Om te beginnen... vereniging van toezichthouders in onderwijsinstellingen

Transcriptie

1 vereniging van toezichthouders in onderwijsinstellingen september nummer 45 Om te beginnen... Het rapport van de commissie-meurs (ROC Leiden) verschijnt dit najaar. In deze VTOI Nieuws stippen wij naar aanleiding van die casus al enkele onderwerpen aan die toezichthouders raken, zoals de meldplicht. Ondanks de kritiek van de Raad van State is de minister niet van plan de bepalingen hierover uit het wetsvoorstel Versterking bestuurskracht te schrappen. We zijn benieuwd hoe VTOI-leden hier tegenaan kijken. We blijven dit onderwerp volgen en erover berichten via VTOI Nieuws, maar ook via onze website. Op plaatsen we iedere week een round-up van het onderwijsbeleidsnieuws voor zover relevant en/of interessant voor toezichthouders. Een ander actueel thema is doordecentralisatie van de huisvestingsmiddelen van gemeenten naar schoolbesturen. Na doordecentralisatie ligt financiering van nieuwbouw door middel van schatkistbankieren binnen handbereik van besturen. In dit nummer een informatief artikel daarover. Verder in dit nummer een terugblik op de Dag van het Onderwijsbestuur en de ledenbijeenkomst van 15 juli, over diversiteit. Iets anders. Een toezichthouder in het voortgezet onderwijs legt bij de jaarlijkse brainstorm met de bestuurder de vraag op tafel: Vinden we dat we kinderen een dienst bewijzen door hen al op twaalfjarige leeftijd te laten kiezen voor een vervolgopleiding? Van zo n toezichthouder zou Jan van Zijl (MBO Raad) heel blij worden. Lees het interview dat we met hem hadden over het manifest Het mbo in 2025, waarin het onderwerp vroegkeuze aan de orde is. Onvermijdelijk kwam in dat interview ROC Leiden ook nog langs. De redactiecommissie In gesprek met Jan van Zijl (MBO Raad) We moeten kinderen leren met verandering om te gaan Voor de zomer presenteerde de MBO Raad, samen met de Nederlandse Raad voor Training en Opleiding (NRTO) en de Jongeren Organisatie Beroepsonderwijs (JOB) Tien bouwstenen voor een toekomstbestendig beroepsonderwijs. De verklaring is onderdeel van Het mbo in 2025, manifest voor de toekomst van het middelbaar beroepsonderwijs, een initiatief van de MBO Raad. Reden voor VTOI Nieuws om Jan van Zijl, voorzitter van de MBO Raad, op te zoeken. Het gesprek vond plaats aan de vooravond van de publicatie van het rapport van de commissie-meurs over ROC Leiden. Reden om daar het gesprek over te beginnen. Van Zijl: Ik wil er niet te veel over zeggen. Wat ik hoop is dat men het wil terugbrengen tot wat het is: een incident. Waar dus ook niet heel veel meeslepende lessen uit te trekken zijn, anders dan dat opletten altijd verstandig is. Wat er zeker niet moet gebeuren is dat er weer allerlei nieuwe regels bijkomen. Volgens Van Zijl was er bij ROC Leiden sprake van een combinatie van factoren, die samen een giftige cocktail vormden. Waaruit bestond die cocktail? Lees verder op pag 3

2 Inhoud Pagina 1 Om te beginnen We moeten kinderen leren met verandering om te gaan Pagina 2 Van de voorzitter Pagina 3-4 vervolg pagina 1 Pagina 5 Column Pieter Huisman, Versterking bestuurskracht en de verwachting van een vooruitziende toezichthouder Pagina 6-7 Meldplicht voor toezichthouders Pagina 8-9 Moedig onderwijsbestuur Pagina Regionale samenwerkingsverbanden en toezicht Pagina Schatkistbankieren voor onderwijsinstellingen Pagina 14 Diversiteit, brillen en rendement Pagina 15 FAQ Pagina 16 Informatiekloof tussen accountant en commissaris Pagina 17 Effecten van de Wet bestuur en toezicht Pagina Boekrecensies Pagina Opleidingen 2015 VTOI Publicaties Pagina Van de bestuurstafel Agenda Nieuwe leden Interessante links Ondersteuning door VTOI Pagina 24 Bestuur, Raad van Advies, Directeur en Bureau VTOI Het VTOI-lidmaatschap biedt u de volgende voordelen Colofon Van de voorzitter Corrie Noom - voorzitter VTOI In de loop van augustus nam het aantal filemeldingen op de radio steeds verder toe, ten teken dat de vakanties voorbij waren en iedereen het dagelijkse werk weer oppakte. Niemand houdt ervan gedwongen stil te moeten staan in de ochtend- of avondspits, maar de toename van het aantal files duidt erop dat het economisch weer wat beter gaat met Nederland. En daar zijn we allemaal blij mee. Voor kennisland Nederland is goed onderwijs van essentieel belang. Van iedereen die een rol speelt in het onderwijs aan kinderen en jongeren verwachten we dat er kwaliteit wordt geleverd. We verwachten dat van docenten, van de directie, het bestuur en de ondersteunende diensten en ook van het intern toezicht. Raden van toezicht en besturen blijken zich vooral te richten op financiën, huisvesting. Maar wat weten ze van de kwaliteit van het onderwijs? Die vraag werd me onlangs gesteld tijdens een van mijn kennismakingsgesprekken. Nadat ik in de algemene ledenvergadering van 15 juni jl. ben gekozen tot voorzitter van de VTOI, heb ik diverse kennismakingsgesprekken gevoerd. Ik vind het een eer deze functie te mogen vervullen en met het bestuur inhoud te geven aan de doelstellingen van de VTOI. In de gesprekken deze zomer met de andere bestuursleden en met collega s in het veld ben ik een groot bewustzijn tegengekomen van het belang van goed intern toezicht. De begrippen integriteit, bescheidenheid, governancecode en WNT werden veelvuldig genoemd. Er werden ook zorgen geuit, bijvoorbeeld over het op peil brengen en houden van de kwaliteit van het intern toezicht. Ook de toenemende regel- en verantwoordingsdruk en de meetcultuur kwamen aan bod: garanderen die nu goed onderwijs? Goed onderwijs is meer dan het hebben van een beleidsplan, kwartaalrapportages, een jaarverslag en een kwaliteitszorgsysteem. Betrokkenheid, bevlogenheid, oprechte interesse, scholing en permanente ontwikkeling zijn belangrijke voorwaarden voor goed onderwijs. Dat geldt niet alleen voor docenten, maar ook voor interne toezichthouders. Lees het essay van Kim Putters over moedig onderwijsbestuur er maar op na. ( rijksoverheid.nl/documenten/publicaties/2015/06/08/moedig-onderwijsbestuur) Ook dit jaar zal er weer veel aandacht zijn voor de kwaliteit van het interne toezicht, ook van de kant van de wetgever. Hoe kan goed intern toezicht bijdragen aan goed onderwijs, dat is het thema waar het om draait. Via onze nieuwsbrieven, de website, regiobijeenkomsten, opleidingen en congressen delen we onderling kennis. We hebben elkaar nodig om tot goede prestaties te komen. september

