Maatschappelijk verantwoord ondernemen door financiële organisaties

Transcriptie

1 Maatschappelijk verantwoord ondernemen door financiële organisaties Een VBDO handleiding voor de structurele inbedding van MVO Consultancy and Research for Environmental Management Spuistraat 104d 1012 VA Amsterdam tel fax internet CREM rapport nummer Vereniging van Beleggers voor Duurzame Ontwikkeling Postbus AM Culemborg tel fax internet VBDO projectnummer P602 Culemborg, 8 mei 2003

2 Inhoudsopgave 1 Inleiding Waar gaat deze handleiding over? Aanleiding Gebruiksdoel Leeswijzer Wat zijn de ontwikkelingsstadia van een duurzame onderneming? Wat betekent maatschappelijk verantwoord ondernemen? Algemene definitie MVO Definitie voor financiële instellingen Hoe ver is de Nederlandse financiële sector met MVO? Banken en MVO Verzekeraars en MVO Voor welke financiële organisaties is deze handleiding bedoeld? Systematisch inbedden in de bedrijfsvoering Met welk instrument kan MVO worden ingebed in de bedrijfsvoering? Managementsystemen Voorwaarden Hoe kan MVO ingebed worden in de organisatie? Stap 1: Wat is een intentieverklaring? Stap 2: Wat doet een coördinator MVO? Stap 3: Hoe wordt de communicatie en het documentenbeheer ingesteld? Stap 4: Hoe worden de relevante aspecten bepaald? Inleiding Vaststellen geldende wet- en regelgeving Inventarisatie van huidig beleid en activiteiten gericht op duurzaamheid Inventariseren van de belangrijkste duurzaamheidsthema s Stap 5: Hoe wordt een beleidsverklaring opgesteld? Inleiding Keuzes Doelstellingen Stap 6: Hoe wordt het jaarplan opgesteld en uitgevoerd? Inleiding Vertaling van strategische doelstellingen naar praktische doelstellingen Omzetten van doelstellingen naar acties Het vastleggen van het jaarplan Uitvoeren van het jaarplan Mogelijke uitwerking Stap 7: Hoe wordt een interne audit uitgevoerd? Stap 8: Hoe gebeurt de evaluatie door het management? Hoe blijft de organisatie voortdurend up-to-date? Duurzaam beleggen Wat is duurzaam beleggen? Informatiebronnen Selectiemethoden Negatieve criteria Positieve criteria Typen duurzame beleggers De defensieve duurzame belegger De passieve duurzame belegger

3 3.4.3 De actieve duurzame belegger De pro-actieve duurzame belegger Een duurzame aandelenportefeuille Wat is het financiële rendement? Inleiding Theorie Praktijk Wat is een duurzaam aandeel? Bepalen eigen criteria Benchmark: criteria Nederlandse financiële instellingen Maatschappelijke organisaties Wat is een duurzame portefeuille? Methoden Benchmark: financiële instellingen Benchmark: duurzame indices Duurzaam beleggen anders dan in aandelen Waarin wordt nog meer belegd dan in aandelen? Welke aspecten spelen er bij obligaties? Inleiding Aandachtpunten Richtlijnen Mogelijk selectieproces Welke aspecten spelen er bij vastgoed? Welke aspecten spelen er bij venture capital? Welke aspecten spelen er bij commodities? Welke aspecten spelen er bij microkredieten? Extern beheer van de duurzame beleggingsportefeuille Zelf beheren of externe hulp? Welke ratingbureaus zijn er? Nederlandse instellingen Buitenlandse instellingen Wat kunnen ratingbureaus doen? Hoe kunnen ratingbureaus worden beoordeeld? Actief aandeelhouderschap / engagement Inleiding Actief aandeelhouderschap in de praktijk In te zetten middelen bij actief aandeelhouderschap Beperkingen van actief aandeelhouderschap door externen Ontwikkeling van duurzame financiële diensten Hoe wordt een duurzame financiële dienst ontwikkeld? Stap 1: Hoe wordt een (pilot)project georganiseerd? Stap 2: Welke financiële dienst wordt gekozen als pilotproject? Stap 3: Welke duurzaamheidsaspecten zijn relevant? Stap 4: Hoe kunnen ideeën worden gegenereerd? Stap 5: Hoe wordt het projectidee uitgewerkt tot een definitief ontwerp? Stap 6: Hoe wordt het nieuwe ontwerp intern gecommuniceerd en op de markt geïntroduceerd? Stap 7: Hoe wordt het project geëvalueerd en hoe wordt nu verder gegaan? Wat zijn mogelijke duurzame financiële diensten?

4 8.2.1 Ontwikkeling van een duurzaam pensioenproduct Duurzaam beleggen Versterking corporate image door MVO-activiteiten Transparantie Wat is transparantie? Inleiding Wet- en regelgeving Het gewenste niveau van transparantie Richtlijnen...70 Bijlage 1 Informatiebronnen duurzaamheidsaspecten...71 Bijlage 2 GRI Richtlijnen Bijlage 3 VBDO Richtlijnen voor Transparantie van Duurzame Beleggingsfondsen Bijlage 4 ING Business Principles...81 Bijlage 5 Selectiecriteria uit de Duurzaam Geld Gids Bijlage 6 Adressen en Contacten Bijlage 7 Referenties

