Samenhang in ontwikkeling Evaluatie programma Noordvleugel. (Fase 1; november 2004 november 2006) Noordvleugel V VV

Transcriptie

1 Samenhang in ontwikkeling Evaluatie programma Noordvleugel (Fase 1; november 2004 november 2006) Noordvleugel V VV V VV V

2 Voorwoord Samenhang in ontwikkeling Evaluatie programma Noordvleugel Aanleiding en context Het programma Noordvleugel is één van de drie programma s die in 2004 door het kabinet zijn ingesteld om de internationale concurrentiepositie van de Randstad een impuls te geven. De Noordvleugel is het noordelijk deel van de Randstad: het gebied tussen Haarlem, Schiphol, Amsterdam, Almere en Utrecht. Het programma heeft als doel om tussen acht grote projecten die sterk met elkaar samenhangen synergie te bereiken, door de ruimtelijke opgaven en de instrumenten met elkaar in verband te brengen. Deze projecten zijn: Verstedelijking Almere, Gebiedsuitwerking Haarlemmermeer-Bollenstreek, Project Mainport Schiphol en land-zijdige bereikbaarheid, Ontwikkelingsvisie Utrecht, Verkenning/regionale netwerkanalyse Utrecht, Planstudie Schiphol-Amsterdam-Almere en Nieuw Sleutelproject Zuidas. Het rijk coördineert het programma en overlegt hierover met regionale overheden, maatschappelijke organisaties en burgers in het betreffende gebied. In oktober 2006 is de eerste fase van het programma afgerond met de behandeling van de Noordvleugelbrief in de tweede kamer. In deze Noordvleugelbrief presenteert het kabinet de besluiten over de acht projecten die onder het programma vallen. Na dit kabinetsbesluit zullen voor alle projecten afzonderlijke nadere besluiten volgen over de concrete uitwerking. Het programmateam heeft de ambitie om in januari 2007 met de tweede fase van het programma Noordvleugel van start te gaan. Aangezien de programma aanpak relatief nieuw is wordt de eerste fase door verschillende partijen geëvalueerd. Geleerde lessen uit de eerste fase kunnen zo worden betrokken bij de opzet van deze tweede fase. Deze evaluatie is verricht door het programmateam zelf en zal tezamen met de conclusies van andere evaluaties en de resultaten van de Programma Fresh Up worden gebruikt als input voor het Plan van Aanpak van de tweede fase. Michiel Ruis Programmamanager Noordvleugel Pagina 2

3 Inhoudsopgave 1. Inleiding - 4 Opzet evaluatie Thema s en resultaten NV- programma - 4 Thema s - 4 Interne samenwerking - 4 Omgevingsgerichtheid - 5 Informatie en Communicatie - 6 Organisatie - 7 Toets van de inhoud Aanbevelingen - 8 Aanbevelingen voor de tweede fase - 8 Samenhang in ontwikkeling Evaluatie programma Noordvleugel Pagina 3