3 Vervolg pagina 1 In de eerste plaats ongelukkige bestuurlijke keuzes. Met de kanttekening dat deze bestuurders werden geadviseerd door banken en andere financiële deskundigen. Al die adviseurs hoor je momenteel niet. Dat neemt natuurlijk niet weg dat de bestuurders zelf verantwoordelijk zijn voor de keuzes die ze hebben gemaakt en dat waren volgens mij niet allemaal de goede keuzes. Al die adviseurs hoor je momenteel niet. Dat neemt natuurlijk niet weg dat de bestuurders zelf verantwoordelijk zijn voor de keuzes die ze hebben gemaakt en dat waren volgens mij niet allemaal de goede keuzes. Dat is één. Daar kwam bij de pech van de grootste vastgoedcrisis sinds de Tweede Wereldoorlog, in combinatie met de grootste economische crisis sinds die oorlog. Er zitten dus ook elementen in van toeval en pech. Ik zou het dus zeer onverstandig vinden als de commissie-meurs zou leiden tot nieuwe regels en tot risicomijdende constructies, want die gaan niet bijdragen aan het voorkomen van het samenlopen van dit soort ongelukkige omstandigheden. Goed toezien is wakker blijven Welke lessen kunnen we dan wel trekken? Van Zijl: Ik zeg vooral: oppassen. Na Amarantis hebben we de governance al aangetrokken en hebben we bestuurlijke afspraken gemaakt om elkaar meer aan te spreken op zaken waarover we ons zorgen maken. Ik zei het toen al en ik zeg het nu weer: het is niet zo moeilijk om wakker te worden van de schrik, maar de kunst is om wakker te blijven. Goed toezien is de facto wakker blijven. Daar is een cultuur van vanzelfsprekende alertheid voor nodig. 'Goed toezien is de facto wakker blijven' Daar hoort vertrouwen bij, daar hoort verantwoord risico nemen bij, maar daar hoort ook bij voortdurend jezelf de vraag stellen: ben ik nog alert genoeg? De incidenten in het hele publieke domein hebben een bijdrage geleverd aan de professionalisering van het toezicht. Ik denk dat in de laatste vijf jaar een forse inhaalslag is gemaakt, bijvoorbeeld ten aanzien van het soort expertise dat je in je toezichtorgaan wilt hebben. Ook de manier van selecteren is professioneler geworden. Het blijft een belangrijk aandachtspunt de komende jaren, maar eerlijk gezegd vind ik de kwaliteit van het onderwijs een nog belangrijker aandachtspunt. Modernisering van het mbo Daarmee brengt Van Zijl het gesprek op het onderwijs zelf, dat centraal staat in het manifest Het mbo in Van Zijl : Het manifest kent twee poten. De eerste betreft de modernisering van het mbo. Het mooie van ons mbo is dat het tot stand komt in samenwerking met het bedrijfsleven. Nadeel is dat de flexibiliteit laag is, het duurt lang voordat we onderwijsinhoud maken. Dat moet anders. Beroepen veranderen, mensen veranderen vaker van baan en dus moet het onderwijs breder, iets meer gericht op vaardigheden in de combinatie van vakmanschap en persoonlijkheidsvorming. Het mbo is er om mensen op te leiden zodat ze duurzaam inzetbaar zijn op de arbeidsmarkt. We moeten kinderen leren met verandering om te gaan, Jan van Zijl is sinds 2008 voorzitter van de MBO Raad. Hij was van 2000 tot 2007 voorzitter van de Raad voor Werk en Inkomen. Daarvoor was Van Zijl lid van de Tweede Kamer voor de PvdA. Van Zijl is verder onder meer voorzitter van de Stichting van het Onderwijs, van MBO Diensten, van stichting Emplooi (arbeidsbemiddeling vluchtelingen) en duovoorzitter van de Samenwerkingsorganisatie Beroepsonderwijs Bedrijfsleven (SBB). Hij is bestuurslid van Platform Bèta Techniek en van Het Platform Beroeps Onderwijs. het onderwijs moet responsiever worden en een leven lang leren moet nu eens echt uit de mottenballen komen. De urgentie is groot, iedereen is het er wel over eens, dus is op dit punt vooral de wetgever aan zet. In de publiciteit naar aanleiding van de presentatie van het manifest ging de aandacht vooral uit naar de tweede poot, waarin de opstellers zich volgens van Zijl veroorloofden iets te vinden over het bredere onderwijsstelsel. Het mbo bestaat uit vier niveaus die totaal verschillend zijn. Niveau 1 is het laagste mbo-niveau, het is vooral persoonlijkheidsvorming, jongeren klaar maken voor de samenleving. Maar het leidt wel tot een mbo-diploma, net zoals de opleidingen op niveau 4. Terwijl niveau 4 het niveau is waarvan bijvoorbeeld de OESO zegt dat het vergelijkbaar is met het onderste kwart van de Amerikaanse universiteiten. Maar als niveau 4 middelbaar is, kan niveau 1 dat niet ook zijn. Daarom hebben we voorstellen gedaan om het mbo anders te benoemen, voorstellen die ook gevolgen hebben voor het toeleverend en afnemend onderwijs. Imago, vroegkeuze en opwaartse druk Het voorstel om het mbo anders te benoemen, heeft ook te maken met het mbo-imago. Op dit moment gaat 70% van de mbo-studenten naar niveau 3 en 4, 25% naar niveau 2. De groep kwetsbare jongeren, die naar niveau 1 gaat, is 5% van het totaal. Van Zijl: Maar als je aan hogeropgeleiden zonder kinderen op het mbo zou vragen hoeveel studenten op het mbo je tot de groep kwetsbare jongeren mag rekenen, dan schatten ze 50%. Het algemene beeld is: mbo, dat zijn kwetsbare jongeren. Door het matige imago van het mbo, is er in het stelsel sprake van opwaartse druk. Ouders zeggen: Als mijn kind maar niet naar het vmbo hoeft, of naar het mbo. Ze kunnen dat voorkomen door te kiezen voor het havo. Wat je dus ziet is dat al die twaalfjarigen met een mavo/havo-advies, naar de havo worden geduwd, met als gevolg veel zittenblijven op de havo, met hangen en wurgen het havodiploma halen, 3

4 naar het hbo gaan en daar uitvallen dan wel er lang over doen. Daarom zeggen wij: stel voor deze kinderen de vroegkeuze uit, laat hen niet meer unisono instromen in of havo of het vmbo, maar richt voor hen een middenschool light in. We noemen dat voorbereidend beroepsonderwijs. Als na vijf jaar in dat voorbereidend beroepsonderwijs duidelijk is dat een leerling typisch een havo-kind is, dan stroomt het door naar het hoger beroepsonderwijs; blijkt het toch meer een mavo- of een kaderkind te zijn, dan gaat het naar het beroepsonderwijs. Je krijgt dus drie niveaus in het voortgezet onderwijs: voorbereidend basisberoepsonderwijs, voorbereidend beroepsonderwijs en voorbereidend hoger onderwijs. Taboe Nu ligt er sinds de jaren 70 een groot taboe op de middenschool. Wat halen Van Zijl c.s. zich op de hals? Van Zijl: We gaan met vliegtuigen vol naar Finland om te zien hoe geweldig het onderwijs daar is maar daar hebben ze wel een middenschool, net zoals in Vlaanderen en Frankrijk. Wij bepleiten geen middenschool om te verheffen, het idee uit de jaren 70, maar om kinderen wat meer de tijd te geven om te ontdekken waar ze goed in zijn. Dat is heel iets anders. Kinderen komen meestal wel op het niveau waarop ze geadviseerd worden, maar een deel weet het gewoon niet op twaalfjarige leeftijd. Ik ben ervoor dat ouders en kinderen wat meer tijd krijgen om te ontdekken waar een kind thuis hoort. Ons onderwijs is goed, daar ben ik van overtuigd, maar die vroegkeuze in combinatie met het imagovraagstuk is echt een probleem. 'Vroegkeuze in combinatie met het imagovraagstuk is echt een probleem' Met dit deel van het manifest steekt de MBO Raad behoorlijk zijn nek uit. Ligt ook hier geen rol voor de wetgever? Van Zijl: De huiver, ook na de commissie-dijsselbloem, voor stelselwijzigingen van bovenaf is zo groot dat er veel voor te zeggen valt dat het onderwijs hier zelf over nadenkt. Dat hebben wij dus gedaan. Wij hebben ons al in vroeg stadium verstaan met de VO-raad. Zij hebben bijvoorbeeld hun eigen ideeën gevormd over maatwerkdiploma s. Het idee is dat we een jaar nemen om het gesprek verder aan te gaan, zodat we in de loop van het jaar met de VO-raad en ook met de Vereniging Hogescholen tot iets gemeenschappelijks kunnen komen. En dan staan we sterker richting de politiek, in de aanloop naar de verkiezingen in Verwacht Van Zijl in deze discussie ook iets van toezichthouders? Van Zijl: Ik verwacht engagement op het onderwerp. Naar aanleiding van het manifest heb ik drie keer mogen spreken bij een vergadering van een raad van toezicht. Dat leidde tot levendige discussies. Wel vind ik dat het niet de raden van toezicht zijn die hierover gaan. Ik zou het ook gek vinden als de VTOI hierover een opvatting naar buiten brengt. Een raad van toezicht kan zijn bestuurder er wel op bevragen. Als ik toezichthouder zou zijn in het voortgezet onderwijs, dan zou ik er in het kader van een jaarlijkse brainstorm wel over beginnen: Vinden we nu echt dat we kinderen een dienst bewijzen als ze zo vroeg moeten kiezen? Meer lezen over het manifest Het mbo in 2025 en erover meediscussiëren? Ga naar: Arie Olthof Arie Olthof ondersteunt als zelfstandig adviseur schoolbesturen en -directies bij beleids- en organisatieontwikkeling. Hij is tevens redacteur van VTOI-Nieuws, De Nieuwe Meso en Regelingen Onderwijs. september

5 Column Pieter Huisman Versterking bestuurskracht en de verwachting van een vooruitziende toezichthouder Begin juli verscheen het wetsvoorstel Versterking bestuurskracht, twee jaar na aankondiging ervan in een brief van mei Het voorstel beoogt de sectorwetten in het onderwijs te wijzigen op een aantal punten. Een belangrijk aspect is dat de raad van toezicht/interne toezichthouder verplicht is de Inspectie van het Onderwijs tijdig te informeren over (mogelijke) risicovolle ontwikkelingen bij de instelling. In het eerdere concept wetsvoorstel was opgenomen dat dit onverwijld moest gebeuren en dat er sprake moest zijn van (financieel) wanbeheer. Na kritiek van de Raad van State is dit uitgangspunt gewijzigd. In de memorie van toelichting bij de wet is nu aangegeven dat de interne toezichthouder het voortouw heeft. Benadrukt wordt dat de inspectie niet al in actie moet komen, terwijl de interne toezichthouder nog aan zet is. Pas in situaties waarin melding door het bestuur achterwege blijft, de interne toezichthouder het bestuur daartoe niet heeft kunnen bewegen en de interne toezichthouder inderdaad van oordeel is dat de kwaliteit of continuïteit van de dienstverlening in het geding is, komt de wettelijke plicht tot melding door de interne toezichthouder aan de inspectie in beeld, aldus de minister in het wetsvoorstel. De minister vindt dat er naast financieel wanbeheer meer situaties kunnen zijn, waarbij de interne toezichthouder de inspectie zou moeten informeren, zoals ontwikkelingen die leiden tot zwak of zeer zwak onderwijs. Welke situaties de minister precies bedoeld, zal pas bekend zijn bij de opstelling van de algemene maatregel van bestuur waarin deze meldplicht nader wordt ingevuld. Wat uit het wetsvoorstel naar voren komt, is een verschuiving in de verwachtingen van de overheid ten aanzien van de opstelling van de interne toezichthouder. De interne toezichthouder wordt geacht de blik naar de toekomst te richten, prospectief en actief te werk te gaan, problemen zo vroeg mogelijk te herkennen en te interveniëren zodra dat nodig is. De veronderstelling is een steeds waakzame toezichthouder, alert op eventualiteiten onder de reguliere radar. Een beweging dus naar preventief toezicht, naar toezicht aan de voorkant. Concreet betekent dit een scherpere blik op de begroting, op het meerjarenperspectief, de continuïteitsparagraaf in het jaarverslag en de prognoses van leerlingaantallen. Goedkeuringsbevoegdheden, bijvoorbeeld van de begroting of de procuratieregeling (volmacht tot het aangaan van verbintenissen tot een bepaald bedrag) zijn instrumenten die hierbij horen. In lichtere vorm is er de mogelijkheid van informatieverschaffing of een overlegverplichting met de interne toezichthouder voorafgaand aan het nemen van bepaalde besluiten. Early warning systemen kunnen behulpzaam zijn om terugval in onderwijsrendementen op te sporen. Een valkuil is dat de toezichthouder, misschien uit angst hoofdelijk aansprakelijk gesteld te worden na een calamiteit en met het verwijt nalatig te zijn geweest wegens te laat ingrijpen, te veel gaat anticiperen, de bestuurder(s) inkapselt met allerlei procedures en systemen en daardoor wantrouwen institutionaliseert. Een toezichthouder die te bang is en alle risico s wil uitbannen, riskeert al gauw op de stoel van de bestuurder te gaan zitten. Dat is niet bevorderlijk voor de versterking van de bestuurskracht en was het daar nu juist niet om begonnen? Pieter Huisman Pieter Huisman is bijzonder hoogleraar onderwijsrecht aan de Erasmus School of Law, senior adviseur bij Hobéon en lid van de Onderwijsraad. 5

