1 Werkdruk. 1.1 Wat is werkdruk?

Transcriptie

1 1 Werkdruk Werkdruk is een woord waar veel mensen een negatieve associatie bij hebben. Ze denken direct aan een te hoge werkdruk. Maar bij doorvragen blijkt dat mensen het ook niet prettig vinden als er geen of een te lage werkdruk is. Druk is ook nodig om te presteren, zeggen ze dan. Veel studenten beginnen pas met leren vlak voor een examen. Onder druk leren ze makkelijker, zeggen ze. Met andere woorden, druk is ook wel lekker. Werkdruk is een terugkerend thema binnen organisaties. Sinds 2007 is werkdruk opgenomen in de Arbowet. De werkgever voert, binnen het algemeen arbeidsomstandighedenbeleid, een beleid gericht op voorkoming en indien dat niet mogelijk is beperking van psychosociale arbeidsbelasting (art. 3 Arbowet). Onder psychosociale arbeidsbelasting wordt verstaan werkdruk, pesten, seksuele intimidatie, agressie en geweld. Met andere woorden, de organisatie moet wat met werkdruk. Op het eerste gezicht lijkt het een tastbaar thema. Het woord suggereert dat het meetbaar is. Je kunt immers druk meten. Maar in de praktijk blijkt het één van de lastigste onderwerpen te zijn waar organisaties en daarmee ondernemingsraden worstelen. Wat is het, hoe herken je het, waardoor wordt het veroorzaakt en wat kun je doen om het te voorkomen? Allemaal vragen die regelmatig te horen zijn en waar we in dit hoofdstuk op in zullen gaan. 1.1 Wat is werkdruk? werkdruk ontstaat als je zelf geen invloed kunt uitoefenen op het werktempo, de hoeveelheid werk of de kwaliteit van het werk. In de literatuur wordt het geen invloed kunnen uitoefenen op je werk beperkte regelmogelijkheden genoemd. Dit wordt in paragraaf verder toegelicht. Beperkte regelmogelijkheden worden mede beïnvloed door diverse aspecten van de organisatie zoals communicatiepatronen, stijlen van leidinggeven, arbeidsomstandigheden enzovoort. Of een hoge werkdruk daadwerkelijk tot stress of ziekte leidt, is voor iedere persoon anders. Vandaar dat in de definitie over één persoon wordt gesproken. Of de werkzaamheden door de persoon als te hoge werkdruk wordt ervaren, hangt mede af van de wijze waarop die persoon met de werkdruk kan omgaan. Ook kan de ene werknemer wellicht wat makkelijker afstand nemen tot het werk en zijn situatie makkelijker relativeren dan de andere. De één ziet en benut meer regelmogelijkheden dan de andere. De één weet of durft beter gebruik te maken van de bestaande regelmogelijkheden dan de ander. Tevens is bekend dat bij een goede lichamelijke en geestelijke conditie of een goed verwerkingsvermogen de kans op stress kleiner is. Werkdruk is één van de oorzaken van stress, net als tegenstrijdige taken, slechte werkomstandigheden enzovoort. Figuur 1: Niveaus van de prestatie per belastingsduur (Anthony Gaillard 2003) De definitie die Van Dale geeft voor het begrip werkdruk is werkbelasting: de hoeveelheid werk die door één persoon verricht moet worden (Van Dale 1999). Werkdruk heeft dus te maken met een individu en met de hoeveelheid werk. In de memorie van toelichting spreekt de Arbowet over werkdruk als de hoeveelheid werk die door één persoon binnen een bepaalde tijd naar behoren moet worden gedaan. Een bepaalde tijd verwijst naar een bepaald werktempo dat verwacht wordt. De woorden naar behoren verwijzen naar de kwaliteit van het werk. Wanneer is er nu sprake van een (te) hoge werkdruk? In de memorie van toelichting bij de Arbowet wordt gesproken over te druk in de betekenis van er moet teveel gedaan worden in te weinig tijd. Een te hoge 9

