Getting you there. Jaaroverzicht 2006

Transcriptie

1 Getting you there. Jaaroverzicht 2006 Het succes van de afgelopen twee jaar geeft ons het vertrouwen om onze strategie te herbevestigen en te versnellen. Zo willen we dit bedrijf laten uitgroeien tot een toonaangevende Europese aanbieder van fi nanciële diensten van hoge kwaliteit.

2 Onze prestaties in 2006 Door commerciële focus en ondernemerschap steeg de nettowinst naar een record bedrag van EUR 4,4 miljard, waarmee wij nu al onze doelstelling voor 2009 hebben overtroffen. Nettowinst per aandeel 10% hoger (in EUR) Rendement op eigen vermogen 22% (in %) Sterke RARORAC (in %) ,41 1,70 2,35 3,07 3, ,3 19,3 21,6 23,0 22, IFRS 2005 IFRS 2006 IFRS IFRS 2005 IFRS 2006 IFRS IFRS 2005 IFRS 2006 IFRS Mondialisering personeelsbestand (in FTE s, x1.000) Toenemend dividend (in EUR) Robuuste koersontwikkeling (jaarultimo, in EUR) 1, % 19% 20% 30% 33% 1,2 0,9 0,6 0,3 0,88 0,92 1,04 1,16 1, ,7 16,0 20,4 26,9 32, * 2003* *exclusief Assurant in de VS * *voorgesteld dividend In de Benelux Buiten Benelux in % van totaal Verbeterde financiële ratio s (in %) Solide solvabiliteit (in miljarden EUR) Toenemend aandeel nettowinst buiten Benelux behaald (in %) ,5 99,3 62,3 96,0 61,2 96, ,6 18,5 20,1 23,1 27, IFRS 2005 IFRS 2006 IFRS Kosten-batenverhouding Bankbedrijf Combined ratio Niet-leven Netto kernkapitaal Door Fortis gehanteerd minimum De jaarrekening van Fortis voor 2006 is opgesteld in overeenstemming met de International Financial Reporting Standards (IFRS), inclusief de International Accounting Standards and Interpretations, per 31 december 2006 zoals aangenomen door de Europese Unie. Fortis past met ingang van 2005 hedge accounting toe om de onderliggende economische realiteit weer te geven en hiermee de volatiliteit in de verslaglegging te beperken. Hierdoor, en in overeenstemming met IFRS, heeft Fortis hedge accounting niet met terugwerkende kracht toegepast op de cijfers voor Voor vergelijkingsdoeleinden heeft Fortis echter pro-formacijfers voor 2004 opgesteld, waarin rekening wordt gehouden met de bestaande hedging-stragegieën. Tenzij anders vermeld, hebben alle verwijzingen naar 2004 in het Jaaroverzicht derhalve betrekking op de pro-formacijfers die niet door de externe accountant zijn gecontroleerd. Zie de Begrippenlijst (pagina 78) voor een omschrijving van de gebruikte fi nanciële maatstaven. De kerncijfers over de laatste tien jaar vindt u op pagina 83.

3 De drie businesses van Fortis Retail Banking Retail Banking biedt financiële diensten aan particulieren, professionals en kleine ondernemingen. Meer dan zes miljoen klanten in negen landen maken gebruik van geïntegreerde bank- en verzekeringsdiensten, via eigen netwerken en die van derden, via meerdere kanalen. Strategie Klanttevredenheid vergroten door de toepassing van een volwaardige gesegmenteerde klantbenadering Organisatie aanpassen ten bate van versnelde internationale groei Voortdurend investeren in onze kernmarkten en in de ontwikkeling van nieuwe markten Consumentenkrediet ontwikkelen door uitbouw bestaande netwerken Zich concentreren op bankverzekeren via het geïntegreerde distributienetwerk Distributie over meerdere kanalen verder uitbreiden Marktpositie Marktleider in de Benelux één van de welvarendste regio s van Europa - Nummer 2 in fi nanciële retaildiensten - Grootste uitgever van creditcards Consumentenfi nanciering in acht landen met 200 miljoen inwoners; vier miljoen creditcardhouders in de Benelux en Turkije Sterke aanwezigheid in Europa: - Meer dan Fortis-kantoren in heel Europa - 44 creditshops in Duitsland en Polen - Postkantorennetwerk in België en Ierland - Onafhankelijke tussenpersonen in Nederland en Polen - Eigen verzekeringsagenten in België Nettowinstbijdrage 1 24% pagina 24 Retail Banking (in miljoenen EUR) Baten Kosten Nettowinst Beheerd vermogen (EUR miljard) Kosten-batenverhouding 65,4% 65,8% Operating leverage 0,7% 10,2% FTE s (jaarultimo) Belangrijkste ontwikkelingen in 2006 Retail Banking Joint venture in fi nanciële dienstverlening met het Ierse An Post Integratie van Von Essen Bank in Duitsland Uitrol van het creditshop-concept in Polen en Duitsland Overeenkomst tot overname van Dominet, met een groot kantorennetwerk in Polen Meer dan 1,1 miljoen online banking-klanten in België Beleggingsinstrument geïntegreerd in online banking in Nederland Sterke groei van het beheerd vermogen bij Fortis Investments Fortis Investments verwerft meerderheidsbelang in Cadogan, een vooraanstaand Amerikaans fund-of-hedgefunds platform, en vormt Russische joint venture voor vermogensbeheer Fortis Investments opent een gespecialiseerd beleggingscentrum in Frankfurt voor duurzaam en verantwoord beleggen Merchant & Private Banking Merchant & Private Banking biedt op maat gemaakte financiële producten en gespecialiseerde diensten aan grote inter nationale ondernemingen en in stellingen, middelgrote ondernemingen die zich richten op Europa en ondernemers, en aan klanten van private banking. Door de sterke regionale of wereld wijde positionering van veel van onze producten en diensten verkeren we in een gunstige uitgangspositie om groeikansen te benutten. Strategie Dé Europese grensoverschrijdende partner worden voor onderneming en ondernemer Gerichte groei nastreven door onze bestaande belangrijke klantrelaties en sterke producten ten volle te benutten Een combinatie van eersteklas beleggingsdiensten en andere producten aanbieden aan vermogende particulieren Competitieve voorsprong behouden door gespecialiseerde fi nanciële dienstverlening verder te ontwikkelen Inspelen op kansen in de Verenigde Staten en Azië door grote klanten te volgen en gebruik te maken van bestaande deskundigheid Permanent uitblinken op het vlak van operations, risicobeheer en IT Marktpositie Sterke leiderschapspositie in de Benelux Hoge penetratie bij een selectie van Europese klanten (bijv. internationaal actieve kleine en middelgrote bedrijven) Wereldwijd marktleider in diverse gespecialiseerde sectoren (bijv. top-10 positie in duurzame energie en in olie- en gassector) Wereldwijd marktleider in trustactiviteiten en zakelijke dienstverlening In de top-20 wereldwijd in vermogensbeheer voor vermogende particulieren 125 Business Centres in 19 landen in Europa en China Marktleider op het gebied van fondsenadministratie (wereldwijd) en in derivatenclearing (Europa) Grensoverschrijdende topspeler in Europa in leasing en commercial fi nance Private equity-portefeuille van ruim EUR 1,4 miljard In oktober 2006 heeft Fortis een herstructurering van de organisatie aangekondigd tot drie klantgerichte businesses: Retail Banking, Merchant & Private Banking (voorheen Merchant Banking en Commercial & Private Banking) en Insurance (voorheen Insurance Belgium, Insurance Netherlands en Insurance International). De nieuwe organisatiestructuur heeft op 1 januari 2007 haar beslag gekregen en wordt beschreven in dit Jaaroverzicht. 1 Exclusief Overig Bankbedrijf en Algemeen 2 Exclusief niet-geconsolideerde ondernemingen