6 Wetsvoorstel Versterking Bestuurskracht Meldplicht voor toezichthouders Als het aan de minister ligt, wordt de taak van toezichthouders bij onderwijstellingen uitgebreid. Zij wil hen verplichten bepaalde zaken bij de Inspectie van het Onderwijs te melden. Reinike Harteman en Eelkje van de Kuilen gaan in op wat de meldplicht inhoudt en waarom die bezwaarlijk is. De meldplicht maakt deel uit van het Voorstel van wet houdende wijzigingen van een aantal onderwijswetten in verband met versterking van de bestuurskracht van onderwijsinstellingen, kortweg het wetsvoorstel Versterking Bestuurskracht. Het doel ervan is volgens de memorie van toelichting dat de onderwijsinspectie beter in staat wordt gesteld haar taak goed uit te voeren en in een vroeg stadium actief op te treden. Daarom moet de inspectie volgens de minister eerder op de hoogte kunnen raken van risico s voor het borgen van het publieke belang dat is verbonden met het goed functioneren van de instelling. Het is aan de bestuurder van een onderwijsinstelling om de inspectie te informeren wanneer de kwaliteit of de continuïteit van het onderwijs in geding komt en er intern geen oplossing kan worden gevonden. Gebeurt dat niet, ook niet na aandringen van de raad van toezicht, dan is de raad aan zet. Elke raad van toezicht van een onderwijsinstelling, ongeacht de grootte of het niveau van de onderwijsinstelling, moet volgens het wetsvoorstel, bepaalde zaken gaan melden bij de inspectie. Aanvankelijk was het de bedoeling van de minister dat de raad van toezicht bij een redelijk vermoeden van wanbeheer, de inspectie moest informeren. Naar aanleiding van het kritische advies van de Raad van State is dit gewijzigd. De minister wil nu aansluiting zoeken bij de al bestaande meldplicht voor toezichthouders bij woningcorporaties, die sinds 1 juli 2015 al verplicht zijn om bepaalde zaken te melden bij de minister. Op deze meldplicht had de Raad van State overigens ook felle kritiek, maar daar is tot op heden niets mee gedaan. Meldplicht bij woningcorporaties De toezichthouder bij een woningcorporatie moet de minister informeren indien: - naar zijn oordeel of dat van de minister sprake is van door de betrokken woningcorporatie berokkende schade of mogelijke schade aan het belang van de volkshuisvesting die zij niet binnen een afzienbare termijn kan herstellen respectievelijk voorkomen; - sprake is van een onoverbrugbaar geschil tussen het bestuur en de raad van toezicht van de woningcorporatie of tussen de woningcorporatie en een dochtermaatschappij; - naar zijn oordeel twijfel bestaat aan de rechtmatigheid van het handelen of nalaten, de governance of de integriteit van beleid en beheer van de woningcorporatie, en het bestuur die twijfel niet heeft weggenomen; - sprake is van liquiditeits- of solvabiliteitsproblemen in de woningcorporatie of een dochtermaatschappij van die woningcorporatie. Of de minister deze situaties ook gaat opnemen in de meldplicht voor toezichthouders bij onderwijsinstellingen is nog niet bekend. De minister heeft wel aangegeven dat zij de criteria voor de meldplicht zo wil omschrijven, dat daaruit duidelijk blijkt welke problemen moeten worden gemeld. Uit de memorie van toelichting blijkt dat daarbij kan worden gedacht aan financiële verwikkelingen die ertoe kunnen leiden dat de continuïteit van het onderwijs van de instelling in het geding is. Ook kan worden gedacht aan ontwikkelingen die leiden tot zwak of zeer zwak onderwijs. Kritiek op de meldplicht De Raad van State heeft felle kritiek geuit op de meldplicht van toezichthouders bij onderwijsinstellingen en bij woningcorporaties. Volgens de raad past de voorgestelde meldplicht niet bij de taak en verantwoordelijkheid van de interne toezichthouder. De meldplicht kan het functioneren van de toezichthouder ernstig bemoeilijken (zie Kamerstukken II , 34251, nr. 4, p. 6). De minister wil namelijk dat de interne toezichthouder het belang van de onderwijsinstelling ondergeschikt maakt aan het publieke belang. Dit staat volgens de Raad van State op gespannen voet met de inrichting van het rechtspersonenrecht. 'Elke raad van toezicht moet bepaalde zaken gaan melden' De raad van toezicht moet, als hij vaststelt dat de onderwijsinstelling in problemen dreigt te raken of is geraakt, het bestuur daarop aanspreken. Bij een vermoeden van ongeregeldheden gaat de raad op onderzoek uit. Wanneer noodzakelijk kan de raad een bestuurder schorsen of ontslaan. De meldplicht doorkruist dit systeem. Denkbaar is dat de meldplicht het vertrouwen tussen het bestuur en de raad van toezicht gaat belemmeren. Het bestuur kan ervoor kiezen om informatie achter de hand te houden om het risico op een melding te voorkomen. Dit gaat ten koste van de controlerende taak van de raad van toezicht. Ook kan een melding complicerend werken bij crisissituaties. Voorstelbaar is dat in dergelijke situaties in het geheim overleg gevoerd moet kunnen worden over het bereiken van een bepaalde (financiële) oplossing. Dergelijk overleg kan onder druk komen te staan als de raad van toezicht steeds is gehouden de inspectie van de ontwikkelingen daarvan op de hoogte te stellen. Er kan dan een spanningsveld ontstaan tussen het belang van de (continuïteit van de) instelling waarop toezicht wordt uitgeoefend enerzijds en de verplichting om aan de inspectie te melden anderzijds. In dat licht kan ook de situatie ontstaan dat het bestuur en de raad van toezicht vertrouwelijk overleg voeren. De raad van toezicht komt door de meldplicht in een benarde situatie: houdt hij zich aan zijn geheimhouding waardoor hij de wet overtreedt of houdt hij zich aan zijn wettelijke meldplicht september

7 waardoor hij het belang (en in het uiterste geval de continuering) van de onderwijsinstelling schaadt? De Raad van State vindt verder dat het onduidelijk kan worden hoe de verantwoordelijkheden van de interne toezichthouder en de inspectie zijn verdeeld. Hoeveel ruimte is er voor een raad van toezicht om onderzoek te doen, nadat de raad een vermoeden van problemen heeft gemeld bij de inspectie? Gaat de inspectie de raad op de vingers kijken? De minister heeft expliciet vermeld dat de enkele melding de raad van toezicht niet ontslaat van haar eigen verantwoordelijkheid en dat van de 'De Raad van State vraagt zich af welke meerwaarde de meldplicht heeft' raad een actieve rol wordt verwacht (zie Kamerstukken II , 34251, nr. 3, p ). Daar moet de inspectie wel de ruimte voor geven. In de praktijk kan dit tot problemen leiden. Volgens de Raad van State ontbreekt het verder aan een analyse van de noodzaak om de voorgestelde meldplicht in te voeren. Bij de door de minister aangehaalde voorbeelden van Amarantis en ROC Leiden was bij de inspectie al een veelheid aan signalen binnengekomen, waaruit afgeleid had kunnen worden dat er problemen waren. Het ROC Leiden stond al sinds juli 2012 onder verscherpt toezicht van de inspectie. De Raad van State vraagt zich af welke meerwaarde de meldplicht in dergelijke situaties heeft. raden wij onderwijsinstellingen aan, om bij hun verzekeraar na te gaan of er dekking bestaat als de meldplicht niet wordt nagekomen. Conclusie Wat nu? De parlementaire behandeling van het wetsvoorstel moet nog beginnen. Niet bekend is hoe de Tweede Kamer zich over de meldplicht zal uitlaten. Hopelijk neemt de Tweede Kamer de nu (weer) geuite kritiek van de Raad van State ter harte en schrapt zij de meldplicht. Een andere oplossing is om de meldplicht wel op te nemen, maar daarbij een ontsnappingsclausule op te nemen dat de raad van toezicht mag besluiten niet te melden, als dat in het belang van de instelling is. Uiteraard moet een dergelijk besluit goed worden gemotiveerd. Daarnaast lijkt het ons verstandig als in de parlementaire behandeling wordt aangegeven dat een vrijwillige melding door de raad van toezicht altijd mogelijk is. Een plicht om zaken te melden gaat ons echter te ver. In het kader van (de aanloop naar) de parlementaire behandeling van het wetsvoorstel Versterking Bestuurskracht hoort de VTOI graag hoe de leden denken over een meldplicht voor toezichthouders. Laat uw mening horen via De raad komt dan ook tot de conclusie dat de meldplicht niet past bij de taak en verantwoordelijkheid van een interne toezichthouder en adviseert de minister de meldplicht te schrappen. De minister heeft het advies echter niet opgevolgd. Er zijn wat wijzigingen aangebracht, maar de kern blijft dat de toezichthouder de inspectie moet informeren bij problemen. Mogelijke gevolgen van niet-melden De gevolgen van het schenden van de meldplicht moeten niet onderschat worden. Volgens de minister kan het niet naleven van de meldplicht leiden tot persoonlijke aansprakelijkheid van de toezichthouder. Wordt er geoordeeld dat er niet tijdig is gemeld, dan kan de toezichthouder privé aansprakelijk worden gehouden voor de geleden schade door de niet-tijdige melding. Veel is hierover nog onduidelijk. Wat als de meerderheid van de raad van toezicht niet wil melden, geldt de aansprakelijkheid dan ook voor de meldingsbereide toezichthouders? Welke schade moet worden vergoed? Stel dat een onderwijsinstelling failliet gaat, is de toezichthouder dan aansprakelijk voor de door het faillissement geleden schade? In de laatste situatie moet een derde aantonen dat een tijdige melding niet tot een faillissement had geleid. Dat is niet eenvoudig. Daarnaast is niet duidelijk of de aansprakelijkheidsverzekering voor toezichthouders dekking biedt voor dit soort nieuwe situaties. Als de voorgenomen meldplicht daadwerkelijk wordt ingevoerd, Reinike Harteman Eelkje van de Kuilen Reinike Harteman is als advocaat werkzaam bij AKD en adviseert regelmatig onderwijsinstellingen met betrekking tot diverse (bestuursrechtelijke) aangelegenheden. Eelkje van de Kuilen is advocaat/partner ondernemingsrecht bij AKD. Zij is onder meer gespecialiseerd in intern toezicht / governance bij onderwijsinstellingen, woningcorporaties en zorginstellingen. Eelkje is ook commissaris bij Autismepunt, een zorgaanbieder in Eindhoven. Met vragen en opmerkingen kan er contact worden opgenomen via rharteman@akd.nl of evandekuilen@akd.nl. 7