2 werkdruk, stress en werkplezier D. > 100% Overbelasting Het is niet mogelijk het werk op tijd af te krijgen, zonder overwerk, doorschuiven naar de volgende dag of hulp van anderen. C % Hoge belasting Continu wordt er onder tijdsdruk gewerkt, er is veel mentale inspanning en geen ruimt voor korte pauzes, sociale contracten en interrupties. B % Optimale belasting B % Middelmatige belasting B % Lage belasting Arbeidssituaties die weinig inspanning van de medewerkers vragen; men neemt veel pauzes. A. <30% Onderbelasting Medewerkers zitten in arbeidssituaties waarin ze zich snel gaan vervelen en gaan uit onvrede hiermee andere activiteiten ondernemen. De letters verwijzen naar de gebieden in figuur 1. De percentages geven de mate van belasting gedurende een lange periode aan. In veel cao s is werkdruk een aandachtspunt. Er is namelijk gebleken dat werkdruk één van de grootste risicofactoren is voor stress en overspannenheid. Alleen in veel cao s bedoelt men streswerkdruk maar wordt het woord werkstress gebruikt. In elke arbeidssituatie kom je werkdruk tegen en het is één van de risico s voor werkstress. Het omgekeerde is evenwel ook aannemelijk: negatieve werkstress doet de werkdruk toenemen. Wanneer stress lang duurt, wordt men vergeetachtig. Hierdoor hebben je werkzaamheden te lijden waardoor de werkdruk toeneemt. Cao voortgezet onderwijs In het schooljaar word op elke school met iedere werknemer (docent en ondersteunend personeel) door een leidinggevende een gesprek gevoerd over de ervaren werkdruk. Op basis daarvan wordt in overleg met de werknemer een plan opgesteld om de werkdruk aan te pakken. De schoolleiding stelt een samenvattend plan op waarin de opbrengst van alle gesprekken is verwerkt en legt dat voor aan de medezeggenschapsraad. Op basis daarvan doet de werkgever uiterlijk op 1 april 2010 een voorstel aan de medezeggenschapsraad voor een vernieuwd taakbeleid ingaande op 30 juni (Bron: RECENTE VERANDERINGEN OP DE WERKVLOER Automatisering Afgelopen decennia is de werkplek grondig veranderd. In veel sectoren is de werknemer letterlijk en figuurlijk veel werk uit handen genomen doordat machines en computers de werkzaamheden hebben overgenomen. Dit heeft de nodige invloed gehad op het aard van het werk en de eisen die aan werknemers worden gesteld. Waar de werknemer eerst vooral actief bezig was en zelfstandig zijn taken kon uitvoeren, is hij nu vaak bezig met het uitvoeren van eenvoudige handelingen en het bewaken van het productieproces. Dit heeft geleid tot eenzijdige belasting en onderbelasting. We spreken van eenzijdige belasting als een beperkt aantal handelingen binnen korte tijd herhaald moet worden. Er is sprake van onderbelasting als het werk vrijwel geheel uitgevoerd wordt door de machine en de werknemer alleen nog maar het productieproces hoeft te bewaken. In beide gevallen is er sprake van monotoon, eenzijdig en passief werk. Deze veranderingen hebben invloed gehad op de taken en functies van medewerkers, maar ook op de onderlinge verhoudingen. Door de beperkte handelingen en doordat veel handelingen door machines en computers zijn overgenomen, is er minder contact mogelijk en nodig voor het uitvoeren van de taken. Medewerkers raken meer geïsoleerd, terwijl collegiaal contact juist belangrijk is voor het voorkomen van stress. In hogere functies heeft automatisering het werk doorgaans interessanter en uitdagender gemaakt. In de lagere functies leidt vergaande automatisering van het productieproces vaak tot uitholling van de functie. Efficiënter werken In organisaties worden steeds meer maatregelen genomen om efficiënter te werken en de kosten beter te beheersen. De toenemende concurrentie maakt dit mede noodzakelijk. Dit heeft voor alle lagen in de organisatie geleid tot een hoger werktempo dat gedicteerd wordt door strikte procedures, computers en door machines. Ongeveer de helft van de werknemers in Nederland werkt in een hoog tempo of onder een hoge tijdsdruk (NEA 2007). Bovendien is er een veel grotere nadruk komen te liggen op kerntaken van werknemers en zijn overige activiteiten zoveel mogelijk komen te vervallen. Daardoor is er niet alleen minder tijd voor onderling overleg en informele contacten, maar ook voor het uitwisselen van kennis en informatie. Door dit tijdgebrek gaat ook de mogelijkheid om van je collega s te leren verloren. 10

