreft het bewaken van de risico s, die het slagen van het programma in gevaar brengen. Blad: 6-15

7 Voorgaande gaat in op aansluiting op bestuurlijk niveau. Ook op productinhoudelijk gebied is het bewaken van de samenhang van de kwaliteit noodzakelijk. De projecten hebben inhoudelijk veel raakvlakken. Indien deze raakvlakken niet bewaakt worden, dan is het risico groot dat de producten van de diverse projecten niet op elkaar aansluiten. Dit moet geborgd worden door over de projecten cq diensten heen een architectuur en bedrijfsmodel te ontwikkelen, die door de departementen op een vergelijkbare wijze worden geïmplementeerd en toegepast. Daarnaast moet vooraf vastgesteld worden welke producten van het project relevant zijn voor de andere projecten. In het ontwikkel-, goedkeurings- en veranderproces moet het betreffende project inbreng hebben. Blad: 7-15

8 4 OPZET VERSUS VISIE In de visie wordt aangegeven dat er op bestuurlijk niveau drie raakvlakken zijn. Onderstaand wordt aangegeven hoe deze raakvlakken binnen het programma zijn ondergebracht. 1 De besturing Elk van de P-Direkt projecten heeft als hoogste besturingsorgaan een subcontracthoudersraad (SCHR), die wordt voorgezeten door de dpoir als operationeel opdrachtgever met als plaatsvervangend voorzitter de directeur P-Direkt. Over het algemeen vinden de overleggen maandelijks plaats en komen in ieder geval ter bespreking de voortgangsrapportages en plannen van aanpak op de agenda. De directeur POIR wordt voor het rapportage- en besluitvormingsproces ondersteund door een programmabureau. De SCHR wordt inhoudelijk voor opgeleverde producten geadviseerd door een senior gebruikersgroep. De naam van de gebruikersgroep is per project verschillend (klankbordgroep, werkgroep). Tussen opdrachtgever en opdrachtnemer is er tweewekelijks een opdrachtgeversoverleg waar o.a. de plannen en rapportages op de agenda staan. Daarnaast is een uitgebreid rapportage- en overlegoverzicht binnen het programma aanwezig en wordt conform toegepast. P-Direkt levert maandelijks een overall planning op. Tevens is er kort geleden een overzicht op hoofdlijnen opgeleverd van projectopleveringen en voor zo ver nu bekende afnameplanningen. 2 De beheersing P-Direkt P-Direkt heeft een uniform kwaliteitssysteem. Het Bedrijfsbureau in oprichting van P-Direkt draagt zorg voor de toepassing De nu opstartende projecten worden conform dit kwaliteitssysteem ingericht met ondersteuning van een kwaliteitsadviseur van P-Direkt. Voor de lopende projecten is kort geleden een interne review uitgevoerd op de werking van het kwaliteitssysteem. De resultaten van de review zijn in het managementoverleg van 22 oktober 2007 besproken en de aanbevelingen zijn overgenomen. De werking van de interne organisatie, inclusief de ontwikkelorganisatie, wordt jaarlijks door de AD van BZK beoordeeld. P-Direkt heeft een overeenkomst met de EDP Auditpool voor het desgewenst auditten van de projectproducten. Directie POIR: Binnen de directie POIR is een kwaliteitssysteem opgezet ter ondersteuning van P-Direkt. De werking van het kwaliteitssysteem is beoordeeld en het resultaat wordt besproken met de dpoir. Binnen de directie POIR zijn twee adviseurs aanwezig, die over de kwaliteit van plannen en rapportages de directeur POIR adviseren. Op 11 juni 2007 is het resultaat opgeleverd van de audit, die uitgevoerd is door de auditdiensten van BZK, Financiën en V&W. 3 Het risicomanagement Op alle niveaus (project, P-Direkt en DPOIR) worden risicologs opgesteld, waar ondermeer de risico s, de urgentie en de te nemen maatregelen worden bijgehouden. Binnen P-Direkt is geborgd dat de risicologs regelmatig op de agenda komen van het relevante overleg (projectof managementteamoverleg). De risicologs worden maandelijks meegestuurd met de voortgangsrapportages naar Opdrachtgeversoverleg en Subcontracthoudersraden. Tevens is er een integratiemanager, die de P-Direkt risico s bewaakt. Binnen de directie POIR worden de risico s op dat niveau in het voorbereidende- en het Opdrachtgeveroverleg circa eens in de twee maanden besproken. Voorts wordt het Risklog besproken in het Tactisch Overleg en in de Contracthoudersraad. Het gaat ter kennisname naar de Eigenaar van de baten-lastendienst P-Direkt. Op productinhoudelijk niveau wordt door P-Direkt de kwaliteit geborgd door: 4. de opgeleverde architectuur- en bedrijfsmodel producten, die basis zijn voor de ontwikkeling van alle projecten. Tevens zal middels ondersteuning worden bevorderd dat de ministeries deze producten en diensten op een vergelijkbare wijze implementeren en toepassen; 5. het wederzijds goedkeuren van functionele ontwerpen van vooral de projecten SAP HR en SAP Portaal / Proces Vereenvoudiging en Uniformering; 6. het inzetten van een integratiemanager, die verantwoordelijk is voor de inhoudelijke aansluiting; 7. het uitvoeren van een ketentest, die zorgt dat producten van de diverse projecten in de keten getest worden. Blad: 8-15

