Sirka Lüdtke Georges Allaert Erik Hennes. Samenwerking loont. De rol van de overheid in netwerkvorming tussen toeristische ondernemers

Transcriptie

1 Sirka Lüdtke Georges Allaert Erik Hennes Samenwerking loont De rol van de overheid in netwerkvorming tussen toeristische ondernemers

2 Samenwerking loont De rol van de overheid in netwerkvorming tussen toeristische ondernemers Sirka Lüdtke Georges Allaert Erik Hennes

3 Deze publicatie werd gerealiseerd binnen het Interreg IVB- project COLLABOR8 door projectpartner Toerisme Oost-Vlaanderen. V.U. Toerisme Oost-Vlaanderen vzw, Sint-Niklaasstraat 2, 9000 Gent Auteur: Sirka Lüdtke Begeleiding: Professor Georges Allaert Universiteit Gent Afdeling Mobiliteit en Ruimtelijke Planning Vrijdagmarkt 10/ Gent Erik Hennes Toerisme Oost-Vlaanderen Regiocoördinatie Meetjesland Stationsstraat Eeklo Met dank aan: Mieke Belmans, Tim Bottelberghe, Hannah Pector, Bart van Damme (Toerisme Oost-Vlaanderen); Heidi Schaght (Toerisme Meetjesland); Thomas Verbeek, Els Terryn, Barbara Tempels (Universiteit Gent/ Afdeling Mobiliteit en Ruimtelijke Planning) Ontwerp omslag, schema s en illustraties: Sirka Lüdtke; sirka.ludtke@ugent.be Eindredactie: Chris De Smedt; christel.de.smedt@ehb.be realisatie: Uitgever: Academia Press. Wetenschappelijke uitgeverij; info@academiapress.be ISBN

4 Inhoud Voorwoord Context Een theoretisch kader voor samenwerkingsnetwerken in de toeristische sector Netwerkmanagement: naar een collectieve aanpak Aansturing netwerk Een gezamenlijk netwerkdoel Strategische netwerksamenstelling Vertrouwen en wederkerigheid Motivatie en eigenaarschap Netwerkprestaties Het toeristisch product Innovatiebereidheid Netwerkinbedding en -verbondenheid Aanpassingsvermogen Kosten van het netwerk Legitimatie en verantwoording Externe netwerkfactoren Vraag consument/toerist Trends Sense of Place en regionale identiteit Synthese Case: Toeristische ondernemersnetwerken in de pilootregio Meetjesland Situering Analyse Netwerken voor informatieuitwisseling en (beperkt) productontwikkeling Domineren van overheidsaangestuurde netwerken Inhoud III

5 Grenzen van een homogene thematische netwerkaanpak Potentieel ondernemersnetwerken als spil in innovatiesysteem onderbenut Netwerken spelen bewust in op netwerkomgeving Netwerken kosten én brengen op Sense of Place vooral iets voor toeristische overheden Knelpunten en oplossingsrichtingen Aanbevelingen Verbinden Versterken Verbijzonderen Besluit Summary...79

6 Voorwoord Van 2008 tot 2012 was Toerisme Oost-Vlaanderen één van de 9 partners in het Interreg IVB project COLLABOR8, een trans-europees samenwerkingsproject, waarin beleidsmakers en toeristische ondernemers nauw samengewerkt hebben. De ambitie is om door samenwerking betere, duurzame en innovatieve toeristische producten te realiseren, maar vooral ook om een visie te ontwikkelen met betrekking tot de veranderende rol van de toeristische publieke sector en de private ondernemers. COLLABOR8 is erin geslaagd toeristische ondernemers en de beleidsmakers dichter bijeen te brengen. Onderlinge samenwerking, kennisoverdracht en netwerking tussen toeristische overheden en private ondernemers blijken sleutelfactoren te zijn voor duurzame toeristische ontwikkeling. Een belangrijke meerwaarde in dit project is dat door het onderzoek in de schoot van Universiteit Gent, deze praktijkervaringen ook een meer theoretische reflectie hebben gekregen, waarbij stilgestaan werd bij de vraag waar en hoe de publieke sector zich in de toekomst best kan inzetten voor vernieuwing en kwaliteitsverhoging in de Oost-Vlaamse toeristische regio s. Alle bevindingen en aanbevelingen werden gebundeld in de publicatie die u nu in handen heeft. Het biedt de toeristische sector niet alleen vernieuwende inzichten, maar meteen ook een concreet werkinstrument voor netwerking en samenwerking in de toekomst. Want samenwerking loont! Eddy Couckuyt, Oost-Vlaams gedeputeerde, bevoegd voor o.a. toerisme en voorzitter van de vzw Toerisme Oost-Vlaanderen Voorwoord 1

7

8 1. Context Toeristische overheden en de private sector werken meer en meer samen. De toeristische sector volgt hiermee een ontwikkeling die ook in andere maatschappelijke beleidsvelden (landbouw, platteland, ruimtelijke ordening, milieu) aan de gang is. Samenwerkingsnetwerken die vanuit allerlei overwegingen worden opgezet, spelen hier een belangrijke rol in. De aanpak is steeds vaker sectoroverschrijdend. Wat we doen moet immers efficiënt gebeuren: minder dubbel werk en overlappingen, meer krachten bundelen. Deze evolutie past perfect in de bestuurlijke context van governance. Governance is een vorm van besturen gekenmerkt door enerzijds het meer marktgericht denken en anderzijds het inzetten van netwerken. Overheden gaan meer vanuit marktprincipes redeneren en dit ook echt vertalen in hun beleid. Governance draagt als dusdanig bij tot de verschuiving van het inzetten van beleidsinstrumenten, weg van planning en strikte controle naar spelregels ten behoeve van kwaliteit en regels waar ze echt nuttig zijn. Een tweede kenmerk van governance is de grote aandacht voor netwerken. Het begrip netwerken heeft uiteenlopende betekenissen. In deze studie worden netwerken opgevat als een vorm van sociale organisatie waarin de interactie en samenwerking tussen de individuele actoren zodanig georganiseerd zijn, dat het geheel meer is dan de som van de individuele actoren. Eén plus één is gelijk aan drie, als u wilt. Belangrijk in dit gegeven is dat de betrokken organisaties, partners en individuen - hoewel ze onderling verbonden zijn - hun zelfstandigheid en onafhankelijkheid 1 bewaren. Wat zijn nu de voorwaarden om tot samenwerkingsnetwerken te komen? En wat is de (veranderende) rol van een toeristische overheid die het algemeen belang dient, maar die toch ook ontwikkelingen aan de markt en de private toeristische ondernemer wil overlaten. In de nota Van zorgen naar borgen worden verschillende beleidsvelden genoemd waar een sterkere samenwerking met de overheid - inclusief overdracht van macht en verantwoordelijkheid - een realistische optie is. Eén daarvan is de sector toerisme en recreatie. 2 Maar zitten ondernemers hier eigenlijk wel op te wachten? Willen zij wel méér verantwoordelijkheid opnemen voor het maatschappelijke doel, en dus niet alleen voor de individuele winstmaximalisatie? De talrijke literatuur rond netwerken en governance toont aan dat besturen, ook ver buiten Vlaanderen, in verschillende domeinen, waaronder toerisme, nood hebben aan een vernieuwend denk- en handelingskader. Governance is dus een internationaal fenomeen. Wetenschappelijk en praktijk- 1 Provan, K. & Kenis, P. (2007): Modes of Network Governance. Structure, Management, and Effectiveness. Journal of Public Administration Research and Theory 18/ 2007 p In de literatuur is er een heel brede waaier aan definities rond bestuurlijke netwerken te vinden. Provan& Kenis zijn samen met Agranoff & McGuire, Koppenjaar & Klein, Huxham &Vangen en anderen pionieren in het onderzoek naar netwerken. 2 De andere twee beleidsvelden zijn natuur-/milieueducatie en de socio-economische leefbaarheid van het platteland. Raad voor het landelijke gebied (2008): Van zorgen naar borgen. Advies over een bestuurlijke omslag bij LNV. Amersfoort Context 3