3 werkdruk Informatie- en communicatietechnologie De ondersteuning door moderne informatie- en communicatietechnologie zorgt ervoor dat de werknemer veel grotere systemen kan besturen, sneller informatie kan verwerken en gemakkelijk gegevens kan opzoeken. Dit betekent echter niet dat daarmee de belasting minder is geworden. Integendeel, juist omdat het zo goed en snel gaat, wordt er veel hogere productiviteit van de werknemers gevraagd. Vaak wordt onderschat hoe vermoeiend en soms stressvol informatieverwerking kan zijn. Verder komt er heel wat ongevraagde informatie op de werknemer af. Veel daarvan is niet relevant, althans niet voor het werk waarmee hij op dat moment bezig is. De belasting wordt nog verhoogd doordat informatie uit verschillende kanalen binnenkomt; gesprekken, vergaderingen, telefoon, post, , fax, maar ook internet en krantenartikelen. Om ons werk goed te kunnen doen, of ten minste op de hoogte te blijven van de gang van zaken, zijn we gedwongen regelmatig kennis te nemen van al die informatie en deze te verwerken. Het frustrerende daarbij is dat we vaak niet over de relevantie informatie beschikken als we die nodig hebben. Of dat we de informatie die we later nodig hebben, ontvangen op momenten dat we druk bezig zijn met iets anders. Het onderbreken van je taak voor andere zaken kost energie en aandacht en leidt tot tijdsverlies en zelfs tot fouten. Mensen verschillen enorm in het vermogen om goed met deze overbelasting aan informatie en hun gevoeligheid voor onderbrekingen om te gaan. Voor sommige mensen is deze situaties zo bedreigend dat ze last krijgen van informatiestress. Psychologisch contract Werknemers koesteren allerlei verwachtingen over wat een eerlijke balans is tussen enerzijds hun inspanningen en anderzijds de beloning die daar tegenover staat. Wanneer mensen zich extra inzetten, verwachten ze daar ook iets voor terug te zien. Dit kan in de vorm van betaling zijn maar ook in de vorm van zelfstandigheid, promotie, erkenning, vaste aanstelling en dergelijke. Deze verwachting over de inspanning enerzijds en de beloning naast het normale salaris noemen we het psychologische contract. Dit contract staat de laatste jaren steeds meer onder druk. Er wordt van de werknemer steeds meer flexibiliteit, betrokkenheid, zelfstandigheid, klantvriendelijkheid gevraagd, terwijl zij daar steeds minder voor terug krijgen. Minder regelmogelijkheden, sociale contacten, ontwikkelings- en loopbaanmogelijkheden en minder kans op een vaste aanstelling. Hierdoor is de verstandelijk en emotionele belasting van werknemer sterk toegenomen. Een belangrijk aandachtspunt bij reorganisatie is het psychologische contract. In organisaties met veel baanzekerheid, goede secundaire arbeidsvoorwaarden en lange dienstverbanden, ervaren medewerkers bij reorganisaties vaak contractbreuk op dit vlak. De oude vertrouwde werkgever, waar werknemers op konden bouwen, laat het afweten. Dit kan ertoe leiden dat de medewerkers zich minder betrokken gaan voelen, minder werkplezier hebben en last krijgen van stress, met een hoger ziekteverzuim tot gevolg FEITEN OVER DE WERKDRUK IN NEDERLAND Als we praten over werkdruk, dan is het goed om te kijken naar feiten over werkdruk in Nederland. De Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (NEA) wordt jaarlijks uitgevoerd door TNO en het CBS. De onderwerpen die tijdens dit onderzoek aan de orde komen zijn arbeidsomstandigheden, arbeidsinhoud, arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden. In de NEA van 2007 zijn cijfers te vinden over de werkdruk in Nederland. Bij het onderzoek is gekeken naar: de hoogte van de werkdruk; autonomie, vrijheid of bevoegdheid om zelf te handelen of te besturen, oftewel de mate waarin iemand zelf zijn werk mag bepalen; sociale steun, in de zin van zowel emotionele steun als praktische hulp die medewerkers krijgen van collega s en leidinggevende. Werkdruk is gemeten aan de hand van vier vragen: 1. Moet u erg snel werken? 