4 Samenhang in ontwikkeling Evaluatie programma Noordvleugel Inleiding Opzet evaluatie In september en oktober 2006 zijn ongeveer 25 evaluatiegesprekken gevoerd door vijf leden van het kernteam van het programma Noordvleugel. De geïnterviewden zijn stakeholders die nauw betrokken zijn geweest bij de eerste fase. Het betreft vertegenwoordigers van verschillende directoraten en stafafdelingen binnen VenW, andere ministeries, de acht projecten, regionale overheden en maatschappelijke organisaties. Waar noodzakelijk wordt in dit verslag aangegeven uit welke sector de mening afkomstig is. Van elk gesprek is een verslag gemaakt. In dit stuk zijn de resultaten geanonimiseerd en wordt de rode draad uit de gesprekken beschreven rondom vijf thema s, die centraal staan binnen het programma Noordvleugel: interne samenwerking, omgevingsgerichtheid, informatie & communicatie, organisatie en toets van de inhoud. Tot slot worden enkele aanbevelingen voor het programma in de tweede fase op een rijtje gezet. Thema s en resultaten NV-programma Thema s De onderzoeksresultaten zijn geclusterd naar de volgende thema s: Interne samenwerking Het samenwerken van de ministeries, directoraten binnen VenW en projecten. Het terugdringen van de verkokering binnen het rijk is een belangrijke doelstelling van het programma Heeft het programma dit kunnen waarmaken? Omgevingsgerichtheid Het contact met belanghebbenden buiten het rijk zoals regionale overheden, maatschappelijke organisaties en belangengroeperingen. In hoeverre is met deze partijen samengewerkt om besluitvorming in samenhang te realiseren? Informatie & communicatie Het programma Noordvleugel zit op een knooppunt van informatie uit projecten, de regio, de Tweede Kamer, enz. Hoe was de informatievoorziening en communicatie zowel intern, binnen ministeries als extern, met de regio, maatschappelijke organisaties, pers en publiek georganiseerd? Organisatie De organisatie van werkprocessen. Hoe was de kwaliteit van verschillende processen en wat was de invloed van deze processen op het behalen van de doelstellingen van het programma? Toets van de inhoud In hoeverre zijn vooraf gestelde doelen van het programma (tijdigheid en samenhang in besluitvorming) behaald? Zijn de verwachtingen van het programma uitgekomen? Tevens wordt ingegaan op de kwaliteit van producten zoals de richtinggevende uitspraken, het structuurdocument en de Noordvleugelbrief. Interne samenwerking Uit vrijwel alle gesprekken blijkt dat door de programma aanpak de verkokering is afgenomen en met de ontschotting tussen ministeries een goede start is gemaakt. Een sterk punt van het programma is dat partijen überhaupt met elkaar praten, zowel directoraten als ministeries. Objectief gezien is dat zeer vanzelf-sprekend, maar uit verschillende interviews met zowel rijk, regio als maatschappelijke organisaties blijkt dat het rijk duidelijk moest wennen aan de intensieve manier van samenwerken. Overlegpatronen zullen erin moeten slijten, maar het vertrouwen is gegroeid. Dit kan als basis dienen voor een tweede fase. Daarbij is het echter wel van belang dat hechtere samenwerking niet ten koste gaat van een kritische blik ten opzichte van elkaar. Partijen moeten elkaar wel scherp houden. Wat betreft de interdepartementale samenwerking is vooral de relatie tussen VenW en VROM verbeterd. Daarvoor zijn verschillende redenen. Op de eerste plaats konden de Pagina 4

