DIT IS EEN UITGAVE VERSPREID MET HET FINANCIEELE DAGBLAD. DE REDACTIE VAN HET FINANCIEELE DAGBLAD HEEFT GEEN BETROKKENHEID BIJ DEZE PRODUCTIE.

Transcriptie

1 DIT IS EEN UITGAVE VERSPREID MET HET FINANCIEELE DAGBLAD. DE REDACTIE VAN HET FINANCIEELE DAGBLAD HEEFT GEEN BETROKKENHEID BIJ DEZE PRODUCTIE. BoardroomIT INFORMATIETECHNOLOGIE OP TOPNIVEAU Internet: CIODAY NOVEMBER 24 & CIO of the Year 2014 who will it be? 9 Peter Sondergaard 19 (Gartner): Jaar van de waarheid voor CIO Peter Hagedoorn (Euro CIO): Op naar een CDO Platform? 28 CIO Day 2014 Make or Break Make or Break! CIO of the Year wie wordt het? 7 René Steenvoorden: Inzicht goed, timing fout 11 Zichtbaarheid van IT in de boardroom 21 CIO s kiezen jong talent vooral voor kennisborging 39 Innovatie met big data 50 AMSTERDAM Moderne CIO s zijn niet alleen verantwoordelijk voor technologie. Meer er is nog een derde factor in het spel: de samenleving. CIO Day 2014 staat in het teken van de dynamiek van technologie, economie en maatschappij, die onderling sterk verweven zijn. En dan niet alleen bezien vanuit het top-down-leiderschapsperspectief, maar ook als bottom-uptrend. De consument en de eindgebruiker van IT beïnvloeden bedrijven, zoals bedrijven individuen beïnvloeden. Lees verder op pagina 3 En verder... Wie niet digitaliseert, raakt uitgerangeerd 5 Dynamic Workplace als antwoord op het nieuwe werken 10 De kunst van het leiderschap 13 Visie op architectuur bepaalt succes van data 15 Verschuiving 80:20 IT-budgetparadigma 20 Partnerecosysteem voor innovatie 33 Innovatie laat Nederlandse ict-industrie 37 Key trends in M2M 42 Onderzoek Gartner: Van control first naar vision first STAMFORD Klanten worden de nieuwe adviseurs van CXO s. Maar liefst 90 procent van alle senior bestuurders verwacht een zeer intensieve wisselwerking met hun eindklanten in de komende vijf jaar. hierbij een belangrijke rol. CIO s hebben een unieke kans op digitaal leiderschap door de positie die technologie vandaag de dag binnen organisaties inneemt. Zij zijn zich er zeer van bewust dat ze moeten veranderen om te slagen in de huidige trend van digitalisering. Dat zegt Gartner naar aanleiding van een wereldwijd onderzoek. Driekwart van de respondenten zegt dat zij hun leiderschapsstijl moeten aanpassen in de komende drie jaar. Digitalisering in de hoofdrol Om de kansen van digitalisering te benutten, is het gelijkmatig verbeteren van de prestaties van de IT niet goed genoeg, zegt Dave Aron, vicepresident en Gartner Fellow. Digitalisering is geen bijzaak, het is naar het hoofdpodium verhuisd en verandert de regels van het spel diepgaand. CIO s hebben een unieke kans, maar ze moeten hun informatie, technologie, waarden en leiderschapspraktijken geheel herzien om de beloften van digitalisering waar te maken. Lees verder op pagina 3

2 Door onze redactie CIO Day REDACTIONEEL Make or break! Voedingsbodem voor innovatie ontbreekt ROTTERDAM Innovatie vindt binnen Nederlandse organisaties vaak geen gezonde voedingsbodem. Daarop duiden de bevindingen in de jaarlijkse Erasmus Ondernemerschapsindex. Volgens de Ondernemerschapsindex 2014 ontbreekt het binnen het Nederlandse bedrijfsleven aan ondernemerschap. Iets wat volgens hoogleraar ondernemerschap en hoofdonderzoeker Justin Jansen alarmerend is. Hiermee ontbreekt het aan een goede voedingsbodem voor toekomstige verbeteringen in innovatieprestaties en bedrijfsresultaten, aldus Jansen. Vier op de tien Nederlandse bedrijven krijgen een onvoldoende voor hun mate van ondernemerschap en scoren daarmee ongekend laag op de bereidheid om risico te nemen, uitdagende projecten aan te gaan en het proactief handelen van medewerkers. Met name binnen de bouw, dienstverlenende sectoren en de industrie is onvoldoende aandacht voor het ontwikkelen van onder nemerschap. Topprioriteit Ondanks dat ondernemerschap tot topprioriteit is verheven binnen de sociaaleconomische agenda, lijkt het Nederlandse bedrijfs leven onvoldoende in staat om deze ambitie te realiseren. Hoewel het aantal starters al jaren hoog ligt, wordt verdere groei belemmerd door het gebrek aan ambitie en langetermijnvisie om voortdurend nieuwe producten te lanceren of nieuwe markten te betreden. CIO s moeten in de praktijk van controle naar visie Dit is niet slechts een hightechverhaal dat zich beperkt tot de Verenigde Staten, de private sector, het grootbedrijf of start-ups, zegt Dave Aron, vicepresident en Gartner Fellow. Digitalisering verandert allerlei bedrijven en publieke instellingen. En vaker wel dan niet brengt de transformatie grote kansen met zich mee en substantiële uitdagingen voor de CIO en de IT-afdeling. Digitalisering is niet alleen een manier om concurrentievoordeel te behalen, het biedt ook de mogelijkheid om nadelen in voordelen om te zetten. Volgens het laatste onderzoek is 89 procent van de CIO s het ermee eens dat in aanvulling op de aanzienlijke kansen die digitalisering biedt, de digitale wereld gepaard gaat met nieuwe, hogere risiconiveaus. En 69 procent vindt dat het vak riskmanagement de veranderingen niet kan bijbenen. CIO s moeten daarom met de verantwoordelijken voor risicobeheersing in IT en de business hun risicomanagement herzien. Meer CIO s rapporteren aan CEO Het verrassende nieuws voor CIO s is dat zij, ondanks de opkomst van nieuwe rollen als zijlijn hoeven te staan. Volgens de enquête legt 41 procent van de CIO s verantwoording af aan hun CEO: een terugkeer naar de hoogste niveaus ooit en het resultaat van de aandacht die digitalisering in de boardroom en directiekamer krijgt. CEO s verwachten ook van hun CIO s dat ze het digitale gevecht aangaan in deze belangrijke transitieperiode, aldus de studie. De grootste hindernis voor CIO s, zeggen de onderzoekers, is wellicht dat de IT-afdeling binnen veel organisaties over een periode van jaren een gedrag en denkwijze heeft aangeleerd die ongeschikt zijn voor het onderzoeken van kansen en bedreigingen op digitaal terrein. Technologieparadigma failliet De meeste grote bedrijven denken nog in termen van het technologieparadigma en als dit niet verandert, kunnen zij hun kansen op succesvolle digitalisering mislopen. Leiderschap op digitaal gebied betekent namelijk dat de benadering waarin legacy op de eerste plaats komt, wordt vervangen door een benadering waarin digitaal de belangrijkste overweging wordt. Daarbij wordt ervan uitgegaan dat alle toepassingen cloud-based zijn, ontworpen voor mobiele toepassingen en getrokken uit ongestructureerde data, en er met data wordt geëxperimenteerd. Daarnaast focussen de meeste organisaties en hun CIO s disproportioneel op dat wat gemakkelijk meetbaar is (zoals de kosten van IT) eerder dan op hetgeen het meest waardevol is of wat de meeste aandacht vergt (zoals werken aan digitalisering). Ook deze situatie moet compleet veranderen, aldus Gartner. Van controle naar visie Het onderzoek duidt erop dat dit geen nieuws is voor CIO s. Bijna driekwart van de ondervraagden zegt dat ze hun leiderschapsstijl hebben aangepast in de laatste drie jaar. En 75 procent zegt dat ze de komende drie jaar nog meer moeten Het kost tijd om een sterke digitale leider en beïnvloeder te zijn, aldus Aron. Het runnen van een IT-organisatie is een complexe zaak, en als we de enquêtes van 2011 en 2014 naast elkaar leggen, zien we dat de gemiddelde CIO meer, niet minder tijd besteedt om de IT-winkel open te houden 5 procent meer, oftewel Het onderzoek Analisten van Gartner presenteerden hun bevindingen tijdens het jaarlijkse Gartner Symposium/ITxpo, dat vorige maand in Orlando plaatsvond. De enquête omvatte respondenten, allen CIO s, die samen meer dan 397 miljard in IT-budgetten in 84 landen beheren. Het bijbehorende rapport, Flipping to Digital Leadership: The 2015 CIO Agenda, herbergt het meest uitgebreide onderzoek van de kansen die digitale business biedt, de bedreigingen en de strategieën voor CIO s. een extra dag per maand. Maar de onderzoeksgegevens laten ook zien dat, onder gelijkblijvende omstandigheden, de CIO s die beter presteren op het vlak besteden om die winkel te leiden, waardoor ze meer tijd hebben voor leiderschap. Deze 5 procent bonus in tijd kunnen ze besteden aan het betrekken van de boardroom en externe partijen bij hun ideeën. COLOFON: Hoofdredactie Arnoud van Gemeren Eindredactie Yvette Polman Medewerkers Fred Franssen, Hans Lamboo, Paul van der Linden, Chris Nap, Felix Speulman, Hotze Zijlstra Eric Fecken, Roelof Pot, Marcel Willems Vormgeving Sabine van Loon Drukwerk PRinterface Uitgever Rob Beijleveld, ICT Media BV Laan van Voorburg 1, 5261 LS, Vught, t , f , info@ictmedia.nl Sales & marketing events Bart de Vaan Sales & marketing media Jeffrey Ploeg, ICT Media BV, Vught 2014

3 Visie 5 Wie niet digitaliseert, raakt uitgerangeerd AMSTERDAM Het was iets van de start-ups, van de technologiebedrijven. Maar in toenemende mate zet de digitalisering nu ook bij grote bedrijven door. Zowel marketingafdeling. Digitalisering vindt in hoog tempo plaats, door alle gelederen van de organisatie. Winst boeken Peerby, Airbnb en Uber wisten zichzelf in één klap op de kaart te zetten met disruptieve innovaties en concepten. De gevestigde orde bleef wat conservatiever. Althans, tot voor kort. Het afgelopen jaar hebben diverse grote namen zich bewezen door verder in te zetten op digitalisering, en door technologieën op het gebied van social, mobile, analytics en cloud volop toe te passen. De succesvolle bedrijven benaderen data als waardeketen, zien digital als doel, en hebben meer consolidatie weten te bereiken door op zoek te gaan naar innoverende endto-endoplossingen. Interne digitalisering Digital is niet meer louter een middel om organisaties te ondersteunen. Steeds meer bedrijven digitaliseren niet alleen hun product- en dienstverlening, maar voeren digitalisering ook door om interne processen te optimaliseren. Het is dan ook niet meer alleen de uitdaging om een gebruiksvriendelijke app te ontwerpen, maar vooral om die goed te laten aansluiten op alle bedrijfsprocessen. In toenemende mate zien we dat ook bij de B2B s. Shell is daar een goed voorbeeld van. Zo heeft de oliegigant slimme horloges en location based services ingezet om de te vergroten. Net als Philips die met digitale technologie het werken in de operatiekamer makkelijker en veiliger maakt. Zes trends Waar het de komende jaren naartoe gaat? Zoals we ook in ons jaarlijkse onderzoeksrapport hebben aangekondigd, manifesteren zich zes belangrijke technologische trends: - Wearables als Google Glass leveren daar een belangrijke bijdrage aan. -. Bedrijven zijn niet meer aangewezen op louter hun eigen personeelsbestand, maar benutten via online kanalen expertises over de hele wereld. - Slechts een op de vijf organisaties weet de beschikbare data optimaal te benutten. Door data meer met elkaar te integreren, zijn bedrijven in staat het potentieel beter te benutten. - Om de digitalisering te faciliteren, speelt hardware een essentiële rol. Door grotere datacenters, snellere processors en nog betere infrastructuur kunnen bedrijven Logge applicaties maken plaats voor business apps - Parallel aan de behoefte aan meer agility, stijgt ook de vraag naar simpelere en meer modulaire software. Logge applicaties maken plaats voor business-apps. -. Platforms, infrastructuren en applicaties moeten 24/7 operationeel zijn. Dat betekent dat ze veerkrachtig moeten zijn, tegen aanvallen en failures bestand zijn. Herpositioneren De komende jaren zullen de grote traditionele bedrijven transformeren tot digitale giganten. En gebruiken ze hun schaalvoordeel en marktpositie om hun positie te waarborgen. Tegelijkertijd is er een groep die nog even de kat uit de boom kijkt. Maar zoals de term digital disruption al doet vermoeden, kan dat desastreuse gevolgen hebben. Wie nu niet grondig digitaliseert, raakt straks uitgerangeerd. Frank Rennings lct-werel als verrotte sector Column Paul Cornelisse Zembla NRC - het Financieele Dagblad het over Ordina-gate (de aanbestedingsrel);; - - maar het is geen showtime. We doen iets heel grondig verkeerd. - - ik denk niet dat de kern van het probleem - brieven in de NRC ten. We hebben te makkelijk geld verdiend upselling bread and butter is. - overheid. - - at the end of the day opstrijken. Vind je het gek dat veel goeie toch stiekem een reisje aan van een leve- Zembla ontdekt - Paul Cornelisse

4 Door onze redactie Award 7 CIO of the Year 2014: Wie van de zes? VUGHT Het selectieproces voor de prestigieuze CIO of the Year Award 2014 is inmiddels in volle gang. De winnaar wordt bekendgemaakt tijdens de tiende CIO Day op dinsdag 25 november in Amsterdam. In principe kan iedere CIO van een Nederlands bedrijf die langer dan twee jaar in functie is, meedingen naar de prijs. Deelnemende CIO s moeten allereerst effectieve IT-delivery hebben ingericht. Draagvlak en waardering bij de business zijn echter minstens zo belangrijk. Tevens wordt de CIO langs de meetlat gelegd als het gaat om leiderschap, visie en een de Nederlandse CIO-community. Daarnaast zal onder meer worden gekeken naar de score van de CIO op het centrale thema van de CIO Day, aldus juryvoorzitter Bernhard van Oranje. De CIO moet kunnen bewijzen de link te leggen tussen technologie, economie en samenleving. Genomineerd voor de CIO of the Year Award 2014 zijn: Hessel Dikkers, Nederlandse Spoorwegen;; Peter den Held, Ministerie van Financiën;; Rogier Jacobs, Cargill;; Louis Luijten, ASML;; Pieter Schoehuijs, AkzoNobel;; en Erik Ubels, Deloitte. Het proces De CIO of the Year 2014 wordt bekendgemaakt tijdens de CIO Day op dinsdag 25 november in Amsterdam. Hieronder een toelichting op het selectie proces dat uiteindelijk moet leiden tot de winnaar. De nieuwe CIO of the Year wordt in grote lijnen op dezelfde manier gekozen als in voorgaande jaren. De pakweg honderd CIO s die in aanmerking kwamen, kregen allereerst de uitnodiging om mee te doen aan een online enquête. De deelnemers vulden vragen in die in meerdere categorieën zijn onderverdeeld. Deze werden door The Boston Consulting Group (kwantitatieve en kwalitatieve resultaten) en Qhuba (persoonlijkheid en leiderschap) geanalyseerd. Op basis van de kwantitatieve waarden leverde dit deze nazomer een shortlist van zes CIO s op. Vervolgens vonden er interviews plaats door. Gedurende de periode waarin de interviews en validatiegesprekken plaatsvonden, werden tevens persoonlijke assessments uitgevoerd. Op basis van de uiteindelijke score zijn de genomineerden eind oktober uitgenodigd voor een rondetafelgesprek met de andere kanshebbers en de voltallige jury. Mede op basis van deze bijeenkomst wordt de winnende CIO gekozen. De jury is in grote lijnen dezelfde als vorig jaar. Nieuw in het gezelschap is de winnaar van 2012, Robbert-Jan Stegeman van Alliander, die niet langer dan een jaar zitting zal hebben in de jury. Voor de verkiezing van 2015 zal hem gevraagd worden plaats te maken voor de winnaars van de CIO of the Year Award van 2013: Jeroen Tas (Philips) en/of Frans Woelders (ABN Amro). Bernhard van Oranje (Levi9 Global Sourcing) is wederom juryvoorzitter. De andere juryleden zijn: Marcel Krom (CIO Platform Nederland en PostNL), Marc Schuuring (Boston Consulting Group), Tjibbe van der Zeeuw (Qhuba), Rob Beijleveld (ICT Media) en Hotze Zijlstra (CIO Magazine). Hessel Dikkers, Nederlandse Spoorwegen Peter den Held, Ministerie van Financiën Rogier Jacobs, Cargill Louis Luijten, ASML Pieter Schoehuijs, AkzoNobel Erik Ubels, Deloitte NS-CIO Hessel Dikkers beweegt al jaren in het Nederlandse IT-leidersdomein. Ooit bij ABN Amro en later bij SNS Reaal viel hij op door zijn scherpte, intelligentie en vlotte presentatie. Toch bewoog hij altijd relatief schikkelijk binnen de lijntjes van de corporate mores. Na ruim twee en een half jaar Nederlandse Spoorwegen toont hij zich een ontketende IT-leider: een innovator die zijn organisatie met passie meeneemt met de ontwikkelingen in de buitenwereld. Het interview met Peter den Held, als CIO van het Ministerie van Financiën verantwoordelijk voor de IT- en informatievoorziening van het kerndepartement, vindt plaats op de derde dinsdag van september. De rijksbegroting, die even later aan het parlement zou worden gepresenteerd, is mede het resultaat van zijn raderwerk van samenhangende systemen. Maar borstklopperij is de nuchtere ITverantwoordelijke vreemd. Cargill-CIO Rogier Jacobs zit al een kwart eeuw in het IT-vak. Hij is energiek, vertelt graag en duikt niet weg voor complexe IT- en beleidsvraagstukken. Tot de zomer van volgend jaar zit hij op het hoofdkantoor in Minneapolis om een omvangrijk pakket van veranderingen door te voeren: naast het begeleiden van een wereldwijde SAP-uitrol, geeft hij vorm aan een mondiale cloudstrategie, nieuwe governance en enterprisearchitectuur. Binnen het snelgroeiende en succesvolle ASML was de IT-functie van oudsher op uitvoering gericht. In het kader van de uitrol van een nieuwe generatie chipmachines acteert men thans op strategisch niveau. IT vormt een cruciaal onderdeel van nieuwe businessinnovaties en de toekomstige groei en ontwikkeling van ASML. CIO Louis Luijten als medeschatbewaarder van Moore s Law. Na ruim vier jaar bruggen bouwen en synergie creëren, pakte AkzoNobel-CIO Pieter Schoehuijs een jaar geleden het mandaat voor een totaal nieuwe IT-structuur. Een aardverschuiving binnen het strategisch en operationeel model van AkzoNobel, zo noemt hij de veranderingen die momenteel worden doorgevoerd. Dit is mijn derde CIO-rol en ik heb nog nooit zoiets groots en heftigs meegemaakt. Aan de Amsterdamse Zuidas wordt momenteel de laatste hand gelegd aan het nieuwe onderkomen van Deloitte. The Edge, het meest duurzame kantoorgebouw ter wereld, wordt nog dit jaar opgeleverd en geldt als belangrijk visitekaartje voor de sterk innoverende adviesorganisatie. Als CIO en Director Information Technology & Workplace Services is Erik Ubels verantwoordelijk voor een groot aantal toegepaste innovaties.

