Het handelingsprobleem: Een handelingsprobleem is een door de probleemhebber waargenomen discrepantie tussen de norm en de realiteit.

Transcriptie

1 Samenvatting MTOB Thijs Veldhuizen 19 juli 2013 Samengevat: Goodwin. P, & Wright, G. (2009). Decision analysis for management judgment, 4th Edition. Chichester etc.: Wiley. ISBN: > 1,2,3,4(73-85),6,10 Heerkens, H. met Winden, A. van (2012). Geen probleem. Buren: Business School Nederland. ISBN: > 1,2,4-8,10 Hicks, M.J. (2004). Problem solving and decision making, 2nd Edition. Londen: Thomson. ISBN: > hfstk 1-4, 7, 11, bijlage 2 en 4 Winston, W.L., Operations research: applications and algorithms (4th edition, Thomson, ISBN / > 13.2, 13.6, 13.7 Ch6Luitzen.pdf ( ) Slides van Geffen ABP uitgewerkt: Het handelingsprobleem: Een handelingsprobleem is een door de probleemhebber waargenomen discrepantie tussen de norm en de realiteit. 1. De probleemidentificatie a. Inventariseer de problemen Uitkomst: lijst van losse problemen, aangedragen door allerlei probleemhebbers b. Zet de oorzaken en gevolgen van deze problemen tegen elkaar uit in een probleemkluwen Uitkomst: heldere, korte beschrijvingen van problemen met duidelijke oorzaken c. Kies het kernprobleem, afgaande op de volgende criteria: i. Is het ècht een probleem, en houdt het verband met andere problemen? ii. Heeft het probleem nog wel een oorzaak (ga niet te ver terug in de kluwen)? iii. Kan je het probleem beïnvloeden? iv. Is het probleem het belangrijkste probleem uit de kluwen? Uitkomst: 1 helder kernprobleem d. Maak het handelingsprobleem meetbaar, door de norm en realiteit in de variabelen uit te drukken. Let hierbij op: i. Kies en noteer je variabele zorgvuldig en nauwkeurig. ii. Druk de norm en de werkelijkheid in dezelfde variabele uit, wees consistent iii. Neem per probleem slechts 1 variabele, wees selectief Meetbaar maken gebeurt door de oorza(a)k(en) van het probleem om te zetten in indicatoren (3à4 bij voorkeur). Een indicator is een meetbare variabele, en een (in)direct gevolg van de genoemde oorzaak. Concretiseer door verband tussen variabele en de indicatoren aan te tonen. Giet de variabelen in één van de volgende vormen (op volgorde van voorkeur): 1. Variabelen met rationiveau: zowel verschil als verhoudingen tussen waarden is duidelijk 2. Intervalvariabelen: verschil tussen waarden is duidelijk, verhoudingen niet 3. Ordinale variabelen: semi-kwantitatief, bijv.: zeer mee oneens, mee oneens etc.

2 4. Nominale variabelen: kwalitatief Onderzoek vervolgens de stand van de variabelen in de realiteit aan de hand van de indicatoren. Stel ten slotte een norm (onafhankelijk) Uitkomst: De stand van het handelingsprobleem in de realiteit en de norm (en dus de discrepantie hiertussen, de probleemstelling) 2. De formulering van de probleemaanpak (plan van aanpak wat betreft proces, stap uit het probleem) a. Inventariseer wat er allemaal mogelijk is (kunnen), bedenk wat je allemaal te weten wilt komen (kennen) en maak keuzes (kiezen) wat betreft scope van probleem, hoe richt je het in? Uitkomst: inventarisaties van mogelijkheden en vraagstukken, en scope van probleem b. Beantwoord tenminste de volgende vragen: i. Wie hebben er naast de probleemhebber nog meer te maken met het probleem (stakeholders)? ii. Wie heb je nodig(qua middelen) bij het vinden van een oplossing voor het probleem? iii. Heb je de benodigde informatie voor het verdere verloop van het onderzoek gevonden, of weet je waar het zich bevindt? iv. Wie gaat er helpen bij het verdere verloop van het project? v. Is er al een taakverdeling voor diegenen die meewerken aan de oplossing van het probleem? vi. Welke beperkingen en randvoorwaarden zijn er? Uitkomst: Overzicht met stakeholders, beschikbare middelen, informatie (of bronnen), teamgenoten, taakverdelingen, randvoorwaarden & beperkingen c. Completeer het plan van aanpak en let hierbij op de volgende zaken: i. Laat zien dat het probleem oplosbaar is ii. Nauwkeurige (globaal dan wel gedetailleerde) beschrijving van je activiteiten (gebaseerd op voorgaande informatie) iii. Wees selectief en eerlijk Uitkomst: Plan van (probleem)aanpak 3. De probleemanalyse (gaat verder op probleemidentificatie, betreft onderzoekscyclus) a. Het onderzoeksdoel Bepaal wat de reden is van je onderzoek, je onderzoeksdoel dus. Kijk hierbij ook goed naar welke kennis je wilt vergaren, en stel een hypothese op die ook een relevant antwoord representeert Uitkomst: Reden van je onderzoek (waarom?), inventarisatie benodigde kennis en hypothese b. De probleemstelling (wat?) i. Bepaal het soort onderzoek, beschrijvend (meerendeels hoe-vragen, feiten achterhalen) of verklarend (meerendeels waarom-vragen, relaties leggen tussen variabelen) Uitkomst: soort(beschrijvend/verklarend) onderzoek ii. Definieer de variabelen en let op het volgende: 1. Neem per probleem slechts 1 variabele, wees selectief