4 Nettowinstbijdrage 1 45% pagina 30 Merchant Banking (in miljoenen EUR) Baten Kosten Nettowinst Kosten-batenverhouding 52,1% 57,5% Operating leverage 11,1% 26,2% FTE s (einde periode) Commercial & Private Banking (in miljoenen EUR) Baten Kosten Nettowinst Beheerd vermogen (EUR miljard) Kosten-batenverhouding 60,0% 61,7% Operating leverage 3,5% - 2,3% FTE s (einde periode) Belangrijkste ontwikkelingen in 2006 Merchant Banking Ontwikkeling van nieuwe, innovatieve producten op het gebied van derivaten, gestructureerde producten en effectenfi nanciering Overname van Cinergy M&T, een marketing- en handelsplatform in energie in de VS en Canada Fondsenadministratie uitgebreid door de overname van Hedge Fund Services, de grootste fondsenadministrateur op de Britse Maagdeneilanden Afronding van de fusie van Fortis Clearing Chicago en O Connor & Co. in Fortis Clearing Americas LLC, waardoor onze clearingactiviteiten op de Amerikaanse aandelen-, futures- en optiemarkten aanzienlijk werden uitgebreid Commercial & Private Banking Ontwikkeling van een geïntegreerd aanbod voor ondernemingen en ondernemers Uitbreiding naar nieuwe gebieden zoals Scandinavië en Griekenland (Commercial Banking) en Rusland en Dubai (Private Banking) Overnames in leasing in Roemenië, Zwitserland, Scandinavië en Hongarije, en in factoring in Polen In Nederland uitgeroepen tot Zakenbank van het jaar en internationaal onderscheiden als Outstanding Business Private Bank Insurance Fortis is een belangrijke speler op de Euro pese verzekeringsmarkt. Wij hebben onze verzekeringsoplossingen afgestemd op de behoeften van de klant. Dit kunnen retail klanten zijn, kleine en middelgrote onder nemingen of grote onder nemingen in geselec teerde markten. Wij onderscheiden ons door ons leiderschap op diverse markten met inbegrip van onze thuis markt de Benelux en onze sterke positie in bank verzekeren en intermediaire verzekerings kanalen. Dankzij onze expertise in distributie, activiteiten en producten buiten onze thuismarkt, hebben wij een leider schapspositie weten te verwerven in geselecteerde Europese en Aziatische landen. Strategie Creëren van inkomstensynergie door het grensen businessoverschrijdend benutten van onze deskundigheid in verzekeren Voortdurend afstemmen van de productenportefeuille en de multi-distributie kanalen op de wisselende behoeften van de klant Profi teren van diverse nationale kenmerken in de verzekeringssector Optimaliseren schaalgrootte en best practices toepassen Nieuwe markten in Europa en Azië betreden via start-ups en overnames Marktpositie Grootste verzekeraar in België: nummer 1 in Leven, nummer 2 in Niet-leven en een voor aanstaande positie in Collectief Leven en pensioenen Derde verzekeraar van Nederland, met een leidende positie in Individueel Leven en Nietleven, arbeidsongeschiktheidsverzekeringen en nichemarkten (reis- en recreatieverzekeringen en uitvaartverzekeringen) Marktleider in bankverzekeren in andere geselecteerde landen en regio s (Luxemburg, Spanje, Portugal en Maleisië) In de top-10 in Europa Op twee na grootste autoverzekeraar in het VK Fortis Corporate Insurance toonaangevend in de Benelux in commerciële verzekeringen Zesde levensverzekeraar in China en nummer 6 in Thailand; marktleider in Maleisië in nieuwe productie in Individueel Leven Vergunning voor heel China Belangrijkste ontwikkelingen in 2006 Insurance Belgium Juridische fusie van Fortis AG en FB Verzekeringen in juni; integratie ligt op schema Aantal verzekerden in de zorgportefeuille verdubbeld sinds 2004 Vergroting van het marktaandeel in alle grote productcategorieën Insurance Netherlands Succesvolle integratie gevolgd door een actieve strategie gericht op winstgevende omzetgroei Nettowinstbijdrage 1 31% pagina 38 Insurance Belgium (in miljoenen EUR) Bruto-instroom: Leven Niet-leven Kosten Nettowinst Operating leverage -7,0% 7,5% Combined ratio (Niet-leven) 99% 97% FTE s (jaarultimo) Insurance Netherlands (in miljoenen EUR) Bruto-instroom: Leven Niet-leven Kosten Nettowinst Operating leverage - 0,6% 6,9% Combined ratio (Niet-leven) 91% 92% FTE s (jaarultimo) Insurance International (in miljoenen EUR) Bruto-instroom 2 : Leven Niet-leven Kosten Nettowinst Operating leverage - 4,8% 31,6% Combined ratio (Niet-leven) 100% 100% FTE s 2 (jaarultimo) Overname van William Properties, waardoor de activiteiten in vastgoedontwikkeling en vermogensbeheer werden versterkt Insurance International Succesvolle uitbreiding in nieuwe product-/ markt combinaties met multi-channel distributiestrategie: Joint venture voor de oprichting van een verzekeraar in India Fortis Mayban verwierf Malaysia National Insurance Holdings, waarmee het een belangrijke multi-channel verzekeraar werd Overname van de op zes na grootste levensverzekeraar in Oekraïne Overname van een levensverzekeringsplatform in Duitsland Oprichting van een levensverzekeringsbedrijf in Rusland

5 1 Fortis in een oogopslag Profi el Fortis is een internationale fi nanciële dienstverlener in bankieren en verzekeren. Wij bieden particuliere, zakelijke en institutionele klanten een breed aanbod van fi nanciële producten en diensten via eigen kanalen, in samenwerking met het intermediair of via andere partners. In de Benelux een van de welvarendste regio s van Europa is Fortis marktleider in bankieren en verzekeren. Voortbouwend op die vooraanstaande positie hebben wij een sterke aanwezigheid opgebouwd op de Europese retail banking-markt en maken wij gebruik van meerdere distri butiekanalen. Wij bieden ondernemingen, institutionele klanten en vermogende particulieren gespecialiseerde fi nanciële diensten en hebben geïntegreerde oplossingen ontwikkeld voor ondernemers en onder nemingen. Dankzij haar unieke deskundigheid is Fortis uitgegroeid tot een speler van formaat in nichemarkten, zoals energie in Noord-Amerika, en fondsenadministratie, grondstoffen en transport wereldwijd. Wij hebben met succes de bank- en verzekerings expertise gebundeld in groeimarkten in Europa en Azië. Op het Iberisch schiereiland en in Maleisië is Fortis marktleider in bankverzekeren. Met een marktkapitalisatie van EUR 43 miljard eind 2006 behoort Fortis tot de twintig grootste fi nanciële instellingen van Europa. De sterke solvabiliteit, de aanwezigheid in meer dan vijftig landen en de gedreven heid en het professionalisme van onze medewerkers stellen ons in staat om mondiale kracht te combineren met lokale fl exibiliteit. Getting you there. Fortis. Hoe bieden wij onze stakeholders duurzame waarde? Kortweg door het verder ontwikkelen van onze kerncompetenties en deskundigheid in de Benelux en deze internationaal te exporteren. Maar de werkelijke sleutel tot ons succes is dat wij de klant tevreden stellen. Alles staat of valt met ons vermogen om klanten daar te brengen waar ze heen willen. Dat doen wij door effectieve fi nanciële oplossingen te bieden en een sterke relatie met hen op te bouwen. Eind 2006 hebben wij ons bedrijfsmodel verbeterd met de creatie van drie klantgerichte businesses. Zo zijn wij beter in staat om onze kerncompetenties uit te bouwen en om de mogelijkheden tot cross-selling te benutten. Ook onze ondersteunende diensten zijn verder versterkt, waardoor wij in Europa en in geselecteerde markten in Azië en Noord-Amerika beheerst kunnen groeien. Om onze groei op peil te houden richten wij onze management activi teiten, onze talenten en ons kapitaal op specifi eke kerncompetenties waarmee wij de uitbreiding naar nieuwe markten kunnen versnellen. Tegelijkertijd blijven wij inspelen op externe groeikansen om onze plannen nog effectiever te kunnen uitvoeren en om nieuwe markten te betreden door (op basis van strenge investeringscriteria) waardever meerderende overnames te doen. In dit Jaaroverzicht wordt duidelijk op welke manier wij ernaar streven om voor onze klanten, medewerkers, leveranciers en aandeelhouders duurzame waarde te creëren. Onze visie In een wereld die steeds complexer en tegelijk almaar kleiner wordt, zijn innovatie, snelheid en alertheid van even groot belang als schaal, staat van dienst en bereik. Wij onderscheiden ons als professionele, internationale fi nanciële dienstverlener en staan bekend om ons vermogen om duurzame waarde te creëren voor onze stakeholders. Dat doen wij door in te spelen op de behoeften van onze klanten, beleggers, medewerkers, partners en de gemeenschappen waarin wij actief zijn en door hun verwachtingen zelfs te overtreffen. Onze missie Fortis biedt haar klanten aantrekkelijke en originele oplossingen. Wij willen een van de meest dynamische en duurzame fi nanciële dienstverleners van Europa zijn, door het bieden van gespecialiseerde, innovatieve en pragmatische oplossingen via een netwerk van kanalen en door het inzetten van onze operationele kennis en zakelijke expertise. Ondersteunende Klantgerichtheid functies Geografi sche focus Duurzame waarde creëren voor stakeholders Groeimotoren