8 Dag van het Onderwijsbestuur Moedig onderwijsbestuur Zie: Kim Putters, directeur van het Sociaal Cultureel Planbureau, schreef voor de Dag van het Onderwijsbestuur het essay Moedig onderwijsbestuur. Hij roept daarin bestuurders op meer moed te tonen, te besturen met een open blik en een meer menselijke taal te gebruiken. Hieronder een samenvatting. Bestuurders lijken net als docenten gevangen te zijn in prestatieafspraken en benchmarks, zonder dat ze daarbij de overtuiging hebben dat het de kwaliteit van het onderwijs veel verder helpt. Maar bestuurders maken zelf ook keuzes. Zij vragen docenten naar hun aanpak en resultaten, zij beslissen over hun huisvesting, zij organiseren de dialoog met kritische belanghebbenden. Die keuzes vragen om een open dialoog, zeker als ze botsen met regels of bestaande verwachtingen en ambities. Bestuurders moeten moedig zijn om in die dialoog tot hernieuwd vertrouwen te komen. Wederkerig leiderschap Waar sta je voor als bestuurder? Herken en erken je je innerlijk kompas? Als onderwijsbestuurders minder overheidsbemoeienis wensen, dan is het nodig dat alle belanghebbenden - het ministerie, de inspectie, de raad van toezicht en de medezeggenschap - het onderwijsbestuur door en door kennen. Bestuurders moeten dan zichtbaar maken waar zij voor staan als het gaat over onderwijskwaliteit. Zij moeten daarop en op alle keuzes die zij maken, professioneel aanspreekbaar zijn. Dialoog is dan een vereiste. De bestuurder moet in dialoog met de professionals in het onderwijs komen tot een visie op onderwijskwaliteit, tijd, veiligheid en de verdeling van middelen. De relatie met de werkvloer staat daarin centraal. Er is moed nodig om jezelf als bestuurder met je innerlijke kompas te verbinden met allen die hierbij belangrijk zijn. En om onderwijzend personeel in vertrouwen hun werk te laten doen en de koers aan te passen als dat nodig is. Bestuurders moeten het afleggen van verantwoording aan alle betrokkenen gaan zien als een middel om hun verantwoordelijkheid te nemen. Dan krijgen we zicht op het functioneren van het bestuur. september

9 Communicerende vaten Alle invloeden op en in de samenleving raken het doel, de inhoud en de methodiek van onderwijs. Dat kan ook niet anders, jonge mensen moeten er mee leren omgaan en er vorm aan geven voor hun eigen toekomst. Vooral goede communicatieve vaardigheden zijn nodig om je weg te vinden en datgene je eigen te maken voor je vorming en ontwikkeling. Een leven lang leren is meer dan ook noodzakelijk. Maar we zijn er niet op ingericht. Jongeren hebben de neiging te kiezen voor algemeen vormende opleidingen in het hoger onderwijs. 'Bijna elke onderwijsinstelling kent voorbeelden van verbroken verbindingen' Terwijl er grote behoefte is aan vakmanschap. Een diploma is geen garantie voor de toekomst. Later is omscholing noodzakelijk, net als het aanleren van nieuwe vaardigheden als gevolg van digitalisering en technologische ontwikkeling. Bestuurders moeten zijn ingespeeld op die trends, als ze willen dat hun medewerkers de juiste onderwijsdoelen nastreven. Inspelen ook op regionale behoeften om verbindingen te creëren tussen disciplines, zoals zorg en techniek, logistiek en management. Het vraagt allemaal om expliciete bestuurlijke keuzen. Meervoudige opdracht Het inspelen op maatschappelijke belangen en ontwikkelingen betekent een meervoudige opdracht voor schoolbestuurders. Putters noemt het besturen met duivelselastiek, het dikke postbodeelastiek dat met de tijd de rek verliest of zelfs knapt. Als je het zicht op die ontwikkelingen laat verslappen, ben je als bestuurder niet scherp. Nodig is continu zicht op en dialoog met belanghebbenden over kwaliteit, toegankelijkheid, eerlijke marktverhoudingen, aansluiting op de arbeidsmarkt, doelmatigheid en privacy. Het lijntje kan breken als er tegelijkertijd gereageerd moet worden op overheidsregels, marktprikkels, beroepscodes, bedrijven en andere belanghebbenden. De balans tussen Bildung, binding en rendement moet in de praktijk gevonden worden. Dat is ook de opdracht voor de politiek. Innovaties in het onderwijs blijven nodig, maar mogen niet gefrustreerd worden door te veel centraliserend toezicht. Onderwijskwaliteit komt uiteindelijk in de praktijk tot stand in de relatie tussen docenten en leerlingen of studenten, schrijft Putters. Een bestuurder krijgt vertrouwen als hij of zij die relaties open tegemoet treedt en daar de keuzes op baseert. Het levert de bestuurder wel dilemma s op. Want je wilt als bestuurder goed evenwicht in Bildung, binding en rendement. Hij of zij moet de bredere waarde van het onderwijs in de samenleving voor ogen houden. En daar heeft de toezichthouder ook een rol in. Dus vanuit de politiek en het kabinet geen focus op prestatieafspraken en op opbrengsten. En minder sturing op uniformiteit in hoe je de eindtermen bereikt. Verbroken verbindingen Bijna elke onderwijsinstelling kent voorbeelden van verbroken verbindingen tussen bestuur en werkvloer, met de samenleving en tussen de horizontale verantwoording en het verticale toezicht. Putters vindt dat je kritische vrienden rond een bestuur moet organiseren. De raad van toezicht hoort daartoe, maar ook moet je de medezeggenschap meer betrekken. Net zoals de dialoog met stakeholders, gemeenten, samenwerkingsverbanden, bedrijfsleven, vormen van collegiaal bestuurdersoverleg, en met al die andere partijen die betrokken zijn bij het opvangen en ontwikkelen van jongeren naar de volwassenheid. Hij pleit om meer te experimenteren. Door binnen een gezamenlijk tot stand gebracht strategisch kader van ambities, doelen en middelen, meer vrijheid te geven aan de werkvloer om evenwicht te vinden tussen Bildung, binding en rendement. Noodzakelijke blikwisselingen Anders kijken om nieuwe oplossingen te zien, waarbij het samen leren door leerlingen en leraren weer centraal staat. Weten wat er nodig is in het onderwijs, ontdekken vanuit de dialoog en een onderzoekende houding. En experimenten durven aan te gaan. De medezeggenschap zou daartoe het hokjesdenken moeten verlaten. Niet alleen de formele positie van het personeel hoort centraal te staan, maar de bijdrage die iedereen levert aan het bredere belang van goed onderwijs. En over welke cultuur je nodig hebt om in goede samenspraak met elkaar voldoende tegenspraak te krijgen. Zodat het lastige gesprek met het bestuur, zoals de commissie-halsema bedoelt, mogelijk is. De medezeggenschap dient zichzelf te laten informeren door alle relevante stakeholders binnen en buiten de organisatie, vindt Putters. Dat biedt meer en betere feedback op bestuurlijke processen en op het eigen bestuurlijk functioneren. Experimenteren geldt ook voor bestuurders. Voor het gevoel van leraren ligt de sturing vooral op de beheersmatige aspecten. Zij staan daardoor dichter op het primaire proces, maar niet dichter bij de leerlingen of hun ouders. Loskomen van de oude bestuurlijke praktijk vraagt om passende scholing en discussie tussen bestuur en toezicht. Wie af wil van de vakjes, moet vaker over de lijntjes praten (Van der Steen, 2014). Het kennen van het innerlijk kompas en waardenoriëntaties als uitgangspunt nemen, vraagt moed maar biedt ook ruimte om te experimenteren vanuit een herkenbare visie op de goede relatie tussen leerling en leraar. Raymond Blessing Raymond Blessing is lid van de bestuurscommissie Communicatie en voorzitter van de redactiecommissie van de VTOI. 9