9 gericht onderzoek naar governance tracht antwoorden te vinden op mogelijkheden van governance als concept voor bestuurlijke vernieuwing, en dit op uiteenlopende schaalniveaus (lokaal, regionaal, nationaal en internationaal). Het Europese Interreg project COLLABOR8 bood vanuit dit oogpunt gedurende de afgelopen vier jaren het kader waarin vernieuwde vormen van samenwerking tussen toeristische overheden en de private sector werden getest. De focus van dit project lag op het stimuleren van toeristisch ondernemerschap met als finaliteit meer cohesie en regionale ontwikkeling. Figuur 1: Kaart COLLABOR8 partner regio s 4 Samenwerking loont

10 Figuur 2: Context COLLABOR8 binnen Toerisme Oost-Vlaanderen De provinciale organisatie Toerisme Oost-Vlaanderen vzw is een van de negen Europese regio s die betrokken was bij het COLLABOR8 project. 3 Binnen de doelstellingen van dit Europees project diende het Meetjesland (een van de 5 subregio s van Toerisme Oost-Vlaanderen) als pilootregio. Er kon volop geëxperimenteerd worden met vernieuwende samenwerkingsvormen. Doelstelling was om ondernemerschap aan te moedigen en kleinschalige toeristische bedrijfjes meer te betrekken en aan te zetten tot actie. Het kritisch evalueren van bestaande netwerken en het opzetten van nieuwe netwerken (gericht op productontwikkeling) was een belangrijk aandachtspunt. Daarnaast werd ook de rol van de toerismenetwerken geanalyseerd in de gebiedsgerichte ontwikkelingsprocessen van het Meetjesland. Het is nadrukkelijk ook de bedoeling om de leerervaringen uit het Meetjesland en COLLABOR8 te vertalen in adviezen 3 Naast Toerisme Oost-Vlaanderen zijn de volgende Europese partner vertegenwoordigd in het Interreg IVB project Collabor8: South Kerry Development Partnership (IE), Projectbureau Nieuwe Hollandse Waterlinie (NL), Studio Veemarktkwartier (NL), Vlaamse Landmaatschappij (Vlaanderen/BE), West Country River Trust (UK), Breacon Beacons National Park Authority (UK), South Downs National Park Authority (UK), Merthyr Tydfil County Borough Council (UK). Dit verklaart waarom in de analyse en in de voorbeelden verwezen wordt naar een of meerdere van deze partners. Context 5

11 voor andere toeristische regio s en toekomstige beleidskeuzes binnen Oost-Vlaanderen. Het COLLABOR8 project was veel méér dan een proeftuin en een ervaringsuitwisseling met andere Europese regio s. Het vormde tevens het kader om het wezen van netwerken en governance vanuit een meer theoretische benadering te ontleden. Toerisme Oost-Vlaanderen werkte hiervoor samen met de Universiteit Gent, Afdeling Mobiliteit en Ruimtelijke Planning. Het door het academisch team aangereikte denkkader agendeert de betekenis van netwerken en governance voor toeristische overheden, maar bekijkt het fenomeen ook vanuit het perspectief van de toerist. Het veeleisende en onvoorspelbare gedrag van De toerist van morgen 4 dwingt toeristische overheden, ondernemers en ondernemersnetwerken om nieuwe paden te bewandelen en nieuwe innovatieve toeristische producten te ontwikkelen. In landelijke groene regio s (zoals het Meetjesland) is een innovatieve samenwerking met aanverwante sectoren (cultuur, natuur, gastronomie, ) echt een noodzaak. Het is immers via landschap, erfgoedrelicten, natuur en streekproducten dat kwalitatieve toeristische beleving mogelijk is. Hierbij wordt vaak vergeten dat toerisme een grondgebruiker is zonder zelf over (relevante aantal km 2 ) grond te beschikken. Noem het een meeliftende discipline. Zonder Leopoldskanaal of Schipdonkkanaal zouden er geen wandelroutes langs het water lopen en zou er geen sprake zijn van medegebruik. Deze studie poogt op basis van de geschetste context antwoorden te formuleren op onderstaande vragen: 1. Wat zijn belangrijke voorwaarden voor samenwerkingsnetwerken in toerisme? 2. Hoe kunnen toeristische overheden vanuit de bestuurlijke context van governance en op (sub)regionaal niveau, hun samenwerking met kleinschalige toerismegerelateerde ondernemersnetwerken optimaliseren om zo efficiënter te werken? Figuur 3: Probleemstelling 4 Titel van een studiedag die op 13 november 2011 georganiseerd werd door Toerisme Vlaanderen i.s.m. ViA, UNIZO en de Federatie Toeristische Industrie. Deze focuste op hoe de toerist van morgen er kan uitzien tegen de achtergrond van de snelle evoluties in technologie en maatschappij en hoe de toeristische sector hier op een innovatieve wijze kan inspelen. 6 Samenwerking loont