3 2. Kies en noteer je variabele zorgvuldig en nauwkeurig. 3. Houdt het aantal variabelen beperkt Uitkomst: variabelen iii. Indien beschrijvend onderzoek, ga verder naar iv. Leg relaties tussen de variabelen (hun oorzaken) 1. Onderzoek welke oorzaken er met een variabele te maken kunnen hebben. Sluit hierbij zo min mogelijk uit. 2. Breng prioriteiten aan de verschillende oorzaken door een klein beschrijvend onderzoek te houden over samenhang variabelen. Onderzoek welke relatie ze hebben: statistisch of causaal etc. 3. Leg relaties tussen verschillende variabelen, ook tussen de mogelijk uitkomsten van variabelen en de variabelen zelf Uitkomst: Relaties tussen variabelen iv. Stel de onderzoeksgroep vast (mensen of objecten) Uitkomst: onderzoeksgroep v. Stel een model op waarin je variabelen en hun relaties visualiseert Uitkomst: onderzoeksmodel vi. Bepaal vervolgens het theoretisch perspectief (kader), met een literaire basis. Bij gebrek aan literaire basis kan je ook disciplinaire invalshoek kiezen, gebaseerd op 1 managementgebied, zoals financiële gevolgen van het probleem Uitkomst: theoritisch perspectief / disciplinaire invalshoek vii. Completeer de probleemstelling door een hoofdvraag op te stellen. Let hierbij op het volgende: 1. De hoofdvraag(probleemstelling) moet niet gesloten zijn 2. Scheidt in je opgedane kennis voor de probleemstelling de meningen van de feiten; wees objectief 3. Zorg ervoor dat de vraag geen norm bevat (anders handelingsprobleem) 4. Probleemstelling moet niet (bijna) gelijk zijn aan onderzoeksdoel. Probleemstelling beschrijft immers wat je gaat onderzoeken, onderzoeksdoel beschrijft waarom je het gaat onderzoeken 5. Maak de probleemstelling niet te algemeen, en zorg voor een nauwe scope Uitkomst: Probleemstelling c. De onderzoeksvragen i. Stel onderzoeksvragen op die allemaal deelvragen zijn van de hoofdvraag (probleemstelling). Doe dit als volgt: 1. Verzin zoveel mogelijk deelvragen (divergeren) 2. Cluster de vragen op thema (of andere universele overeenkomst) 3. Passen de thema s nog binnen de scope van het onderzoek? Zo nee: schrappen 4. Convergeer vervolgens tot een beperkt aantal goede onderzoeksvragen Uitkomst: onderzoeksvragen

4 ii. De onderzoeksvragen moeten als volgt te toetsen zijn: 1. Zijn alle variabelen uit de probleemstelling vertegenwoordigd in de onderzoeksvragen? Zo nee: vul aan met onderzoeksvragen met ontbrekende variabelen 2. Zitten er nieuwe variabelen in de onderzoeksvragen? Zo ja: pas of de probleemstelling of de onderzoeksvra(a)g(en) aan. 3. Zit er overlap in tussen de onderzoeksvragen? Zo ja: verwijder de dubbelen 4. Is het aantal variabelen en relaties per onderzoeksvraag minimaal? Zo nee: streef naar 1 à 2 variabelen per onderzoeksvraag Uitkomst: onderzoeksvragen d. Het onderzoeksontwerp (hoe?) i. Stel jezelf een aantal vragen ten behoeve van de onderzoeksstrategie: 1. Wil je de variabelen beïnvloeden of wil je slechts observeren? 2. Kom je in contact met je onderzoekspopulatie of niet? Literatuuronderzoek of desk research vs. enquêtes en observaties 3. Zal het onderzoek in of buiten een laboratorium plaatsvinden? 4. Wordt het een breed of een diep onderzoek? Mede bepalend voor grootte van onderzoekspopulatie 5. Word het een cross-sectioneel(1 parallel uitgevoerd peilingsmoment) of een longitudinaal(meerdere momenten voor 1 onderzoekspopulatie) onderzoek? ii. Uit de antwoorden op voorgaande vragen moet het volgende te beschrijven zijn: 1. Onderzoekspopulatie: beschrijving van hoe personen/groepen/organisaties eruit zullen gaan zien 2. Onderzoekselementen: onderverdelingen van profielen binnen onderzoekspopulatie 3. Waarnemingseenheden: Concrete invulling van de onderzoekselementen, dus echt de personen die of zichzelf of een organisatie binnen de onderzoekspopulatie representeren 4. Steekproef: een aselecte, representatieve of een extreme case steekproef 5. Informatie verzamelen: verzamelen van informatie door middel van observaties, interviews, enquêtes, inhoudsanalyses of andere manieren 6. Verwerking & analyse: beschrijving van hoe er met de gegevens omgegaan wordt, wat voor soort gegevens het zullen gaan worden (kwalitatief vs. kwantitatief etc.) etc. Ook analyse van resultaten wordt beschreven 7. Structuur van rapport: opstellen van vorm en inhoudsopgave van rapport 8. Activiteitenplanning: alle stappen binnen het proces van operationalisatie worden beschreven Uitkomst: een handvat voor je onderzoek: onderzoeksontwerp

