Job crafting en bevlogenheid

Transcriptie

1 Zijn er verschillen tussen teams met een restrictieve dan wel onbegrensde werkcontext? Brigitte Kroon, Dorien T.A.M. Kooij & Marc J.P.M. van Veldhoven * In dit artikel voorspellen wij dat job crafting ertoe leidt dat mensen meer bevlogenheid in hun werk zullen ervaren. Daarnaast wordt onderzocht in hoeverre een restrictieve dan wel onbegrensde werkcontext in een team de mate van job crafting en het verband tussen job crafting en bevlogenheid beïnvloedt. Analyse van 503 vragenlijsten van medewerkers uit 65 teams toonde aan dat uitdagender werk creëren en werkdruk reduceren twee verschillende vormen van job crafting zijn. Uitdagender werk creëren bleek een positieve relatie met bevlogenheid te hebben, terwijl de relatie tussen werkdruk reduceren en bevlogenheid niet significant was. Verder bleek de hoeveelheid job crafting inderdaad te verschillen per werkcontext. Werkdruk reduceren was het hoogst in teams met een restrictieve context (lage autonomie, hoge taakafhankelijkheid). Het creëren van uitdagender werk vond het minst plaats in teams met weinig autonomie en weinig taakafhankelijkheid. Multilevel analyses lieten zien dat de teamcontext niet uitmaakt voor de positieve relatie tussen het realiseren van uitdagender werk en bevlogenheid. Voor werkdruk reduceren bleek echter dat de relatie met bevlogenheid negatief uitpakt voor mensen die werken in onbegrensde teams (veel autonomie, weinig taakafhankelijkheid). De bevindingen geven aanleiding om de verschillende dimensies van job crafting apart te waarderen, en om in toekomstig onderzoek meer aandacht te besteden aan de context van job crafting. 1 Inleiding Job crafting is het op eigen initiatief wijzigingen aanbrengen in het werk, bijvoorbeeld door nieuwe taken op te pakken, taken anders uit te voeren, of door taken af te stoten ( task crafting ), door nieuwe samenwerkingsverbanden aan te gaan ( crafting working relationships ) of door het werk anders te gaan zien ( cognitive crafting ; Wrzesniewski & Dutton, 2001). Door het werk meer naar eigen hand te zetten wordt een betere fit gerealiseerd tussen de persoon die het werk doet en het werk dat gedaan moet worden. Deze betere fit is gunstig voor de mate van energie die de werknemer van het werk krijgt: hoe beter de person-job fit, hoe meer bevlogenheid (Tims, Bakker & Derks, 2012). * Brigitte Kroon is verbonden aan de Universiteit van Tilburg. Correspondentieadres: Universiteit van Tilburg, Tilburg School of Social and Behavioral Sciences, Departement Personeelwetenschappen, Postbus 90153, 5000 LE Tilburg, tel , b.kroon@tilburguniversity.edu. Dorien T.A.M. Kooij is verbonden aan de Universiteit van Tilburg. Marc J.P.M. van Veldhoven is verbonden aan de Universiteit van Tilburg. 46 Gedrag & Organisatie 2013 (26) 1

2 Onduidelijk is echter hoe informeel, zelfgeïnitieerd gedrag als job crafting zich verhoudt tot de formele speelruimte die men in het werk ervaart. In hun conceptuele beschouwing beargumenteren Wrzesniewski en Dutton (2001) dat baankenmerken, zoals de formele autonomie en taakafhankelijkheid, bepalen in hoeverre werknemers hun werk kunnen vormgeven en aanpassen. Volgens Wrzesniewski en Dutton ervaren werknemers in banen met weinig autonomie en veel taakafhankelijkheid minder mogelijkheden om zelf het werk aan te passen. Aangezien dit nog niet empirisch is onderzocht, gaat het huidige onderzoek in op de wisselwerking tussen de autonomie en taakafhankelijkheid die mensen ervaren in hun werk enerzijds en het vormgeven en aanpassen van de baan anderzijds ( job crafting ). 1.1 Job crafting is het maken van kleine aanpassingen aan de eigen baan zodat deze beter aansluit bij de wensen en capaciteiten van de individuele medewerker (Tims et al., 2012; Wrzesniewski & Dutton, 2001). Wrzesniewski en Dutton maken een onderscheid tussen drie vormen van job crafting: task crafting, crafting relationships en cognitive crafting. Task crafting is het aanbrengen van wijzigingen in het takenpakket, door bijvoorbeeld extra taken naar zich toe te trekken, taken anders uit te voeren of door taken af te stoten. Crafting relationships is het aanbrengen van wijzigingen in de kwaliteit en hoeveelheid relaties op het werk, door bijvoorbeeld meer samen te werken met een specifieke collega. Cognitive crafting, ten slotte, is het veranderen van het beeld van het werk, door bijvoorbeeld verschillende taken meer als een geïntegreerd geheel te zien. Voortbouwend op deze drie manieren van job crafting en gebruikmakend van het Job Demands-Resources model (Bakker & Demerouti, 2007; Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli, 2001), onderscheiden Tims en anderen (2012) vier vormen van job crafting: (a) het vergroten van structurele hulpbronnen, zoals afwisseling en ontwikkelingsmogelijkheden; (b) het vergroten van sociale hulpbronnen, zoals coaching en feedback; (c) het vergroten van uitdagende taakeisen, die wel fysieke en/of psychologische inspanningen vergen, maar toch ervaren worden als belonend (LePine, Podsakoff & LePine, 2005), zoals meedoen aan nieuwe projecten; en (d) het verminderen van belemmerende taakeisen, die veel fysieke en psychologische inspanning vergen, zoals taken met een zware emotionele belasting. Hoewel Tims en anderen (2012) het verminderen van belemmerende taakeisen meenemen als dimensie van job crafting, wordt in de job crafting literatuur tot nu toe weinig aandacht besteed aan het feit dat werknemers ook taken afstoten, bijvoorbeeld omdat de werkdruk te groot is (Tims et al., 2012). Toch is dit volgens Wrzesniewski en Dutton (2001, p. 181) ook een mogelijke dimensie van job crafting, namelijk: When an overworked employee reduces the scope and scale of work activities to prevent exhaustion, this is a form of job crafting. In het huidige artikel concentreren wij ons, gebaseerd op de artikelen van Wrzesniewski en Dutton (2001) en Tims et al. (2012), op twee vormen van job crafting, te weten het werk uitdagender maken en de werkdruk reduceren. Gedrag & Organisatie 2013 (26) 1 47