12 Leeswijzer en methodiek In het eerste deel van de verkennende studie werd een diepgaande literatuurstudie uitgevoerd. Hieruit werden criteria verzameld, een aantal (losse) bouwstenen die inzicht verschaffen en die ons tonen waarmee we te maken hebben als we spreken over samenwerkingsnetwerken. Het geheel vormt het theoretische kader voor samenwerkingsnetwerken. Dit theoretisch kader 5 werd vervolgens gebruikt voor de analyse en het beoordelen van de netwerken in de pilootregio Meetjesland. Beide onderzoeken hebben uiteindelijk geleid tot een reeks van aanbevelingen die nuttig kunnen zijn voor zowel de pilootregio als andere toeristische regio s. In de aanbevelingen komen de veranderende rol van de toeristische overheden en concrete tips voor het organiseren van samenwerking met kleinschalige toeristische ondernemers en ondernemersnetwerken aan bod. Naast een uitgebreide literatuurstudie werden ook andere informatiebronnen gebruikt: interviews, gesprekken met ondernemers en experts uit Vlaanderen, Nederland en COL- LABOR8 regio s, deelname aan overlegmomenten van de verschillende thematische netwerken in het Meetjesland, resultaten van drie enquêtes (april 2009, juni 2011 en februari 2012) die als doel hadden de netwerkevolutie in de verschillende COLLABOR8 regio s systematisch in beeld te brengen. Dit rapport leest in 3 delen: (1) Theoretisch kader; (2) Analyse pilootregio; (3) Aanbevelingen. 5 Er bestaat geen perfect theoretisch kader of model. Elk theoretisch kader draagt intrinsiek al zwaktepunten in zich door het feit dat het wordt opgesteld vanuit een bepaald verwachtingspatroon of een achterliggende hypothese. Bijgevolg heeft ook de voorgestelde aanpak tekortkomingen. De lijst van criteria streeft niet primair naar volledigheid. Belangrijk is dat de gebruiker/lezer zich ervan bewust is dat het de selectiecriteria zijn die bepalen of de output van de analyse van de netwerken positief of negatief is. Door kwalitatieve criteria voor het beoordelen toe te laten (complementair aan kwantitatieve gegevens die vandaag reeds worden geregistreerd), spreken we niet meer van feiten, maar van vooropgestelde waardevoorstellingen en normen. Of iets goed of slecht is in de beoordeling is dus eigenlijk normatief. Door de verschillende criteria een bepaalde wegingsfactor toe te kennen (bv. een of meerdere criteria die zwaarder doorwegen dan andere) zal het theoretische kader nog sterker kunnen zijn. Dit is in het kader van deze studie bewust niet gebeurd. Het voorgestelde theoretische kader gaat daarvan uit dat alle criteria even belangrijk zijn. Context 7

13

14 Theoretisch kader Theoretisch kader 9

15

16 2. Een theoretisch kader voor samenwerkingsnetwerken in de toeristische sector In dit eerste deel wordt een theoretisch kader opgesteld door een aantal criteria te benoemen die noodzakelijk zijn voor het tot stand brengen en onderhouden van succesvolle samenwerkingsnetwerken in toerisme. Literatuurstudie en gesprekken met experts resulteerden in een lijst van veertien criteria. Uit de quick scan van enkele basiswerken over samenwerking kwamen twee benaderingen naar voor: één vanuit theorieën van netwerkaansturing (o.a. kwaliteiten van de netwerkmanager) en een tweede vanuit de werking en prestaties van de netwerken op zich. Om samenwerkingsnetwerken zo ruim mogelijk te kunnen analyseren, werden criteria uit de twee stromingen geselecteerd. Deze algemene criteria werden aangevuld met criteria die rekening houden met externe netwerkfactoren in een toeristische context. Het theoretische kader is weergegeven in het schema hieronder. Figuur 4: Netwerkbouwstenen theoretisch kader Theoretisch kader 11

17 2.1. Netwerkmanagement: naar een collectieve aanpak Aansturing netwerk De wijze waarop netwerken worden aangestuurd, heeft een invloed op de outputs die verwacht kunnen worden. Soms sluit de keuze voor een bepaald netwerktype een verwacht resultaat uit. In een toeristisch netwerk waar alle betrokken actoren evenveel inspraak hebben, kan besluitvorming heel moeilijk en soms zelfs onmogelijk zijn doordat er tegenstrijdige visies of verschillende meningen aanwezig zijn. Wanneer bijvoorbeeld samen moet beslist worden over de inhoud en de vormgeving van een promotiecampagne, dan zal dat veel tijdsintensiever en minder efficiënt verlopen dan wanneer dit door een organisatie of coördinator gestuurd of beslist kan worden. Centraal in het denken vanuit netwerken en governance is dat er geen centrum van macht en gezag bestaat. We spreken eerder van een multi-actor perspectief. Er is niet één manager, maar verschillende actoren die het mooie weer maken: publieke actoren, private partijen, verschillende stakeholders en/of belangenbehartigers. 6 Netwerkmanagement en governance zijn in de praktijk het resultaat van joint efforts. Een netwerk goed begeleiden, houdt in dat de netwerkmanager zich afstemt op de noden van zijn leden. Van netwerkmanagers wordt verwacht dat ze beschikken over de juiste competenties om een netwerk te beïnvloeden en/of aan te sturen. Het gaat eerder om een netwerktrekker die zijn macht en mandaat gebruikt om duurzame netwerkstructuren te creëren dan om aan visieontwikkeling te doen. 8 Leiderschap in samenwerkingsnetwerken betekent niet primair Governance als bestuursfilosofie is niet nieuw. De wortels gaan terug tot eind jaren 1970, begin jaren Nieuw is wel dat de invulling van governance vandaag veel complexer is. Ook de omvang en de schaal waarop de toepassing van marktprincipes in de overheidsector gebeurt, zijn anders. Dit wordt ondermeer veroorzaakt door besparingen in de overheidssector, door schaarser wordende Europese middelen, door de vraag naar een meer efficiënt beleid en bestuur en professionalisering van beleidvorming in het algemeen. Een aantal auteurs staat heel kritisch tegenover deze ontwikkeling naar een doorgedreven governance. Men stelt dat er vandaag op enorme schaal overeenkomsten worden afgesloten tussen de staat en andere partijen, zonder dat de lange termijn effecten bekend zijn. En dit niet alleen in het kader van dienstverlening, maar ook voor het vormen van complexe structuren, netwerken of actoren. De realiteit is dat er vandaag geen kant-en-klare concepten voor de huidige maatschappelijke vragen bestaan en dat de regelgeving en het beleid niet aangepast zijn aan de noden. 7 mensen bijeen brengen om (op een efficiënte wijze) taken uit te voeren. Recente netwerkliteratuur onderstreept dat de beste netwerkleiders in staat zijn om andere netwerkleden succesvol te beïnvloeden. Een onrechtstreeks gevolg hiervan kan zijn dat toeristische overheden trachten de meest innovatieve toeristische ondernemers te identificeren en deze als toeristische ambassadeurs naar voren te schuiven. 6 Voets, J. (2008): Exploring the innovative capacity of intergovernmental network managers: the art of boundary scanning and boundary spanning. Paper for EGPA Bevir, M. (2011): The SAGE Handbook of Governance. SAGE Publications Inc. London 8 Mandell, M.P. (2009): A New Look at Leadership in Collaborative Networks: Process Catalysts 12 Samenwerking loont