5 1 Inleiding 1.1 Waar gaat deze handleiding over? Aanleiding Tot op heden besteden binnen de financiële wereld met name banken en grote institutionele beleggers aandacht aan Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). Bij deze instellingen is er behoefte aan een handvat om MVO op meer structurele wijze in te bedden in de organisatie. Anderzijds beginnen ook kleinere financiële instellingen open te staan voor MVO, maar ontbreekt het vaak aan de juiste kennis. De Vereniging Beleggers voor Duurzame Ontwikkeling (VBDO) heeft daarom het initiatief voor deze handleiding genomen. De VBDO heeft hiervoor een project opgezet dat financieel is ondersteund door NOVEM in het kader van het subsidieprogramma stimulering productgerichte milieuzorg Deelnemers aan het project waren het milieu-adviesbureau CREM en de pilotbedrijven SNS verzekeringen en zorgverzekeraar Agis Gebruiksdoel Deze handleiding kan enerzijds worden gebruikt om wegwijs te worden in de mogelijkheden van MVO voor een financiële instelling. De handleiding geeft daarvoor op praktische wijze antwoord op de belangrijkste vragen rond MVO. Daarnaast wordt aangegeven hoe een instelling MVO op structurele wijze kan inbedden in haar organisatie. Dit gebeurt door middel van een stappenplan voor MVO. Dit MVO stappenplan kan worden afgestemd op de doelstellingen van de organisatie en kan eventueel worden ingepast in het huidige managementsysteem zoals de ISO systematiek. Met andere woorden: Deze handleiding is bedoeld voor financiële instellingen die systematisch en structureel aandacht willen besteden aan MVO en dit willen vastleggen in een op een continu verbeterproces gericht managementsysteem. Het feit dat het initiatief voor de vervaardiging van deze handleiding is genomen door de VBDO geeft aan dat de nadruk van deze handleiding ligt bij aspecten die van belang zijn voor het duurzaam beleggen Leeswijzer Deze handleiding is opgebouwd uit negen hoofdstukken. Dit hoofdstuk geeft een algemene inleiding op MVO. Hoofdstuk 2 geeft een antwoord op de procesmatige wijze waarop MVO structureel kan worden ingebed in de organisatie. In de overige hoofdstukken komen de belangrijkste inhoudelijke vragen rond MVO aan bod. Zo worden in de hoofdstukken 3 tot en met 6 duurzaam beleggen en het beheren van de beleggingsportefeuille behandeld. In hoofdstuk 7 wordt aandacht besteed aan actief aandeelhouderschap. Vervolgens wordt in hoofdstuk 8 ingegaan op de ontwikkeling van financiële diensten. In hoofdstuk 9 wordt vervolgens specifiek aandacht besteed aan de transparantie. Naast inhoudelijke informatie wordt in de hoofdstukken middels boxjes aangegeven hoe andere financiële instellingen zijn omgegaan met het besproken onderwerp. Diverse achtergrondinformatie, zoals gedragscodes en een lijst met mogelijke duurzaamheidscriteria, is in de bijlage opgenomen. 5

6 1.2 Wat zijn de ontwikkelingsstadia van een duurzame onderneming? Een onderneming kan op verschillende wijze aandacht besteden aan duurzaamheid. Deze aandacht kan zo gering zijn dat zelfs niet wordt voldaan aan de regelgeving, maar kan ook zo ver gaan dat de onderneming in al haar facetten een bijdrage levert aan een duurzame ontwikkeling van de samenleving. Het is mogelijk om de verschillende manieren waarop aandacht kan worden besteed aan duurzaamheid te rangschikken. Het VNO-NCW kent tien stadia van ontwikkeling die een onderneming kan doormaken op de weg naar een duurzame onderneming Tabel 1.1 Tien stadia van ontwikkeling van een duurzame onderneming Ontwikkelingsstadium Rol van de overheid Oriëntatie 10 Duurzame ontwikkeling Overheid Mondiaal 9 Sociale aspecten onder de aandacht op een afstand 8 Samenwerken 7 Geïntegreerd milieumanagement 6 Product management / product ketens 5 Milieuzorgsysteem / openbaar milieuverslag 4 Preventie / procesgeïntegreerde oplossingen 3 Huidige milieutechnische standaarden / milieuvergunningen in orde 2 Minimale milieustandaarden / end-of-pipe oplossingen Overheid als coach Overheid controleert actief 1 Achterblijver / overtreder van de wet Overheid: handhaven of sanctioneren Keten geöriënteerd Locatie geöriënteerd Locatie geöriënteerd Het is echter niet zo dat elke onderneming die van start gaat met duurzaam ondernemen de bovenstaande stadia vanaf onderaan moet doorlopen. Ook is het mogelijk dat het bedrijf aan bepaalde stadia minder aandacht besteedt of zelfs overslaat. Dit heeft met name met de bedrijfsactiviteit te maken. Zo zal een chemie concern veel aandacht besteden aan het doorlopen van de stappen 2 tot en met 7 omdat de meeste winst op duurzaamheid te behalen valt door de eigen productie op orde te krijgen en vervolgens te zorgen dat de zaken op orde zijn in de eigen materiaalketen. Voor een handelsonderneming of een financiële dienstverlener valt de winst echter meer extern te behalen, waardoor dit soort bedrijven zich sneller zullen richten op de stappen 8 en 9. In de stappen 5 tot en met 7 en zeker in de stappen 8 tot en met 10 komt nog een ander belangrijk verschil naar voren. Op het moment dat de aandacht voor duurzaamheid zich meer extern gaat richten, komen al snel verschillen van culturele aard naar boven. Shell maakt in deze een onderscheid tussen handelsrelaties die zijn gebaseerd op [SAM, 2001]: Trust me (Azië) - Een cultuur die uitgaat van het vertrouwen van de informatievrager. Tell me (Europa) - Een cultuur waar de informatieverstrekker zelf bepaalt wat en hoe hij iets vertelt. Show me (USA) - Een cultuur waarin de informatievrager vraagt om bewijs voor de claims die gemaakt worden. Voor Shell gaat een duurzame onderneming in de toekomst verder dan de bovenstaande culturen, door te vragen om betrokken te worden ( Involve me ). Hierbij spelen zowel vertrouwen, informatie overdracht als onderbouwing van de prestaties een grote rol. De onderneming gaat echter verder door te vragen om actief betrokken te worden bij de duurzame ontwikkeling van de samenleving waarin ze opereert. 6