5 8 Ontwerp Door onze redactie Visie 9 Lex de Grijs, Ciber: Meerwaarde creëren met cloud en de kracht van het bierviltje EINDHOVEN De cloud als leveringsmodel werkt inspirerend voor veel organisaties. Dat is niet vreemd, want we zijn als consument gewend geraakt aan het gemak van onder andere onze tablets, smartphones en alle functionaliteit die daarbij hoort. Datzelfde gemak zoeken we ook op de werkvloer. Nieuwe cloudtoepassingen blijven opduiken, maar leveren ze ook altijd de gewenste resultaten voor de business? Streef voor succes met de cloud naar betere organisatieprestatie en optimaal gebruiksgemak, maar houd het vooral eenvoudig, adviseert Lex de Grijs, Lead Cloud Competence Center bij Ciber. de komende twaalf maanden geen ontwikkeling tonen, dan is de trein al vertrokken. Dan krijgt iemand anders binnen het bedrijf deze verantwoordelijkheid. - Die rol is voor de meeste CIO s erg moeilijk. Het stuwen van veranderingen binnen de business is nu eenmaal primair de verantwoordelijkheid van hun daarin gespecialiseerde collega-bestuurders. Het is bovendien het terrein waar de chief digital nogmaals, focus houden op de integratie van alle technologieën. Bovendien moet iemand verantwoordelijk zijn voor de informatie-architectuur, en ik noem ook nogmaals security en risk. Dat alles dient in samenhang te worden gemanaged. Die verantwoordelijkheid kan de CEO met een gerust hart bij de moderne CIO beleggen. Wat staat centraal? Hoe kan een cloudleveringsmodel helpen mijn business te verbeteren? Wie succes wil met de cloud, kan niet om die vraag heen. Het is goed te zien dat steeds meer organisaties de business als uitgangspunt nemen binnen hun IT-vraagstukken, zegt De Grijs. Zeker wanneer je weet dat IT-afdelingen van oudsher gewend zijn om technologie centraal te stellen. Ze werkten meer toolgericht en dat leidde vaak tot oplossingen met beperkte meerwaarde. Zo bouwde midden jaren negentig toen internet nog in opkomst was iedere organisatie een website, zonder daarbij na te denken over de waarde voor de organisatie of hun publiek. Een duidelijk doel was er vaak niet en er werd onvoldoende aangesloten op de medewerkers die met deze oplossingen moesten werken en de wijze waarop processen tot dan toe waren ingericht. Het verschil met nu is dat vaker de business en eindgebruiker centraal worden gesteld bij de invulling van IT. Optimaal presteren en bedrijfsnut worden hierbij opgenomen in de doelstellingen. De Grijs: Het is absoluut prima dat veel vraagstukken die wij krijgen geïnspireerd zijn door technologie. Wel blijft het belangrijk dat technologie geen doel op zich wordt en dat het in dienst staat van de business. Gelukkig zien organisaties dit steeds vaker in. En uiteraard is het onze taak om mee richting te zoeken, doelen bij te stellen en te bewaken, en tot een aanpak te komen waarmee we optimale meerwaarde creëren voor de business. Bierviltje als ijkpunt Om prestaties te verbeteren is het dus nodig om de organisatie en eindgebruikers centraal te stellen. Vermijd daarnaast ook onnodige complexiteit. Dat kan alleen door vooraf te bepalen welke waarden belangrijk zijn voor de organisatie en vervolgens te zoeken naar de technische invulling die het beste hierbij past. Een oplossing die meer doet dan beoogd, zorgt voor onnodige kosten, stelt De Grijs. Het moet een vooraf bepaalde meerwaarde bieden, niet meer en niet minder. Zo kan een bierviltje of servetje een goede en bovendien goedkope oplossing zijn om ideeën snel vast te leggen. Zeker in een brainstorm of tijdens de vrijdagmiddagborrel waar ideeën snel komen en gaan. Een viltje is dan gemakkelijk, beschikbaar en werkt snel. Waarom zou je het dan anders doen? Op diezelfde manier kan ook naar IT worden gekeken. Eenvoud, de impact op organisatieprestatie en gebruiksgemak zijn essentiële pijlers. Zoek naar een oplossing die volstaat en de benodigde functionaliteit biedt. En als een bierviltje werkt, kies daar dan voor. Het hoeft niet ingewikkeld te zijn. Streef naar eenvoud Het bierviltje illustreert de kracht van eenvoud. Het is een mooi voorbeeld van passende functionaliteit met zo min mogelijk middelen, vervolgt De Grijs. De ondersteuning van IT kan daarnaast absoluut zinvol zijn, maar ga hierbij uit van de functionaliteit die je werkelijk nodig hebt. Bijvoorbeeld om ideeën en schetsen verder uit te kunnen werken of ze gemakkelijk en snel te kunnen delen met collega s. Die eenvoud zien we terug bij bedrijven als Salesforce.com en Ariba (een dochterbedrijf van SAP). Zij zijn groot geworden door onnodige complexiteit te vermijden en exact de juiste functionaliteit te bieden. De focus bewaren en de kosten laag houden, die aanpak is succesvol gebleken. Het is niet voor niets dat we bij Ciber met onder andere deze aanbieders werken, zegt De functionaliteit die aansluiten op de wensen van veel organisaties vandaag de dag. Maar ook bij deze diensten geldt: blijf uitgaan van de meerwaarde die je zoekt voor de business. Houd bovendien rekening met de al aanwezige IT. Dit kan bijvoorbeeld betekenen dat systemen geïntegreerd moeten worden zodat eerdere investeringen optimaal worden benut en systemen goed samenwerken met nieuwe toepassingen. Ontdekken, ontwerpen en realiseren Door vooraf helder te krijgen wat de daadwerkelijke waarde is die een organisatie zoekt, worden de besluitvorming en een succesvolle oplevering van het project gewaarborgd. In de zoektocht naar de meerwaarde voor de business onderkent Ciber vier pijlers: mens, organisatie, processen en technologie. In andere woorden: bij verbetertrajecten is het belangrijk de balans op te zoeken tussen enerzijds de technologische mogelijkheden van cloud en anderzijds het absorptie- en ambitievermogen van een organisatie. Als de gekozen richting om meerwaarde te creëren met technologie, onvoldoende aansluit bij een van de andere pijlers, dan is de kans groot dat de resultaten achterwege blijven. De Grijs: Een oplossing kan in theorie nog zo goed werken, maar als er bijvoorbeeld geen draagvlak is onder medewerkers wordt deze niet in gebruik genomen en levert het alsnog geen meerwaarde op voor de organisatie. Daarom is het nodig om bij het bepalen van waarde, naast technologie ook rekening te houden met de mens, de organisatie en de processen. Je kunt deze vier elementen niet los zien. Technologie staat niet op zichzelf. Soms is bepaalde technologie onvoldoende bekend onder medewerkers waardoor zij het nut er niet van inzien en er geen draagvlak is. Bij het ontwerp en de realisatie moet hiermee rekening worden gehouden. De Grijs: Gelukkig zijn medewerkers steeds beter op de hoogte van IT-ontwikkelingen. Veel tools hebben hun toegevoegde waarde namelijk al bewezen onder consumenten, voordat ze zakelijk worden ingezet. Dan is draagvlak vaak juist geen obstakel maar werkt het als een accelerator. Denk bijvoorbeeld aan WhatsApp, een prima oplossing om in contact te blijven met familie en vrienden, maar net zo bruikbaar op de werkvloer om eenvoudig informatie te delen met collega s en projectgroepen. Die stap van consumententoepassingen naar IT voor de werkvloer zie ik steeds vaker. Het draait om inspireren, mogelijkheden zien voor de business en daarmee waarde creëren. Het succes van cloudgebaseerde oplossingen staat of valt met het ontdekken, ontwerpen en realiseren van waarde voor de organisatie. Houd hierbij rekening met de vier pijlers, dan levert de nieuwe aanpak de meerwaarde op die je zoekt. Lex de Grijs Peter Sondergaard, SVP and Global Head of Research, Gartner Jaar van de waarheid voor CIO AMSTERDAM CIO s zien zichzelf graag als aanjager van de digitale bedrijfsstrategie. Volgens Peter Sondergaard, researchdirecteur van Gartner, wordt dit echter door maar vijftien procent van de CEO s onderschreven. Waar ligt dan de belangrijkste waarde voor de CIO en waar moet de IT-verantwoordelijke meters maken? Wat is de rol voor de topbestuurder als het gaat om de digitale transformatie? De topanalist, die tijdens de komende CIO Day een keynote zal verzorgen, licht alvast een tipje van de sluier op. - Digitalisering is een brede beweging die overal ter wereld plaatsvindt in de meest uiteenlopende sectoren, inclusief de over- verschuivingen plaatsgevonden. Maar liefst tien procent van alle auto s is tegenwoordig gekoppeld aan internet. Er wordt wereldwijd ongeveer één miljard aan risicokapitaal in the internet of things gestopt. We hebben er in twaalf maanden tijd liefst 650 miljoen online gekoppelde apparaten bij gekregen. binnen organisaties verdubbeld. We doen onderzoek naar de manier waarop bedrijven georganiseerd zijn, waar hun focus op ligt en wat hun doelstellingen zijn. Inzoomend op digitalisering wordt die trend weliswaar onderkend, maar tegelijk zeggen organisaties nog zo n vijf tot tien jaar nodig te hebben om het gros van de beoogde veranderingen te kunnen doorvoeren. Bij bedrijven die hierin leidend zijn, is opvallend genoeg de CEO veelal de aanjager van de veranderingen. Zowel als het gaat om de strategische digitalisering van processen als van producten, services en de manier waarop het bedrijf contacten onderhoudt met klanten. Dat beeld is de afgelopen twaalf maanden behoorlijk veranderd. Een jaar terug waren alle ogen nog gericht op de van oorsprong digitale bedrijven zoals Amazon en Uber in de Verenigde Staten, of BlablaCar in Europa. Maar kijkend naar de huidige ontwikkeling van General Electric, Philips, Siemens of Starbucks, dan nemen zij binnen hun sectoren digitaal echt de leiding. Die verschuiving is opmerkelijk. Traditionele grote organisaties zijn blijkbaar verre van kansloos in het digitale speelveld. Er zit bovendien een ontwikkeling in. Maakbedrijven begrijpen bijvoorbeeld dat het inbouwen van een online connectie in producten voor een belangrijk deel zal bijdragen aan hun toekomst. Inmiddels heeft al meer dan de helft van de CEO s zelf een duidelijke digitale strategie voor ogen. In vijftig procent van de bestuurskamers is er ten minste één boardlid met inhoudelijke kennis van de digitalisering. het bij de toonaangevende digitale organi- - Als je aan CIO s vraagt of zij binnen hun organisatie verantwoordelijk zijn voor de digitale strategie, dan wordt dit door bijna de helft van hen bevestigd. Maar als je het vervolgens aan de CEO vraagt, dan noemt slechts vijftien procent de CIO. Laat dit een positieve waarschuwing zijn voor CIO s maar ook een kans. Zij overzien namelijk als geen ander de diverse processen binnen keten als in relatie tot de klant. Je kunt niet succesvol digitaal transformeren zonder deze processen daarin mee te nemen. IT-verantwoordelijken zouden de diverse strategieën op het gebied van technologie, informatievoorziening en security & risk moeten samenbrengen. Om een doemscenario voor zichzelf te voorkomen moeten CIO s naar voren stappen en laten zien wat ze kunnen. Daar is wel haast bij, want als ze Talent is niet voor niets na technologie de grootste uitdaging voor CEO s Elke executive en dat kan de CEO zijn maar bijvoorbeeld ook de verkoopdirecteur of het hoofd van de productontwikkeling moet begrijpen hoe technologie van toegevoegde waarde kan zijn. Daarnaast dienen ze de waarde van data en informatie te kunnen inschatten. Slechts weinigen zien in dat er in de toekomst meer en meer geconcurreerd zal worden op informatie. Daarnaast is een open oog voor het belang van talent cruciaal, want zonder de juiste mensen kom je nergens. Talent is met het oog op de digitale transformatie niet voor niets na technologie de grootste uitdaging voor CEO s. - Het draait natuurlijk al lang niet meer om gureren van een datacenter. Idealiter zouden CIO s precies moeten begrijpen waar de business om draait en wat de consument en eindklant qua dienstverlening en gebruikerservaring verwachten. Dat wordt bevestigd door het toenemende aantal CIO s afkomstig uit de business. Een goede CIO zou bij wijze van spreken zo een presentatie moeten kunnen geven aan investeerders en ze vertellen waarom technologie zo belangrijk is voor de toekomstige revenuen. Vervolgens moet men binnen de IT-functie de keuze voor de meest geschikte programmeertaal kunnen maken, of een afweging tussen een ERP-systeem onpremise of in de cloud. De ontwikkelingen gaan razendsnel en de CIO heeft niet veel tijd om zijn kwaliteiten op dit gebied te demonstreren. Ik raad hem/ haar daarbij aan om eerst een stap terug te doen en te bezien of de huidige organisatiestructuur wel toereikend is om effectief te kunnen inspelen op de algehele digitalisering. Over het algemeen zal de conclusie negatief zijn. CIO s zitten te vaak vast in hun infrastructuur en legacy-applicaties;; ze hebben naast de groep mensen die zich op de traditionele IT-zaken richt, te weinig mensen om zich heen die zich focussen op data en informatie. Daarmee zijn we weer terug bij het talent dat ze nu en over vijf jaar nodig hebben. Het is overigens mooi om te zien dat CIO s deze uitdagingen steeds voortvarender oppakken.

6 10 Trend Opinie 11 Dynamic Workplace als antwoord op het nieuwe werken VIANEN Al een aantal jaar zien we een grote verschuiving in de manier waarop we werken. Zowel op kantoor en onderweg als thuis. Waar het nieuwe werken het startsein was om organisaties te stimuleren medewerkers meer keuzevrijheid te geven waar en wanneer te werken, wil de medewerker van nu meer. Door de consumerization of IT is de medewerker thuis verwend geraakt. Hij verwacht dezelfde functionaliteit in zijn werkomgeving;; gebruikmaken van zijn favoriete laptop of tablet met handige cloudapplicaties of apps. Flexibiliteit ten top. Voor kleine organisaties een zegen, voor grote organisaties een uitdaging. T-Systems presenteert een antwoord op deze problematiek. Dynamic Workplace van T-Systems maakt een gecontroleerde IT-consumerization mogelijk in een complexe wereld van corporate IT waar veiligheid vooropstaat, en waarbij rekening wordt gehouden met teruglopende IT-budgetten. Toekomstgerichte werkplek Het klinkt misschien eenvoudig: ga met de tijd mee en pas u aan. Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Bij het inrichten van een daadwerkelijk toekomstgerichte werkplekomgeving komt namelijk heel wat kijken. Een eerste stap is kijken naar de gebruikerswensen en behoeften. In dit digitale tijdperk is het geen verrassing dat veel werknemers zelf hun manier van werken willen bepalen en indelen. Niet gebonden aan vaste plekken, zelf bepalen waar en wanneer ze werken, en zelf kiezen welke apparatuur ze willen gebruiken. Door de consumerization of IT worden eindgebruikers bovendien steeds veeleisender en capabeler. Een laatste trend is de citizen developer en de opkomst van de bring your own app -generatie. Zulk personeel kan zelf apps bouwen en meedenken de organisatie. Inzicht goed, timing fout Column René Steenvoorden De toekomst voorspellen blijkt niet een er echt naast. - - timing schiet tekort. Impact over het algemeen geneigd de impact op de doel daarbij niet alleen op de stappen die heel hard gaan. Het is dermate interessant oordeel in rap tempo bijstellen. regelgeving en compliance-eisen. In overleg daarmee de brede omarming ervan een - dering van gedrag met als gevolg dat alle - Samensmelten - limiet op de betaalrekening en andere vormen van service. Dit alles op basis van reclame liep een derde van alle serviceaanvragen via mobiel. het terrein van media en entertainment. genoeg te doen. RENÉ STEENVOORDEN Keuzevrijheid versus veiligheid Dat medewerkers nu meer keuzevrijheid willen, betekent niet alleen dat de nieuwe werkplek technisch mogelijk maar vooral ook veilig moet zijn. Hoe gaan CIO s hiermee om? Denk alleen al aan het feit dat de data en programmatuur altijd en overal toegankelijk moet zijn. Aan de IT-afdeling de uitdaging om dat voor de diversiteit aan apparaten mogelijk te maken. Voor veel legacy-applicaties een groot probleem. De hierboven geschetste ontwikkelingen brengen met zich mee dat IT-managers minder grip hebben op de werkplek. De nieuwe keuzevrijheid in de manier waarop we werken, maakt het voor hen een stuk complexer. En dat terwijl de voortdurende druk op budgetten vereist dat het beheer met een minimum aan inspanning kan plaatsvinden. De beschikbaarheid en beveiliging moeten te allen tijde hoog zijn;; ongeacht waar en met welk apparaat iemand werkt. Een laatste trend is de opkomst van de bring your own app - generatie Werkplek uit de private cloud Dynamic Workplace is het antwoord van T-Systems op deze ontwikkelingen. Het centraliseren van zowel data als applicaties van eindgebruikers in het datacenter was een belangrijk vertrekpunt bij de ontwikkeling. Op die manier is een hoge graad van beveiliging en beschikbaarheid mogelijk en blijft centrale regie en controle bestaan. Dat is wat u als CIO wilt. En dit alles tegen een lagere TCO. Om dit te realiseren, ontwikkelde T-Systems een moderne cloudgebaseerde werkplekomgeving die wordt aangeboden vanuit een global datacenter. Elk apparaat met een browser (laptop, smartphone, tablet) kan nu worden gebruikt om de medewerker via een eenduidige, intuïtieve gebruikersinterface toegang te bieden tot de virtuele werkplek. Hiermee vereenvoudigt u het werkplekbeheer aanzienlijk en vanwege de hoge mate van automatisering in combinatie met selfservice verlaagt u de beheerkosten. Door zowel data als applicaties te centraliseren en met virtuele desktops te werken vanuit een private cloud, is de beveiliging en de beschikbaarheid optimaal. Alles speelt zich immers af binnen de veilige muren van het datacenter. De IT-afdeling hoeft geen breed scala aan decentrale hard- en software meer te beheren, waardoor de on-site servicekosten omlaaggaan en wordt voorkomen dat lokaal opgeslagen data verloren gaat bij een defect. Contextueel toegangsmanagement Met contextueel toegangsmanagement is het, naast het klaarzetten van functiegroep- beschikbaarheid van applicaties af te laten hangen van locatie, tijdstip of device. Dit voorkomt het gebruik van bedrijfskritische applicaties of privacygevoelige data op locaties of devices waar dat niet wenselijk is. Voor bedrijven of afdelingen waar vaste werkplekken gewenst zijn, zoals een helpdesk, is Dynamic Workplace een uitkomst. Traditionele desktops worden vervangen door thin clients. Die zijn goedkoper dan pc s, zowel in aanschaf als onderhoud. Ook het energieverbruik ligt beduidend lager. Tot slot maakt de oplossing geen onderscheid tussen interne of externe medewerkers. Voor beide staat snel een gebruikersvriendelijke virtuele desktopomgeving klaar die op basis van rechten via een company-appstore zelfstandig is uit te breiden. Continu meegaan met ontwikkelingen Dynamic Workplace is een modulaire werkplekoplossing die door organisaties naar wens is in te richten en aan te vullen met populaire collaboration-tools van Microsoft (Exchange, Sharepoint, Lync). T-Systems levert deze oplossing vanuit zijn zwaar beveiligde datacenters in Europa, waar continu de zeer strenge wetgeving op het gebied van databeveiliging wordt nageleefd. Dit houdt cybercriminelen buiten de deur en garandeert de privacy van eindgebruikers. Mobiliteit, connectiviteit (internet of things) en consumerization of IT zijn trends die organisaties dwingen hun business anders te doen. Het nieuwe werken verandert continu door de ontwikkelingen op het gebied van consumententechnologie, connectiviteit en apps. T-Systems is dan ook voorstander van het dynamisch werken, waarbij zowel de gebruiker als de IT-organisatie van grootzakelijke organisaties mee kunnen blijven gaan in al deze ontwikkelingen. Tenminste, als ze willen blijven concurreren met de jonge ondernemingen die de markt opkomen. Dynamic Workplace is voor grote bedrijven te worden, de medewerkertevredenheid te verhogen, kosten te verlagen en de concurrentiepositie te versterken.