10 Intern toezicht afgestemd op het samenwerkingsdoel Regionale samenwerkingsverbanden en toezicht In eerdere edities van VTOI Nieuws is aandacht besteed aan toezicht op de samenwerkingsverbanden passend onderwijs. In dit artikel verbreedt Hans Schwartz de focus door zich te richten op het toezicht op allerhande samenwerkingsverbanden die besturen in het funderend onderwijs steeds vaker aangaan. In VTOI Nieuws is al meerdere malen aandacht gevraagd voor het toezicht op de samenwerkingsverbanden passend onderwijs. Jan Gispen uitte zijn zorgen over het tempo waarin het interne toezicht bij deze samenwerkingsverbanden werd ingericht. Daarnaast zette hij vraagtekens bij de soliditeit van de gekozen inrichtingsvormen van het intern toezicht (VTOI Nieuws 39, maart 2014, pag. 4-7). In zijn repliek tekent Adriaan Schoch bezwaar aan tegen het pleidooi van Gispen voor zwaar opgetuigde vormen van intern toezicht op samenwerkingsverbanden passend onderwijs (VTOI Nieuws 41, september 2014, pag ). Volgens Gispen komt het bezwaar van Schoch als mosterd na de maaltijd, omdat het intern toezicht op samenwerkingsverbanden wettelijk is verankerd. In dit artikel ga ik nader in op deze discussie, waarbij ik me niet alleen richt op de samenwerkingsverbanden passend onderwijs. In het funderend onderwijs is immers al langere tijd sprake van een groei aan allerlei samenwerkingsverbanden. Bovenbestuurlijke samenwerking Anders dan de samenwerkingsverbanden passend onderwijs, is bij veel van de samenwerkingsverbanden die in de loop der tijd zijn ontstaan, geen sprake van een wettelijke verplichting tot samenwerking. De oprichting van dergelijke bestuurlijke netwerken en platforms, expertgroepen en shared service centers vindt vaak plaats op eigen initiatief van schoolbesturen in de regio. Wel is het vaak zo dat dergelijke initiatieven in eerste instantie zijn gestimuleerd via pilots en projectsubsidies van de overheid. Met name in het primair onderwijs, waar (bestuurlijke) kleinschaligheid wordt gekoesterd, lijkt deze ontwikkeling onontkoombaar. Onder invloed van autonome ontwikkelingen, zoals de leerlingendaling (krimp), maar ook ten gevolge van overheidsbeleid - denk aan de Wet werk en zekerheid - zoeken schoolbesturen elkaar steeds vaker op. Alleen op die manier kunnen zij de bestuurlijke kracht en het beleidsvoerend vermogen ontwikkelen om de uitdagingen van deze tijd aan te gaan. Vrije samenwerking en intern toezicht Als het gaat om samenwerkingsverbanden met een wettelijke basis schrijft de wetgever intern toezicht voor. De vraag is of er bij het interne toezicht op wettelijke samenwerkingsverbanden per definitie sprake moet zijn van het model van de raad van toezicht. Immers, dit model wordt ook door de wetgever niet beschouwd als de enig mogelijke optie (geen one size fits all ). Welke vorm van intern toezicht hoort er bij vrije samenwerkingsverbanden? In mijn optiek moet de vorm van intern toezicht worden afgestemd op de aard van de organisatie of de samenwerkingsrelatie, het object van het toezicht. Behulpzaam en verhelderend hierbij is het model van Tack c.s. Daarin worden drie domeinen onderscheiden waarop een samenwerkingsorganisatie zich richt: strategische positionering, collectief organiseren en individueel profiteren. Zo kunnen besturen bijvoorbeeld: - gezamenlijk hun belangen behartigen ten opzichte van het lokale bestuur en daarbij gebruikmaken van een, al dan niet professioneel ondersteunde lobby (strategisch positioneren); - gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen voor specifiek regionaal beleid en daartoe een gemeenschappelijk instrumentarium ontwikkelen (collectief organiseren). - een shared service center inrichten, bijvoorbeeld voor gezamenlijke inkoop of voor de financiële functie (individueel profiteren). Evident is dat in het eerste geval, om belangenbehartiging en september

11 lobby te faciliteren, geen aparte rechtspersoon in het leven hoeft te worden geroepen, laat staan dat dit een object van intern toezicht zou zijn. In het laatste geval, de inrichting van een shared service center, lijkt een zware vorm van intern toezicht evenmin noodzakelijk c.q. gewenst. Anders is het wanneer schoolbesturen kiezen voor een samenwerkingsrelatie waarin sprake is van het collectief organiseren van beleid. Gezamenlijk onderwijsbeleid of personeelsbeleid raakt direct het primaire proces in scholen, het realiseren van het beste onderwijs voor iedere leerling. Die kernactiviteit verdient goed bestuur en voorbeeldig toezicht. Hiermee doe ik nog geen uitspraak over de vormgeving van dat toezicht. Mijns inziens is de vorm van een directeur(bestuurder) met een, toezichthoudend, algemeen bestuur, in veel van de genoemde samenwerkingsvarianten een adequate invulling van het intern toezicht. Dan nog zou het interne toezicht op het samenwerkingsverband aanvullend moeten zijn op het interne toezicht op de individuele schoolbesturen die participeren in het samenwerkingsverband. Dat toezicht ziet immers, zoals Schoch aangaf, ook op de samenwerkingsrelatie(s) van het schoolbestuur. Voorbeeld: de regionale transfercentra Een voor mij nabij voorbeeld zijn de regionale transfercentra (RTC), onderdeel van het Sectorplan PO. Met cofinanciering van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid richten samenwerkende schoolbesturen zo n RTC in, met als (mogelijke) onderdelen een mobiliteitscentrum en een loopbaan- of zelfs een vitaliteitscentrum (duurzame inzetbaarheid). Achterliggend doel is behoud van werkgelegenheid en het bevorderen van instroom van jonge leerkrachten. Dergelijke activiteiten, die schuren aan de beleefde autonomie, vragen van schoolbesturen een attitude van geven en nemen en een focus op nieuwe kansen en te beheersen risico s. Gezien de belangen die met dergelijke intensieve samenwerkingsvormen zijn gemoeid, is bij het toezicht allereerst de interne toezichthouder van het individuele schoolbestuur aan zet. De deelname aan een samenwerkingsverband zal in veel gevallen ter goedkeuring door het schoolbestuur aan de raad van toezicht voorgelegd moeten worden. Dit is de formele positie. Mijns inziens dient de raad van toezicht de bestuurder proactief aan te spreken op de relaties met andere schoolbestuurders en andere stakeholders in de regio. Daarbij gaat het om belangen die groter zijn dan de som der delen, zoals een goedwerkende regionale (onderwijs)arbeidsmarkt, om bij dit voorbeeld te blijven. Op die manier maakt de intern toezichthouder zijn rol als vertegenwoordiger van het belang van de maatschappelijke omgeving van het schoolbestuur waar. Hans Schwartz Hans Schwartz is Senior Adviseur bij het CAOP, regio-ondersteuner serviceteam sectorplan primair onderwijs en lid van de raad van toezicht van UNICOZ Onderwijsgroep in Zoetermeer. 11

12 Lenen voor huisvestingsinvesteringen Schatkistbankieren voor onderwijsinstellingen Onderwijsinstellingen die tijdelijk extra geld nodig hebben, bijvoorbeeld voor huisvestingsinvesteringen, kunnen lenen bij de schatkist. In deze bijdrage informatie over de voorwaarden die daartoe gelden. Onder invloed van trends als personalisering en informatisering is het onderwijs volop in transitie. Deze ontwikkelingen, maar ook een ontwikkeling als krimp, leiden tot andere eisen aan de inrichting van de scholen. De klassieke lokalenstructuur zal in betekenis afnemen, andere ruimten om kennis te delen, leerlingen en studenten te coachen zullen hun intrede doen. Bestaande gebouwen zullen moeten worden aangepast, dan wel plaats moeten maken voor nieuwe gebouwen. Om middelen te verwerven voor huisvestingsinvesteringen, kunnen instellingen bij de schatkist bankieren. Dit is een interessante optie, omdat de condities waartegen de Staat handelt op de gelden kapitaalmarkt, gemiddeld beter zijn dan de condities die bereikbaar zijn voor onderwijsinstellingen. Dit voordeel wordt doorgegeven aan de onderwijsinstellingen die bij de schatkist bankieren. Natuurlijk gelden er wel bepaalde voorwaarden bij schatkistbankieren. Zo dient de deelnemende onderwijsinstelling al haar publieke middelen bij het ministerie van Financiën aan te houden. Verder moeten bestaande beleggingen van overtollige (publieke) kasgelden liquide worden gemaakt. Het is niet zo dat bestaande beleggingsportefeuilles direct afgestoten moeten worden. Beleggingen die voldoen aan de 'Regeling beleggen en belenen door instellingen voor onderwijs en onderzoek' kunnen worden aangehouden tot het einde van de contractuele looptijd. De middelen die vrijvallen dienen direct in de schatkist te worden aangehouden. Dat geldt ook voor nieuwe overtollige middelen. Uitzettingen die niet voldoen aan de wettelijke regeling, dienen direct te worden afgebouwd om in de schatkist te worden ondergebracht. Voor alle instellingen die bij de schatkist willen bankieren, gelden de voorwaarden die de Comptabiliteitswet hieraan stelt. Hierdoor kunnen bijvoorbeeld alleen rechtspersonen met een wettelijke taak bij de schatkist bankieren. Gezien de stelselverantwoordelijkheid van het ministerie van OCW en het feit dat dit departement garant staat voor leningen van onderwijsinstellingen bij de schatkist, stelt OCW een aantal aanvullende voorwaarden. Zo mag een instelling die wil schatkistbankieren niet onder aangepast financieel toezicht van de Inspectie van het Onderwijs staan. Bij schatkistbankieren wordt een onderscheid gemaakt tussen een rekeningcourantkrediet en een lening voor investering in huisvesting. Rekeningcourantkrediet Bij een rekeningcourantkrediet gelden de volgende voorwaarden: - de omvang van het krediet is maximaal 10% van de jaarlijkse rijksbijdrage; - de instelling moet ter beoordeling door OCW een toetsingsdocument invullen waarin de financiële situatie over de afgelopen vijf jaar moet worden gegeven, evenals de (verwachte) financiële situatie voor de komende vijf jaar; - voor instellingen in het openbaar funderend onderwijs is een gemeentegarantie vereist. september