7 1.3 Wat betekent maatschappelijk verantwoord ondernemen? Algemene definitie MVO Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) is verantwoord ondernemen in een maatschappelijke context. Eigenlijk is dit dubbelop omdat ondernemen zich altijd in een maatschappelijke context zal afspelen. Bij MVO gaat het echter vooral over verantwoord ondernemen. Hierbij heeft verantwoord twee betekenissen [Hummels, et al, 2001]: 1. Zorgvuldig omgaan met de in het geding zijnde belangen van anderen; 2. Verantwoording afleggen over de gemaakte keuzes. Volgens de Sociaal Economische Raad bepalen in de kern twee elementen of met recht van Maatschappelijk (Verantwoord) Ondernemen kan worden gesproken: het bewust richten van ondernemingsactiviteiten op waardecreatie op lange termijn in drie dimensies - Profit, People, Planet -en daarmee op de bijdrage aan de maatschappelijke welvaart op langere termijn; een relatie met de verschillende belanghebbenden onderhouden op basis van doorzichtigheid en dialoog, waarbij antwoord wordt gegeven op gerechtvaardigde vragen uit de maatschappij [SER, 2000]. De SER volgt daarin het triple bottom line denken [Elkington, 1997]. Dit betekent dat een onderneming niet louter dient te worden beoordeeld op haar financiële prestaties, maar dat ook sociale en ecologische aspecten moeten worden meegewogen. Met andere woorden de Triple P -benadering van People, Planet en Profit. Kenmerkend voor het Triple P -denken is de koppeling van MVO aan de bedrijfsactiviteiten van de onderneming. De SER neemt dit over door MVO te kenmerken als de zorg voor de maatschappelijke effecten van de bedrijfsactiviteiten, ongeacht of het gaat om kernactiviteiten of niet-kernactiviteiten. Opgemerkt dient te worden dat MVO niet gaat over activiteiten die los staan van de bedrijfsactiviteiten, al kan het steunen van goede doelen wel passen in de MVO strategie van een onderneming. In dit document zal de term duurzaam ondernemen gebruikt worden als synoniem voor maatschappelijk verantwoord of bewust ondernemen (MVO). De term duurzaamheid vindt zijn oorsprong in de Brundtland definitie waarin staat dat duurzaamheid te maken heeft met toekomstige generaties:...to meet the needs of the present generation without compromising the ability of future generations to meet their own needs [Brundland,1987] Definitie voor financiële instellingen Voor een financiële instelling betekent duurzaam ondernemen in feite dat verantwoord omgegaan wordt met de maatschappelijke effecten van haar financiële activiteiten. Bekend is dat financiële instellingen in staat zijn een wezenlijke invloed uit te oefenen op de bedrijven en organisaties. Een financiële instelling is in zekere zin juridisch dan wel maatschappelijk verantwoordelijk voor het eigen handelen en handelen van de handelspartner op het moment dat ze een lening verstrekt, verzekeringen afsluit, investeert of geldtransacties uitvoert. Zo wordt een institutionele belegger als (potentieel) grootaandeelhouder in staat geacht bedrijven aan te sporen hun maatschappelijke verantwoordelijkheid serieus te nemen. Ook bij het verstrekken van leningen of het investeren in projecten is het voor een financiële instelling vaak mogelijk eisen te stellen aan de wijze waarop de handelspartner omgaat met sociale en milieuaspecten. Ook de aandacht voor integriteit en transparantie bij het eigen handelen en dat van de klant behoort tot MVO. 7

8 Voor financiële instellingen is MVO: Het bewust richten van de financiële activiteiten op lange termijn waardecreatie in vier dimensies: naast financieel-economische grootheden, zoals winstgevendheid en beurswaarde, ook op ecologische, sociale en ethische grootheden. 1.4 Hoe ver is de Nederlandse financiële sector met MVO? Banken en MVO De banken besteden op dit moment aandacht aan MVO op het gebied van beleggingen, groenfondsen, spaarproducten, vermogensbeheer, advisering, gedragscodes. Duurzame beleggingsfondsen; Het gaat hierbij om diverse typen duurzame beleggingsfondsen zoals bij de ASN-bank (ASN mixfonds, Aandelenfonds, Obligatiefonds, Milieufonds), de Triodos bank (Triodos Meerwaarde Mixfonds, Meerwaarde aandelenfonds, Meerwaarde Obligatiefonds), de Robeco Groep (Duurzaam Aandelen Fund), de ABN-AMRO (Duurzame Wereldfonds), de ING (Duurzaam Rendement Fonds), de Postbank (Duurzaam Aandelenfonds), de SNS (Duurzaam Aandelen Fonds) en Aegon (Aandelen Duurzaam, Optimum Duurzaam Wereld Aandelen Fonds) [VBDO, ]. In 2002 is daar en het Orange Sense Fund bijgekomen. Groen beleggen; Dit zijn beleggingen in projecten die vallen onder de zogenaamde fiscale groenregeling. Sociaal-ethisch beleggen: Sinds begin 2001 is het mogelijk fiscaal vrij te beleggen in zogenaamde sociaal ethische fondsen. Voorbeelden hiervan zijn Oikoscrediet Nederland Fonds, ASN Novib Fonds en de Triodos Fare Share Fund. Spaarproducten; De ASN bank en de Triodos Bank bieden sinds hun oprichting diverse soorten duurzame spaarproducten aan. Vermogensbeheer; Verschillende banken bieden vermogende partikulieren en institutionele beleggers de mogelijkheid een op maat gesneden eigen duurzame beleggingsportefeuille samen te stellen. Advisering over subsidiemogelijkheden; Denk hierbij aan advisering over mogelijke milieusubsidies bij kredietaanvragen. Toepassen van gedragscodes in financiële transacties; De ING heeft bijvoorbeeld een standaard gedragscode (zie bijlage 4) voor alle beleggingen en investeringen ontwikkeld naar aanleiding van de IHC Caland Birma affaire 1. Een ander voorbeeld is de code ontwikkeld door de Rabobank voor beleggen in oliepalmplantages Verzekeraars en MVO Bij de verzekeraars wordt aan MVO op dit moment de meeste aandacht gegeven door de pensioenverzekeraars. Deze aandacht is overigens nog beperkt. De grote pensioenfondsen als het ABP en PGGM zijn de voorlopers. Zo geeft het PGGM in haar 1 IHC Calland is hevig bekritiseerd door mensenrechtenorganisaties als Amnesty international vanwege de projecten die ze heeft uitgevoerd in Birma. Investeringen in Birma worden bekritiseerd vanwege de mensenrechtenschendingen door de Birmese overheid. Recent is duidelijk geworden dat IHC Calland zich na afloop van het huidige contract zal terugtrekken uit Birma. 8