18 Omdat er verschillende noden zijn in een netwerk, is er ook behoefte aan verschillende profielen van een netwerkmanager. Voets spreekt van vijf rollen die ingevuld moeten worden om tot een dynamisch netwerk te komen: de netwerkoperator, de netwerkkampioen, de trekker/promoter, de creatieve denker en de visiebewaker. 9 In de praktijk verenigt een individu meestal meerdere profielen in eenzelfde persoon. Dit is vaak zo in kleinere organisaties en netwerken of wanneer men te kampen heeft met budgettaire- en personeelsbeperkingen. De belangrijkste kenmerken per netwerkmanagerprofiel zijn in de tabel hieronder samengevat: Tabel 1: Verschillende rollen netwerkmanager Rollen netwerkmanager Netwerkoperator Netwerkkampioen Trekker/ promotor Creatief denker Visiebewaker Kenmerken Verantwoordelijk voor de dagelijkse (praktische) werking van het netwerk; kan navigeren tussen de verschillende agenda s van netwerkleden. Spin in het web ; kan relevante linken opzetten, met elkaar verbinden en onderhouden; sector en schaaloverstijgend. Door iedereen geaccepteerd; conflictoplossend; bruggenbouwer door bemiddelende rol; heeft moreel gezag. Creatieve input; reframing mindset of betrokken netwerkleden; netwerk-coachende rol. Individu intern of extern dat gelooft in de (maatschappelijke en socio-economische) meerwaarde van het netwerk; kan over de eigen belangen heen denken; rol voor zowel niet-publieke als publieke actoren. Een netwerk goed begeleiden, betekent ook dat men in staat moet zijn om een type netwerk te kiezen dat het meest geschikt is om de gewenste doelen te bereiken. Men kan verschillende netwerktypes onderscheiden. Een mogelijkheid is door de netwerken te positioneren als een vorm van sturing tussen de twee uiterste polen: Markt en Hiërarchie. 10 Tabel 2: Kenmerken Markt en Hiërarchie Markt Beslissingen gebaseerd op (spontane) vraag en aanbod, (rationele keuzes) Efficiëntiedruk (door marktdruk) Veelal specialisatie Gevaar op informatieversplintering Hiërarchie Beslissingen, sturing en beheer op basis van machtsverhoudingen Bescherming tegen marktdruk Specialisatie, synergie en integratie Mogelijkheid tot betere informatie integratie 9 Voets, J. (2008): idem 10 Borchert, J. E.; Hagenhoff, S. (2004): Anforderingen an Instrumente des operativen Innovatiemangagement in Netzwerken. 16/2004. Göttingen; Hajer,M., Van Tatenhove, J. & Laurent,C. (2004): Nieuwe vormen van governance. RIVM rapport M/ Amsterdam; Van Gestel, K., Voets, J., Verhoest, K. (2009): Complexity and control: How do they work in PPS? Paper IRSPM XIII 6-8 april Copenhagen Business School Theoretisch kader 13

19 Een vaak voorkomende indeling is deze in drie typen: horizontale samenwerkingsnetwerken gekenmerkt door een decentrale aansturing (1), hiërarchische netwerken met centrale aansturing (2) en een of meerdere tussenvormen waaronder een centraal administratief aangestuurd netwerk (3). 11 Horizontale samenwerkingsnetwerken zijn vooral gekenmerkt door decentrale aansturing vanuit een vaak vlakke organisatiestructuur. De focus ligt op proces in plaats van op resultaat. Het gaat voornamelijk om het opbouwen van vertrouwen tussen netwerkleden, om het stimuleren en positief beïnvloeden eerder dan een directe autoritaire machtsuitoefening. Hier tegenover staan hiërarchisch centraal aangestuurde netwerken met een focus op het zo efficiënt mogelijk bereiken van netwerkdoelen. Dit gebeurt vooral door conventioneel management gebaseerd op gezag door macht, planmatige controle en besluitvorming met zo weinig mogelijk en liefst geen beïnvloeding door netwerkleden. Beide vormen hebben hun bestaansrecht afhankelijk van de specifiek context. De derde vorm, het centraal administratief aangestuurd netwerk, komt veel voor in de non-profit-sector. Meestal wordt een externe intermediair aangesteld die het netwerk coördineert. Het kan zowel gaan om een organisatie (zoals een vzw of een stichting) als om een individu. In Tabel 3 zijn de belangrijkste kenmerken voor elk van de drie vormen samengevat. 11 Agranoff,R. (1998): Multi network management. Collaboration and the Hollow State in Local Economic Policy. Journal of Public Administration Research and Theory 8/ 1998 p.67-91; Profan,K. & Kenis,P. (2007): idem 14 Samenwerking loont

20 Tabel 3: Kenmerken types van netwerken Horizontale netwerken Hiërarchische netwerken Centraal administratief aangestuurd netwerk Samenwerking van meerdere spelers of organisaties zonder een (exclusief) leider Geen formele administratieve organisatie verantwoordelijk voor netwerkaansturing Beslissingen en netwerkmanagement door alle netwerkdeelnemers (+) Betrokkenheid van alle netwerkleden en grote flexibiliteit aansluitend bij noden van netwerkleden Samenwerking verticaal georganiseerd met duidelijke scheiding tussen leiding (we) en uitvoering (zij) a) Businessmodel voor een sterke aanbieder en veel kleine leveranciers of b)horizontale publieke netwerken waar een speler/organisatie op basis van zijn centrale rol en knowhow de rol van netwerkaansturing invult Netwerkleden delen sommige gezamenlijke doelen; onderlinge interactie, maar strategische beslissingen en coördinatie door een centrale speler/organisatie (inclusief opvolgen administratie) (+) Grotere efficiëntie door legitimatie die verleend wordt aan een centrale speler/organisatie Een alternatief model op een te inefficiënt netwerkbestuur (model1) of een te dominante aansturing (model2) Afzonderlijke administratie/intermediair exclusief opgezet met de bedoeling van netwerk management en coördinatie (zelf geen direct belang in het netwerk); invulling van taken vanuit de rol van facilitator Netwerkleden in onderlinge wisselwerking van elkaar (zie stippellijn in schema) maar strategische beslissingen en coördinatie door intermediair ( +) Onafhankelijke organisatie/ intermediair zonder rechtstreeks belang in netwerk zelf (-) Relatief inefficiënt (-) Gevaar van eigen agenda van netwerkaansturende speler/ organisatie (-) Beperking tot kleine geografisch geconcentreerde netwerken met mogelijkheid van face2face contacten tussen leden (-) Gevaar van afnemende interesse bij netwerkleden doordat netwerkaansturend management (te) veel taken op zich neemt (-) Gevaar van afnemende betrokkenheid bij de netwerkleden door de intermediair die het netwerk coördineert De keuze van het netwerktype hangt samen met een of meerdere netwerkdoelen. Theoretisch kader 15

