DE RELATIE TUSSEN KETENINTEGRATIE EN NETWERKEXPANSIE

Transcriptie

1 KETENINTEGRATIE BEDRIJFSTRANSFORMATIE DE RELATIE TUSSEN KETENINTEGRATIE EN NETWERKEXPANSIE EEN MODEL VOOR BUSINESSTRANSFORMATIE OP HET INTERORGANISATORISCH VLAK Dr. E.J. Rooze en Drs. S. van de Riet* Businesstransformatie vanuit het interorganisatorische vlak Het ingrijpend veranderen van de wijze waarop waarde wordt geproduceerd noemen we businesstransformatie. De verandering grijpt aan op businessprocessen, managementprocessen, organisatiestructuren, cultuur en middelen. Redenen om hieraan te beginnen kunnen liggen in eigen ambities of externe druk vanuit markten. In toenemende mate wordt een reden gevonden in de mogelijkheden van de technologie. In de jaren negentig was het op bedrijfsniveau toepassen van BPR heel populair. Het werd verkocht als een methode om de service aan de klant te verbeteren in een tijd waarin de bedrijfsomgeving sterk globaliseerde en het winstklimaat verslechterde. Feitelijk waren de voornaamste drivers de opkomst van nieuwe informatietechnologie (namelijk ERP) en kostenbesparing. SAMENVATTING De introductie van nieuwe technologie binnen de bedrijfsvoering heeft vaak een grote impact op vele aspecten van de gehele organisatie. Het gebruik van internet kan een dergelijke impact hebben. Door gevestigde bedrijven wordt internet voornamelijk gebruikt als een extra kanaal aan het einde van de keten, namelijk voor interactie met de klant. Vaak heeft dit invloed op de procesgang in de gehele organisatie. Minder vaak is sprake van businesstransformatie; een ingrijpende verandering in de wijze waarop ondernemingen hun waarde produceren. Na businesstransformatie in de jaren negentig met behulp van business process redesign (BPR) breekt nu de tijd aan voor een nieuw niveau in businesstransformatie. Dat is het veranderen van waardeketens over bedrijven heen, met gebruik van de generieke infrastructuur die het internet biedt. Om deze verandering inzichtelijk te maken introduceren we een model dat gebaseerd is op een onderscheid naar drie interactieniveaus. Daarna bespreken we twee tendensen die tijdens de analyses naar voren komen: ketenintegratie en netwerkexpansie. Vervolgens passen we het model toe op een aantal cases en illustreren hierbij de twee tendensen. Duidelijk wordt dat ketenintegratie en netwerkexpansie vanuit verschillende interactieniveaus starten en elkaar kunnen versterken. Door de interactieniveaus te scheiden kunnen vragen helder ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd als: Zijn nieuwe businessmodellen ook voor mij haalbaar? Gaan we nu zaken doen met minder of met meer partijen? Biedt internettechnologie mogelijkheden om de processen tussen organisaties te herontwerpen? Hoe gaat communicatie tussen bedrijven verlopen? *Dr. E.J. Rooze is gepromoveerd aan de Nijmegen Business school op het proefschrift Effectief strategisch probleem formuleren. Nu is hij als consultant verbonden aan Ordina. Zijn interesses liggen op het vlak van innovatie, organisatieverandering en organisationele intelligentie. Hij is te bereiken via het adres Drs. S. van de Riet is consultant bij het Ordina Institute for Research and Innovation. tevens is hij verbonden aan het Infolab van de Universiteit van Tilburg. Hier werkt hij aan zijn proefschrift over elektronische samenwerkingsvormen tussen organisaties. Hij is te bereiken via het adres 55

2 BEDRIJFSTRANSFORMATIE KETENINTEGRATIE 56 Venkatraman (1994) schetst een model voor IT-enabled businesstransformatie, waarin evolutie plaats heeft van toepassing op de afdeling, naar de organisatie en vervolgens tussen organisaties. Aangezien BPR werd toegepast op het bedrijfsniveau, kunnen we de opvolger vinden op het interorganisatorische vlak. Het wordt door Venkatraman (1994) business network redesign (BNR) genoemd. BNR wordt hier gedefinieerd als het ingrijpend veranderen van waardecreatie door middel van het herontwerpen van ketens in netwerken. De keten vormt letterlijk een aaneenrijging van verschillende bedrijven, binnen een of meer bedrijfskolommen, waarbij hun kernactiviteiten worden gecombineerd. Een voorbeeld uit de industriële hoek betreft het proces van grondstofwinning, productie, assemblage, transport en aflevering. Het introduceren van informatisering en automatisering op het interorganisatorische