3 Brigitte Kroon, Dorien T.A.M. Kooij & Marc J.P.M. van Veldhoven Het werk uitdagender maken definiëren wij als het naar zich toe trekken van afwisselende, uitdagende en interessante taken. Deze vorm van job crafting raakt aan de job crafting dimensie vergroten van uitdagende taakeisen van Tims en anderen (2012). Werkdruk reduceren of verminderen definiëren wij als het afstoten van taken vanwege de werkdruk of een beroep doen op collega s. Het reduceren van de werkdruk kan worden beschouwd als een manier om belemmerende taakeisen te verminderen (Tims et al., 2012). Hoewel werknemers ook werkdruk kunnen reduceren zonder hulp van collega s, zullen collega s de afgestoten taken veelal (moeten) overnemen. Daarom spelen collega s mogelijk een grote rol in het reduceren van werkdruk. Deze sociale kant van werkdruk reduceren heeft enige overeenkomst met de job crafting dimensie vergroten van sociale hulpbronnen van Tims en anderen (2012) en met de dimensie relationeel craften zoals onderscheiden door Wrzesniewski en Dutton (2001). Zowel het realiseren van uitdagender werk als het verminderen van de werkdruk verandert de kern van de functie van medewerkers. Omdat het accent in deze bijdrage ligt op de werkcontext waarin mensen daadwerkelijk veranderingen aanbrengen aan hun werk, wordt cognitieve job crafting in deze bijdrage verder buiten beschouwing gelaten. Aangezien zowel het opzoeken van uitdagender werk als het verminderen van de werkdruk resulteert in een betere persoon-baan fit en meer betekenisvol werk voor degene die de baan aanpast (Wrzesniewski & Dutton, 2001), verwachten wij dat beide vormen van job crafting leiden tot meer bevlogenheid, ofwel tot een positieve staat van voldoening, die wordt gekenmerkt door vitaliteit, toewijding en absorptie (Schaufeli & Bakker, 2004a; Schaufeli, Salanova, González-Romá & Bakker, 2002). Werknemers zullen hun baan zo aanpassen dat deze beter aansluit bij hun wensen en capaciteiten, zodat de crafting activiteiten de bevlogenheid van werknemers kunnen bevorderen. In lijn met deze verwachting hebben Tims en anderen (2012) eerder gevonden dat het creëren van meer uitdagende taakeisen en meer sociale en structurele hulpbronnen positief samenhangt met bevlogenheid. Zij beargumenteren dat een toename van uitdagende taken (ofwel het werk uitdagender maken) werknemers de mogelijkheid geeft om hun vaardigheden en capaciteiten optimaal te gebruiken en om te groeien en te ontwikkelen, en dat daarom hun bevlogenheid zal toenemen (zie ook Schaufeli & Bakker, 2004b). Verder veronderstellen wij dat werknemers die job craften door taken af te stoten vanwege de werkdruk, meer energie zullen hebben voor hun kerntaken en minder stress zullen ervaren (Bakker, Demerouti & Verbeke, 2004). Hierdoor zijn zij in staat hun doelen beter te behalen en beter te presteren, wat gepaard gaat met meer bevlogenheid (Bakker et al., 2004). Op basis van het voorgaande luidt onze eerste hypothese als volgt: Hypothese 1: Werknemers die hun werk uitdagender maken (1a) en de werkdruk reduceren (1b), zullen een grotere mate van bevlogenheid rapporteren. 1.2 De rol van autonomie en taakafhankelijkheid Volgens het principe van psychologische empowerment heeft de werkcontext invloed op proactief gedrag zoals zelf het werk uitdagender maken en de werkdruk reduceren (James & James, 1989). In een restrictieve omgeving kunnen 48 Gedrag & Organisatie 2013 (26) 1

4 medewerkers het gevoel hebben dat uitdagender werk creëren en initiatieven om de werkdruk te verminderen ongewenste gedragingen zijn, of weinig mogelijkheden ervaren om aanpassingen in het werk te realiseren. Wrzesniewski en Dutton (2001) beargumenteren dan ook dat werkcontexten job crafting mogelijk maken of juist tegenwerken. Zij identificeren hierbij twee factoren die vooral van invloed zouden zijn op de ervaren mogelijkheid om zelf het werk aan te passen, namelijk taakafhankelijkheid en autonomie. Taakafhankelijkheid heeft betrekking op de mate waarin taakelementen van het werk met elkaar samenhangen, zodat veranderingen in één taakelement van invloed zijn op een ander element of een andere taak (Scott, 1987). Werknemers die werkzaam zijn in teams met een hoge taakafhankelijkheid, zijn voor het uitvoeren en plannen van hun werkzaamheden sterk afhankelijk van collega s binnen het team. Als de taakafhankelijkheid hoog is, moeten werknemers binnen de afdeling of het team hulpbronnen en informatie uitwisselen en op elkaar vertrouwen voor het doen van hun werk (Ghitulescu, 2006). Aangezien werknemers bij de uitvoering van hun werk rekening moeten houden met de acties van anderen, zullen zij de mogelijkheden om zelf het werk aan te passen, bijvoorbeeld om taken anders uit te voeren, als beperkt ervaren (zie ook Tims & Bakker, 2010). Als de taakafhankelijkheid laag is, is er weinig afstemming nodig tussen collega s onderling. In dit geval zal een werknemer meer ruimte ervaren om uitdagender werk te creëren en werkdruk te reduceren. Autonomie gaat over de mate waarin een werknemer de vrijheid heeft om zelf het werk te plannen, beslissingen te nemen en te bepalen hoe hij of zij het werk uitvoert (Hackman & Oldham, 1976). Wrzesniewski en Dutton (2001) beargumenteren dat als een leidinggevende de taken en timing van een werknemer van dichtbij in de gaten houdt, de werknemer zelf weinig controle heeft over het werk. In dat geval zullen de ervaren mogelijkheden om zelf het werk aan te passen laag zijn (zie ook Tims & Bakker, 2010). Als de autonomie echter hoog is, voelen werknemers zich meer verantwoordelijk voor problemen op het werk (Parker, 1998), en ervaren zij meer vrijheid om het werk zo in te vullen als ze zelf willen. In dit geval zullen de ervaren mogelijkheden om zelf het werk aan te passen hoog zijn. In lijn met deze redenering hebben Leana, Appelbaum en Shevchuk (2009) gevonden dat autonomie een positieve relatie vertoont met job crafting onder medewerkers van een kinderdagverblijf. In de praktijk wordt een hoge mate van autonomie vaak geassocieerd met lage taakafhankelijkheid. Een hoge mate van autonomie lijkt zelfs op gespannen voet te staan met een hoge mate van taakafhankelijkheid (Langfred, 2005; Wrzesniewski & Dutton, 2001). Autonomie en taakafhankelijkheid zijn echter twee verschillende concepten en er is geen theoretische reden waarom een bepaalde combinatie van autonomie en taakafhankelijkheid niet zou kunnen bestaan binnen een team of afdeling. Medewerkers in een team met lage taakafhankelijkheid kunnen nog steeds beperkt worden door regels en procedures en hoeven dus niet automatisch een hoge mate van autonomie te ervaren. Aan de andere kant kunnen medewerkers in een team met hoge taakafhankelijkheid, wat doorgaans geassocieerd wordt met een lage autonomie, een hoge mate van autonomie ervaren doordat de leidinggevende de medewerkers veel ruimte geeft. Alle combinaties Gedrag & Organisatie 2013 (26) 1 49