21 Een gezamenlijk netwerkdoel Een netwerk heeft alleen dan meerwaarde als gezamenlijke doelstellingen kunnen worden geformuleerd. Het netwerkdoel is datgene wat netwerkleden en netwerkaansturing met elkaar verbindt. Voor de horeca bijvoorbeeld zou het een netwerkdoel kunnen zijn om door middel van een gezamenlijke strategie op lokaal of regionaal niveau de tegenvallende klantencijfers aan te pakken. Het ontwikkelen van visie en acties om de aanwezige creatieve krachten te bundelen waardoor de streek of gemeente aan uitstraling wint en meer bezoekers aantrekt, is een mogelijk voorbeeld voor de toeristische sector. Het gezamenlijk deelnemen aan een promotiebeurs of eenmalig evenement vraagt geen echt netwerk. Het kan als een project worden beschouwd waarvoor wordt samengewerkt. Maar niets belet dat zo een samenwerking uiteindelijk aanleiding geeft tot een netwerk als er gezamenlijke structurele doelen worden vastgesteld. In de Nederlandse Nota Toerisme zijn gastvrijheid, kwaliteit en ondernemerschap de kerndoelen die de leidraad vormen in de toekomstige strategie en waaraan alle acties worden getoetst. Een engagement (Code of Practice) wordt hieraan gekoppeld. 12 Een duidelijke aanleiding en een urgentiegevoel (Sense of Urgency) zijn cruciaal om een netwerk op te richten. 13 Een netwerk biedt een meerwaarde als het in relatie staat tot de doelen van haar leden. 14 Men moet zich als ondernemer én ondersteunende overheid vooraf de vraag stellen: Heb ik het netwerk nodig om doelen te bereiken? In de praktijk worden netwerkdoelen vaak gaandeweg gevormd, ze liggen aan de start niet echt vast. 15 Netwerkdoelen kunnen ook verschuiven in de loop van de tijd en het proces. Verschillende verwachtingspatronen van individuele leden kunnen aanleiding geven tot verschillende doelen. Voor sommige auteurs leidt dit net tot de stelling dat netwerken er helemaal niet op gericht zijn om gezamenlijke doelstellingen op te bouwen. Het netwerkdoel bepaalt wie in het netwerk vertegenwoordigd is en hoe een toeristisch netwerk georganiseerd is Strategische netwerksamenstelling De graad van urgentie en gezamenlijke netwerkdoelen zijn niet de enige factoren die de netwerksamenstelling bepalen. Het hangt ook samen met de bestaande ruimtelijke condities in een regio. In heuvelige en perifeer gelegen, dun bevolkte en qua oppervlakte uitgestrekte gebieden moeten netwerken anders georganiseerd worden dan in regio s die gemakkelijk bereikbaar en goed ontsloten zijn. Het is geen toeval dat in de uitgestrekte COLLABOR8 regio s van de Breacon Beacons (Wales/Verenigd Koninkrijk), de perifere regio van South Kerry (Ierland) en het uitgestrekte gebied van de Nieuwe Hollandse Waterlinie (Nederland) een bepaalde netwerksamenstelling domineert: namelijk de geografische netwerksamenstelling. 12 Innovatienetwerk Recreatie en Ruimte (STIRR) (2011): Innovatie in de recreatiesector. Naar een nieuwe balans van het Innovatienetwerk Recreatie & Ruimte 13 Flooren, M. W. J. (2010): Interview 5 oktober 2010, Utrecht 14 De Rynck, F., Voets, J., Van Dooren, W. (2010): Het beoordelen van de prestaties van netwerken: aanzet tot een analysekader. Sdu Uitgevers. p Klijn, E. & Teisman,G. (1997): Strategies and games in networks in: Klijn et al, Managing complex networks. Strategies for the public sector 16 Samenwerking loont

22 Tabel 4: Netwerksamenstelling COLLABOR8 partners Gebied (Partner) Opp.(km 2 ) Bevolkingsdichtheid Dominant voorkomende netwerksamenstelling South Kerry (IE) 2,500 km 2 70,000 6 geografisch georganiseerde netwerken Nieuwe Hollandse Waterlinie (NL) 400 km 2 500,000 3 geografisch georganiseerde netwerken Studio VMK Tilburg (NL) 1 km 2 5,000 9 locatiegebonden (flexibele) clusters; geconcentreerd in verschillende gebouwen die samen de cluster VMK vormen de Merode / VLM (BE ) 325 km 2 100,000 1 gebiedsdekkend thematisch netwerk (netwerk agrariërs) 2 sectoroverschrijdende en geografisch georganiseerde netwerken; diverse tijdelijke samenwerkingsverbanden Meetjesland / TOV (BE) 660 km 2 178,600 2 geografisch georganiseerde netwerken 9 thematische netwerken + enkele tijdelijke samenwerkingsverbanden South Downs National Park (SDNPA) (UK) 1,648 km 2 108,000 4 gebiedsdekkende thematische netwerken 7 geografische netwerken, veelal werking rond een specifiek item (bv. food festival, lokale fietspad) Brecon Beacons National Park (BBNPA) (UK) 1,365 km 2 33, geografisch locatiegebonden netwerken 4 thematische gebiedsdekkende netwerken Merthyr Tydfil (MTCBC) (UK) 111 km 2 55,500 (WAG 2006) 5 thematische netwerken, waarvan 1 sectoroverschrijdend (logies en attracties samen) Theoretisch kader 17

23 In de context van kleinschalige toeristische ondernemersnetwerken komen qua netwerksamenstelling de volgende drie types het meest voor: (1) thematische netwerksamenstelling: met identieke specialisatie en dominantie van homogene producten, gebiedsdekkend of in subregio s; (2) geografische netwerksamenstelling: met verschillende specialisaties en aanwezigheid van heterogene producten binnen een geografisch min of meer afgebakend gebied; (3) combinatie van allebei: met homogene producten, netwerken wiens netwerkleden min of meer identieke producten aanbieden (bv. logiesaanbieders); met heterogene producten, diversiteit van producten die voortkomt uit een netwerk dat multidisciplinair en/of geografisch is samengesteld. Figuur 5: Vormen van netwerksamenstelling Geografisch georganiseerde netwerken kunnen aanleiding geven tot de vorming van clusters. Het meest in het oog springende verschil bij clustervorming is de ruimtelijke concentratie en verdichting. In vergelijking met netwerken zijn de partners in een cluster veel meer rechtstreeks afhankelijk van elkaar. 16 Beide, zowel clusters als netwerken zijn noodzakelijk voor regionale ontwikkeling. Binnen het COLLABOR8 project is er maar één partner, Studio VMK, waar daadwerkelijk over een cluster kan gesproken worden. In het Veemarktkwartier in Tilburg waar Studio VMK gevestigd is, bestaat een creatieve cluster die geconcentreerd aanwezig is op 1 km². Het gaat om kleine, vaak eenmans-, bedrijfjes uit de creatieve sector die verspreid over vier historische gebouwen gevestigd zijn. Afhankelijkheid van de specifieke vraag van een klant, vormen de creatievelingen flexibele allianties. Vanuit netwerkorganisatie en management, maar ook in het kader van toeristische productontwikkeling, kunnen we leren van de principes van clustervorming. 16 Küpper, U.I. & Röllinghoff, S. (2005): Cluster Management. Demands on Cities and Regional Networks. Journal of Urban Studies Vol. 44/ Samenwerking loont