7 Door onze redactie Visie 13 Is de CIO in 2020 nog relevant? De kunst van leiderschap AMSTELVEEN Binnen het domein van informatietechnologie buitelen nieuwe ontwikkelingen over elkaar heen. Sneller dan ooit, zo lijkt het. Terwijl het belang van IT voor de bedrijfsvoering toeneemt, groeit ook de IT-afhankelijkheid van het succes van organisaties. Medewerkers, geïnspireerd door de mogelijkheden van privétechnologie, zijn zich steeds bewuster van IT. IT-afdelingen worden soms als traag en duur bestempeld, terwijl alles uit de muur gehaald kan worden. Is er straks nog een toekomst voor de IT-functie in huis, en de mensen die daar leiding aan geven? Arno IJmker is algemeen directeur van de Nederlandse vestiging van Quint Wellington Redwood, wereldwijd managementadviesbureau gespecialiseerd in IT-gerelateerde vraagstukken. Dagelijks ervaart hij de uitdagingen waar de IT-functie voor staat, namelijk om toegevoegde waarde te creëren voor de organisatie. Hij ziet ook dat diensten geen sinecure is. Hierbij zal de rol van de CIO er in 2020 op veel punten anders uitzien. Er zijn veel onderwerpen die om gespecialiseerde besturing vragen. De CIO kan steeds meer inkopen en uitbesteden. Hij zal leiderschap moeten tonen en dicht bij de business moeten staan. De beste manier om je toekomst te voorspellen, is die zelf te creëren, zei Stephen Covey ooit. Het meest pregnant is, in IJmkers ogen, het dilemma dat de CIO of IT-directeur enerzijds klassiek de verantwoordelijkheid draagt om het ijzer draaiende te houden de werkplekken, de datacenters, de opslag van gegevens: allemaal infrastructurele zaken. Anderzijds heeft de business of de interne klant de overtuiging dat het toch allemaal niet zo ingewikkeld meer kan zijn tegenwoordig, zegt IJmker. De verwachting is dat alles gestandaardiseerd is en uit de cloud komt. De business zegt als het ware tegen de CIO: Jouw waarde is voor ons dat je bezig bent met onze informatievoorziening. En ervoor zorgt dat informatietechnologie een facilitator is om meer business te doen. Collega s van de businesskant willen app s of de juiste informatie uit big data, want daarmee kunnen zij effectiever hun klanten benaderen. Het formuleren van de informatiebehoefte van de business en het ter beschikking stellen van de functio naliteit was altijd een vrij specialistische functie. Die functie is volgens IJmker aan het verschuiven en komt steeds meer bij de business te liggen. Omdat er steeds meer standaardoplossingen op de markt zijn. Bovendien is er een nieuwe generatie managers die zelf weet uit welke applicaties en apps ze kan kiezen. Dus daar zal de CIO vooral faciliterend in moeten zijn en minder leidend. Met ontwikkelingen als DevOps komen de wereld van applicaties en die van het beheer wel dichter bij elkaar. Op het vlak van toepassingen voor informatievoorziening verwacht Quint dus dat de beslissingsbevoegdheid in zes jaar tijd verder zal verschuiven van de klassieke IT-afdeling naar de business. De volwassenheid van die gebruikersorganisatie is daarin wel een belangrijke factor. De CIO zal het moeten ondersteunen en faciliteren, maar als de CIO een klassieke IT-baas blijft, voegt hij minder waarde toe. De bestuurder zal naar de economische kant kijken. De business neemt eigenaarschap voor delen van de informatievoorziening op zich en neemt eigen beslissingen. Prima, maar de consequentie is dat de business ook verantwoordelijk is. Van zijn CIO zal de bestuurder wel vragen ervoor te zorgen dat de businessunits niet allemaal verschillende kanten op vliegen en er een rommeltje ontstaat. Dan hebben we het over het belang van architectuur en beveiliging, dat is een verantwoordelijkheid van de CIO die heel belangrijk blijft. Het betreft de compliancy van de organisatie, dat er een basis is om alles goed te laten werken en stabiel te houden. Een CIO kan een deel van het organiseren van architectuur of beveiliging uitbesteden, want er zijn genoeg bedrijven die daar verstand van hebben. Maar de CIO blijft er wel een cruciale rol in spelen. Shadow IT betekent dat de business zijn eigen route kiest en zijn eigen IT gaat doen. Dat is een governancevraagstuk met grote risico s. Een goede CIO zit dicht op zijn collega s en voert een dialoog die ervoor zorgt dat businesscollega s de behoefte helemaal niet hebben om hun eigen shadow IT te gaan doen. Dat gaat over leiderschap van de CIO, de kunst van het leiderschap. Als je een klassieke ITdirecteur bent en zegt: Ik ben van de IT en Als iets fout gaat, moet je opstaan, ownership nemen en het gaan regelen ik zeg dat het niet mag, dan red je het niet. Het voortouw nemen voor een goede sourcingsstrategie is een belangrijke taak van de CIO: hij moet een landschap creëren van interne en externe leveranciers die met elkaar de IT faciliteren. Dat goede regie daarop een vereiste is, is inmiddels genoegzaam bekend. Als al die verschillende partijen niet inhoudelijk goed samenwerken, wordt het een lelijk muziekstuk. Ook wanneer iemand met zijn shadow IT iets gaat doen wat totaal niet past in de rest van het orkest, gaat het vals klinken. Wij geloven dat effectieve regie draait om leiderschap. Een CIO moet opstaan en een goed verhaal houden: waarom hij het doet zoals hij het doet. Dat is niet alleen voorbeeldgedrag maar ook noodzakelijk. Het gaat immers om intieme relaties tussen partijen die wederzijds afhankelijk van elkaar zijn. Als iets fout gaat waardoor de business plat ligt, moet je opstaan, ownership nemen en het gaan regelen. Ook dat is een rol voor de CIO. Dan kan je de mooiste governancemodellen hebben die overigens essentieel zijn maar met alleen het model ben je er niet. Vanuit het perspectief van Quint kunnen wij CIO s over landen heen goed vergelijken, en ik vind dat de CIO s in Nederland in dat opzicht vrij vooruitstrevend zijn. Maar er blijft ook nog altijd een groep die haar roots heeft in met name infra-omgevingen. Die CIO s nemen vaak wel goede initiatieven zoals het meer lean maken van hun eigen organisatie, maar zij zouden nog veel meer toegevoegde waarde kunnen leveren door breder te kijken en de totale keten van informatievoorziening te verbeteren met methodes als Lean IT. Daar valt ook heel veel geld mee te verdienen voor de business, omdat een kortere time-tomarket nu eenmaal een onderscheidende voorsprong geeft.

8 Door onze redactie -V[VNYHÄL 9VLSVM 7V[ Praktijk 15 Scrum zorgt voor toekomstvast datawarehouse bij VGZ Visie op architectuur bepaalt succes van data ARNHEM VGZ is ontstaan na een reeks van fusies en een ontvlechting. Terwijl de YHUVFKLOOHQGH EDFNRI FHV\VWHPHQ ]LFK UHODWLHI JHPDNNHOLMN ODWHQ LQWHJUHUHQ YUDDJW GH vorming van één businessintelligencehuishouding meer inspanning. Na twee jaar verbouwen met de winkel open komen de contouren in zicht van een robuuste BI- structuur. Een Scrum- aanpak leidt tot een toekomstvast datawarehouse dat de zorgverzekeraar bedrijfsbreed van historische en actuele informatie voorziet. Harry Sanders, manager BI Regie & Ar- chitectuur, ziet zich geconfronteerd met legacy- oplossingen die op sommige afdelin- gen nog steeds de besluitvorming voeden; tegelijkertijd construeren hij en zijn mede- werkers een nieuw datawarehouse waaruit straks bedrijfsbreed de BI- informatie wordt gedestilleerd. Dashboardfunctionaliteit De techniek waakt over de integriteit en actualiteit van het centrale VGZ- gegevenspakhuis. Een belangrijke rol voor het proces van extraheren, transformeren en laden van data uit de bronsystemen, is weggelegd voor de data- integratiesoftware van Informatica. Op een eenduidige en betrouwbare wijze wordt de Exadata- database van Oracle gevuld. Aan de front- endkant vertrouwt de organisatie op tools van Oracle. Met behulp van interactieve dashboards stelt de BI- afdeling de gebruikers binnen de VGZ- organisatie in staat om met EHKXOS YDQ OWHUV GH UDSSRUWHQ DI WH VWHPPHQ op individuele wensen. Sanders ziet de dashboardfunctionaliteit als een opstap naar de diverse varianten van VHOIVHUYLFH %,. /HYY` :HUKLYZ Urgentie bepaalt oud of nieuw Bestaande systemen in de lucht houden en tegelijkertijd iets nieuws bouwen, is com- plex maar volgens Sanders wel te doen met de juiste visie en focus. Toen ik twee jaar geleden in dienst trad, trof ik een BI- erfenis aan van vier verschillende bedrijven. Dus allemaal eilandjes die inconsistentie en LQHI FLsQWLH LQ GH KDQG ZHUNHQ,HGHUHHQ was al overtuigd dat er iets nieuws voor in de plaats moest komen. Aan de oude systemen doen we niet veel meer, tenzij we daarmee, vanwege de urgentie, sneller aan de vraag kunnen voldoen. Die afweging maken we met de focus op het nieuwe corporate datawarehouse. Dat zijn we aan het vullen; het logische kantelpunt nadert. We kunnen steeds vaker vanuit de nieuwe omgeving aan de vraag naar informatie voldoen. Informatie- intensief Vooral de afdelingen met zeer informatie- intensieve processen hebben daar baat bij. Sanders noemt onder andere de zorginkoop, ZDDU LQ JURWH YROXPHV GDWD PHW VSHFL FDWLHV van behandelingen en prijzen van de diverse zorgverleners naar binnen worden gehaald en vergeleken. Tot voor kort haalden ze die gegevens uit een heel dik pak papier, nu krijgen ze deze allemaal keurig gerang- schikt op het scherm, aldus Sanders. Voor de gewenste analytische functionaliteit doet VGZ een beroep op SAS binnen de verzekeringswereld een vertrouwde naam. SAS speelt ook een rol als het gaat om de ad- hoc- BI- toepassingen, waar databronnen van buiten de organisatie bij zijn betrokken. De ontwikkelingen op dit meer big- data- gedreven terrein bevinden zich volgens Sanders nog in een experimenteel stadium. Overigens benadrukt hij dat wie wat met welke data mag doen, verankerd is in de architectuur van het datawarehouse. Game changer De trend dat data almaar belangrijker wordt, data as a game changer, intrigeert Harry Sanders in die zin, dat volgens hem het bezit van data je geen concurrentievoordeel ople- vert. Alle zorgverzekeraars beschikken over dezelfde soort gegevens. Met die data in een gestandaardiseerd formaat kunnen wij ons We kunnen steeds vaker aan de vraag naar informatie voldoen niet onderscheiden ten opzichte van de con- currentie. Het gaat erom wat je ermee doet. Omdat de data op zich niet onderscheidend is, kunnen we op generiek niveau prima samenwerken met onze concurrenten en onze ervaringen uitwisselen bij de inrichting van het datawarehouse. BI levert direct operationele data Er zijn stromingen die menen dat omwille van de dynamiek in de business het wel- licht beter is de BI- applicaties rechtstreeks op de operationele data te laten werken. de geesten rijp maken voor deze andere werkwijze. Aanvankelijk had hijzelf ook zijn twijfels over de combinatie Agile en een sta- biel datawarehouse. Wat kan je eigenlijk in vier weken tijd opleveren?, zo vroeg hij zich af. Dat bleek tamelijk veel te zijn. Inmiddels is de organisatie enthousiast ge- raakt over de gevolgde methodiek. De Agile aanpak van Scrum zal naar verwachting ook bij andere disciplines meer en meer gemeen- goed worden. Bij alle BI- ontwikkelingen is Scrum nu standaard. Waarom tijd verspillen aan de opbouw van een datawarehouse? Sanders: Het bouwen van een datawarehouse is niet meer een puur technisch project, maar een creatief, iteratief proces waar de gebruikers van de informatie vanaf het begin nauw bij betrok- ken zijn. De techniek levert ons de moge- lijkheid snel deeloplossingen te leveren die meteen toepasbaar zijn. Tegelijkertijd laat ons datamodel ruimte voor verandering. Zo komt bijvoorbeeld de hervorming rond de langdurige zorg onze kant op. Dat leidt weer tot een andere informatievraag vanuit de organisatie en aanvullende velden in het datawarehouse. Tijdelijke oplossingen De Scrum- methodiek een aanpak om wendbaarheid en businessgerichtheid in soft- wareontwikkeling te bevorderen is voor BI gelijktijdig met de aanvang van de bouw van het datawarehouse in de VGZ- organisatie geïntroduceerd. Sanders moest naast het neerleggen van een nieuwe BI- architectuur Datamanagement De game changing - aspecten denkt VGZ vooralsnog te halen uit beter datamanagement. Geholpen door nieuwe functionaliteit van Metadata Manager, onderdeel van de Informatica- oplossing, ODWHQ GH GH QLWLHV YDQ GDWD LQ KHW datawarehouse en de bronnen waaruit deze is opgebouwd, zich op een heldere, eenduidige wijze vastleggen. Bij een externe audit van bijvoorbeeld de toezichthouder of een interne controle is dus heel snel de samenstelling en de oorsprong van data na te gaan. Onze klanten eisen van ons een bepaald kwaliteitsniveau, zegt Harry Sanders. Als BI- afdeling zijn wij afhankelijk van de kwaliteit van de data uit de onderliggende bronsystemen. Om die reden is parallel aan de ontwikkeling van het datawarehouse bedrijfsbreed een traject ingezet om overal volgens dezelfde kwaliteitsstandaarden data te gaan beheren.