2. Moet u heel veel werk doen? 3. Moet u extra hard werken? 4. Is uw werk hectisch? De antwoordcategorieën waren: nooit, soms, vaak, altijd. Autonomie is gemeten met de volgende vragen: 1. Kunt u zelf beslissen hoe u uw werk uitvoert? 2. Bepaalt u zelf de volgorde van uw werkzaamheden? 3. Kunt u zelf uw werktempo regelen? 4. Moet u in uw werk zelf oplossingen bedenken om bepaalde dingen te doen? 5. Kunt u verlof opnemen wanneer u dat wilt? De antwoordcategorieën waren: ja, meestal, ja, soms en nee. Sociale steun door leidinggevenden is gemeten met de volgende uitspraken: 1. Mijn leidinggevende heeft oog voor het welzijn van de medewerkers. 2. Mijn leidinggevende besteedt aandacht aan wat ik zeg. 11

4 werkdruk, stress en werkplezier 3. Mijn leidinggevende helpt het werk gedaan te krijgen. 4. Mijn leidinggevende kan mensen goed laten samenwerken. Figuur 2: Werkdruk, autonomie en sociale steun onder werknemers in 2007 Sociale steun door collega s is gemeten door: 1. Mijn collega s helpen om het werk gedaan te krijgen. 2. Mijn collega s hebben persoonlijke belangstelling voor me. 3. Mijn collega s zijn vriendelijk. 4. Mijn collega s zijn goed in hun werk. De antwoordcategorieën waren: helemaal mee oneens, mee oneens, mee eens en helemaal mee eens. Daarnaast heeft het onderzoek deze aspecten naast het ziekteverzuim gelegd. De onderzoekers hadden vooraf de verwachting dat de mate van autonomie en sociale steun invloed heeft op de hoogte van werkdruk en dat bleek ook uit de cijfers. Om een indruk te geven hoe het in Nederland gesteld is met de werkdruk geven wij de opvallendste zaken uit dit onderzoek hieronder weer. Werkdruk In ons land werkt ruim veertig procent van de werknemers vaak of altijd onder een hoge werkdruk. Zij moeten hard werken, veel werk doen, en vinden hun werk hectisch. Dit zijn vaak hoog opgeleide werknemers tussen de 25 en 55 jaar. In de eerste jaren dat jongeren aan het werk zijn, neemt met de jaren het aantal werknemers dat last heeft van een hoge werkdruk toe. Tussen de 25 en 55 jaar blijft dit aardig stabiel. Vanaf 55 jaar neemt het aantal werknemers dat last heeft van een hoge werkdruk af. Ruim de helft van de hoogopgeleiden werkt onder hoge druk. Hoger opgeleiden werken vaker onder hoge werkdruk dan lager opgeleiden. Mannen en vrouwen ervaren even vaak een hoge werkdruk. (Bron: NEA 2008) Autonomie Van de ondervraagde werknemers ervaart bijna tweederde een hoge mate van autonomie in het werk. Dit komt het meest voor bij hoogopgeleiden, mannen, 25-plussers en autochtonen. Zij kunnen zelfstandig beslissen hoe het werk wordt uitgevoerd, bepalen zelf de volgorde van hun werkzaamheden, regelen zelf het werktempo, bedenken zelf oplossingen voor problemen en kunnen zelf bepalen wanneer ze verlof opnemen. Als we kijken naar de herkomst van medewerkers dan zien we dat westerse allochtonen een lagere mate van autonomie ervaren dan de autochtonen en de westerse allochtonen. Dit verschil is twaalf procent. De oorzaken van de lage mate van autonomie bij niet-westerse allochtonen hangt waarschijnlijk samen met de gemiddeld lagere leeftijd en het gemiddeld lagere opleidingsniveau van niet-westerse allochtone werknemers. Ongeveer zes procent van de niet-westerse allochtonen ondervindt een ongunstige combinatie van werkdruk, autonomie en sociale steun. Dit is twee keer zoveel als bij de autochtonen en westerse allochtonen. 12