vlak leidt tot voordelen als sneller transport, uitschakeling van overbodige processtappen en meer inzicht in orderstatus. Vooral in de dienstensector kan het herontwerp van ketens grote en directe consequenties hebben voor de rol van een bedrijf. Het leidt tot aanpassing van haar primaire processen of/en afzetmarkten. De verwachting is dat de nieuwste ontwikkelingen op het technologische vlak tot een doorbraak gaan leiden, zodat businesstransformatie middels BNR noodzaak wordt voor het overleven en floreren in de nieuwe marktomstandigheden. De vorm die een onderneming daarbij aanneemt is die van de extended enterprise die Tapscott (1996) beschrijft als een onderneming die relatiegericht met leveranciers en klanten interactie heeft via bedrijfsoverstijgende toepassing van informatie- en communicatietechnologie (ICT). Business network redesign Bij het veranderen van een keten met behulp van BNR kunnen ten minste twee ambitieniveaus worden gehanteerd. In de gematigde vorm van herontwerp wordt de bestaande keten geoptimaliseerd. Dit noemen we ketenintegratie. In de radicale vorm wordt vanuit de klantwens de keten vanaf de tekentafel opnieuw gevormd. Dit gaat veelal gepaard met het aanschakelen van nieuwe partners, oftewel het gaat samen met netwerkexpansie. De vraag is of BNR als stap binnen bestaande ketens wel haalbaar is. Toppen (1999) laat op grond van onderzoek zien dat dit vaak niet het geval is geweest en pleit daarom voor het maken van een pragmatische voorbereidende stap: business network integration. Deze gematigde stap is gericht op het boeken van winst door de creatie van verbeterde interfaces voor communicatie tussen organisaties. Communicatie wordt efficiënter en minder afhankelijk van tijd en locatie. De stap is noodzakelijk om partijen aan elkaar te laten wennen, aangezien op het interorganisatorische vlak concurrentie en strategische zelfbeschikking een allesbepalende rol spelen. Het veranderen van het proces in de keten door herontwerp is geen simpele en vanzelfsprekende zaak. Slechts in het geval waarbij één van de spelers in de kolom de macht heeft om de anderen te dicteren, is procesaanpassing relatief eenvoudig. Wij pleiten voor het aanbrengen van een inhoudelijke verdiepingslag op BNR die is gebaseerd op het onderscheid dat kan worden gemaakt naar drie interactieniveaus tussen organisaties: communicatie, coördinatie en coöperatie. Hoe kan het onderscheid naar deze niveaus leiden tot een verhelderend model dat nadere invulling geeft aan BNR? Om de analyses die binnen BNR op elk van de drie niveaus plaatsvinden focus te geven, introduceren we voor elk niveau een concept waaraan een duidelijk doel verbonden is. Een analysemodel Tabel 1. Niveau, concept en doel De interactie tussen bedrijven vormt een nieuw niveau van businesstransformatie dat met behulp van ICT kan worden gerealiseerd. De hiervoor benodigde technologie dient zich aan en vindt in het internet een gunstige infrastructuur. In deze paragraaf staan we stil bij een model waarmee deze interactie kan worden geanalyseerd. Het model omvat de drie bekende niveaus plus bijbehorende concepten en doelen (zie tabel 1). De interactieniveaus werken we hieronder verder uit. Network Communication Integration (NCI) NCI sluit goed aan op de communicatieve tussenstap van Toppen. De interfaces tussen bestaande processtappen worden geoptimaliseerd, door het aanleggen van een nieuwe infrastructuur voor communicatie. Concreet gaat het om elektronisch berichtenverkeer en gegevenslogistiek die tenminste uniform gedefinieerd zijn op het syntactische vlak. Het verbeteren van communicatie tussen bedrijven verbetert de doorstroming van werk en informatie op criteria als tijd, betrouwbaarheid en kosten. Voorbeelden om communicatiebarrières met technologie op te heffen zijn: Interactieniveau Concept Doel Communicatie Network Communication Integration Verbetering van doorstroming Coördinatie Network Process Redesign Effectievere procesvoering Coöperatie Network Business Innovation Nieuwe waarde vinden/creëren