9 jaarverslag van 2000 aan bij de actuele beleggingsbeslissing de opstelling van bedrijven ten aanzien van bijvoorbeeld milieu en mensenrechten mee te wegen [PGGM, 2001]. In brancheverband wordt ondermeer aandacht besteed aan MVO door de Stichting Corporate Governance Onderzoek voor Pensioenfondsen [ Deze stichting gaf onder andere medio 2001 een handboek corporate governance uit dat is gericht op goed bestuur, adequaat toezicht en het afleggen van verantwoording. Tevens wordt onderzoek verricht naar richtlijnen voor pensioenfondsen voor het beleggen in beursgenoteerde ondernemingen. Daarnaast hebben de vakbonden FNV en CNV hebben gedragscodes voor pensioenfondsen opgesteld. De FNV wil dat uiterlijk 2004 alle bedrijfstakpensioenfondsen een beleggingscode hebben ingevoerd. Ook werken steeds meer verzekeraars met gedragscodes. In navolging van verschillende individuele initiatieven is in 2002 ook door het Verbond van Verzekeraars gewerkt een gedragscode voor maatschappelijk verantwoord ondernemen opgesteld [ 1.5 Voor welke financiële organisaties is deze handleiding bedoeld? Deze handleiding richt zich met name op de financiële instellingen die het ontwikkelingsstadium van preventie en procesgerichte oplossingen (zie tabel 1.1) zoals die aan bod komen bij bedrijfsinterne milieuzorg - ontgroeid zijn. Verder wordt bij deze handleiding als startpunt genomen, het moment waarop een organisatie besluit om te onderzoeken op welke manier MVO/ duurzaamheisaspecten onderdeel kunnen zijn van de lange termijnstrategie. 9

10 2 Systematisch inbedden in de bedrijfsvoering In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de manier waarop duurzaamheidsaspecten kunnen worden geïntegreerd in de bedrijfsvoering van financiële organisaties. Het gaat daarbij om het integreren van duurzaamheid in het primaire product van de financiële instelling: de financiële dienst. Als leidraad wordt daarvoor de systematiek genomen zoals die gebruikt wordt bij productgerichte milieuzorg. Dit hoofdstuk concentreert zich op de wijze waarop de integratie plaatsvindt (het proces). In de volgende hoofdstukken ligt juist de nadruk meer op de inhoudelijke aandachtspunten binnen MVO. 2.1 Met welk instrument kan MVO worden ingebed in de bedrijfsvoering? Managementsystemen Veel bedrijven leggen de reguliere bedrijfsvoering vast in één algemeen en alomvattend managementsysteem (zie onderstaand kader) dat bijvoorbeeld werkt naar het managementmodel van de European Foundation of Quality Management [European Foundation of Quality Management]. Ook wordt er vaak gewerkt met een set van geïntegreerde managementsystemen die afzonderlijk aandacht besteden aan specifieke managementtaken zoals management(zorg)systemen voor kwaliteit (ISO 9000), arbo of milieu (ISO 14000). Bij een structurele beleidswijziging binnen een organisatie is het zaak de veranderingen te integreren in de reguliere bedrijfsactiviteiten. De stap om te beginnen met MVO is een dergelijke beleidswijziging. Het is dan ook zaak MVO te integreren binnen de bestaande managementsystemen of een nieuw managementsysteem op te zetten dat wordt geïntegreerd in de huidige mix van systemen. Voor beide gevallen kan het stappenplan worden gebruikt dat wordt beschreven in dit hoofdstuk Voorwaarden Het zorgvuldig doorlopen van het stappenplan zorgt er in elk geval voor dat het managementsysteem uiteindelijk in staat is: De veranderingen in de activiteiten vast te leggen in procedures, taken en verantwoordelijkheden. Hetzelfde geldt voor de wijze waarop over deze zaken extern gecommuniceerd zal worden; Rekening te houden met de reeds bestaande doelstellingen en procedures die vallen onderduurzaam ondernemen; Continu up-to-date te blijven en te verbeteren, door een cyclisch proces van monitoring, evaluatie, terugkoppeling en bijstelling. Veel managementsystemen werken volgens het Plan-Do-Check-Act (PDCA) principe om te zorgen voor een continu proces van verbetering. Dit principe wordt ook wel de Demmingcyclus genoemd (figuur 2.1). In de Demmingcyclus gaat het om plan (het opstellen van een jaarplan op om de huidige situatie in het bedrijf te verbeteren), do (het uitvoeren van het plan), check (controleren of de uitvoering goed verloopt en of de doelstellingen worden gehaald) en act (afhankelijk van de uitgevoerde controle wordt het plan eventueel bijgesteld), waarna de cirkel opnieuw wordt doorlopen. 10

11 Figuur 2.1 Demmingscyclus Het in grote lijnen doorlopen van het stappenplan en de PDCA cyclus is ook een voorwaarde om het managementsysteem in aanmerking te laten komen voor certificering onder ISO of een nieuw op te zetten managementsysteem voor financiële instellingen die zich richten op MVO. Dit geldt zowel voor de certificering van de organisatie zelf (bedrijfscertificering) als voor de certificering van de producten die voortvloeien uit het systeem (productcertificering). 2.2 Hoe kan MVO ingebed worden in de organisatie? In figuur 2.2 wordt op beknopte wijze een stappenplan [Mansley, 2000] beschreven waarmee MVO op een structurele wijze kan worden ingebed in de organisatie. 11

12 stap 1 Opstellen van een intentieverklaring doen: - Opstellen van een intentieverklaring door de directie resultaat: - Een intentieverklaring voor de onderneming stap 2 Aanstellen coördinator MVO doen: - Aanstellen van een coördinator MVO resultaat: - coördinator MVO binnen de onderneming stap 3 Instellen communicatie- en documentenbeheer doen: - Vastleggen en communiceren van het jaarplan resultaat: - Communicatie- en documentenbeheer stap 4 Vaststellen van relevante aspecten doen: - Vaststellen geldende w et- en regelgeving; - Inventarisatie huidig beleid en activiteiten gericht op duurzaamheid; - Inventariseren van de belangrijkste duurzaamheidsthema s in relatie met de activiteiten van de onderneming. resultaat: - Overzicht van relevante aspecten stap 5 Opstellen van een beleidsverklaring doen: - Vaststellen van een lijst van prioriteiten en doelstellingen resultaat: - Een beleidsverklaring stap 6 Opstellen en uitvoeren van het jaarplan doen: - Vertaling van strategische doelstellingen naar praktische doelstellingen; - Omzetten van doelstellingen naar acties; - Het vastleggen van het jaarplan resultaat: - Een jaarplan stap 7 Uitvoeren van een interne audit doen: - Controle en evaluatie van het managementsysteem en het jaarplan resultaat: - Inzicht in de w erking van het managementsysteem binnen de onderneming, de behaalde resultaten en de noodzakelijke w ijzigingen stap 8 Evaluatie door het management doen: - De interne audit bespreken en evalueren binnen het management resultaat: - Een oordeel van het management over de voortgang van MVO Figuur 2.2 Schematisch overzicht van het stappenplan om MVO in de organisatie in te bedden 12

