Montessori Kindcentrum Maastricht Capucijnenstraat RT Maastricht tel:

Transcriptie

1 Montessori Kindcentrum Maastricht Capucijnenstraat RT Maastricht tel: Schoolplan Montessori Kindcentrum Maastricht 1

2 Inhoudsopgave: Hoofdstuk Onderwerp Pagina 0 Inleiding Karakter, doel en functie Procedure Samenhang Vooruitblik Strategisch programma MosaLira Het INK model Visie en missie 10 Montessori Kindcentrum 2.1 Beschrijving van de school Strategie en beleid Meerjarenplanning en beleidsvoornemens 13 3 Kwaliteitsbeleid Inleiding Bepalen kwaliteit Kwaliteitsonderzoek Verbeteren kwaliteit Borging/bewaking van de 17 kwaliteit 4 Operationeel plan 19 4 Instemming MR 20 Schoolplan 5 Vaststelling MosaLira s.o.p 21 BIJLAGEN Meerjarenplanning

3 Hoofdstuk 0. Inleiding Dit is het vijfde schoolplan zoals bedoeld in artikel 10 en 12 van de Wet op het Primair Onderwijs dat wij opgesteld hebben. Dit plan geldt voor de jaren 2015 tot en met Dit plan ziet er al weer anders uit dan het eerste plan dat wij in 1999, 2003, 2007 en 2011 hebben opgesteld. Dat heeft te maken met bestuursbeleid dat in de afgelopen periode in gezamenlijk overleg tussen bestuur en directieberaad is ontwikkeld. De hoofdstukindeling voor het schoolplan zoals daarbij is overeengekomen hebben we gebruikt in dit plan (zie hieronder). Het is mede hierdoor nog integraler van karakter geworden. Als uitgangspunt hebben wij, zoals voorheen, gebruik gemaakt van het INK Managementmodel INK-gebieden Fase kwaliteitszorg cyclus Hoofdstuk schoolplan Leiderschap Plan Hoofdstukken 0; 1; 2 en 3 Strategie en beleid Plan Hoofdstukken 0.2; 2.2 en 2.3; 3 ;4 Management van medewerkers, middelen en processen Klanten, partners en medewerkers Do Hoofdstuk 3 Check Hoofdstuk 3.3 Verbeteren en vernieuwen Adapt Hoofdstukken 2.3; 3.4 ;4 3

4 0.1 Karakter, doel en functies Zoals ook in de wet staat omschreven, is dit plan vooral een beleidsplan voor de middellange termijn. Tevens vormt het de basis voor het jaarlijks op te stellen jaarplan, waarin de operationele planning verwoord is en zal worden. Een planningsdocument dus waar in grote lijnen geschetst wordt hoe de school zich verder denkt te gaan ontwikkelen, uitgaande van de eigen visie op onderwijs die daarvoor de richting dient aan te geven. Met behulp van dit plan wil de school die ontwikkeling sturen en coördineren zonder dat dit plan een blauwdruk levert en/of een keurslijf gaat worden. Het moet ook een werkdocument gaan worden dat leeft bij de betrokkenen. Een document dat regelmatig geraadpleegd wordt en dat ook tussentijds en jaarlijks gebruikt gaat worden voor evaluaties. Daarom is het geen heel uitgebreid en dik document geworden. Het is een beknopt, kernachtig document met heldere visie-uitspraken en duidelijk geformuleerde beleidsvoornemens, leesbaar en handzaam, kort maar krachtig. Een duidelijk routeboek, zodat voor alle betrokkenen helder is welke richting de school op wil en hoe zij dat in grote lijnen op termijn denkt te bereiken. Dit betekent in onze visie tevens dat uitvoerige beschrijvingen van de bestaande situatie, bestaand beleid geen deel uitmaken van dit plan. Daartoe gebruiken wij andere documenten. Voor een beschrijving van de huidige situatie, het onderwijs, zoals de school dat op dit ogenblik biedt, verwijzen wij naar de schoolgids. Voor bestaand beleid verwijzen wij naar ons kwaliteitshandboek. In dit plan zullen dus vooral beleidsvoornemens, weggezet in een tijdpad van vier jaar en gerelateerd aan een algemene visie op onderwijs worden verwoord. En tevens zal het beleid in het kader van kwaliteitszorg staan omschreven. In dat kader, en zo is het ook bedoeld in de wet is dit stuk tevens een instrument in het kader van kwaliteitszorg. En dan met name in het kader van kwaliteitsverbetering. Dit document heeft een duidelijke ontwikkelfunctie. Kwaliteitsbepaling, -onderzoek en - borging komen er wel in aan de orde, maar worden met andere instrumenten uitgevoerd. Een laatste opmerking betreft het integrale karakter van dit schoolplan. Er is naar gestreefd om de beleidsvoornemens zoveel mogelijk in samenhang met elkaar in de tijd weg te zetten en te beschrijven. Daarnaast vormt dit schoolplan één geheel, waarbij het gedeelte over kwaliteitsbeleid (zie hoofdstuk 3) fungeert als culminatiepunt, waarin onderwijskundig beleid, personeelsbeleid voor zover dat bijdraagt aan de ontwikkeling en uitvoering van het onderwijskundig beleid en het beleid voor de bewaking en verbetering van de kwaliteit van het onderwijs (artikel 12, lid 1 van de WPO) samengebracht zijn onder de overkoepelende paraplu van het kwaliteitsbeleid in een systeem van kwaliteitszorg. In dit nieuwe plan is een poging gedaan om ook het financieel/materieel beleid als voorwaarde om het onderwijskundig beleid te kunnen realiseren op te nemen in het geheel. Daarnaast wordt het formatiebeleid nog wat nadrukkelijker in datzelfde geheel benoemd. Ook als voorwaarde om het onderwijskundig beleid te kunnen realiseren. Tevens wordt in dit plan de verbinding met het bovenschoolse strategisch programma duidelijk en slaat het een brug naar de operationele plannen op de werkvloer. Tenslotte: dit schoolplan is in eerste instantie een intern document; dit wil zeggen dat het het interne proces van kwaliteitszorg en dan met name kwaliteitsverbetering dient aan te sturen en te coördineren. Daartoe hebben wij de eerst betrokkenen, namelijk het team van leerkrachten, heel nadrukkelijk betrokken bij de opstelling van dit schoolplan. Immers zij zijn ook de eerstverantwoordelijken voor de uitvoering ervan. In tweede instantie willen wij als school met dit plan ook duidelijk maken aan de andere betrokkenen bij onze school onder andere de inspectie en het bestuur welke activiteiten wij ons hebben voorgenomen om ons onderwijs nog beter te maken dan het al is. 4