5 Brigitte Kroon, Dorien T.A.M. Kooij & Marc J.P.M. van Veldhoven van lage en hoge taakafhankelijkheid en autonomie zijn dus mogelijk (Langfred, 2005). Op basis van het voorgaande onderscheiden wij vier soorten context: een restrictieve context waarin taakafhankelijkheid hoog en autonomie laag is, een minder restrictieve context waarin taakafhankelijkheid en autonomie beide hoog dan wel laag zijn, en een onbegrensde context waarin taakafhankelijkheid laag en autonomie hoog is. Zoals hierboven is betoogd, zal de aard van de context direct van invloed zijn op de mate van uitdagender werk creëren en werkdruk reduceren. In lijn met Wrzesniewski en Dutton (2001) en Tims en Bakker (2010) verwachten wij dat: Hypothese 2a: In een restrictieve context (teams met lage autonomie en hoge taakafhankelijkheid) zullen individuele werknemers er het minst in slagen hun werk uitdagender te maken, en in een onbegrensde context (teams met hoge autonomie en lage taakafhankelijkheid) zullen individuele werknemers er het meest in slagen hun werk uitdagender te maken. Hypothese 2b: In een restrictieve context (teams met lage autonomie en hoge taakafhankelijkheid) zullen individuele werknemers er het minst in slagen de werkdruk te reduceren, en in een onbegrensde context (teams met hoge autonomie en lage taakafhankelijkheid) zullen individuele werknemers er het meest in slagen de werkdruk te reduceren. Naast de verwachting dat de aard van de context van invloed zal zijn op de mate van uitdagender werk creëren en werkdruk reduceren, kan ook beargumenteerd worden dat de relatie tussen job crafting en bevlogenheid per context verschilt. Ten eerste kan, op basis van het onderzoek van Ghitulescu (2006), worden verondersteld dat de context de relatie tussen job crafting (uitdagender werk creëren en werkdruk reduceren) en bevlogenheid beïnvloedt. Ghitulescu beargumenteert dat taakafhankelijkheid de relatie tussen job craften en baantevredenheid modereert, zodat deze positieve relatie sterker is voor werknemers met een lage taakafhankelijkheid dan voor werknemers met een hoge taakafhankelijkheid. Op dezelfde wijze beargumenteren Wrzesniewski en Dutton (2001) dat werknemers met een hoge taakafhankelijkheid in een beperkende context werken en dus minder vrijheid hebben om taken zo te veranderen als zij zouden willen. In lijn met deze redeneringen verwachten wij dat werknemers in een onbegrensde context meer ruimte en vrijheid hebben om te experimenteren met taken en om deze zo vorm te geven dat de baan beter aansluit bij hun wensen en capaciteiten. Werknemers in een restrictieve context daarentegen zullen zich meer beperkt voelen door de acties van hun collega s en door hun leidinggevende, en daardoor ervaren dat veranderingen die zij in de baan willen aanbrengen moeilijk te realiseren zijn. Werknemers in een restrictieve context ervaren dus belemmeringen tijdens hun job crafting activiteiten en daarom zal de positieve relatie tussen job crafting en bevlogenheid hier het minst sterk zijn. Werknemers in een onbegrensde context, daarentegen, hebben alle ruimte om hun baan precies zo vorm te geven dat deze het beste aansluit bij hun voorkeuren en capaciteiten om zo de beste fit te creë 50 Gedrag & Organisatie 2013 (26) 1

6 ren. Daarom zal de positieve relatie tussen job crafting en bevlogenheid hier het sterkst zijn. Deze redenering wordt ondersteund door literatuur over de zone van acceptatie. Dit begrip verwijst naar werknemerspercepties over wat acceptabele activiteiten en prestaties zijn in het kader van een baan (Simon, 1997). Deze zone van acceptatie wordt voor een groot deel bepaald door de gedragingen en acties van collega s en leidinggevende (Hornung, Rousseau, Glaser, Angerer & Weigl, 2010). In een restrictieve context zijn de leidinggevende en de collega s meer afhankelijk van en betrokken bij de taakactiviteiten van de werknemer en dus bij diens job crafting. In teams met een hoge taakafhankelijkheid en lage autonomie zullen leidinggevende en collega s eerder opmerken dat een werknemer binnen het team de baan aanpast. De leidinggevende en collega s zullen daarom eerder op de job crafting activiteiten van de medewerker reageren en met die reacties laten blijken of ze de job crafting activiteiten wel of niet accepteren. Hornung en anderen (2010) geven het voorbeeld van een leidinggevende die klaagt over een van de schoonmakers in het ziekenhuis, die relationeel craft door meer met patiënten te kletsen. Dit soort reacties van de leidinggevende en collega s bepalen de zone van acceptatie. Werknemers die hun functie aanpassen buiten de zone van acceptatie, krijgen te maken met negatieve reacties. Hierdoor zullen het creëren van uitdagender werk en het reduceren van werkdruk tot minder bevlogenheid leiden. In een onbegrensde context zullen leidinggevende en collega s de job crafting activiteiten van de werknemer minder snel opmerken en daar ook minder snel op reageren. Werknemers die aanpassingen in hun werk aanbrengen zonder daar reactie op te krijgen van de leidinggevende en collega s, zullen deze job crafting activiteiten als acceptabel ervaren (Hornung et al., 2010). In een onbegrensde context met een ruime zone van acceptatie kunnen werknemers zonder belemmering hun werk aanpassen en zal het gevolg van job craften voor bevlogenheid optimaal zijn. Hierbij aansluitend luiden onze laatste hypotheses: Hypothese 3: De teamcontext modereert de positieve relatie tussen job crafting en bevlogenheid. Meer specifiek geldt dat job crafting (uitdagender werk creëren (3a) en werkdruk reduceren (3b)) sterker positief zal samenhangen met bevlogenheid in een onbegrensde context (teams met hoge autonomie en lage taakafhankelijkheid) dan in meer restrictieve werkcontexten. 2 Methode 2.1 Procedure en steekproef De gegevens voor dit onderzoek zijn verkregen door middel van een vragenlijst. In het najaar van 2010 en het voorjaar van 2011 hebben derdejaars bachelorstudenten en masterstudenten van de universitaire opleiding Human Resource Studies in het kader van een onderzoekspracticum contact gelegd met afdelingsmanagers van teams met ten minste zeven medewerkers, in organisaties met ten minste 50 medewerkers. Ze maakten voor het vinden van de teams en managers gebruik van hun eigen sociale netwerken. Zodra studenten schriftelijk toestemming had Gedrag & Organisatie 2013 (26) 1 51