3 KETENINTEGRATIE BEDRIJFSTRANSFORMATIE het toepassen van een flexibel communicatieformaat zoals XML; het uitrekken over het internet van een informatiesysteem, zodat de wederpartij hierop rechtstreeks kan werken; het ontwerpen van een nieuw interorganisatorisch systeem (IOS) dat gebruikmaakt van een gemeenschappelijke ontologie. De focus ligt op verbetering van de communicatie tussen bedrijven. Door het wegnemen van dubbelwerk door handmatige conversiestappen ontstaat een betere doorstroming van werkprocessen en komt betere informatie beschikbaar ter ondersteuning van besluitvorming. Nog steeds liggen grote uitdagingen in het verminderen van de noodzaak tot handmatige conversies. Informatie uit processen elders in de keten stroomt beter naar de organisatie toe, van boven en onder uit de bedrijfskolom. In de praktijk is gegevensintegratie meestal complex en zijn gezamenlijke modellen benodigd (Hillegersberg & Van den Heuvel, 2001). Het is niet alleen een technische uitdaging, maar vereist ook het slaan van organisatorische bruggen. Network Process Redesign (NPR) De focus bij NPR ligt op het verbeteren van de coördinatie tussen processen in een keten door het aanpakken van de procesarchitectuur. Veelal start de analyse voor NPR met: het inventariseren en in kaart brengen van de huidige processen in de keten. een strategische oriëntatie op de kerncompetenties en de marktdomeinen waarin men met de competenties actief wil zijn. Vervolgens wordt in een open mindset onderzocht met welk netwerk van bedrijven men de eigen doelstellingen kan realiseren, redenerend vanuit de behoeften van eindklanten. Keuzes worden gemaakt voor het participeren in specifieke ketens die een product of dienst voortbrengen. Daarna worden volledige processen binnen de keten opgebroken tot procesclusters die op zichzelf staand worden gemanaged. Deze procesclusters vervullen een of meer rollen die flexibel gebruikt kunnen worden in netwerken. De processen worden anders dan bij BPR over organisaties heen geanalyseerd en vervolgens geclusterd, waarbij met name het aantal processtappen wordt verminderd. Dat wil zeggen dat minder inspanning benodigd is om het proces efficiënt en effectief te laten verlopen. Op dit moment werken organisaties vaak onafhankelijk van elkaar aan interne optimalisering, terwijl beter een ketenperspectief kan worden ingenomen. Het is een kans om door middel van NPR te werken aan meer efficiëntie en verbeterde differentiatiemogelijkheden. Een aantal technieken kan worden gebruikt om te achterhalen waar verbetering mogelijk is. Met de techniek van reversed engineering wordt vanuit het startpunt van de klant bepaald wat de optimale procesketen is. Pas dan vindt confrontatie plaats met de huidige stand van zaken. Een andere tactiek is om te starten met een analyse van de huidige processen. Na uitsplitsing van globale processen tot op het moleculaire niveau van activiteiten, wordt overgegaan tot integrating molecules into clusters that interact with others for the creation of wealth (Tapscott, 1996, p. 5). Deze techniek van creatieve systeemkundige analyse kan leiden tot het onderkennen van nieuwe procesclusters en mogelijke coöperatieve verbanden. Ten slotte is een techniek het benchmarken van bestaande processen tegen referenties uit andere regio s of industrieën. Uit analyse kan blijken dat een bepaald procescluster excellent wordt uitgevoerd, naar tevredenheid, of te slecht scoort. In het eerste geval kan worden gedacht aan verzelfstandiging en in het laatste geval aan uitbesteding. Network Business Innovation De kern ligt in het sterk vernieuwen of creëren van een business model door middel van coöperatie tussen bedrijven. NBI gaat vanuit het businessperspectief in op het creëren van waarde, bijvoorbeeld verbonden aan nieuwe producten en diensten, door nieuwe combinaties te maken van de kerncompetenties (zie Hamel & Prahalad, 1984) van ten minste een tweetal bedrijven. Het in kaart brengen van de huidige en mogelijke behoeften van klanten vormt het absolute vertrekpunt. Belangrijke peiler in een businessmodel is het verdienstenmodel dat beschrijft hoe inkomsten worden verkregen die de kosten overschrijden. Indien een organisatie reeds procesclusters heeft onderscheiden kan innovatie ook vanuit de interne oriëntatie starten door de vraag te beantwoorden op welke wijze deze vernieuwend kunnen worden benut. Het is daarbij van belang om focus (wat wil ik bereiken) en scope (hoe kan ik mijn procesclusters inzetten voor verschillende mogelijkheden) in evenwicht te houden (zie Hamel, 2000). Ketenintegratie en netwerkexpansie Als we de drie