5 0.2 Procedure Bij de opstelling van een nieuw schoolplan zal steeds begonnen worden met een uitvoerige analyse van zowel de externe als de interne situatie. Deze analyses zijn in principe een globale bepaling van de kwaliteit op dat moment en genereren tevens een aantal beleidsopties daar waar de gewenste kwaliteit nog niet is bereikt. Daaruit zullen vervolgens keuzes worden gemaakt en deze zullen daarna in een realistisch tijdpad worden uitgezet. Binnen dit schoolplan vindt uitvoering plaats van het schoolontwikkelplan. Dit is het operationele plan van aanpak. Periodiek wordt bekeken wat er helemaal volgens plan verlopen is, wat is nog blijven liggen en welke zaken dienen meegenomen te worden naar het volgend cursusjaar? Op basis van deze evaluaties wordt een logboek bijgehouden. Beide documenten (ontwikkelplan en logboek) zullen dus periodiek worden bijgesteld en vervolgens ter informatie in het schooldossier opgeslagen. Deze zijn derhalve ter beschikking voor bestuur, MR en inspectie om hen zodoende op de hoogte te houden van de ontwikkeling van de school en de eventuele aanpassingen in de middellange termijnplanning (zie artikel 16, lid 3 van de WPO). 0.3 Samenhang Professioneel handelen betekent onder andere planmatig te werk gaan volgens de stappenplannen, uitvoeren, monitoren, evalueren, borgen en/of bijstellen en uiteindelijk verantwoorden. Binnen onze school hebben alle belanghebbenden hiermee te maken: personeel, directeur, medezeggenschapsraad en bestuur. Schoolplan en Schoolontwikkelplan vormen twee belangrijke instrumenten om het planmatig werken op schoolniveau tot stand te kunnen brengen. Het schoolplan bevat aldus onze (beleids)planning op hoofdlijnen voor een periode van vier jaren en het Schoolontwikkelplan omvat onze planning voor de periode van twee schooljaren. Daarnaast wordt jaarlijks een begroting (lumpsum) opgesteld. Onze school maakt deel uit van MosaLira. Dit betekent dat wij onze planningsinstrumenten laten aansluiten bij de planningsinstrumenten die we binnen MosaLira hanteren, meer in het bijzonder, het schoolplan kent een (directe) relatie met het strategisch beleidsplan van MosaLira. Daarnaast zijn het ondersteuningsplan van het samenwerkingsverband ( en de lokaal educatieve agenda (LEA) van de gemeente Maastricht mede richtinggevend. Het schoolplan hebben we met de inzet van velen binnen onze school tot stand kunnen brengen. Hierbij hebben we dankbaar gebruik gemaakt van de adviezen die we hebben ontvangen van het team, de medezeggenschapsraad en ondersteuners. Het is zo een instrument geworden op grond waarvan we vol vertrouwen het schooljaar gaan oppakken en de kwaliteit gaan leveren en verbeteren waar we voor staan en voor gaan. Doelstellingen zijn kadergevend voor plannen (en daarmee de begroting). De voortgang van de planuitvoering wordt bewaakt door periodieke managementrapportages. Het jaarverslag beschrijft de realisatie van de plannen. Hiermee verkrijgt men de beleids- begrotings- en verantwoordingscyclus, waardoor alle belanghebbenden tijdens en na afloop van het schooljaar periodiek en structureel op de hoogte worden gehouden van de ontwikkelingen. Meervoudige Publieke Verantwoording, kortweg MPV, is een dynamisch proces waarbij je als school met de omgeving in dialoog gaat over wat de school beoogt (missie/visie en maatschappelijke opdracht) en over wat er is bereikt. De drie doelen van MPV zijn: 1. draagvlakfunctie, 2. leer- en verbeterfunctie en 3. rekenschapfunctie. Deregulering en autonomievergroting vormen de aanleiding voor het afleggen van verantwoording. Met andere woorden, vermindering van regels, vereist verantwoording achteraf. De school dient MPV af te leggen aan meerdere belanghebbenden bij het onderwijs. Horizontale 5

6 verantwoording wordt afgelegd aan: leerlingen en ouders, medewerkers en omgeving (middels een populaire versie van het jaarverslag) Verticale verantwoording wordt afgelegd aan: bestuur en Inspectie van het Onderwijs. In het jaarverslag, dat tal van evaluatieve gegevens bevat, wordt zowel verticaal als horizontaal verantwoording afgelegd over de planuitvoering van het afgelopen schooljaar: welke acties zijn ondernomen, wat is gelukt/niet gelukt, welke ontwikkelpunten hebben prioriteit, wat leert voortschrijdend inzicht ons, welke ontwikkelingen nopen ons het volgende prioriteitenplan aan te passen/ bij te stellen, etc. 0.4 Vooruitblik Naast de inleiding met daarin informatie over karakter, doel en functies van het schoolplan en de procedure van totstandkoming en het werken ermee bestaat dit schoolplan uit een beschrijving van onze visie op onderwijs, de beschrijving en uitkomsten van het proces van strategische beleidsvorming, de uitwerking van de hoofdkeuzes in de vorm van een concreet meerjarenplan (bijlage)en het kwaliteitsbeleid dat als overkoepelende paraplu functioneert. Hoofdstuk Strategisch beleidsplan MosaLira: Het belangrijkste uitgangspunt voor het schoolplan vormt het Strategisch beleidsplan van MosaLira. In deze paragraaf staat derhalve het kader waarbinnen alle scholen van MosaLira de komende jaren gaan werken. Uiteraard blijft er ruimte voor eigen identiteit en invulling van het ondernemingsplan op schoolniveau, afhankelijk van de eigen visie op basis van de huidige stand van zaken en omgeving van de school. Scholen van MosaLira laten zich in haar verantwoordelijkheid leiden door de onderstaande missie. Missie van MosaLira MosaLira biedt een veilige uitdagende leeromgeving waarin kinderen zich ontwikkelen tot verantwoordelijke en succesvolle medeburgers. Ouders zijn partners bij het onderwijs. Persoonlijke talenten, respect voor elkaar en een duurzame samenleving zijn voor MosaLira leidend. Naast deze missie is voor elke school binnen de stichting de volgende hoofddoelstelling van MosaLira van toepassing: MosaLira streeft naar behalen van een maximale leeropbrengst voor ieder kind, waarbij in een waardegerichte benadering de vorming en het welbevinden van het gehele kind centraal staat. Hangende aan deze hoofddoelstelling heeft Mosalira strategische doelstellingen en ambities geformuleerd. In de visie van MosaLira dient op deze doelstellingen en ambities in de komende 4 jaren het volgende stichtingsbreed bereikt te zijn. Het Montessori Kindcentrum geeft in dit schoolplan aan wanneer en hoe zij minimaal deze doelen gaat realiseren of welke bijdrage zij hieraan gaat leveren voor de stichting. Strategische doelstelling 1: Beter benutten van haar breed onderwijsaanbod en goede kwaliteitszorg. Binnen deze doelstelling zijn 3 ambities geformuleerd. 6