6 2 Fortis Jaaroverzicht 2006 Hoogtepunten in 2006 Januari Overnameovereenkomst met Dreieck Industrie Leasing in Zwitserland Februari Start van de internationale merkcampagne ter ondersteuning van één sterk internationaal merk Afstemming op de internationale duurzaamheids normen: Equator Principles, UN Environment Programme for Financial Institutions, UN Global Compact Overname van O Connor & Co. (aanbieder van derivaten clearing in de VS) Maart Overname van Hedge Fund Services (de grootste fondsen beheerder op de Britse Maagdeneilanden) Overname van Malaysia National Insurance Holdings April Exclusieve deal met European Carbon Fund voor de handel in emissierechten Mei Verdere internationali sering van de Raad van Bestuur Overname van William Properties in Nederland Grootste transactie ooit in de intermodale sector in de VS Juni Juridische fusie van FB Verzekeringen en Fortis AG in België Diverse winstgevende deals in de handel in CO 2 - emissierechten, met grotere liquiditeit en beter risicobeheer voor beleggers als resultaat Juli Opening van creditshops in Duitsland Augustus Opening van Business Centres in twee nieuwe landen (Denemarken en Zweden) Overname van twee leasemaatschappijen in Hongarije (Innotrade Leasing, Takleasing) Betreding van de Oekraïense markt met de overname van Etalon Life Insurance September Opening van een kantoor in het Dubai International Financial Centre Een aandeel van 10% in een fi nanciële dienstverlener, met Shenergy Group, in de regio Sjanghai Overname van Pools factoringbedrijf (4 Faktor Sp.zo.o) Oktober Opening van een nieuw centrum voor duurzame beleggingen in Frankfurt Joint venture in fi nanciële diensten met An Post in Ierland Overname van CMT, een marketing- en handelsplatform in energie in de VS en Canada Start van CIT Fortis Investments, een Russische joint venture voor vermogensbeheer Overnameovereenkomst met Dominet, een Poolse specialist in consumentenkrediet Betreding van de Duitse markt met de overname van een levensver zekeringsplatform November Start van de wereldwijde ondernemer en onderneming campagne Fortis Investments verwerft een meerder heidsbelang van 70% in Cadogan, een voor aanstaand fund-ofhedgefunds platform Joint venture met Fortis, IDBI Bank en Federal Bank voor de oprichting van een nieuwe levensverzekeringsmaatschappij in India December Aankondiging van de start van het programma voor CO 2 -neutraliteit Opening van het eerste Business Centre in Griekenland, waarmee het totaal aantal geopende BC s in 2006 op zes komt Overname van Global, een Roemeense leasespecialist Begin 2007 Betreding van de Russi sche levens verzekerings markt via een start-up Opening van twee Business Centres in Polen Overnameovereenkomst met Captive Finance Ltd., een specialist op het gebied van vendor lease fi nancieringen, waarmee Fortis Lease toegang krijgt tot zeven nieuwe markten

7 3 Inhoudsopgave Onze prestaties in 2006 omslag voorkant De businesses van Fortis omslag voorkant Fortis in een oogopslag 1 Hoogtepunten in Bericht van de Raad van Bestuur 4 Getting you there onze unieke strategie 6 Bestuursverslag Financiële resultaten Overzicht 12 Balans 13 Resultatenrekening 13 Solvabiliteit 19 Retail Banking 24 Merchant & Private Banking 30 Insurance 38 Ondersteunende functies 48 Sterk risicobeheer: een overzicht 51 Duurzaam ondernemen 54 Dynamische corporate governance 58 Aandeelhoudersinformatie 73 Accountantsverklaring 77 Begrippenlijst 78 Index 81 Waar kunt u ons vinden? 82 Tien jaar kerncijfers 83 De Jaarrekeningen 2006 zijn als aparte uitgave verkrijgbaar. 14e op de lijst van best presterende ondernemingen (BusinessWeek, juni 2006) 300 jaar ervaring medewerkers 50 actief in ruim 50 landen 38e op de lijst van grootste beursgenoteerde onder nemingen ter wereld (Forbes, april 2006) 1sterk merk

8 4 Fortis Jaaroverzicht 2006 Bericht van de Raad van Bestuur Door krachtige marketing van onze gespecialiseerde expertise in combinatie met ondernemersgeest slagen wij erin onze klanten een zeer aantrekkelijk pakket producten en diensten te bieden. Door onze krachten goed te benutten, onze medewerkers te motiveren en door de strategie voor winstgevende groei die wij twee jaar geleden ontwikkelden met succes toe te passen, zijn wij een van de meest dynamische fi nanciële dienstverleners van Europa geworden. De hoekstenen van deze strategie zijn winstgevende groei van onze bank- en verzekeringsactiviteiten; focus op de klant; nadruk op Europa en selectieve groei in Azië en Noord-Amerika; en het creëren van één sterk internationaal merk. Dankzij deze pijlers zullen wij duurzame waarde creëren voor onze stakeholders. Strategie levert resultaat op Wij zijn verheugd om te kunnen melden dat Fortis weer een voortreffelijk jaar achter de rug heeft. Gesteund door een gunstig economisch klimaat in de Benelux en de rest van Europa en door de toenemende bedrijvigheid hebben wij onze activiteiten verder uitgebouwd en geïnvesteerd in externe groeimogelijk heden. Geleid door onze visie, waarden, de diversiteit van onze commerciële activiteiten en strak risicobeheer is het onze toegewijde medewerkers weer gelukt om uitstekende resultaten te behalen en zelfs om onze doelstellingen te overtreffen. Terwijl de nettowinst exclusief het resultaat op desinveste ringen sinds begin 2004 met 81% is gegroeid, evolueerde de kostenbatenverhouding van het bankbedrijf gunstig met een daling van 830 basispunten naar 61,2% en verbeterde de combined ratio in Niet-leven van 99% naar 96%. Meer dan een vijfde van onze winst wordt nu buiten de Benelux gegenereerd en een derde van onze medewerkers is buiten de Benelux werkzaam. De Raad van Bestuur zal dan ook tijdens de Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders op 23 mei 2007 voorstellen om een contant dividend van EUR 1,40 uit te keren een stijging van 21%. Het succes van ons bedrijfsmodel en de voordelen die dat meebrengt voor zowel onze klanten, medewerkers en aandeelhouders als voor de gemeenschappen waarin wij actief zijn, blijkt uit een hele reeks hoogtepunten in Onze baten groeien en de resultaten van cross-selling vertonen een sterk stijgende lijn. Verder groeit het niveau van de klanttevredenheid en hebben we een aantal bekroningen in de wacht gesleept voor onze klantgerichte aanpak. Ons internetbankieren is uiterst succesvol en door de uitbreiding van ons netwerk van Business Centres maken we optimaal gebruik van de kracht van onze kernactiviteiten. Wij zijn een Europese bank voor ondernemingen én ondernemers en hebben hiervoor een aanpak ontwikkeld waarmee we ons onderscheiden van onze concurrenten. We hebben inmiddels activiteiten op het Maurice Lippens (Voorzitter) en Jean-Paul Votron (CEO) gebied van consumentenkrediet in acht verschillende landen en zijn bezig met de uitbreiding van onze bankverzekeringsactiviteiten in China, Maleisië, Thailand en recent ook India. Ook werken wij aan de uitbreiding van onze wereldwijde dienstverlening in nichemarkten voor Merchant Banking. Daarbij gaat het om onder andere energie, grondstoffen en transport. Maar liefst 70% van onze medewerkers deed in 2006 mee aan ons derde jaarlijkse tevredenheidsonderzoek. Daarmee scoorden we niet alleen beter dan in 2005 (51%), maar ook hoger dan een benchmark voor internationale fi nanciële dienstverleners. Ook de scores voor werkgerelateerde kwesties gingen in 2006 weer omhoog en medewerkers legden bijzonder veel inzet en motivatie aan de dag om de uitdagingen aan te gaan. Onze concentratie op de klant en de heldere implementatie van onze strategie hebben een duidelijk positief effect gehad op de aandeelhouderswaarde: wij hebben ons impliciete doel voor 2009, een nettowinst van EUR 3,9 miljard, inmiddels overtroffen, het rendement op eigen vermogen bedroeg 22% in 2006 en we zijn gestart met de uitkering van een interim-dividend. Verder