7 Brigitte Kroon, Dorien T.A.M. Kooij & Marc J.P.M. van Veldhoven den verkregen van de afdelingsmanager voor de dataverzameling, werd aan alle medewerkers op de afdeling een gedrukte ( hard copy ) vragenlijst uitgereikt. De studenten namen vervolgens zelf de ingevulde vragenlijsten weer in, waarmee de anonimiteit van de respondenten kon worden verzekerd. Na invoering van de gegevens in SPSS werden de vragenlijsten centraal ingenomen en bewaard. In totaal zijn 638 medewerkervragenlijsten bij 83 afdelingen verzameld. Om de dataset gereed te maken voor analyses op groepsniveau zijn zeven respondenten verwijderd die ontbrekende waarden hadden op één of meer van de relevante onderzoeksvariabelen. De geneste data van dit project impliceren dat multilevel analyse toegepast moet worden. Hoewel multilevel analysetechnieken geschikt zijn om gelijktijdig zeer kleine (inclusief N = 1) en zeer grote groepen te analyseren, zijn er statistische en inhoudelijke argumenten om de groepen voor deze studie meer homogeen te maken qua grootte. Ten eerste zaten in de steekproef enkele zeer kleine teams (zes werknemers of minder) met steeds slechts één of twee respondenten. Een inhoudelijk argument is verder dat een groep voldoende omvang nodig heeft om te kunnen onderzoeken of de groepscontext effect heeft op psychologische variabelen. Voor zeer grote teams geldt tot slot dat werknemers in dergelijke groepen niet op continue basis met alle collega s samenwerken binnen de groep en dat men eerder in subgroepen samenwerkt, waardoor in dergelijke contexten de vraag ontstaat wat nu precies wordt bedoeld met het team. Op basis van deze overwegingen is voor deze studie een selectie gemaakt van teams waarin ten minste 7 en ten hoogste 30 mensen werkzaam zijn. Dit heeft geleid tot het verwijderen van 6 teams met minder dan 7 medewerkers, en 12 teams met meer dan 30 medewerkers. Van de overgebleven 65 teams bedraagt het gemiddeld aantal medewerkers per afdeling 16 (SD = 8.61). De gemiddelde respons in deze afdelingen is 8 vragenlijsten (SD = 3.72, min. 4, max. 22), oftewel een respons van 55% (SD = 26%, min. 11%, max. 100%). De 65 afdelingen zijn onderdeel van evenveel verschillende organisaties, die actief zijn in diverse sectoren. Het aantal vrouwen bedraagt 312 (62%) en de gemiddelde leeftijd is 39 jaar (SD = jaar). Men werkt gemiddeld 5.91 jaar in het huidige team (SD = 7.49) en gemiddeld heeft men een contract voor uur per week (SD = uur). Het merendeel van de respondenten heeft een vaste aanstelling (86.1%). 2.2 Instrumenten Bevlogenheid. De korte versie van de Utrechtse Bevlogenheid Schaal (UBES) van Schaufeli en Bakker (2004; 9 items) is gebruikt om bevlogenheid te meten. Voorbeelditems zijn: Op mijn werk bruis ik van de energie (vitaliteit), Ik ben enthousiast over mijn baan (toewijding), en Ik ga helemaal op in mijn werk (absorptie). Er zijn zeven antwoordmogelijkheden van (0) nooit tot (6) altijd (dagelijks). De betrouwbaarheid (Cronbach s alpha) is goed (α =.91). Job crafting. Voor het onderzoek is een itempool ontwikkeld voor job crafting gedrag, waarbij cognitief craften buiten beschouwing is gelaten. In navolging van Tims en Bakker (2010) besloeg het itemdomein vragen over het vergroten van hulpbronnen (4 vragen), het vergroten van de mate van uitdagende taakeisen (6 vragen), en het verminderen van de werkdruk (4 vragen). Daarbinnen werd 52 Gedrag & Organisatie 2013 (26) 1

8 steeds onderscheid gemaakt tussen taakgerelateerde en relatiegerelateerde aanpassingen maken in het werk, bijvoorbeeld Ik zoek zelf nieuwe taken op om mijn werk interessanter te maken en Ik regel zelf dat ik met mensen van andere afdelingen samenwerk. Bij alle items lag het accent op het zelf nemen van initiatief, om het proactieve aspect van job crafting gedrag te benadrukken. Antwoorden konden worden gegeven op een 7-puntsschaal: Nooit (0), Sporadisch (1) (Een paar keer per jaar of minder), Af en toe (2) (Eens per maand of minder), Regelmatig (3) (Een paar keer per maand), Dikwijls (4) (Eens per week), Zeer dikwijls (5) (Een paar keer per week), Altijd (6) (Dagelijks). Deze antwoordschaal benadrukt dat het om daadwerkelijk gedrag gaat en niet om attitudes. De antwoordschaal is identiek aan die welke wordt gebruikt voor het meten van bevlogenheid. Restrictieve en onbegrensde context. De contextcondities voor job crafting (restrictief dan wel onbegrensd) zijn gemeten door medewerkers te vragen naar percepties van hun autonomie en taakafhankelijkheid. Autonomie. De vier items voor autonomie zijn ontleend aan de Vragenlijst Beleving en Beoordeling van de Arbeid (VBBA) (Van Veldhoven & Meijman, 1994). Een voorbeelditem is Heeft u vrijheid bij het uitvoeren van uw werkzaamheden? De vier antwoordmogelijkheden waren: Nooit (1), Soms (2), Vaak (3), Altijd (4). De betrouwbaarheid van de schaal was goed (α =.84). Taakafhankelijkheid. Taakafhankelijkheid is gemeten met vijf items, ontwikkeld door Van der Vegt, Emans en Van de Vliert (2001). Een voorbeelditem is: Ik heb informatie en advies van mijn collega s nodig om mijn werk te kunnen voltooien. De antwoordmogelijkheden zijn: Volledig oneens (1), Oneens (2), Niet eens / niet oneens (3), Eens (4), Volledig eens (5). De betrouwbaarheid was voldoende (α =.75). 3 Resultaten 3.1 Beschrijvende statistiek De validiteit van de job crafting schaal is in twee stappen onderzocht. Allereerst is middels een exploratieve factoranalyse (PCA) in SPSS 19 de constructvaliditeit onderzocht. Om de inhoudsvaliditeit te controleren zijn de uitkomsten van deze exploratieve analyse vergeleken met het model van Tims en Bakker (2010). Vervolgens is met de dimensies die voldeden aan criteria van zowel voldoende construct- als voldoende inhoudsvaliditeit gekeken of deze aansloten bij de data middels een confirmatieve factoranalyse. De exploratieve factoranalyse leverde vier factoren op met een Eigenwaarde groter dan 1. De screeplot van Cattel toonde een duidelijke knik na de tweede factor. Deze eerste twee factoren, die beide uit vier items bestonden, konden inhoudelijk gekenmerkt worden als het opzoeken van uitdagende taakeisen (Uitdagender werk creëren, 4 items), en initiatief nemen om werkdruk te verminderen (Werkdruk reduceren, 4 items). De overige zes items uit de oorspronkelijke itempool waren minder eenduidig onder te brengen bij een van de dimensies zoals die in het artikel van Tims en Bakker (2010) werden voorgesteld, en zijn daarom in het verdere onderzoek buiten beschouwing gelaten. Gedrag & Organisatie 2013 (26) 1 53