7 Ambitie 1: Doorgroeien naar volwaardige Kindcentra binnen de context van passend onderwijs, met een organisatie die zodanig is ingericht dat de juiste mensen op de juiste plaats zitten. Voor het Montessori Kindcentrum zijn op dit vlak de laatste jaren concrete stappen gezet. MIK en Steps zijn volwaardige partners in de samenwerking. De komende jaren is het zaak om deze samenwerking meer embedded te maken. In het schooljaar krijgt dit meer vorm door de fysieke samensmelting binnen het complex van de Montessori. Het gezamenlijk werken vanuit dezelfde locatie zal het Kindcentrum nog sterker neerzetten. Binnen de partners van het Kindcentrum zijn de bijscholing tot Montessori peuterleidster al gestart. Een doorlopende lijn in de specifieke aanpak van het Montessori concept wordt hierdoor helder. Ook binnen het team van de school wordt er gewerkt aan kwaliteit en professionaliteit. Het school ontwikkelplan biedt een duidelijk lijn. Ouders van onze leerlingen worden op velerlei wijzen betrokken in het Kindcentrum. Naast de MR is er de Oudervereniging en participeren ouders ook in verschillende taakgebieden, ook op onderwijsvlak. Het Montessori onderwijssysteem heeft alles in zich om voor elke individuele leerling een passend aanbod te doen. Zowel voor de leerlingen met leerproblemen als de toptalenten bieden wij een uitdagend onderwijsprogramma. Ambitie 2 : Alle scholen hebben een aan de onderwijsvisie gerelateerde visie op ICT. ICT is een middel om optimale leerresultaten te bereiken. Alle scholen gebruiken digitaal leermateriaal in het primaire proces, waardoor kinderen dagelijks middels ICT kunnen leren. ICT en digitalisering in bredere zin wordt gezien als een ondersteunend middel in de klas en de totale organisatie. Digitalisering betekent vooral een verandering van de rol van de leerkracht. Het Montessori Kindcentrum heeft een basisplan geschreven over de visie op ICT binnen het Montessorionderwijs. Dit plan wordt in geoperationaliseerd in verschillende fasen. Integraal met de verbouwing worden de ICT behoefte meegenomen. Infrastructuur qua hardware (tablets) en specifieke verbindingen (WIFI) meegenomen. Simultaan vindt er een onderzoek plaats naar de beschikbare software en via welke dragers deze het beste kunnen worden toegepast in de groep. Met name de keuze voor specifieke software aangepast aan het door de school gehanteerde onderwijsconcept is van hoog belang. Scholing van het personeel op het gebied van ICT vaardigheden staat voor de komende 4 jaar op de planning. Ambitie 3: De scholen dragen zorg voor de brede ontwikkeling van leerlingen. Alle leerlingen moeten zich op cognitief, sociaal emotioneel, cultureel en motorisch gebied optimaal kunnen ontplooien. Scholen leggen bij dit alles hun eigen accenten Montessori onderwijs is bij uitstek geschikt om onderzoekend leren te bevorderen. Het vormt de basis van ons onderwijskundig concept. De voorbereide omgeving nodigt het kind uit om keuzes te maken uit al wat zijn leeromgeving te bieden heeft. Die leeromgeving heeft een stimulerende werking en omdat het kind zelf zijn keuzes maakt, zal het meer lol beleven aan de leerstof. Deze omgeving heeft zowel kosmische, taalkundige als rekenkundige elementen. De cultuureducatie heeft derhalve een belangrijke plaats. Daarnaast is er ruimschoots aandacht voor het bewegingsonderwijs. Strategische doelstelling 2: Versterken van de professionele cultuur Ambitie 4: MosaLira is een goed geoliede organisatie waar diverse geledingen op basis van gedeelde verantwoordelijkheden (met zicht op elkaars rollen en taken) vanuit een collectieve ambitie, gezamenlijke visie en een helder plan van aanpak (met een goede prioritering) werken aan kwalitatief goed onderwijs. 7

8 Het Montessori Kindcentrum kent historisch een top down geleide structuur. In de komende 4 jaar zal er een duidelijk accentverschil komen te liggen in de aansturing van de organisatie. Verantwoordelijkheden zullen steeds meer lager in de organisatie worden neergelegd. Nadruk komt te liggen op het zelfsturend vermogen van het team en de subteams (de zgn. bouwen) onderling. Door de medewerker meer te laten delen in de keuzen, meer invloed te geven op zijn eigen omgeving en functioneren, zal er een hogere betrokkenheid in de missie, visie en doelstellingen van de organisatie ontstaan. Het Montessori Kindcentrum hecht grote waarde aan het gebruik van externe krachten en ouderparticipatie. Doelstelling 3: Versterken van het persoonlijk meesterschap Het Montessori Kindcentrum stimuleert de persoonlijke ontwikkeling, zodat persoonlijke doelen en organisatiedoelen meer met elkaar in lijn komen te liggen. Iedereen dient zich voortdurend bewust te zijn van de organisatieontwikkeling, de eigen ontwikkeling en dient daar ook de verantwoordelijkheid voor te nemen. Ambitie 5: De professionals van MosaLira zijn medeverantwoordelijk voor hun eigen professionalisering, waarbij het denkkader van de professionele cultuur leidend is. De gemiddelde leeftijd van het personeel van het Montessori Kindcentrum is de afgelopen jaren toegenomen. Het leeftijdsbewust personeelsbeleid is derhalve belangrijk ten behoeve van de duurzame en optimale inzetbaarheid van alle medewerkers. Leeftijdsbewust wil zeggen dat er rekening gehouden wordt met de dynamiek van de levensfases en de daaraan gekoppelde behoeften en mogelijkheden van werknemers. Ambitie 6: Kennis en expertise worden binnen MosaLira met elkaar gedeeld. De basis van de professionele ontwikkeling binnen MosaLira moet behouden blijven, pleizer en leren. Speciale zorg moet worden besteed aan de goede begeleiding van jonge leerkrachten. Zij geven vooral extra impuls aan de ontwikkeling van MosaLira. Met name leerkrachten en directeuren zijn van mening dat persoonlijk meesterschap zal moeten worden versterkt. Het werken in professionele leer- gemeenschappen verdient extra aandacht. In toenemende mate zal MosaLira zich moeten ontwikkelen als netwerkorganisatie. Bovenstaande betekent dat in 2019: 1. Er een MosaLira leerlandschap is ontwikkeld zodat elke professional van MosaLira actief deelneemt aan een lerend netwerk binnen of buiten MosaLira. 2. Het functiehuis zodanig ingericht is dat alle benodigde functies binnen MosaLira aanwezig zijn om (inclusief) passend onderwijs vorm te geven. 3. Alle leerkrachten worden betrokken in het proces om te komen tot persoonlijk meesterschap 4. Alle leerkrachten van het Montessori Kindcentrum de specifieke Montessori opleiding cq opfriscursus hebben doorlopen. 5. Er een systeem is ontwikkeld voor de waardering van individuele prestaties. 6. Er gebruik wordt gemaakt van intervisie. 7. Directies vaardig zijn op het gebied van gespreks- en communicatietechnieken 8. Door communities of practises functioneren en stimuleer je mensen continu en worden zij gestimuleerd hierin actief te participeren. 8

