Schoolplan Basisschool De Tovertuin Sittard Stichting Kindante

Transcriptie

1 Schoolplan Basisschool De Tovertuin Sittard Stichting Kindante 1

2 Schoolplan Basisschool De Tovertuin Sittard Stichting Kindante INHOUDSOPGAVE Pagina Hoofdstuk 1 Inleiding Karakter, doel en functies Procedure Vooruitblik 7 Hoofdstuk 2 Kwaliteitsbeleid Algemeen Bepalen van de kwaliteit Kwaliteitsonderzoek Verbeteren van de kwaliteit Borging/bewaking van de kwaliteit 14 Hoofdstuk 3 Uitgangspositie Inleiding 17 Hoofdstuk 4 Beleidsvoornemens Inleiding De voornemens 19 Lijst van bijlagen 28 2

3

4 4

5 Hoofdstuk 1. Inleiding Dit is het eerste schoolplan zoals bedoeld in artikel 10 en 12 van de Wet op het Primair Onderwijs dat wij opgesteld hebben als de nieuwe basisschool De Tovertuin. Onze school is in augustus 2008 ontstaan uit een fusie tussen de basisscholen De Kameleon en De Cantecleer. Op dat moment is ook een nieuwe directeur aangetreden. Omdat het integratieproces van beide scholen veel tijd en energie heeft gekost in het begin, is met de inspectie de afspraak gemaakt dat het nieuwe schoolplan er uiterlijk 1 januari 2010 diende te zijn. Dit schoolplan geldt voor de jaren 2009 tot en met Karakter, doel en functies Zoals ook in het wetsvoorstel omschreven, is dit plan vooral een beleidsplan voor de middellange termijn. Tevens vormt het de basis voor het jaarlijks op te stellen jaarplan, waarin de operationele planning verwoord is en zal worden. Een planningsdocument dus waar in grote lijnen geschetst wordt hoe de school zich verder denkt te gaan ontwikkelen, uitgaande van de eigen visie op onderwijs (zie H.2.1) die daarvoor de richting dient aan te geven. Met behulp van dit plan wil de school die ontwikkeling sturen en coördineren zonder dat dit plan een blauwdruk levert en/of een keurslijf gaat worden. Het moet ook een werkdocument gaan worden dat leeft bij de betrokkenen. Een document dat regelmatig geraadpleegd wordt en dat ook tussentijds en jaarlijks gebruikt gaat worden voor evaluaties. Daarom is het geen heel uitgebreid en dik document geworden. Het is een beknopt, kernachtig document geworden met heldere visie-uitspraken en duidelijk geformuleerde beleidsvoornemens, leesbaar en handzaam, kort maar krachtig. Een duidelijk routeboek, zodat voor alle betrokkenen helder is welke richting de school op wil en hoe zij dat in grote lijnen op termijn denkt te bereiken. Dit betekent in onze visie tevens dat uitvoerige beschrijvingen van de bestaande situatie, bestaand beleid geen deel uitmaken van dit plan. Daartoe gebruiken wij andere documenten. Voor een beschrijving van de huidige situatie, het onderwijs, zoals de school dat op dit ogenblik biedt, verwijzen wij naar de schoolgids. Voor bestaand beleid verwijzen wij naar ons Vademecum waarin de steady state van onze organisatie staat beschreven. Dit document is in ontwikkeling en zal dat in feite altijd blijven omdat nieuwe inzichten, afspraken en/of activiteiten daarin steeds zullen worden opgenomen op het moment dat een en ander daadwerkelijk in onze organisatie is geïncorporeerd. Soms verdwijnen daardoor andere beschrijvingen van gedrag, afspraken en/of activiteiten. In dit plan zullen dus vooral beleidsvoornemens, weggezet in een tijdpad van vier jaar en gerelateerd aan een algemene visie op onderwijs worden verwoord. En tevens zal het beleid in het kader van kwaliteitszorg staan omschreven. In dat kader, en zo is het ook bedoeld in de wet is dit stuk tevens een instrument in het kader van kwaliteitszorg. En dan met name in het kader van kwaliteitsverbetering. Dit document heeft een duidelijke ontwikkelfunctie. Kwaliteitsbepaling, -onderzoek en -borging komen er wel in aan de orde, maar worden met andere instrumenten uitgevoerd. Het schoolplan is dus een instrument in het kader van kwaliteitsverbetering. Een laatste opmerking betreft het integrale karakter van dit schoolplan. Er is naar gestreefd om de beleidsvoornemens zoveel mogelijk in samenhang met elkaar in de tijd weg te zetten en te beschrijven. Ook is steeds aandacht besteed aan de diverse aspecten die een bepaald beleidsvoornemen bezit en de implicaties, die het voornemen heeft voor de diverse andere beleidsterreinen waarop het speelt en waar het mee te maken heeft. Daarnaast vormt dit schoolplan één geheel, waarbij hoofdstuk 2 fungeert als culminatiepunt, waarin onderwijskundig beleid, personeelsbeleid voor zover dat bijdraagt aan de ontwikkeling en uitvoering van het onderwijskundig beleid en het beleid voor de bewaking en verbetering van de kwaliteit van het onderwijs (artikel 12, lid 1 van de WPO) samengebracht zijn onder de overkoepelende paraplu van het kwaliteitsbeleid in een systeem van kwaliteitszorg. In dit 5