9 Bericht van de Raad van Bestuur 5 steeg het dividend in de eerste twee jaar van ons strategische plan voor de jaren met 35% en overschreed het totale rendement voor onze aandeelhouders 70%. die op dit moment wordt geschat op EUR 3,2 miljard. Aangezien klantgerichtheid de kern van onze organisatie vormt, is ons merk een belangrijk bezit. Duurzaam ondernemen is nog verder ingebed in onze organisatie ten behoeve van de samenleving waarin we actief zijn. We hebben aangetoond dat we internationale normen en richtlijnen serieus nemen. Dat blijkt uit onze onderschrijving van de herziene Equator Principles, het United Nations Environment Programme voor fi nanciële instellingen en Global Compact, een initiatief van de Verenigde Naties ter bevordering van de universele beginselen op het gebied van mensenrechten, arbeids omstan dig heden, het milieu en de bestrijding van corruptie. Wij zijn ook begonnen met een CO 2 -neutraliteitsprogramma en werken aan de uitbreiding van onze activiteiten op het gebied van emissiehandel en fi nanciering van duurzame energie. Verder blijven wij streven naar solide risicobeheer en optimaal kapitaalbeheer. Benutting van het volledige potentieel van ons model We hebben in 2006 uitzonderlijk goed gepresteerd en hebben alle reden om trots te zijn op wat we hebben bereikt. Maar de wereldeconomie begint trager te groeien, de concurrentiestrijd wordt steeds feller en de wetgeving waarmee wij te maken hebben, verandert snel. Deze ontwikkelingen stellen ons voor nieuwe uitdagingen. Fortis ziet deze uitdagingen als kansen en heeft, inspelend op de veranderende marktdynamiek, de organisatie geher structureerd om maximaal te kunnen profi teren van het beschikbare potentieel en tegelijkertijd duurzaam en beheerst te kunnen groeien. We hebben nu drie klant gerichte businesses: Retail Banking, Merchant & Private Banking en Insurance. Deze worden bijgestaan door vijf ondersteunende functies: Group Resources, Finance, Risk, Investments en Strategy. De positie van Risk en Investments op het niveau van het Executive Committee onderstreept het belang dat wij aan deze twee activiteiten hechten. Met deze functies kunnen we het rendement op onze activa vergroten en tegelijkertijd de volatiliteit van onze winst beperken. Ook de benoeming van Lex Kloosterman tot Chief Strategy Offi cer versterkt de groei door het bevorderen van onze strategische ontwikkeling en het creëren van merkwaarde, Met de nieuwe organisatiestructuur kunnen we het volledige potentieel van Fortis benutten, nieuwe oplossingen voor onze klanten ontwikkelen (en daardoor hogere baten genereren) en synergievoordelen realiseren door betere afstemming van schaarse middelen. Onze strategie blijft onveranderd, maar wij hebben wel onze bedrijfsplannen en fi nanciële langetermijndoelstellingen tot eind 2011 bijgesteld. Die plannen en doelstellingen worden elders in dit Jaaroverzicht uitvoeriger besproken. Corporate governance Het afgelopen jaar heeft de samenstelling van de Raad van Bestuur een aantal belangrijke wijzigingen ondergaan. Baron Daniel Janssen nam afscheid als niet-uitvoerend lid van de Raad van Bestuur, waarvan hij sinds 1999 deel uitmaakte. Fortis heeft enorm veel profi jt gehad van zijn uitgebreide ervaring in het internationale bedrijfsleven en management. Wij zijn Baron Janssen zeer erkentelijk voor zijn waardevolle bijdrage aan de ontwikkeling van Fortis en de activiteiten van de Raad van Bestuur. Met de benoeming van drie nieuwe niet-uitvoerende bestuurders, Clara Furse, Reiner Hagemann en Aloïs Michielsen, heeft de Raad van Bestuur een nog inter natio naler en professioneler karakter gekregen. Wij hebben er alle vertrouwen in dat hun verschillende achtergronden en ervaring op het gebied van onze kernactiviteiten en markten onze manier van werken verder zullen versterken en verrijken. De Raad van Bestuur zal tijdens de eerstvolgende Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders voorstellen om Herman Verwilst, Deputy CEO, te benoemen tot uitvoerend lid van de Raad van Bestuur. Het doel hiervan is om de CEO meer ruimte te geven voor het delegeren van uitvoerende taken. We hebben veel bereikt in Dat zou niet mogelijk zijn geweest zonder de inzet en toewijding van onze zeer gemotiveerde medewerkers, die zich onze prestatiecultuur met volle overtuiging eigen hebben gemaakt. Mede namens alle leden van de Raad van Bestuur en onze aandeel houders willen wij hen bedanken voor hun onmisbare bijdrage aan het succes van Fortis. Jean-Paul Votron Chief Executive Offi cer Maurice Lippens Voorzitter Raad van Bestuur

10 6 Fortis Jaaroverzicht 2006 Getting you there - onze unieke strategie De winstgevende groeistrategie en het operationele model dat Jean-Paul Votron begin 2005 introduceerde leveren resultaten op. Een goed moment dus om stil te staan bij de huidige positie van Fortis en een blik te werpen op de toekomst. Een vraaggesprek met de CEO van Fortis. Hoe zou u uw eerste twee jaar bij Fortis willen samenvatten? Wij hebben in deze periode duurzame, beheerste groei en sterke fi nanciële resultaten gerealiseerd. Dat heeft de over tuiging versterkt die ik had na mijn eerste honderd dagen bij Fortis dat het bedrijf alle noodzakelijke ingrediënten heeft voor succes: een zeer productief distributiemodel via meerdere kanalen, uitstekende producten en solide fi nanciële discipline. Maar het verhaal gaat veel verder. Dit is een dynamische onderneming met uiterst gemotiveerde medewerkers. De afgelopen twee jaar heb ik mensen om me heen gehad die met bevlogenheid naar een gemeen schappelijk doel toe werkten. Die energie is terug te zien in ons uitstekende resultaat. Kunt u wat meer toelichting geven bij dit uitstekende resultaat? Hoewel de markt de doelen die wij onszelf in 2005 stelden destijds zeer ambitieus vond, waren onze prestaties de afgelopen twee jaar zeer goed en hebben wij op alle fronten uitstekend werk geleverd. Wij zijn sterk gegroeid in de Benelux, een van de meest welvarende markten in Europa. Deze markt is essentieel voor Fortis en goed voor 79% van de nettowinst. Wij richtten ons op de klant met de succes volle export van de vaardigheden en de ervaring die wij in onze thuismarkt hebben opgebouwd, wat de basis was voor snelle internationale autonome groei. De samengestelde jaarlijkse groei van de nettowinst bedroeg 34%; wij zijn vergelijkbare ondernemingen voorgebleven wat betreft totaal rendement voor de aandeelhouder en wij hebben onze nettowinstdoelstelling van EUR 3,9 miljard voor 2009 nu al overtroffen drie jaar eerder dan gepland. Het is een succesverhaal gebaseerd op een consistente strategie, die goed is uitgevoerd en een buitengewoon resultaat heeft opgeleverd voor onze aandeelhouders. Superieure waarde geleverd in de periode Scorekaart Financiële doelen Strategische prioriteiten doelstellingen prestaties Samengestelde jaarlijkse groei van de nettowinst (exclusief het resultaat op desinvesteringen) per aandeel van ten minste 10% +34% naar EUR 3,38 Gemiddelde operating leverage van ten minste 250 basispunten (of 2,5%) in - Bankieren - Verzekeren 7% 5% Opmerkingen In de periode bedroeg de samengestelde jaarlijkse groei van de nettowinst 30% in de Benelux en 58% buiten de Benelux. Het doel voor 2009 is reeds bereikt Risk-Adjusted Return On Risk-Adjusted 23% Maximaliseren van de opbrengst binnen Capital (RARORAC) van ten minste 15% relatief lage risicolimieten Tenminste stabiel of groeiend contant +16% naar dividend EUR 1,40 De samengestelde jaarlijkse groei van het 10-jaarsdividend bedraagt 14% Nog meer richten op autonome groei Ons verbeterde operationele model versterkt deze focus Aanscherpen van de klantgerichtheid ten Zie voorbeelden op pagina 11 en door bate van duurzame en beheerste groei dit Jaaroverzicht heen Vergroten van de nettowinst buiten de Benelux tot ten minste 30% in % Door internationale export van de kracht van Fortis is de bijdrage aan de nettowinst van buiten de Benelux meer dan verdubbeld naar EUR 0,9 miljard Benutten van mogelijkheden voor nietautonome groei ter versnelling van de uitvoering van onze plannen 24 overnames in voor EUR 2,5 miljard Investeringen in overnames in 2005 droegen EUR 100 miljoen bij aan de nettowinst in 2006