13 Voor meer informatie over schatkistbankieren: en Indien een instelling niet aan een van de voorwaarden voldoet of als er twijfels zijn over de financiële positie en er desondanks omstandigheden zijn waardoor het toch wenselijk is dat de instelling een rekeningcourantkrediet krijgt, worden door OCW aanvullende voorwaarden gesteld. Ook kan in bijzondere gevallen (tijdelijk) de kredietlimiet worden aangepast. Lening voor investering in huisvesting Ook bij een lening voor investering in huisvesting moet een toetsingsdocument worden ingevuld, waarin de financiële situatie over de afgelopen vijf jaar moet worden gegeven, evenals de (verwachte) financiële situatie voor de komende vijf jaar. Wanneer een onderwijsinstelling voldoet aan de voorwaarden die het ministerie van Financiën stelt in haar toetsingsdocument, staat het ministerie van OCW garant. Voor instellingen in het funderend onderwijs geldt dat alleen instellingen waarbij de huisvesting is doorgedecentraliseerd, bij de schatkist kunnen lenen. Ook in geval van doordecentralisatie blijft de gemeente verantwoordelijk voor de huisvesting. Daarom verlangt OCW een garantie van de betreffende gemeente(n). De hoogte van de lening wordt bepaald aan de hand van de hoogte van de gemeentegarantie. Voor instellingen in het middelbaarberoepsonderwijs en het hoger onderwijs geldt dat voor een meerjarige lening de instelling aan OCW het recht van eerste hypotheek op bestaand onroerend goed en/of nieuwbouwproject(en) moet verlenen. Een instelling kan maximaal 95% lenen van de executiewaarde op basis van de alternatieve aanwending van het ingebrachte onroerend goed en/ of nieuwbouwproject. In het algemeen geldt dat het ministerie van OCW aanvullende voorwaarden stelt als er redenen zijn om een lening te verstrekken, maar de instelling niet aan alle bovenstaande voorwaarden voldoet of er twijfels zijn over de financiële positie. Ton du Burck Ton du Burck is directeur van de VTOI. 13

14 VTOI themabijeenkomst Diversiteit, brillen en rendement Na de algemene ledenvergadering van 15 juni jl. stond tijdens de themabijeenkomst de vraag centraal hoe wij diversiteit in bestuur en toezicht vanuit talentmanagement zien. Prof.dr. Lidewey van der Sluis deelde haar visie daarover met de aanwezige leden. Lidewey van der Sluis is deeltijd hoogleraar strategisch talentmanagement aan Nyenrode Business Universiteit. Ook is ze verbonden aan North-West University in Zuid-Afrika. In haar lezing deelde zij actuele kennis over talentmanagement en diversiteit op een interactieve wijze met de aanwezigen. Ze stelde vragen centraal zoals: Hoe selecteren wij bestuurders? Waarop letten we dan? Hoe wegen wij uiterlijke kenmerken mee? Welke mix aan kwaliteiten heeft iemand om als geschikt te worden beoordeeld? Door welke bril kijken wij naar bestuurders, toezichthouders en leidinggevenden? Ook stond zij stil bij de vraag wanneer diversiteit effectief is en hoe diversiteit zich verhoudt met excellentie. Hoe kunnen bestuurders en toezichthouders elkaar in al hun diversiteit tot bloei laten komen? Diversiteit Bij diversiteit gaat het volgens Van der Sluis vaak over variabelen als geslacht, autochtoon/allochtoon, leeftijd, achtergrond en opleiding, vakbekwaamheden. Daarnaast is het weten wat mensen wel en niet kunnen, minstens zo belangrijk. In dit verband refereerde zij aan het zogenaamde Dunning-Kruger-effect. Dit houdt in dat incompetente mensen hun eigen kunnen nogal eens overschatten, waardoor ze zich vaak bovengemiddeld competent wanen. Mensen die werkelijk bovengemiddeld competent zijn, hebben daarentegen de neiging hun eigen kunnen te onderschatten. Het Dunning-Kruger-effect kan er dus toe leiden dat minder competente mensen hun eigen capaciteiten hoger aanslaan dan zij die veel competenter zijn. Volgens Van der Sluis is het goed dat mensen zich dit realiseren in sollicitatiegesprekken. Nog beter is het om vooraf te verhelderen wat je nodig hebt aan talent en vaardig- en deskundigheden: vanuit welke context zoek je een iemand die de bijdrage kan leveren die nodig is? Zoek je iemand die vanuit het adagium vakmanschap is leiderschap boegbeeld kan zijn en de organisatie tot de beste kan maken? Of zoek je iemand die het meesterschap heeft bij te dragen aan de managementroute naar dat doel? Voor de toezichthoudersfunctie wil je iemand hebben die expert is op een bepaald gebied, respect heeft voor het leiderschap, oog heeft voor de ander, goed luistert, gemotiveerd is te helpen het onderwijs en de leerlingen beter te maken. Talentmanagement Van der Sluis benadrukt dat mensen nog zo getalenteerd kunnen zijn, maar dat de erkenning daarvan pas komt als alles samenvalt: de tijdgeest, de ontwikkelingsfase van de organisatie en jouw bijdrage aan de organisatie die echt helpt. Aan de hand van het 3K-model liet Van der Sluis zien dat er drie elementen zijn die het talentprofiel van iemand bepalen: Karakter, Kunde en Kennis. Karakter is de kern en zegt iets over drijfveren, persoonlijkheid en ego. Dat bepaalt voor 80 procent de waarde van iemand op de werkvloer. Daaromheen zit de schil Kunde. Dat zijn vaardigheden en gedrag. De buitenste schil is Kennis. Dan gaat het om expertise en ervaringen. Voor het zijn van een talent heb je zowel karakter, kunde als kennis nodig. Je weet pas wat je waard bent, wat je rendement is, als je jezelf kent op alle drie de punten. Van der Sluis voegde hier nog een vierde, uitermate belangrijke K aan toe, namelijk die van Klimaat, oftewel de context waarin iemand functioneert. Je kunt nog zoveel talent hebben, maar de omgeving bepaalt of je er een talent voor bent. Als het dus om een raad van toezicht gaat, moet je dus niet alleen functioneel een kandidaat beoordelen. Naast de ontwikkelingsfase waarin je als onderwijsinstelling verkeert, moet je ook rekening houden met de gewenste teamrollen. Waarin en hoe complementair moet je zijn? Dat bepaalt dus tevens hoe divers je samenstelling als raad van toezicht kan zijn. Talent is goed, ambitie is beter. Gids voor Strategisch Talentmanagement Strategisch talentmanagement wordt steeds belangrijker. De economische ontwikkelingen dwingen organisaties ertoe om flexibiliteit en veerkracht in te bouwen in het menselijke kapitaal. In Talent is goed, ambitie is beter geeft Van der Sluis daarvoor handvatten. Pas als een medewerker zijn kwaliteiten ook daadwerkelijk inzet om het doel van de organisatie te bereiken, wordt zijn talent effectief. Daar is motivatie en ambitie voor nodig. Op de arbeidsmarkt is de wil van iemand om te werken relevanter dan het talent dat iemand heeft. Organisaties zouden niet zozeer moeten selecteren op kennis, ervaring, vaardigheden en kunde, maar meer op karakter. Daar zit de motivatie als motor van arbeidskracht. Bovendien bepalen werkomgeving, leiderschapsstijl en organisatiecultuur of een medewerker goed functioneert of niet. Mensen worden pas een talent in de context die bij hen past. Werkgevers die hun medewerkers talenten willen laten zijn, richten hun pijlen op gemotiveerde arbeidskrachten die passen bij de organisatie. Het boek Talent is goed, ambitie is beter van Lidewey van der Sluis werd in 2012 genomineerd als Managementboek van het Jaar. Raymond Blessing september

15 FAQ Met regelmaat ontvangt het VTOI-bureau praktische vragen van leden, bijvoorbeeld over honorering, arbeidsvoorwaarden, kennisontwikkeling en evaluatie van raden van toezicht. In de rubriek FAQ s delen wij veel voorkomende vragen en de antwoorden erop met u. Deze keer gaan de vragen over toezichthouders die de rol van interimbestuurder vervullen en over de bindende voordracht van de (G)MR. Toezichthouder als interim-bestuurder Onlangs is er een bestuurder uit ons college van bestuur vertrokken. Om dit gat tijdelijk op te vangen heeft onze toezichthouder aangeboden als interim-bestuurder op te treden. Hij is immers al goed bekend met de organisatie. Kan en mag dit? In november vorig jaar oordeelde de rechtbank in Limburg dat de waarneming van het college van bestuur door een toezichthouder enkel toelaatbaar is voor een korte periode, in het geval van bijzondere omstandigheden. Wenselijk wordt het echter niet geacht om toezichthouders betaalde werkzaamheden te laten verrichten voor de organisatie waarop zij toezicht houden. Dit is in beginsel bijvoorbeeld in strijd met de code Goed Onderwijsbestuur VO. In statuten is bijna altijd een bepaling opgenomen die betrekking heeft op de afwezigheid van een college van bestuur. Vaak luidt een dergelijke bepaling als volgt (of in vergelijkbare strekking): Ingeval van ontstentenis of belet van alle leden van het college van bestuur berust het bestuur tijdelijk bij één of meer door de raad van toezicht - al dan niet uit zijn midden - aan te wijzen personen, onverminderd de verplichting van de raad van toezicht zo spoedig mogelijk in het bestuur te voorzien. De regel is dat toezichthouders per definitie niet bestuurder in dezelfde organisatie kunnen zijn. In enkele gevallen breekt nood echter wet: indien er geen geschikte buitenstaander is die per direct beschikbaar is, zal de organisatie toch bestuurd moeten worden. In dat geval kan een toezichthouder ervoor kiezen de zaken waar te nemen en daarbij tijdelijk zijn eigen functie neer leggen. Het spreekt echter voor zich, dat dit scenario niet de voorkeur geniet en enkel in uitzonderlijke gevallen toegepast dient te worden. Een duidelijke scheiding tussen bestuur en intern toezicht en de onafhankelijkheid van de toezichthouders is te allen tijde van groot belang om principes van goed bestuur in de organisatie te kunnen waarborgen. Bindende voordracht van de (G)MR Wat houdt een bindende voordracht van de GMR aan de raad van toezicht praktisch in? Is het zo dat raad van toezicht gehouden is aan de voorgedragen kandidaat of heeft de raad van toezicht de vrijheid om de kandidaten af te wijzen? De Wet op het voortgezet onderwijs zegt hierover: De benoeming in de functies van het toezicht op het bestuur geschiedt op basis van vooraf openbaar gemaakte profielen. Bij de benoeming van de leden van de raad van toezicht wordt de medezeggenschapsraad van de school in de gelegenheid gesteld een bindende voordracht te doen voor een lid (art. 24d, lid 2). Andere sectorwetten kennen soortgelijke bepalingen. In de praktijk betekent veelal dat met de bindende voordracht goed wordt samengewerkt tussen de (G)MR en de raad. Het is van belang voor beide partijen dat hier goed en zorgvuldig mee wordt omgegaan. Zodra bekend is dat de zetel van de (G)MR in de raad vacant komt, informeert zij tijdig de (G)MR hierover. Vervolgens nodigt zij de (G)MR uit om te participeren in het gehele sollicitatieproces, van het opstellen/aanpassen van het profiel van de nieuwe kandidaat tot en met de benoeming. Een goed functionerende raad van toezicht is voor alle belanghebbenden essentieel. Dat betekent ook dat zij het met elkaar eens zijn hoe de functies in de raad moeten worden vervuld, zodat er een goed team ontstaat. Hierin gezamenlijk en transparant met elkaar optrekken, vervult de kans op de meest geschikte invulling van een vacature. STEL UW VRAGEN AAN DE VTOI, door te sturen aan bureau@vtoi.nl. Wij streven ernaar u zo spoedig mogelijk van een antwoord te voorzien. 15