5 bewindspersonen het goed met elkaar vinden. Zij gunden elkaar successen, waardoor over de inhoud kon worden gepraat in plaats van verantwoordelijkheden. Tegelijkertijd is dit een kwetsbaar punt van het programma, want in een volgend kabinet kan de verstandhouding tussen ministers wel eens minder goed zijn. Een tweede belangrijke reden voor de verbeterde samenwerking komt door de uitwisseling van personeel tussen VROM en VenW. Deze medewerkers hebben een belangrijke brugfunctie tussen de ministeries vervuld. Uit interviews met betrokken projectleiders blijkt dat de samenwerking tussen projecten door de programma aanpak een impuls heeft gekregen. Door projectleidersoverleggen is de kennis van medewerkers over zaken die spelen in het studiegebied vergroot. Bij veel projecten zijn rijksvertegenwoordigers namelijk niet altijd even bekend met de situatie van aanpalende projecten. Dat is door het programma grotendeels verholpen, wat goed van pas komt bij contact met regionale partijen. In het programma zitten betrokkenen van verschillende directoraten. Van oudsher bestaat binnen VenW veel afstand tussen directoraten. Uit de interviews komt over de samenwerking en informatie uitwisseling binnen VenW geen eenduidig beeld naar voren. Aan de ene kant klinkt door dat het programma ervoor heeft gezorgd dat men überhaupt met elkaar aan tafel zit, waarmee het begrip voor elkaars positie is gegroeid. Aan de andere kant klinkt het geluid dat vanuit het programmateam onvoldoende coördinatie is gevoerd om mensen erbij te betrekken en dat het commitment ten aanzien van het programma vanuit enkele directoraten laag was. Bij vele actoren uit verschillende organisaties bestaat de indruk dat op momenten dat het spannend wordt partijen zich terugtrekken en er van samenwerking op rijksniveau weinig overblijft. In vrijwel alle interviews wordt kritiek gegeven op Financiën. Er bestaat weinig begrip voor hun rol. Hen wordt verweten niet te kijken naar de samenhang der dingen maar puur cijfermatig (=kosten-batenverhouding) onderwerp voor onderwerp af te pellen. Over de betrokkenheid van EZ wordt gezegd dat gezien het thema van het programma: de verbetering van de internationale concurrentiepositie van de Randstad, men meer inhoudelijke inbreng had verwacht. Verschillende betrokkenen, van met name maatschappelijke organisaties, merken op dat LNV de bal wel erg bij de regio heeft neergelegd. Omgevingsgerichtheid Alle ondervraagden zijn het erover eens dat door de programma aanpak de samenwerking met de regio is verbeterd. Het wij zij denken is afgenomen. De regio zat gedurende het gehele proces aan tafel en werd bij discussies betrokken. Daardoor heeft men aan beide kanten kennis kunnen nemen van elkaars belangen en bestuurlijke gevoeligheden. Door deze intensieve samenwerking kon men elkaar in een vroeg stadium corrigeren als een partij afspraken dreigde te schenden. Vertrouwen en persoonlijke relaties waren hierbij zeer belangrijk. Elkaar kennen en vertrouwen is één van de sleutels tot het succes van het programma. Over het algemeen heeft de manier waarop de regio is georganiseerd indruk gemaakt. Vooral de Amsterdamse regio heeft gedisciplineerd gewerkt en zich gecommitteerd aan het programma. Dat komt voornamelijk door de Noordvleugelconferenties die al zo n vijf jaar worden georganiseerd. Regionale bestuurders kenden elkaar en werkten vanuit een duidelijke integrale visie op het gebied waarin rood, grijs, zilver, groen en blauw werden gecombineerd. De regionale samenwerking werd verder versterkt door het programma. Onderlinge tegenstellingen moesten worden overwonnen om met één standpunt het gesprek met het rijk aan te gaan. Sommige geïnterviewden van zowel het rijk als maatschappelijke organisaties zijn van mening dat de regio te dominant was en dat veel ideeën vanuit de regio kwamen, waar Samenhang in ontwikkeling Evaluatie programma Noordvleugel Pagina 5