9 Visie 17 Zeilen bijzetten of van koers veranderen? Wendbaarheid als voorwaarde voor succes! HOUTEN De modeketen Zara is in veertig jaar uitgegroeid tot een van de meest succesvolle modeketens in de wereld, vooral door zijn time-to-market van slechts vijftien dagen. Kodak is door het verdwijnen van fotorolletjes zo goed als weggevaagd, het was niet snel genoeg met alternatieven. Waarom lukt het sommige bedrijven wel om zich aan te passen en andere niet? Waar zit het geheim van wendbaarheid? Ze zeggen dat op een stille zee iedereen stuurman kan zijn. Onze omgeving is echter dynamisch, de zee is alles behalve stil. Daarom willen veel organisaties snel kunnen veranderen. Ze willen kunnen laveren in de storm en obstakels omzeilen. Gebruikmaken van tij en wind om maximaal voordeel te halen. Stuurmanschap en wendbaarheid zijn dan cruciaal;; goede ondersteuning en techniek zijn essentieel. Snelheid van handelen is vaak een discussiepunt, vooral tussen de IT-afdeling en Marketing. We horen geregeld over de trage besluitvorming, de lange ontwikkeltijd en wederzijds onbegrip. Agile werken is voor velen het sleutelwoord: hoe wendbaarder hoe beter. Maar het probleem ligt op een ander niveau. Mate van wendbaarheid Wendbaarheid gaat over het snel kunnen aanpassen als reactie op externe veranderingen en daarbij de identiteit van de organisatie behouden. Wendbare organisaties zijn dus organisaties die in staat zijn om snel en effectief kansen en bedreigingen waar te nemen in hun omgeving en hierop adequaat actie te nemen. Zonder daarbij de continuïteit in gevaar te brengen. De omgeving is bepalend voor de mate waarin de wendbaarheid noodzakelijk is om succesvol te zijn. Een traditionele stroopwafelbakker hoeft minder wendbaar te zijn dan een telecomprovider. De identiteit is de voorstuwing (schroef) alsmede de rem (anker) voor veranderingen. Het maakt iedere organisatie uniek in het vormgeven van haar wendbaarheid. Daarnaast vormt de identiteit een stabiele voedingsbodem voor de veranderbaarheid van de organisatie. Om de benodigde wendbaarheid in beeld te brengen, is het dus noodzakelijk om externe factoren te analyseren en de identiteit vast te stellen. Ook een stuurman kent immers de lokale omstandigheden, de weersverwachting, en de wendbaarheid van zijn schip voordat hij de haven uitvaart. En hij blijft ze in de gaten houden. Vier pijlers van wendbaarheid Om de werkelijke wendbaarheid van een organisatie in beeld te brengen, is het noodzakelijk om naar de organisatie als geheel te kijken. Wij zien vier belangrijke kenmerken bij wendbare organisaties: 1. Dynamische strategie: ze beschikken over een strategie die voldoende ruimte biedt voor veranderingen met behoud van de identiteit van de organisatie. 2. Sensitiviteit: het hebben van sensoren om kansen en bedreigingen te kunnen waarnemen. 3. Daadkracht: ze kunnen tijdig, effectief en duurzaam reageren op veranderingen door problemen snel op te lossen en kennis en capaciteit effectief aan te passen. 4. Connectiviteit: ze organiseren snel en effectief nieuwe kennis en competenties, binnen maar ook buiten de eigen organisatie. Terwijl de externe factoren het niveau van wendbaarheid bepalen, kunnen we met deze vier pijlers de wendbaarheid meten. Dan wordt duidelijk waar de focus op verbetering wenselijk is. De mate waarin deze verbetering mogelijk is, wordt bepaald door de identiteit. IT kan helpen IT kan op veel manieren worden gebruikt om de wendbaarheid te vergroten. Belangrijk is daarbij dat zij wordt gezien als onderdeel van de gehele organisatie. Zo kan IT worden ingezet om de sensitiviteit te versterken, door op basis van operationele informatie en big data de ontwikkelingen en trends vroegtijdig te signaleren. Verder anticipeert de IT vanuit een dynamische strategie op de wijzigende behoefte van de organisatie. Denk daarbij aan aspecten en grip op het applicatielandschap. De wendbare IT-organisatie toont haar daadkracht door het samenspel met de business effectief in te richten en niet vanuit verschillende eilanden te werken. De executie van de plannen wordt op een wendbare wijze georganiseerd, met sterk projectmanagement vanuit een Agile/Scrum-aanpak. Een steeds zwaarder wegende factor in de bijdrage van IT aan wendbaarheid, wordt gevormd door de actieve sturing op connectiviteit met leveranciers van producten, diensten en van de netwerken met leveranciers. Op weg naar succesvolle organisaties met wendbaarheid. De slechte stuurmannen zullen met hun schip aan lager wal raken. JOHN SIMONS en GUUS DE MARI Direct Access zorgt voor harmonie in hybride IT AMSTERDAM The internet of things is een van de meest besproken onderwerpen van het moment. Het internet of things staat voor het verschijnsel dat steeds meer voorwerpen gekoppeld worden aan het internet en dus aan elkaar. De mogelijkheden lijken eindeloos. Zo is het al mogelijk om op afstand de temperatuur thuis te regelen met een slimme thermostaat. Ook het bedrijfsleven maakt hier dankbaar gebruik van. Via een groot aantal mobiele applicaties geeft het invulling aan zijn multi-channelbenadering en streven naar engagement met klanten en medewerkers. Maar de mate waarin gebruik wordt gemaakt van internet leidt ook tot risico s. Waar consumenten zich steeds meer zorgen maken over hun privacy, vreest het bedrijfsleven ook performanceproblemen. De afhankelijkheid van het bedrijfsleven van internet is gigantisch en wordt alleen maar groter nu steeds meer bedrijven de cloud volwaardig onderdeel maken van hun IT-omgeving. Bedrijven maken vooral met het oog op het terugdringen van de kosten gebruik van diverse online applicaties (SaaS), draaien workloads in de cloud (IaaS) en voor de realisatie van nieuwe bedrijfsapplicaties zetten ze ontwikkelplatformen in de cloud (PaaS) in. Hybride Maar dit is niet het hele verhaal. Want doorgaans willen of kunnen bedrijven niet hun volledige IT-landschap in de cloud onderbrengen. Vanwege wettelijke bepalingen of simpelweg doordat het onmogelijk is om bestaande legacysystemen naar de cloud te migreren. Veel bedrijven kiezen ervoor om hun bedrijfskritische systemen en bedrijfsgevoelige informatie lokaal te houden en generieke applicaties en data in de cloud onder te brengen. Resultaat: hybride IT is de nieuwe realiteit. Complex Dit laat onverlet dat een hybride IT-omgeving doorgaans zeer complex is. Dé succesfactor voor een betrouwbare en goed presterende IT-infrastructuur is de verbinding tussen de systemen die lokaal draaien en de systemen in de cloud. Bedrijven onderkennen dit en willen dan ook niet langer alleen afhankelijk zijn van het openbare internet. In plaats daarvan maken ze steeds vaker gebruiker van direct access, private netwerkverbindingen tussen de IT-infrastructuur op locatie en de gebruikte cloudplatforms. Voorbeelden zijn AWS Direct Connect en Microsoft Express Route. Dit soort verbindingen biedt meer beveiliging en betere prestaties in vergelijking met op internet gebaseerde verbindingen, dankzij een gegarandeerde bandbreedte en lagere latency. Brug slaan Om de brug te slaan tussen infrastructuur in de cloud en lokale infrastructuur vertrouwen bedrijven voor de levering en het beheer van deze verbindingen op hun trusted IT-supplier. Een goed voorbeeld is Amsio, dat als eerste Nederlandse serviceprovider een directe verbinding aanbiedt tussen zijn netwerk en Jelle Frank van der Zwet klanten van een hybride oplossing met een hoge beschikbaarheid en snelheidsgaranties, die onontbeerlijk is voor bedrijfskritische applicaties. Want hybride IT is vooral een netwerkaangelegenheid geworden, waarbij private verbindingen zorgen voor harmonie tussen traditionele IT en de cloud. Jelle Frank van der Zwet

10 18 Trend Door onze redactie Visie 19 Shadow IT alleen te bestrijden door samenwerking met de business De muren om IT geslecht AMSTERDAM Altijd ja kunnen zeggen tegen de business. Dat is de opdracht waar de CIO van nu voor staat. Welke eisen stelt dat aan de inrichting van de IT-dienstverlening, zowel technologisch als qua houding en gedrag van medewerkers? Het eerste wat de CIO te doen staat, is het neerhalen van de klassieke muren die om en binnen het IT-domein zijn opgetrokken, zegt Pim Berger, directeur van IT-dienstverlener Schuberg Philis. Want we leven in een wereld waarin open moet worden samengewerkt, ook met externe partijen. Berger constateert een enorme groei van. De gebruikers in de business schaffen systemen en applicaties aan, buiten de IT-afdeling om. Ik begrijp dat wel. Maar het is natuurlijk niet goed, zegt Berger. CIO s kunnen zich niet meer verschansen binnen de muren van hun IT-fabriek en van daaruit proberen controle te krijgen. Ze moeten de muren slechten en de business tegemoet treden, zorgen dat ze onderdeel worden van de vraagstelling. CDO Platform! Column Peter Hagedoorn - onvoldoende skills om de eisen van de digitale samenleving te vertalen naar de eisen CDO Platform - - de rol van de CIO in een veranderende organisatie en voert dialogen met de CIO s De bijvangst is dat je organisatie over tien PETER HAGEDOORN Oude paleis De klassieke muren rond en binnen de IT-afdeling zijn een voortvloeisel van de ontwikkelingen in de jaren negentig. De blauwdruk van de IT-omgeving bepaalde in die jaren de smaak van de dienstverlening aan de business. En de organisatie werd met stringente competence-centers verkokerd ingericht. Maar de business stelt hogere eisen aan zijn IT-services, onder druk van de versnelde marktontwikkelingen en de nieuwe technologische mogelijkheden. In plaats van te leveren moet de IT-afdeling steeds vaker nee verkopen om daarmee de muren nog iets hoger op te trekken. De stand van de technologie, met aantrekkelijke SaaS- en cloudoplossingen, maakt het mogelijk dat de business zich uiteindelijk van de IT-afdeling afwendt. De business koopt de gewenste IT-faciliteiten zelf in bij een externe partij, aldus Berger. Een begrijpelijke maar risicovolle ontwikkeling, omdat er onvoldoende inzicht is in de security, continuïteit, databescherming en com pliance van schaduw-it. Waar staat de data, wie heeft er op welke wijze toegang toe, van wie is de data, wat gebeurt er met de data bij een vrijwillig of gedwongen vertrek? De oplossing is dat de CIO zijn rol als fabrieksdirecteur verruilt voor die van een. IT-dienstverlening is anno 2014 een ecosysteem van samenwerkende partijen, zowel technologisch als businesswise. Het faciliteren van IT aan de business is het combineren van diensten van verschillende partijen die binnen een gedistribueerd applicatielandschap kritische bedrijfsketens ontwikkelen, bouwen en beheren. Alleen als je op die manier nieuwe technologie inzet, is het mogelijk om de business voldoende snel IT-afdeling ja zeggen tegen je business. Dat lukt niet van binnen de oude paleismuren. Daar zul je echt afscheid van moeten nemen. Veel IT-medewerkers voelen zich echter veilig en happy binnen die muren, waar alles onder controle lijkt te zijn. Lastig om die mensen een andere mindset, houding en gedrag aan te leren. Dat ligt natuurlijk niet altijd alleen aan die mensen, meent Berger. Het ligt ook aan de manier van organiseren. Als het silodenken tot diep in de organisatie is doorgevoerd en er meer vanuit systemen dan vanuit ketens wordt geredeneerd, kunnen de IT ers niet over de muur heen kijken. Bewegingen zoals DevOps en Agile brengen daarin verandering. De sleutel zit in samenwerken vanaf een heel vroeg stadium waarbij de experts vooraan in de ketenteams zitten in plaats van achteraan in hun silo. Zowel bij de start van de ontwikkeling als in de dagelijkse operatie. Software is going to eat the world Vanuit de business wordt veel meer snelheid gevraagd en vindt er steeds vaker integratie plaats van front-, mid- en back-endsystemen. Dat impliceert dat die snelheid in de hele keten op gelijke hoogte gebracht moet worden. Berger: Neem bijvoorbeeld online Silo s zijn funest voor snelheid banken, waar wij veel ervaring mee hebben. Daar loopt het proces van een nieuwe klant die een account opent dwars door de hele keten heen. Het is een integraal proces. is een gevolg van vergaand automatiseren en daar hoort een bepaalde snelheid bij. Dat geldt voor het in de markt zetten van een nieuw product, een nieuwe organisatie die de markt opgaat, en nieuwe functionaliteit rondom een product. Het zijn allemaal zaken die te maken hebben met aanpassingen in de softwareketen, die je snel en degelijk moet kunnen uitvoeren. Bij grote bedrijven is er altijd legacy aanwezig. In de keten gaat het dus altijd om een hybride omgeving. Een aantal applicaties bevinden zich in de cloud, een aantal legacy-applicaties onpremise en een aantal applicaties worden middels SaaS-oplossingen als service afgenomen. Een dergelijke keten van applicaties ondersteunt de bedrijfskritische processen. Die integratie in de keten kan je echt niet meer handmatig doen. Dat moet je vergaand automatiseren om continuïteit en, steeds belangrijker, snelheid te kunnen waarborgen. De wereld wordt steeds afhankelijker van de inzet van software, aldus Berger. Ook de infrastructuur wordt in toenemende mate virtueel en laat zich steeds meer beschouwen als software. Kritische applicatieketens kunnen alleen door vergaande automatisering de gewenste versnelling brengen. Dat betekent dat partijen die oorspronkelijk meer gericht waren op de bediening van de systemen zich zullen moeten ontwikkelen naar softwarebedrijven gericht op de integratie, het beheer en de snelle aanpassing van deze gedistribueerde applicatieketens. Dat is alleen maar mogelijk door het softwarematig inrichten, uitrollen en aansturen van het gehele ecosysteem van samenwerkende partijen;; applicaties, interfaces en infrastructuur. Er zijn legio voorbeelden van gerenommeerde bedrijven die de inzet van nieuwe software en de snelheid waarmee dit moest gebeuren in hun markt hebben onderschat en daarbij hun leidende marktrol zijn verloren of erger nog. Software is going to eat the world, zei Marc Andreessen. Daar sluit Berger zich helemaal bij aan. Samenwerken Berger is ervan overtuigd dat samenwerking een van de belangrijkste eigenschappen is voor de CIO van nu. Alleen door verregaande samenwerking binnen IT en daarbuiten kunnen de muren worden geslecht. Dit is een voorwaarde voor iedere CIO die de business op de noodzakelijke snelheid wil ondersteunen, in een wereld die verregaand wordt bepaald door de inzet van strategische software. Samenwerking is dus een vereiste voor alle partijen die deel uitmaken van een kritische softwareketen. Berger: Dit klinkt logisch, maar mijn ervaring is dat dit zeker geen dagelijkse praktijk is. Alleen als de muren daadwerkelijk zijn geslecht en er een duidelijke integratierol in de keten is, zal de noodzakelijke snelheid worden gerealiseerd. The next generation of services The Search for Relevance, Purpose and Meaningful Change BANGALORE The world around us is being transformed by software, enabling us - enterprises and people - to achieve unprecedented improvements. While the transformation poses fundamental challenges to many companies, both in the IT industry and beyond, I believe, it provides a great set of opportunities. In my experience, these opportunities lend themselves to a dual strategy that every business including our own systems and land scapes;; while also, on the other hand, building new solutions to create value in new ways. This dual transforma tion is best achieved within the underlying fabric of a culture of continuous learning, deep engagement with people and a deep sense of purpose. The future of the technology services industry lies in leading the execution of this dual strategy with innovation, technology and ta- in technology, imagination and the ecosystem they bring with them. This will result in higher productivity, greater innovation, deeper relevance of every individual and trigger the beginning of a human revolution. This enabling of people - to do more with less for more - will form the basis of the next generation of services. And the next-generation services company. When I think about what this entails, and what it means for Enterprise, three things come to mind: Envision services that will enable tomorrow s paradigms. Consulting services that harness the power of design thinking to visualize future systems and solutions of the world. Capabilities in predictive applications, machine learning and intelligent/adaptive systems that unlock massive value from product engineering at the intersection of the physical and digital the development and authoring experience to increase developer productivity multifold. Automated source-code analysis, automated upgrades and automated regression testing to greatly accelerate software s time-tomarket. At the infrastructure end, reference architectures that simplify the most complex infrastructure landscapes. And enterprise grade big data platforms, that combine open source software with proprietary tools, to churn business analytics at a mere fraction of the costs of traditional BI stacks. With operational savings, task automation and business process improvements becoming services hygiene, the focus will shift to tracking real experiences and real results of IT improvements: For instance, its effect on competitive positioning, market leadership and earnings per share. The rethinking of existing engagement models for services will be led by better understanding of the economics of the key issues of our time, and the means to move value-generation towards more long-term, sustainable models. There are key economic trade-offs that we will now seek to understand more deeply: for example, the economics of owning assets vs sharing/renting these. The so-called rental economy or collaborative consumption. We too shall learn; we too shall adapt and evolve This understanding of the thresholds at which it makes sense to own something vs to rent/share it, would be invaluable. And make our engagements more meaningful. Better environments for learning, a culture of education, so the business and its employees can better adapt to, and respond to changing circumstances - this is one of the greatest differentiators of the next-generation services company. An empowered task force will question the notions of enterprise systems that decades. As almost all major industries get disrupted or totally transformed by technology, they will build the great, intelligent, adaptive, applications, in unprecedented new areas of business. Especially the ones with great purpose. The ones that move us forward, as they help bring to life the power of software to transform our world and our lives. The transformation of an industry of a company, is really about the transformation of the people within, and around it, transformation of the contexts we form, the processes we have, and of the things we do. This transformation won t always be easy. But will gather strength from unwavering captured in essence by what Feynman once said - We are at the very beginning of time for the human race. It is not unreasonable that we grapple with problems. But there are tens of thousands of years in the future. Our responsibility is to do what we can, learn what we can, improve the solutions, and pass them on. We too shall learn. We too shall adapt and evolve. We too shall make a difference. The best that we can build, the best that we can become, is still in front of us. And we at Infosys are hard at work on this great human endeavour. Dr Vishal Sikka