9 1.5 Het INK Managementmodel Binnen MosaLira wordt het INK Managementmodel gehanteerd als kwaliteitsinstrument. Dit model is bedoeld als hulp voor de scholen om periodiek de verbinding te kunnen leggen tussen de eigen specifieke situatie en de te behalen doelen in het schoolplan. Hiermee kunnen de scholen derhalve: processen periodiek doorlichten en analyseren op de bijdrage aan de missie en visie; prestatie-indicatoren toetsen vanuit klant-, interne en maatschappij optiek; vergelijkingen maken tussen input versus output, kosten versus opbrengsten, resultaat versus doelstelling, normafwijkingen en ontwerpfouten, concurrentiekracht; beschikbaarheid van de benodigde professionaliteit bepalen; effectiviteit, efficiency, flexibiliteit en innovatie onderzoeken; medewerkers inspireren en betrekken bij het doorlichten en verbeteren van processen; klanten, partners en andere belanghebbenden betrekken bij het veranderen en vernieuwen van processen, werkmethoden, producten en diensten. 9

10 1.2 Visie/missie Montessori Kindcentrum. Het afgelopen cursusjaar hebben we gebruikt om in gezamenlijk overleg als schoolteam in een aantal stappen te komen tot een nieuwe strategische planning voor de komende vier jaar. Daarbij zijn we begonnen (eerste stap) met een kritische herbezinning op onze bestaande visie/missie. Dat heeft er toe geleid dat we onze bestaande visie integraal hebben gehandhaafd, omdat we er nog helemaal achter kunnen staan en voor gaan. Dat geldt ook voor onze missie Leer mij het zelf te doen. Hieronder vindt u onze visie/missie, die geldt als het richtsnoer voor ons handelen. Leer mij het zelf te doen is de Montessoriaanse slagzin waarmee op de meest bondige wijze de visie op het onderwijs van onze school kan worden vastgelegd. In die visie/missie passen de volgende uitgangspunten: De centrale rol van het lerende kind en niet de leerkracht. de vrijheid van het kind om het leerproces zelf vorm te geven met de daaraan onlosmakelijk verbonden zelfstandigheid en zelfwerkzaamheid; en de faciliterende rol van leerkracht en school in dat leerproces. Een natuurlijk leerproces, zelfontdekkend leren, zelfverantwoordelijke zelfbepaling, begeleiding i.p.v. leiding, de voorbereide omgeving, het Montessorimateriaal, controle van de fout, vrijheid in gebondenheid, differentiatie naar leerwijze en leerstof,individualisering vormgegeven in zowel tempo van werken als in tijdsduur van werken,opvoeding en onderwijs op basis van scheppend vermogen, vrijheid op basis van discipline en sociale opstelling, een veilig en warm pedagogisch klimaat op basis van samen overeengekomen waarden in een goed georganiseerde werkomgeving, een werkwijze die aansluit bij het voortgezet onderwijs en verticaal gestructureerde groepen op basis van de ontwikkeling en levensfase, ruimte biedend aan: zelfontwikkeling door gebruik te maken van keuzemoment in de onderbouw via dagprogramma in de middenbouw naar weekprogramma in de bovenbouw, ontwikkeling van sociale competenties door middel van een wisselende sociale rol, zorgverbreding op maat; die door middel van observatie, registratie en zorgvuldige administratie kan leiden tot vroegtijdige signalering. Voor een meer uitgebreide beschrijving en samenhang van bovenstaande uitgangspunten mogen wij u verwijzen naar onze website: Op dezelfde wijze als we omgaan met onze leerlingen, gaan wij met elkaar om als collega s en gaat de schoolleiding om met de medewerkers. Met dit verschil dat het hierbij niet gaat om een pedagogische relatie tussen kind en volwassene, maar om een professionele relatie tussen volwassenen onderling. Maar ook voor onszelf geldt dat we voortdurend bezig zijn met onze eigen ontwikkeling en daarbij zoveel mogelijk regisseur zijn en blijven van ons eigen leerproces en daarbij gebruik maken van elkaars ervaring en expertise en daarbij gestimuleerd, ondersteund, gefaciliteerd en gecontroleerd worden door de schoolleiding. De laatste jaren zijn wij geconfronteerd met de verplichtingen tot inhoudelijke herbezinning van bepaalde vakgebieden. Belangrijk hierbij is: vernieuwen doch wel uitgaande van onze principes. Dit geeft veel discussie, overleg en soms ingrepen, die niet door iedereen gedragen kunnen worden. Toch zijn wij als team hier heel alert op; veelal moeten wij zelf de nieuwe invullingen ontwerpen (Taal Spelling, Kosmisch Onderwijs etc.) aangezien dit niet op andere wijze gerealiseerd kan worden Dit legt uiteraard een grote druk op het team en vergt erg veel tijd en energie. Voor de directie is hierbij aanvullend nodig: motivatie, facilitering, stimuleren, veelvuldig overleg en waardering. Gezien de tot nu toe behaalde resultaten, kunnen wij hier allen erg tevreden over zijn. 10