9 Brigitte Kroon, Dorien T.A.M. Kooij & Marc J.P.M. van Veldhoven Tabel 1 Itemladingen confirmatieve factoranalyse Items Factorlading F1: Uitdagender werk creëren Ik heb zelf mijn werk uitdagender gemaakt..90 Ik heb zelf mijn taken afwisselender gemaakt..89 Ik verander mijn werk zelf om het leuker te maken..84 Ik zoek zelf nieuwe taken op om mijn werk interessanter te maken..80 F2: Werkdruk reduceren Ik vraag collega s om taken van mij over te nemen vanwege de werkdruk..92 Ik vraag collega s om mij te helpen met mijn taken vanwege de werkdruk..89 Ik ga extra klussen uit de weg vanwege de werkdruk..51 Ik laat taken liggen vanwege de werkdruk..48 Om vast te kunnen stellen of het twee-factormodel voor uitdagender werk creëren en werkdruk reduceren paste op de empirische data, zijn de chi-kwadraattoets (χ 2 ), de root mean square error of approximation (RMSEA), de comparative fit index (CFI), en de incremental fit index (IFI) berekend middels een confirmatieve factoranalyse in AMOS 19. Wanneer de RMSEA-waarde kleiner is dan.06 en de CFI- en IFI-waarden groter dan.95 zijn, wordt gesproken van een acceptabele fit (Hu & Bentler, 1998). De resultaten van de confirmatieve factoranalyse tonen aan dat het model met twee factoren beter past bij de data dan het model met één factor (Δ χ 2 (2) = , p <.05). Voorts zijn de fitwaarden van het model met twee factoren acceptabel (RMSEA =.06; CFI =.99; IFI =.99). De gestandaardiseerde factorladingen van de items voor uitdagender werk creëren varieerden van.80 tot.90, en de gestandaardiseerde factorladingen van werkdruk reduceren varieerden van.48 tot.92. Deze waarden voor de factorladingen, tezamen met de fit-indices, ondersteunen het onderscheid tussen uitdagender werk creëren en werkdruk reduceren. Ten slotte bleek de betrouwbaarheid (Cronbach s alpha) voor beide schalen goed, namelijk α =.92 voor uitdagender werk creëren, en α =.81 voor werkdruk reduceren. Voor een overzicht van items en gestandaardiseerde factorladingen (CFA) zie tabel 1. Tabel 2 Correlaties op individueel niveau M SD Bevlogenheid Uitdagender werk creëren ** 3 Werkdruk reduceren ** 4 Autonomie **.25** Taakafhankelijkheid *.10*.09* -.02 N = 503; * p <.05, ** p <.01 (tweezijdig) 54 Gedrag & Organisatie 2013 (26) 1

10 Tabel 2 geeft een overzicht van de correlaties tussen de variabelen op individueel niveau (N = 503). De correlatie tussen uitdagender werk creëren en werkdruk reduceren bedraagt.21 (p <.001). Uitdagender werk creëren correleert positief met bevlogenheid (r =.27, p <.001), terwijl werkdruk reduceren niet significant samenhangt met bevlogenheid (r = -.07, n.s.). Om te controleren of er voldoende sprake was van gedeelde percepties op de variabelen autonomie en taakafhankelijkheid, wat een voorwaarde is om de individuele data te mogen aggregeren op teamniveau, zijn de interbeoordelaar overeenstemming (Rwg(j); James, Demaree & Wolf, 1984) en de interbeoordelaar betrouwbaarheid berekend (ICC2; Bliese, 2000). Waardes boven de.70 voor Rwg(j) en ICC2 geven aan dat er voldoende gemeenschappelijke variantie is die kan worden toegeschreven aan het deel uitmaken van een team, en dat er voldoende verschillen bestaan tussen de groepen (Bliese, 2000). De ICC2-waarde van autonomie was.71 en de bijbehorende Rwg(j)-waarde was.92. Dit is voldoende om individuele percepties te aggregeren tot groepsgemiddelden. De ICC2-waarde van taakafhankelijkheid was.67, en de bijbehorende Rwg(j)-waarde was.80. Ook deze waarden zijn hoog genoeg om te kunnen spreken van gedeelde percepties met betrekking tot taakafhankelijkheid, en de individuele percepties van taakafhankelijkheid kunnen dan ook verantwoord worden geaggregeerd tot groepsgemiddelden. Omdat de context voor job crafting twee variabelen op groepsniveau betreft (team-autonomie en team-taakafhankelijkheid), en uitdagender werk creëren, werkdruk reduceren en bevlogenheid variabelen op individueel niveau zijn, en de data bovendien genest zijn per team, is multilevel analyse noodzakelijk. De interactie-termen voor hypothese 3 (team-autonomie x uitdagender werk creëren; team-autonomie x werkdruk reduceren; taakafhankelijkheid x uitdagender werk creëren; taakafhankelijkheid x werkdruk reduceren) leverden echter problemen op met betrekking tot multi-collineariteit in de analyse. Er is daarom gezocht naar een manier om toch de bij hypothese 3 beoogde interacties te onderzoeken. Dit is als volgt gebeurd: eerst zijn twee dummy-variabelen aangemaakt voor de twee teamcontext-variabelen, op basis van de mediaan van de verdeling van team-autonomie en team-taakafhankelijkheid. Hoewel op deze manier de variantie in deze variabelen niet optimaal wordt gebruikt, is een voordeel van het werken met deze dummies dat eventuele niet-lineaire verbanden zichtbaar kunnen worden gemaakt. Er bleek voldoende spreiding te zijn in teamniveau-autonomie (M = 2.98, SD = 0.40, Mediaan = 3.04) en in teamniveau- taakafhankelijkheid (M = 3.30, SD = 0.40, Mediaan = 3.36) om vier categorieën teams samen te stellen op basis van tweemaal een mediaan-split. Deze vier categorieën zijn: restrictieve context (teams met weinig autonomie en veel taakafhankelijkheid, n = 18), onbegrensde context (teams met veel autonomie en weinig taakafhankelijkheid, n = 16), en daarnaast teams met weinig autonomie en weinig taakafhankelijkheid (n = 16), en ten slotte teams met veel autonomie en veel taakafhankelijkheid (n = 15). Tabel 3 geeft een overzicht van de verdeling van de respondenten over de vier categorieën en van de gemiddelden en spreiding van uitdagender werk creëren, werkdruk reduceren en bevlogenheid. Om hypothese 2 te toetsen zijn verschillen tussen Gedrag & Organisatie 2013 (26) 1 55