11 20 Trend Nieuws 21 Adaptieve modulaire datacenters hebben de toekomst Zes trends die de zichtbaarheid van IT in de boardroom verhogen LIJNDEN Elke CIO die staat voor de taak zijn datacentercapaciteit dusdanig in te richten dat het gelijke tred houdt met de groei of krimp van zijn organisatie, wordt geconfronteerd met een belangrijke afweging: uitbreiding van capaciteit door middel van een traditioneel of een modulair datacenter? Kenmerkend voor een datacenter is dat dit een eenvoudige, maar adaptieve infrastructuur heeft en dus in staat is om te snel te reageren op de steeds maar veranderende eisen die IT-hardware aan de omgeving stelt. Daarnaast moet een datacenter het vermogen hebben om verschillende technologieën te kunnen combineren en zowel de IT alsook de infrastructurele componenten te kunnen besturen en beheersen vanuit een enkel managementsysteem. Modulaire trend Modulaire datacenters lijken het antwoord te geven op deze uitdaging en hebben de manier waarop datacenterarchitecturen De infrastructuur van het modulaire datacenter wordt beter dan bij traditionele datacenters naadloos afgestemd op de snel veranderende IT-hardwarecomponenten die hun onderdak vinden in het datacenter. Een modulair datacenter bestaat voor een groot deel uit gestandaardiseerde componenten, waardoor het makkelijker en goedkoper is om deze te implementeren en te integreren in een bestaande IT-omgeving. Modulaire datacenters excelleren hierdoor ten opzichte van de traditionele brick & mortar -datacenters op het gebied van baarheid. En veelal kennen zij een kleinere footprint. Naast een kortere implementa- resulteert dit uiteindelijk in een lagere total cost of ownership (TCO). In de ultieme vorm wordt de datacentermodule als off balance - oplossing geleverd Modulaire datacenters hebben de toekomst, zo lijkt het. Niet voor niets voorspelt MarketsandMarkets dat de mondiale modulaire datacentermarkt zal groeien van 6 miljard dollar in 2014 tot 26 miljard dollar in 2019, op een compound annual growth rate (CAGR) van 31,9 procent. De telecommunicatie, IT en financiële industrieën zullen naar verwachting een belangrijk aandeel hebben in de totale uitgaven in deze groeimarkt. Vooral economisch voordeel Een datacenter met een modulaire aanpak kan vergelijkbare capaciteit leveren als een traditionele inrichting, maar tegen aanzienlijk lagere investeringskosten. Een groot deel van dit voordeel wordt vooral gerealiseerd door de inzet van just-in-time capaciteit in plaats van vooraf ingebouwde overcapaciteit om snel te kunnen reageren op veranderende omstandigheden. Ook besparingen op lokale bouw- en arbeidskosten door een kortere implementatietijd spelen een rol. De gefaseerde aanpak bij de inzet van datacentercapaciteit maakt het tevens mogelijk om de levenscycli van de modules te spiegelen aan die van de IT-apparatuur die in de module staat opgesteld. Afzonderlijke modules kunnen verschillende levenscycli hebben en eenvoudig worden vervangen, in tegenstelling tot de vaak grotere en vaste installaties van een traditioneel datacenter. Volledige ontzorging De inzet van modulaire datacenters als kant-en-klare oplossing stelt ook nieuwe eisen aan de leveranciers van dergelijke systemen. Naast het leveren van de preengineered en geprefabriceerde modules, komt de volledige projectmanagementverantwoordelijk meer en meer voor rekening van de leverancier. In de ultieme vorm van ontzorging wordt de datacentermodule zelfs als volledige off balance -oplossing operationele verantwoordelijkheid door de leverancier worden ingevuld. Daarmee zijn de modulaire datacenteroplossingen ook een alternatief voor de dure outsourcing naar externe partijen. Gert Jan Spinhoven LONDEN Leverancier van video-, spraak- en samenwerkingsoplossingen Polycom heeft samen met Carsten Sørensen, associate professor in Digitale Innovatie aan de London School of Economics, zes trends vastgesteld die zorgen voor meer zichtbaarheid van ITmanagers in de boardroom. Het onderzoek van Polycom en Sørensen laat zien dat IT-managers zich meer laten zien in de boardroom, in antwoord op de groeiende vraag naar innovatieve, stimulerende technologieën, waaronder oplossingen mogelijk maken. IT-managers krijgen zo de gelegenheid om innovatieve technologieën in de boardroom te introduceren en invloed uit te oefenen op de keuze ervan, en daarna op het terugdringen van doorlooptijden voor werknemerstraining en het verbeteren van de productiviteit. 1 Rol van de CIO De CIO wordt de vertrouwde strategische adviseur, want innovatie is de kern van technologie en vooral van IT. Het is de rol van de CIO om niet alleen informatie te bieden, maar ook innovaties die de business afdeling en customer services. Die kunnen processen verbeteren en zakelijke groei mogelijk maken. IT moet niet langer alleen kijken naar de IT-apparatuur, maar ook naar de governance van diensten. 2 Infrastructuur Er is een verschuiving van fysieke naar digitale infrastructuur. De juiste infrastructuur kan zorgen voor de data-analyses en inzichten die nodig zijn voor beslissingsondersteuning. Dit ondersteunt langetermijnplanning en helpt de business bij het behalen van doelen. 3 communications zijn er voor oplossingen van issues in business-processen. Een belangrijke verantwoordelijkheid van de IT-afdeling is niet alleen het combineren van communicatietools, zoals , instant messaging, spraak en videoconferencing, maar ook het stroomlijnen van processen. De tools moeten de samenwerking tussen teams en de communicatie met klanten, partners en andere betrokkenen ondersteunen. 4 Big-data-analyse In een connected organisatie heeft de IT-afdeling toegang tot grote hoeveelheden data over uiteenlopende zaken. Deze data is te analyseren met het oog op het vinden van potentiële productiviteitswinst. Het is belangrijk dat de IT-manager deze analyses kan presenteren aan de board, zodat managers processen kunnen optimaliseren. 5 Samenwerking In een kennisintensieve economie is samenwerking de sleutel tot innovatie. Het is van belang dat medewerkers kunnen samenwerken op de plekken waar zij werken. Dit betekent dat mobiele of thuiswerkers toegang moeten hebben tot tools en bestanden. Nog belangrijker is, dat ook hun collega s en klanten die toegang hebben vanaf elke plek. De mogelijkheid om samen te werken is de belangrijkste factor voor succes. 6 Wegbereiding voor technologie De CIO moet in staat zijn om de rest van de raad van bestuur te informeren over de noodzaak van technologie in de bedrijfsprocessen. Het vereist een educatief proces om andere managers te laten zien welke integrale rol technologie speelt in de dagelijkse werkzaamheden van een afdeling. Ook moet duidelijk zijn dat IT een rol moet spelen bij elke zakelijke beslissing. Van HR tot en met marketing, en van de singen en IT-infrastructuur stellen mede- behalen door beter samen te werken. Voeg toe, en er is een sterke impact op de manier waarop medewerkers de balans vinden tussen werken en privé. Het is cruciaal dat IT-managers, zoals de CIO, in de boardroom een sleutelrol op zich nemen en een centrale rol spelen in het verbeteren van de productiviteit, zegt Tim Stone, vicepresident Marketing EMEA van Polycom. IT-innovaties spelen een steeds kritischer rol in de manier waarop we communiceren en samenwerken met elkaar. De penetratie van IT in de zakelijke wereld heeft de manier waarop we zakendoen verbeterd. IT-managers hebben nu de macht om innovatie verder te stimuleren in hun organisaties, aldus Carsten Sørensen, Reader (Associate Professor) in Digitale Innovatie bij The London School of Economics. Salaris IT ers hoger door tekort Verschuiving 80:20 IT-budgetparadigma UTRECHT Dagelijks wordt de CIO door de CEO uitgedaagd om meer te leveren voor minder geld. De verwachtingen zijn dat de CIO de bedrijfsdoelstellingen ondersteunt, de mobiliteit vergroot, de security volledig op orde heeft en de dagelijkse operatie continu verbetert. In de praktijk zijn veel CIO s echter beperkt in de mogelijkheden omdat een groot gedeelte van het budget wordt gespendeerd aan het draaiend houden van legacy-systemen. Voor een aantal bedrijven wordt dit zelfs geschat op 80 procent van het beschikbare IT-budget. Dat zou niet erg hoeven te zijn als deze systemen en applicaties zouden bijdragen aan de groeistrategie van het bedrijf, maar dat is meestal niet het geval. Organisaties zullen onder ogen moeten zien dat het draaiend houden van al deze legacysystemen niet alleen kostbaar is maar ook een belemmerende werking heeft op de realisatie van de groeidoelstellingen. Applicatiemodernisering De onderhoudskosten moeten omlaag om ruimte te maken in het IT-budget voor investeringen in applicaties en innovaties die direct bijdragen aan de bedrijfsdoelstellingen. Een van de manieren om dit te bewerkstelligen is applicatiemodernisering. Met de juiste aanpak kan de besparing oplopen tot 60 procent waarbij het huidige applicatielandschap niet alleen beter op haar taak is berekend in het ondersteunen van de dagelijkse operatie, maar tevens toekomstige wensen veel gemakkelijker te implementeren zijn. De gerealiseerde besparingen kunnen geïnvesteerd worden in innovatie en het opbouwen van een toekomstbestendige een vooruitstrevende organisatie. Een organisatie die in staat is eenvoudig bedrijfsprocessen, applicaties en systemen te optimaliseren op basis van de wensen van de business. Dit door gebruik te maken van de juiste combinatie van traditionele en cloudgebaseerde infrastructuur, as a service -capaciteiten en continue innovatie. Itererende lifecycle Voor ieder applicatiemoderniseringsprogramma is het raadzaam een itererende lifecycle-aanpak toe te passen met de focus op strategisch alignment en een korte De besparing kan oplopen tot 60 procent ROI. Met deze aanpak kunnen CIO s snel forse besparingen realiseren in de operatie waardoor ruimte gecreëerd wordt voor innovatie. Naast een portfoliorationalisatie kan zo n 80 procent van het te handhaven portfolio direct naar een cloudomgeving gemigreerd worden, en voor wat dan nog overblijft, is een variëteit van conversiemethoden voor innovatie beschikbaar. Kracht Dit is de kracht van applicatiemodernisatie: het creëren van ruimte in het IT-budget. Ruimte die de CIO kan gebruiken voor initiatieven van grote strategische waarde en projecten die op ver nieuwende en innovatieve manieren bijdragen aan de businessstrategie. Een goed uitgevoerd applicatiemodernisatieprogramma creëert een Met een resultaat waar de CIO en CEO naar uitkijken: een geoptimaliseerd applicatieportfolio dat perfect is afgestemd op de groeidoelstellingen van de organisatie. Albert Verhoeven ARNHEM Net als in veel andere landen is er ook in Nederland een oplopend tekort aan geschoolde professionals in groeisectoren als hightech en IT. De loondruk stijgt hierdoor. De vergrijzing zorgt voor een afnemend arbeidspotentieel, aldus onderzoek van re- Oxford Economics in de Hays Global Skills Index Deze index geeft de dynamiek weer van de arbeidsmarkten en is gebaseerd op de 31 grootste internationale economieën. Sinds de start van de index in 2012 is dit het eerste jaar waarin vrijwel alle 31 landen van de index een positieve economische groei verwachten. Deze groei leidt tot een toenemende vraag naar geschoolde werknemers. Het vermogen van de mondiale economie om deze op de juiste plaats op het juiste moment te leveren, blijft echter beperkt. Mismatch In veel markten sluit het aanbod van arbeid niet aan op de vraag. De talentmismatch de kloof tussen beschikbare vaardigheden en de vaardigheden waar behoefte aan is werd dit jaar nog groter, met name in Denemarken, Polen, VS, Spanje, Portugal, Japan, het VK en Italië. Uit de cijfers voor Nederland blijkt dat de druk op onze arbeidsmarkt toeneemt. Een licht economisch herstel na een periode van dalende vraag zorgt voor een toenemende vraag naar arbeid in met name de groeisectoren, zoals de hightechindustrie, waardoor de loondruk in deze sectoren stijgt. De vergrijzing in Nederland zorgt ervoor dat er minder mensen deelnemen aan het arbeidsproces en daardoor ontstaat een afnemend arbeidspotentieel.

12 Markt 23 Cloudgebaseerde Workday doet aanval op posities van Oracle en SAP Slimme CIO s nemen afscheid van hun traditionele ERP-oplossingen AMSTERDAM In een vroegtijdig stadium signalen opvangen die aangeven dat je talentvolle medewerkers op het punt staan te verkassen naar de concurrent zal de personeelsmanager van elke onderneming aanspreken. Toekomstmuziek is het zeker niet, want in het cloudgebaseerde HR-informatiesysteem van Workday is een dergelijke analytische functionaliteit nu al beschikbaar. Terwijl managers in de consumentenmarketing hun strategie met big data onderbouwen, zijn personeelsmanagers voor het maken van toekomstplannen vaak nog aangewezen op een combinatie van een onderbuikgevoel en verouderde personeelsdossiers. IT-innovaties lijken zich in de HRwereld minder snel te voltrekken. Staat het softe imago van de personeelsmanager met zijn menselijke maat niet op gespannen voet met de abstracte logica van big-data-analytics, de technologie voor het doorgronden van grote hoeveelheden data? Nee, zegt Hette Mollema, directeur Workday Benelux, nu niet meer. Vroeger hielden HR-medewerkers zich vooral met vakinhoudelijke zaken bezig. In de afgelopen jaren hebben we een enorme kentering gezien op HR-afdelingen. Daar werken inmiddels ook bedrijfsanalisten met kennis van processen en systemen. Bovendien hoef je geen programmeur te zijn om cloudsoftware te kunnen inrichten naar Vervangen bestaande implementaties De aandacht voor de gebruiker en het naar de gewenste functionaliteit binnen een HR-organisatie kreeg een impuls met de start van Workday in Toen was er al consumentgerichte software in omloop, die dankzij slimme interfacetechnieken heel snel populair kon worden bij een groot publiek. In het scherm van Workday staat de Google-search-bar bovenaan, zodat gebruikers direct kunnen zoeken naar relevante informatie. Met gebruiksgemak als selling point is Workday de markt aan het veroveren. Volgens Mollema gaat het vooral om het vervangen van bestaande on-premise HR-software-implementaties. Hij noemt een marktpotentieel van bedrijven wereldwijd, terwijl zijn organisatie nu meer dan 700 klanten telt. Daaronder vallen praktisch allemaal multinationals met veel personeel en veel vestigingen, zoals Philips, HP, easy- Jet, Travelex, Dow Chemicals, Flextronics en Unilever, maar ook een aantal middelgrote organisaties zoals market-maker IMC. Geïntegreerd Naast HR omvat de cloudsuite ook applica- eventueel los van elkaar te gebruiken, maar dan benut je natuurlijk nooit alle synergie voordelen. De informatieuitwisseling beperkt zich dan slechts tot de data die betrekking heeft op costcenters en de salarisadministratie. Voor payrolltoepassingen levert Workday in een aantal landen een pasklare oplossing die aansluit op de systemen voor salarisverwerking van bijvoorbeeld ADP en NGA. Maar ook aan het gebruik van een e-procurementtoepassing zitten HR-elementen die een naadloze integratie tussen HR en Finance aantrekkelijk maken. Veel multinationals rekenen het beheren van backofficesystemen niet langer tot de kernactiviteiten Een goed voorbeeld in dit verband is het beursgenoteerde King Digital Entertain ment, dat vooral bekend is vanwege het online spel Candy Crush Saga. Dit entertainmentbedrijf koos in eerste instantie voor Human Capital Management van Workday. Recent besloot voortaan gezamenlijk onder te brengen in synergievoordelen. Mollema: Veel multinationals rekenen het HR als Finance niet langer tot de kernactiviteiten. Voeg daarbij de in het algemeen geringe waardering bij de gebruikers van de bij die legacyapplicaties behorende user interfaces en de keuze voor een geheel nieuwe gecombineerde cloudoplossing is verklaarbaar. In de Verenigde Staten zie je dat bedrijven kiezen voor ons cloudplatform en niet sec voor de HR-functionaliteit. Ze nemen afscheid van hun traditionele ERPoplossing en stappen over naar de cloud. Ze hebben het gehad met het telkens upgraden van hun applicaties, een langdurig en ingrijpend proces. Een cloudsuite wordt continu bijgewerkt, zonder dat de gebruiker daar hinder van ondervindt. De trend laat zien dat CIO s zich richten op de kernactiviteiten en niet te veel energie steken in het ondersteunen van generieke processen. Dat laten ze over aan gespecialiseerde partijen. Groei Mollema ziet de adoptie van nieuwe technologie vooral in die markten waar bedrijven onder invloed van de globalisering hun organisatie moeten veranderen. Dan doet zich de vraag voor waar de groei zit en waar het personeelsbestand wordt geraakt. Op die vragen leveren wij antwoord. Ondernemingen met de ervaring van een legacy HR-oplossing weten dat daarin beperkingen zitten, meent Mollema. Onze software kan een belangrijke bijdrage leveren aan een snelle reorganisatie. Met traditionele decentrale HR-oplossingen zijn de veranderingen niet meer bij te houden. Zo implementeerde Philips in elf maanden ons systeem voor meer dan medewerkers in 77 landen. Organisch Workday richt zich heel duidelijk op die internationale bedrijven, waar ook Oracle en SAP hun inkomsten vandaan halen. Beide hebben inmiddels ook een cloudaanbod voor hun geïntegreerde ERP-suites en dus ook voor HR-applicaties. Waarin onderscheidt Workday zich? Mollema: Qua functionaliteit groeien de diverse HR-oplossingen naar elkaar toe. Het verschil is dat wij in 2005 vanaf scratch zijn begonnen met gelijk een wereldwijde HR-SaaS-oplossing. Wij werken niet met losse modules die later aan elkaar zijn gekoppeld. Ons systeem beschikt over een eenduidige user-interface en beveiligingsmodel. Voor beheerders is dat veel beter te onderhouden. Daarnaast hebben we ook maar één versie van de software. Elke upgrade is gelijk voor alle gebruikers beschikbaar. Wij groeien organisch. De andere partijen door overnames. Aanpassingen aan wet- en regelgeving HR-applicaties zijn sterk onderhevig aan de wet- en regelgeving in de landen waarin ze worden gebruikt. Vanaf de aanvang is de suite van Workday meertalig. Voor het signaleren van de noodzakelijke aanpassing als gevolg van gewijzigde wetgeving of voorschriften voor het gebruik van bepaalde data, valt het Amerikaanse softwarebedrijf terug op een in deze materie gespecialiseerde instantie (Ius Laboris). Aanpassingen, noodzakelijk vanwege bijvoorbeeld gewijzigde cao-bepalingen, vinden hun weg in het cloudsysteem door andere Daarmee laten zich tevens de parameters activeren waarmee een bedrijf zijn imple- processen, inclusief koppelingen met andere Training Onlangs opende Workday in Amsterdam een trainingscentrum voor Europa waar de en de partners worden getraind in het niet is, maar wel. maar een continu proces. Omdat we twee keer per jaar nieuwe software- updates lanceren, is permanente educatie zelfs cruciaal. Eindgebruikers van onze intuïtieve software hebben nauwelijks training nodig. Selfservice is hét motto, of het nu gaat om beoordelingsgesprekken, tijdregistratie, compensatieregelingen of werving en selectie. De tevredenheid van die eindgebruikers is voor ons maatgevend. Hoewel we streven naar een tevredenheidspercentage van minimaal 95 procent, scoren we nu al 97 procent, zo blijkt uit een recent onderzoek. Dat is al heel hoog, maar de lat kan altijd nog iets hoger.