24 Figuur 6: Toepassing van het model Porter s Diamond op toerisme (Bron: Porter,1998; eigen bewerking) 17 Een van de sleutelfiguren in de industrie voor het ontleden van mechanismen en condities voor succesvolle clusterwerking is Porter. Volgens het model van de Porter s Diamond (1990) streven ondernemen conform de economische vestigingstheorie ernaar hun positie te versterken door hun aanbod te vergroten en de kosten te minimaliseren. Eén manier om dat te doen is door clustervorming. Porters model is opgebouwd uit vier criteria die de hoeken vormen van een diamant. Vanuit de potentiële meerwaarde van clustervorming, kunnen de ingrediënten uit het klassieke Portermodel vertaald worden naar toerisme. Het schema geeft weer hoe de diamant er dan uitziet. 17 Porter, M. (1998). Clusters and the new Economics of Competition in: Harvard Business Review. Theoretisch kader 19

25 Een toeristische cluster is het resultaat van locatiegebonden en elkaar versterkende bedrijven, die voornamelijk, maar niet noodzakelijk, uit diverse sectoren komen. Dit wordt mogelijk gemaakt door de verwevenheid van de verschillende componenten in de waardeketen. Voorbeelden van clustervorming met bovenlokale uitstraling zijn sport- en vrijetijdsvoorzieningen onder een dak, museabundeling en detail/ (fun)shoppingcomplexen. Toeristische clusters zijn in onze alledaagse omgeving aanwezig zonder dat we er ons bewust van zijn: een café, een museumshop, een speelhoek gekoppeld aan een museum. Een andere voorbeeld is natuurbeleving waarbij alle elementen (bos, informatiecentrum, wandel- en/of fietsnetwerk, verschillende trekkershutten, blote voetenpad én klimbos) op elkaar zijn afgestemd, met in de nabijheid nog een praktijkgericht onderzoeksinstituut, de vestiging van een Regionaal landschap, e.a. Vaak stelt de begeleiding van clusters (veelal met een sterkere focus op tastbare producten) nog andere eisen dan het opvolgen van netwerken (die vooral dienen voor het uitwisselen van informatie). Denk aan professioneel advies op maat van een kleine groep toeristische ondernemers die een idee wil realiseren. De netwerksamenstelling wordt ook bepaald door interne organisatieaspecten. Hoeveel mensen zijn er beschikbaar om de netwerken op te volgen? Hoeveel budget wordt hiervoor uitgetrokken? Hebben de netwerkaansturende spelers/organisaties de noodzakelijke kennis en expertise? Hoe groter de traditie van samenwerking met ondernemers en andere spelers in de regio bij de netwerkaansturing, hoe groter de weerslag op de netwerkorganisatie. Een rechtstreeks effect van een opgebouwde traditie kan zijn dat er een sfeer van vertrouwen werd geschapen. Dit leidt ons naar een volgend criterium, namelijk vertrouwen in een netwerk. Dit ogenschijnlijk softe criterium is essentieel voor toeristische overheden die de samenwerking met de sector willen versterken. Figuur 7: Schematische voorstelling cluster versus netwerk 20 Samenwerking loont

26 Vertrouwen en wederkerigheid Vertrouwen is essentieel in vlakke decentrale netwerken. 18 Het is een voorwaarde om de bereidheid te creëren tot het delen van informatie. Deze kennis draagt bij tot de netwerkdoelen. Leden van een B&B netwerk die elkaar kennen en vertrouwen, zijn sneller geneigd om onderling tips uit te wisselen over arrangementen, plaatsen waar ze hun streekproducten aankopen of mogelijk fraudegedrag bij reservaties. Indien er geen vertrouwen tussen netwerkleden is, komt consensus moeilijker tot stand, wat leidt tot minder resultaten. Hoe minder beslissingen op basis van hiërarchische machtsverhoudingen worden genomen, hoe meer vertrouwen als criterium aan belang wint. Vertrouwen is een basis en hulpmiddel voor het reduceren van kosten. Als een netwerkaansturing lidgeld aan de leden vraagt, moeten de leden ook overtuigd zijn van de meerwaarde van het netwerk voor henzelf. Ze zullen sneller geneigd zijn om een promotionele actie (mee) te financieren als er een sfeer van vertrouwen binnen het netwerk heerst. In netwerken met een langere levenscyclus is, afhankelijk van het netwerkdoel en de samenstelling, vaak meer vertrouwen aanwezig. Dit heeft te maken met persoonlijke banden en relaties gebaseerd op eerdere (positieve) ervaringen [ ] die toelaten op elkaar te kunnen bouwen. 19 Voorbeelden van dergelijke ervaringen zijn: gezamenlijk brochures die de evenementen in een regio promoten en die gerealiseerd werden door netwerkleden die in alle fasen van het proces betrokken waren. Vertrouwen heeft echter grenzen, zeker als het gaat om homogene netwerken met identieke toeristische producten. Een toeristische overheid die haar netwerkleden vertrouwt, moet tegelijkertijd ook kunnen beschikken over controlemechanismen en instrumentaria om te evalueren en bij te sturen. In informele netwerken wordt veel waarde gehecht aan vertrouwen. Informele samenwerking, gericht op het gemeenschappelijke doel, versterkt het vertrouwen tussen de deelnemers en daarmee de wil om te participeren en het netwerk effectief te laten functioneren. 20 Informele structuren lijken vooral te werken in kennisnetwerken, maar minder waar het om harde prestatieafspraken gaat. Willen informeel georganiseerde netwerken succesvol en efficiënt werken, dan moet de rol van het netwerk en de daarin deelnemende partners/ondernemers of organisaties helder zijn. Anders dreigt het [netwerk]al snel een praatclub te worden, die geen uitvoerbare plannen/projecten oplevert. 21 In hiërarchische en centraal administratief gestuurde netwerken speelt vertrouwen een ondergeschikte rol. Deze twee netwerktypes ondersteunen eerder meer geformaliseerde structuren met waarborgen van continuïteit als resultaat. Besluitvorming kan efficiënter georganiseerd worden. Een nadeel van de formele insteek is dat dit vanuit het oogpunt van meebetrokkenheid niet duurzaam is, maar veeleer een uitdrukking van machtsvertoon. 22 In de bestuurskundige logica hebben informeel georganiseerde netwerken na verloop van tijd de neiging te groeien in de richting van reguliere en meer geformaliseerde structuren. Wederkerigheid is gebaseerd op de druk die individuen in bepaalde omstandigheden voelen voor het leveren van een 18 Profan, K. & Kenis, P. (2007); Borchert J.E. & Hagenhoff, S. (2004): idem 19 Pesämaa, O. & Hair Jr, J.F. (2008): Cooperative Strategies for Improving the Tourism Industry in Remote Geographic Regions: An Addition to Trust and Commitment Theory. Jönköping International Business School 20 Wind, J. ( 2008): Spectator 177/ Wind, J. (2008): idem 22 Profan, K. & Kenis, P. (2007): idem Theoretisch kader 21