11 Hoofdstuk Beschrijving van de school Het Montessori Kindcentrum is gelegen in het hart van Maastricht op ongeveer 100 meter van het Vrijthof. Hiermee staat de school als het ware letterlijk op een enorm stuk cultureel erfgoed. Dit gegeven willen wij ook in ons onderwijs terug laten komen door de koppeling van Kosmisch onderwijs en cultuuronderwijs. Deze ligging zorgt er ook voor dat de school optimaal bereikbaar is per fiets en openbaar vervoer. Tegelijkertijd is de bereikbaarheid met de eigen auto minder riant en dit gegeven is dan ook een onderwerp dat ook komende tijd nadrukkelijk aandacht verdiend. Momenteel bezoeken ongeveer 365 kinderen onze school. De meeste ouders kiezen bewust voor het montessori-systeem; daarom komen de kinderen dan ook uit vrijwel alle wijken van Maastricht en zelfs uit omliggende plaatsen. 2.2 Strategie en beleid We zullen hieronder in het kort het proces beschrijven dat we hebben doorlopen om tot een nieuwe strategische agenda voor de komende vier jaar te komen, waarbij de visie/missie als leidraad en gewenst toekomstbeeld is gebruikt. De wijze waarop we dit hebben gedaan komt ook aan de orde. In algemene zin kan hierover worden gezegd dat we dat zoveel mogelijk hebben gedaan door of te testen, of te raadplegen en zoveel mogelijk samen te creëren, gezien de belangrijkheid van dit proces en ook gezien het belang van het ontstaan van een zo groot mogelijk draagvlak binnen het team voor het uiteindelijke resultaat. Ook de beschikbare tijd heeft hierbij een rol gespeeld. De tweede stap betrof het verzamelen van mogelijke actiepunten, zogenoemde beleidsopties uit een aantal verschillende bronnen. We hebben daarvoor onder andere de oude meerjarenplanning gebruikt (welke voornemens zijn nog blijven liggen en ook nu nog de moeite waard om ten uitvoer te brengen?; welke voornemens behoeven nog voortzetting?), een externe analyse (audit BMC leren in het kwadraat ), een analyse van de leerling-resultaten, de managementrapportage, de resultaten van de onderzoeken met een instrument voor zelfevaluatie, de zogenoemde Kwaliteitsvragenlijsten van Beekveld en Terpstra, bestaande uit een vragenlijst voor leerkrachten, leerlingen, ouders en het management. Verdere input is gekomen uit de team- en bouwoverleggen en het tevredenheidsonderzoek maart Om in dit overzicht structuur aan te brengen en tevens om te voorkomen dat er dubbelingen zouden optreden (de derde stap), hebben we vervolgens de verzamelde beleidsopties gerubriceerd met behulp van de inspectiedomeinen en standaarden. Daarbij hebben we de visie op onderwijs als referentiekader gebruikt om keuzes te maken en vervolgens prioriteiten te stellen. Met de volgende (vierde) stap hebben we vervolgens vanuit dit overzicht van individuele keuzes en prioriteiten per beleidsoptie de belangrijkste accenten in de keuzes en prioriteiten bepaald. De vijfde stap bestond uit het in volgorde van prioritering bij elkaar zetten van de uitgekozen beleidsopties, zodat in één oogopslag duidelijk was aan welke voornemens men het grootste belang hechtte, welke voornemens men de hoogste prioriteit toekende, aan welke voornemens we het eerst zou willen gaan werken en aan welke daarna enzovoort. Vervolgens (stap 6) hebben wij geprobeerd in de voornemens die hoog geprioriteerd zijn een aantal samenhangen te ontdekken. Tenslotte hebben we deze clusters geplaatst in het strategisch bouwwerk van Mosalira om op die manier de verbinding tussen het schoolspecifieke beleid en het bestuursbeleid zichtbaar te maken. Dit zijn de hoofdaandachtspunten in ons schoolplan. 11

12 STRATEGISCH BOUWWERK (en belangrijkste aandachtsgebieden) MONTESSORI KINDCENTRUM MAASTRICHT EN MOSALIRA De verschillende beleidsvoornemens zijn tenslotte in de tijd weggezet in de vorm van een meerjarenplanning, waarbij steeds een aantal clusters als stappen in het bouwproces zijn aangegeven. Maar dat moet niet worden gezien als een exact uitgestippelde route, een van begin tot eind georganiseerde reis, maar meer als een avontuurlijke trektocht, waarbij we wel weten waar we moeten beginnen en eindigen, maar waarbij de tussenliggende periode nog onzeker is wat betreft tijdsduur en exacte route. Het moment waarop wij als school de volgende stap(pen) kunnen zetten is volledig afhankelijk van de voortgang van het proces. Pas wanneer (een) bepaalde stap(pen) volledig (is) zijn gerealiseerd is het verantwoord de volgende te zetten. Daartoe is de jaarlijkse zorgvuldige en systematische evaluatie essentieel. Op het moment dat geconstateerd wordt dat de geplande periode niet voldoende is geweest om zaken volledig af te ronden heeft dat consequenties voor de vervolgplanning en moet deze worden aangepast. Hetzelfde geldt voor onvoorziene nieuwe ontwikkelingen. Dit bouwwerk en de daarbij behorende planning om het deel voor deel op te bouwen, vormen in principe het antwoord op de wat-vraag (welke activiteiten willen we achtereenvolgens uit gaan voeren c.q. welke prestaties willen we successievelijk gaan 12

13 leveren) van ons strategische plan. Over de hoe-vraag (hoe gaan we dit doen, welke strategie passen we daarbij toe) zegt het nog weinig. De belangrijke hoe-vragen worden beantwoord in hoofdstuk 0.2 en met name ook hoofdstuk 3 waar ons kwaliteitsbeleid wordt beschreven en tevens in hoofdstuk 4 waarin het jaarplan , bestaande uit een aantal operationele plannen per cluster beleidsvoornemens is opgenomen. Meerjarenplanning en beleidsvoornemens. In de bijlage is de meerjarenplanning opgenomen met beleidsvoornemens. Daarbij is een overzicht van beschrijvingen gevoegd van de acties per schooljaar. Naast dit schoolplan is er in 2014 een Schoolontwikkelplan geschreven. Dit heeft een pragmatischer karakter dan het schoolplan. In een aantal gevallen zal verwezen worden naar dit Schoolontwikkelplan. Hoofdstuk 3 Kwaliteitsbeleid Ons kwaliteitsbeleid is in feite overkoepelend voor al het voorgaande en de overige nog te beschrijven onderdelen van dit schoolplan. 3.1 Inleiding Dit hoofdstuk in combinatie met hoofdstuk 2.2 bevat de kern van dit schoolplan. In dit hoofdstuk beschrijven wij hoe we op onze school het kwaliteitsbeleid vormgeven Kwaliteit is een subjectief en relatief begrip. De invulling die wij er als school aan wensen te geven is voorzover wij dat op dit ogenblik hebben gerealiseerd in het komende hoofdstuk beschreven. Dit is echter een proces dat in feite nooit af is of zal komen en waarbij een bepaalde cyclus steeds weer zal moeten worden doorlopen. Twee dingen willen wij hier nog kwijt over het begrip kwaliteit: het eerste is de constatering dat onderwijskwaliteit in essentie volgens ons bepaald wordt door de mensen die aan dat onderwijs vormgeven dag in dag uit, het team van leerkrachten dus. Vandaar dat onze kwaliteitszorg zich in eerste instantie op hen dient te richten. Het tweede is dat wij ons als definitie voor kwaliteit het beste kunnen vinden in een uitspraak van Jozef Kok van het PMPO: Kwaliteit is doen wat je belooft, waarbij wij voor de taak staan het beloofde te expliciteren, te concretiseren, zodat ook gecontroleerd kan worden of we doen wat we beloven. Eerst wordt er beschreven wat op onze school onder kwaliteit verstaan wordt, welke kwaliteit wij wensen te behalen (gewenste situatie) en welke normen en criteria daarbij gehanteerd worden (kwaliteitsbepaling). Daarna volgt een beschrijving van de wijzen waarop onderzoek wordt gedaan naar de bestaande situatie, de behaalde kwaliteit (kwaliteitsonderzoek). En vervolgens wordt kort aangegeven hoe geprobeerd wordt de kwaliteitsaspecten die achterblijven bij het gewenste niveau op een hoger peil te krijgen (kwaliteitsverbetering). De aspecten waarop dat in de komende 4 jaren gedaan gaat worden (verbeterpunten) zijn in hoofdstuk 2.2 nader beschreven en in de tijd weggezet waarbij voor het eerste jaar als bijlage een gespecificeerde planning (jaarplan) is bijgevoegd in hoofdstuk 4. Tenslotte wordt ook nog beschreven hoe de bereikte en afgesproken kwaliteit geborgd, vastgelegd (kwaliteitsborging) wordt en hoe bewaakt wordt dat de bereikte en gewenste kwaliteit gehandhaafd wordt (kwaliteitsbewaking). Het gaat ons in wezen om het realiseren van onze missie en visie, onze collectieve ambitie, ons onderwijskundig beleid door dit enerzijds zo optimaal mogelijk af te 13