9 Binnen het programma zijn naast genoemde kwaliteit ook andere zaken belangrijk voor het succes. Het betreft ondermeer: 8. betrokkenheid en informatievoorziening van alle belanghebbenden (stakeholdermanagement) De programmaorganisatie bewaakt dat alle belanghebbenden zo effectief mogelijk bij het programma betrokken worden en blijven. In de programmaorganisatie is reeds geborgd dat de primaire belanghebbenden deel hebben aan de besturing van het programma. Bij de start van elke fase zal, aan de hand van de in de projectplannen genoemde mijlpalen, alle belanghebbenden in kaart worden gebracht en worden specifieke plannen uitgewerkt voor de communicatie (inclusief informatievoorziening) met de belanghebbenden. Stakeholdermanagement is belegd bij de ondersteuning van de directeur POIR. 9. de ondersteuning van de ministeries bij de transitie naar de nieuwe dienstverlening (verandermanagement). De ambities op het gebied van de kwaliteit en doelmatigheid van de P&O functie binnen de Rijksdienst vragen van departementen majeure veranderinspanningen om te zorgen dat de baten ook daadwerkelijk gerealiseerd worden. Tegelijkertijd vraagt het van de Batenlastendienst P-Direkt een ontwikkeling en opbouw van de organisatie die aansluit bij de oplevering van producten van het programma én bij de mogelijkheden en tempo van organisatieveranderingen bij de verschillende departementen. Verandermanagement is belegd bij de directeur P-Direkt. In haar rapport Grip op informatievoorziening IT governance bij ministeries aan de Tweede Kamer geeft de Algemene Rekenkamer haar visie op de besturing van IT-projecten. Hierbij staan vier componenten centraal: Interne sturing Onder deze component vallen de taak- en verantwoordelijkheidstoedeling, de planning en organisatie van de informatievoorziening en ICT, de inrichting van de informatiearchitectuur en de inrichting van de ICT processen (opstellen van interne procedures, regels en richtlijnen Deze component wordt binnen het programma geregeld door elementen, die in de besturing zijn aangegeven, het toepassen van een kwaliteitssysteem, zoals beschreven in het kwaliteitshandboek van P- Direkt en de opgeleverde architectuur en bedrijfsmodel. Interne beheersing Onder deze component vallen risicomanagement, de naleving van interne procedures, richtlijnen en externe wet- en regelgeving, periodieke en incidentele managementrapportages, voortgangscontrole en bijsturing van de planning en audits, evaluaties en monitoring. Deze component wordt binnen het programma geregeld door risicomanagement op drie niveaus en borging op de werking van het kwaliteitssysteem. Externe verantwoording Onder deze component vallen voortgangsrapportage naar externe belanghebbenden en de bedrijfsvoeringsparagraaf. Deze component wordt binnen het programma geregeld door de Voortgangsrapportage P-Direkt aan de Ministerraad en aan de Tweede Kamer. Extern toezicht Onder deze component vallen informatieverzameling, oordeelsvorming en interventie Deze component wordt binnen het programma geregeld door de Contracthoudersraad, die hierbij ondersteund wordt door de subcontracthoudersraad, de directeur POIR en periodiek door de Joint Audit Committee. Blad: 9-15