6 nieuwe plan is een poging gedaan om ook het financieel/materieel beleid als voorwaarde om het onderwijskundig beleid te kunnen realiseren op te nemen in het geheel. Daarnaast wordt het taakbeleid nog wat nadrukkelijker in datzelfde geheel benoemd. Ook als voorwaarde om het onderwijskundig beleid te kunnen realiseren. Tenslotte: dit schoolplan is in eerste instantie een intern document; dit wil zeggen dat het het interne proces van kwaliteitszorg en dan met name kwaliteitsverbetering dient aan te sturen en te coördineren. Daartoe hebben wij de eerst betrokkenen, namelijk het team van leerkrachten, heel nadrukkelijk betrokken bij de opstelling van dit schoolplan. Immers zij zijn ook de eerstverantwoordelijken voor de uitvoering ervan. In tweede instantie willen wij als school met dit plan ook duidelijk maken aan de andere betrokkenen bij onze school onder andere de inspectie welke activiteiten wij ons hebben voorgenomen om ons onderwijs nog beter te maken dan het al is. 1.2 Procedure Het schoolplan zal normaal gesproken om de vier jaar moeten worden bijgesteld. Omdat wij een inhaalslag hebben moeten leveren vanwege de fusie en van de inspectie uitstel hebben gekregen en het schoolplan in plaats van in 2007 eerst in januari 2010 behoefden in te sturen en dat plan direct ook mogen laten gelden voor de nieuwe schoolplanperiode van geldt dit schoolplan bij uitzondering niet voor vier jaar, maar voor zes jaar. Een en ander betekent voor de toekomst dat steeds minimaal een jaar voor de indiening van een nieuw schoolplan zal moeten worden begonnen met de opstelling ervan. Dus voor ons pas weer in augustus 2014, zodat in augustus 2015 het plan voor de jaren 2015 tot 2019 ingediend kan worden bij de inspectie. Wel zijn we van plan om eind cursusjaar kritisch te kijken naar de meerjarenplanning. Wanneer de situatie op dat moment substantieel is gewijzigd, passen we de meerjarenplanning voor de periode op grond daarvan aan en sturen deze aangepaste meerjarenplanning naar de inspectie. Bij de opstelling van een nieuw schoolplan zal steeds begonnen worden met een uitvoerige analyse van zowel de externe als de interne situatie. Deze analyses zijn in principe een globale bepaling van de kwaliteit op dat moment en genereren tevens een aantal beleidsopties daar waar de gewenste kwaliteit nog niet is bereikt. Daaruit zullen vervolgens keuzes worden gemaakt en deze zullen daarna in een realistisch tijdpad worden uitgezet. Jaarlijks zullen wij aan het einde van het schooljaar in mei of juni een grondige en uitgebreide evaluatie maken van de tot op dat moment voorgenomen beleids-voornemens. Wat is helemaal volgens plan verlopen, wat is nog blijven liggen en welke zaken dienen meegenomen te worden naar het volgend cursusjaar? Op basis van deze evaluatie en het beschrevene in het schoolplan wordt ieder jaar een nieuw jaarplan (een format van een dergelijk plan is als bijlage opgenomen) opgesteld waarin in operationele termen de beleidsvoornemens voor dat jaar staan uitgewerkt. Ook voor het eerste jaar van dit schoolplan hebben wij dit gedaan. Ook van de evaluatie stellen wij een verslag op. Beide documenten (jaarverslag/jaarplan) zullen dus jaarlijks worden opgesteld en vervolgens ter informatie worden aangeboden aan bestuur, MR en inspectie om hen zodoende op de hoogte te houden van de ontwikkeling van de school en de eventuele aanpassingen in de middellange termijnplanning (zie artikel 16, lid 3 van de WPO). 1.3 Vooruitblik Naast de inleiding met daarin informatie over karakter, doel en functies van het schoolplan 6

7 en de procedure van totstandkoming en het werken ermee bestaat dit schoolplan uit een beschrijving van het beleid op het gebied van kwaliteitszorg dat als de overkoepelende paraplu functioneert voor al het overige (hoofdstuk 2), een korte beschrijving/typering van de uitgangspositie van de school en de situatie waarin deze zich bevindt met een analyse van de kansen en bedreigingen, sterke en zwakke punten en de beleidsmogelijkheden die daaruit voortkomen (hoofdstuk 3) en een opsomming van de beleidsvoornemens, weggezet in de tijd, op de diverse beleids-terreinen waaraan de school zich heeft voorgenomen te gaan werken als explicitering van de keuzes en prioriteiten die de school heeft gemaakt uit de beleidsmogelijkheden (hoofdstuk 4). 1 e jaar 2 e jaar 3 e jaar 4 e jaar 5 e jaar 6 e jaar Jaarplan Jaarverslag Jaarplan Vademecum Jaarverslag Jaarplan Schoolgids Vademecum Jaarverslag Hoofdstuk 2 Kwaliteitsbeleid Jaarplan Schoolgids Vademecum Jaarverslag Jaarplan Schoolgids Vademecum Jaarverslag Jaarplan Schoolgids Vademecum Jaarverslag Schoolgids Vademecum Schoolgids 7

8 2.1 Algemeen Dit hoofdstuk in combinatie met hoofdstuk 4 bevat de kern van dit schoolplan. Dat is naar onze mening ook de bedoeling van de wet waarin een en ander geregeld is en die niet voor niets kwaliteitswet wordt genoemd. Het is eveneens in overeenstemming met de kanttekening van de Onderwijsraad bij het voorstel van wet dat een en ander diende te regelen. De Onderwijsraad vond het onderscheid dat in eerste instantie gemaakt werd tussen onderwijskundig beleid, personeelsbeleid en kwaliteitsbeleid kunstmatig. Men vond dat het onderwijskundig en personeelsbeleid in belangrijke mate het kwaliteitsbeleid uitmaken en daar dus integraal deel van uitmaken. De wetgever heeft daarop instemmend gereageerd en deelde de mening dat het onderwijskundig beleid en personeelsbeleid in samenhang met andere aspecten het beleid met betrekking tot de kwaliteit bepalen en heeft de wet op dit punt verduidelijkt (zie art 12, lid 1 WPO). En in diezelfde zin hebben wij ons schoolplan opgesteld en ingedeeld. U vindt dan ook geen aparte uitvoerige beschrijvingen van het beleid op onderwijskundig en personeelsgebied in dit plan. Deze zaken zijn volledig geïntegreerd in het kwaliteitsbeleid zoals dat in dit hoofdstuk wordt beschreven en er wordt daarbij wat het bestaande beleid betreft meestal volstaan met een beschrijving van de essentie(s) en verder verwezen naar andere documenten waarin een uitvoerige beschrijving is te vinden. Kwaliteit is zoals wij weten en erkennen een subjectief en relatief begrip. De invulling die wij er als school aan wensen te geven is voor zover wij dat op dit ogenblik hebben gerealiseerd in het komende hoofdstuk beschreven. Echter dit is een proces dat in feite nooit af is of zal komen en waarbij een bepaalde cyclus steeds weer zal moeten worden doorlopen. Twee dingen willen wij hier nog kwijt over het begrip kwaliteit: het eerste is de constatering dat onderwijskwaliteit in essentie volgens ons bepaald wordt door de mensen die aan dat onderwijs vormgeven dag in dag uit, het team van leerkrachten dus. Vandaar dat onze kwaliteitszorg zich in eerste instantie op hen dient te richten. Het tweede is dat wij ons als definitie voor kwaliteit het beste kunnen vinden in een uitspraak van Jozef Kok van het PMPO: Kwaliteit is doen wat je belooft, waarbij wij voor de taak staan het beloofde te expliciteren, te concretiseren, zodat ook gecontroleerd kan worden of we doen wat we beloven. In feite beschrijven de hoofdstukken 2, 3 en 4 de cyclus van kwaliteitszorg zoals die in onze school gehanteerd wordt. Eerst wordt er beschreven wat op onze school onder kwaliteit verstaan wordt, welke kwaliteit wij wensen te behalen (gewenste situatie) en welke normen en criteria daarbij gehanteerd worden (kwaliteitsbepaling). Daarna volgt een beschrijving van de wijzen waarop onderzoek wordt gedaan naar de bestaande situatie, de behaalde kwaliteit (kwaliteitsonderzoek). En vervolgens wordt kort aangegeven hoe geprobeerd wordt de kwaliteitsaspecten die achterblijven bij het gewenste niveau op een hoger peil te krijgen (kwaliteitsverbetering). De aspecten waarop dat in de komende 6 jaren gedaan gaat worden (verbeterpunten) worden vervolgens in hoofdstuk 4 nader beschreven en in de tijd weggezet waarbij voor het eerste jaar als bijlage een gespecificeerde planning (jaarplan) is bijgevoegd. Tenslotte wordt ook nog beschreven hoe de bereikte en afgesproken kwaliteit geborgd, vastgelegd (kwaliteitsborging) wordt en hoe bewaakt wordt dat de bereikte en gewenste kwaliteit gehandhaafd wordt (kwaliteitsbewaking). In algemene zin is ook nog iets te vertellen over de soort kwaliteitszorg die wij nastreven op kortere en wat langere termijn. Bij aanvang was onze kwaliteitszorg nog te typeren als grotendeels losjes gekoppeld. Hetgeen wil zeggen dat in principe ieder zijn/haar eigen kwaliteitsnormen vaststelde en aanhield. Centrale aansturing en overzicht daarbij ontbraken voor het grootste gedeelte. 8