14 stemmen op ons personeelsbeleid, organisatiebeleid en materieel/financieel beleid (verticale afstemming) en anderzijds door de horizontale afstemming tussen de verschillende aspecten van personeelsbeleid, organisatiebeleid en financieel/materieel beleid. Dit betreft in essentie de inzet van de middelen menskracht (human capital), tijd en geld als onmisbare voorwaarden om uiteindelijk onze doelen te bereiken, waarbij het accent heel nadrukkelijk ligt op de inzet en ontwikkeling van en de zorg voor het personeel. 3.2 Bepalen van de kwaliteit Wanneer je aan kwaliteitszorg wilt gaan doen, en in feite doen we dat al jaren, dan zul je als eerste stap moeten bepalen welke kwaliteit je na wilt streven. De kwaliteitsbepaling in idealistische zin. Voor een gedeelte maken we datgene wat we daar in aangeven al waar, voor een ander gedeelte is dat nog geen realiteit, maar wel streefdoelen, intenties waarnaar we steeds op weg zijn. Allereerst wordt de kwaliteit die wij nastreven in schoolspecifieke, maar ook fundamentele zin, bepaald door ons schoolconcept, de visie op onderwijs samen met onze missie de collectieve ambitie vormend, de uitgangspunten die wij in gezamenlijk overleg hebben ontwikkeld en ook in de schoolgids voor ouders hebben verwoord en die in hoofdstuk 1 reeds integraal vermeld staat. Voor het personeelsbeleid is dit nader uitgewerkt in de doelen en uitgangspunten die beschreven staan in het personeelsbeleidsplan op bestuursniveau. Voor wat betreft leerlingenzorg, differentiatie en onderwijs-op-maat hebben wij ons geconformeerd aan de standaarden en kenmerken WSNS zoals verwoord in het zorgplan op het niveau van het samenwerkingsverband alsmede zorgplan op schoolniveau. Daarnaast wordt de kwaliteit in fundamentele zin bepaald door de doelen en uitgangspunten zoals verwoord in artikel 8 van de wet op het Primair Onderwijs, de leden 1 t/m 4 en 6 en 7. Verder spelen hierbij ook de kerndoelen (art. 9, lid 5 en 6 WPO) een rol. Deze doelen zijn voor ons de doelen in algemene zin die wij met ons onderwijs nastreven. Dit proberen wij onder andere te bewerkstelligen door methodes en materialen te hanteren die up-to-date zijn en daarmee dekkend zijn voor de kerndoelen op de betreffende vak- en vormingsgebieden. Ons methodebestand hebben we in de afgelopen jaren successievelijk vernieuwd zodat het naar onze mening op dit moment up to date is. Om het Montessorionderwijs te waarborgen worden nu de specifieke Montessorimaterialen ingepast bij de gehanteerde rekenmethode. Met betrekking tot taal hebben we de taalmethodieken getoetst aan de referentiekaders. Nieuw specifiek Montessori taalmateriaal wordt in de komende jaren geïntroduceerd. De materialen worden pas breed geïmplementeerd na de eerste pilotfase in schooljaar Daarnaast de inspectiestandaarden, welke worden aangegeven in het kader van de Wet op het Inspectietoezicht, beschouwen en hanteren wij als school als kwaliteitsbepaling in idealistische zin. Kwaliteit waarnaar wij streven en die wij successievelijk een concrete en school specifieke invulling willen gaan geven. De zeven competenties van de Onderwijs coöperatie (voorheen Stichting Beroepsprofiel Leerkracht Primair Onderwijs) functioneren op het niveau van de competenties voor leerkrachten als zodanig. Hierin wordt een ideaalbeeld geschetst, waaraan geen enkele leerkracht volledig kan beantwoorden. Maar we gebruiken dit wel als ideaal waaraan wij ons spiegelen en waarmee wij op onderdelen die voor ons belangrijk zijn een stapje verder proberen te komen. Voor de schoolleider maken we daartoe gebruik van het schoolleidersregister primair onderwijs waarin wij ons als directeuren hebben laten inschrijven. 14

15 Wat betreft het organisatiebeleid zijn de uitgangspunten van het formatiebeleid en taakbeleid richtinggevend en voor het financieel/materieel beleid de begrotingsregels en de bovenschoolse afspraken over de besteding de verschillende budgetten. 3.3 Kwaliteitsonderzoek Als logische volgende stap in onze kwaliteitszorgcyclus onderzoeken we vervolgens hoever de op dat ogenblik geconstateerde stand van zaken (nog) afwijkt van de gewenste situatie, met andere woorden wat de discrepantie is tussen ideaal en werkelijkheid. We gebruiken daarvoor een aantal instrumenten die verschillen in reikwijdte, de objecten waarop ze zich richten en de frequentie waarin we ze gebruiken. We zullen ze hieronder opsommen en kort aangeven hoe we ze inzetten, waarop ze zich richten en met welke frequentie we dat doen. Instrumenten in het kader van de opstelling van het schoolplan (vierjaarlijks) Eenmaal in de vier jaar, in het jaar voorafgaande aan de hernieuwde vaststelling van het schoolplan, nemen wij een algemene schooldiagnose af. Dit keer hebben we daar de Kwaliteitsvragenlijst Primair Onderwijs van Beekveld en Terpstra voor gebruikt. Hiermee beogen wij een zo breed mogelijk beeld van de schoolwerkelijkheid te verkrijgen op dat moment van de ontwikkeling van onze school. Alle betrokkenen bij onze school (team van leerkrachten, leerlingen, ouders, directie, MR) wordt gevraagd de vragenlijsten in te vullen voor zover zij zicht hebben op de onderscheiden aspecten. Je zou kunnen zeggen dat wij op deze manier een plaatje krijgen van de school dat eruit ziet als genomen met een groothoeklens. De hele organisatie is in beeld gebracht maar de details ontbreken. Er worden zodoende zwakke of nog onderontwikkelde plekken gesignaleerd, mogelijke aandachtspunten, maar voor de details moet nog verder onderzoek worden verricht, nog worden ingezoomd met behulp van andere instrumenten die slechts delen van de organisatie meer verfijnd in beeld brengen. Met behulp van de schooldiagnose die sterke en zwakke kanten van de interne situatie blootlegt in combinatie met een externe analyse die de kansen en bedreigingen inventariseert verzamelen we een x-aantal mogelijke beleidsvoornemens (beleidsopties) waaruit we vervolgens keuzes maken en waarin we prioriteiten stellen om zodoende te komen tot een nieuwe middellange termijnplanning voor de komende vier jaar. Het zogenaamde inspectiebezoek is een ander instrument waarmee relatieve buitenstaanders van buitenaf naar onze school kijken waarvan we graag gebruikmaken. Tenslotte is er nog een instrument te vermelden dat zich richt op weer andere facetten van de schoolwerkelijkheid, maar dat wij periodiek (eens in de zoveel jaar) willen gaan inzetten, de zogenaamde Algemene School Verkenning met Risico Inventarisatie. Met dit instrument wordt de situatie op het gebied van veiligheid, gezondheid en welzijn in kaart gebracht. Instrumenten in het kader van de realisering van verbetertrajecten (jaarlijks) Een instrument dat tussentijds jaarlijks wordt ingezet om de stand van zaken op te nemen is de jaarlijkse evaluatie. Op een gestructureerde en systematische wijze wordt dan steeds bekeken hoe het met de voornemens van dat afgelopen cursusjaar is verlopen. Wat is helemaal afgerond, wat nog maar gedeeltelijk en eventueel helemaal niet. Op grond van deze evaluatie wordt zonodig de middellange termijnplanning bijgesteld en het nieuwe jaarplan met de operationele planning voor het komende cursusjaar opgesteld. Daarnaast hanteert de school nog een aantal instrumenten die frequenter worden ingezet. Deze instrumenten kennen bijna allemaal naast het onderzoeksaspect nog andere facetten. Vandaar dat enkele ook terug te vinden zijn in de fases verbetering en bewaking. Hier gaat het echter om hun onderzoeksaspect en als zodanig zullen we ze 15