10 5 BIJLAGE 1: OVERZICHT KWALITEITSINSTRUMENTEN Om een inzicht te krijgen welke kwaliteitsinstrumenten worden toegepast, is hieronder de inhoudsopgave van het kwaliteitshandboek weergegeven. Voor een volledig overzicht van de maatregelen van sturing en beheersing wordt verwezen naar de in hoofdstuk 1 genoemde documenten. Standaarden Archiveringsstructuur Hierin staat aangegeven de plaats waar de documenten staan opgeslagen. Voor de hoofdindeling is gekozen voor MSP (managing successful programmes) Product naamgevingsstandaard Hierin ligt in het kader van uniformiteit de afspraak vast hoe de naam van een (niet-software) product of document eruit moet zien Productspecificatiestandaard Hierin wordt vooraf aangegeven aan welke kenmerken het op te leveren product moet voldoen. Belangrijke kenmerken zijn het doel van het product, het type product, door wie goed te keuren, op welke wijze goed te keuren, welke kwaliteitscriteria, welke vormgeving, eventueel welke samenstelling. Procedures Risico- en Issuemanagement Deze procedure gaat in op het bewaken van risico s en issues, waarbij een risico een mogelijk negatieve gebeurtenis in de toekomst kan zijn en een issue een huidig feitelijk probleem. Goedkeuringsprocedure Deze procedure geeft aan op welke wijze producten opgeleverd en goedgekeurd moeten worden Agenderingsprocedure OGO, SCHR en CHR Deze procedure geeft voor de vergaderingen Opdrachtgeversoverleg, Subcontracthoudersraad en Contracthoudersraad ondermeer aan de frequentie en het opleverschema van vergaderstukken Wijzigingenprocedure In de procedure wordt aangegeven op welke wijze en op welk niveau noodzakelijke wijzigingen binnen het programma cq project bestuurd worden Acceptatieprocedure De acceptatieprocedure is een aanvulling op de goedkeuringsprocedure, maar is van toepassing op het testen van het geautomatiseerd systeem in samenhang met de administratieve organisatie, gebruiks- en beheerhandleidingen en opgeleid personeel. Plannings- en rapportageprocedure De planningsprocedure geeft richtlijnen op welke wijze de werkzaamheden om de producten op te leveren gepland en over gerapporteerd moeten worden Templates Document template Voor elk Word-document dat gemaakt gaat worden, is dit template de basis. Het geeft de uniforme indeling en vormgeving aan van de op te leveren documenten PID template Bij het initieel maken van een Project Initiatie Document (PID) is dit template de basis. Het geeft aan welke zaken beschreven moeten worden Faseplan template Bij het initieel maken van een faseplan is dit template de basis. Het geeft aan welke zaken beschreven moeten worden. Rapportageformulier Dit formulier wordt gebruikt bij het rapporteren van de voortgang van het project aan de SCHR. Het formulier ondersteunt de plannings- en rapportageprocedure Risico- en issuelog template In dit log worden risico s en issues vastgelegd. Het ondersteunt de risico- en issuemanagementprocedure Keuringsformulier In dit formulier worden bij de goedkeuring van opgeleverde producten de bevindingen van de keurder vastgelegd. Dit formulier ondersteunt de goedkeuringsprocedure Wijzigingsformulier Dit formulier wordt gebruikt voor het vastleggen van gewenste veranderingen. Er wordt op een uniforme wijze ondermeer vastgelegd de gewenste wijziging, de resultaten van de impactanalyse, het advies en het besluit. Dit formulier ondersteunt de wijzigingsprocedure Blad: 10-15