niveaus en de bijbehorende niveaus nader bekijken zien we twee tendensen: de één gericht op vernieuwing en de ander op verbetering. In het eerste geval ligt de nadruk op het kijken naar nieuwe mogelijkheden buiten het bestaande referentiekader. Organisaties bieden vaker diensten aan die oorspronkelijk niet toebedacht werden aan deze partijen. Zo bespreken we later de case van Albert Heijn die een spaarrekening aanbiedt. Deze uitbreiding van het netwerk van organisaties noemen we netwerkexpansie. Alhoewel vernieuwen belangrijk is moet ook gekeken worden hoe lopende processen beter uitgevoerd kunnen worden, bijvoorbeeld met behulp van technologie. Het optimaliseren van een bestaande voortbrengingsketen noemen 57

4 BEDRIJFSTRANSFORMATIE KETENINTEGRATIE 58 we ketenintegratie. Voor we enkele cases behandelen lichten we de twee tendensen even apart van elkaar toe. Ketenintegratie: het streven naar efficiency Ketenintegratie vindt plaats door het beter aansluiten of integreren van een aantal stappen of activiteiten binnen een voortbrengingsketen. Doordat processen over organisaties heen beter op elkaar aan te sluiten, wordt tijdswinst geboekt die kan worden ingezet voor het maken van minder kosten of meer flexibiliteit. Als voorbeeld van ketenintegratie kan worden gedacht aan het opzetten van een shared service center met een externe partner. Ook kan gedacht worden aan het sluiten van een overeenkomst waarin de afnemer meer mogelijkheden krijgt om de leverancier rechtstreeks aan te sturen. De besturing in de keten wordt effectiever gemaakt door afspraken te maken over serviceniveaus, over te gaan op just-in-time bevoorrading en inzicht te geven in elkaars planning en voorraden. Dit heet ook wel supply chain planning, met het voordeel dat de inzet van middelen optimaal verloopt en problemen kunnen worden onderkend nog voordat ze dwingen tot actie. Netwerkexpansie: nieuwe proposities met partners Netwerkexpansie vindt vaak plaats vanuit vernieuwingsdrang in het vinden van nieuwe omzet bij de klant. Nieuwe business modellen worden gevormd waarmee kansen worden gezocht. Dit houdt in dat waarde wordt toegevoegd aan bestaande producten of diensten, bijvoorbeeld door hierin specialistische kenmerken in aan te brengen, of nieuwe waarde wordt gecreëerd met het introduceren van nieuwe producten en diensten in samenwerking met andere organisaties. Door samen te werken met partners worden strategische effecten bereikt zoals het opwerpen van toetredingsbarrières voor de concurrent of het wederzijds verbreden van de klantenkring. Een belangrijke trend die de tendens van netwerkexpansie versterkt is het toenemen van de individualisering in de wensen bij de klant, zodat het moeilijker wordt om iedere klant op diens maat te kunnen bedienen. Door producten en diensten op te bouwen uit excellente standaardcomponenten en gespecialiseerde onderdelen, kan aan een brede schare van klantwensen worden voldaan onder gunstige condities. Dit betekent dat een coördinerende speler in het netwerk een op de klant toegesneden keten componeert en realiseert, in plaats van de standaardketen volgt. Dit vraagt veel van het communicatief en organiserend vermogen. Het succes steunt op hechte interpersoonlijke relaties. Het is altijd oppassen om niet uitsluitend in de sfeer te komen van procesrationalisering binnen kille afspraken. Businesstransformatie in de praktijk Ketenintegratie en netwerkexpansie bij employee benefits Employee benefits is als term van Amerikaanse origine en duidt op het geheel van op geld waardeerbare arbeidsinkomsten die buiten het directe loon aan werknemers toevallen. Hierin speelt een groot aantal financiële producten van banken en verzekeraars een rol. De werknemer wil gemak in het snel en flexibel regelen van arbeidsvoorwaarden. Bij de werkgever gaat het in toenemende mate om het uitbesteden van administratieve taken binnen de personeelsafdeling, zodat de bezetting van de afdeling omlaag kan en men meer aandacht kan besteden aan moderne strategische taken in het kader van human resource management (HRM). Businesstransformatie vindt hier plaats op alledrie de niveaus. De mogelijkheden van ICT worden benut in de vorm van een site voor employee benefits die bereikbaar is op het intranet of internet. In een toenemend aantal bedrijven is er via deze site