13 Nieuws 25 Gemiddelde CEO is You re thinking, Ik zoek één partij die Public, Private en Hybrid Cloud-diensten biedt én helpt mijn datacenter voor te bereiden op de toekomst. Randstedelijke 50-plusser HOOFDDORP De Nederlandse CEO is een 50-plusser, gemiddeld 53 jaar oud, waarbij de jongste 40 jaar is en de oudste 69. Wanneer deze voor het eerst wordt aangesteld als CEO, is hij gemiddeld 48 jaar oud. Hij, want CEO s zijn voornamelijk mannen. Dat blijkt uit onderzoek van Qlik, specialist in datadiscovery, onder CEO s van beursgenoteerde bedrijven en bedrijven in de top 50 van Nederland. We re doing... Qlik ontwikkelde een applicatie die de diverse kenmerken van de CEO in Nederland met elkaar vergelijkt, om zo de anatomie van de gemiddelde CEO in Nederland in kaart te brengen. Een belangrijke conclusie is dat er de afgelopen jaren weinig veranderd is in de boardroom. De gemiddelde CEO is nog steeds een man van middelbare leeftijd. De anatomie van de CEO laat de applicatie zien dat de gemiddelde CEO in Nederland in driekwart van de gevallen van Nederlandse afkomst is, van de overige 23 procent liggen de roots in het buitenland. Zuid-Holland blijkt de meest populaire provincie te zijn om geboren te worden als CEO (12 procent) en bijna 24 procent woont op dit moment in Noord- Holland. CEO s blijken bovendien massaal dezelfde carrièrestap te zetten: een kwart is voor zijn aanstelling als CEO lid van de raad van bestuur. Sabine Palinckx, Country Manager Benelux bij Qlik: Wie denkt er zo nu en dan niet over hoe het zou zijn om de hoogste baas bij een groot bedrijf te zijn? Met deze applicatie geven wij ambitieuze professionals op een leuke manier inzicht in de anatomie van een CEO. Welke kenmerken heeft de gemiddelde CEO precies en waar komt hij vandaan? De applicatie laat overigens wel zien dat er de afgelopen jaren weinig veranderd is in de boardroom. Ondanks de veranderingen van de laatste jaren op carrièregebied, is het toch vooral de man van middelbare leeftijd uit de Randstad die het schopt tot CEO. Next generation cloud-diensten Dimension Data is een IT system integrator én leverancier van cloud-diensten. Wij helpen onze opdrachtgevers hun datacenter voor te bereiden op de toekomst en bieden cloud-diensten waarmee ze hun business versnellen. Onze publieke, private & hybride (IaaS) cloud-diensten zijn wereldwijd beschikbaar via datacenters in Amsterdam en Londen en via datacenters in de Verenigde Staten, Australië, Zuid-Afrika, Japan en China. Dimension Data biedt next generation cloud-diensten afgestemd op de behoeften van het bedrijfsleven, ecommerce en SaaS-leveranciers. Onze cloud-architectuur op basis van componenten van A-leveranciers zoals Cisco biedt drie tot zes keer betere prestaties tegen lagere kosten vergeleken met andere cloud providers. Ontdek en probeer onze cloud gratis op: Digitaal humanisme is basis voor IT-leiderschap - - menselijk gedrag. De machinistische aanpak draait om Drie principes - Het draait niet om controle, maar om participatie en om het creëren van vrijheid - -

14

15 DIAMOND PARTNERS PLATINUM PARTNERS Vodafone Smart Business GOLD PARTNERS C ODAY 2014 MAKE OR BREAK 24 NOVEMBER Keynote: Digital Ethics, or: How Not To Mess Up With Technology Pre- Conference Program at Beurs van Berlage 14:00-18:00 PRE- CONFERENCE PROGRAM (personal invitation) 18:00-19:00 CIO VIP DINER RECEPTION at Beurs van Berlage 19:00-22:30 CIO VIP DINER 180 second passion pitches: Nominees CIO of the Year :30-00:30 AFTER DINER PARTY DoubleTree Hilton Hotel By: Frank Buytendijk, VP Research, Gartner Welcome to the most dangerous session of CIO Day Discussing digital ethics, what is good and bad in all digital innovation that seems to develop without much parental supervision. It will be fun, as we ll discuss in socratic style. Practical, because of all contemporary real- life case studies. Provocative, asking you to take a stand. Not for the faint- hearted, but a must- attend for those who want to push the limits of innovations while avoiding public embarrassment through messing up. Keynote: Werner Vogels By: Werner Vogels, CTO, Amazon.com TBD 10:30-11:00 BREAK 11:00-12:00 PLENARY PROGRAM (PART II) 25 NOVEMBER DAY PROGRAM 08:00-09:00 BREAKFAST & REGISTRATION 09:00-10:30 PLENARY PROGRAM (PART I) Opening: 10th Anniversary Edition Special Grand Opening Don t miss this year s Mystery Guest opening act! OPENING CIODAY 2014 Marcel Krom, Chairman CIO Platform Nederland & Rob Beijleveld, CEO ICT Media & Host CIODAY Keynote: Smart Simplicity in IT %\ <YHV 0RULHX[ 6HQLRU 3DUWQHU )HOORZ 7KH %RVWRQ &RQVXOWLQJ *URXS Productivity has dramatically fallen since 1950s, despite all technology innovations. At the same time companies are facing active disengagement among their workforce. IT/business alignment and IT as a business partner model worked well when the world was simple but organizations are facing WRGD\ PRUH DQG PRUH FRPSOH[LW\ LQ WHUPV RI SHUIRUPDQFH requirement, KPIs and the like. $V D UHVSRQVH WR WKLV JURZLQJ FRPSOH[LW\ FRPSDQLHV UHDFWHG with more and more organizational complicatedness: structures, processes and systems, KPIs, incentives IT is trapped in this complicatedness, not able to harness the new Keynote: What the CEO Needs From The CIO %\ &KULVWLQH 2YHUE\ 9LFH 3UHVLGHQW )RUUHVWHU /HDGHUVKLS ERDUG Your customers, empowered by technology, can leave at any moment. Companies like Hilton Worldwide, Allianz, and Rolls Royce plan to spend millions to retain their loyalty. To get the PRVW RXW RI WKLV LQYHVWPHQW &(2V H[SHFW WHFKQRORJ\ H[HFXWLYHV to lead in fundamentally new ways. In particular, CIOs must build a second agenda of Business Technology running alongside the traditional IT agenda. Come to this presentation to learn about the radical changes in customer behavior, how innovators respond, and the new model of technology OHDGHUVKLS KLQW WKH DQVZHU LV QRW FKLHI GLJLWDO RI FHU Keynote: Time for radical change %\ %HQ 9HUZDD\HQ FRPPLVVLRQHU $N]R1REHO 1RQ ([HFXWLYH 'LUHFWRU $NDPDL 7HFKQRORJLHV DQG IRUPHU &(2 %7 DQG $OFDWHO /XFHQW As former CEO of Alcatel- Lucent, British Telecom and KPN Ben 9HUZDD\HQ KDV EHHQ FDOOHG WKH PRVW LPSRUWDQW H[SRUW SURGXFW of the Dutch management school. The present board member of Akamai and director of AkzoNobel certainly knows all about innovation, change and growth within large organizations. According to him the current era of digitalization calls for radical changes. Work to do for (top) decision makers! Keynote: Discussion with CEOs During this plenary debate CEOs of companies such as Akzo- Nobel, KPMG, KPN and Treeway will discuss the relationship between technology, economy and changing society as a whole. How are they dealing with the increasingly assertive online Panel members: Eelco Blok, CEO, KPN Ton Büchner, CEO, AkzoNobel Jan Hommen, CEO, KPMG Inez de Greef, CEO, Treeway 12:00-13:30 LUNCH BREAK 13:30-14:30 BREAK- OUT PROGRAM (PART I) Announcement: During the breakout program various sessions will take place a.o.; a. High Speed Keynote session b. Roundtable sessions F ([SHUW VHVVLRQV G ([HFXWLYH RQ PHHWLQJV SESSION: HIGH SPEED KEYNOTE SESSIONS The aim of the high speed keynote sessions is to develop a new SLFWXUH RI WKH &,2 UROH ZLWKLQ WKH FRQWH[W RI DQ LQFUHDVLQJO\ more digital society, economy and organization. The central theme of these sessions is Make or Break, a subject that inspires, but also warns the audience, since CIOs and RUJDQL]DWLRQV ZKR LQVXI FLHQWO\ XQGHUVWDQG WKH QHZ dynamics, may eventually vanish. During the high speed keynotes, the CIO role and function will be approached from various sides: leadership, IT knowledge, an open eye for innovation as well as the relationship with suppliers and peers at board level. In addition to practical tips, this session will bring stories about success and failure, and inspiring visions on technology, economy and society. Rob Welten, CIO Consumer Lifestyle, Philips René Honig, VP Strategy Portfolio & Innovation $UQRXG.OHUN[ &72 6DQRPD /HDUQLQJ 3DXO 3LHELQJD IRUPHU &,2 (QH[LV +HDG RI 0RELTXLW\ (XURSH BEURS VAN BERL AGE AMSTERDAM possibility tomorrow? Cisco:,I LW LV EURNHQ [ LW Tele2: CIO as the best kept secret CSC: An Annual Barometer of Global CIOs Plans, Priorities, Threats, and Opportunities KPN: Mobile apps: doing business easy, safe and fast Capgemini: Service Integration - A blueprint for UHJDLQLQJ FRQWURO RI D FRPSOH[,7 YHQGRU ODQGVFDSH T- Systems: Are you ready for the workplace from the cloud? Verizon: Cyber Security in 2014: What to do in a fast- changing World? Dimension Data: Accelerate : How to transform your business to drive the digital revolution. Levi9: De CIO als innovation accelerator NetApp: Choose Your Cloud, Control Your Data Mindtree: Technology does not disrupt Business CGI: IT modernization Kostenbesparing & Businessinnovatie SESSION: DISCUSSION TABLE I Aerohive: Your company has more intelligence than (LQVWHLQ LW V MXVW GLI FXOW WR VHH Wipro: Accelerate the Digital Transformation Journey Perceptive Software: Winst halen uit een overvloed aan data Vodafone: Connecting your people & organisational JRDOV LQ ÀH[LEOH ZRUNVW\OHV Infosys: Analytics building near real time insights at global sporting goods manufacturer KNO Capgemini: Operating model voor Application /LIHF\FOH 6HUYLFHV,7 HI FLsQWLH HQ LQWHJUDDO onderdeel van bedrijfsprocessen Interxion: The critical succes factors for hybrid IT IBM: How Apple and IBM Forge Global Partnership to Transform Enterprise Mobility Informatica: Data as a game- changer for Sligro Food Group Every Angle: Operational management essential for a succesful Omni Channel Strategy PA Consulting: Digital trust as a competitive advantage Interoute: iwelcome uses Interoute cloud for business critical Identity & Access Management services Deloitte: 7KH QH[W ELJ WKLQJ LQ LQQRYDWLRQ KRZ UHDO LV LW already? Akamai: Support Enterprise Productivity and Agility BearingPoint: Reduce network outage and maintenance SESSION: EXPERT SESSION II Gartner: Digitopia: Four Scenarios for the costs Smart Digital Society and What You Need To Do NOW! Dassault Systèmes: %XVLQHVV LQ WKH $JH RI ([SHULHQFH Dell: Dell helps customers cut costs and enhance business agility of Legacy environments with proven Application Modernisation strategies. BlackBerry: What is the necessity to securely manage a ÀHHW RI PRELOH GHYLFHV" Software AG: Integratie is key. How about the much QHHGHG LQWHJUDWLRQ EHWZHHQ \RXU EDFNRI FH DQG IURQWRI FH and the link with the virtual world? 14:30-15:00 BREAK 15:00-16:00 BREAK- OUT PROGRAM (PART II) Announcement: During the breakout program various sessions will take place a.o.; a. High Speed Keynote session b. Roundtable sessions F ([SHUW VHVVLRQV G ([HFXWLYH RQ PHHWLQJV SESSION: HIGH SPEED KEYNOTE SESSIONS II 0RGHUDWRU *HUDUG :LMHUV 3URJUDP 'LUHFWRU ([HFXWLYH 0DVWHU IT Management, TopTech Delft & Founder Anderson MacGyver Alan Nance, VP Technology Transformation, Philips Erik Hoving, CTO, KPN Erwin Logt, CIO, FrieslandCampina Anand Swaminathan, Global Head Data Science and Analytics, Infosys SESSION: ROUNDTABLE I Cognizant: The Dual Mandate : how do you optimize SESSION: ROUNDTABLE II Schuberg Philis: Kill your darlings Chain performance business performance today, but still optimize business in the harbor lts 13:00-14:00 REGISTRATION, Welcome & Lunch consumer, the growing (information) chain- dependence, as well as the needs of young talent? And what role plays the CIO in all this? Is there perhaps a new type of IT leader required, OLNH WKH FKLHI GLJLWDO RI FHU &'2" 2U VKRXOG WKH &,2 WUDQVIRUP into a CTO? Questions that will yield interesting answers not only for the CIO, but also indicate how IT savvy the contemporary directors are. Fireworks guaranteed! Introduction by: Peter Korsten, Global Head, Institute for Business Value Moderated by: Bas van Werven, TV Een vandaag, Tros Television Resu On invitation only (by CIO Platform or CIODAY organisation) power of technological advances, notably digitalization. In his SUHVHQWDWLRQ <YHV 0RULHX[ ZLOO VKRZ KRZ WKH UROH RI,7 PXVW VKLIW IURP DOLJQPHQW ZLWK EXVLQHVV SURFHVVHV WR VLPSOL FDWLRQ by being a force of cooperation among functions. 24 & 25 NOVEMBER CIO OF THE YEAR AWARD WLEDGE PARTNERS CIO ICT TECHNOLOGY PARTNERS SESSION: DISCUSSION TABLE II RES Software: Master the Balancing Act of Cost, Compliance and Consumerization Box: Shadow IT: Key Considerations for 2015 ICT Academy: De nieuwe wereld aankunnen NET met het huidige team WIC: Disruptive Innovation: the mobile challenge Masergy: Global Connectivity A Commodity? TripleIT: Innovative solutions and synergising opportunities WORK PARTNERS 16:00-17:00 CLOSING RECEPTION AT PARTNER PLAZA Keynote: Winning races! %\ 0DWW &DGLHX[ &,2,Q QLWL 5HG %XOO 5DFLQJ,Q )RUPXOD VSRUWV LW LV DOO DERXW VSHHG RQO\ WKH UVW FDU WKDW SDVVHV WKH QLVK OLQH ZLOO ZLQ 6R \RX KDYH WR EH IDVWHU TXLFNHU DQG VPDUWHU,Q QLWL 5HG %XOO 5DFLQJ ZLOO JLYH MED insight in how IT impacts their business of being the First. IA PARTNERS AWARD: CIO OF THE YEAR AWARD CEREMONY THE ELECTION OF THE CIO OF 2014! More information? Check out LIFESTYLE PARTNERS ACADEMY ACADEMY