11 Brigitte Kroon, Dorien T.A.M. Kooij & Marc J.P.M. van Veldhoven categorieën in uitdagender werk realiseren en werkdruk reduceren getoetst middels een Anova-analyse, waarbij met een post-hoc Tukey-test is gekeken welke categorie significant verschilt van de anderen. Voor het uitvoeren van de multilevel analyses zijn ten slotte drie dummy-variabelen aangemaakt die gezamenlijk in de analyse worden ingevoerd, zodat de teamcontext met zowel een lage autonomie als een lage taakafhankelijkheid (categorie A) als referentiecategorie geldt. Om hypothese 3 te toetsen zijn interactietermen aangemaakt (categorie B x uitdagender werk creëren; categorie B x werkdruk reduceren; categorie C x uitdagender werk creëren; categorie C x werkdruk reduceren; categorie D x uitdagender werk creëren; categorie D x werkdruk reduceren). De multilevel analyses zijn uitgevoerd in MLWIN in drie stappen: een leeg model (model 1), een model met de hoofdeffecten van uitdagender werk creëren of werkdruk reduceren en de teamcontext-dummies (model 2), en een model met daarin de interactietermen (model 3). Om te beoordelen of model 2 en 3 een significante verbetering opleveren ten opzichte van het lege model (M1) en ten opzichte van elkaar, zijn deviantietests uitgevoerd (Chi-kwadraat). Hiertoe wordt de afname van de -2Log Likelihood ten opzichte van eerdere modellen bekeken. Om te kunnen spreken van een significante interactie zal ook de deviantietest van model 3 ten opzichte van model 2 significant moeten zijn. De analyses voor uitdagender werk creëren en werkdruk reduceren zijn apart uitgevoerd (a en b), wat betekent dat in totaal vijf modellen getoetst zijn (M1, M2a, M2b, M3a en M3b). Om de significante effecten van de afzonderlijke variabelen te bepalen zijn t-tests uitgevoerd. 3.2 Toetsing van de hypotheses Hypothese 1 veronderstelt dat zowel uitdagender werk creëren (1a) als werkdruk reduceren (1b) positief samenhangt met bevlogenheid. De modellen met hoofdeffecten verklaarden significant meer variantie dan het lege model (voor respectievelijk uitdagender werk creëren (M2a: Δ χ² = 38.61, df = 4, p <.01; M3a: Δ χ² = 39.04, df = 7, p <.01), en voor werkdruk reduceren (M2b: Δ χ² = 11.98, df = 4, p <.05; M3b: Δ χ² = 19.96, df = 7, p <.01). Tabel 4 toont de resultaten van de multilevel analyses. In deze tabel is te zien dat alleen uitdagender werk creëren positief samenhangt met bevlogenheid (γ =.17, SE =.03, p <.01). De relatie tussen werkdruk reduceren en bevlogenheid is niet positief maar licht negatief, en niet significant (γ = -.07, SE =.04, ns). Dit betekent dat hypothese 1a wordt bevestigd, maar dat hypothese 1b verworpen dient te worden. Volgens hypothese 2a zullen individuele werknemers in een restrictieve context (teams met lage autonomie en hoge taakafhankelijkheid) het minst uitdagende werk creëren, en in een onbegrensde context (teams met hoge autonomie en lage taakafhankelijkheid) het meest. Wanneer de hoogte van uitdagender werk creëren (2a) wordt vergeleken voor de vier teamcontexten (tabel 3), dan blijkt dat onder conditie A (lage autonomie en lage taakafhankelijkheid) het laagste niveau van uitdagender werk creëren wordt gevonden (A (M = 2.75) < BCD; p <.001) (zie tabel 3). Teamcontext A verschilt hierin significant van alle andere teamcontex 56 Gedrag & Organisatie 2013 (26) 1

12 Tabel 3 Gemiddelden en standaarddeviaties totaal en per categorie Gemiddelde en standaarddeviatie ANOVA Posthoc¹ Teamkenmerken Variabelen Uitdagender werk creëren Totaal Categorie p A B C D Autonomie Laag Laag Hoog Hoog Afhankelijkheid Laag Hoog Laag Hoog Werkdruk reduceren N = (65) 3 n = 148 (16) n = 129 (18) n = 106 (16) n = 120 (15) M SD M SD M SD M SD M SD A,BCD B,ACD Bevlogenheid A,D ¹ Tukey HSD p <.05; ² Aantal respondenten; ³ Aantal teams Gedrag & Organisatie 2013 (26) 1 57

13 Brigitte Kroon, Dorien T.A.M. Kooij & Marc J.P.M. van Veldhoven ten. Het niveau van uitdagender werk creëren onder de restictieve context (B) en de onbegrensde context (C) verschillen niet significant met de overige teamcontexten. Hypothese 2a dient dus verworpen te worden. Volgens hypothese 2b zou werkdruk reduceren het laagst moeten zijn in een restrictieve teamcontext en het hoogst in een onbegrensde teamcontext. In tegenstelling tot deze verwachting bleek echter dat het niveau van werkdruk reduceren juist onder teamcontext B (de restrictieve context) significant hoger is dan werkdruk reduceren onder alle andere condities (B (M = 2.32) > ACD; p <.001). Hypothese 2b dient dus eveneens verworpen te worden. Hypothese 3 veronderstelt dat de positieve relatie tussen uitdagender werk realiseren en werkdruk reduceren en bevlogenheid wordt gemodereerd door de teamcontext. Volgens hypothese 3a zal uitdagender werk creëren sterker positief samenhangen met bevlogenheid in een onbegrensde werkcontext (C) dan in restrictieve werkcontexten. Het model met de interactie tussen uitdagender werk creëren en teamcontext verklaarde niet significant meer variantie dan het model met alleen de hoofdeffecten (M2a). De resultaten in tabel 4 laten inderdaad zien dat geen van de interacties van uitdagender werk creëren met de dummies voor teamcontext significant zijn. Daarom is geen sprake van een interactie tussen teamcontext en uitdagender werk creëren, zodat hypothese 3a verworpen dient te worden. In hypothese 3b wordt de interactie tussen werkdruk reduceren en teamcontext voor bevlogenheid onderzocht. Verwacht werd dat werkdruk reduceren sterker positief zou samenhangen met bevlogenheid in een onbegrensde werkcontext (C) dan in de meer restrictieve werkcontexten. De -2Log Likelihood van model 3b verschilde significant van het model met alleen de hoofdeffecten (Δ χ² = 7.98, df = 3, p <.05), wat betekent dat de teamcontext inderdaad een modererende invloed heeft op de relatie tussen werkdruk reduceren en bevlogenheid. Dit blijkt vooral teamcontext C te betreffen, waar een significant negatieve interactie gevonden wordt (γ = -.28, SE =.12, p <.05). Omdat de richting van de interactie erop wijst dat in de onbegrensde context C (teams met veel autonomie en weinig taakafhankelijkheid) de relatie tussen werkdruk reduceren en bevlogenheid juist zwakker wordt in plaats van sterker, dient ook hypothese 3b verworpen te worden. 4 Conclusie en discussie In deze studie onderzochten wij twee vormen van job crafting, namelijk uitdagender werk creëren en werkdruk reduceren. Gebaseerd op de job crafting literatuur (Tims et al., 2012; Wrzesniewski & Dutton, 2001) verwachtten wij dat deze beide vormen van job crafting zouden samenhangen met een hogere mate van bevlogenheid. Tevens hebben wij de mate van uitdagender werk realiseren en werkdruk reduceren en de relatie tussen uitdagender werk realiseren en werkdruk reduceren en bevlogenheid vergeleken in verschillende teamcontexten, te weten een restrictieve context waarin de taakafhankelijkheid hoog is en de autonomie laag, een minder restrictieve context waarin taakafhankelijkheid en autonomie beide hoog 58 Gedrag & Organisatie 2013 (26) 1