5 werkdruk Figuur 3: Aandeel werknemers met een hoge mate van werkdruk, autonomie en sociale steun naar herkomst, in 2007 Werkdruk bij de ondernemingsraadleden Rond dertig procent van de or-leden kampt met burnout gerelateerde klachten als uitputting, cynisme en hoge werkdruk. Dit heeft vooral te maken met problemen om het or-werk en de gewone werkzaamheden te combineren. Wel vinden or-leden dat ze veel autonomie en ontplooiingsmogelijkheden hebben. Toch ervaart een kwart weinig feedback en sociale steun van collega s. De or-leden moeten het vooral hebben van individuele hulpbronnen als autonomie en ontplooiingsmogelijkheden en minder van steun uit hun directe omgeving. Van de or-leden die lid zijn van een vakbond ervaart nog niet de helft veel steun vanuit die vakbond in het werk als or-lid. Figuur 4: Ziekteverzuim onder werknemers naar werkdruk, autonomie en sociale steun, in 2007 (Bron: NEA 2008) Sociale steun Ruim negentig procent van de werknemers ondervindt veel sociale steun van collega s en leidinggevenden. Collega s tonen belangstelling en helpen om het werk gedaan te krijgen. Leidinggevenden hebben oog voor het welzijn van de medewerkers en besteden aandacht aan hun mening. De mate van sociale steun die werknemers ervaren, verschilt weinig tussen de drie opleidingsniveaus, geslacht, leeftijd, opleiding en herkomst. De combinatie van een hoge werkdruk, een lage mate van autonomie en weinig sociale steun komt bij alle leeftijdsgroepen even vaak voor, circa drie procent. Ziekteverzuim Het ziekteverzuim is het laagst onder werknemers die een grote mate van autonomie hebben én zich gesteund weten door hun collega s en leidinggevenden. Ongeacht of deze werknemers een hoge of lage werkdruk ondervinden. Een ruime meerderheid (57%) van de werknemers valt in deze categorie. Hoe groter de mate van zelfstandigheid is des te lager het ziekverzuim. Bij de sociale steun is het zelfs zo dat werknemers die zich weinig gesteund voelen door collega s, bijna tweemaal zo vaak verzuimen als werknemers die veel steun krijgen. Werknemers die kampen met een combinatie van een hoge werkdruk, een lage mate van autonomie en weinig sociale steun, zijn het vaakst ziek. Onze conclusie is dat, wanneer je wat wilt doen aan het ziekteverzuim als gevolg van werkdruk, je dan voornamelijk de mate van zelfstandigheid en de sociale steun moet bevorderen. (Bron: NEA 2008) WAARDOOR WORDT WERKDRUK VEROORZAAKT? Werkdruk is op zichzelf een neutraal begrip. Veel mensen functioneren zelfs het best als ze enige werkdruk ervaren. Toch kunnen mensen ook last krijgen van werkdruk. De werkdruk wordt te groot als de medewerker niet meer kan voldoen aan de eisen die het werk stelt. Hiervoor kunnen diverse oorzaken zijn: De werknemer kan of mag niets doen aan de oorzaak/oorzaken die ervoor zorgen dat hij niet aan de eisen kan voldoen. Wij noemen dit regelmogelijkheden of regelruimte. Organisatorische aspecten van het werk zoals de planning, de werksfeer en de sociale steun van collega s en leidinggevenden. De belastbaarheid van de medewerker is niet (meer) voldoende. 13

6 werkdruk, stress en werkplezier De eerste twee punten vinden we terug in het Job Demand-Control Model (Karasek), en het laatste punt in het belasting-belastbaarheidsmodel (Van Dijk). Beide modellen zullen we bespreken in de komende paragrafen. Voor modellen geldt dat ze maar een vereenvoudigde weergave zijn van de werkelijkheid. Ze hebben hierdoor hun beperkingen. De modellen over werkdruk die we hierna bespreken zijn echter bruikbare hulpmiddelen om inzicht te krijgen in verband tussen oorzaken en gevolgen van werkdruk. Hierdoor ben je beter in staat om werkdruk bespreekbaar te maken en om mee te denken bij het bedenken van oplossingen om werkdruk en stress te voorkomen dan wel te beperken. Het Job Demand-Contol Model van Karasek: twee varianten Zoals we in paragraaf hebben gezien, spelen autonomie en sociale steun een grote rol bij de mate waarin iemand last heeft van een hoge werkdruk. Een hoge werkdruk is beter op te vangen als de werknemer de mogelijkheid heeft de problemen in het werk zelf op te lossen. Daarnaast zorgt emotionele en praktische steun van collega s en leidinggevende ervoor dat de kans op nadelige gevolgen bij een hoge belasting kleiner is. Het model waarin we dit terug vinden, is het Job Demand-Control Model van de Amerikaanse architect Karasek. In eerste