9 Wij willen daar in de komende periode van zes jaar verandering in aanbrengen door een en ander, aangezet vanuit de directie, meer systematisch aan te pakken door het inzetten van een aantal instrumenten waarmee de kwaliteit onderzocht, verbeterd en bewaakt kan worden, nadat wij eerst die kwaliteit in algemene zin bepaald hadden en in de vorm van een visie op onderwijs en daarna ook wat specifieker door op deelgebieden die zich daarvoor lenen aan te geven welke normen en criteria we concreet voor die kwaliteitsbepaling hanteren. Dit wordt ook wel beheersingsgerichte kwaliteitszorg genoemd. Uiteindelijk streven we ernaar om onze kwaliteitszorg een innovatief karakter te laten verkrijgen. Dat wil zeggen dat we een lerende organisatie willen worden die het eigen lerend vermogen continu vergroot door probleem gestuurd te leren, dat planmatig en wederzijds (aan en van elkaar) doet onder andere door voldoende tijd uit te trekken voor reflectie op het eigen handelen en gericht op competentievergroting op zowel individueel als schoolniveau. Het gaat ons in wezen om het realiseren van onze missie en visie, onze collectieve ambitie, ons onderwijskundig beleid door dit enerzijds zo optimaal mogelijk af te stemmen op ons personeelsbeleid, organisatiebeleid en materieel/financieel beleid (verticale afstemming) en anderzijds door de horizontale afstemming tussen de verschillende aspecten van personeelsbeleid, organisatiebeleid en financieel/materieel beleid. Dit betreft in essentie de inzet van de middelen menskracht (human capital), tijd en geld als onmisbare voorwaarden om uiteindelijk onze doelen te bereiken, waarbij het accent heel nadrukkelijk ligt op de inzet en ontwikkeling van en de zorg voor het personeel. 2.2 Bepalen van de kwaliteit Wanneer je aan kwaliteitszorg wilt gaan doen, en in feite doen we dat al jaren, dan zul je als eerste stap moeten bepalen welke kwaliteit je na wilt streven. De kwaliteitsbepaling in idealistische zin. Voor een gedeelte maken we datgene wat we daar in aangeven al waar, voor een ander gedeelte is dat nog geen realiteit, maar wel streefdoelen, intenties waarnaar we steeds op weg zijn. Allereerst wordt de kwaliteit die wij nastreven in schoolspecifieke, maar ook fundamentele zin, bepaald door ons schoolconcept, de visie op onderwijs samen met onze missie de collectieve ambitie vormend, de uitgangspunten die wij in gezamenlijk overleg hebben ontwikkeld en ook in de schoolgids voor ouders hebben verwoord en die wij hierbij nogmaals in andere bewoordingen neerzetten. Visie/missie (onze collectieve ambitie) Visie De Tovertuin wil een school zijn voor kinderen uit de buurt. Een plek waar zij zich goed voelen en waar de kinderen bagage krijgen waardoor zijn zich kunnen ontwikkelen tot een evenwichtig en gelukkig persoon. De Tovertuin is kleurrijk met diverse nationaliteiten. Wij baseren ons handelen op de katholieke grondslag van de organisatie Ieder mens is uniek. Wij willen de kinderen een gevoel van eigenwaarde en zelfrespect meegeven, wij willen hun eigenheid benadrukken. Leerlingen moeten trots zijn op zichzelf, op hun cultuur en levensbeschouwing. Wij willen ze daarbij helpen. Respect voor de ander. Wij besteden veel aandacht aan het creëren en in stand houden van een goede sfeer op school. 9

10 Kinderen leren om de eigenaardigheden, de cultuur en de levensbeschouwing van elkaar te respecteren en te waarderen. Zorg voor de omgeving, voor de natuur. Wij leren de kinderen zorgvuldig om te gaan met hun eigen spulletjes, met die van anderen en met hun leefomgeving. De missie van onze school - De school heeft een opvoedende taak, die gericht is op de persoonlijkheidsvorming van het individuele kind en op de omgang met anderen. - De kennis, vaardigheden en houdingen die op onze school worden overgedragen, staan ten dienste van de persoonlijkheidsvorming. - Onze school stelt het kind in de gelegenheid om zich naar eigen aard en aanleg zo volledig mogelijk te ontwikkelen op het sociaal-emotionele, cognitieve, creatieve, motorische en zintuiglijke vlak. - Wij willen inspelen op verschillen tussen kinderen en maximaal tegemoet komen aan de drie basisbehoeften van kinderen: geloof in eigen kunnen (competentie), de drang zelfstandig te willen handelen (autonomie) en de behoefte aan waardering van anderen (relatie). - Tevens willen wij de kinderen leren bewust te worden van zichzelf, opdat zij beseffen dat zij zelf keuzes moeten maken en invloed uit kunnen oefenen op het verloop van hun leven. Om dat waar te kunnen maken in de bijzondere situatie van onze school, streven wij naar een krachtige leeromgeving. Dat is een leeromgeving waarin kinderen uitgedaagd worden, leren van en met elkaar en leren in een passende zelfstandigheid te werken. - Onze school wil kinderen leren dat elke samenleving behoort te zorgen voor een leefbare wereld en welzijn voor iedereen. Ook willen wij kinderen leren kritisch te zijn ten opzichte van de samenleving en hen leren functioneren in een internationale gemeenschap. Dat betekent ook dat onze school een bijdrage levert aan de acceptatie van andere culturen naast de Nederlandse cultuur. Voor het personeelsbeleid is dit nader uitgewerkt in de doelen en uitgangspunten die beschreven staan in het personeelsbeleidsplan op bestuursniveau. Daarnaast wordt de kwaliteit in fundamentele zin bepaald door de doelen en uitgangspunten zoals verwoord in artikel 8 van de wet op het Primair Onderwijs, de leden 1 t/m 4 en 6 en 7. Verder spelen hierbij ook de kerndoelen (art. 9, lid 5 en 6 WPO) een rol. Deze doelen zijn voor ons de doelen in algemene zin die wij met ons onderwijs nastreven. Dit proberen wij onder andere te bewerkstelligen door methodes en materialen te hanteren die up-to-date zijn en daarmee dekkend zijn voor de kerndoelen op de betreffende vak- en vormingsgebieden. Ons methodebestand hebben we en gaan we in de komende jaren successievelijk vernieuwen en vooral op elkaar afstemmen (zie methodeoverzicht, bijlage 1). Ook de inspectiestandaarden in het kader van het integraal schooltoezicht, de onderscheiden domeinen met hun indicatoren beschouwen en hanteren wij als school als kwaliteitsbepaling in idealistische zin, kwaliteit waarnaar wij streven en die wij successievelijk een concrete en school specifieke invulling willen gaan geven. En hoewel wij met de inspectie van mening zijn dat de kwaliteit uiteindelijk wordt gemaakt in de interactie tussen leerkracht en leerlingen en daarmee door het pedagogisch-didactisch handelen van de leerkracht, willen we toch graag een aantal voorwaardelijke aspecten mee blijven nemen in ons kwaliteitsbeleid omdat we ze medebepalend achten. Ook de SBL (Stichting Beroepskwaliteit Leraren) competenties functioneren op het niveau van de competenties voor leerkrachten als zodanig. Hierin wordt een ideaalbeeld geschetst waaraan geen leerkracht volledig kan beantwoorden op dit ogenblik en misschien wel nooit. Maar we gebruiken het wel als ideaal waaraan wij ons spiegelen en waarmee wij op onderdelen die voor ons belangrijk zijn een stapje verder proberen te komen. 10