16 30 Cloud computing Visie 31 Cloud de hype voorbij EINDHOVEN Zoals alle wilde dingen is de cloud minder wild dan je zou verwachten. Wat is de cloud eigenlijk? De cloud ontwikkelt zich evolutionair: schaalbaarheid, elasticiteit, pay-per-use en multi-tenancy zijn kernbegrippen. Een plek waar je als IT er je halffabricaten of zelfs eindproducten kunt afnemen, waarbij je betaalt voor daadwerkelijk verbruik. Mooie gedachten, maar ergens staat er iets fysieks, en daarbovenop draait software met alle nukken van dien. Information governance: Meer dan risico, recordmanagement en beleid In het begin shoppen we bij de doe-het-zelver in het dorp, en op termijn bij de high-end bouwmarkt die zelfs trainingen biedt om je eigen spa te bouwen op basis van een omvangrijke set aan prefabcomponenten. Uiteindelijk zijn natuurlijk de bouwtekening en bouwbegeleiding van belang, wil de vrouw des huizes tevreden zijn over de resultaten en de kwaliteit. Eenzelfde zien we bij de cloud. Toch zit er meer aan vast dan deze eenvoudige analogie. De cloud zal meerwaarde moeten bieden aan de business, anders is de drempel gewoonweg te hoog. Kleine en grote enterprises schalen niet eenvoudig op naar de cloud, dat vereist zichtbare toegevoegde waarde, energie, expertise en visie. Oftewel, de juiste bouwtekening en de juiste bouwbegeleiding;; maar dan kun je ook iets moois maken. In de dagelijkse realiteit gaat onze tijd ergens anders in zitten: de zorgen omtrent hardware, software en traditioneel operationeel beheer voeren nog steeds de boventoon. Cloudstrategie niet eenvoudig Het ontwikkelen van een cloudstrategie blijkt voor een bedrijf lastig, er zijn nog geen beslismodellen. Zelden heeft een bedrijf een heldere roadmap om naar (private, public) IaaS, PaaS of SaaS te bewegen. Logisch ook, cloud is geen doel an sich. Vaak is de door consumerizatie laag in de organisatie: de businessman die een SaaS-oplossing afneemt, de inframan die zijn behoefte aan groei in opslag neerlegt bij een cloudprovider, de engineer die het gebrek aan beschikbare rekenkracht vanuit de cloud compenseert. Feit is dat deze consumerizatie vaak niet gemanaged wordt het is dan ook meer dingen niet meer tegenhoudt, maar moet zoeken naar een besturingsmodel. Hoe? In de eerste plaats moet je weten wat je als CIO wil aanbieden aan je klant, vervolgens is het ma- database, kleine database, groot OS, klein OS, opslagtypen, disaster-recovery ja/nee, autoscaling ja/nee, en een SW-ontwikkelomgeving. En uiteindelijk tegen welke prijs?, denken we. Maar dit is een radicale omwenteling voor traditionele IT waarin de enterprise-architecten in Waterval de enterprise willen beschrijven en alles big bang herontwerpen. De omwenteling is naar een wereld, waarin Agile en DevOps worden ingezet om de te ondersteunen. 1 Engine Mysol Oracle MSSQL 2 Environment Development Test Acceptance Production select basic 3 Location weu-1 weu-2 weu-3 neu-1 eus-1 eus-2 Agile met bouwstenen Het aanbieden van de juiste bouwstenen aan de applicatiebeheerder, de interne applicatieontwikkelaar en de businessgebruiker is van belang. Het continu verder uitbouwen van deze prefabset dus ook. IT verandert. Van governancestructuur, procesanalist, softwareen hardwareleverancier naar adviseur, Agile procesdesigner, in de rug gesteund door een beperkt aantal IT-bouwstenen bestaande uit infrastructuuroplossingen en ontwikkel- en applicatie-deploymentomgevingen. Een soort Amazon dus. De IT-afdeling van de toekomst wordt de cloud-service-broker, want waarom zou je het zelf bouwen als je het als standaardbouwblok kunt inkopen? De bestaande applicaties en leveranciers maken het ons echter lastig en dwingen ons te richten op hardware- en softwaredetails. Tactiek belangrijker dan strategie Een strategie ontwikkelen die de beschreven cloudevolutie omarmt, is op zich niet lastig. Het is een strategie op basis van de business- 4 Sizing Small Medium Large Extra Large 5 Size DB 10 GB 20 GB en prijsvoordelen. Het bepalen van de implementatietactiek is echter een ander verhaal. We zitten met legacyomgevingen die ons veel tijd kosten, en het bewegen naar meer standaardbouwstenen vereist aanpassingen in deze legacy. Gerelateerde migraties impliceren hoge risico s voor de business processen. We kennen ons landschap niet. En dan de mensfactor: het opleiden van de organisatie in de cloud-brokerrichting is geen sinecure, er zijn geen richtlijnen (noch voor skills, noch voor content en methodologie). De IT er van van de IT-organisatie eveneens. Het is allemaal software De aantrekkelijke features in de cloud worden geïmplementeerd middels software. De intelligentie verdwijnt uit de hardware, en software knoopt alles aan elkaar en biedt wat we graag willen: snel op te zetten veilige netwerksegmenten, CPU-kracht voor applicatie en database, virtuele opslagpools. De hard- choose options A Data Continuity Yes No B IOPS None 3:1 10:1 disks, de rest is software. De software creëert een virtuele wereld, los van de hardware. Alles wordt ingericht middels recepten. Waar moet de IT-afdeling mee bezig zijn: begrijpen van de software of opstellen van de recepten? De receptenkant levert de meeste toegevoegde waarde. Met andere woorden: het is belangrijker de catalogus op te stellen voor je business, dan te bedenken hoe de catalogus op de hardware geïmplementeerd wordt middels de software. Het verschil tussen private en public is overigens weinig van belang, inzicht in de recepten des te meer en dus de competentie om snel en goedkoop ITomgevingen (applicaties en infrastructuur) te creëren, benodigd voor de business. De CIO als cloudprovider De CIO toont zich een change agent, hij of zij herkent dat een radicaal andere aanpak vereist is en weet dat het cloudbrokership niet naar de integrator gedelegeerd kan worden. De CIO staat meer en meer bottom-upinnovaties toe binnen zijn afdeling. Innovaties in de IT-fabriek worden toegejuicht, meer dan ooit tevoren worden hier stappen gezet. Denk bijvoorbeeld aan DevOps of infrastructuurautomatisering. Ook agile developmentmethodieken doen hun intrede in de IT;; de statische Prince II-aanpak ziet men steeds minder. Van evolutie een revolutie maken Concluderend: we groeien slechts langzaam de cloudwereld in. Kunnen we dit versnellen? Versnellen kan namelijk veel toegevoegde waarde bieden aan onze business. Dit vaststellen en vormgeven ligt bij de CIO, die dit alleen kan als hij de businessbehoefte voldoende kan vertalen in oplossingen. Leiderschap is hierin een voorwaarde, strategie is niet genoeg;; tactiek en organisatorische change moeten dit afmaken. Peter Schepers AMSTERDAM Een goed doordacht information-governance(ig-)beleid verhoogt de waarde van informatie gedurende de gehele levenscyclus, en vermindert juridische kosten en risico s. IG als concept staat terecht hoog op de agenda van de hedendaagse CIO. Maar zoals met bijna alle concepten, bestaat er nog veel verwarring over wat IG precies is en hoe het begrip zich verhoudt tot andere trends als big kennismanagement. Jan Scholtes, hoogleraar aan de Universiteit van Maastricht en verantwoordelijk voor de strategie van ZyLAB, leverancier van oplossingen voor ediscovery en intelligent information governance, zet de zaken op een rijtje. Information Governance Initiative (www. iginitiative.com) is IG de som van alle activiteiten en technologieën die door bedrijven worden ingezet om het maximaal mogelijke rendement uit hun informatie te halen, terwijl zij tegelijk de kosten en risico s die aan die informatie kleven, proberen te minimaliseren. Praktische toepassingen van IG zijn bijvoorbeeld enterprise information archiving (EIA), het op een slimme en verantwoorde manier opruimen en migreren van oude digitale data en de consolidatie van servers. Maar ook zaken AMSTERDAM In de huidige markt hebben bedrijven te maken met complexe problemen. Of het nu gaat om migratie van oude producten naar nieuwe platformen, integratie van de cloud in hun datacenterstrategie, consolidatie van hardware of het beheer van data en apparatuur, ze proberen allemaal een evenwicht te vinden tussen twee tegenstrijdige belangen: het verlagen van de IT-kosten en het stimuleren van innovatie. Het uiteindelijke doel van bedrijven en instellingen is het realiseren van een robuust datacenter tegen lage kosten. De technologie ontwikkelt zich in een razend tempo en met de behoefte aan hogere winst en doorlopende innovatie, en de vraag van de gebruiker naar nieuwe applicaties en services, is het belangrijk dat dit evenwicht zo snel mogelijk wordt gerealiseerd. Curvature constateert echter dat er in de IT-markt twee mythes de ronde doen die het vinden van dit evenwicht nog moeilijker maken: de vijfjarenmythe en de mythe van Cisco s IOS-updates. Vijfjarenmythe De vijfjarenmythe heeft betrekking op de cyclus die de meeste bedrijven aanhouden die traditioneel meer tot de juridische afdeling lijken te horen, moeten onderdeel van het IG-beleid zijn. Denk bijvoorbeeld aan dataprotectie en de bescherming van persoonsgegevens of het monitoren van data voor compliance en auditdoeleinden. Big data is een onderdeel van IG. Beide technologieën richten zich op de kansen en bedreigingen die verborgen liggen in de enorme hoeveelheden data die bedrijven verzamelen. Koppeling en analyse van informatie kan worden gebruikt om zwakke plekken op te sporen en problemen op te lossen voordat ze naar buiten komen. Maar ook om patronen te herkennen en gedrag te voorspellen. Handig voor bedrijven die willen inspelen op de voorkeuren van hun klanten;; en praktisch voor de consument die op maat gemaakte aanbiedingen ontvangt. Wel moeten eerst de persoonlijke gegevens worden verwijderd of geanonimiseerd, anders kunnen dit soort analyses problemen opleveren met het oog op de privacywetgeving. die persoonsgegevens en andere gevoelige De bescherming van persoonsgegevens van klant of werknemer, het veiligstellen van bedrijfsgeheimen en intellectueel eigendom en lokalisatie van informatie die bewaard, beschermd, beveiligd of vernietigd moet worden. Dit is allemaal onderdeel van verantwoord IG. voor vervanging van hun IT-hardware. Forrester Consulting meldt dat 79 procent van de IT-besluitvormers hun apparatuur elke drie tot vijf jaar vervangt, terwijl de functionele levensduur van de meeste netwerkapparatuur zeven tot tien jaar is. Bedrijven lopen enorme kostenbesparingen mis doordat ze de apparatuur te vaak vervangen en in de huidige veranderlijke IT-markt kan dat geld beter aan innovatie worden besteed. Het lijkt erop dat de meeste bedrijven, wanneer het om ITprocurement gaat, hun aandacht op de verkeerde zaken richten. Bedrijven besteden te veel tijd aan bezuinigingen die slechts een paar procent besparing op de hardwarekosten opleveren, terwijl ze veel meer kunnen besparen door hun strategie te verleggen naar onderhoudscontracten en vervangingscycli. Mythe updates De mythe van de IOS-updates houdt bedrijven voor dat ze voor IOS-updates een OEM-onderhoudscontract nodig hebben, terwijl voor 40 tot 60 procent van het netwerk van alle bedrijven helemaal geen OEM-onderhoud is vereist bij installatie van IOS-updates. Het gebruik van onderhoudscontracten van derden in plaats Kennismanagement (KM) wordt over het algemeen gezien als productiefactor waarbij de processen rondom KM gericht zijn op een zo hoog mogelijk rendement. werknemers makkelijk toegang hebben tot belangrijke (historische) bedrijfs informatie en dat relevante digitale gegevens van vertrekkende werknemers goed geconserveerd worden. Hierdoor zal kennisuitwisseling en besluitvorming worden versneld en verbeterd, en zal de organisatie besparen op de kosten van informatie beheer. KM is dus een belangrijk onderdeel van IG. Hoewel IG in het verlengde ligt van proactieve ediscovery, is IG niet zomaar de volgende evolutionaire stap in recordsmanagement of ediscovery. IG is een grotere paraplu voor een lange lijst van gecoördineerde en geïntegreerde informatiemanagementactiviteiten op het hoogste niveau. Hieronder vallen bijvoorbeeld ook informatiebeveiliging, overall compliance, risicomanagement en allerhande bedrijfsoperaties. Wel mag duidelijk zijn dat een goed gefundeerd IG-beleid enorm zal helpen om uit te voeren, om de simpele reden dat het onderzoeken van opgeruimde en goed georganiseerde informatieverzamelingen een stuk makkelijker is dan ongestructureerde chaos. Negeer mythes en migreer onderhoudscontracten van OEM-ondersteuning, is een slimmere oplossing voor de realisatie van een robuust datacenter tegen evenwichtige, lage kosten en zonder het risico IOS-updates te missen. Hybride onderhoudsstrategieën bieden betaalbare, consistente ondersteuning, gesneden op de behoeften van het individuele netwerk. Hieronder volgt een aantal belangrijke tips voor een efficiënter netwerk in deze voortdurend veranderende technologische markt: mensen denken. Vervang geen dingen die nog prima werken. De beste strategie is voor elk product bij te houden hoeveel tijd er ligt tussen fouten (MTBF of Meantime Between Failure). OEM-apparatuur is ontwikkeld voor kwaliteit, hoge prestaties en (bovenal) een lange levensduur. Benut de levensduur waarvoor uw apparatuur is gebouwd. houd door derden of hybride oplossingen. U hebt, zoals we al hiernaast al hebben gezegd met betrekking tot de mythe van de Jan Scholtes Optimaal evenwicht Voor een optimaal evenwicht is het noodzakelijk dat bedrijven hun onderhoudskosten verlagen, hun kapitaalinvesteringen vertragen en pas op een later tijdstip overgaan tot aanschaf van nieuwe apparatuur. Glenn Fassett IOS-updates, voor software-updates geen overkoepelend OEM-onderhoudscontract nodig. Zo n contract kan zelfs nadelig zijn voor uw business. Ga op zoek naar onderhoudsproviders die contracten aanbieden op basis van de afschrijvingswaarde van een investering; deze waarde neemt in de loop van de tijd af en uw onderhoudscontract zou dus ook goedkoper moeten worden. ware of voor software die niet beschikbaar is. Vaak worden er in OEM-contracten extra kosten in rekening gebracht voor softwareupdates, terwijl deze updates in de meeste gevallen gratis zijn. Hetzelfde geldt voor software die niet beschikbaar is. Dit zijn onnodige uitgaven.

17 Door onze redactie Innovatie 33 Peersessie ING en TCS tijdens Jaarcongres Innovatie & Transformatie Partnerecosysteem voor innovatie AMSTERDAM Is innovatie intrinsiek? Kun je het kopen? Heeft een idee waarde? Kun je innovatie in een model gieten? Wat is het nut van een innovatie-ecosysteem? Het zijn slechts enkele van de vragen die ter tafel kwamen bij de peersessie die ING en TCS organiseerden tijdens het JIT. Het leverde een interessante discussie op tussen panel en aanwezigen. De peersessie werd geopend door Lodewijk Bonebakker, Head of Customer Experience Center, ING Nederland, die eerder die dag een keynote voor zijn rekening nam. De meeste samenwerkingsvormen bij ING zijn transactiegericht, zo lichtte Bonebakker toe. Feitelijk dient de transactie om het leveranciersrisico al bij de poort te beëindigen. Als je echt gaat innoveren neem je wél risico. Je hebt partijen nodig die samen met jou dat risico aangaan, om samen met jou iets radicaal anders, iets vernieuwends in de markt te zetten. Lagerhuis Na zijn inleiding nam Lodewijk Bonebakker (ING) plaats in het panel, en vervolgens introduceerde moderator Joost Hoebink de andere panelleden: Pieter Schoehuijs (Akzo- Nobel), Amit Kapur (Tata Consultancy Services, TCS) en Albert Sprokholt (Anderson MacGyver). Schoehuijs herkende zich wel in de presentatie van Bonebakker. Bij AkzoNobel zoeken we naar losse en vaste samenwerkingsverbanden op allerlei niveaus. Ons vaste agendapunt bij jaarlijkse evaluatiemeetings met partners is Verbaas ons. Daar proberen we nieuwe ideeën uit te tappen. Kapur constateerde dat veel organisaties zich niet realiseren dat innovatie vraagt om transformatie. Echt innoveren kan in dit digitale tijdperk niet met de oude organisatieinrichting, de bestaande marktvisie en de traditionele visie op IT. Bedrijven zullen zich moeten transformeren. Ook TCS heeft een ecosysteem gebouwd om innovatie op gang te houden. Niet in een structuur gegoten, want dat werkt beperkend. Innovatie is. Sprokholt ziet bij veel bedrijven dat de innovatie gezocht wordt in vernieuwing bij IT. Op die manier lost IT alleen zijn eigen problemen op. De business, die moet met nieuwe ideeën komen. Pas dan heeft technologische vernieuwing echt toegevoegde waarde. Vervolgens was het tijd voor discussie met de aanwezigen. Aan de hand van een nadenken te stemmen. Innovatie is een basisbehoefte en mag dus niet duur zijn Hier kon panellid Schoehuijs zich helemaal in vinden. Ideeën zijn goed, maar het gaat om het vermogen relevante ideeën te verzamelen en om te zetten in tastbaar resultaat. gezien kan iedereen een idee hebben, zonder te weten wat de waarde daarvan is. Die zul je moeten onderzoeken. Kapur en Sprokholt hadden een andere mening: ze stelden zich op het standpunt dat elke innovatie begint bij een eerste ingeving, een idee. Dat is op zich al waardevol. Uit de zaal kwamen verschillende geluiden. Veel hing af van de semantiek: wat betekent idee en wat betekent waarde? Waarde is niet altijd geld, maar kan ook effort zijn. Alleen al het creëren van ideeën is een asset, en dus human capital. De waarde ontstaat pas bij de uitvoering van een idee. Ideeën kun je verkopen, dus hebben ze waarde. Een idee ontstaat pas na lange tijd broeden, alleen die effort heeft al waarde. Ideeën die niet worden uitgevoerd hebben geen waarde. Een idee voor een tv-programma kun je alleen verkopen als het idee is uitgewerkt. Stelling: innovatie is duur Deze stelling leidde tot een forse scheiding van geesten: slechts enkelen waren het met de stelling eens. Bonebakker stelde dat de kosten van innovatie schuilen in het verkrijgen van commitment. We kennen allemaal idee en de uitwerking is simpel. Maar het krijgen, dat kost tijd, inspanning en geld. Goede ideeën bewijzen zich pas tijdens de uitvoering. Dan blijkt wat ze kosten en opbrengen, meende Sprokholt. Ook Kapur was het oneens met de stelling. Innovatie is een basisbehoefte. Dan kan het in principe niet duur zijn, meende hij. Ook Schoehuijs was het oneens: De risico s van níét innoveren wegen veel zwaarder. Dat maakt het een dure grap. Dat laatste werd door velen beaamd vanuit het publiek. Ook het krijgen van schaalgrootte werd als kostenfactor genoemd. Natuurlijk is het een kwestie van interpretatie, want er wordt meestal gedacht in termen van succes. Soms is duur juist goed. Het is niet per se verkeerd als iets duur is. Duur is een relatief begrip. Er is een markt voor goedkope en een voor dure ideeën, zei Sprokholt. Innovatie is niet duur genoeg, stelde Bonebakker. Het is soms gemakkelijker om een budget van 50 miljoen te krijgen dan 2 ton. De meeste boards praten in termen van risico. Dat bepaalt of het duur is of niet. Stelling: je kunt innovatie kopen Deze stelling leidde tot een bijna perfecte tweedeling onder de aanwezigen. Sprokholt was het eens met de stelling. Je kunt een klein bedrijfje kopen. Maar, tekende hij daarbij aan, ik denk niet dat dat de beste manier is. Innoveren moet je zélf doen. Schoehuijs was het daarmee eens. Je koopt dan alleen maar nieuwe technologie. Dan ben je gedoemd om dat telkens opnieuw te doen. Een kwestie van de juiste start-ups kopen, vond Sprokholt. Dan koop je alleen een weg naar innovatie, legde Schoehuijs uit. Het team achter het idee moet zich gecommiteerd hebben. Bovendien wijst de praktijk uit dat de succesrate van dergelijke overnames erg laag is. Ook Kapur was het niet eens met de stelling. Je kunt een oplossing kopen, je kunt nieuwe technologie aanschaffen. Maar innovatie van een bedrijf is niet te koop. Dat moet van binnenuit komen. Vanuit het publiek werd tegengeworpen dat ook de grote technologiebedrijven kleine start-ups kopen als basisvorm van innovatie. Een tegenstemmer vond dat innovatie het vermogen is om ideeën om te zetten in waarde. En als je dat niet lukt, koop je een startup, grapte iemand, tot grote hilariteit. En om af te sluiten met weer een serieus standpunt: Cultuur en geloof zijn niet te koop.

18 Interview 35 Marco Witteveen, Managing Director Cegeka Nederland CIO moet verder denken dan de business VEENENDAAL Na dertig jaar in de bancaire wereld stapt Marco Witteveen (54) over naar IT-dienstverlener Cegeka Nederland om er de infrastructuur- en applicatiediensten uit te bouwen. Hij wil er ook zijn droom waar gaan maken: Voor middelgrote banken een gezamenlijk IT-platform opbouwen om diensten en functionaliteiten aan te bieden die banken verder helpen en ontzorgen. Witteveen: De business vergeet nog weleens verder te kijken dan de eerste stap. Maar stap één is slechts de neus van een kameel. Het is de taak van de CIO verder dan de business door te denken. Op de dag van het gesprek is Marco Witteveen zeven dagen aan de slag in zijn compleet nieuwe uitdaging. Hij is goed begonnen. Op zijn bureau ligt, vers van de pers, het onderzoeksrapport van Giarte. In klantgerichtheid komen we sterk naar voren in het rapport, zegt Witteveen. Al onze Nederlandse klanten zijn tot nog toe promotors. Die klantgerichtheid is een belangrijke reden waarom Witteveen na NIBC voor Cegeka koos. Ze willen net als ik opschuiven naar het niveau van trusted advisor. Boven op de infrastructuur een stack functionaliteit aanbieden aan verschillende sectoren en op strategisch vlak bij de directies aan tafel zitten. Dat trekt mij heel erg aan. purpose -architectuur, gebaseerd op de beste componenten voor leningen en hypotheken. Die hebben we gekoppeld aan een corporate subledger, een grote vergaarbak van alle transacties, debets en credits. Finance en Risks kunnen vanuit de subledger hun data verrijken en informatie voor allerlei doeleinden maken. Onafhankelijk van de operationele kant van de bank. In een Core Bankingsysteem zit dat allemaal zodanig in elkaar, dat bij een upgrade van het bankingsysteem de hele bank op de schop moet. Als Finance binnen NIBC nu zijn systeem wil upgraden naar een volgende versie, heeft operations daar niks mee te maken. Het is eigenlijk een socket-plug -concept. Ten eerste het in contact komen met andere sectoren. En Cegeka Nederland commer cieel breder op de kaart zetten. Dat we meer zijn dan alleen een infrastructuurbedrijf en ook applicatief toegevoegde waarde leveren met agile implementaties. Ten tweede het creëren van een aanbod waarmee banken hun operational excellence kunnen verbeteren en hun total cost of ownership (TCO) kunnen verlagen. Ik wil ze in het dagelijks runnen van IT ontzorgen. Ik zie zeker bij de middelgrote banken de mogelijkheid om een gezamenlijk serviceplatform op te zetten. Zeker ook op het vlak van beveiliging, bijvoorbeeld in het gezamenlijk bestrijden van DDoS-aanvallen. Dan hoeft niet elke bank het wiel zelf uit te vinden. Bovendien komen de eisen van de Nederlandsche Bank steeds hoger te liggen en banken moeten daar iets mee. Ik heb de komst van een Core Bankingsysteem binnen NIBC afgebroken. Dat is een allesomvattend geïntegreerd systeem voor de operationele kant, de klantenkant, en Finance en Risk. Dat was in de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw in de mode. We hebben het uitgezocht en onderzocht en gesproken met enkele leveranciers. We kwamen tot de conclusie dat dit niet de weg was waarop we moesten gaan. Uiteindelijk is mijn hele team en ook de raad van bestuur daarin meegegaan. Ik denk dat het de enige manier is om te overleven. Het bevalt heel goed. Bij de nieuwe wijzigingen in Basel III, hoeft alleen Ik denk dat een heleboel CIO s in Nederland meer met de business optrekken Finance zijn eigen systemen te upgraden. Als ze daarvoor extra data nodig hebben, vragen ze dat aan Operations. Het socket-plug - concept stelt je ook in staat om een aantal van je operationele processen te outsourcen. Want je zegt tegen je outsourcer: Luister, ik heb deze data van jou terug nodig. Die gaan in mijn corporate subledger, daarmee kan de bank alles wat van ze verwacht wordt aan rapportages, regulatory reporting en managementrapportages maken. Als dat allemaal geïntegreerd is, kun je dat niet outsourcen. Dan weet je eigenlijk niet wat je aan het outsourcen bent. Er zijn heel veel nieuwe dingen. Ik denk dat het probleem is goed op de hoogte te blijven en goed geadviseerd te worden. Iedereen praat in dezelfde containerbegrippen als sociale media bijvoorbeeld. Maar je moet voor jezelf eerst heel goed weten: wat voegt het toe aan mijn business? Wat is mijn businessmodel? Waar ga ik uiteindelijk mijn geld mee verdienen? Bezint eer ge begint dus. Er wordt wel heel overhaast in nieuwe technologieën gesprongen, zonder de consequenties goed te overzien. Waar IT vroeger redelijk geïsoleerd kon opereren, zal de CIO dichter bij die business moeten zitten en meedenken. En daar moet je die business goed voor kennen. Ja, ik denk dat een heleboel CIO s in Nederland meer met de business optrekken om te komen tot de juiste oplossingen. En vaak een stap verder kunnen denken dan de business. Als je stap één zet, ontkom je er niet aan ook stap twee en drie te zetten. Dat vergeet de business weleens. Stap één is de neus van de kameel, zeg ik altijd. Er komt altijd nog een hele kameel achteraan. Ik denk dat de moderne CIO speelt op een bord met veel meer schaakstukken dan voorheen. Het DNA van de CIO is aan het veranderen, maar zal zeker nog verder veranderen.