instantie gebruikt hij in zijn Job Demand-Control Model alleen werklast (job demand; werkdruk) en regelruimte (control; autonomie). Later heeft hij de factor sociale steun toegevoegd. We bespreken eerst zijn eerste model, het zogenaamde tweefactorenmodel; daarna het driefactorenmodel. Het tweefactorenmodel Onder werklast verstaat Karasek onder andere: de hoeveelheid werk, tijdsdruk, werktempo maar ook de taakinhoud, afwisseling van werkzaamheden, de verantwoordelijkheden in het werk, conflicterende taakeisen en de moeilijkheid van het werk. Regelruimte zegt iets over de mogelijkheden die een werknemer heeft om zelf te beslissen hoe hij het werk uitvoert. Dus: in welk tempo, op welke manier en in welke volgorde. Maar ook zaken als de inrichting van de werkplek en het bijstellen van roosters hoort hierbij. Regelruimte zegt iets over de mogelijkheid om de eigen activiteiten te controleren en niet die van anderen. De controle op organisatieniveau, zoals inspraak of medezeggenschap wordt hiermee niet bedoeld. In de praktijk worden de woorden werklast en regelruimte ook door andere termen vervangen. Het belangrijkste is dat er woorden worden gebruik die aansluiten bij het woordgebruik in de organisatie en door het personeel. Figuur 5: Twee-factoren model van Karasek & Theorell, 1990 (Bron: Gailaard 2003) In het model geven de twee gestippelde lijnen de hoeveelheid activiteit en spanning aan. Veel activiteit leidt tot ontplooien en motivatie. Veel spanning leidt tot klachten en verhoogde gezondheidsrisico s. Op grond van het tweefactorenmodel kunnen functies en beroepen in vier soorten werkplekken worden ingedeeld: werkplekken met actief en passief werk en werkplekken die veel of weinig spanning oproepen. Actief werk Een werknemer heeft een hoge productiviteit en veel voldoening in zijn werk. Het werk stelt hoge eisen, maar de werknemer heeft veel mogelijkheden om het werk naar eigen inzicht. Hierdoor kan hij zijn kwaliteiten zoveel mogelijk benutten. Er is ruimte om te leren en zich te ontplooien. De productiviteit kan echter beperkt worden door vermoeidheid en tijdgebrek. Deze medewerkers slagen er in om ook naast hun werk nog actief te zijn zonder dat ze daarbij ziek worden. Voorbeelden van functies in deze categorie zijn: managers, vrije beroepen zoals medische specialisten, advocaten, en zelfstandige werkzaam in het midden en klein bedrijf en de agrarische sector. Werk met weinig spanning Een werknemer heeft weinig kans op spanning doordat het werk lage eisen stelt en er voldoende tijd is om optimaal te reageren als zich problemen voordoen. De functie is weinig uitdagend omdat er weinig problemen zijn. Ook ontbreekt vaak de motivatie en uitdaging om de werkzaamheden beter of efficiënter uit te voeren. Deze medewerkers zijn vergeleken bij de actieve beroepen veel minder actief naast hun werk. Omdat er bijna geen sprake is van psychologische spanning bevinden deze werknemers zich volgens Karasek in een workers paradise. Typische voorbeelden in deze categorie zijn beroepen waarin werknemers hun werk en tempo zelf 14

7 werkdruk kunnen regelen, zoals onderhouds- en reparatiemonteurs, vakmensen zoals schilders en timmerlieden en mensen die werkzaam zijn in professionele beroepen zoals onderzoekers en staffunctionarissen. Passief werk Werknemers die passief werk doen, werken doorgaans in een weinig stimulerende omgeving en hebben weinig controle over hun werkzaamheden. Er worden weinig eisen aan de werknemer gesteld, maar hij heeft ook beperkte ruimte om te reageren als zich problemen voordoen. Er wordt weinig persoonlijke inzet verwacht. Vaak wordt het zelfs onmogelijk gemaakt zelf initiatief te nemen. Doordat er weinig beroep wordt gedaan op de capaciteiten van de werknemer, zal hij langzamerhand bepaalde vaardigheden verliezen. Deze situatie leidt tot onverschilligheid, lusteloosheid en depressieve gevoelens. Portiers en datatypisten horen tot deze