14 Tabel 4 Multilevel regressie analyses voor bevlogenheid Modellen Uitdagender werk creëren Werkdruk reduceren Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 γ SE t γ SE t γ SE t γ SE t Craften ** * Dummy1 (B vs. A,C,D) Dummy2 (C vs. A,B,D) * * ** Dummy3 (D vs. A,B,C) ** Dummy1 x craften Dummy2 x craften * Dummy3 x craften ¹ Aantal respondenten = 503; ² Aantal teams = 65; ** p <.01, * p <.05 (tweezijdig) Noot: Als grenswaarden voor t zijn gehanteerd: ca. 500 Df voor uitdagender werk creëren, werkdruk reduceren en voor de interactietermen met de dummyvariabelen (p <.05 t > 1.965; p <.01 t > ); ca. 60 Df voor Dummy 1-3 (p <.05 t > 2.000; p <.01 t > 2.660). Gedrag & Organisatie 2013 (26) 1 59

15 Brigitte Kroon, Dorien T.A.M. Kooij & Marc J.P.M. van Veldhoven dan wel laag zijn, en een onbegrensde context waarin de taakafhankelijkheid laag is en de autonomie hoog. Verwacht werd dat in een onbegrensde context (met een hoge mate van autonomie en lage taakafhankelijkheid) de meeste ruimte is voor uitdagender werk creëren en werkdruk reduceren, en dat onder deze conditie het verband van uitdagender werk realiseren en werkdruk reduceren met bevlogenheid het sterkst zou zijn. In een restrictieve context (met een lage mate van autonomie en hoge taakafhankelijkheid), daarentegen, werd de minste ruimte voor uitdagender werk realiseren en werkdruk reduceren verwacht. Aangezien werknemers in deze context niet optimaal kunnen craften, zal de positieve relatie van uitdagender werk realiseren en werkdruk reduceren met bevlogenheid in een restrictieve context het minst sterk zijn. Ten eerste bleek, zoals voorspeld en in lijn met eerder onderzoek (Tims et al., 2012), dat uitdagender werk creëren een positieve relatie heeft met bevlogenheid. Verder werden verschillen gevonden in de mate waarin werknemers uitdagender werk creëren in de verschillende contexten. De mogelijkheden die mensen hebben om uitdagender werk te realiseren, zijn niet gelijk onder de verschillende condities, en het laagst in een context met lage autonomie en lage taakafhankelijkheid. Dit is deels in lijn met het conceptuele model van Wrzesniewski en Dutton (2001), waarin zij veronderstellen dat de mogelijkheid om te craften het laagst is als de autonomie laag is en de taakafhankelijkheid hoog. Mogelijk speelt mee dat er in een context met een lage autonomie en een lage taakafhankelijkheid ook minder sociale uitwisseling is (vergeleken met een context met weinig autonomie, maar veel taakafhankelijkheid), waardoor medewerkers wellicht nog minder leermogelijkheden ervaren om het werk uitdagender te maken. Tot slot bleek het effect dat uitdagender werk creëren heeft op bevlogenheid niet te verschillen per context. Geconcludeerd kan worden dat de fit-hypothese, die veronderstelt dat mensen meer energie van hun werk krijgen als zij taken kunnen toevoegen die het werk leuker maken (Tims et al., 2012; Wrzesniewski & Dutton, 2001), opgaat onder alle vier de condities. Ten tweede vonden wij tegen de hypothese in dat werkdruk reduceren geen significante relatie met bevlogenheid had. Bovendien was de richting van het verband negatief in plaats van positief. Waarschijnlijk speelt hier dat mensen werkdruk reduceren omdat zij ervaren dat zij een te grote werkdruk hebben. Een te hoge werkdruk reduceert de energie die mensen uit hun werk halen en is dus nadelig voor bevlogenheid (Bakker et al., 2004). In dit geval craften werknemers niet uit eigen initiatief om de persoon-baan fit te vergroten, maar uit noodzaak om met de werkdruk om te kunnen gaan ( coping ) of om deze te verminderen. Tevens zullen werknemers die taken afstoten vanwege de werkdruk, mogelijk ervaren dat zij gefaald hebben en daarom minder bevlogen zijn. Deze interpretatie sluit aan bij het onderscheid dat gemaakt kan worden tussen uitdagende en belemmerende taakeisen (LePine et al., 2005; Tims et al., 2012). Beide taakeisen vergen fysieke en/of psychologische inspanningen, maar in tegenstelling tot belemmerende taakeisen worden uitdagende taakeisen toch ervaren als belonend. Het kan zijn dat werknemers die werkdruk reduceren, uitdagende taakeisen moeten afstoten (Van den Broeck, De Cuyper, De Witte & Vaanstenkiste, 2010), wat ten koste gaat van hun bevlogenheid. 60 Gedrag & Organisatie 2013 (26) 1

16 Verder hebben wij gevonden dat voor de relatie tussen werkdruk reduceren en bevlogenheid de teamcontext wel een rol speelt. Evenals bij het realiseren van uitdagender werk verschilt het niveau van werkdruk reduceren per conditie, maar op een andere manier dan bij uitdagender werk creëren. Het bleek dat in de meest restrictieve context (lage autonomie en hoge taakafhankelijkheid) werkdruk reduceren het meest plaatsvond. Dit is niet in lijn met onze veronderstellingen op basis van het werk van Ghitulescu (2006), Wrzesniewski en Dutton (2001) en Tims en Bakker (2010). Om dit resultaat te kunnen begrijpen moet de samenhang tussen autonomie en taakafhankelijkheid nader worden bestudeerd. Taakafhankelijkheid is een conditie die zowel gunstig als ongunstig kan uitpakken voor het gedrag en welbevinden van medewerkers, waarbij mogelijk geldt dat te lage en te hoge niveaus ongunstiger zijn dan gemiddelde niveaus (Grant & Parker, 2009). Bij gemiddelde niveaus van taakafhankelijkheid hebben teamcohesie en samenwerking de overhand, terwijl aan de uiteinden van het spectrum afhankelijkheid c.q. controle dan wel juist eenzaamheid het werk kenmerken. Taakafhankelijkheid binnen een team is een gunstige conditie in meer autonome groepen, omdat men juist door samenwerking ook richting kan geven aan eigen en andermans werk (Langfred, 2000). Dit zou kunnen verklaren waarom werkdruk reduceren het hoogst scoort in teams met een lage mate van autonomie en hoge taakafhankelijkheid. Wanneer werknemers binnen een team weinig autonomie hebben om zelf het werk in te richten, maar het team voor het voltooien van werkeisen wel van elkaar afhankelijk is, wordt een sterke wissel getrokken op coördinatie en communicatie. In een dergelijke context is men sterker geneigd elkaars taken over te nemen om het werk toch gedaan te krijgen (Grant & Parker, 2009). Job crafting is dan mogelijk een onderdeel van de tactiek om elkaars werk over te nemen of juist werk aan elkaar over te dragen. Ook het verband tussen werkdruk reduceren en bevlogenheid verschilt tussen de contexten. Binnen dit deel van het onderzoek was de rol van context echter ook niet in lijn met onze voorspellingen; de negatieve relatie tussen werkdruk reduceren en bevlogenheid wordt versterkt in een onbegrensde teamcontext (veel autonomie, weinig taakafhankelijkheid). Een mogelijke verklaring hiervoor is dat in teams met veel autonomie en weinig taakafhankelijkheid minder mogelijkheid bestaat om werkdruk te delen of over te dragen aan anderen. Het beeld ontstaat van solistisch werkende professionals die werkdruk tegengaan door taken weg te strepen. Het onderzoek kent een aantal beperkingen. Ten eerste zijn slechts twee soorten job crafting in het onderzoek meegenomen. In vervolgonderzoek zouden ook de dimensies voor het craften van sociale en structurele hulpbronnen expliciet meegenomen moeten worden (cf. Tims et al., 2012), omdat eerder onderzoek (Tims, Bakker & Derks, 2013, dit themanummer; Petrou, Demerouti & Breevaart, 2013, dit themanummer) laat zien dat het vergroten van deze hulpbronnen een positieve relatie met bevlogenheid heeft. Daarnaast is de nadruk op het verminderen van werkdruk een beperkte invulling van het craften door belemmerende taakeisen weg te nemen. Werkdruk is slechts één soort belemmerende taakeis (Bakker et al., 2004). De operationalisatie van job crafting die is gebruikt in het huidige Gedrag & Organisatie 2013 (26) 1 61