11 7 Alles draait om klantgerichtheid. De klant verwacht uitstekende producten en diensten. Door continu te anticiperen op de behoefte van de klant en deze zelfs te overtreffen, creëren wij belangrijke en duurzame toegevoegde waarde voor onze klanten en leveren wij duurzame groei op de lange termijn voor al onze stakeholders. Dat is de essentie van onze strategie, die vorm heeft gekregen door het bewezen succes van ons operationele model. Jean-Paul Votron, Chief Executive Offi cer Maar wij hebben veel meer bereikt dan alleen indruk wekkende cijfers. Wij hebben ook een prestatiegerichte bedrijfscultuur ontwikkeld en goede leiderschapskwaliteiten in de organi satie ingebracht. En, minstens zo belangrijk, wij hebben het fundament gelegd voor een krachtig Fortis-merk. Het proces van prestatiemanagement is opgebouwd rond een aantal strategische prioriteiten en fi nanciële doelstellingen voor de lange termijn die gericht zijn op het creëren van aandeelhouderswaarde. Onze scorekaart geeft een indruk van de vorderingen die bij de realisatie van de doelstellingen voor zijn gemaakt. Maar wij richten ons niet alleen op fi nanciële doel stellingen. Onze niet-fi nanciële prestaties worden elders in dit Jaaroverzicht en in het Duurzaamheidsverslag nader besproken. Hoe gaat Fortis zich positioneren voor groei in een minder gunstig klimaat en gegeven de uitdagingen die in het verschiet liggen? Twee belangrijke uitdagingen zijn wijzigingen op het gebied van toezicht, onder meer in de vorm van Europa-brede projecten als Basel II, Solvabiliteit II, SEPA en MiFID en veranderende behoeften van klanten ten aanzien van fi nanciële oplossingen en distributiekanalen. Het is begrijpelijk dat onze stakeholders zich afvragen of het operationele model van Fortis succesvol zal blijven. Anders gezegd: of onze winstgevende groei van duurzame aard is. Wij hebben de juiste maatregelen genomen om een mogelijke verslechtering van het economische klimaat te door staan en zijn voorbereid op veranderingen in de regelgeving en de concurrentieomgeving. Om het volledige potentieel van Fortis te benutten, hebben we de organisatie verder afgestemd en ons bedrijfsmodel verbeterd. Wij zijn klaar voor de uitdagingen van de toekomst en om groeikansen te benutten. Bent u ervan overtuigd dat Fortis sterk genoeg is om de uitdaging van voortgaande groei in de toekomst aan te gaan? Hoe wilt u de groeistrategie versnellen? Het succes van de afgelopen twee jaar heeft ons het vertrouwen gegeven om onze strategie van het uitbouwen van dit bedrijf tot een toonaangevende Europese aanbieder van kwaliteitsvolle fi nanciële diensten te herbevestigen en te versnellen. Niet-financiële prestaties Klanten Medewerkers Aandeelhouders Samenleving Doelstelling De favoriete fi nanciële dienstverlener zijn Een favoriete werkgever zijn Enkele bijzondere prestaties Verbeterde klanttevredenheid Groter aantal contactpunten Verbeterde bankdiensten, toegesneden op klantgroepen Verbeterde toegankelijkheid voor klanten met bijzondere behoeften Score van medewerkerstevredenheid stijgt met 3,5% (bij een respons van 70%) EUR 121 miljoen geïnvesteerd in training en opleiding, en gemiddeld 4,6 opleidingsdagen per FTE Meer dan nieuwe mensen aangenomen in 2006 Internationaal programma om talent aan te trekken Diversiteit personeelsbestand: 100 nationaliteiten Waarde creëren Dividend: EUR 1,40, 21% hoger dan in 2005 Totaal aandeelhoudersrendement: 25% in 2006 Een betrokken onderneming zijn en op maatschappelijk en milieuverantwoorde wijze zakendoen Opgenomen in de belangrijkste duurzaamheidsindices Start programma voor CO 2 -neutraliteit Ontwikkeling van specifi ek sectorbeleid (bijv. scheepvaart en agri-grondstoffen) Onderschrijving van internationale standaarden en richtlijnen (bijv. herziene Equator Principles en UN Global Compact) De Fortis Foundations betrokken onze medewerkers bij grootschalig vrijwilligerswerk in een groot aantal activiteiten

12 8 Fortis Jaaroverzicht 2006 Drie pijlers voor verdere groei uitbreiding 2 Strategie - Communicatie - Waarden Beheerste groei prestatie 2 Het verbeterde operationeel model versterken groei 2 Investeren in groeimotoren Kerncompetenties identifi ceren Gecontroleerde externe groei Stricte criteria: Strategisch Financieel Organisatorisch Retail Banking Merchant & Private Banking Insurance Enablers Group Resources Finance Risk Investments Focus management versterken, talent en kapitaal mobiliseren Uitrol naar nieuwe markten Onze strategie draait om drie pijlers voor verdere groei: de concurrentie positie in gevestigde markten verstevigen, investeren in geselecteerde kerncompetenties en het blijven nastreven van externe groei. Allereerst willen wij onze kerncompetenties ( prestatie² ) benutten. Onze aandacht voor de klant zou moeten resulteren in hogere cross-selling en de verbeterde effi ciëntie versterkt de kostenbeheersing. Om deze doelen te bereiken moeten we weten wie onze klanten zijn, waarom ze zaken met ons doen en hoe wij kunnen anticiperen op hun behoeften. Er zijn in dit opzicht al belangrijke stappen gezet, zoals blijkt uit de onder scheidingen elders in dit Jaaroverzicht belicht die wij in 2006 ontvingen. Ook de sterke commerciële activiteit heeft ertoe bijgedragen dat wij de groei in onze kernmarkten konden voortzetten. De Benelux, onze aantrekkelijke en welvarende thuismarkt, biedt dus nog altijd vele mogelijkheden om winstgevende groei te realiseren. Tegelijkertijd zullen wij onze investeringen in frontoffi cemede werkers, klantgerelateerde instrumenten en productinnovatie nog verder opschroeven. Ook willen wij Fortis-breed de activa en het risico optimaliseren, stringent kostenbeheer nastreven en streng prestatie management en kapitaalbeheer doorvoeren. In de tweede plaats gaan wij investeren in groeimotoren ( groei² ), dat wil zeggen geselecteerde kerncompetenties om nieuwe markten te betreden, nieuwe activiteiten te starten en nieuwe waardeketens aan te boren. Deze kern competenties zijn gebaseerd op een combinatie van klant segment en een product of dienst waarin Fortis erkend expert of marktleider is. Voorbeelden hiervan zijn consumentenkrediet en bankieren via het postkantoor in Retail Banking; Energy, Commodities & Transportation in Merchant & Private Banking en de uitrol van het bank verzekerings model in het Verzekeringsbedrijf. De mogelijk heden die wij wereld wijd in kaart hebben gebracht, zullen als aanjager fungeren voor de toekomstige groei van de onderneming. De kerncompetenties en de expertise die wij in de Benelux hebben ontwikkeld en die alle hun succes hebben bewezen worden naar nieuwe klant segmenten en markten gebracht. Dit is kort gezegd hoe we Fortis naar het volgende ontwikkelingsniveau willen tillen. In de derde plaats zullen wij onze externe groei voortzetten ( uitbreiding² ) door slimme aanvullende acquisities na te streven binnen strikte investeringscriteria. Recente voor beelden van zulke overnames zijn O Connor & Co., Dryden Wealth Management, Dominet en Cinergy Marketing & Trading. Wij blijven nieuwe mogelijkheden voor dergelijke acquisities onderzoeken met als doel versnelde groei van de activiteiten of de penetratie van nieuwe markten. Onze geografi sche prioriteiten, tot slot, zijn onveranderd. Wij willen verder groeien in de Benelux, nadruk leggen op Europa en selectief groeien in Noord-Amerika en Azië. Belangrijkste elementen van onze groeistrategie Onze concurrentiepositie in gevestigde markten of klant/productsegmenten verbeteren door de klant centraal te stellen en mogelijkheden voor cross-selling te optimaliseren Onze ondersteunende functies verbeteren om de effi ciency te verhogen en beheerste groei te bevorderen Onze in de Benelux opgebouwde kerncompetenties uitrollen naar nieuwe markten Onze groei versnellen door slimme aanvullende acquisities Nadruk leggen op Europa en selectieve groei nastreven in Azië en Noord-Amerika