6 Samenhang in ontwikkeling Evaluatie programma Noordvleugel het rijk geen eigen visie naast kon leggen. Vooral in discussies over groen/blauw werd de bal nadrukkelijk bij de regio gelegd. Het rijk is op sommige momenten te afwachtend geweest. Dat werd mede veroorzaakt door tegenstellingen tussen ministeries waardoor de regio veel ruimte kreeg. Ook waren er aanmerkingen vanuit het rijk en projecten op de manier waarop het rijk de onderhandelingen met de regio aanging. Het rijk had onvoldoende gedefinieerd wat men minimaal wilde binnenhalen, voordat het onderhandelingen met de regio begon. Dat kon gebeuren omdat het rijk niet op één lijn zat in gesprekken met de regio. Verschillende fases zoals samenwerken en onderhandelen waren niet duidelijk afgebakend. Daarbij werd onvoldoende gerealiseerd dat samenwerken en onderhandelen twee kanten van één medaille en geen tegengestelde begrippen zijn. Een stevige onderhandeling hoeft helemaal niet slecht te zijn voor de samenwerking mits iedereen maar weet in welke fase van het proces men zich bevindt. Het rijk is een dergelijke benadering van onderhandelen niet gewend. De NV Utrecht heeft binnen het programma weinig aandacht gehad. Het zwaartepunt lag duidelijk in de Amsterdamse regio. De relatie tussen Utrecht met de andere projecten is met uitzondering van de 15 duizend woningen in Almere onduidelijk. De rol van Utrecht kan in de tweede fase mogelijk groter worden. Maatschappelijke organisaties waren niet altijd in beeld. Het rijk heeft weinig aandacht besteed aan hun belangen en posities. Er werd wel gesproken door bijvoorbeeld natuur en milieuorganisaties met de KVK en VNO NCW maar het rijk had hier meer de regie in kunnen voeren. Het is belangrijk het gesprek met deze organisaties aan te gaan en het overleg zo te organiseren dat de opvattingen in de maatschappij goed worden weergegeven. Informatie & communicatie Over het algemeen werd informatie snel gedeeld met betrokken partijen. Leden van het programmateam waren makkelijk te benaderen en bereid om informatie te delen. Een aantal betrokkenen vanuit het rijk heeft zich af en toe geërgerd aan hick-ups in de informatie voorziening door het programma team. Zeker met leden van de regiegroep moet informatie makkelijker gedeeld worden zodat men mee kan denken. Tevens wijzen enkele geïnterviewden erop dat in sommige situaties informatie angstvallig binnen het programma werd gehouden. Hier kan het programma opener in zijn en meer vertrouwen op het zelfregulerend vermogen. Door informatie te misbruiken snijdt men uiteindelijk zichzelf in de vingers, aangezien het dan meteen afgelopen is met de open informatievoorziening. De nieuwsflits werd meerdere malen genoemd (vooral door maatschappelijke organisaties) als leuke en duidelijke manier om geïnteresseerden te informeren. Uit gesprekken met projectleiders blijkt dat de programma aanpak in theorie zeer behulpzaam kan zijn in de communicatie met de buitenwereld. Het verhaal van integrale gebiedsontwikkeling is zeer belangrijk om individuele projecten aan de buitenwereld te verkopen. Vooral bij de Planstudie Schiphol-Amsterdam-Almere bleek een publieksgericht verhaal van de integrale aanpak noodzakelijk. In de praktijk zijn de kansen die het programma biedt op het gebied van communicatie echter niet benut. Burgers en Tweede Kamerleden hebben onvoldoende geweten dat er een programma was dat veel meer omvatte dan de A6-A9. De communicatie naar de omgeving toe was erg reactief en werd pas opgepakt toen de beelden al gezet waren door belangengroepen. Verder is de boodschap lange tijd zeer abstract gebleven. De programma aanpak an sich valt moeilijk te communiceren. De boodschap had veel eerder concreet gemaakt moeten worden. Gebruik hierbij begrippen die hanteerbaar zijn. Praat dus over banen, Pagina 6

7 woningen en files. Zorg dat burgers (en dus Tweede Kamerleden) zich met de problemen kunnen identificeren. In interviews met zowel rijkspartijen als maatschappelijke organisaties komt meerdere keren naar voren dat het programma niet open stond voor kritiek van buiten. De toonzetting was van tijd tot tijd: wij hebben gelijk! Het programma had zich van tijd tot tijd beter in de positie van anderen kunnen inleven. Dit heeft ertoe geleidt dat in een vroeg stadium van het proces het programma werd verdacht van een bepaalde voorkeur bij bijvoorbeeld de Planstudie S-A-A. Organisatie Uit gesprekken met projectleiders blijkt dat het programma in het begin erg zoekende was. Dat kwam door personele wisselingen binnen VenW en het vernieuwende karakter van het programma. Wat is leidend? De projecten of het programma. Er werd lang gediscussieerd over sturingsrelaties. Toen de projecten gingen lopen werd het programma meegezogen. De meeste betrokkenen zijn te spreken over het functioneren van het programma team. Het team was goed zichtbaar en de leden makkelijk benaderbaar. Ook werd in enkele interviews met rijkspartijen een compliment gemaakt voor het functioneren van de regiegroep, waar hard is gewerkt om af te stemmen en compromissen te bereiken. Deadlines waren strak. Dat kwam vooral omdat op gezette tijden een product afgeleverd moest worden. Hierbij wordt door sommigen wel de kanttekening geplaatst dat het tijdspad eigenlijk te krap was. De bewindspersonen wilden persé een besluit in deze kabinetsperiode. Vooral bij de planstudie Schiphol-Amsterdam-Almere was daarom te weinig tijd om alle noodzakelijke onderzoeken te verwerken. Een neveneffect van de krappe deadlines was het feit dat het programma hierdoor een erg ad hoc karakter kreeg, waardoor het programma de regie maar moeilijk kon voeren en het voor betrokken partijen moeilijk was om te volgen wat er precies gebeurde. Verschillende betrokkenen vanuit de projecten, het rijk en de regio geven aan dat het proces af en toe onduidelijk was door te krappe deadlines. Dat had ook invloed op de organisatie van het programmateam. Taken waren waarschijnlijk onvoldoende afgebakend, aangezien sommige geïnterviewden van tijd tot tijd door verschillende teamleden werden benaderd met dezelfde vraag over hetzelfde onderwerp. Het programma Noordvleugel bestaat vanaf het begin uit een aantal projecten. Er was tussentijds in principe geen ruimte om projecten toe te voegen. Toch is Utrecht later toegevoegd. De meeste betrokkenen zijn van mening dat deze stop op projecten goed heeft gewerkt. Het zwaan kleef aan principe werd voorkomen. Slechts een enkeling is van mening dat te krampachtig aan acht projecten is vastgehouden. Toets van de inhoud Een belangrijke doelstelling van het programma was het bevorderen van samenhang in besluitvorming. In hoeverre heeft het programma de samenhang tussen projecten gestimuleerd? De meeste betrokkenen vinden dat het programma de samenhang redelijk heeft bevorderd, al was de Planstudie S-A-A erg dominant, terwijl het programma veel breder was. Zo waren Schiphol, ZZL en de Zuidas nauwelijks bij het programma betrokken, terwijl deze projecten bij uitstek vallen binnen de doelstelling van het programma: het bevorderen van de internationale concurrentiepositie van de randstad. In de gesprekken zijn verschillende redenen voor deze focus genoemd. Voor het project Schiphol was niet helder gedefinieerd welk onderwerp binnen de scope van het programma viel. Tevens werd de meerwaarde van het programma voor het project onvoldoende aangetoond. Zuiderzeelijn en Zuidas hadden hun eigen traject. Dat heeft ook te maken gehad met afspraken tussen directoraten en gescheiden poli- Samenhang in ontwikkeling Evaluatie programma Noordvleugel Pagina 7