13 Het stappenplan werkt volgens het hierboven beschreven PDCA-principe en houdt rekening met de integratie in de bestaande managementstructuur. Daarnaast wordt er ruim aandacht besteed aan het opzetten van het systeem dat een continu verbetercyclus doorloopt. In paragraaf 2.3 tot en met 2.11 zal het stappenplan verder per stap (1-8) worden toegelicht. Het gepresenteerde stappenplan kan als een leidraad worden gezien. Het is mogelijk naar eigen believen veranderingen aan te brengen door bijvoorbeeld nieuwe stappen en procedures te ontwerpen of bestaande stappen aan te vullen met bedrijfsspecifieke informatie. In onderstaand kader is bijvoorbeeld een overzicht gegeven van de stappen die de Ziektekostenverzekeraar Agis vanaf medio 2000 heeft genomen in het kader van MVO. Het is overigens aan te raden het uiteindelijk gebruikte stappenplan vast te leggen in een eigen handboek. Stappen ziektekostenverzekeraar Agis Hieronder zijn de stappen beschreven zoals deze door Agis in het kader van MVO zijn genomen. Ook is aangegeven welk nummer van het stappenplan overeenkomt met de genomen stap door Agis. Het gaat hier overigens om de stappen tot en met Dit betekent dat Agis nog niet toe is gekomen aan de stappen 7 en 8 uit het stappenplan. Uit de ondernomen stappen blijkt wel dat Agis tot nu toe nagenoeg het beschreven stappenplan heeft gevolgd. Alleen stap 3 (communicatie- en documentenbeheer) is later genomen. Stap 1: Stap 2: Stap 4: Stap 4: Stap 4: Stap 5: Stap 6: Stap 6: Stap 3 en 6: Agis stelt missie vast; De afdeling treasury en vermogensbeheer (T&V) neemt het initiatief; Oriëntatie door T&V op de ontwikkelingen in maatschappelijk bewust ondernemen en beleggen; Go van directie Onderzoek door T&V naar de implicaties van maatschappelijk bewust beleggen voor het beleggingsproces én in het strategisch beleggingsbeleid; Onder andere specifieke aandacht voor het rendement op de beleggingen; Oriëntatie door T&V op de actuele activiteiten bij de huidige (eigen) vermogensbeheerders; Bepalen door T&V van de doelstellingen voor duurzaam beleggen op basis van de missie en de cultuur van het eigen bedrijf; Door T&V op basis van de uitgangspunten bepalen van de methode, criteria en de wijze van uitvoering van de selectie; Bepalen door T&V van de korte termijn strategie en doelstellingen. De doelstelling is om binnen een termijn van 2 jaar de gehele portefeuille conform de nieuwe richtlijnen te hebben belegd; Go van directie Publiek maken van de bovenstaande doelstelling. 2.3 Stap 1: Wat is een intentieverklaring? Een intentieverklaring MVO is een korte verklaring, voorzien van een datum, met daarin de globale milieu-, sociale en ethische doelstellingen voor de lange termijn die door de onderneming worden nagestreefd. Een intentieverklaring is vergelijkbaar met - of onderdeel van - een mission statement. De directie bepaalt jaarlijks in de directiebeoordeling of de intentieverklaring nog actueel is. Een dergelijk beleidsstuk functioneert als: een leidraad voor ontwikkelingen binnen de onderneming, een stok achter de deur; zodra de intentieverklaring is ondertekend verbindt het bedrijf zich aan de inhoud van deze verklaring, een instrument voor interne communicatie; middels de intentieverklaring kan het personeel op de hoogte worden gebracht van de voornemens van de onderneming met betrekking tot 13

14 duurzaamheid, een instrument voor externe communicatie; middels de intentieverklaring kunnen (toekomstige) klanten en leveranciers op de hoogte gebracht worden van de intenties van het bedrijf. De intentieverklaring wordt bewaard in het handboek MVO. Daarnaast kan deze bijvoorbeeld opgehangen worden in de hal van het bedrijf, zodat het personeel en de klanten kunnen zien dat milieu, sociale en ethische aspecten serieus worden genomen. De intentieverklaring wordt in principe opgesteld voor meerdere jaren. Deze stap wordt dus alleen doorlopen als de intentieverklaring niet meer overeenkomt met de lange termijn doelstellingen. Dit zal blijken uit de jaarlijkse managementbeoordeling. Intentieverklaring Rabobank groep, een fragment uit het ambitiestatement: De Rabobank Groep vindt dat een duurzame ontwikkeling van welvaart en welzijn een zorgvuldige omgang met natuur en leefmilieu vergt. Hieraan wil ze met haar activiteiten bijdragen [Maatschappelijk jaarverslag, 2001, pag. 76] 2.4 Stap 2: Wat doet een coördinator MVO? De eerste stap na het ondertekenen van de intentieverklaring is het aanstellen van een coördinator MVO. Deze coördinator neemt de verdere invoering van MVO over. Bij het aanstellen van de coördinator MVO wordt door de directie, eventueel in overleg met de coördinator zelf, een passende functiebeschrijving vastgesteld. Hierin staan de taken en verantwoordelijkheden van de coördinator. Het kan zijn dat de taken van de coördinator MVO onder verschillende werknemers zijn verdeeld. In dit geval moeten meerdere beschrijvingen worden gemaakt, zodat voor iedereen duidelijk is wie welke taken en verantwoordelijkheden heeft ten aanzien van MVO. Een coördinator MVO is een persoon die de rol van trekker, aanjager en aanspreekpunt vervult bij de opzet en het in stand houden van het MVO-systeem. Het aanstellen van een coördinator MVO is belangrijk voor het waarborgen van de aandacht voor duurzaamheid binnen de financiële instelling. De coördinator MVO is verantwoordelijk voor het bewaken van de voortgang van het managementsysteem. Hij is niet verantwoordelijk voor de inhoudelijke kant van het systeem waar het gaat om het maken van keuzes ten aanzien van het duurzame beleid. Hiervoor is de directie verantwoordelijk. De coördinator MVO kan hier natuurlijk wel een bijdrage aan leveren. Een coördinator kan naast deze functie ook andere taken vervullen. Het beste kan gekozen worden voor een persoon die een goed overzicht heeft van de onderneming en alle bedrijfsactiviteiten. Specifieke kennis van milieu, sociale en ethische aspecten is niet noodzakelijk maar wel een voordeel. Personen die een managementfunctie hebben zijn hier meestal het meest geschikt voor. 2.5 Stap 3: Hoe wordt de communicatie en het documentenbeheer ingesteld? Deze stap zorgt ervoor dat MVO in de organisatie structureel wordt ingebed en helder en toegankelijk is voor alle medewerkers. Met een juist documentenbeheer en een goede communicatie kan worden voorkomen dat het systeem een papieren tijger wordt. Dit gebeurt door: een helder documentenbeheer op te zetten, te werken met klachtenregistratieformulieren, een communicatieschema op te zetten. 14