categorie. Werk met veel spanning Het werk stelt hoge eisen aan de werknemer. De werkzaamheden worden verricht onder tijdsdruk en zijn meestal monotoon van aard. De werkzaamheden zijn weinig uitdagend en het tempo wordt bepaald door de machine of de klanten. Er is weinig ruimte om zelf beslissingen te nemen. Deze situatie leidt tot spanningen, die zich kunnen uiten in stress, angst, depressie en ziekte. De beroepen hebben niet alleen een lage status en een laag salaris, maar lopen ook het grootste risico op gezondheidsproblemen. Typische voorbeelden zijn werken aan de lopende band, werk op basis van stukloon, beroepen als buschauffeur en kelner. Tijd voor gekke ideeën bij Google Innovatie staat voorop bij Google en medewerkers worden uitgedaagd om met nieuwe ideeën te komen. Google ziet het als een uitdaging om creativiteit bij haar medewerkers te ontwikkelen. Iedere medewerker wordt verondersteld 70% van de tijd aan de Google core business te besteden, 20% aan zelf te kiezen gerelateerde doelen en 10% aan gekke ideeën. Het San Francisco wifi-initiatief, een gratis internet toegang voor de hele stad San Francisco, en Google Talk zijn voorbeelden van resultaten uit de 10% gekke ideeën tijd. Geschat wordt dat de helft van de producten van Google afkomstig is uit de 20% van de tijd die medewerkers besteden aan eigen projecten. Dit stimuleert dus niet alleen de ruimte voor eigen ontplooiing, maar vergroot ook de innovatie van het bedrijf. het van Karasek model te verwachten, maar het blijkt ook uit heel veel onderzoek. Verantwoordelijkheid dragen en belangrijke beslissingen nemen is blijkbaar minder zwaar dan het gebrek aan de mogelijkheid om zelf beslissingen te nemen. Dit betekent echter niet dat het voor overbelaste managers niet goed zou zijn om wat meer verantwoordelijkheid te delegeren naar ondergeschikten die weinig beslissingsruimte hebben. Voor veel functies zal er een evenwicht zijn tussen de mate waarin werknemers hun kennis en vaardigheden in het werk kwijt kunnen en de bevoegdheid om zelf beslissingen te nemen op grond van hun eigen kennis. Als iemand de mogelijkheid krijgt vaardigheden bij te leren, leidt dit in veel gevallen tot meer regelruimte. Het omgekeerde hoeft niet het geval te zijn. Wanneer iemand meer vrijheid krijgt om zelf te beslissen, wil dat nog niet zeggen dat hij in staat is de vrijheid te gebruiken om nieuwe vaardigheden aan te leren. Op het moment dat werknemers aan hun lot worden overgelaten kan dit alsnog tot veel spanning leiden. Ook als werknemers meer ruimte krijgen dan zij aankunnen, zal hun controle over de situatie eerder af- dan toenemen. Meer vrijheid betekent dus niet automatisch dat werknemers in staat zijn hier op een goede manier mee om te gaan. We kunnen iemand niet meer vrijheden (c.q. regelruimte) geven dan zijn vaardigheden, kennis en ervaring toelaten. Het karakter van werknemers speelt hierbij een belangrijke rol. Sommige mensen hebben meer behoefte aan vaste regels en duidelijk structuur dan anderen. Het driefactorenmodel Na een aantal jaren is Karasek ervan overtuigd geraakt dat ook de factor sociale steun grote invloed heeft op de ervaring van de werklast en regelruimte. Uit onderzoek is immers gebleken dat te weinig ondersteuning door collega s en leidinggevende nadelige gevolgen heeft voor de ervaring van de werkdruk en regelruimte. De steun die de werknemer in zijn privéleven krijgt, heeft ook invloed. Maar deze steun, samen met zijn vrijetijdsbesteding heeft niet die invloed op het welzijn van de werknemer als de steun die hij op zijn werk krijgt. Een ondersteunend thuisfront helpt wel maar niet genoeg. Vandaar dat sociale steun in het driefactorenmodel betrekking heeft op de contacten die de werknemer heeft met zijn collega s of leidinggevende. Vroeger werd gedacht dat stress een managersziekte was. Leidinggevenden lopen daarentegen slechts een middelmatig gezondheidsrisico. Dit is op grond van 15