27 wederzijdse dienst of service. 23 Het netwerk kan een hulp zijn om een attitude te ontwikkelen, waardoor bijvoorbeeld een B&B klanten doorverwijst naar een collega als zijn accommodatie volzet is. Een gebrek aan wederkerigheid in een netwerk is nadelig voor het gehele netwerk en dus alle individuele leden. Als een gebrek aan gastvrijheid (door een bepaalde aanbieder) de reden is dat klanten een bepaalde toeristische bestemming vermijden, dan is dit nefast voor het netwerk. Door de leden van een netwerk vanuit de aansturing voldoende vertrouwen te geven, kan ook het eigenaarschap van het netwerk ten aanzien van zijn leden groter worden. Eigenaarschap is een volgend criterium van het theoretisch kader Motivatie en eigenaarschap Een toeristische overheid die ondernemerschap van onderuit (bottom up) wil faciliteren, moet methoden en wegen vinden om een gevoel van trots te creëren bij de partners omdat ze lid zijn van het netwerk. Een sterk sturende rol werkt passiviteit in de hand en vermindert de verantwoordelijkheidszin van netwerkleden. De vraag rijst wat er zou gebeuren als de netwerkaansturing het overleg niet voorbereidt, maar de voorbereiding en uitvoering overlaat aan ondernemers. In de Merode, een van de COLLABO8 partners, werd hiermee geëxperimenteerd. Na twee overlegmomenten besliste de netwerkbegeleidende overheid al om de leiding van het netwerk terug in eigen handen te nemen. Sommige netwerkleden bleven immers weg, er ontstond belangenvermenging omtrent een gezamenlijk product waardoor enkele producenten zich benadeeld voelden. De manier waarop de voorzitter of een andere leidinggevende speler een zwaarder wegende rol speelt in het netwerk is bepalend voor de dynamiek. Toch is daar waar het draait om meer zeggenschap (empowering) van een netwerk, verantwoordelijkheidszin (responsibility) van grote betekenis. 24 Een hogere mate aan eigenaarschap draagt bij tot een grotere bereidheid van de netwerkleden om ervoor te gaan. Uit onderzoek bleek dat vrijwillige, bottom up gedreven netwerken grotere kansen bieden om te groeien naar grotere eigenaarschap van netwerken. Dit in tegenstelling tot gemandateerde netwerken die verplicht van bovenaf opgezet worden. 25 Een extra moeilijkheid vanuit oogpunt van eigenaarschap en motivatie stelt zich in toeristische ondernemersnetwerken met een hoog percentage aan lifestyle-ondernemers of niet-commerciële ondernemers (non -economic entrepreneurship). Dit zijn ondernemers die niet primair uit winstbejag aansluiting zoeken bij een netwerk. Hoe kan een toeristische overheid inspelen op deze groep van ondernemers en hen aansporen tot meer inzet en een grotere verantwoordelijkheidzin? 23 Pesämaa, O. & Hair Jr, J.F. (2008): idem 24 Garay, L., Font, X. (2011): Doing good to do well? Corporate social responsibility reasons, practices and impacts in small and medium accommodation enterprises. International Journal of Hospitality Management 1083; Profan, K. & Kenis, P. (2011): A theory of public performance 22 Samenwerking loont

28 De kern van het niet-commercieel ondernemerschap is dat de ondernemer zijn eigen leefkwaliteit belangrijk vindt. De doelstellingen van de zaak zijn een weerspiegeling van de kernwaarden van dit soort toeristische ondernemer. Vaak zijn het mensen die niet zomaar de principes van de kapitalistische markt willen volgen, winst is niet hun voornaamste drijfveer. Uit een onderzoek naar toeristisch ondernemerschap kwam naar voor dat in dit soort small lifestyle businesses sprake is van een vorm van dubbele continuüm : hierbij tracht een kleinschalige toeristische ondernemer een balans te vinden tussen overwegingen die zowel commercieel als nietcommercieel van aard zijn, tussen zijn ambitie van weinig vernieuwing of juist heel actief aan innovatie doen. In dit laatste geval is hij/zij vooral een nichespeler. De keuze voor het niet-commercieel ondernemerschap is dus niet gelijk aan een ondernemer die niet open staat voor vernieuwing. 26 Eigenaarschap weegt door op de innovatiebereidheid en de stabiliteit van netwerken op lange termijn. Ze kan worden beïnvloed via financiële medezeggenschap (aandelen/ betrokkenheid) van netwerkleden die hierdoor een rechtstreeks belang krijgen in een goed functionerend netwerk Netwerkprestaties Het tweede luik van het theoretisch kader belicht de criteria voor het beoordelen van de prestaties van een netwerk. Men vraagt dus eigenlijk naar de meerwaarde van het netwerk. Werpt de begeleiding in netwerken (zoals een B&B overleg, een cafécluster, evenementenuitbaters, ) vruchten af? Vandaag gebeurt het meten van de output van netwerken en ondernemersresultaten meestal door kwantitatieve indicatoren. Men registreert bijvoorbeeld het aantal overnachtingen en de evolutie ervan in de tijd, men houdt bezoekersaantallen van attracties bij, etc. Er is sinds kort echter ook een stroming van onderzoekers die prestaties en de efficiëntie van netwerken tracht te beoordelen vanuit kwalitatieve indicatoren van samenwerking. Een netwerk wordt dan niet louter geëvalueerd en afgerekend op het aantal geproduceerde promotiebrochures, maar eerder in hoeverre een netwerkaansturende instantie erin geslaagd is om ondernemers te motiveren voor een welbepaalde actie of project. De onderzoekers stellen voor om de toegevoegde waarde dankzij het netwerk vanuit drie dimensies te evalueren: productprestaties, procesprestaties en regimeprestaties. 27 Hoewel dit onderzoek vooral werd gevoerd door de bril van beleidsnetwerken, leverden de resultaten boeiende aanzetten op voor het beoordelen van private kleinschalige toeristische netwerken en hun relatie met de begeleidende overheden. 26 Hall, M., Williams, A. (2008): Tourism and innovation. Routledge, Taylor & Francis Group. London and New York 27 Hun denkkader houdt naast het netwerkniveau rekening met twee andere mogelijke niveaus, zijnde het individuele ondernemerniveau en de meerwaarde van het netwerk op regioniveau/ de lokale gemeenschap. De Rynck, F., Voets, J., Van Dooren, W. (2010): idem Theoretisch kader 23