5 e. De operationalisatie i. Maak de variabelen zo meetbaar mogelijk (operationaliseren door middel van indicatoren) ii. Belicht met de indicatoren enkele kanten van de variabelen (concretiseren) iii. Splits enkele variabelen op ten behoeve van samenhang tussen indicator en variabele (decomponeren) Uitkomst: uitvoerbaar onderzoek, ready to launch f. De metingen (verzamelen van data) i. Naast resultaten wordt ook beschreven hoe onderzoek verlopen is ii. Ten slotte nog beschrijving van de kwaliteit van onderzoek, als volgt: 1. Betrouwbaarheid(vorm): stabiliteit van onderzoeksresultaten. Krijg je bij volgend onderzoek met zelfde aanpak dezelfde resultaten? 2. Validiteit(inhoud): a. Interne validiteit: Controle (reflectie op) of onderzoeksontwerp en meetinstrumenten goed in elkaar zitten b. Externe validiteit: Toepasbaarheid van je onderzoek op andere groepen dan de onderzoekspopulatie c. Begripsvaliditeit: Hangen de variabelen en indicatoren goed(correct) samen en zijn ze (waar mogelijk) gebaseerd op wetenschappelijke informatie? Uitkomst: onderzoeksresultaten g. Het verwerken van de data Beschrijf je manier van data verwerken. Prefereer hierbij een zo eenvoudig mogelijk methode. Uitkomst: plan voor data-analyse h. Het trekken van conclusies (beantwoording van de probleemstelling) Zorg ervoor dat er heldere conclusies komen die de onderzoeksvragen beantwoorden. Verder moeten de volgende 2 vragen met ja beantwoord kunnen worden: i. Zijn de resultaten onderscheiden van je conclusies en je mening? ii. Houden de oplossing van dit kennisprobleem en de acties die je moet ondernemen om het handelingsprobleem op te lossen, verband? Uitkomst: conclusies 4. De formulering van alternatieve oplossingen Het opstellen van een aantal alternatieven en het opstellen van een beslissingsmodel voor de alternatieven volgens het volgende schema: a. De beslissing beschrijven: welke beslissing moet er genomen worden? Moet er misschien een stapje terug gegaan worden in de alternatieven (bijv. in plaats van kijken naar welke auto je wil, bedenken of je überhaupt wel een auto wil) Uitkomst: beschrijving van beslissing b. Beslissingsproces vaststellen: i. Bepaal wie de beslissers zijn. Let op verschillende belangen en politiek spel!

6 ii. Bepaal de fasering van de beslissing. Wordt de beslissing opgedeeld in kleine beslissingen? Wordt er een vooronderzoek gedaan waarna advies aan beslissers wordt uitgebracht? iii. Spreek regels omtrent besluitvorming vast: gewone / gekwalificeerde meerderheid of unaniem besluit. iv. Worden criteria wel of niet gewogen? v. Sluit subjectieve elementen tijdens besluitvorming uit. Denk aan emoties en onjuiste belangen vi. Bepaal de wijze van presentatie van de besluitvorming. Wees hierin transparant. vii. Begeleid het proces, spreek hierin ook regels voor naleving van proces af viii. Overdenk de acceptatie van de beslissing, hoe gaat dit overgebracht worden naar sceptici en andere stakeholders Uitkomst: beslissingsproces c. Criteria opstellen Stel enkele criteria op waarop de verschillende alternatieven van elkaar (kunnen) verschillen. Enkele voorbeelden zijn: effectiviteit, risico, kleur, verbruik etc. Uitkomst: criteria d. Criteria van een schaal voorzien Bepaal hoe je de criteria gemeten: kwalitatief/kwantitatief, 9 puntschaal etc. Uitkomst: schaal voor de verschillende criteria e. Gewichten geven aan een schaal MCDMA f. Alternatieven verzinnen of bestaande mogelijkheden gebruiken Methodisch Ontwerpen Kies uit één van de verschillende aanpakken: i. The creative approach: Creative Problem Solving (CPS): het opstellen van een framewerk waarbinnen het team creatief kan denken op hun optimale manier. Attribute listing: het opstellen van een lijst van alle attributen van een voorwerp. Met deze lijst kan door te brainstormen nieuwe toepassingen bedacht worden voor de onderdelen. Belangrijke regels bij brainstorming: a. Kritiek is verboden b. Free-wheelen wordt aangemoedigd c. Kwantiteit boven kwaliteit d. Zoek ook combinaties en verbeteringen op elkaars ideeën Kijk na het brainstormen naar Forced Relationships, waarin je jezelf dwingt om 2 losstaande zaken met elkaar te verbinden. Synectics het ontwikkelen van nieuwe ideeën. Verschillende soorten: o Example synectics o Imaging synectics o Creative visualisation: Line drawing excursion - synectics

7 o Picture excursion aka visual synectics Sculptures Storywriting Morfologisch Schema: o Zie methodisch ontwerpen (beneden) Osborn-Parnes, mess-finding: Divergeren: Wouldn t it be nice if (WIBNI) en Wouldn t it be awful if (WIBAI) punten opstellen a.d.h.v.: 1. Breed (niet het probleem al op proberen te lossen) 2. Kort (een kopje) 3. Positief (positief verband aangeven) Convergeren: checklist invullen a.d.h.v.: ownership en outlook Excursie: wat zou ik doen als, op pad gaan naar iets onbekends Metaforen Analogieën: o Directe analogieën o Persoonlijke analogieën o Symbolische analogieën (boektitels etc.) o Fantasie analogie ii. The rational (logic) approach: heel analytisch een vooraf afgesproken pas bewandelen. Kepner-Tregoe (KT)(Hard) beschrijft een methode om te onderzoeken welke problemen zich om je heen voort doen. 1. Herkennen knelpunten a. Lijst opstellen van: i. Alle situaties die anders zijn dan gewenst kandidaten voor knelpunten ii. Bedreigingen voor organisatie of stakeholder van organisatie (T) iii. Kansen voor de organisatie (O) b. Peilen hoe ver je bent met de activiteiten die je ooit gepland hebt. Overgebleven items toevoegen aan kandidaten c. Maak een verwachting waarin de consequenties van je handelen beschreven worden d. Kijk naar verbeteringen die je kunt doen ten aanzien van de producten die je maakt, en het bedrijfsproces 2. De knelpunten verdelen in behapbare blokken a. Stel een aantal vragen over de aard van elk van de genoemde kandidaat-problemen en categoriseer de oplosbare problemen 3. Prioriteiten stellen