16 Onderzoek naar informatievoorziening Informatiekloof tussen accountant en commissaris Goede informatievoorziening is voor interne toezichthouders van groot belang. Een belangrijke informatiebron is de rapportage van de accountant. Toch blijkt uit een enquête van BDO onder commissarissen dat er vaak verschil zit tussen hun informatiebehoefte en verwachtingen ten aanzien van de accountantsrapportage enerzijds en de werkelijke gang van zaken anderzijds. Uit de enquête komt naar voren dat veel toezichthouders gebaat zouden zijn bij meer informatie van hun accountant en bij meer tekst en uitleg. Er is met andere woorden sprake van een informatiekloof. Dat kan een probleem zijn, adequate informatie is immers een vereiste voor goed toezicht. Dan gaat het om informatie die voor zichzelf spreekt en geen vragen overlaat. Onderzoeksresultaten De eerste vraag in de enquête betrof de onderwerpen waarover commissarissen geïnformeerd willen worden door de controlerend accountant. Alle respondenten vinden het noodzakelijk of belangrijk informatie te ontvangen over het voldoen aan weten regelgeving en over de kwaliteit van de risicoanalyse van de directie. Onderwerpen die het laagste scoren zijn duurzaamheid en benchmarking met branchegenoten. De commissarissen zijn ook gevraagd naar hun oordeel over hoe zij worden geïnformeerd. Op onderwerpen als financiering en continuïteit, fiscale positie en voldoen aan wet- en regelgeving houden accountants de commissarissen over het algemeen goed op de hoogte. Negatieve uitschieters zijn met name duurzaamheid, benchmarking en efficiency, maar ook op onderwerpen als tone-at-the-top, kwaliteit van de risicoanalyse van de directie en IT-omgeving is de informatievoorziening voor verbetering vatbaar. Op de vraag of commissarissen de voorkeur geven aan schriftelijke of aan mondelinge communicatie, gaan de stemmen nagenoeg gelijk op: 54% geeft de voorkeur aan schriftelijke communicatie, 46 aan schriftelijke. Uit toelichtingen blijkt dat een combinatie van beide vormen de voorkeur heeft: op papier mét een mondelinge toelichting voor extra uitleg. In het onderzoek is gevraagd welke selectiecriteria worden gehanteerd bij de keuze voor een nieuwe accountant. In het offertetraject ziet 70% van de respondenten een gedegen plan van aanpak als belangrijkste vereiste. Opvallend is dat juist op dit punt commissarissen het minst tevreden zijn. Andere criteria zijn een goede offerte en presentatie en de persoonlijke klik. Bij de criteria rond de voorwaarden van de dienstverlening noemt 65% van alle respondenten de beoogde controleaanpak als het belangrijkste punt. Ook hoog scoren contactmomenten, branchekennis en prijs. Innovatie speelt nauwelijks een rol. Opmerkelijk is de lage score voor urenbesteding: slechts 10% van de respondenten wil daar het fijne van weten. Dit is vooral opvallend omdat de urenbesteding en de verantwoording ervan een indicatie vormen van de mate waarin de accountant de complexiteit van de onderneming doorziet, van aandacht die de accountant heeft voor ruimte voor innovatie, maar ook van de grondigheid van de controles en het kwaliteits- en serviceniveau van de dienstverlening als geheel. Hoe de kloof te overbruggen? Het probleem van de informatiekloof zit niet zozeer in de controle-gerelateerde bevindingen. Het zijn vooral de aanverwante aandachtsgebieden die onvoldoende aan bod komen in de communicatie tussen accountant en RvC. Kansen om de informatiekloof te overbruggen zijn er voldoende, bijvoorbeeld door ten aanzien van punten als de kwaliteit van interne risicoanalyse en de tone-at-the-top' de informatieoverdracht te verbeteren. Op basis van het onderzoek zijn drie aanbevelingen geformuleerd aan het adres van de accountant en de toezichthouder: - Communicatie is de sleutel bij het overbruggen van de informatiekloof. Niet alleen de verplichte onderwerpen verdienen voldoende aandacht, maar ook de andere onderwerpen verdienen een vaste plek op de vergaderagenda tussen de toezichthouder en de accountant, bij voorkeur op basis van een maatwerk-communicatieplan. - Commissaris, vraag uw accountant te innoveren. Automatisering wordt steeds belangrijker binnen organisaties. Dat betekent ook dat een controleaanpak die voorheen geschikt was, dat nu niet meer (volledig) hoeft te zijn. Eigentijdse mogelijkheden zoals continuous auditing en het gebruik van big data, worden nog maar weinig toegepast, maar kunnen veel houvast bieden. - Nu voorsorteren op transparantie in duurzaamheid kan straks veel voordeel opleveren. Duurzaamheid wordt een steeds belangrijkere maatschappelijke eis aan organisaties. De interne toezichthouder kan hierop anticiperen door de dialoog erover aan te gaan met het bestuur en de accountant. Marc Steehouwer Marc Steehouwer MSc RA is senior manager Audit & Assurance bij BDO in Rotterdam. september

17 Onderzoek Nationaal Register Effecten van de Wet bestuur en toezicht De huidige wettelijke beperking van het aantal toezichtsfuncties heeft nauwelijks effect gehad op de kwaliteit van het toezicht op bedrijven en semipublieke organisaties. Dit concluderen Goos Minderman en Sjors van de Berg in hun onderzoek naar de effecten van de Wet bestuur en toezicht (WBT), dat zij in opdracht van het Nationaal Register hebben uitgevoerd. Centrale vraag was hoe commissarissen en toezichthouders denken over het effect van de beperkende bepalingen in de WBT. Daarbij ging het met name over de beperking van het aantal toezichthouderschappen en commissariaten bij grotere rechtspersonen, zoals dat naar aanleiding van de amendement Irrgang in de wet is opgenomen (de zgn. 5-puntenregel). Aanleiding voor het onderzoek was de aanstaande, wettelijke evaluatie van de WBT, eind Het onderzoek bestond uit twee rondetafelgesprekken met toezichthouders en commissarissen, gevolgd door een enquête onder toezichthouders en commissarissen. Gat tussen theorie en praktijk Zowel in de rondetafelgesprekken als uit de enquête blijkt dat de complexiteit van de organisatie als belangrijkste element wordt gezien. Sterk veranderende (markt)omstandigheden, fusies, langlopende reorganisaties, financiële problemen, verscherpt overheidstoezicht: dit zijn omstandigheden die maken dat er veel meer van de toezichthouder wordt gevraagd. Deze omstandigheden zijn echter moeilijk objectief in een algemeen geldend voorschrift te vatten. Tegen die achtergrond geeft bijna 80 procenten van de respondenten aan dat het de raad zou moeten zijn die hierover een uitspraak doet en niet de wetgever. Of zoals de onderzoekers het samenvatten: Als de raad van toezicht iemand aanneemt met te veel nevenfuncties en daardoor schade oploopt, dan is dat de eigen schuld. Opvallend is echter dat slechts 40% van de respondenten collega s met een te volle agenda aanspreekt. De onderzoekers: Tussen theorie en praktijk ligt blijkbaar nog een gat. Belangrijkste conclusies De verzwaring van de toezichtfunctie in de afgelopen jaren maakt dat commissarissen en toezichthouders al veel kritischer zijn geworden op het aantal functies dat zij uitoefenen. Het plafond van vijf commissariaten wordt nauwelijks gehaald. De wettelijke bepaling was volgens de deelnemers aan het onderzoek dus niet nodig. Toch is de wet niet geheel zonder effect gebleven. Op twee aspecten leidt de wet tot kwaliteitsverlies: goede voorzitters worden beperkt, terwijl goed voorzitterschap een schaars talent is waaraan veel organisaties behoefte hebben. Ook staat de wetgeving de beroepscommissaris in de weg. Zowel voor de voorzitter als voor de beroepscommissaris blijkt uit het onderzoek een duidelijke behoefte aan uitzonderingen. De onderzoekers suggereren in dit verband een pas-toeof-leg-uitbepaling. Uit het onderzoek blijkt verder dat er een breed draagvlak is voor normering van het aantal toezichtsfuncties, maar in veel sectoren zien de respondenten daarvoor geen rol voor de overheid. De beperking van het aantal toezichtsfuncties kan volgens de respondenten doorgaans overgelaten worden aan de raden zelf. De rol van de overheid zou beperkt moeten blijven tot kritische sectoren, zoals banken, pensioenfondsen en woningbouwcorporaties. De onderzoeksresultaten zijn door Goos Minderman en Sjors van den Berg beschreven in WBT: meer maatwerk is noodzakelijk. Analyse Effecten Wet Bestuur en Toezicht, een uitgave van het Nationaal Register. Het onderzoek is gepresenteerd tijdens het symposium U wordt gemaximeerd op 2 september jl. De publicatie en een impressie van het symposium zijn te vinden op de site van het Nationaal Register (zie: 17