13 Getting you there onze unieke strategie 9 Deze strategie wordt ondersteund door een operationeel model dat het potentieel van Fortis wil maximaliseren en duurzame waarde wil creëren. Waaruit bestaat dat model? Het verbeterde operationele model bevordert de implementatie van onze strategie, die gericht is op winstgevendheid en beheerste groei. Nu de organisatie beter gestroomlijnd is, willen wij de effectiviteit van onze strategie verhogen en de consistentie binnen Fortis sterk opschroeven. Het verbeterde model, waarin de drie klantgerichte businesses centraal staan, voorziet ons van kritische massa en een krachtiger platform voor internationale groei. Het model vergroot onze mogelijkheden op het gebied van cross-selling en stelt ons beter in staat om binnen zowel het bank- als het verzekeringsbedrijf synergieën en best practices tot stand te brengen. Vijf functies ondersteunen de businesses bij hun streven naar groei: Strategy, Group Resources, Finance, Risk en Investments. Deze ondersteunende functies helpen ons onze resources effi ciënter te gebruiken en beheerste groei te realiseren. Strategy is verantwoordelijk voor de strategische processen van het bedrijf. De functie Group Resources heeft de taak om groepsbreed effectieve onder steunende diensten te verlenen en Fortis te helpen een favoriete werkgever te worden en internationaal talent aan te trekken. Het mandaat van Finance is het volgen van de fi nanciële ontwikkeling en hierover verslag uit te brengen. Risicobeheer en investeringen zijn voor elke fi nanciële dienstverlener fundamentele aspecten. Wij hebben daarom nieuwe Executive Committee-functies gecreëerd, die zich specifi ek op deze terreinen richten. De functie Risk heeft als belangrijkste doelstelling het risicobeheer verder te ontwikkelen en risicostrategieën te verbeteren. De functie Investments is erop gericht Fortis-breed synergieën op het vlak van asset & liability management te bevorderen en ons rendement op het vermogen te optimaliseren. Het operationele model van Fortis voorziet tevens in het omvormen van de bedrijfscultuur en het cultiveren van goed leider schap. Het management zal het voorbeeld moeten geven door creativiteit en ondernemingsgeest te stimuleren, van ambitie blijk te geven en veranderingen in de markt een stap voor te blijven. Welke initiatieven zijn er in dit verband genomen? In de afgelopen twee jaar is de cultuur bij Fortis zeer prestatiegericht geworden. Wij willen door middel van bevlogen leiderschap een proces van verandering bewerkstelligen en hebben een aantal initiatieven ontplooid die ons tijdens dat traject ondersteunen. Zo trachten wij via de Fortioma s een samentrekking van Fortis en het Latijnse axioma wenselijk gedrag in de organisatie te stimuleren. De Fortis-fi losofi e is vertaald in een aantal eenvoudige en duidelijke motto s die een prestatiegerichte cultuur bevorderen en ondernemingsgeest stimuleren. Tegen eind 2007 zullen alle top managers hebben deel genomen aan een driedaags Leadership for Growth (L4G) programma. Als grootste managementopleidings programma in Europa heeft L4G tot doel managers te inspireren, de strategie van Fortis over te brengen en de hulp middelen aan te reiken waarmee leidinggevende vaardig heden kunnen worden opgebouwd. Alle leden van het Executive Committee hebben veel tijd in dit project gestoken. In het licht van onze versterkte nadruk op wenselijk gedrag en de leiderschapstrainingen hebben wij de beoordeling van onze managers een integraal onderdeel gemaakt van ons doorlopende prestatiemanagementproces. De belonings structuur voor de medewerkers werd in 2006 eveneens aangepast om tot een meer op prestatie gebaseerd beloningsmodel te komen. Ons personeelsbestand wordt steeds internationaler een op de drie medewerkers is op dit moment werkzaam buiten de Benelux. En wij hebben de mobiliteit van de medewerkers verhoogd en voortgang geboekt met het positioneren van Fortis als voorkeurswerkgever. Hoe worden deze versnelde groeiplannen nu vertaald in fi nanciële doelstellingen voor de lange termijn? Ik denk dat wij bij Fortis nog maar net begonnen zijn met het benutten van het echte potentieel van ons bedrijf en daarom kunnen we vol vertrouwen onze langetermijndoelstellingen voor de periode verhogen. Langetermijndoelstellingen voor Samengestelde jaarlijkse groei (CAGR) van de nettowinst per aandeel van ten minste 15%, dit houdt in dat er een CAGR van 12% dient te worden gerealiseerd ( ) op basis van de voor conjunctuurinvloeden gecorrigeerde winst voor 2006 van EUR 3,8 miljard Risk-Adjusted Return On Risk-Adjusted Capital van 18,5% Rendement op eigen vermogen van 18,5% Operating leverage van tenminste 250 basispunten Tegen % van de nettowinst van buiten de Benelux Contant dividend dat ten minste stabiel is of toeneemt in overeenstemming met de langetermijngroei van de winst per aandeel

14 10 Fortis Jaaroverzicht 2006

15 11 Klantgerichtheid Effi ciënt en winstgevend producten en diensten leveren, dat is de sleutel tot het succes van Fortis in de uiterst concurrerende Britse markt voor schadeverzekeringen. Wij hebben de activiteiten van Fortis afgestemd op de voorkeuren van klanten en tegen een kostprijs onder het marktniveau kwaliteitsproducten in de markt gezet. Fortis Insurance UK staat bekend om zijn eersteklas service en heeft verschillende onderscheidingen ontvangen, waaronder Motor Insurer of the Year en Commercial Lines Insurer of the Year in Met meer dan zes miljoen klanten (waaronder anderhalf miljoen houders van autoverzekeringen en één miljoen houders van gezinsverzekeringen) heeft Fortis Insurance UK bewezen een bovengemiddeld hoge groei en winstgevendheid te kunnen realiseren. De productiekosten liggen lager dan bij de andere grote Britse schade verzekeraars en tegelijkertijd is de klanttevredenheid hoog. Onze multi-channel aanpak is erop gericht onze dienstverlening en operationele effi ciëntie te optimaliseren. Deze werkwijze maakt het mogelijk om de Fortis-producten aan verschillende klanten te distribueren langs het kanaal van hun voorkeur: via een persoonlijke ontmoeting, via de telefoon, via sms-technologie (Text2Insure) of via internet. Het online kanaal omvat makelaars, affi nity-bedrijven (Affi nity Solutions) en directe verkoop via de intermediairs RIAS en OutRight, 100% Fortis-dochters. Fortis is in het Verenigd Koninkrijk door onafhankelijke makelaars en tussenpersonen uitgeroepen tot Motor Insurer of the Year voor de vijfde keer in de afgelopen zes jaar en ook tot Commercial Lines Insurer of the Year. Deze onderscheidingen zijn ons te beurt gevallen omdat wij onze concurrenten op het gebied van service, acceptatie en productontwikkeling continu hebben overtroffen. Barry Smith, CEO Fortis Insurance UK Klanttevredenheid, bankkantoren K4 K1 K2 K3 K4 K1 K2 K3 K België Nederland Luxemburg Zakenbank van het jaar In Nederland is Fortis uitgeroepen tot Zakenbank van het jaar. Marktaandeel gewonnen In België hebben wij in de verzekeringsbranche marktaandeel gewonnen en zijn wij door onafhankelijke makelaars gekozen tot beste verzekeraar.