8 Samenhang in ontwikkeling Evaluatie programma Noordvleugel tieke verantwoordelijkheden binnen VenW (minister en staatsecretaris). Het ontbreken van deze samenhang is een gemiste kans gebleken in onderhandelingen met de regio. Verschillende betrokken vanuit de financiële kolom van het rijk en de projecten wijzen op de mogelijkheid om als rijk alle projecten in één pot te stoppen en dan één keer te onderhandelen om tot een package deal te komen. Op deze manier is uitruil mogelijk wat waarschijnlijk een beter onderhandelingsresultaat oplevert dan het huidige stapelen van deals. Bij groen is dat overigens wel gedaan. Ook in de communicatie met de buitenwereld is de samenhang tussen projecten onvoldoende benadrukt en is vooral gefocust op de Planstudie Schiphol-Amsterdam- Almere. Een tweede belangrijke doelstelling was het bevorderen van tempo in de besluitvorming. Een belangrijke vraag in de evaluatie was of het programma besluitvorming heeft versneld. Zonder duidelijk referentiekader is het natuurlijk moeilijk om deze vraag te beantwoorden. Je weet immers niet hoe besluitvorming was verlopen zonder programma. Over het algemeen hebben betrokkenen het idee dat projecten elkaar meetrokken, wat het tempo heeft versneld. Als voorbeeld hiervan wordt de Haarlemmermeer genoemd. Het programma heeft een aantal concrete producten opgeleverd; de richtinggevende uitspraken, het structuurdocument en de Noordvleugelbrief. Door ministeries worden de richtinggevende uitspraken vaak niet positief beoordeeld. Vooral het proces heeft veel onrust veroorzaakt en op het moment dat het stuk er lag was de informatie eigenlijk al verouderd. Enkele regionale partijen zijn echter van mening dat door dit product het vertrouwen van regionale bestuurders in het programma werd vergroot. Het programma had een concreet stuk op dat moment hard nodig. Het structuurdocument is in de gesprekken nauwelijks genoemd, waarschijnlijk omdat hierin geen besluiten genomen worden. Iedereen blijkt tevreden met de Noordvleugelbrief. De in de brief opgenomen besluiten zijn voldoende concreet. Aanbevelingen Aanbevelingen voor de tweede fase In de gesprekken zijn veel aanbevelingen gedaan om het programma in een tweede fase beter te laten functioneren. Hieronder volgt een opsomming van aanbevelingen die relevant zijn voordat met de tweede fase wordt gestart. Creëer duidelijkheid over het doel van het programma. In de vorige paragraaf toets van de inhoud worden de twee centraledoelstellingen van het programma, tijdigheid in besluitvorming en samenhang tussen de projecten, genoemd. Uit de interviews blijkt echter dat deze doelen niet voor alle betrokkenen even duidelijk waren. In opzet was het programma een werkvorm om over acht projecten in samenhang te besluiten. Dat staat tegenover de indruk dat vanuit het thema: het bevorderen van de concurrentiepositie van de Randstad, acht projecten zijn bedacht. Deze onduidelijkheid over het hoe en waarom van het programma komt ook terug in de discussie over het opstellen van een structuurvisie. Een structuurvisie wordt relevant als vanuit een overkoepelende doelstelling projecten moeten worden gedestilleerd. Dat was echter niet de opzet van het programma. Het doel was om over acht rijksprojecten in samenhang te besluiten.de visie op het gebied wordt namelijk gegeven in de Nota Ruimte. Als compromis is daarom uiteindelijk een structuurdocument opgesteld. In de aanbevelingen voor de tweede fase komt deze tegenstelling ook naar voren. Sommige geïnterviewden zijn van mening dat het programma leidend moet zijn en dat de projectenmoeten bijdragen aan het behalen van de doelstellingen op programma niveau, terwijl een andere stroming van me- Pagina 8