rechtstreekse, elektronische communicatie tussen de werknemer en de aanbieders, eventueel via een faciliterend intermediair (network communication integration). De gemeenschappelijke infrastructuur heeft in de meeste gevallen geleid tot een grondige herziening van de uitwisselingsprocessen waarbij werknemer, werkgever, intermediair en bankverzekeraars betrokken zijn (NPR). Voor bedrijven leidt het beschikken over een infrastructuur ook naar de mogelijkheid van het vernieuwen van processen op PZ/HRM-gebied. De nieuwe processen leiden tot vereenvoudigde administraties met minder papierwerk. Als men eenmaal beschikt over een site, dan is het relatief eenvoudig om nieuwe diensten hierop toe te voegen en de werknemer aan te bieden (NBI). De site gaat ook gebruikt worden voor het boeken van dienstreizen, het kiezen en inroosteren van cursussen of massage op het werk en het kopen van een fiets voor woon-werkverkeer. Het rechtstreeks contact tussen aanbieders en werknemers, de verminderde administratieve lasten van de werkgever en de aangepaste processen zijn ontwikkelingen onder de tendens van ketenintegratie. Bekeken vanuit de wensen van de werknemer en werkgever en de mogelijkheden van ICT, worden bestaande processen namelijk aangepast. Van netwerkexpansie is in zoverre sprake, dat nu meer dan voorheen een intermediair wordt ingeschakeld en derde partijen via de site hun diensten aanbieden. De sushi s en verzekeringen van Albert Heijn De strategie van Albert Heijn is gericht op het zorgen dat zoveel mogelijk van haar producten bij de klant in huis komen. Dit wordt gerealiseerd met een strakke controle op de logistieke keten, waarbij partnerkeuze en ketenintegratie een belangrijke rol spelen. De winkels worden dagelijks op maat bevoorraad. Dit betekent dat de voorraadkosten laag zijn, en men zo snel kan werken dat de kwaliteit van versproducten is gegarandeerd. Zo kan men in een aantal winkels verse sushi aanbieden, een rauw te eten gerecht, waarbij hoge distributiesnelheid geboden is.

5 KETENINTEGRATIE BEDRIJFSTRANSFORMATIE Ketenintegratie is gerealiseerd op basis van registratie van streepjescodes aan de kassa, zodat op basis van de verkoopinformatie het logistieke bevoorradingsproces kan worden aangestuurd. Op basis van de verkoopinformatie wordt een elektronisch bericht verstuurd aan de leveranciers die verantwoordelijk zijn voor het op tijd aanleveren van producten die de voorraden aanvullen. Door in deze keten de informatieoverdracht te versnellen en te werken met nieuwe logistieke concepten, kan Albert Heijn haar voorraden in de winkel tot een minimum beperken. Een mooi voorbeeld van network process redesign. Netwerkexpansie zien we terug in het streven naar uitbreiding van het assortiment zodat de supermarkt een one-stopshop gaat vormen voor commodities. Door middel van technologie kunnen in de winkels nu ook de producten en diensten van partners worden aangeboden. Een voorbeeld van het doorstoten naar network business innovation is het aanbieden van financiële diensten met partner Aegon. Klanten kunnen een spaarrekening openen bij Albert Heijn waarmee men statiegeld, korting op aanbiedingen en afrondingsverschillen kan sparen. De relatie tussen ketenintegratie en netwerkexpansie In de relatie tussen ketenintegratie en netwerkexpansie is sprake van een tegengestelde werkingsrichting, waarbij de tendensen elkaar kunnen aanvullen en versterken. Als bedrijven in de nabije toekomst beschikken over een generieke infrastructuur voor ketenintegratie, dan is netwerkexpansie beter mogelijk. Het is dan namelijk eenvoudiger om een nieuwe keten te componeren en realiseren, bovendien is het beter mogelijk om te blijven leveren onder dezelfde condities. De gebruikte technieken binnen ketenintegratie maken het mogelijk om het kostenpeil te drukken, kwaliteit te leveren en bovenal snel te kunnen leveren. Ook vanuit de interne ontwikkeling heeft het beschikken over een generieke infrastructuur voor ketenintegratie effect op het aangaan van relaties met partners. Het is namelijk niet alleen beter mogelijk om relaties aan te gaan met partners om kansen aan te gaan, maar het wordt ook strategisch noodzakelijk om kostenbedreigingen tegen te gaan. Een organisatie is minder in staat om niet-kernactiviteiten in huis te houden of te ontwikkelen als deze service extern tegen