17 Brigitte Kroon, Dorien T.A.M. Kooij & Marc J.P.M. van Veldhoven onderzoek, zou voorts bij voorkeur moeten worden gevalideerd in toekomstig onderzoek. Een andere beperking is dat zowel de teamkenmerken als de job crafting vragen en bevlogenheid gebaseerd zijn op individuele vragenlijsten. Hoewel de Rwg en ICC2 voor autonomie en taakafhankelijkheid voldoende waren, zou toekomstig onderzoek informatie over de teamkenmerken meer objectief in kaart kunnen brengen. Verder is ons onderzoek gebaseerd op een cross-sectioneel onderzoeksontwerp, waardoor uitspraken over causaliteit niet mogelijk zijn. Toekomstig onderzoek zou deze hypothesen met een longitudinaal ontwerp kunnen toetsen. Desalniettemin levert dit onderzoek een bijdrage aan de huidige literatuur over job crafting. Het onderzoek is een van de eerste verkenningen naar de samenhang tussen teamkenmerken, crafting en bevlogenheid. Ten eerste bevestigt het onderzoek dat job crafting multidimensioneel is, en dat de wijze waarop werknemers job craften, verschil uitmaakt voor bevlogenheid. Verder hebben wij aangetoond dat de context beïnvloedt in hoeverre werknemers uitdagender werk realiseren en werkdruk reduceren. Voor deze verkenning was een aanzienlijke steekproef beschikbaar, waarin een goede spreiding van teams over de verschillende contexten gevonden werd. Aangezien iedere context meer dan 100 respondenten heeft, mag verondersteld worden dat de bevindingen met enige voorzichtigheid gegeneraliseerd kunnen worden naar andere groepen met vergelijkbare condities voor autonomie en taakafhankelijkheid. Tot slot laten wij zien dat de samenhang tussen teamcontext, job craften en bevlogenheid verschillende resultaten geeft voor uitdagender werk creëren en werkdruk reduceren. Aangezien uitdagender werk creëren een positieve invloed op bevlogenheid heeft in iedere context, is een belangrijke praktische implicatie dat organisaties het realiseren van uitdagender werk zouden moeten stimuleren. Organisaties zouden daarom de werkomgeving op teamniveau zo moeten inrichten dat medewerkers binnen teams enige ruimte hebben om te bepalen hoe ze hun werk doen, maar tegelijkertijd moet er enige mate van taakafhankelijkheid zijn zodat samenwerking belangrijk is. Het reduceren van werkdruk kan negatieve effecten hebben op bevlogenheid en dus zouden organisaties hier, met name in solistische contexten waarin mensen veel autonomie hebben en voor hun werk weinig afhankelijk zijn van collega s, alert op moeten zijn door bijvoorbeeld in functioneringsgesprekken aandacht te besteden aan werkdruk, zodat een hoge mate van ervaren werkdruk samen met de leidinggevende opgelost kan worden. 62 Gedrag & Organisatie 2013 (26) 1

18 Praktijkbox Wat betekenen de resultaten voor de praktijk? Aangezien uitdagender werk creëren een positieve invloed op bevlogenheid heeft, zouden managers het realiseren van uitdagender werk door medewerkers zelf moeten stimuleren. De mogelijkheden voor het creëren van uitdagender werk zijn het kleinst in een context met lage autonomie en lage taakafhankelijkheid. Door bijvoorbeeld in dergelijke contexten meer beslissingsbevoegdheid te delegeren wordt het voor mensen beter mogelijk om uitdagender werk te realiseren. In solistische contexten, waar mensen veel autonomie hebben en voor het uitvoeren van hun werk weinig afhankelijk zijn van elkaar, hebben initiatieven van medewerkers om hun werkdruk te reduceren een negatieve invloed op bevlogenheid. Managers zouden hier alert op moeten zijn door bijvoorbeeld in functioneringsgesprekken aandacht te besteden aan werkdruk. Literatuur Bakker, A.B. & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22, Bakker, A.B., Demerouti, E. & Verbeke, W. (2004). Using the job demands-resources model to predict burnout and performance. Human Resource Management, 43, Bliese, P.D. (2000). Within-group agreement, non-independence, and reliability: Implications for data aggregation and analysis. In K.J. Klein & S.W.J. Kozlowski (Eds.), Multilevel theory, research, and methods in organizations: Foundations, extensions, and new directions (pp ). San Francisco: Jossey-Bass. Demerouti, E., Bakker, A.B., Nachreiner, F. & Schaufeli, W.B. (2001). The job demandsresources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86, Hackman, J.R. & Oldham, G.R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16, Hornung, S., Rousseau, D.M., Glaser, J., Angerer, P. & Weigl, M. (2010). Beyond top-down and bottom-up work redesign: Customizing job content through idiosyncratic deals. Journal of Organizational Behavior, 31, Hu, L.T. & Bentler, P.M. (1998). Fit indices in covariance structure modeling: Sensitivity to under-parameterized model misspecification. Psychological Methods, 4, James, L.R., Demaree, R.G. & Wolf, G. (1984). Estimating within-group interrater reliability with and without response bias. Journal of Applied Psychology, 69, James, L.A. & James, L.R. (1989). Integrating work environment perceptions: Explorations into the measurement of Meaning. Journal of Applied Psychology, 74, Ghitulescu, B.E. (2006). Shaping tasks and relationships at work: Examining the antecedents and consequences of employee job crafting. Unpublished doctoral dissertation, University of Pittsburgh, Pittsburgh. Grant, A.M. & Parker, S.K. (2009). Redesigning work theories: The rise of relational and proactive perspectives. The Academy of Management Annals, 3, Gedrag & Organisatie 2013 (26) 1 63