16 12 Fortis Jaaroverzicht 2006 Financiële resultaten Overzicht De nettowinst exclusief het resultaat op desinvesteringen steeg met 24% naar EUR 4,4 miljard in 2006, waarbij zowel het Bank- als het Verzekeringsbedrijf goed presteerde. De Raad van Bestuur zal een brutodividend van EUR 1,40 voorstellen aan de Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders, een stijging van 21% in vergelijking met De operating leverage en RARORAC voldeden aan onze langetermijndoelstellingen en het rendement op eigen vermogen voor 2006 bedroeg 22%. Baten De totale baten in het Bankbedrijf klommen naar EUR 10,3 miljard, een stijging van 15% ten opzichte van het voorafgaande jaar dankzij de voortgaande krachtige klantenactiviteit, een aanzienlijk hogere bijdrage van treasury en fi nancial markets en de opname van overnames. In het Verzekeringsbedrijf groeide de totale bruto-instroom met 6% naar EUR 17,2 miljard. De stijging van 11% van het resultaat vóór belasting was toe te schrijven aan hogere beleggingsopbrengsten en hogere meerwaarden in Leven, die gedeeltelijk teniet werden gedaan door de resultaat-gerelateerde commissie die werd betaald aan Retail Banking in België. De brutopremies in Niet-leven klommen met 5% naar EUR 5,0 miljard. Effi ciency De totale kosten in het Bankbedrijf bedroegen EUR 6,3 miljoen en lagen daarmee 13% hoger dan in Wordt het effect van acquisities buiten beschouwing gelaten, dan bedraagt de toename slechts 8% op jaarbasis. Dit is in overeenstemming met de goede batengroei en is sterk beïnvloed door beleggingen. De kosten-batenverhouding voor 2006 verbeterde met 1% naar 61,2%. Exclusief het effect van acquisities kwam de kostenbatenverhouding in 2006 uit op 59,8%. In het Verzekeringsbedrijf stegen de kosten met 7% in 2006 als gevolg van uitbreiding van de activiteiten, overgenomen distributie activiteiten en integratiekosten. In Leven steeg de value added by new business met 24% van EUR 300 miljoen naar EUR 373 miljoen, grotendeels als gevolg van de grotere volumes bij Insurance International en hogere gemiddelde marges. Het technische resultaat in Niet-leven klom met 7%. Het verbeterde resultaat in de Nederlandse Ongevallen- & Ziekte markt en de sterkere prestatie van Motorrijtuigenverzekeringen compenseerden het lagere resultaat bij Brand. De combined ratio in Niet-leven stabiliseerde zich op 96,1%. Kredietkwaliteit Het gunstige kredietklimaat resulteerde in zeer geringe wijzigingen in de bijzondere waardeverminderingen in 2005 en De kredietschadeverhouding voor 2006 (uitgedrukt als percentage van de gemiddelde kredietrisicogewogen verplichtingen) bedroeg zeven basispunten, wat overeenkomstig de verwachting was en beneden de 10 basispunten voor geheel Dit is aanzienlijk lager dan de verwachte kredietschadeverhouding van ongeveer 25 basispunten over de gehele cyclus. Over geheel 2006 bedroegen de risicovolle leningen EUR 5,9 miljard, 7% lager dan in Zij vertegenwoordigen 2,1% van de totale leningen aan klanten, vergeleken met 2,3% in Solvabiliteit Het nettokernkapitaal van Fortis bedroeg EUR 27,1 miljard, oftewel 126% van het door Fortis gehanteerde minimum. De Tier 1-ratio van Fortis Bank daalde van 7,4% per ultimo 2005 (Belgische verslaggevingsprincipes) naar 7,1% ultimo december 2006 (op basis van IFRS). Resultaat per business Bij Retail Banking klom de nettowinst tot boven de EUR 1 miljard (EUR 1,1 miljard voor heel 2006), een stijging van 26% ten opzichte van Deze sterke toename werd gedreven door een forse batengroei van 15% dankzij hogere volumes, gestegen inkomsten uit ALM-activiteiten en een lagere belastingdruk. De voortgaande investeringen in de groei hebben vanzelfsprekend ook gevolgen voor de kostenkant. De totale lasten namen met 14% toe, wat neerkomt op een operating leverage voor 2006 van 65 basispunten. Bij Fortis Investments bedroeg de nettoinstroom EUR 10 miljard, waarmee het vermogen onder beheer uitkwam op EUR 121 miljard. Merchant & Private Banking s nettowinst schoot met 38% omhoog naar EUR 2,0 miljard. De groei was voornamelijk toe te schrijven aan de solide stijging van 20% in de totale baten naar EUR 5,2 miljard. Alle businesses profi teerden van de grote commerciële bedrijvigheid, verhoogde cross-selling en de buitengewone prestaties in trading en private equity. In lijn met de investeringen stegen de kosten met 12% in De operating leverage was sterk met 7,3%. De nettowinst in Insurance nam met 16% toe naar EUR 1,4 miljard, waarbij Leven steeg met 24% naar EUR 0,9 miljard en Niet-leven met 4% naar EUR 0,5 miljard. Met EUR 12,1 miljard was de bruto-instroom in Leven 6% hoger dan in 2005, mede dankzij een bijzonder groot collectief levencontract in Nederland. In Niet-leven klommen de brutopremies met 5% naar EUR 5,0 miljard. Dit bestuursverslag dient te worden gelezen in samenhang met de Jaarrekeningen 2006 en de Accountantsverklaring.

17 13 Door de sterk gestegen commerciële activiteit groeide de nettowinst exclusief de resultaten op desinvesteringen met 24% in Dat duidt op een toenemend vertrouwen van de klant in Fortis. Gilbert Mittler, Chief Financial Offi cer Balans Het balanstotaal bedroeg EUR 775 miljard in 2006, een stijging van 6% vergeleken met De totale vorderingen op klanten in het Bankbedrijf bedroegen EUR 288 miljard, 3% meer dan eind De daling van de reverse repurchase agreements met klanten versluierde de solide toename van de kredietverlening met 14%. De stijging van de leningen kan worden verklaard door de groei van de woonhuishypotheken portefeuille bij Retail Banking (+15% naar EUR 57 miljard in vergelijking met ultimo 2005), Commercial & Private Banking-leningen (+14% naar EUR 62 miljard) en leningen in Corporate & Institutional Banking en Specialised Finance (+37% naar EUR 49 miljard). In lijn met de sterke onderliggende groei van het kredietvolume kwamen de kredietrisicogewogen verplichtingen uit op EUR 222 miljard aan het einde van het jaar, een stijging van 12% ten opzichte van ultimo De totale risicogewogen verplichtingen, inclusief marktrisicogewogen verplichtingen van EUR 18 miljard, stegen met 13% in vergelijking met 2005 en bereikten EUR 240 miljard eind Met EUR 259 miljard is schulden aan klanten de grootste post aan de passiefzijde van de balans. Bijna 80% van dit bedrag betreft deposito s. De totale deposito s kwamen uit op EUR 201 miljard, een stijging van 11% vergeleken met De deposito s van klanten bij Retail Banking groeiden naar EUR 91,2 miljard, een stijging van EUR 6,3 miljard of 7% vanaf eind 2005; meer dan de helft van deze stijging werd gerealiseerd in België. Spaardeposito s zijn door de afvlakkende rentestructuur minder aantrekkelijk geworden. Kortetermijndeposito s zijn nu aanlokkelijker. Resultatenrekening De nettowinst exclusief het resultaat op desinvesteringen klom met 24% naar EUR miljoen in De resultaten verbeterden bij zowel het Bank- als het Verzekeringsbedrijf, terwijl Algemeen een lager resultaat behaalde. De nettowinst voor 2006 steeg met 10% ten opzichte van het voorafgaande jaar waarin werd geprofi teerd van de verkoop van Assurant (EUR 443 miljoen). In 2006 bedroeg de nettowinst in het Bankbedrijf EUR miljoen, een toename van maar liefst 29%, oftewel EUR 715 miljoen ten opzichte van ultimo Dit uitstekende resultaat kan worden toegeschreven aan de krachtige commerciële activiteit, de hogere resultaten uit treasury-activiteiten en fi nancial markets, de lagere wijzigingen in de bijzondere waardeverminderingen en de lagere belastingdruk. De kosten stegen grotendeels als gevolg van de toegenomen investeringen in groei, werving van personeel en de consolidatie van overnames. In het Verzekeringsbedrijf klom de nettowinst in 2006 met 16% naar EUR miljoen. In Leven nam de nettowinst met 24% toe naar EUR 924 miljoen en in Niet-leven met 4% naar EUR 496 miljoen. In Leven kwam de groei van het resultaat vóór belastingen (11%) voor rekening van de hogere beleggingsopbrengsten en hogere meerwaarden. Dit werd voor een deel tenietgedaan door de resultaatgerelateerde commissie die werd betaald aan Retail Banking in België. Een lagere belastingdruk dankzij de gunstigere samenstelling van de meerwaarden droeg eveneens bij aan de stijging van de nettowinst in Leven. Het technisch resultaat in Niet-leven klom met 7%, voornamelijk dankzij de verbeterde combined ratio. De lagere resultaten bij Brand werden gecompenseerd door het hogere technisch resultaat uit de Nederlandse Ongevallen & Ziekte-activiteiten en het hogere resultaat bij Autoverzekeringen. Balansinformatie (in miljarden EUR) (pro-forma) mutatie 2006/05 Totaal activa % Vorderingen op klanten % Klantendeposito s % Eigen vermogen toewijsbaar aan de aandeelhouders % Beheerd vermogen %

18 14 Fortis Jaaroverzicht 2006 Key performance indicators (in EUR) (pro-forma) Winst per aandeel (WPA) 3,38 3,07 2,35 WPA excl. resul taten op desinvesteringen 3,38 2,73 1,89 Eigen vermogen per aandeel 15,98 14,75 11,97 Rendement op eigen vermogen 22,0% 23,0% 21,6% Nettowinst exclusief resultaten op desinvesteringen (in miljoenen EUR) Bankbedrijf De totale baten over heel 2006 stegen met 15%, van EUR miljoen ultimo 2005 naar EUR miljoen. Deze toename was te danken aan de sterke klantenactiviteit, de substantieel hogere bijdrage van treasury-activiteiten en fi nancial markets en de opname van overgenomen bedrijven. Exclusief het effect van acquisities was de autonome groei nog altijd fors met 12% op jaarbasis. De nettorentebaten op rentemargeproducten bedroegen EUR miljoen over het jaar 2006, een toename van 11% ten opzichte van Exclusief de invloed van acquisities kwam de % Bankbedrijf Verzekeringsbedrijf Algemeen +16% % stijging neer op 7%. De groei was vooral te danken aan de sterke commerciële activiteit en verbeterde ALM-resultaten. De forse volumegroei werd voor een deel tenietgedaan door krimpende marges. Het onderliggende kredietvolume (exclusief reverse repo s) nam ten opzichte van ultimo 2005 met 14% toe. De nettorentebaten uit ALM profi teerden van de hogere korte rentetarieven, de gestegen ingehouden winst en de licht hogere duration van het eigen vermogen. Het vermogen onder beheer kwam eind 2006 uit op EUR 191 miljard en lag daarmee 16% hoger dan eind De netto-instroom bereikte een recordbedrag van EUR 17 miljard over heel 2006; daarvan kwam EUR 7 miljard binnen bij Private Banking en EUR 10 miljard bij Fortis Investments. De groei bij Private Banking was grotendeels het gevolg van de uitbreiding van het netwerk en cross-selling met klanten van Commercial Banking en Trust. De forse netto-instroom bij Fortis Investments kan worden verklaard door de sterke nadruk op de diversifi catie van de distributiekanalen, waarbij in landen als Italië, Spanje, Frankrijk en Duitsland onder externe institutionele klanten grote successen werden geboekt. Netto commissies en vergoedingen bedroegen EUR miljoen, een stijging van 21% ten opzichte van Van deze groei komt 4% op het conto van overnames. Het Bankbedrijf profi teerde van een nieuwe resultaatgerelateerde commissie van EUR 83 miljoen van Fortis Insurance Belgium uit de verkoop van Bankbedrijf: key performance indicators (in %) (pro-forma) Kostenbatenverhouding 61,2% 62,3% 69,5% Operating leverage 2,1% 12,0% n.b. Dubieuze leningen als % van uitstaande leningen 2,1% 2,3% 2,6% Kredietschadepercentage (in bp) * * Als percentage van gemiddelde kredietrisicogewogen verplichtingen Medewerkers Bankbedrijf (in FTE s, x1.000) Kosten-batenverhouding (in %) Kredietschadepercentage (in basispunten) Dubieuze leningen als % van uitstaande leningen ,9 41,2 43, ,5 62,3 61, ,6 2,3 2,