8 a. Beoordeel elk probleem op het feit of ze relevant zijn, de impact die ze maken urgentie etc. b. Stel vervolgens een PERT of Critical Path analyse op voor de time management van de problemen 4. Planning maken (Wie, wat, wanneer) van hoe de problemen op te lossen iii. The soft systems approach (SSM): het benaderen van een probleem vanuit het totale plaatje, de holistische weergave, om zo subsystemen te definiëren en te onderzoeken. Werk binnen de SSM met Conceptual Models, die voortkomen uit Root Definition. Deze wordt gebaseerd op Relevant Systems. Kortom: 1. Relevant Systems: Formuleer kort en bondig wat de mensen die te maken hebben met het probleem zouden moeten doen, wat is het achterliggende doel? 2. Root Definitions: herdefiniëren van Relevant Systems, gebruikmakend van de volgende elementen (tenminste transformation proces is verplicht): a. Transformation Proces (wat gebeurt er?) b. Ownership of a system (van wie is het systeem?) c. Actors (wie voeren transformatie en andere activiteiten uit?) d. Customers (mensen binnen of buiten het systeem die gebruikmaken van de geleverde activiteiten) e. Environmental constraints (restricties van buitenaf) f. World view (het standpunt van het probleem) 3. Conceptual models: a. Identificeren van de hoofdactiviteit omtrent het transformatieproces b. Identificeren van de andere hoofdactiviteiten die samenhangen met de grootste hoofdactiviteit c. Bepaal het verband tussen de genoemde hoofdactiviteiten d. Bepaal een goed monitoring- en controle mechanisme 4. Dependency Matrix maken door logische verbanden te leggen tussen de geïdentificeerde activiteiten, a.d.h.v. DIME: a. Dependency door: i. Information ii. Materials iii. Energy 5. Teken het conceptual model (cirkels en pijlen a.d.h.v. Dependency Matrix) 6. Stel de standaardvragen voor het systeemcontrole-mechanisme: a. Efficacy: Is er output dat voldoet aan de eisen? b. Efficiency: Is er minimaal gebruik gemaakt van de bronnen? c. Effectiveness: Is hetgeen gedaan waardoor de klant tevreden is?

9 7. Kijk hoe het soft conceptual model zich verhoudt ten opzichte van het hard Formal Systems Model a.d.h.v. de volgende vragen: a. Zijn de systeemgrenzen duidelijk gedefinieerd? b. Zijn er indicatoren in het systeem aanwezig? En wat zijn de normen? c. Waar in het model wordt een beslissing genomen? d. Welke subsystemen bevinden zich binnen het systeem? Hoe zijn ze verbonden met het hoofdsysteem? g. Conclusie trekken Heuristics/MCDMA i. Heuristics zijn beslissingsmethode op basis van non-algoritmische, logische argumenten. Voorbeelden zijn: 1. (Ongewogen criteria) Recognition heuristic: het kiezen(discrimineren tussen opties) op basis van welke van de alternatieven je herkent 2. (Ongewogen criteria) Minimalist strategy: in eerste instantie wordt het recognition heuristic toegepast op één der criteria. Uit het resultaat (of 0 herkenningen of n herkenningen) wordt vervolgens willekeurig een ander attribuut gekozen waarop het recognition heuritic toegepast wordt, enz. 3. (Ongewogen criteria) Take the last: Kiezen op basis van het criterium dat bij de laatste soortgelijke beslissing ook gebruikt werd. 4. Sequential Decision-making: satisficing: het hoger waarderen van alternatieven die eerder in een bepaalde volgorde zich aandoen aan de beslisser (bijv. huizen kopen) 5. Reason-based choice 6. Choosing by unique attributes: keuze wordt gemaakt omdat de perceptie van scores relatief is ten opzichte van de andere scores. In een andere samenstelling van alternatieven worden dus andere alternatieven geprefereerd dan in de initiële situatie. 7. Emotions and choise: keuze baseren op je emotie 8. Justifying already made choises: goedpraten van eerder gemaakte keuzes 9. Partioning the total costs of an item changes preferences: De som van de kosten (een veelgebruikt criterium) wordt anders gezien als deze is opgedeeld in subattributen 10. (Gewogen) Lexicographic strategy: Het kiezen van het alternatief dat het hoogste scoort op het belangrijkste attribuut. Noncompensatorisch. 11. (Gewogen) Semi-lexicographic strategy: Als het verschil tussen de hoogste scorende alternatieven op het belangrijkste criterium binnen een norm van elkaar verschillen, wordt gediscrimineerd op basis van het één na minder belangrijkste criterium, net zo lang tot er 1 alternatief overblijft. Deels compensatorisch.