15 Het documentenbeheer bestaat uit een MVO-documentenbeheer (structuur) waarin relevante documenten worden beheerd en een procedure waarin staat hoe met documenten om te gaan. Na het opzetten van het documentenbeheer dient dit verder bijgehouden te worden conform de gebruikte procedure. Indien later afwijking van de procedure nodig mocht blijken, of de archiefstructuur veranderd moet worden, dient dat in overleg met de directie te gebeuren. Hetzelfde geldt voor het klachtenformulier en het communicatieschema. Voor een goed werkend managementsysteem is het zaak dat ten minste alle medewerkers en ketenpartners toegang hebben tot de voor hen relevante documenten. Dit kan bijvoorbeeld door een intranet dat toegankelijk is voor (bepaalde) werknemers en klanten. Ook kan worden gewerkt met een (digitale) nieuwsbrief. Daarnaast dienen klachten van klanten en medewerkers over MVO gerelateerde aspecten geregistreerd te worden. Voor het eerste deel wordt een communicatieschema opgesteld en kan eventueel ook een informatiesysteem opgezet worden zoals beschreven in onderstaand kader. Voor het tweede deel kan bijvoorbeeld gewerkt worden met formulieren voor klachtenregistratie. Informatiesysteem vastgoed In het geval van beleggingen in vastgoed (utiliteitsbouw) kan voor projectontwikkelaars of toekomstige eigenaren/gebruikers een informatiesysteem worden opgezet dat zorgt voor een systematische informatieoverdracht over een duurzame bedrijfsvoering. Het kan hierbij bijvoorbeeld gaan om informatieoverdracht met betrekking tot het ontwerp- en bouwproces. In het communicatieschema wordt aangegeven hoe binnen de organisatie kennis wordt overgebracht. Dit schema wordt opgesteld door te registreren wie wat moet weten, hoe dit overgebracht wordt en wie hier verantwoordelijk voor is. De coördinator MVO dient de verantwoordelijke personen op de hoogte te brengen van hun communicatietaken. Tevens is het van belang aan te geven hoe lang de communicatiemaatregelen van kracht zijn. In Tabel.3 is een aantal voorbeelden van communicatiemaatregelen uitgewerkt. Tabel 2.3 Voorbeelden voor communicatie Boodschap Wie het weten moet Communicatie methode Intentieverklaring Al het personeel inclusief Eenmalig uitdelen van oproepkrachten de verklaring Klachten/ Klanten en al het Genoemde personen opmerkingen personeel inclusief attenderen op het formulier oproepkrachten bestaan ervan en uitdelen indien gewenst Jaarplan Persbericht Iedereen die een taak heeft toegewezen gekregen Afdeling communicatie, raad van bestuur en technisch inhoudelijke staf Mondelinge melding van relevante taak Eenmalige breefing over hoe te handelen Geldigheid Blijvend Blijvend Blijvend Maximaal 6 maanden Verantwoordelijke Dagelijks management Afdeling klantenservice Coördinator MVO Afdeling communicatie Aandachtspunten Let erop dat alles wat aan informatie overgedragen dient te worden aan bod komt in het communicatieschema. 15

16 Houdt er rekening mee dat het personeel bestaat uit mensen die een interne opleiding hebben gevolgd (volgen) en uit mensen die dat niet hebben gedaan omdat ze bijvoorbeeld gedetacheerd zijn. Communicatie bestaat in verschillende vormen, zoals een mondelinge toelichting bij werkinstructies, een cursus MVO, een korte aanvulling op een bestaande beschrijving. 2.6 Stap 4: Hoe worden de relevante aspecten bepaald? Inleiding Deze stap is een inventariserende stap die als doel heeft te bepalen wat voor de onderneming de meest relevante aspecten op het gebied van MVO zijn. Daarvoor is het zaak: de geldende wet- en regelgeving vast te stellen, de huidige activiteiten en het bestaande beleid op het gebied van MVO te bepalen, te onderzoeken welke duurzaamheidsthema s de onderneming beïnvloed op basis van de activiteiten en invloedsfeer van de onderneming Vaststellen geldende wet- en regelgeving De kern van deze stap is dat uw bedrijf moet vaststellen welke voorschriften op het gebied van sociale, milieu en ethische aspecten er zijn opgesteld door de overheid. Het kan daarbij gaan over voorschriften die gaan over de directe invloedsfeer van de onderneming, zoals gelijke behandeling van alle werknemers of de mate van transparantie van de onderneming. Het kan echter ook gaan om zaken die meer in de indirecte invloedsfeer liggen zoals anti-corruptieregels. Meer over de wet- en regelgeving op het gebied van transparantie van de eigen onderneming is terug te vinden in hoofdstuk 9. In het kader van deze stap kan bijvoorbeeld een early warning system in het leven worden geroepen. Een dergelijk waarschuwingssysteem is bedoeld om de organisatie te attenderen op wet- en regelgeving en marktontwikkelingen waarmee rekening moet worden gehouden. Een early warning system kan gebruik maken van de kennis van bijvoorbeeld de volgende organisaties: Brancheverenigingen zoals de VBDO. Overheidsinstanties zoals de ministeries van buitenlandse zaken, financiën en justitie, milieu en economische zaken. Andere organisaties zoals Consumentenbond, Amnesty International en Greenpeace. Contactpunt duurzaam ondernemen / MVO: De webportal: Een early warning system zal in ieder geval de volgende zaken vast moeten leggen: Wet- of regelgeving met specifieke relevante eisen; Datum van de wet- of regelgeving; Verwijzing waar de tekst van de wet- of regelgeving te vinden is; Voor welke bedrijfsactiviteiten de wet- of regelgeving relevant is; Of uw bedrijf eraan voldoet. Het early warning system dient daarnaast het overzicht van relevante wet- en regelgeving ieder jaar te actualiseren. Het is belangrijk dat niet alleen de coördinator MVO of de directie op de hoogte is van de geldende regels, maar ook het personeel (als de regels betrekking hebben op de uitvoerende werkzaamheden). Daarom is interne communicatie belangrijk (zie hiervoor stap 3). 16