11 2.3 Kwaliteitsonderzoek Als logische volgende stap in onze kwaliteitszorgcyclus onderzoeken we vervolgens hoever de op dat ogenblik geconstateerde stand van zaken (nog) afwijkt van de gewenste situatie, met andere woorden wat de discrepantie is tussen ideaal en werkelijkheid. We gebruiken daarvoor een aantal instrumenten die verschillen in reikwijdte, de objecten waarop ze zich richten en de frequentie waarin we ze gebruiken. We zullen ze hieronder opsommen en kort aangeven hoe we ze inzetten, waarop ze zich richten en met welke frequentie we dat doen. Instrumenten in het kader van de opstelling van het schoolplan (vierjaarlijks) Eenmaal in de vier/zes jaar, in het jaar voorafgaande aan de hernieuwde vaststelling van het schoolplan, nemen wij een algemene schooldiagnose (m.b.v. de Kwaliteits Meter Primair Onderwijs). Hiermee beogen wij een zo breed mogelijk beeld van de schoolwerkelijkheid te verkrijgen op dat moment van de ontwikkeling van onze school. Alle betrokkenen bij onze school (team van leerkrachten, leerlingen. ouders, directie, middenkader, MR en Ouderraad) wordt gevraagd de vragenlijsten in te vullen voor zover zij zicht hebben op de onderscheiden aspecten. Je zou kunnen zeggen dat wij op deze manier een plaatje krijgen van de school dat eruit ziet als genomen met een groothoeklens. De hele organisatie is in beeld gebracht maar de details ontbreken. Er worden zodoende zwakke of nog onderontwikkelde plekken gesignaleerd, mogelijke aandachtspunten, maar voor de details moet nog verder onderzoek worden verricht, nog worden ingezoomd met behulp van andere instrumenten die slechts delen van de organisatie meer verfijnd in beeld brengen. Met behulp van de schooldiagnose die sterke en zwakke kanten van de interne situatie blootlegt in combinatie met een externe analyse die de kansen en bedreigingen inventariseert verzamelen we een x-aantal mogelijke beleidsvoornemens (beleidsopties) waaruit we vervolgens keuzes maken en waarin we prioriteiten stellen om zodoende te komen tot een nieuwe middellange termijnplanning voor de komende vier/zes jaar. Een ander middel dat we vierjaarlijks willen gaan inzetten, is de ouderenquête. Omdat we graag willen weten wat het oordeel is van de ouders over onze school willen we hen om de vier jaar door middel van een enquête vragen naar hun mening. Ook van deze gegevens zullen we gebruik maken bij de hernieuwde vaststelling van ons schoolplan. Het zogenaamde inspectiebezoek is een ander instrument waarmee relatieve buitenstaanders van buitenaf naar onze school kijken waarvan we graag gebruikmaken. Omdat het echter moeilijk te voorspellen is wanneer dat bezoek in welke vorm dan ook plaats zal vinden, is het niet altijd mogelijk de gegevens direct in te zetten bij onze meerjarenplanning. We zullen echter bij de opstelling van een schoolplan altijd ook gebruikmaken van de resultaten van het meest recente onderzoek. Tussentijds kan het ons helpen bij de concrete invulling van de beleidsvoornemens voor het eerstkomende jaar in de vorm van het zogenaamde jaarplan, wanneer een en ander past in de planning die we ons voor hadden genomen. Tenslotte is er nog een instrument te vermelden dat zich richt op weer andere facetten van de schoolwerkelijkheid, maar dat wij periodiek (eens in de zoveel jaar) willen gaan inzetten, de zogenaamde Algemene School Verkenning (Arbomeester: Risico Inventarisatie). Met dit instrument wordt de situatie op het gebied van veiligheid, gezondheid en welzijn in kaart gebracht. De bovengenoemde onderzoeksinstrumenten worden feitelijk alleen periodiek ingezet bij de vaststelling van een nieuw schoolplan en dan met name om tot een zo volledig mogelijke analyse van de op dat moment bestaande situatie te kunnen komen. Die analyse brengt als het goed is de discrepantie tussen bestaande en gewenste situatie in beeld resulterend in een x-aantal beleidsopties (mogelijke beleidsvoornemens) waaruit vervolgens keuzes dienen te worden gemaakt en daarin moeten uiteindelijk prioriteiten worden gesteld op grond waarvan een nieuwe lange-termijn-planning kan worden opgesteld. 11