9 ning is dat moet worden geredeneerd vanuit de projecten, en dat het denken in visies slechts leidt tot vertraging. Alle geïnterviewden benadrukken echter het belang van het zoeken naar samenhang tussen projecten. Stel heldere criteria vast waarop een project tot het programma wordt toegelaten enmaak duidelijk wat de relatie tussen projecten en het programma is. In veel interviews komt naar voren dat het programma in de eerste fase werd gedomineerd door de Planstudie S-A-A. Dat komt omdat het programma in praktijk als opdrachtgever van de Planstudie fungeerde. De relatie tussen het programma en de projecten was niet voor iedereen duidelijk. Daarom was het voor veel projecten soms onduidelijk wat de toegevoegde waarde van het programma voor hun project was. Ook werd de samenstelling van de projectportefeuille niet altijd begrepen. De Utrechtse projecten leken er een beetje buiten te vallen. In de tweedefase moet vanaf het begin duidelijk zijn om welke redenen, welke projecten onderdeel uitmaken van het programma en waar de opdrachtgeversrol belegd is. Wees beducht voor de risico s die kleven aan de programma aanpak wanneer de projectenportefeuille voor de tweede fase wordt samengesteld. In enkele interviews met mensen vanuithet rijk kwam de waarschuwing dat samenhang ook kan leiden tot vertraging.daarom moet per project goed worden nagegaan wat de risico s zijn van het opnemen van projecten. Wat zijn de kansen en bedreigingen? Hoe beïnvloeden projecten elkaar? Het programma team moet hier de komende tijd aan werken en zich vooraf committeren aan bepaalde projecten. Slechts rijksprojecten kunnen onderdeel uitmaken van het programma. Voor het programmateam is het een belangrijke vraag welke projecten in de tweede fase onderdeel van het programma moeten uitmaken. Moet er gekozen worden voor uitsluitend rijksprojecten of kunnen ook projecten van de regio een plaats in het programma krijgen? Een meerderheid van de geïnterviewden vindt dat het programma Noordvleugel als rijksprogramma slechts uit rijksprojecten mag bestaan. Besteed (meer) tijd aan het onderhouden van relaties. Het succes van het programma valt of staat met de betrokkenheid en het commitment van personen. Vooral de steun van het management en bestuurders is zeer belangrijk. Deze steun moet onderhouden worden. Dus niet slechts af en toe een mailtje, maar ook van tijd tot tijd persoonlijk contact door te telefoneren of een afspraak te maken. Het succes van het programma valt of staat met de relaties tussen mensen. Ga door met het uitwisselen van medewerkers. In verschillende interviews met rijks-betrokkenen wordt erop gewezen dat de uitwisseling van personen tussen VROM en VenW een zeer gunstige uitwerking op de samenwerking tussen de twee departementen heeft gehad.misschien kan de uitwisseling van personen in de tweede fase een verdere impuls krijgen, zodat bijvoorbeeld een medewerker van EZ, LNV en Financiën ook enige tijd per week fysiek op VenW aanwezig is om actief te functioneren binnen het programma team. Het beeldvan een weinig zichtbare EZ en LNV kan zo wellicht worden bijgesteld. Ook zal Financiën hierdoor vanaf het begin goed aangehaakt zijn, wat in latere fases problemen kan voorkomen. De regio moet niet plaatsnemen in de regiegroep. Hoe moet de samenwerking met de regio in de tweede fase vormgegeven worden? De meeste betrokkenen vinden het een goede zaak dat rijk en regio mede door het programma naar elkaar zijn toegegroeid. In de interviews hebben wij gevraagd of het een goed idee is als vertegenwoordigers van de regio in de regiegroep plaatsnemen. De meeste geïnterviewden, zowel vanuit het rijk als de regio, vinden van niet, aangezien de verschillende verantwoordelijkheden van rijk en regio op deze manier teveel vermengd worden. Bij deelname wordt de handelingsvrijheid van de Samenhang in ontwikkeling Evaluatie programma Noordvleugel Pagina 9