17 2.6.3 Inventarisatie van huidig beleid en activiteiten gericht op duurzaamheid Veel financiële instellingen hebben al een aantal activiteiten die vallen onder de noemer MVO. Denk bijvoorbeeld aan energie- en papierbesparende maatregelen of de sponsoring van een goed doel. Vaak echter worden de duurzaamheidsaspecten in het huidige beleid niet altijd even expliciet verwoord. In deze stap is het daarom zaak de lopende afspraken op het gebied van MVO boven water te krijgen en de status ervan helder te maken. Deze inventarisatie kan zich bijvoorbeeld richten op: De missie van het bedrijf; Vaak is er een verwijzing naar de zorg voor de omgeving of de zorg voor de werknemers. Gedragscodes; Deze codes besteden meestal specifiek aandacht aan sociale, ethische en/of milieuaspecten. Het kan gaan om een eigen gedragscode of een code die is ondertekend in brancheverband. In bijlage 4 zijn als voorbeeld de business principles van de ING-groep opgenomen. Afspraken in brancheverband; Denk bijvoorbeeld aan CAO afspraken of een convenant met de overheid. Een hulpmiddel is het stellen van specifieke vragen. Zo kan de beleggingsafdeling bijvoorbeeld gevraagd worden: Heeft de belegger op dit moment een selectiebeleid? Zo ja, spelen bij de selectie ook sociale of milieuaspecten een rol? Heeft de belegger belangen in woningcorporaties, sociale woningbouw of ander vastgoed dat als een duurzame investering kan worden beschouwd? Heeft één van de beleggingsinstellingen waarmee wordt samengewerkt een gedragscode op sociale en/of milieu-aspecten? Inventariseren van de belangrijkste duurzaamheidsthema s In deze stap wordt geïnventariseerd welke invloed de huidige bedrijfswerkzaamheden hebben op de verschillende duurzaamheidsthema s. Ieder jaar dient deze beoordeling te worden geactualiseerd om een goed beeld te houden van de invloed van het bedrijf. In deze beoordeling worden alle (proces)stappen in uw bedrijf en in de keten van uw producten en diensten geïnventariseerd. Op deze manier wordt als het ware door de productketen heen gekeken. Dit wil ook zeggen dat wordt gekeken naar de producten en diensten van leveranciers en partners en dat wordt gekeken naar de activiteiten van klanten en andere betrokken partijen. Alleen dan kunnen immers de belangrijkste duurzaamheidsthema s en de verbetermogelijkheden van het totale producten- en dienstenpakket worden beoordeeld. Bij de implementatie van het managementsysteem MVO, is het aan te raden een initiële duurzaamheidsbeoordeling uit te voeren of uit te laten voeren. Voor deze beoordeling is het zaak drie onderwerpen in kaart te brengen: 1. Significante duurzaamheidsaspecten van uw bedrijfsactiviteiten. 2. Analyse van de huidige managementsystematiek op duurzaamheidsaspecten. 3. Eventuele evaluatie van incidenten ten aanzien van duurzaamheidsaspecten. Bij deze deelstap is het mogelijk om structurele samenwerkingsverbanden aan te gaan met niet gouvernementele organisaties (NGO s) en/of gespecialiseerde adviesbureaus. 17

18 2.7 Stap 5: Hoe wordt een beleidsverklaring opgesteld? Inleiding Aan de hand van de lijst met relevante aspecten kan een selectie plaatsvinden van thema s en activiteiten waarop het duurzame beleid zich zou moeten gaan richten. Hiervoor moeten een aantal inhoudelijke en procesmatige keuzes worden gemaakt. Op basis van deze keuzes kunnen vervolgens de strategische beleidsdoelstellingen worden geformuleerd, welke worden vastgelegd in een beleidsverklaring Keuzes De inhoudelijke keuzes kunnen worden gemaakt mede op basis van de mogelijkheden die worden geschetst in de hierop volgende hoofdstukken. In het geval van de procesmatige keuzes kunnen de volgende afwegingen aan bod komen: Met betrekking tot de thema s kan de keuze gemaakt worden tussen een generieke aandacht voor alle duurzame aspecten of één specifiek thema, zoals bijvoorbeeld de gezondheidszorg. Met betrekking tot de activiteiten kan de keuze gemaakt worden tussen prestatiegerelateerde activiteiten of voor een toegevoegde waarde benadering. Denk daarbij in het geval van beleggen bijvoorbeeld aan het aanhouden van een duurzame aandelen portefeuille (prestatiegerelateerd) versus het aangaan van een aandeelhoudersdialoog met de niet-duurzame bedrijven (toegevoegde waarde). In hoeverre de huidige bedrijfssituatie aansluit bij bepaalde elementen van MVO valt ook onder deze stap. Ter illustratie de volgende vergelijkende voorbeelden voor het thema duurzaam beleggen: Een groeiend pensioenfonds stapt waarschijnlijk makkelijker over op een duurzame beleggingsstrategie dan een pensioenfonds dat geen nieuwe intreders meer krijgt. Een duurzame beleggingsstrategie is namelijk lange termijn gericht net zoals te verwachten valt van de beleggingstrategie van het groeiende fonds. Van het uitstervende fonds valt te verwachten dat het meer is geïnteresseerd in het huidige rendement omdat er veel uitgekeerd moet worden. Een bovenmatig presterend beleggingsfonds kan zich waarschijnlijk een meer agressieve beleggingsstrategie veroorloven dan een fonds dat het beoogde rendement maar net haalt. Het goed presterende fonds zal daarom waarschijnlijk meer open staan voor veranderingen zoals de overstap naar duurzaam beleggen. Anderzijds kan juist ook voor een laag renderend fonds de noodzaak het roer om te gooien van groot belang zijn waarbij een overschakeling naar duurzaam beleggen voor de hand ligt gezien de te verwachten betere prestaties Doelstellingen Een belangrijk algemeen aandachtspunt bij het formuleren van doelstellingen is ervoor te zorgen dat deze SMART zijn. Dit geldt voor de strategische beleidsdoelstellingen die worden vastgelegd in de beleidsverklaring, maar ook voor bijvoorbeeld de specifieke doelstellingen die worden vastgelegd in het jaarplan (zie stap 6, paragraaf 2.8). SMART betekent dat de doelstellingen Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden zijn. Alleen wanneer doelstellingen specifiek (bijvoorbeeld aandelen worden duurzaam belegd ), meetbaar (bijvoorbeeld 50% voldoet aan de duurzaamheidscriteria) en tijdgebonden (bijvoorbeeld binnen een jaar ) zijn, kan namelijk worden geëvalueerd of de doelstellingen ook daadwerkelijk worden gehaald. Ze dienen acceptabel en realistisch te zijn omdat te ambitieuze doelstellingen er vaak toe leiden dat betrokken 18