29 Het toeristisch product Het volgende criterium stelt het toeristisch product en de productprestaties centraal. De vraag is niet alleen welke en hoeveel toeristische brochures werden gemaakt of hoeveel arrangementen werden ontwikkeld, maar vooral hoe de realisatie van de toeristische producten tot stand is gekomen. De vraag is dus eerder: Werd een brochure gerealiseerd dankzij de inspanningen van de netwerkleden en strookt dit met de afgesproken doelstellingen? Zijn dankzij de samenwerking in een netwerk de productiekosten verlaagd, bijvoorbeeld omdat gezamenlijk promotie werd gevoerd of materiaal werd gedeeld/geruild tijdens verschillende toeristische evenementen? Het beoordelen van productprestaties kan voor elke actor in een netwerk iets anders beteken. Zo zullen, omwille van een door de toeristische overheid promotioneel ondersteunde actie, sommige ondernemers zeer tevreden zijn omdat ze een extra hebben kunnen realiseren. Anderen hebben er misschien niet van geprofiteerd en zijn daardoor misnoegd. Het netwerk heeft voor hen persoonlijk niet gerendeerd. Er kan echter niet met elk individueel belang rekening worden gehouden. Alle betrokken ondernemers in het netwerk moeten zich wel kunnen vinden in een of meerdere bovenliggende doelen, zoals het streven naar kwaliteitsverbetering van toeristische producten. Hoe meer leden in het netwerk vinden dat het netwerk hun doelen en belangen dient, hoe productiever en efficiënter men het zal ervaren. Een netwerkaansturing moet op bepaalde momenten ruimte inlassen voor het toetsen van doelstellingen. Zijn de doelstellingen veranderd? Zijn alle netwerkleden mee met het groter geheel? Voldoet het netwerk aan de verwachtingen? Een prikkelend voorbeeld, zowel vanuit productprestaties als vanuit innovatie, is Heerlijk Heuvelland. Nieuwe markten en allianties voor toerisme in het Heuvelland in Nederlands Limburg. 28 In dit voorbeeld staan nieuwe samenwerkingsnetwerken, nieuwe toeristische producten en een langetermijnvisie centraal. De vernieuwing werd geïntroduceerd door het concept Regionale beeldverhalen. 29 Een van de grote meerwaarden was de kansenkaart. De toeristische producten ontwikkeld door de verschillende (private) partners werden op een visueel aantrekkelijke manier voorgesteld. Belangrijker nog was dat bij het opzetten van de netwerken nadrukkelijk het aanwezige potentieel van ondernemers en bedrijven in de regio werd aangesproken. Dit zonder extra infrastructuur, maar juist door het leggen van verbanden en door het vormen van waardeleverende allianties. 28 Boelens, L., Mommaas, H., Roovers, W. (2005): Heerlijkheid Heuvelland. Nieuwe markten en allianties voor toerisme in het Heuvelland; Interreg IIIc project TouriSME 29 Vrijetijdswetenschapper Hans Mommaas van de Tilburg University en van Telos, Brabants Centre for Sustainability heeft het concept van Regionale beeldverhalen geïntroduceerd in het Nederlandse vrijetijdslandschap. Verschillende toeristische regio s in Nederland zien daarbij dit concept te concretiseren en te vermarkten. 24 Samenwerking loont

30 Figuur 8 : Illustraties Helende hellingen in Heerlijk Heuvelland (Bron: Boelens, L. et al, 2005; eigen bewerking) Het voorbeeld illustreert hoe de regio Nederlands Limburg inzet op innovatie en innovatiebereidheid om competitief te blijven in een sterk concurrerende toeristische markt (inclusief de wervende visualisatie van netwerken). Innovatie vormt meteen een van de volgende bouwstenen voor het theoretische kader. Theoretisch kader 25

31 Innovatiebereidheid De finaliteit van innovatie in toerisme is het aantrekkelijker maken van de sector door een levendig ondernemerschap waardoor meer overnachtingen worden geboekt en meer toerisme gerelateerde bestedingen plaatsvinden. De bestuurlijke context van governance vraagt om meer betrokkenheid en innovatie vanuit de toeristische sector zelf, bottom up. De perceptie van de Nederlandse denktank rond vernieuwing in toerisme en vrije tijd gaat zelfs nog verder: Ondernemers vormen [hun inziens na] de kern van elk innovatiesysteem. 30 Een mogelijke definitie van innovatie is een geslaagde combinatie van actoren die door hun onderlinge interactie tot nieuwe economische en intellectuele dynamiek en flow van menselijk kapitaal leiden ( new sets of relations with actors, [which] create new flows of economic and intellectual capital ). 31 Achter innovatie zit vaak een systeem of structuur. Inzicht in hoe dit systeem werkt, maakt het voor de netwerkaansturing en netwerkleden mogelijk om als het ware in te grijpen in het systeem. Toeristische ondernemers zijn in de perceptie van de Nederlandse denktank STIRR 32 de sleutelfiguren in het systeem die vanuit nieuwe kennis (gegenereerd in netwerken) in staat moeten zijn om acties op te zetten waardoor ze hun bedrijfskansen (en winst) vergroten. De echte bouwstenen van het innovatiesysteem zijn de verschillende ondernemers, de netwerken en de actoren zelf, die door de wijze waarop ze met elkaar verbonden zijn vernieuwing kunnen bewerkstellingen. 33 Netwerken liggen dus met andere woorden aan de basis van innovatie. (Netwerkinbedding en -verbondenheid wordt hierna als een afzonderlijk criterium voorgesteld). Innoveren is een collectief proces. Afhankelijk van het innovatievermogen van het netwerk kan het vernieuwingsproces geleidelijk aan of ad hoc verlopen. Geleidelijk aan betekent het toepassen van kennis die eigenlijk bestaat, maar waarbij nieuwe combinaties werden gemaakt (ook omschreven als routine innovaties). Dit kan onder andere het uitbreiden van een bestaand toeristisch arrangement zijn, zonder dat het grensverleggend is. Meer dan tien jaar geleden concludeerde een onderzoeker dat de toeristische sector voornamelijk routine innovaties voortbrengt. De ad hoc innovatie, ook wel radicale innovatie genoemd, beschrijft een significante verandering en wijziging van een bestaande attitude met volledig nieuwe praktijken als gevolg. 34 Een voorbeeld hiervan zijn de sociale media die een grote impact hebben op toerisme en op nieuwe vormen van beleving. Bij het beoordelen van innovatie is het de vraag hoe vernieuwing zich zichtbaar naar buiten manifesteert: in nieuwe toeristische producten (productinnovatie) of eerder in innovatieve vormen van samenwerking tussen ondernemers (procesinnovatie). Toeristische netwerken kunnen beter presteren wanneer ze samen met kennisinstellingen, overheden, intermediaire organisaties en financiële partners aan tafel zitten. Een rol van toeristische overheden is het creëren van de juiste condities en randvoorwaarden waardoor innovatie mogelijk wordt. In deze context wordt in de literatuur vaak ook gesproken in termen van het scheppen van een innovatiestimulerende cultuur of een open innovatieklimaat. Een beoordelingsparameter is dus in hoeverre netwerkaansturende instanties in deze opzet slagen. 30 Innovatienetwerk recreatie en ruimte (Stirr) (2011): idem 31 Hall, M., Williams, A. (2008): idem 32 Stichting Innovatie Recreatie en Ruimte (STIRR) is een initiatief van een aantal vooruitstrevende toeristische ondernemers in Nederland, die als ambitie heeft recreatie en toerisme tot een gewaardeerde partner te maken bij gebiedsontwikkeling. Hiervoor werken ze samen met toeristisch relevante onderzoeksinstellingen en organisaties 33 Stichting innovatienetwerk recreatie en ruimte (Stirr) (2011): idem 34 Haartsen, T., Groote, P. & Huigen, P. (2000): Claiming Rural Identities. Dynamics, Contexts, Policies. Groningen 26 Samenwerking loont