10 Samenhang in ontwikkeling Evaluatie programma Noordvleugel regio ernstig beperkt. Vanuit het rijk klinkt het bezwaar dat het rijksbelang door te innige samenwerking niet voldoende behartigd zal worden. Het proces kan strakker georganiseerd worden. Het proces rondom het programma moet vooraf veel helderder gecommuniceerd worden. Aan de betrokkenen moet duidelijk worden gemaakt hoe het proces is ingericht, welke stappen worden doorlopen en hoe met deadlines wordt omgegaan. Het moet allemaal minder ad hoc. Hiervoor verwacht men meer regie vanuit het programma. Biedt inzicht in tijdspaden en middelen. Dat is ook de manier om private partijen uit te dagen om met concrete voorstellen te komen. In formele stukken zouden tijdspaden kunnen worden opgenomen zodat iedereen in één oogopslag kan zien in welke fase de verschillende projecten zich bevinden. Probeer in de tweede fase meer aandacht te besteden aan effectieve communicatie met de buitenwereld. Communicatie moet onderdeel zijn van het beleidsproces. Iedere beleidsmedewerker in het team moet zich bewust zijn van de importantie van communicatie, dit is niet slechts zaak van de communicatiemedewerker. Tevens moet het programmateam in de tweede fase zich actiever opstellen in de communicatie met Tweede Kamerleden en de maatschappij, middels een van tevoren vastgestelde strategie. Besteed aandacht aan de vraag hoe de aan de control-functie invulling gegeven moet worden in de programma aanpak. Vanuit de financiële kolom wordt aangegeven dat het wenselijk is om de control-functie scherper in het proces een plaats geven. verantwoordelijkheid van VROM. De programma aanpak stelt de financiële kolom voor belangrijke vragen over verantwoordelijkheid en mandaat van besluitvorming, aangezien niet langs de geijkte kolommen gewerkt wordt. Op dit moment is het de vraag wie waarvoor verantwoordelijk is. Wat betreft het programma Noordvleugel is de ministervan VenW procesverantwoordelijke.het is onduidelijk waar de controle-functie is belegd. Het project Haarlemmermeer en het programma Zuidvleugel vallen bij-voorbeeld onder de Pagina 10

11 Pagina 11 Samenhang in ontwikkeling Evaluatie programma Noordvleugel

12 Samenhang in ontwikkeling Evaluatie programma Noordvleugel Colofon: Dit is een uitgave van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat. Voor meer informatie over het Programma Noordvleugel kunt u de website bezoeken of contact opnemen met: Ministerie van Verkeer en Waterstaat Directoraat-Generaal Personenvervoer Carla van Schaik Postbus EX Den Haag Telefoon: noordvleugel@minvenw.nl Tekst : Michiel van Goor Basisvormgeving : Vorm Vijf Vormgeving en druk : SSO ICT E-services FB Repro Datum : 15 november 2006 Pagina 12