10 12. (Ongewogen criteria) Conjuctives: Het opstellen van restricties op waarden van criteria. Op basis hiervan kunnen de alternatieven die hier niet aan voldoen weg gestreept worden. Ten slotte wordt er gekozen voor het alternatief dat aan alle restricties voldoet. Noncompensatorisch. 13. (Ongewogen criteria) Disjunctive: gelijk aan conjuctive, met als verschil dat hier gekozen wordt voor het alternatief dat aan tenminste 1 restrictie voldoet. Non-compensatorisch. 14. (Ongewogen criteria) Maximin: Het alternatief met het hoogste minimum wordt gekozen (bijvoorbeeld in benchmarks van Windows Rating) 15. (Ongewogen criteria) Maximax: Het alternatief met het hoogste maximum wordt gekozen 16. (Ongewogen criteria) Equal Weight Theory: Alle scores van een alternatief worden opgeteld, het alternatief met de hoogste score wordt gekozen. 17. (Gewogen) Eliminating by aspects: 1 criterium wordt willekeurig (kans recht evenredig met gewicht) gekozen. Alle alternatieven die dit criterium niet hebben worden geëlimineerd, tot er 1 overblijft. 18. (Gewogen) Linear assigment(quasi-compensatorisch): Volg het volgende algoritme: a. Zorg ervoor dat er een tabel is met alternatieven, criteria en gestandaardiseerde scores Criterium 1 Criterium 2 Alternatief Alternatief b. Bepaal het gewicht voor elk criterium (som van alle losse gewichten = 1) c. Bepaal de ranking per criterium (hoe scoort een alternatief op ieder criterium) Ranking Criterium 1 (0.4) Criterium 2 (0.6) 1 e Alternatief 2 Alternatief 1 2 e Alternatief 1 Alternatief 2 d. Bereken de som van alle losse gewichten van het alternatief op een bepaalde rank. Rank 1 Rank 2 Alternatief Alternatief e. Ga van hoog naar laag de ranks af en kies steeds het alternatief met de hoogste waarde. De volgorde die het oplevert is het resultaat van linear assigment 19. SMART (Simple Multi-Attribute Rating Technique): sommatie van gewicht maal score op attribuut. Fully compensatory. Enkele relevante zaken:

11 a. Criterium 1 is preferentially independent (PI) van criterium 2 als de scores op criterium 1 niet afhangen van de scores op criterium 2. b. Criterium 1 en 2 zijn mutually preferentially independent (MPI) als de scores op criterium 1 PI is van criterium 2 en vica versa. c. Scores op criteria meten: i. Uniforme schaal is nodig voor de kwantitatieve en kwalitatieve scores (0-100) ii. Verdeel de alternatieven per criterium (maak gebruik van een value function v(x) = score van x, additief) d. Gewichten van criteria meten (neem aan dat MPI geldt): i. Werk met swing weights, waarbij er 1 belangrijkste criterium wordt genomen. Gerelateerd hieraan wordt er per criterium bekeken hoe belangrijk (percentage) de overgang van het slechts scorende alternatief op dat criterium naar het best scorende alternatief op dat criterium, gevonden wordt. ii. De serie aan percentages worden genormeerd zo dat de optelsom van de afzonderlijke gewicht gelijk is aan 100 (%) e. Figuur maken waarin van alle alternatieven de gewogen eindscore (value of benefits) grafisch worden uitgezet tegen de gemaakte kosten (in aflopende volgorde). Het alternatief het dichtst in de buurt van rechts bovenin, het meest efficiënt dus, vormen de efficient frontier. f. Bepaal het meest aantrekkelijke alternatief door de gewogen scores op te tellen en te normeren 20. AHP (Analytical Hierarchy Process): fully compensatory, met consistency check. Goede aanvulling op SMART. a. Gewichten van n criteria zijn bekend (zie bijvoorbeeld 4Gi19d) Dan kan er een (n*n)-matrix worden opgesteld met ratio s van gewicht i en t.o.v. gewicht j. De matrix is reciproceer en consistent b. Als gewichten van n criteria nog niet bekend zijn, moet het volgende gedaan worden. Met pairwise comparisons vergelijk je alle x criteria met elkaar (x! vergelijkingen). Gebruik hiervoor de volgende kwantificatie tabel (1-9 schaal): Value of a ij Interpretation 1 Objectives i and j are of equal importance

12 3 Objective i is weakly more important than objective j 5 Experience and judgment indicate that objective i is strongly more important than objective j 7 Objective i is very strongly or demonstrably more important than objective j 9 Objective i is absolutely more important than objective j 2, 4, 6, 8 Intermediate values Vul deze verhoudingen (zonder te checken of het consistent is) in een reciproce x*x matrix als volgt: A = Criterium A Criterium B Criterium C Criterium A Criterium B (1/3) 1 9 Criterium C (1/6) (1/9) 1 De grootste eigenvector is vanwege inconsistentie van matrix groter dan n. w = vector van gewichten van criteria c. Vind nu de grootste w en de grootste eigenvector (λ max ), zodat A*w max = λ max, met Σw max = 1 d. Benadering voor w max als volgt: i. Deel elk getal uit bovenstaande matrix door de som van haar kolom. Zet dit ook weer in een nieuwe n*n matrix. ii. Bereken van elke rij uit de nieuwe matrix het gemiddelde, dit is de prioriteit vector (w max ) voor een specifiek criterium, de som van deze waarde is 1. e. Benadering voor λ max van criterium i als volgt: n 1 ( Aw) i. max wmax n w ii. Aw T (vector)= x W cri. A (1/3) 1 9 W cri. B (1/6) (1/9) 1 W cri. C f. Bereken de Consistency Index (CI) als volgt: i 1 CI = ( max n)/(n 1) g. Bepaal vervolgens de Consistency Ratio (CR), degree of consistency, door de CI te delen door de Random Index (RI), een vaste gegevens. Dus, CR = CI<RI. Als CR<0.10 dan is de inconsistentie verwaarloosbaar. h. Bepaal de scores op de alternatieven per criterium ook met pairwise comparisons. i. Bepaal met behulp van de SMART-gedachte (gewogen scores) de gewogen eindscores van de alternatieven. i i