16 hieronder ook kort bespreken. Functioneringsgesprekken, Voortgangsgesprekken en Beoordelingsgesprekken worden gevoerd volgens de richtlijnen, opgesteld door MosaLira (Zie IPB-plan.) Klassenbezoeken worden elk jaar afgelegd in iedere groep door de directeur en/of de interne begeleider om zodoende een goed zicht te krijgen op het onderwijsgedrag van de leerkracht. Meestal wordt het bezoek gekoppeld aan een actueel veranderingsonderwerp. Altijd is vooraf aan de leerkracht bekend waarnaar wordt gekeken en waarop wordt gelet Ook zelf kan de betrokken leerkracht punten aangeven waarop hij/zij feedback wil hebben. Deze beide instrumenten hebben als onderzoeksobject heel expliciet de leerkracht en zijn functioneren. Een onderzoeksinstrumentarium, in eerste instantie gericht op de leerlingresultaten is ons toetsingsinstrumentarium. Naast de methodegebonden toetsen nemen we periodiek op een aantal vak- en vormingsgebieden ook zogenaamde methode-onafhankelijke toetsen (zie overzicht toetsen, bijlage bij schoolspecifiek zorgplan) af waarmee we een zo volledig en objectief beeld trachten te krijgen en te houden van de ontwikkeling van de leerlingen. Deze toetsgegevens worden driemaal per jaar besproken in een zogenaamde voortgangscontrolegesprek tussen leerkracht en IB er waar besproken wordt wat de stand van zaken op groeps- en individueel niveau is en welke vervolgstappen op grond van die signalering eventueel noodzakelijk of gewenst zijn. Op schoolniveau functioneren de schoolprofielen en trendanalyses voor de verschillende vak- en vormingsgebieden als instrumenten waaruit geleerd kan worden. De inzet van de middelen tijd en geld worden tussentijds onderzocht met behulp van het klassenboek/logboek waarin de leerkracht zijn/haar planning bijhoudt en de kwartaalrapportages van de besteding van de diverse budgetten door het onderwijsbureau, uiteindelijk resulterend in de jaarafrekening waaruit duidelijk wordt of de begrote bedragen realistisch waren ingeschat of dat daar voor de volgende periode verandering in dient te worden aangebracht. 3.4 Verbeteren van de kwaliteit Nadat duidelijk is geworden welke verschillen er bestaan tussen gewenste en bestaande situatie, is de volgende stap om daar dan ook wat aan te gaan doen in de zin van verbetering, verandering, aanpassing. In algemene zin kan vermeld worden dat een verandering c.q. verbetering altijd aangepakt wordt op planmatige wijze, waarbij het betreffende plan eerst besproken en vastgesteld wordt in het team. Daarbij wordt ernaar gestreefd steeds de cyclus bezinning-nadenken-beslissen-doen (leercyclus van Kolb) te doorlopen. In het operationele plan wordt altijd aandacht geschonken aan het doel, de opbrengstverwachting, het plan van aanpak, de planning in de tijd, de middelen die ervoor beschikbaar zijn en de betrokkenen. Voor de coördinatie en uitvoering van die verbeter-/veranderplannen worden vaak werkgroepen samengesteld. Tenslotte kan hier ook nog eens aangegeven worden dat een aantal van deze plannen in samenhang beschreven onderdeel uitmaken van het jaarlijks op te stellen jaarplan. De instrumenten die wij ter verbetering verder inzetten zijn velerlei. Hieronder vermelden wij de belangrijkste. Allereerst scholing. Essentieel daarbij is wel dat de nascholing in relatie dient te staan met het meerjarenbeleid en geen daarvan losstaande trajecten kent. Voor individuele cursussen en opleidingen is slechts ruimte voor zover het professionalisering betreft van specifieke functionarissen in onze organisatie (Directieleden, IB er, ICT er, ARBOcoördinator, Bouwcoördinator e.d.). Een belangrijk instrument in het kader van scholing is het persoonlijk ontwikkelingsplan 16