18 Boekrecensies Boek Burgerkracht met Burgermacht Dat roept naast nieuwe burgerinitiatieven veel vragen op. Is de oproep tot hernieuwd burgerschap serieus of slechts een retorische façade? Klopt de Haagse gedachte dat maatschappelijke ondernemingen afgedreven zijn van de burgers, of is het andersom, dat burgers zich anders positioneren ten opzichte van deze voorzieningen? Heeft het publiek/private model zijn tijd gehad? Zo ja, waarom dan niet meer nationaliseren? Of is het de handige façade waarbij anderen - bestuur en toezicht van maatschappelijke ondernemingen en soms gemeentelijke overheden - verantwoordelijk gemaakt kunnen worden voor verkeerd en/of wispelturig overheidsbeleid? Een boek over staat, markt en burgerschap en hun onderlinge relaties, onderwerpen die Steven de Waal, auteur van Burgerkracht met Burgermacht, het einde van de maatschappelijke onderneming en het polderpaternalisme, al heel lang boeien. Vanuit een helikopterview beziet hij de continu veranderende relaties. In het boek vult hij zijn visie aan met de resultaten van een twee jaar lopend debat georganiseerd door zijn denktank Public SPACE. Het boek start met het merkwaardige dilemma dat De Waal waarneemt in de relatie tussen staat, markt en burger. Aan de ene kant ziet hij de vanuit particulier initiatief historisch gegroeide private non-profit organisaties met hun belangrijke bijdrage aan het BNP en de werkgelegenheid in ons land. Deze organisaties worden door de overheidsregulering ingesnoerd in een nog altijd groeiend net van regels wat betreft diensten, kwaliteit of prijzen en daarenboven ook inzake werkwijzen, governance tot en met de beloning van de top. Aan de andere kant is er de oproep van de overheid voor actief burgerschap en meer inzet voor de samenleving, als invulling van minder staat en minder markt. Het lijkt erop dat het historisch gegroeide particuliere initiatief - uitgekristalliseerd in een netwerk van maatschappelijke voorzieningen voor zorg, onderwijs, kinderopvang en wonen - over het hoofd gezien wordt. De gedachte dat deze instellingen uitermate geschikt zijn om aan hedendaagse of toekomstige burgerschapsrollen invulling te geven, lijkt bij de overheid niet op te komen. Om antwoorden op deze vragen te geven, bespreekt De Waal toekomstgericht de drie partijen burgers, overheid en maatschappelijke ondernemingen. Daarna volgt een hoofdstuk over het proces waardoor deze ondernemingen van de werkelijke maatschappelijke behoeften zijn afgedreven. Een volgend hoofdstuk gaat over de trend om steeds meer regels in te voeren die als self-fulfilling prophecy het wantrouwen alleen maar opvoeren. Om het overzicht compleet te maken confronteert De Waal deze twee bewegingen met elkaar. Daarna gaat hij over tot de kern van het boek: de mogelijke dan wel wenselijke scenario s. Dit boek biedt een doorwrongen analyse en een hoopgevende blik op de toekomst. Mogelijk draagt het bij aan het loskomen van processen in de samenleving die meer maatschappelijke schade aanrichten dan door betrokkenen begrepen wordt. Een boek om in het kader van de toekomstige positie van maatschappelijke organisaties zoals onderwijsinstellingen te lezen, te overdenken en met bestuur en toezicht te bespreken. Gelezen: Steven P.M. de Waal (2015). Burgerkracht met Burgermacht, het einde van de maatschappelijke onderneming en het polderpaternalisme. Den Haag: Boom Bestuurskunde. september

19 Boek Basisboek Onderwijsrecht Her en der door de hoofdstukken heen zijn casusbesprekingen gestrooid, die met de vermelde bronnen, adviezen om verder te lezen en voetnoten het boek tot een werkelijk basisboek maken. Het boek is met name voor niet-juridisch geschoolde toezichthouders geschikt, omdat het wat taalgebruik en opzet erg toegankelijk is. Voor zittende en voor aanstaande toezichthouders een handig compendium van de huidige wet- en regelgeving. Gelezen: F. Brekelmans & P. Huisman (red.) (2015). Basisboek Onderwijsrecht. Een inleiding op de onderwijswet- en regelgeving in primair en voortgezet onderwijs. Den Haag: SDU. Van toezichthouders in onderwijsinstellingen wordt naast gezond verstand, kritisch en onafhankelijk denken ook kennis en inzicht gevraagd van onderwerpen zoals kwaliteit van het onderwijs, HRM, financiën, wet- en regelgeving en indien van toepassing vastgoed. Voor toezichthouders in het primair en voortgezet onderwijs is er met het Basisboek Onderwijsrecht nu een boek op basis waarvan ze de globale kennis van wet- en regelgeving kunnen opdoen. Het onderwijsrecht is dynamisch, zoals de meeste rechtsgebieden. Dat betekent dat verantwoordelijkheden, bevoegdheden, functies en taken en de daaruit voortkomende aansprakelijkheid voortdurend in verandering zijn. In zo n situatie is het zaak voldoende te weten van wat de wetten en regels actueel vastleggen en hoe de toezichthouder dan wel de raad van toezicht daarin positie heeft. Aansluitend op het voorwoord en de inleiding over onderwijsrecht en de belangrijkste wetten op dat gebied, opent het boek met een hoofdstuk over bestuur, kwaliteit, toezicht en handhaving. Daarna komt de medezeggenschap en de betreffende wet aan bod. De rechtspositie van het personeel en van de ouders worden vervolgens besproken. Wat de rechtspositie van leerlingen betreft, worden toelating, schorsing, verwijdering en beoordeling behandeld. Afgesloten wordt met een hoofdstuk over zorgplicht en aansprakelijkheid en een hoofdstuk over passend onderwijs en gelijke behandeling op grond van handicap. Jacques Gerards De boekbesprekingen zijn gemaakt door Jacques J.K. Gerards, lid van de raad van advies van de VTOI en directeur van Bureau Bestuurlijk Advies. 19

20 Opleidingen VTOI najaar 2015 Ook dit najaar biedt de VTOI de leden weer een aantal opleidingen aan. In samenwerking met het Zijlstra Center van de VU is een goed doordacht opleidingsprogramma tot stand gekomen, gevoed door jarenlange ervaring op het vakgebied en talloze gesprekken met toezichthouders. Uitgangspunt van het programma is dat u zich voortdurend wilt blijven professionaliseren in de steeds sneller veranderende onderwijswereld. Toezien op de interne besturing en onderwijskwaliteit (VOL) Woensdag 7 oktober 2015, uur Woensdag 25 november uur In deze opleiding komt aan de orde: - Hoe sturen op verbetering van de onderwijskwaliteit? - De rol van de raad van toezicht/het intern toezicht daarbij. Welke informatie en contacten zijn nodig voor goed toezicht op de onderwijskwaliteit? - De veranderende verhouding tussen intern en extern toezicht. Docent: prof. dr. ir. Rienk Goodijk Toezicht, financiële bedrijfsvoering en risicomanagement (VOL) Maandag 2 november 2015, uur Dinsdag 8 december 2015, uur In deze opleiding komt aan de orde: - Inzicht krijgen in de financiële bedrijfsvoering en mogelijke risico's. - Welke informatie is daarvoor nodig en hoe krijg je die als raad van toezicht/intern toezichthouder? - Gebruik maken van kaders en beoordelingspunten. Docent: prof. dr. Arco van de Ven RA Boardroom dynamics en gedrag Donderdag 19 november 2015, uur In deze opleiding komt aan de orde: - Wat is bepalend voor de kwaliteit van de besluitvorming binnen de raad van toezicht en voor de relatie/omgang met het bestuur? - Inzicht krijgen in groepsprocessen, gedragsstijlen, (selectieve) informatieverwerking e.d. - Je bewust worden en leren van 'psychologische fenomenen'. Docent: prof. dr. Theo Poiesz Strategisch partnerschap tussen raad van toezicht en bestuur Woensdag 2 december 2015, uur In deze opleiding komt aan de orde: - Hoe kom je als raad van toezicht en bestuur tot een meer inhoudelijk debat? - Wat betekent dat voor de rollen, onderlinge omgang, informatievoorziening en werkwijze? - Wat kunnen we daarbij leren van 'best practices'? Docent: prof. dr. ir. Rienk Goodijk Praktisch: - Alle opleidingen beginnen om (inloop) en duren tot uur (met afsluitend drankje). - Locatie: Cursus- en vergadercentrum Domstad, Koningsbergerstraat 9, 3531 AJ Utrecht. - Naast koffie, thee, versnaperingen e.d. is voorzien in een bescheiden diner. - Voor iedere opleiding geldt een minimumaantal van 10 en een maximumaantal van 20 deelnemers. Wanneer het maximum bereikt is, worden deelnemers die zich aanmelden, op een reservelijst geplaatst. Zodra zich 10 deelnemers hebben aangemeld, vindt de opleiding opnieuw plaats. Wij houden u op de hoogte van de voorgang/ontwikkelingen en de datum van de opleiding. - Aanmelden voor de opleiding via het secretariaat van de VTOI of via Kosten en annuleren De prijs voor een afzonderlijke bijeenkomst bedraagt voor VTOI-leden 395,=. Niet-leden betalen 495,=. Bij alle prijzen zijn documentatie en catering inbegrepen. Annuleren kan per brief of per . Vanaf een maand tot twee weken voor aanvang van de bijeenkomst brengen wij u 25% van de kosten in rekening. Bij een annulering korter dan twee weken voor aanvang van de bijeenkomst betaalt u 100% van de kosten. Bij verhindering kunt u zich laten vervangen. We behouden ons het recht voor de datum, de locatie of de kosten van de bijeenkomst te wijzigen. Een inschrijving kan in dat geval kosteloos worden geannuleerd. Aanmelden via het secretariaat of september