11 Wijzigingsoverzicht Dit formulier geeft een totaaloverzicht van alle wijzigingsvoorstellen. Dit formulier ondersteunt de wijzigingsprocedure Kwaliteits- en acceptatiecriteria Basis voor de acceptatie zijn kwaliteits- en acceptatiecriteria. Hierin worden naast de criteria ook zaken opgenomen als wie accepteert, wanneer in het project wordt welk criterium geaccepteerd, waarmee accepteert men een criterium. In de acceptatiecriteria moet aandacht gegeven worden aan onderstaande algemeen geldende kwaliteitscriteria. Deze criteria zullen voor elk project in meer of mindere mate gelden en specifiek gemaakt moeten worden in acceptatiecriteria. Vanuit onder andere de toekomstige beheerorganisatie moeten kwaliteitsrichtlijnen vastgesteld worden, waar het project met de oplevering van producten aan moet voldoen. Als onderdeel van het kwaliteitshandboek is een eerste concept van kwaliteitscriteria voor P-Direkt opgenomen als toekomstige beheerder. Kwaliteitscriteria Bruikbaarheid Continuïteit Controleerbaarheid Functionaliteit Gebruikersvriendelijkhei d Inpasbaarheid Beveiliging Zuinigheid Beheerbaarheid Connectiviteit Flexibiliteit Herbruikbaarheid Geschiktheid infrastructuur Onderhoudbaarheid Portabiliteit Testbaarheid Performance De mate waarin het informatiesysteem is toegesneden op de organisatie en het profiel van de eindgebruikers voor wie het bedoeld is en bijdraagt aan het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen (Bedienbaarheid; Behulpzaamheid; Toegankelijkheid gebruikershandleiding; Transactiesnelheid, Tijdigheid). De zekerheid dat de gegevensverwerking ongestoorde voortgang kan vinden, dat wil zeggen ook na ernstige storingen binnen redelijke termijn kan worden hervat (Betrouwbaarheid; Bedrijfszekerheid; Beschikbaarheid; Bestendigheid). Het gemak waarmee de juistheid en volledigheid van de informatie (in het verloop van de tijd) gecontroleerd kan worden. De zekerheid dat de verwerking van de gegevens juist en volledig geschiedt, conform de beschrijving in de functionele specificaties (Compleetheid; Juistheid; Koppelbaarheid; Herbruikbaarheid; Beveiligbaarheid). Het gemak waarmee de eindgebruiker kan leren omgaan met het informatiesysteem en het bedieningsgemak van het informatiesysteem voor ingeleerde gebruikers. De mate waarin de handmatige procedures aansluiten op het geautomatiseerde informatiesysteem en de werkbaarheid van deze handmatige procedures voor de organisatie. De zekerheid dat raadpleging of mutatie van de gegevens uitsluitend mogelijk is door die personen die daartoe bevoegd zijn. De verhouding tussen het prestatieniveau van het systeem (uit te drukken in transactievolume en de totale snelheid) en de gebruikte hoeveelheid resources (Efficiency; Middelenbeslag). Het gemak waarmee het informatiesysteem in operationele staat kan worden gebracht en gehouden. Het gemak waarmee een koppeling met een ander informatiesysteem of binnen het informatiesysteem tot stand kan worden gebracht. De mate waarin de gebruiker zelf uitbreidingen of variaties op het informatiesysteem kan aanbrengen zonder dat de programmatuur wordt aangepast. De mate waarin delen van het informatiesysteem, of van het ontwerp, opnieuw gebruikt kunnen worden voor de ontwikkeling van een andere toepassing. De geschiktheid van de apparatuur, het netwerk, de systeemsoftware en het databasesysteem voor de betreffende toepassing en de mate waarin deze infrastructuurelementen op elkaar aansluiten. Het gemak waarmee het informatiesysteem kan worden aangepast aan nieuwe wensen van de gebruiker, de veranderende externe omgeving of om fouten te herstellen. De diversiteit van het hardware en softwareplatform waarin het informatiesysteem kan draaien, en het gemak waarmee het systeem kan worden overgebracht van de ene omgeving naar de andere. Het gemak en de snelheid waarmee de functionaliteit en het prestatieniveau van het systeem (na iedere aanpassing) getest kan worden. De snelheid waarmee het informatiesysteem interactieve en batch transacties afhandelt. De applicatie kan de praktijk-belasting, incl. de mogelijke pieken daarin, naar Blad: 11-15