19 Financiële resultaten 15 verzekeringsproducten via het bankkanaal. Zelfs wanneer deze inkomsten buiten beschouwing worden gelaten, stegen de netto commissies en -vergoedingen autonoom met 13%. Deze gezonde groei werd gerealiseerd dankzij vergoedingen voor vermogen onder beheer (+18%) en effectentransacties (+24%). De vergoedingen uit vermogensbeheer profi teerden van een toename van de netto-instroom en de vermogenswaarden. Dit resulteerde in substantieel hogere vergoedingen. De groei van de commissies uit effectentransacties was te danken aan de sterk verhoogde activiteit op de beurzen. De meerwaarden op de beleggingsportefeuille bedroegen in 2006 EUR 530 miljoen, een stijging van EUR 33 miljoen, 7% ten opzichte van Terwijl de meerwaarden in 2005 grotendeels voor rekening kwamen van obligaties, waren ze in 2006 eventdriven en voornamelijk afkomstig uit aandelen. Hierdoor daalde de belastingdruk. De baten in treasury en fi nancial markets klommen in 2006 met 26% naar EUR miljoen. Deze activiteiten profi teerden van de sterke handelsresultaten, de hogere marktwaarde van fi nanciële marktinstrumenten, resultaten uit private equity en de sterke seizoensgebonden effectenfi nancieringsactiviteiten in het tweede kwartaal. De bate van EUR 180 miljoen hield verband met een non-qualifying hedge op een deel van de hypotheekportefeuille en werd grotendeels tenietgedaan door een eenmalige boetebetaling van EUR 91 miljoen binnen het concern voor de vervroegde afl ossing van een lening en de negatieve herwaardering van derivatenposities. Deze boete betaling werd als bate verwerkt bij Algemeen, waardoor het effect op concernniveau werd geneutraliseerd. De Overige baten voor heel 2006 kwamen uit op EUR 272 miljoen, gelijk aan Werd er in 2005 geprofi teerd van een buitengewone terugbetaling uit het Belgische Beschermings-fonds voor deposito s, in 2006 ging er een positieve invloed uit van de hogere inkomsten door de doorberekening van kosten aan het Verzekeringsbedrijf. Bankbedrijf (op basis van activiteiten, in miljoenen EUR) (pro-forma) mutatie 2006/05 Nettorentebaten op rentemargeproducten % Nettocommissies en -vergoedingen % Meerwaarden op de beleggingsportefeuille % Baten in Treasury en fi nancial markets % Dividend- en andere beleggingsbaten % Overige baten % Totale baten na aftrek van rentelasten % Wijzigingen in de bijzondere waardeverminderingen % Nettobaten % Personeelskosten % Overige lasten % Totale lasten % Winst voor belastingen % Winstbelastingen % Minderheidsbelangen % Nettowinst % Resultaat op desinvesteringen Nettowinst exclusief het resultaat op desinvesteringen % Meer informatie over ons bankbedrijf vindt u op pagina s van dit Jaaroverzicht.

20 16 Fortis Jaaroverzicht 2006 De totale kosten bedroegen EUR miljoen voor heel 2006 en lagen daarmee EUR 712 miljoen of 13% hoger dan in Wordt het effect van acquisities buiten beschouwing gelaten, dan ligt de toename op slechts 8% op jaarbasis en komt de autonome operating leverage uit op 370 basispunten. De kostenbatenverhouding voor 2006 verbeterde met 1% naar 61,2%. Exclusief het effect van acquisities kwam de kosten-batenverhouding in 2006 uit op 59,8%, een verbetering van 2% ten opzichte van De personeelskosten stegen met 8% naar EUR miljoen over het jaar Herstructureringskosten van EUR 135 miljoen hielden verband met activiteiten ter verhoging van de kwaliteit van het management in 2005 en met de kosten van vervroegd vertrek ten bedrage van EUR 40 miljoen die in het vierde kwartaal van 2006 werden geboekt. Worden beide jaren voor deze bijzondere voorzieningen gecorrigeerd, dan stegen de personeelskosten met 11% op jaarbasis, voor een deel als gevolg van acquisities. Autonoom zijn de personeelskosten met 6% gestegen door werving en incidentele loonstijgingen, die gedeeltelijk werden gecompenseerd door bijzondere vrijvallen in ziektekostenverzekeringen en pensioenvoorzieningen. In het Bankbedrijf groeide het totale aantal FTE s met 6% naar eind 2006, een stijging van FTE s ten opzichte van dezelfde periode vorig jaar. Ongeveer de helft van deze groei kan worden toegeschreven aan autonome werving ter ondersteuning van de sterke commerciële activiteit bij Commercial & Private Banking en Merchant Banking. treasury-centrum begin 2006 heeft eveneens bijgedragen aan de lagere belastingdruk. Verzekeringsbedrijf De nettowinst nam in 2006 met 16% toe naar EUR miljoen. Leven was goed voor een stijging van 24% naar EUR 924 miljoen en Niet-leven klom met 4% naar een nettowinst van EUR 496 miljoen. De kosten stegen in 2006 met 7% als gevolg van nieuwe productie, overgenomen distributieactiviteiten en integratiekosten. De kosten in Nederland bleven nagenoeg stabiel terwijl het volume groeide. In België stegen de kosten door de integratie van Fortis AG en FB Verzekeringen. De kosten van de internationale activiteiten kwamen eveneens hoger uit als gevolg van de voortzetting van de internationale groeistrategie van Fortis Insurance en de acquisitie van OutRight (overgenomen door Fortis UK), die in het jaarresultaat werd verantwoord. Leven De bruto-instroom in Leven kwam in 2006 uit op EUR miljoen, een stijging van 6% ten opzichte van De Leven-activiteiten profi teerden in het vierde kwartaal van een uitzonderlijk groot collectief levencontract in Nederland waarmee een bedrag van EUR 710 miljoen was gemoeid. Exclusief dit contract stond tegenover de groei in Nederland (3%) en België (4%) een lagere instroom in Portugal als gevolg van de bewuste keuze van Fortis om zich in dat land sterker te richten op rendement dan op productie. Overige kosten bedroegen EUR miljoen voor heel 2006, een stijging van 20% ten opzichte van Deze toename was voor een deel het gevolg van de integratie van acquisities. De autonome groei komt daarmee op 15%, in lijn met de batengroei. De overige kosten stegen voornamelijk door investeringen in de technologische infrastructuur, consultancy, branding en andere initiatieven ter ondersteuning van de groeiplannen voor de lange termijn. In 2006 bedroeg het effectieve belastingtarief 18%, en was daarmee 5% lager dan in De daling hield verband met de opbouw van de handelsbaten en hogere belastingvrije meerwaarden afkomstig uit aandelen. De oprichting van een Verzekeringsbedrijf: key performance indicators (in %) (pro-forma) Operating leverage - 4,3% 14,0% n.b. Combined ratio Niet-leven 96,1% 96,0% 99,3% Schadebedrijf 98,4% 97,1% 100,3% Ongevallen & Ziekte 90,6% 93,2% 97,3% Value added by new life business (in miljoenen EUR) Medewerkers Insurance (in FTEs, x1.000) Combined ratio (in %) ,9 13,1 13, ,3 97,3 99,3 97,1 93,2 96,0 98,4 90,6 96, Schadebedrijf Ongevallen & Ziekte Totaal