17 (ook wel kortweg pop genoemd). In dit plan worden afspraken vastgelegd tussen leidinggevende en medewerker over wat men wil gaan leren en hoe men dit wil gaan doen. Ook functioneringsgesprekken kennen een verbeteraspect in de zin dat na analyse van de ervaren problemen een aantal afspraken worden gemaakt en vastgelegd tussen leidinggevende en medewerker. Dat kunnen dan ook weer afspraken zijn die met behulp van één van de in deze paragraaf vermelde instrumenten vorm en inhoud worden gegeven. De feedbackgesprekken naar aanleiding van de klassenbezoeken zijn eveneens instrumenten in het kader van kwaliteitsverbetering in zoverre leerkracht en leidinggevende gezamenlijk op zoek gaan naar mogelijkheden om aan de geconstateerde en ook zelf ervaren onvolkomenheden in het gedrag van de leerkracht te gaan werken. Een ander middel dat hierbij ingezet wordt, is de zogenaamde collegiale consultatie. Per cursusjaar organiseren we het zo dat iedere leerkracht een keer de lessen in een andere groep bij een collega kan bijwonen. Zodoende komt men op nieuwe ideeën, krijgt men zicht op andere praktijken en gaat men hopelijk nadenken over de eigen praktijk. Een variant hierop is het bezoeken van andere scholen al of niet in de vorm van auditing/benchmarking. Externe auditing heeft tot nu toe eenmaal plaatsgevonden in 2014 door BMC op aangegeven van CvB Mosalira. De reflectie naar aanleiding van de dag/weekplanning al of niet in de vorm van maatjeswerk (samen nabespreken en ook voorbereiden van bepaalde lessen) willen we ook tot de dagelijkse routine van de leerkracht gaan laten behoren. Wat is al of niet volgens plan verlopen, hoe komt dat en wat kan ik ervan leren voor de volgende keer. Uiteindelijk is het de bedoeling dat iedere leerkracht hier ook een logboek over gaat bijhouden. Ook vormen als paralleloverleg, bouwoverleg, leerlingbespreking als teamoverleg middels de incidentmethode, intervisie, begeleiding (pas)beginnende leerkrachten en coaching zijn middelen die wij op onze school inzetten ter verbetering van ons onderwijs. De speciale leerlingbesprekingen tussen leerkracht en IB er uitmondend in handelingsplanning zijn dat eveneens, maar dan speciaal gericht op de individuele leerling. Op organisatieniveau proberen we zowel de interne als externe mobiliteit te bevorderen om onze medewerkers in beweging en daarmee in ontwikkeling te houden of weer te krijgen. Ook functiedifferentiatie en taakbeleid zijn hierbij hulpmiddelen op dit niveau. 3.5 Borging/bewaking van de kwaliteit Uiteindelijk zal het verbeterproces leiden tot een nieuw, hoger kwaliteitsniveau dat in de gegeven omstandigheden en met de gegeven middelen het hoogst haalbare is en waarvan men vindt dat acceptabel en reëel is. Dat kan uiteraard het ideaal zijn waarover we het in paragraaf 1.2 en 3.2 hebben gehad, maar het is ook heel goed mogelijk en waarschijnlijk dat dit het alleen maar wat dichter benadert. We noemen dit dan ook wel de kwaliteitsbepaling in realistische zin. En dit niveau moet dan ook voorlopig gehandhaafd blijven met andere woorden dat kwaliteitsniveau moet geborgd c.q. vastgelegd en bewaakt worden, opdat op termijn niet weer opnieuw teruggevallen wordt op het oude lagere kwaliteitspeil. De realistische kwaliteitsbepaling is dus in feite een schoolspecifieke invulling van de idealen gegeven de omstandigheden en middelen die op dat ogenblik ter beschikking staan. Dit is echter geen statisch gegeven, maar komt periodiek terug ter herijking en bijstelling naar boven (of beneden). Uiteraard wordt een en ander steeds vastgelegd in de nieuwste editie van de schoolgids. Verder is het zo dat wij afspraken die wij maken om daarmee het kwaliteitspeil in concreet gedrag (competenties), activiteiten en afspraken vast te leggen (te borgen) 17

18 vastleggen in verscheidene documenten op verschillende plaatsen, waaronder het zorgplan waarin onze zorgstructuur staat beschreven, de notitie taakbeleid waarin de afspraken betreffende de verdeling van taken en werkzaamheden over het personeel staan beschreven, het klassenboek en notulen en besluitenlijsten van diverse overlegvormen. Voor de bewaking van onze kwaliteit zetten we de volgende instrumenten in: functioneringsgesprekken voorzover er wordt herinnerd aan gemaakte afspraken waaraan men zich structureel niet houdt, het beoordelingsgesprek, andere gespreksvormen zoals het disciplinegesprek en slecht nieuwsgesprek, maar ook klassenbezoeken kunnen dit bewakingsaspect hebben voorzover gekeken wordt of de leerkracht zich ook houdt aan reeds gemaakte afspraken. Ook het voortgangscontrolegesprek over leerling-resultaten op groepsniveau wordt een bewakingsfunctie toebedacht, in zoverre het ook impliciet het leerkrachtgedrag aan de orde kan stellen in relatie tot de groepsresultaten. Die resultaten worden ook bewaakt met behulp van de methode-onafhankelijke toetsen in zoverre gekeken wordt of de resultaten ook overeenkomen met de landelijke normen. Een en ander wordt door middel van trendanalyses en schoolprofiel bekeken op langere termijn en schoolniveau. Ook het bijhouden van de prestaties van de leerlingen in de brugklas van het Voortgezet Onderwijs is een vorm van bewaking, met name of de door ons verstrekte adviezen ook sporen met de bevindingen van de school voor VO waarheen de leerling is vertrokken. Het informeel managen by walking and talking around is ook een bewakingsaspect;op deze wijze kunnen allerlei signalen worden opgevangen waar zaken mis gaan of dreigen te gaan en op grond waarvan onmiddellijk (zo mogelijk preventief) kan worden opgetreden. De jaarlijkse evaluatie is er om na te gaan of de verbeter-/veranderplannen ook de gewenste opbrengst hebben opgeleverd (productevaluatie) en of het allemaal gegaan is zoals afgesproken (procesevaluatie). En wat de eventuele consequenties zijn voor de planning van het daarop volgend cursusjaar. Tenslotte is er de klachtenregeling voor ouders waarmee de school signalen van buiten kan opvangen die kunnen duiden op zaken die niet goed lopen of waar medewerkers zich niet houden aan afspraken met andere woorden waar afgeweken wordt van de vastgelegde kwaliteit. Wat de inzet van met name de financiële middelen betreft zijn de accountantscontrole en de goedkeuring van de jaarrekening activiteiten in het kader van bewaking. In de halfjaarlijkse gesprekken met het College van Bestuur wordt een samenvattend verslag uitgebracht over de resultaten op de verschillende indicatoren. Indien uit de gesprekken met de directeur blijkt dat er sprake is van zorgen met betrekking tot de resultaten van de school, wordt dit gemeld aan het bestuur. Naast de gesprekken over de kwaliteit van het onderwijs wordt er met de directeur ook minimaal eens per jaar gesproken over de omvang van de formatie, het personeelsbeleid in algemene zin en de begroting. Ook over deze gesprekken wordt verslag uitgebracht aan het College van Bestuur. De voorzitter van het College van Bestuur rapporteert aan de Raad van Toezicht over de behaalde resultaten. De constateringen met behulp van de diverse bewakingsinstrumenten kunnen ook leiden tot een weer in werking treden van de cyclus daar waar het afgesproken kwaliteitsniveau structureel te laag, te hoog of nog helemaal niet blijkt te zijn geformuleerd. En in feite behoort dit proces een steeds maar weer voortdurende gang van zaken te zijn waar in principe nooit een einde aan komt. 18