12 Instrumenten in het kader van de realisering van verbetertrajecten (jaarlijks) Een instrument dat tussentijds jaarlijks wordt ingezet om de stand van zaken op te nemen is de jaarlijkse evaluatie. Op een gestructureerde en systematische wijze wordt dan steeds bekeken hoe het met de voornemens van dat afgelopen cursusjaar is verlopen. Wat is helemaal afgerond, wat nog maar gedeeltelijk en eventueel helemaal niet. Op grond van deze evaluatie wordt zo nodig de middellange termijnplanning bijgesteld en het nieuwe jaarplan met de operationele planning voor het komende cursusjaar opgesteld. Daarnaast hanteert de school nog een aantal instrumenten die frequenter worden ingezet. Deze instrumenten kennen bijna allemaal naast het onderzoeksaspect nog andere facetten. Vandaar dat enkele ook terug te vinden zijn in de fases verbetering en bewaking. Hier gaat het echter om hun onderzoeksaspect en als zodanig zullen we ze hieronder ook kort bespreken. De gesprekkencyclus in het kader van Integraal Personeels Beleid (afsprakengesprek, voortgangsgesprek en beoordelingsgesprek) wordt in een tweejaarlijkse cyclus afgewerkt volgens een daartoe aan het begin van het jaar opgesteld rooster. In deze gesprekken gaat het steeds over het professioneel handelen van medewerker en leidinggevende. Een gedeelte van het gesprek wordt steeds ingeruimd om ervaren problemen met het dagelijks werk te verkennen en uit te diepen. Klassenbezoeken al of niet gecombineerd met video-opnames worden afgelegd in iedere groep door de directeur en/of de interne begeleider om zodoende een goed zicht te krijgen op het onderwijsgedrag van de leerkracht. Meestal wordt het bezoek gekoppeld aan een actueel veranderingsonderwerp. Altijd is vooraf aan de leerkracht bekend waarnaar wordt gekeken en waarop wordt gelet Ook zelf kan de betrokken leerkracht punten aangeven waarop hij/zij feedback wil hebben. Deze beide instrumenten hebben als onderzoeksobject heel expliciet de leerkracht en zijn functioneren. Een wat informeler maar ook zeer waardevol instrument dat wij als school gebruiken om de vinger aan de pols te houden is het zogenaamde management by walking and talking around. Minstens tweemaal per week wordt structureel tijd gebruikt om ogen en oren goed de kost te geven in de wandelgangen. Naast onderzoeksinstrument waarmee allerlei informele signalen kunnen worden opgevangen is dit middel ook een heel waardevol en zinvol aspect van personeelszorg. Immers individuele aandacht doet een ieder op zijn tijd goed. Een onderzoeksinstrumentarium, in eerste instantie gericht op de leerling-resultaten is ons toetsingsinstrumentarium. Naast de methodegebonden toetsen nemen we periodiek op een aantal vak- en vormingsgebieden (zie toetskalender, bijlage 3) ook zogenaamde methodeonafhankelijke toetsen af waarmee we een zo volledig en objectief beeld trachten te krijgen en te houden van de ontwikkeling van de leerlingen. Driemaal per jaar bespreken leerkracht, IB er en leerkracht in de leerling-bespreking een of meerdere leerlingen die ingebracht zijn door de leerkracht. Op schoolniveau willen we gaan werken met schoolprofielen en trendanalyses voor de verschillende vak- en vormingsgebieden als instrumenten waaruit geleerd kan worden. Een activiteit die slechts incidenteel plaats zal vinden, maar wel heel waardevolle informatie op kan leveren is het exit-interview. Met een vertrekkende medewerker vindt een gesprek plaats waarin hij/zij openhartig aan kan geven wat hij/zij als de sterke, maar ook de zwakke punten van de organisatie heeft ervaren. In het groepsplan noteert iedere leerkracht alle gegevens die relevant zijn voor het reilen en zeilen in de groep op zowel leerling-niveau als groepsniveau. De inzet van het middel geld wordt tussentijds onderzocht aan de hand van kwartaalrapportages van de besteding van de diverse budgetten door het onderwijsbureau, uiteindelijk resulterend in de jaarafrekening waaruit duidelijk wordt of de begrote bedragen realistisch waren ingeschat of dat daar voor de volgende periode verandering in dient te worden aangebracht. Op het niveau van de organisatie en de relatie tussen bestuur en school wordt jaarlijks een 12

13 monitorbezoek afgelegd door de bovenschools manager, waarin deze zich op de hoogte stelt van de stand van zaken op een aantal vooraf afgesproken terreinen en de voortgang die daarin in de afgelopen periode is gemaakt. 2.4 Verbeteren van de kwaliteit Nadat duidelijk is geworden welke verschillen er bestaan tussen gewenste en bestaande situatie, is de volgende stap om daar dan ook wat aan te gaan doen in de zin van verbetering, verandering, aanpassing. In algemene zin kan vermeld worden dat een verandering c.q. verbetering altijd aangepakt wordt op planmatige wijze, waarbij het betreffende plan eerst besproken en vastgesteld wordt in het team. Daarbij wordt ernaar gestreefd steeds de PDCA-cyclus te doorlopen. In het verbeter-/ veranderplan wordt altijd aandacht geschonken aan het doel, de opbrengstverwachting, het plan van aanpak, de planning in de tijd, de middelen die ervoor beschikbaar zijn en de betrokkenen waaronder eventueel externe ondersteuners. Ook de relatie met eventuele andere verandertrajecten dient aangegeven te worden. Voor de coördinatie en uitvoering van die verbeter-/veranderplannen worden vaak werkgroepen samengesteld. Tenslotte kan hier ook nog eens aangegeven worden dat een aantal van deze plannen in samenhang beschreven onderdeel uitmaken van het jaarlijks op te stellen jaarplan. En dat eenmaal in de vier jaar de strategische planning op de middellange termijn (schoolplan) wordt heroverwogen en opnieuw opgesteld. De instrumenten die wij ter verbetering verder inzetten zijn velerlei. Hieronder vermelden wij de belangrijkste. Allereerst scholing. In de afgelopen jaren hebben wij fasegewijs de beschikking gekregen over het volledige budget voor scholing dat wij heel bewust zoveel mogelijk inzetten voor scholing op teamniveau, zodat er sprake is van gezamenlijk aan en van en met elkaar leren. Essentieel daarbij is wel dat de nascholing in relatie dient te staan met het meerjarenbeleid en geen daarvan losstaande trajecten kent. Voor individuele cursussen en opleidingen is slechts ruimte voor zover het professionalisering betreft van specifieke functionarissen in onze organisatie (Directieleden, IB er, ICT er, ARBO-coördinator). Een belangrijk instrument in het kader van scholing is het persoonlijk ontwikkelingsplan (ook wel kortweg pop genoemd). In dit plan worden afspraken vastgelegd tussen leidinggevende en medewerker over wat men wil gaan leren en hoe men dit wil gaan doen. Omdat we beseffen dat leren in principe een gedragsverandering behelst, zijn we tevens begonnen met competentiemanagement. We zijn er op uit om successievelijk dat gedrag dat uiteindelijk blijkt te werken in onze specifieke situatie, vast te leggen in competentieprofielen, samenhangende stukken kennis (hoofd; weten/kennen/je bewust zijn), houding (hart; willen, bereid zijn tot) en vaardigheden (handen; doen, toepassen, uitvoeren) die samen bepaald gedrag beschrijven. Dat kan dan vervolgens weer fungeren als meetlat/spiegel waaraan we ons kunnen spiegelen om erachter te komen waar we nog kunnen groeien, waar kansen liggen om verder te ontwikkelen. Ook voortgangsgesprekken in het kader van de gesprekkencyclus kennen een verbeteraspect in de zin dat na analyse van de ervaren problemen een aantal afspraken worden gemaakt en vastgelegd tussen leidinggevende en medewerker. Dat kunnen dan ook weer afspraken zijn die met behulp van één van de in deze paragraaf vermelde instrumenten vorm en inhoud worden gegeven. De feedbackgesprekken naar aanleiding van de klassenbezoeken zijn eveneens instrumenten in het kader van kwaliteitsverbetering in zoverre leerkracht en leiding-gevende gezamenlijk op zoek gaan naar mogelijkheden om aan de geconstateerde en ook zelf 13