12 behoren verwerken (Robuustheid). Blad: 12-15

13 dd.: BIJLAGE 2: AUDITOVERZICHT NIVEAUS AUDITS/reviews/ Opinions TYPE AUDIT UITVOERDER OPDRACHTGEVER FREQUENTIE OPDRACHT verantwoordin kwaliteit g BZK X ARK ARK 1x per jaar X Auditdienst BZK (wettelijke taak) 1x per jaar wettelijke taak, samenvattend rapport bij jaarverantwoording ministerie, ook aandacht voor gemelde risico's bedrijfsvoeringsparagraa f DGMOS X Auditdienst BZK (wettelijke taak) 1x per jaar interne notitie over financieel en materieel beheer, en aangetroffen onregelmatigheden en onzekerheden op artikelniveau Agentschap P-Direkt X Auditdienst BZK Auditcommittee 1x per jaar rapportage met accountantsverklaring over financieel en materieel beheer, en aangetroffen onregelmatigheden en onzekerheden op artikelniveau

14 Visie inzet kwaliteitsinstrumenten DPOIR/P-Direkt, versie 0.3 dd.: Third Party Verklaring X Auditdienst BZK DP-direkt 1 jaar na exploitatie Er wordt gekeken naar de organisatie en de inrichting van de processen voor de beheeromgeving BZK als opdrachtgever P- Direkt X JAC dgmos (danwel SG/Minister) 2x per jaar X CSO DPOIR januari 2008 en voorjaar 2008 invulling programma governance algemeen voortgangsrapportage en besluitvorming Fase 2 X Gartner DPOIR op aanvraag Per keer een specifieke opdracht X KBA/Koopmans DPOIR op aanvraag Per keer een specifieke opdracht X Stibbe DPOIR op aanvraag Per keer een specifieke opdracht P-Direkt als opdrachtnemer ontwikkelprojecten X op project, product en proces X EDP Auditpool DP-Direkt op aanvraag Onderaannemers Ontwikkelproject SAP HR X op project, product, proces Auditdienst Jus schr SAP HR op aanvraag Blad: 14-15

15 Visie inzet kwaliteitsinstrumenten DPOIR/P-Direkt, versie 0.3 dd.: Technisch en technischapplicatiebeheer (B/CICT) X op organisatie en proces X Auditdienst Financiën SCHR FSC (Stuurgroep FSC) 2x per jaar (waarvan 1x (na afloop van het jaar) uitmondend in een TPM) Er wordt gekeken naar de organisatie en de inrichting van de processen voor de beheeromgeving (zie ook TPM Agentschap P- Direkt) Functioneel beheer IPA-salarissysteem (OOG-IPA) X op organisatie en proces X EDP-Auditpool SCHR OOG-IPA 2x per jaar (waarvan 1x (na afloop van het jaar) uitmondend in een TPM) Er wordt gekeken naar de organisatie en de inrichting van de processen voor de beheeromgeving (zie ook TPM Agentschap P- Direkt) Transitie op ministeries X individuele AD's (delen wel onderling kennis/ervaring) Blad: 15-15