19 36 beveiliging Door onze redactie Door onze redactie innovatie 37 Gebruiksgemak is sleutel tot betere identiteitsbeveiliging S-HERTOGENBOSCH Het snelgroeiende aanbod van cloudservices vraagt om een structureel betere digitale identiteitsbeveiliging. De combinatie van gebruikersnaam en wachtwoord voldoet niet meer aan de behoefte om via mobiele apparaten veilig toegang te krijgen tot online producten en diensten. De eenvoud van herkenning via onze vingerafdruk, stem, iris, gezicht en andere unieke biometrische kenmerken op een mobiel apparaat, toont aan dat gebruiksgemak de belangrijkste sleutel is tot betere identiteitsbeveiliging. Identiteitsdiefstal en -fraude is een misdrijf waar steeds meer mensen mee te maken krijgen. Bij volwassenen om bankrekeningen leeg te roven of criminele transacties uit te voeren, en bij minderjarigen om hun identiteit op sociale netwerken te misbruiken. Verder zijn er ook criminelen die interesse hebben in vertrouwelijke bedrijfsinformatie. Recente publicaties hierover variëren van miljoenen patiëntgegevens die gestolen zijn bij een Amerikaanse ziekenhuisgroep, tot zelfs 375 miljoen gehackte klantgegevens in de eerste helft van Adviesbureau PwC heeft daar onderzoek naar verricht en komt onder andere tot de conclusie dat bijna alle volwassen Nederlanders van identiteitsfraude hebben gehoord. Iets meer dan de helft is bang dat ze daar slachtoffer van worden, terwijl zo n 16 procent van alle Nederlandse volwassenen al ooit slachtoffer is geweest van enige vorm van identiteitsfraude. De oplossing draait om gebruiksgemak voor betere identiteitsbeveiliging, waarbij een natuurlijke interface en de modernste encryptietechnieken ervoor zorgen dat biometrisch beveiligen volledig wordt benut. De financiële integriteit en compliancymaatregelen binnen informatiesystemen worden gemonitord vanuit de 5 A s voor beveiliging, te weten Authentication, Authorisation, Access, Assertion en Audit. Pas als deze hele cyclus van toegang vragen tot en met het zeker weten dat de juiste persoon toegang heeft gekregen onder controle is, voldoet een beveiligingsmethode aan alle eisen. Als een daarvoor gebruikte techniek moeilijk is, proberen mensen het gebruik ervan te vermijden, of een work-around te bedenken. Dan wordt de mens ineens de zwakste schakel in de hele Financiële integriteit en compliancy Door biometrische kenmerken te gebruiken kan het beveiligingsniveau verhoogd worden oplossing. Biometrische beveiliging wordt nog niet massaal gebruikt omdat er tot voor kort speciale en dure scanners voor nodig waren en mensen de opslag van hun biometrische kenmerken wantrouwden. Inmiddels zijn we eraan gewend geraakt dat onze vingerafdruk en gezichtskenmerken op een chip aan het paspoort zijn toegevoegd en worden steeds meer smart phones en tablets uitgerust met sensoren die onze biometrische kenmerken registreren. Die trends maken de tijd rijp om op brede schaal gebruik te gaan maken van biometrische beveiliging. Biometrie Veel mensen gebruiken verschillende gebruikersnamen en wachtwoorden voor verschillende services, alleen zijn al die combinaties moeilijk te onthouden. Door onze unieke biometrische kenmerken te ticatie, kan zowel het beveiligingsniveau als het gebruiksgemak verhoogd worden. Die kenmerken vergeet je immers nooit en heeft iedereen altijd bij zich. De oplossing van de Bossche leverancier ixsmartmobile is een voorbeeld van zo n op biometrie gebaseerde toepassing. Deze is gestandaardiseerd op de Biohash - encryptiemethode die het originele biometrische kenmerk weggooit, waardoor de privacy gewaarborgd is. Biometrische beveiligingsmethodes worden tegenwoordig vaker toegepast, vanwege de betrouwbaarheid en nauwkeurigheid in authenticeren en eenvoudige toepassing via een natuurlijke interface. Dat lijkt strijdig, omdat beveiliging altijd vanuit de techniek is ingevuld en een hoger niveau daarom automatisch wordt geassocieerd met moeilijker toepasbaar. ixsmartmobile stelt naar eigen zeggen echter de mens centraal en wil biometrisch beveiligen zo eenvoudig maken dat iedereen het kan gebruiken. ixsmartmobile heeft een cloudoplossing ontwikkeld die mensen de mogelijkheid biedt om zich via een mobiele app biome- druk, stem of gezicht, maar ook via een digitale handtekening of een combinatie van twee technieken, gewoon door de gewenste methode met een klik te selecteren en te gebruiken via een natural user interface. De app draait op de meest gebruikte smartphones en tablets en is via SAML 2.0 te integreren met alle bekende cloudservices force, Webex, et cetera) en Active Directory Fed Services. Ook het bezwaar en het risico dat de biometrische kenmerken van mensen te stelen en vervolgens te misbruiken zijn, is opgelost. Namelijk door het gekozen biometrische kenmerk alleen te gebruiken voor het genereren van een eenmalig toe te stelling tot andere biometrische oplossingen wordt er geen template van de vingerafdruk, het herkende gezicht of de stem op het mobiele apparaat opgeslagen. Gebruiksgemak en lage beheerskosten Deze biometrische oplossing levert gebruikers volgens ixsmartmobile de nodige voordelen op. De belangrijkste daarvan is het gebruiksgemak, omdat iedereen zijn unieke biometrische kenmerken altijd bij zich draagt. Verder ondersteunt een mobiel apparaat verschillende manieren van detecteert of er een vingerafdruksensor, een camera, microfoon of een aanraakscherm aanwezig is. De app kan tevens meerdere biometrische authenticatiemethodes combineren, wat de identiteitsbeveiliging sterker maakt. Dat is ook mogelijk met een one, sms-passcode, veri- organisaties resulteert dit in drastische kostenbesparingen, omdat alle ondersteuning en beheer die nu worden besteed aan vergeten gebruikersnamen, wachtwoorden en tokendistributie, overbodig is. Binnen de app is het mogelijk om de authenticatie op het mobiele apparaat te laten plaatsvinden, of op een bedrijfsserver. Dat vergroot het gebruiksgemak als er geen internetverbin- afdeling om de beveiliging optimaal aan te bieden aan hun gebruikers. Ten slotte is de oplossing ook eenvoudig te implementeren en te integreren (SAML 2.0 en OpenID), aldus ixsmartmobile. Besparingen De mogelijke tijd- en kostenbesparingen zijn afhankelijk van het type organisatie. Als men nu gebruikmaakt van tokens, hoeven ook die niet meer te worden beheerd en vervangen. Daarnaast kunnen mensen zo n token makkelijk vergeten, maar de mobiele telefoon vrijwel nooit. Dus ook het beheer is eenvoudiger. Verder draagt een betrouwbare oplossing voor alle vijf A s (zie de kadertekst) bij aan betere corporate governance en het voorko- van alle gebruikers blijft een HRM-proces, omdat men absoluut zeker moet weten dat de juiste personen worden geregistreerd. Grote organisaties kunnen de ixsmartmobileoplossing via een eigen datacenter/private cloud en appstore gebruiken, terwijl middelgrote en kleinere bedrijven daarvoor bij hun internet- of cloudserviceprovider terechtkunnen. Zoals bij Surfnet, waar universiteiten, hogescholen, overheden en zorginstellingen ixsmartmobile als identityservice kunnen afnemen. Verder gebruikt bijvoorbeeld biometrische oplossing om te controleren of de juiste en bevoegde beurshandelaren op mobiele apparatuur afgesloten contracten ondertekenen en versleuteld versturen. Pieter Holst, AVP Verizon Benelux Security is key voor organisaties AMSTERDAM Verizon ervaart de inzet van IT als drijver van een hogere omzet en winst momenteel sterk in de Europese markt. De van oorsprong Amerikaanse IT-leverancier ziet in Europa een toenemende belangstelling voor geïntegreerde IT-totaaloplossingen die de business kunnen innoveren, in combinatie met een hoogwaardige security. Pieter Holst is als Area Vice President verantwoordelijk voor de salesorganisatie in de Benelux. - Verizon ontwikkelt voortdurend nieuwe diensten, maar investeert ook veel in intelligentie, kennis en onderzoek om onze klanten in staat te stellen zich verder te ontwikkelen. Bijvoorbeeld binnen security: na 10 jaar analyseren van data tijdens onze Data Breach Investigations Report -serie, realiseerden we ons dat de meeste organisaties nog steeds moeite hebben met de ontwikkelingen omtrent cybercrime. In het rapport van dit jaar laten Verizon-securityonderzoekers zien dat 92 procent van de veiligheidsincidenten in de afgelopen tien jaar herleid kan worden tot negen elementaire aanvalspatronen. Belangrijker nog is dat slechts drie patronen 72 procent van de veiligheidsincidenten betreffen deze informatie kan organisaties helpen hun securitystrategie - - We zijn altijd op zoek naar de beste oplossingen voor onze klanten, of dat nu is als enige leverancier of als partner in een groter ecosysteem. Zo hebben we aangekondigd dat Amazon Web Services (AWS) op Verizons groeiende lijst van cloudpartners staat die via onze Secure Cloud Interconnect (SCI-)dienst bereikbaar zijn. Ons recente onderzoek met HBR-Analytic Services Het digitale dividend bevestigt dat technologie een belangrijke enabler is voor zakelijke groei. IT-pioniers hebben meer kans om martkleider te worden, zowel in groei van de omzet als in marktpositie. Twintig procent van deze bedrijven zien meer dan 30 procent omzetgroei. De big computing, geavanceerde analyses en machine-to-machinecommunicatie worden nu gezien als aanjagers voor groei, het creëren van nieuwe businessmodellen en uiteindelijk het veranderen van de manier waarop bedrijven communiceren met hun klanten. Belangrijker nog, de waarde van deze nieuwe technologieën ligt niet in wat Het gaat bij ons al lang niet meer alleen over connectiviteit ze alleen kunnen bereiken, maar juist in de combinatie. Simpel gezegd: hackers worden steeds slimmer. Ze worden steeds beter in het stelen van opgeslagen gegevens, data in transit en versleutelde data. Om deze reden moeten organisaties beseffen dat niemand immuun is voor een data-breach. De strijd tegen Column Bernhard van Oranje - - economie. - projecten. Export Dat innovatie belangrijk is voor de economie cybercrime is nog steeds in ontwikkeling. De uitdaging voor alle organisaties is om alert te blijven en een stap voor te blijven. Security kan dan niet worden gezien als een eenmalige investering of compliance-check, maar moet een mee-evoluerende strategie zijn die regelmatig aandacht vereist. Security vereist een goede IT-strategie en -uitvoering en vica versa en daarmee Innovatie laat Nederlandse ict-industrie floreren - - Buiten organisatie - gericht op de kern van de organisatie en - uiteindelijk toch een goede aansturing. Ik vind tegelijk dat de CIO moet opschuiven naar het midden: uit de rol van het leveren van een veilige IT en bewegen richting de business. Daar kan de CIO echt het verschil maken. De business onderkent het belang van veilige IT voor de omzet immers meer dan ooit tevoren;; en daar is security een essentieel onderdeel van. Kennispartner kennis van andere organisaties meebrengen

20 Door onze redactie Research 39 Creativiteit leidt tot betere resultaten Onderzoek in opdracht van Adobe, uitgevoerd door Forrester, laat zien dat creativiteit en een creatieve bedrijfscultuur invloed hebben op het succes van ondernemingen. Een open cultuur jegens creativiteit uit zich in innovatievermogen, ontwikkeling van talent en leiderschap, en een hoge merkbekendheid. De onderzoekers concluderen dat creativiteit essentieel is voor succes. Ondernemingen die waarde hechten aan creativiteit, realiseren namelijk aanzienlijk meer omzetgroei dan hun concurrenten. Van de respondenten geeft 58 procent aan dat het omarmen van creativiteit hen in staat heeft gesteld om in 2013 de omzet te verhogen met minimaal 10 procent in vergelijking met het voorgaande jaar. Slechts 20 procent van de minder creatieve ondernemingen heeft vergelijkbare resultaten geboekt. Creatievere ondernemingen hebben meer marktaandeel en concurrentievoordeel. Creatieve bedrijven hebben meer kans om een marktleider te worden. Van de organisaties die het grootste marktaandeel rapporteren, overtreft het aandeel creatieve bedrijven de niet-creatieve bedrijven met factor 1,5. CIO s kiezen geen jong talent voor projecten Voor 66 procent van de CIO s is borging van kennis op de lange termijn de belangrijkste reden om jonge IT ers aan te nemen. Uitbreiding (57 procent) en inbreng van nieuwe kennis en dynamiek (56 procent) staan op de tweede en derde plaats. Daarop duidt onderzoek van Procam, ontwikkelaar van talentenprogramma s voor jong IT-talent. Voor IT-managers (90 procent) en HR-managers (65 procent) is de inbreng van nieuwe kennis de hoofdreden om jong talent aan te trekken. Opvallend is dat HR-managers (60 procent) met jong IT-talent ook snel nieuwe projecten willen opstarten. Zowel door CIO s (0 procent) als IT-managers (8 procent) wordt dit echter zelden aangegeven als drijfveer om jong talent aan te nemen. Aan de hand van de Schein-waardenlijst is vastgesteld wat hbo- en wo-ict-studenten de belangrijkste aspecten vinden ten aanzien van hun baan. Deze lijst is tevens voorgelegd aan de respondenten van de Pre- zich direct af. Er kan geconcludeerd worden dat CIO s en IT-managers veel beter op één lijn zitten met het IT-talent dan HRmanagers. De HR-manager kiest in het onderzoek voor twee waarden die in de top 3 van IT-talent niet voorkomen. Ook wordt duidelijk dat hbo- en wo-talent sterk van elkaar verschilt. Vooral de belangrijke waarden van de hbo ers baanzekerheid en goede balans tussen werk en privé worden door ITmanagers en CIO s niet in de top 3 geplaatst. Uniformeren werkprocessen blijkt weerbarstig 55 procent van alle organisaties vindt het uniformeren en standaardiseren van werkprocessen de grootste uitdaging voor het aankomende jaar. Daar duidt een onderzoek van CTB, ITdienstverlener voor projectmatig werkende organisaties, op. Voor de enquête zijn 134 marktbepalende bedrijven gevraagd naar hun uitdagingen in projectbeheer en informatiemanagement. Ook op de tweede en derde plaats staan uitdagingen die intern gericht zijn: het verbeteren van de interne samenwerking (54 procent) en het verbeteren van rapportagemogelijkheden (52 procent). Bedrijven streven ernaar dat projecten op een consequente en eenduidige manier uitgevoerd worden. Hiermee proberen zij risico s te beheersen en faalkosten te reduceren. In de praktijk gaat dit echter vaak mis. Zes op de tien doet iets met big data Ruim 90 procent van de directieleden van bedrijven die gebruikmaken van big data zegt tevreden te zijn met de resultaten. 89 procent beschouwt big data als bijzonder belangrijk voor de digitale transformatie van hun bedrijf. Daar duidt recent internationaal onderzoek van Accenture onder verantwoordelijken met een C-functie op het gebied van onder andere technologie, data, analytics en marketing op. Meer dan 60 procent van de geïnterviewde directieleden gaf aan dat hun bedrijven een succesvolle implementatie van big data hebben afgerond, terwijl 36 procent zich nog niet met een big-dataproject heeft beziggehouden en dit momenteel ook niet doet. 4 procent werkte tijdens het onderzoek aan haar eerste project maar had dit nog niet afgerond. Directeuren gaven aan dat hun bedrijven gebruikmaken van big data om nieuwe inkomstenbronnen aan te boren (94 procent), bestaande klanten te behouden en nieuwe binnen te halen (90 procent), en om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen (89 procent). Het onderzoek toont aan dat veel ondernemingen het potentieel van big data zien. Hoog beveiligingsniveau faciliteert groei Van de Nederlandse beslissers in de IT stelt 46 procent dat een hoog beveiligingsniveau zakelijke groei faciliteert. Voor deze groep is beveiliging van IT een van de belangrijkste voorwaarden om de bedrijfsvoering te kunnen innoveren. Onderzoek van Telindus en Cisco onder 115 Nederlandse IT-beslissers duidt hierop. Van de respondenten geeft 27 procent overigens aan nog een behoorlijke slag te moeten maken om IT-security onderdeel te laten zijn van het beleid. 18 procent stelt dat beveiliging bij haar orga nisatie goed geregeld is en daarom verder geen topprioriteit is. Opvallend is dat 9 procent haar organisatie niet als doelwit van hackers of criminelen ziet. Deze respondenten zien beveiliging voornamelijk als verzekeringspolis. Donny Snellenberg, Director Sales & Marketing bij Telindus, over de resultaten: Security is absoluut een businessenabler, omdat dit een voorwaarde is om innovaties mogelijk te maken. Denk aan BYOD en CYO, big data, en de private en hybride cloud: allemaal innovatieve ontwikkelingen die niet mogelijk zijn zonder de juiste securityvoorwaarden. Security is de basis voor gebruikers, eindklanten en andere stakeholders om te krijgen tot informatie. Het is daarom belangrijk om security direct vanaf het ontwerpproces van de infrastructuur mee te nemen, security by design noemen we dat.