13 21. MAUT (Multi Attribute Utility Technique) Gebruik MAUT bij beslissing waar risico en kansen een rol spelen. Voor 1 criterium beslissingen: i. Werk met loterijen, waarbij men kan p i heeft op r i. Eigenschappen loterijen: 1. Compound: als er een uitkomst i is met p i, waarbij je net zo lief aan een andere loterij meedoet 2. Simple: als loterij niet compound is 3. Non-degenerate: meer dan 1 uitkomsten zijn mogelijk 4. Equivalent lotteries: niet uitmaken welke loterij je aan mee gaat doen ii. E( U for L) i n i 1 p u( i r i iii. Zet alle loterijen altijd om in beslissingen tussen de beste (b) en slechtste (w) uitkomst (aanname: u(b)=1, u(w)=0) 1. L 1 = (p 1, b; 1-p 1,w), L 2 = (p 2, b; 1-p 2,w) 2. L 1 pl 2 iff p 1 > p 2 (or EU(L 1 ) > EU(L 2 )) 3. L 1 il 2 iff p 1 = p 2 (or EU(L 1 ) = EU(L 2 )) iv. Certainty Equivalent (CE(L)) is de waarde voor CE(L) waarvoor de beslisser het niet uit maakt of hij aan de loterij meedoet, of een zeker bedrag ontvangt/betaalt. v. Expected Value (EV(L)) is de verwachte waarde voor de loterij, bepaal deze door: px 1 + (1-p)x 2 vi. Risk Premium (RP(L)) is de waarde voor RP(L) met RP(L) = EV(L) CE(L) 1. Risk-averse RP(L) > 0 utility function concave (bol) (bij meer is beter) 2. Risk-seeking RP(L) < 0 utility function convex (hol) (bij meer is beter) 3. Risk-neutral RP(L) = 0 utility function linear b. Voor 2 criteria: i. Utility Independence (UI): attribuut 1 is UI van attribuut 2 als de preferenties voor loterijen met verschillende waardes voor attribuut 1 niet afhangen van de waardes voor attribuut 2 ii. Mutually Utility Independence (MUI): als UI beide kanten op geldt. u x, x ) k u ( x ) k u ( x ) k u ( x ) u ( ) ) ( x2

14 iii. Additive Independence (AI): een utility function is AI als geldt L 1 il 2, met bij L 1 de keuze tussen (best,best) en (worst,worst) en bij L 2 de keuze tussen (best, worst) en (worst, best). u x, x ) k u ( x ) k u ( ) ( x2 iv. Voorbeeld: 1. MUI? Checken of de attributen MUI zijn. Voorwaarde: beide attributen zijn UI t.o.v. elkaar. 2. AI? Onderzoek of AI geldt, en bepaal daaruit de multiliniaire vorm van de utility function 3. Bepaal de waardes voor U 1 (x 1 ) en U 2 (X 2 ) Geef hierbij ook aan of het een rechte lijn, concaaf(bol) of convex(hol) is 4. Bepaal de waardes van k 1, k 2 en mogelijk k 3 (kansen, <1). K 1 is gelijk aan de waarde waarvoor de beslisser indifferent is tussen de (best,worst) en de lotterij. K 3 = 1-K 1 -K 2 5. Vul de multilineare utility function in met de k-waardes. 6. Bereken de EU(L) voor de verschillende loterijen m.b.v. utility function en EU(L)= r 1 *u(x 1, x 2 ) + r 2 *u(x 1, u 2 ). Hoogste waarde is beste optie 5. De beslissing: het kiezen van de oplossing De beslissing wordt vervolgens gemaakt door de beslisser (meestal directeur, en niet de adviseur). Redenen om van de beste optie (uit het rapport) af te wijken zijn bijvoorbeeld: a. Politieke redenen: beslisser is verantwoordelijk voor de gevolgen, die in strijd kunnen zijn met belangen die buiten scope van het onderzoek vielen b. Andere visie op scores en gewichten door beslisser en adviseur c. Andere inschatting van risico s Uitkomst: beslissing 6. De implementatie van de oplossing Valt buiten scope van MTOB 7. De evaluatie van de oplossing Belangrijke uitgangspunten voor een goede evaluatie zijn: a. Mensen die overtuigd zijn van het nut van de evaluatie b. Evalueer alle fasen van de ABP, ook de oorzaken die tijdens de probleemanalyse achterwege zijn gelaten c. Pak de evaluatie professioneel aan