14 ervaren onvolkomenheden in het gedrag van de leerkracht te gaan werken. Een bijzondere vorm van feedback die wij gebruiken is de 360 graden feedback waarbij een aantal verschillende betrokkenen uit de omgeving van de medewerker elk vanuit het eigen perspectief feedback geven. Een ander middel dat hierbij ingezet wordt, is de zogenaamde collegiale consultatie. Zodoende komt men op nieuwe ideeën, krijgt men zicht op andere praktijken en gaat men hopelijk nadenken over de eigen praktijk. Een variant hierop is het bezoeken van andere scholen al of niet in de vorm van benchmarking. De reflectie naar aanleiding van de dag/weekplanning al of niet in de vorm van maatjeswerk (samen voorbereiden en ook weer nabespreken van bepaalde lessen) willen we ook tot de dagelijkse routine van de leerkracht gaan laten behoren. Wat is al of niet volgens plan verlopen, hoe komt dat en wat kan ik ervan leren voor de volgende keer. Uiteindelijk is het de bedoeling dat iedere leerkracht hier ook een logboek over gaat bijhouden. Ook vormen als bouwoverleg, leerling-bespreking als teamoverleg middels de incidentmethode, intervisie, begeleiding (pas)beginnende leerkrachten en coaching zijn middelen die wij op onze school inzetten ter verbetering van ons onderwijs. De leerling-besprekingen tussen leerkracht en IB er uitmondend in handelingsplanning zijn dat eveneens, maar dan speciaal gericht op de individuele leerling. Op organisatieniveau proberen we zowel de interne als externe mobiliteit te bevorderen om onze medewerkers in beweging en daarmee in ontwikkeling te houden of weer te krijgen. Ook functiedifferentiatie en taakbeleid zijn hierbij hulpmiddelen op dit niveau. 2.5 Borging/bewaking van de kwaliteit Uiteindelijk zal het verbeterproces leiden tot een nieuw, hoger kwaliteitsniveau dat in de gegeven omstandigheden en met de gegeven middelen het hoogst haalbare is en waarvan men vindt dat acceptabel en reëel is. Dat kan uiteraard het ideaal zijn waarover we het in paragraaf 2.2 hebben gehad, maar het is ook heel goed mogelijk en waarschijnlijk dat dit het alleen maar wat dichter benadert. We noemen dit dan ook wel de kwaliteitsbepaling in realistische zin. En dit niveau moet dan ook voorlopig gehandhaafd blijven met andere woorden dat kwaliteitsniveau moet geborgd c.q. vastgelegd en bewaakt worden, opdat op termijn niet weer opnieuw teruggevallen wordt op het oude lagere kwaliteitspeil. De realistische kwaliteitsbepaling is dus in feite een schoolspecifieke invulling van de idealen gegeven de omstandigheden en middelen die op dat ogenblik ter beschikking staan. Dit is echter geen statisch gegeven, maar komt periodiek terug ter herijking en bijstelling naar boven (of beneden). Uiteraard wordt een en ander steeds vastgelegd in de nieuwste editie van de schoolgids. Verder is het zo dat wij afspraken die wij maken om daarmee het kwaliteitspeil in concreet gedrag (competenties), activiteiten en afspraken vast te leggen (te borgen) op dit ogenblik nog vastleggen in verscheidene documenten op verschillende plaatsen, waaronder het zorgplan waarin onze zorgstructuur staat beschreven (zie bijlage 2), de notitie taakbeleid waarin de afspraken betreffende de verdeling van taken en werkzaamheden over het personeel staan beschreven, het groepsplan en besluitenlijsten van diverse overlegvormen. We willen er echter toe overgaan om alle gemaakte afspraken vast te leggen in het zgn. vademecum, dat ook digitaal is te raadplegen. Op deze manier creëren we een soort organisatiegeheugen, het gezamenlijk ontwikkelde gedachtegoed, waarop we kunnen terugvallen, waaraan we houvast kunnen hebben, waarop we elkaar kunnen aanspreken en waarmee nieuwkomers binnen onze organisatie ingewijd kunnen worden. Voor de bewaking van onze kwaliteit zetten we de volgende instrumenten in: voortgangssgesprekken voorzover er wordt herinnerd aan gemaakte afspraken waaraan men zich structureel niet houdt, het beoordelingsgesprek, andere gespreksvormen zoals het disciplinegesprek en slecht nieuwsgesprek, maar ook klassenbezoeken kunnen dit 14

15 bewakingsaspect hebben voor zover gekeken wordt of de leerkracht zich ook houdt aan reeds gemaakte afspraken. Ook de leerlingbespreking over leerling-resultaten op groepsniveau wordt een bewakingsfunctie toebedacht, in zoverre het ook impliciet het leerkrachtgedrag aan de orde kan stellen in relatie tot de groepsresultaten. Die resultaten worden ook bewaakt met behulp van de methode-onafhankelijke toetsen (zie toetskalender, bijlage 3) in zoverre gekeken wordt of de resultaten ook overeenkomen met de landelijke normen en op het eind van de rit met de kerndoelen (Eindtoets). Een en ander wordt op termijn ook door middel van trendanalyses en schoolprofiel bekeken op langere termijn en schoolniveau. Ook het bijhouden van de prestaties van de leerlingen in de brugklas van het Voortgezet Onderwijs is een vorm van bewaking, met name of de door ons verstrekte adviezen ook sporen met de bevindingen van de school voor VO waarheen de leerling is vertrokken. Daarnaast kent het wat informeler managen by walking and talking around een bewakingsaspect, in zoverre er allerlei signalen mee kunnen worden opgevangen waar zaken mis gaan of dreigen te gaan en op grond waarvan onmiddellijk (zo mogelijk preventief) kan worden opgetreden. De jaarlijkse evaluatie is er om na te gaan of de verbeter-/veranderplannen ook de gewenste opbrengst hebben opgeleverd (productevaluatie) en of het allemaal gegaan is zoals afgesproken (procesevaluatie). En wat de eventuele consequenties zijn voor de planning van het daarop volgend cursusjaar. Tenslotte is er de klachtenregeling voor ouders waarmee de school signalen van buiten kan opvangen die kunnen duiden op zaken die niet goed lopen of waar medewerkers zich niet houden aan afspraken met andere woorden waar afgeweken wordt van de vastgelegde kwaliteit. Wat de inzet van met name de financiële middelen betreft zijn de accountantscontrole en de goedkeuring van de jaarrekening activiteiten in het kader van bewaking. De constateringen met behulp van de diverse bewakingsinstrumenten kunnen ook leiden tot een weer in werking treden van de cyclus daar waar het afgesproken kwaliteitsniveau structureel te laag, te hoog of nog helemaal niet blijkt te zijn geformuleerd. En in feite behoort dit proces een steeds maar weer voortdurende gang van zaken te zijn waar in principe nooit een einde aan komt. 15