19 personen afhaken. Aandachtspunten: Draag er zorg voor dat de juiste sleutelfiguren binnen uw organisatie betrokken worden bij het ontwikkelen van uw doelstellingen. Deze personen zullen immers een belangrijke rol spelen bij de uitvoering en/of coördinatie. De doelstellingen kunnen - eventueel samen met de intentieverklaring -gecommuniceerd worden naar klanten en leveranciers. Hiermee kan meer aandacht gevraagd worden voor producten en diensten met een duurzaam karakter. Beleggingsbeleid van de pensioenverzekeraar PGGM In onderstaand kader staat het beleggingsbeleid van de pensioenverzekeraar PGGM in het kort weergegeven. Het PGGM beleid wordt ingevuld volgens drie peilers: uitsluiten, stimuleren en een dialoog [PGGM, 2000]. Met dit driesporenbeleid volgt de PGGM de richtlijnen van onder meer de vakbond FNV [FNV, 2000]. Het driesporen duurzaam beleggingsbeleid van de PGGM: Uitsluiten: Het fonds zal van een investering afzien als in het desbetreffende land vrijheid van vereniging, vrijheid van meningsuiting en vrijheid van drukpers stelselmatig wordt geschonden, evenmin zal worden belegd in ondernemingen die productie voor de wapenindustrie als hoofdactiviteit hebben. Stimuleren: Bedrijven die voorop lopen in duurzaamheid krijgen een óverweging. Dialoog: In de dialoog tussen aandeelhouder en onderneming wordt een duurzame bedrijfsvoering aangemoedigd. Meer informatie over de beleggingsmethode van uitsluiten en stimuleren en het voeren van een dialoog is terug te vinden in hoofdstuk 3 en 4 van deze handleiding. 2.8 Stap 6: Hoe wordt het jaarplan opgesteld en uitgevoerd? Inleiding Na het opstellen (of aanpassen) van de beleidsverklaring is de volgende stap het vertalen van de strategische beleidsdoelstellingen in activiteiten en richtlijnen, die kunnen worden ingepast in de reguliere bedrijfsvoering. Aangezien dit hoofdstuk een procesmatige benadering heeft, wordt hier met name ingegaan op de wijze waarop de activiteiten en richtlijnen geïntegreerd kunnen worden in de reguliere bedrijfsvoering. In de overige hoofdstukken van deze handleiding wordt ingegaan op de vraag welke mogelijkheden er zijn wat betreft activiteiten en richtlijnen. Het inpassen van de beleidsverklaring in de reguliere bedrijfsvoering gebeurt door het inpassen en jaarlijks actualiseren van de strategische doelstellingen in het jaarplan. Deelstappen voor het inpassen van de beleidsverklaring 1. Vertaling van strategische doelstellingen naar praktische doelstellingen; 2. Omzetten van doelstellingen naar acties; 3. Het vastleggen van het jaarplan; 4. Uitvoeren van het jaarplan. 19

20 2.8.2 Vertaling van strategische doelstellingen naar praktische doelstellingen Ook bij de vertaling van de strategische doelstellingen in praktische doelstellingen is het zaak het SMART-principe toe te passen. Het vertalen van de doelstellingen is noodzakelijk: om voor uzelf en de medewerkers aan te geven wat het streven is op korte termijn, als een leidraad in het geval dat het overzicht verloren dreigt te gaan, als een communicatiemiddel naar de klant en derden over uw MVO-beleid Omzetten van doelstellingen naar acties In deze deelstap worden op basis van de geformuleerde doelstellingen verbetermaatregelen geselecteerd of opgesteld waarmee de onderneming duurzamer kan worden. Daarvoor wordt eerst een lijst van mogelijke maatregelen gemaakt. Op basis van deze lijst wordt vervolgens een overzicht van haalbare en minder haalbare maatregelen gemaakt, die daarna ter beoordeling aan de directie worden voorgelegd. Deze kiest dan de maatregelen die in de komende periode doorgevoerd dienen te worden. Verbetermaatregelen In de hierop volgende hoofdstukken komen de belangrijkste mogelijkheden aan bod. Daarbij wordt ook aangegeven wat de voor- en nadelen zijn van verschillende maatregelen. Het is echter ook zaak de betrokken functionarissen nauw te betrekken bij het opstellen van de maatregelen. Dit bevordert niet alleen de acceptatie, maar beperkt ook de kans dat de veranderingen zullen zorgen voor een onacceptabele aantasting van bijvoorbeeld de financiële randvoorwaarden. Daarnaast kunnen de betrokken functionarissen vanuit de dagelijkse praktijk een goede inschatting maken over de voor- en nadelen van de voorgestelde activiteiten. Het is mede daarom ook aan te raden om de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de maatregelen en acties zoveel mogelijk bij de direct verantwoordelijken te leggen en niet bij de coördinator MVO. Haalbaarheid Om de verbetermaatregelen op haalbaarheid te beoordelen dient bij iedere verbetermaatregel de vraag gesteld te worden of: de verbetermaatregel uitgevoerd kan worden, de verbetermaatregel daadwerkelijk een duurzame verbetering oplevert, er draagvlak is binnen de organisatie voor de maatregel, voor de verbetermaatregel niet teveel wijzigingen in de onderneming moeten worden doorgevoerd, de uitvoeringskosten niet te hoog zijn, er extra of juist minder risico s door zullen optreden, er andere redenen zijn waardoor een verbetermaatregel niet zou slagen. Dit oordeel wordt vertaald naar de haalbaarheid van een maatregel door aan te geven of een maatregel haalbaar (+), twijfelachtig (±) of niet haalbaar (-) is. Keuze maatregelen Op basis van de lijst van haalbare en minder haalbare maatregelen is het nu aan de directie (in overleg met de coördinator MVO) om een keuze te maken welke maatregel(en) de komende periode ingevoerd gaat/gaan worden. Voor het maken van deze keuze worden de intentie- en beleidsverklaring als leidraad gebruikt. 20