15 Bewandel het pad van ABP nog eens tijdens het evalueren. Vestig hierbij extra aandacht op de indicatoren, oorzaken en criteria. Betrek verder mensen bij de evaluatie. Belangrijke inhoudelijke zaken binnen een evaluatie zijn: i. Summatieve evaluatie: nagaan of doelen zijn bereikt, is er iets veranderd? ii. Formatieve evaluatie: uitzoeken wat de oorzaken van de effecten zijn. Komt het door de beslissing? iii. Verbeteringen voor de volgende keer Uitkomst: evaluatiedocument voor in het eindverslag Heuristieken en biases: 1. Beschikbaarheidsheuristiek (availability heuristic) Het bepalen van je beslissing op basis van hoe het bij vergelijkbare (herinnerbare) gevallen verlopen is, kijken naar wat de mogelijke uitkomsten zijn. Biases: a. Gemak van herinnering ophalen kans van gebeuren b. Gemak van inbeelding kans van gebeuren c. Denkbeeldige correlatie tussen verbanden 2. Representativiteitsheuristiek (representative heuristic) Het herkennen van patronen in ogenschijnlijk willekeurige verbanden, onderzoek doen basis van representativiteit van onderzoeksobject, hokjes denken. Biases: a. Negeren van base-line frequentie van gebeuren b. Verwachten dat een bepaalde volgorde willekeurig moeten verschijnen (AAABBB is minder waarschijnlijk dan BAABBA) c. Verwachten dat een niet voorgekomen waarde, waarschijnlijker is om voor te komen dan de andere waarde (kop, kop, kop, kop, volgende moet munt zijn ), verwachting zelf-correctief te kunnen zijn d. Negeren van regressie naar t gemiddelde e. Conjunction Fallacy: hoe groter de beschrijving, hoe minder groot de kans op waarheid 3. Vastzetten en bijschaven heuristiek (anchoring and adjustment heuristic) Er wordt meestal voor een waarde een geschat en vastgezet, waarna deze nog omhoog of omlaag gesteld kan worden. Biases: a. Onvoldoende afschaven/ophogen van het beginpunt b. Overschatten van de waarschijnlijkheid van opvolgende stochastische gebeurtenissen (x werkstations met y kans op succes is niet ongeveer y kans op totaal succes, dit moet zijn y x ) c. Onderschatten van de waarschijnlijkheid van disjunctieve gebeurtenissen (of het één of het ander) d. Teveel zelfvertrouwen in het inschatten van vervelende zaken (downtime machines etc.) 4. Overige biases: a. Toeschrijven van een grotere kans aan meer gewenste uitkomsten

16 b. Verkeerde toepassing van covariantie (ontbreken van een significant verschil, false/true positive/negative) c. Framing: uitlichten van slechts enkele aspecten d. Sure thing principle e. Het verlies van een gevestigde waarde wordt serieuzer genomen dan de winning van een identieke waarde (4000 mensen overleven vs mensen sterven) f. Small probabilities / prospect theory: het Allais paradox waarin een minimale kans op iets erg slechts te serieus wordt genomen. Prospect theory: de overgang van risico-mijdend naar zoekend en van winnen naar verliezen Problem resolving: het opstellen van een actieplan dat voldoet, wat eerder ook gewerkt heeft en wat gebaseerd is op gezond verstand. Problem solving: het opstellen van een actieplan wat de best mogelijke uitkomst bewerkstelligt, gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek, analytisch. Problem dissolving: het wegnemen van de omgeving, de basis, waarin het probleem ligt, om op die manier het probleem op te lossen Soorten problemen: Allocation, Inventory, Placement, Queueing, Sequencing & Routing, search, competetive or bidding Classificaties: well defined vs. ill defined, tame vs. wicked problems Beslissingen: strategisch, tactisch (operationeel) en administratief Managersrollen: 1. Interpersonal(hoort bij manager): a. Figurehead b. Leader c. Liaison 2. Information: a. Monitor b. Disseminator c. Spokesperson 3. Decisional: a. Entrepreneur b. Disturbance handler c. Resource allocator d. Negotiator Er zijn 5 denkniveaus, op oplopende volgorde van creativiteit en openheid: i. Patterned thinking: checklist aflopen ii. Troubleshooting: het proces helemaal kennen en weten als het afwijkt, en de goede tegenactie kunnen ondernemen iii. Problem solving: het oplossen van een probleem wat tot systematische fouten leidde iv. Visioning: een visie opstellen van hoe het bedrijf er over x jaar uit ziet, en een pad ernaartoe uitstippelen

17 v. Innovation (inventing): out-of-the-box denken, reguliere denkpatronen doorbreken, nieuwe toepassingen bedenken Conceptual blocks, redenen waarom je creativiteit geremd worden: i. Perceptual blocks: (discrepantie werkelijkheid en waarneming) a. Stereotyping: waarnemen op basis van verwachting, hokjes denken b. Moeilijk om probleem te isoleren: het kernprobleem niet kunnen identificeren c. Tunnelvisie: te beperkt te denken en teveel aannames doen d. Het probleem niet van verschillende kanten kunnen zien e. Saturatie: het niet meer waarnemen van de standaard zaken (klok niet meer horen tikken etc.) f. Niet alle zintuigen zo effectief mogelijk gebruiken ii. Emotional blocks (waarom we iets (niet) zouden doen, motivatie) a. Obsessief verlangen naar veiligheid en orde: logica niet los kunnen laten b. Angst om een fout te maken: niet anders willen denken c. Geen risico willen nemen d. Gebrek aan motivatie e. Ontbreken aan vermogen om idee te evalueren f. Overhaast problemen proberen op te lossen g. Een voorkeur voor het oordelen: men (ver)oordeelt liever dan dat men genereert h. Gebrek aan fantasie en inbeeldingsvermogen iii. Cultural blocks (macro en micro, normen & waarden): a. Problemen oplossen is serieuze business: te lichten denken over problemen b. Dagdromen en reflectie is verspillen van tijd: belang hiervan wordt niet erkend c. Plezier en speelsheid is voor kinderen: speelsheid is essentieel voor creativiteit d. Logica is beter dan intuïtie e. Traditie is beter dan verandering: men is over het algemeen tegen verandering f. Taboes: sommige onderwerpen zijn slecht bespreekbaar g. Organisatorische taboes h. Verkeerde, demotiverende management- en/of leiderschapsstijl i. Gebrek aan groepssteun j. Tegenzin om ideeën te implementeren door management: ook het aannemen van nieuwe ideeën iv. Environmental blocks a. Overplaatsen: probleemoplossers van normale werkplek afhalen om ze minder afgeleid te laten worden b. Onoplettendheid door monotone omgeving/werk c. Fysieke en psychische discomfort : slechte werkomgeving en/of grote werkdruk d. Gebrek aan communicatie: het falen van in contact komen met omgeving indien nodig v. Intellectual and expressive blocks a. Onjuist gebruik van jargon binnen het oplossen van een probleem