betere voorwaarden te verkrijgen is (zie ook Groeneveld & Hoogerbrug, 2001). We kunnen dus concluderen dat ketenintegratie goede omstandigheden lijkt te scheppen voor netwerkexpansie. Ketenintegratie en netwerkexpansie hebben een andere basis. Zoals aangegeven in figuur 1 vindt ketenintegratie haar basis in verbetering van communicatie tussen bedrijven. Door het wegnemen van knelpunten ontstaan voordelen in kosten en doorlooptijden (efficiency driven). Netwerkexpansie is gebaseerd op coöperatie tussen bedrijven in gezamenlijke businessmodellen. Centraal hierbij staan de kansen op vergroting van het marktaandeel door het beter bedienen van de eindklant (opportunity driven). Beide doelen maken normaliter deel uit van de bedrijfsdoelstellingen en bijten elkaar dus niet, maar vullen elkaar aan in een strategisch actieportfolio. Er is sprake van een onderlinge strategische versterking. Conclusie In dit artikel is beschreven dat business transformatie de grens van de organisatie zal overschrijden, zodat het netwerkniveau het speelveld van verdere ontwikkeling wordt. Business network redesign is het concept dat door Venkatraman (1994) hierop wordt gepositioneerd. Wij gaan uit van een interactiemodel met drie niveaus: communicatie, coördinatie en coöperatie. Hiermee kan interorganisationele business transformatie via BNR nader worden uitgewerkt naar toepassing op drie interactieniveaus, waarbij drie concepten horen, namelijk: network communication integration, network process redesign en network business innovation. We lieten zien dat het succes van network communication integration wordt bevorderd door generieke communicatie-infrastructuren die nu in aanleg zijn met technologie als XML. Vervolgens gaven we aan dat ketens worden geanalyseerd middels technieken voor network process redesign, waarbij ook binnen organisaties een trend is naar het identificeren van zelfstandige procesclusters. Ten slotte keken we op het niveau van coöperatie naar het ontwikkelen van nieuwe business modellen. Ontwikkelingen op deze niveaus vallen uiteen in de tendensen ketenintegratie en netwerkexpansie. Ketenintegratie ligt hiervan het dichtst aan tegen ICT-enabled business transformation, en start van onderaf in het model met network communication integration. Netwerkexpansie is van alle tijden, maar heeft een goede voedingsbodem in de verandering die door ketenintegratie wordt gerealiseerd. In tegenstelling tot ketenintegratie introduceert het veranderingen van bovenaf in het model, namelijk vanuit network business innovation. Twee cases laten zien dat met het model een analyse op drie niveaus mogelijk is, dat ketenintegratie met succes wordt toegepast en dat hierbij kansen voor netwerkexpansie ontstaan. NBI NPR NCI Figuur 1. De werkingsrichting van netwerkexpansie en ketenintegratie Ketenintegratie (Efficiency driven) Netwerkexpansie (Opportunity driven) 59

6 BEDRIJFSTRANSFORMATIE KETENINTEGRATIE Kortom, een integrale analyse en herontwerp op alle drie de niveaus geeft antwoord op de vragen die we stelden in de inleiding. Met name de vraag: Welke markten, diensten, competenties en partners worden voor ons bereikbaar en van strategisch belang? De beantwoording vereist dat we ons los maken van de huidige situatie en een netwerkbril opzetten. Organisaties die durven te dromen over hun toekomst hebben nu al een voorsprong. Literatuur Groeneveld, K. & J. Hoogerbrug, De service-economie, Pearson Education, Hamel, G., Leading the revolution, Harvard Business School Press, Hamel, G. & C.K. Prahalad, Competing for the future, Harvard Business School Press, Hillegersberg, J. & W.J. van den Heuvel, Integreren vereist modelleren, Informatie, juli/augustus, p , Kambil, A. & J.E. Short, Electronic integration and business network redesign: a roleslinkage perspective, Journal of Management Information Systems, 10(4), p , Tapscott, D., The digital economy: promise and peril in the age of networked intelligence, McGraw-Hill, New York Toppen, R., Improving the performance of electronic business networks, Katholieke Universiteit Brabant, Tilburg Venkatraman, N., IT-enabled business transformation: from automation to business scope redefinition, Sloan Management Review, 35(2), p , Venkatraman, N. & J. Henderson, Real strategies for virtual organizing, Sloan Management Review, 40(1), p ,