16 WAT (Objecten) Bepaling Onderzoek Verbetering Borging Bewaking Aanbod Kerndoelen Criteriumlijsten Methodebeoordelingen Planning vervanging (methodisch) materiaal V A D E M Leerlingresultaten (opbrengsten) Normering LVS Methodegebonden en methode-onafhankelijke toetsen Schoolprofielen/trendanalyses/CITO entreeen eindtoets Leerling-besprekingen Leerling-bespreking Handelingsplannen E C U M V A D Toetskalender Methode-onafhankelijke toetsen Cito Eindtoets Trendanalyses /Schoolprofiel Monitoring VO Leerkrachten Schoolleiding School(organisatie) Totaal SBL competenties Doelen en uitgangspunten personeelsbeleid Akte van benoeming WPO, art. 8 en 9 Inspectiestandaarden Missie/visie (collectieve ambitie) Taakbeleid Taakbeleid Begrotingsregels Gesprekkencyclus Klassenbezoek Schooldiagnose instrum. Inspectiebezoek Ouderenquête Managing bij walking and talking around Jaarevaluatie Monitorbezoek Kwartaalrapportages Gesprekkencyclus Feedbackgesprekken (Na)scholing Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP) Collegiale Consultatie/ Intervisie. Coaching/ begeleiding leerkrachten. Dagelijkse planning en reflectie (logboek) Maatjeswerk Paralleloverleg 360 feedback Werkgroepen Schoolplan/Jaarplan Bouw- en teamoverleg Leerling-bespreking Benchmarking Competentiemanagem. Mobiliteit Functiedifferentiatie Taakbeleid E M E C U M Schoolgids Zorgplan Groepsplan Besluitenlijsten Methodeoverzicht (t.a.v. aanbod) Toetskalender (t.a.v. resultaten) Gesprekkencyclus Beoordelingsgesprek Klassenbezoeken Leerling-besprekingen Disciplinegesprek Jaarevaluatie Inspectiebezoek Klachtenregeling Managing bij walking and talking around Accountscontrole Jaarrekening Kwaliteitscontrole 16

17 Hoofdstuk 3 Uitgangspositie (Waar staan wij op dit ogenblik?) 3.1 Inleiding In feite is hoofdstuk 3 een nadere verbijzondering, een concrete invulling van de fase kwaliteitsonderzoek zoals deze in hoofdstuk 2, paragraaf 3 in meer algemene zin is beschreven als noodzakelijk te zetten stap in de cyclus van kwaliteitszorg. Wij hebben met een aantal hieronder kort te beschrijven instrumenten/documenten geprobeerd een zo volledig mogelijk beeld te verkrijgen van de huidige situatie, de kwaliteit die we op dit ogenblik leveren. Daartoe hebben wij ons afgezet tegen de idealen die wij in hoofdstuk 2, paragraaf 2, kwaliteitsbepaling (in idealistische zin) hebben beschreven. Deze discrepantieanalyses hebben een aantal sterke kanten van onze school (organisatie) opgeleverd daar waar wij reeds voldoen aan het gewenste kwaliteitspeil. Dit niveau willen wij uiteraard graag handhaven en we zullen dat doen door middel van de systematiek zoals beschreven in hoofdstuk 2, paragraaf 5, kwaliteitsborging (in realistische zin) en kwaliteitsbewaking. In dit hoofdstuk richt zich onze aandacht met name op de zwakke punten, daar waar het gewenste kwaliteitspeil nog niet helemaal of helemaal niet wordt gehaald. Deze zaken zijn in principe even zoveel potentiële actiepunten, mogelijke beleidsvoornemens (beleidsopties) waar wij werk van zouden kunnen of moeten maken. Voorlopig beperken we ons tot een zo volledig mogelijke inventarisatie van deze opties in een aantal rubrieken. We zullen hieronder in het kort het proces beschrijven dat we hebben doorlopen om tot dit overzicht te komen. De eerste stap die we hebben gezet is een gezamenlijke bezinning geweest op onze visie/missie (collectieve ambitie). Immers een visie is bepalend voor de richting waarin we ons gezamenlijk wensen te ontwikkelen. De collectieve ambitie is verder bepalend geweest voor alle verdere stappen. De tweede stap betrof het verzamelen van mogelijke actiepunten, zogenoemde beleidsopties uit een aantal verschillende bronnen (zie voor bronvermelding hetgeen achter iedere beleidsoptie daarover is opgenomen in de bijlagen 4 en 5). Dit heeft geresulteerd in een overzicht per bron. Dit overzicht is daarna ter herkenning en erkenning aan het team voorgelegd. Om in dit overzicht wat structuur aan te brengen en tevens om te voorkomen dat er dubbelingen zouden optreden (de derde stap), hebben we vervolgens de verzamelde beleidsopties gerubriceerd met behulp van de inspectiedomeinen en standaarden en in een formulier waarmee keuzes kunnen worden gemaakt en vervolgens prioriteiten kunnen worden gesteld, opgenomen. Hoofdstuk 4 Beleidsvoornemens (Waar willen wij naar toe?) 4.1 Inleiding Dit hoofdstuk is de nadere concrete invulling van de fase kwaliteitsverbetering uit de cyclus van kwaliteitszorg zoals in algemene zin beschreven in hoofdstuk 2, paragraaf 4. Die verbijzondering heeft gestalte gekregen in een meerjarenplanning c.q. tijdpad voor de komende zes jaren waarin de grote lijnen zijn uitgezet en in een operationalisering van de voornemens voor het eerste jaar in een jaarplan. Maar voor we zover waren, hebben we eerst keuzes gemaakt uit de grote verzameling beleidsopties. En vervolgens hebben we de voornemens die gehandhaafd werden geprioriteerd (de vierde stap). Alle teamleden, inclusief de directie, is gevraagd op een daarvoor bestemd formulier met behulp van een kruisje aan te geven of men ervoor koos deze optie tot een voornemen te maken en indien dit het geval was aan te geven hoe belangrijk dit voornemen dan voor hem/haar was. 17

18 Daarna (de vijfde stap) hebben we geturfd hoeveel keer een bepaalde keuze was gemaakt en dit in een overzicht weergegeven (zie bijlage 4). Met de volgende (zesde) stap hebben we vervolgens geprobeerd vanuit dit overzicht van individuele keuzes en prioriteiten per beleidsoptie de algemene tendens, de grootste gemene deler te bepalen. We hebben dat gedaan door de vier verschillende kolommen een code te geven in de vorm van een letter/cijfer. Dit overzicht (zie bijlage 5) hebben we weer ter herkenning en erkenning aan het team voorgelegd. Van daaruit zijn we op zoek gegaan naar een overkoepelend doel, de vertaling van een belangrijk deel van onze visie/missie dat door de gemaakte keuzes en gestelde prioriteiten naar boven is komen drijven. En daarna naar een aantal (drie à vier) peilers, strategische doelen, waarop dat overkoepelend doel als het ware rust. De uitgekozen en geprioriteerde opties, die daardoor voornemens zijn geworden, vormen van die peilers als het ware de bouwstenen en zijn daaronder neergezet. Zo ontstaat als het ware een bouwwerk waarin veel samenhang is te ontdekken en waaraan we in de komende zes jaren willen gaan bouwen. Door in ieder jaar vanuit een paar peilers een aantal voornemens aan te pakken, leggen we als het ware steeds een paar stenen in bepaalde ruimtes van dat bouwwerk, waardoor het langzaam maar zeker opgebouwd en gevuld wordt en vanuit een logische opbouw van de delen een stevig en mooi geheel wordt (zie hieronder). OVERKOEPELEND DAK Visie/missie Kwaliteitszorg/Opbrengsten (6 en 7) ONDERSTEUNENDE ZIJPILAAR Externe contacten, Contacten met ouders, Inzet van middelen (10,11,12) CENTRALE PILAAR Versterking pedagogisch en didactisch handelen van de leerkracht, Leerlingenzorg en Professionalisering (3, 4, 5 en 8) ONDERSTEUN ENDE ZIJPILAAR Leerstofaanbod en Leertijd (1 en 2) FUNDAMENT Interne communicatie, Beleid en organisatie en Schoolleiding (9, 13 en 14) De samenhang in dit bouwwerk bevindt zich niet alleen verticaal in de bouwstenen die samen de peilers vormen en de peilers die met elkaar het overkoepelend doel schragen, maar tevens horizontaal in de bouwstenen vanuit de verschillende peilers die elkaar nodig hebben en die ook als zodanig geclusterd in de tijd zijn weggezet in de vorm van een meerjarenplanning (stap 7), waarbij steeds van een aantal clusters een beperkt aantal voornemens als stappen in het bouwproces per cursusjaar zijn aangegeven. Omdat het moeilijk, zo niet onmogelijk, is precies aan te geven hoeveel tijd een bepaalde stap in beslag zal gaan nemen en dit niet per definitie een schooljaar behoeft te zijn, is het in principe alleen maar mogelijk de eerste stap(pen) aan te geven die we als school willen gaan zetten. Toch hebben we ook de vervolgstappen uitgezet in de tijd in een tijdpad per cursusjaar vanaf