18 b. Onflexibele of niet-adequaat gebruik van probleem-oplossend vermogen en strategieën. c. Gebrek aan correcte informatie d. Incorrect of niet-adequaat gebruik van expressie: gebruik de correct methodes i. Methodisch Ontwerpen: a. Onderzoek: analyse(structuur functie doel): conclusie ontdekking(nieuwe kennis) b. Ontwerp: synthese(doel functie structuur): decisiegericht uitvinding(nieuwe zaken) c. Productstructuur bestaat uit verschillende niveau s: i. Technische inrichting ii. Samengesteld werktuig iii. Werktuig iv. Component v. Onderdeel d. Functie (transformatieproces): i. Ingang en uitgang: 1. Materie 2. Energie 3. Informatie ii. Soorten functie: 1. Hoofdfunctie 2. Deelfunctie 3. Hulpfunctie iii. Morfologisch schema: 1. Deel de hoofdfunctie op in alle deelfuncties 2. Bedenk voor elke deelfunctie apart een andere oplossing 3. Stel een aantal alternatieven op met verschillende deeloplossingen e. Methodisch Ontwerpen: Doel [Probleemdefiniërende fase] functie [werkwijzebepalende fase] structuur [vormgevende fase] inrichting. Waarom wat hoe. Abstract concreet f. Methodiek-Systematiek-vlak i. Probleemdefiniërende fase: 1. Probleem 2. Eisen 3. Functie ii. Werkwijzebepalende fase: 1. Werkwijze 2. Combinatie 3. Structuur iii. Vormgevende fase: 1. Materiaal 2. Fabricage

19 iv. 3. Vorm 1. v. Functiematrix volgens Rodenacker Materie Energie Informatie Scheiden Geleiden Koppelen vi. Functiematrix volgens Roth Materie Energie Informatie Transporteren Accumuleren Transformeren Verbinden Gelijk M+M E+E J+J Scheiden Ongelijk M+J / M+E E+M / E+J J+M / J+E Kennisprobleem: Een kennisprobleem is een beschrijving van de onderzoekspopulatie, de variabelen en, als dat nodig is, de relaties die onderzocht worden. Omschrijving Handelingsprobleem Kennisprobleem Definitie Een handelingsprobleem is een door de probleemhebber waargenomen discrepantie tussen de norm en de realiteit Een kennisprobleem is een beschrijving van de onderzoekspopulatie, de variabelen en indien nodig, de relaties die onderzocht worden Verschijningsvorm Het gaat niet zoals het hoort Er is behoefte aan kennis Formulering Probleemdefinitie Probleemstelling Probleembeschrijving Stelling (Er is, terwijl.) Vraag (Hoeveel / waarom ) Norm Afhankelijk van variabelen Onafhankelijk van variabelen (geldigheid) Oplossingstraject (naam) SMART Axioma s Algemene Bedrijfskundige Probleemaanpak (APB) Onderzoekscyclus

20 I. Decidability: de beslisser in staat om keuzes te kunnen maken en verschil tussen alternatieven en gewichten aan te geven II. Transitivity axioma: als a>b en b>c, dan geldt ook a>c (geldt niet bij semi-lexicografische ordening) III. Summation: als a>b en b>c, dan moet ook gelden dat a>c een groter verschil aangeeft dan a>b of b>c (som > incomplete som) IV. Solvability: De verbanden moeten oplosbaar zijn, waardoor continuïteit van getallenreeks en verbanden een eis is. V. Finite upper and lower bound for values: de best en worst -case scenario s moeten reële getallen bevatten, dus geen oneindig. VI. Independence of irrelevant alternatives: kijk alleen naar relevante opties (let hierbij op het Decoy effect, het extra toegevoegde alternatief dat slechter scoort op criterium a, maar gemiddeld scoort op criterium b, waardoor een ander alternatief, wat eigenlijk niet zo aantrekkelijk leek, ineens wel aantrekkelijk wordt) VII. Independence of framing: het puur op de feiten redeneren (geldt niet bij reason-based choice) AHP Axioma s I. Reciprocal: de beslisser maakt wederkerige paarsgewijze vergelijkingen II. Homegenity: alternatieven verschillen niet oneindig van elkaar, ze zijn homogeen III. Synthesis: het gewicht van de elementen hangt niet van de elementen die onder hun vallen IV. Expectation: compleetheid, en overeenkomstigheid met de intuïtie van de beslisser, de uitkomst moet logisch zijn. MAUT Axioma s I. Complete ordening: Alle uitkomsten (r i ) zijn geordend op voorkeur. Tevens geldt tranisitivity of preferences. II. Continuity: als preferenties als volgt liggen: r 1 boven r 2 en r 2 boven r 3, dan geldt L 1 il 2, waar L 1 (1r 2 ) en L 2 (c(r 1 ), 1-c(r 2 )) III. Independence (G&W: Substitution): als preferenties als volgt liggen: r 1 en r 2 gelijk, r 3 heeft elke andere preferentie, dan geldt L 1 il 2, waar L 1 (c(r 1 ), 1-c(r 3 )) en L 2 (c(r 2 ), 1-c(r 3 )) IV. Unequeal probability: als L 1 en L 2 beiden slechts de uitkomsten r 1 en r 2 hebben, zal de loterij met de hoogste kans op r 1 geprefereerd worden V. Compound lottery: er bestaat altijd een tweede compound loterij waarbij de simpele loterij een waarde heeft waarbij de beslisser het niet uitmaakt aan welke loterij hij mee doet.