19 2009 tot en met Maar dat moet niet worden gezien als een exact uitgestippelde route, een van begin tot eind georganiseerde reis, maar meer als een avontuurlijke trektocht, waarbij we wel weten waar we moeten beginnen en eindigen, maar waarbij de tussenliggende periode nog onzeker is wat betreft tijdsduur en exacte route. Het moment waarop wij als school de volgende stap(pen) kunnen zetten is afhankelijk van de voortgang van het proces. Pas wanneer (een) bepaalde stap(pen) volledig (is) zijn gerealiseerd is het verantwoord de volgende te zetten. Daartoe is de jaarlijkse zorgvuldige en systematische evaluatie essentieel. Op het moment dat geconstateerd wordt dat een schooljaar niet voldoende is geweest om zaken volledig af te ronden heeft dat consequenties voor de vervolgplanning en moet deze worden aangepast. Hetzelfde geldt voor onvoorziene nieuwe ontwikkelingen. Dit bouwwerk en de daarbij behorende planning om het deel voor deel op te bouwen, vormen in principe het antwoord op de wat-vraag (welke activiteiten willen we achtereenvolgens uit gaan voeren c.q. welke prestaties willen we successievelijk gaan leveren) van ons strategische plan. Over de hoe-vraag (hoe gaan we dit doen, welke strategie passen we daarbij toe) zegt het nog weinig. Deze vraag wordt in ons schoolplan op twee manieren beantwoord. Allereerst op meso-niveau, in strategische zin, in de vorm van het door ons beschreven kwaliteitsbeleid in hoofdstuk 2 van dit schoolplan, waar zowel de verticale als de horizontale afstemming tussen onderwijskundig beleid enerzijds en personeelsbeleid, organisatiebeleid en financieel/materieel beleid anderzijds beschreven staan. Dit zijn in principe allemaal mogelijke instrumenten, activiteiten en middelen die ingezet kunnen worden om onze doelen te bereiken. Daarbij spelen steeds mensen (personeelsbeleid), tijd (organisatiebeleid) en geld (financieel/materieel beleid) een rol. De specifieke keuzes die uit dit arsenaal van mogelijkheden gemaakt zijn voor het realiseren van de afzonderlijke clusters van beleidsvoornemens, worden vastgelegd in een operationeel plan per cluster (stap 8), die samen het jaarplan vormen. 4.2 De voornemens Op grond van de prioriteiten die we met elkaar gesteld hebben en de opbouw van ons strategisch bouwwerk, hebben we de voornemens als volgt weggezet in de tijd: Meerjarenplanning Basisschool De Tovertuin, Sittard Beleidsvoornemens Identiteit Meer aandacht gaan besteden aan de identiteit van de school en het onderwijs (ouderavond); 1. Leerstofaanbod -De technisch leesmethode Leesparade gaan gebruiken voor alle leerlingen -Vanuit het in kaart brengen van de leerlingpopulatie en de verschillen in onderwijs behoeften binnen die populatie, gaan formuleren wat de consequenties daarvan dienen te zijn voor het onderwijsaanbod en de manier waarop dit wordt aangeboden -Het aanbod van verrijkende en uitdagende leerstof voor leerlingen die meer aankunnen verder uit gaan breiden -Op het gebied van Nederlandse Taal meer aandacht gaan besteden aan spreek- en luistervaardigheid, met name in de middenbouw (opbrengsten); 19

20 -Het aanbod voor leerlingen met een NT2 achtergrond of een anderszins zwakke taalen woordenschatontwikkeling moet uitgebreid worden (opbrengsten); -Nog meer en nog structurele aandacht gaan schenken aan woordenschatonderwijs (opbrengsten); -Gaan overwegen om voor voortgezet technisch lezen een nieuwe methode te gaan kiezen, aan te schaffen en in te gaan voeren (planning vervanging methodisch materiaal); -Op zoek gaan naar nieuwe methodes voor de zaakvakken en daarbij een keuze maken voor een geïntegreerde methode wereldoriëntatie of vakkengesplitste methodes (planning vervanging methodisch materiaal); -Meer aandacht gaan schenken aan techniek en wetenschap schoolleiding); -Meer aandacht gaan schenken aan Kunst en Cultuureducatie (schoolleiding); Beleidsvoornemens Ons nader gaan oriënteren op Meervoudige Intelligentie (MI) en hoe dit te gebruiken binnen onze lessen (visie); -Aandacht blijven besteden aan gezond gedrag en bewegen (ouderavond); -Verder uitbreiden van het aanbod aan naschoolse activiteiten (schoolleiding); 2. Leertijd -Op het gebied van Rekenen en Taal meer gaan differentiëren in onderwijstijd zowel op groepsniveau als individueel 3. Pedagogisch klimaat -Structureel aandacht blijven besteden aan effectieve conflicthantering - Nog meer aandacht gaan besteden aan mondelinge communicatie en interactie tussen leerkracht en leerlingen en leerlingen onderling bij alle vak- en vormingsgebieden -Structureel en gericht gaan werken aan de bevordering van de zelfstandigheid van de leerlingen (schoolleiding); -Ons repertoire aan activerende werkvormen uit gaan breiden en in de praktijk gaan brengen (visie); 4. Didactisch handelen -Doelgericht leren werken met het ontwikkelde beredeneerd aanbod voor de groepen 1 en 2 -Zorgen voor voldoende instructiemomenten op het gebied van de basisvaardigheden m.n. in de groepen waar met weektaken gewerkt wordt -Het effectieve lesmodel (voorkennis ophalen, doel aangeven, kern van de les, begeleide inoefening, zelfstandige verwerking en evaluatie) structureel gaan gebruiken bij de voorbereiding van de lessen van de basisvaardigheden (Taal. Lezen en Rekenen) 20