Solide basis, veelbelovende toekomst

Transcriptie

1 Getting you there. Jaaroverzicht 2007 Solide basis, veelbelovende toekomst

2 Een buitengewoon jaar Door de aanhoudend sterke commerciële ontwikkelingen steeg de nettowinst in het Bank- en Verzekeringsbedrijf naar EUR 4,0 miljard. De totale baten in het Bankbedrijf stegen met 10% op basis van een sterke onderliggende groei in kredietverlening, deposito s en beheerd vermogen. In het Leven- en Niet-levenbedrijf ging de brutoinstroom omhoog met 9% dankzij een toename in alle belangrijke inkomstenlijnen. Totale baten stijgen ruim 7% Fortis was niet immuun voor de invloed van de turbulentie op de mondiale kredietmarkten, maar heeft haar veerkracht en slagvaardigheid bewezen. Onze sterke balans, stevige terugkerende winsten en voortgaande klantactiviteit zijn een goed gespreide combinatie gebleken en bevestigen de waarde van ons bedrijfsmodel en strategische richting. Vertrouwen in solvabiliteitspositie De overname van ABN AMRO door een consortium bestaande uit Fortis, Royal Bank of Scotland en Banco Santander. Onze aandeel houders schaarden zich massaal achter het bod en schreven in op een claimemissie van EUR 13,4 miljard, een van de grootste ooit in Europa. Door deze transactie worden wij een Europese leider in fi nanciële dienstverlening, klaar voor volgehouden internationale groei.

3 Hoogtepunten Belangrijkste gebeurtenissen in 2007 Eerste kwartaal Overname Dominet in Polen Fortis Investments opent nieuw kantoor in Hongkong 13 april Consortium bestaande uit Fortis, RBS en Santander kondigt interesse voor overnamebod ABN AMRO aan 29 mei Uitvoering bod door het consortium voor EUR 71,1 miljard Tweede kwartaal Overname van Captive Finance in sector leasing Introductie Postbank in Ierland Overname Pacifi c Century Insurance in Hongkong 6 augustus Overweldigende meerderheid aandeelhouders keurt bod en kapitaaluitbreiding goed 21 september Aankondiging 2:3 claimemissie 896 miljoen nieuwe aandelen, totaal EUR 13,4 miljard Derde kwartaal Oprichting inter nationale adviesraad CSR Fortis sleept eerste veiling CO 2 -rechten Brazilië in de wacht 11 oktober Consortiumbo ABN AMRO onvoorwaarde verklaard November Verkoop belan Fortis in CaiFo onze Spaanse joint venture in verzekeringen voor EUR 1,0 Financiële hoofdpunten Nettowinst exclusief resultaat op Sterke commerciële activiteit in Sterke commerciële activiteit in Goede finan desinvesteringen (in miljoenen EUR) Bankbedrijf (in miljarden EUR) Verzekeringsbedrijf (in miljarden EUR) (in %) ,6 163,0 192,4 198,2 221,6 206,8 249,3 217, ,1 4,6 11,5 4,8 12,1 5,0 13,2 5,5 100% 75% 50% 25% 69,5 99, % 2004 Bankbedrijf Verzekeringsbedrijf Algemeen Deposito s Kredietrisicogewogen verplichtingen Bruto instroom - Leven Bruto instroom- Niet-leven Kosten-batenverho Met ingang van 2005, met 2004 als vergelijkingsbasis, heeft Fortis de fi nanciële informatie opgesteld conform de International Financial Reporting Standards (IFRS) zoals die zijn aa

4 FORTIS + ABN AMRO: Belangrijke speler in Europa klaar voor groei Passie voor kwaliteit en dienstverlening wordt gedeeld door meer dan medewerkers Marktleider Benelux met meer dan 10 miljoen klanten in retail en commercial banking Sterke Europese asset gatherer met een beheerd ver- mogen van EUR 500 miljard Uitstekende toegankelijkheid dankzij kantoren en 145 Business Centres in Europa 11 oktober Consortiumbod ABN AMRO onvoorwaardelijk verklaard November Verkoop belang Fortis in CaiFor, onze Spaanse joint venture in verzekeringen, voor EUR 1,0 miljard Vierde kwartaal Nieuwe structuur topmanagement Ping An wordt belangrijke aandeelhouder Fortis uitgeroepen tot Bank of the Year in Western Europe Top 3 Europese Private Bank Beheerd vermogen in 2007 (in miljarden EUR) UBS Credit Suisse Fortis+ABN AMRO HSBC Deutsche Bank Barclays BNP Paribas Top Europese Vermogensbeheerder Beheerd vermogen in 2007 (in miljarden EUR) 971 Allianz 583 Natixis 552 Deutsche Bank 538 UBS 534 Crédit Agricole 472 AXA 416 Crédit Suisse 369 ING 363 Aegon 167 Pictet 354 Société Générale 346 Legal & General 345 M&G 327 Fortis+ABN AMRO Goede financiële ratio s (in %) Rendement op eigen vermogen (in %) Mondialisering personeelsbestand (in FTE s, x 1.000) 100% 75% 50% 25% 69,5 99,3 62,3 96,0 60,8 96,1 61, % 20% 10% 19,3 21,6 23,0 22,0 17, % *Exclusief Assurant in de VS 20% 30% 33% 37% 0% % * Kosten-batenverhouding Bank Combined ratio Niet-leven In de Benelux Buiten Benelux in % van totaal (IFRS) zoals die zijn aangenomen door de Europese Unie.

5 1 Dit is Fortis Profiel Fortis is een internationale financiële dienstverlener in bankieren en verzekeren. Wij bieden particuliere, zakelijke en institutionele klanten een breed aanbod van financiële producten en diensten via eigen kanalen, in samenwerking met het intermediair of via andere partners. In de Benelux een van de welvarendste regio s van Europa is Fortis marktleider in financiële dienstverlening. Voortbouwend op die vooraanstaande positie hebben wij een sterke aanwezigheid opgebouwd op de Europese retail banking-markt en maken wij gebruik van meerdere distributiekanalen. Wij bieden ondernemingen, institutionele klanten en vermogende particulieren financiële diensten en hebben geïntegreerde oplossingen ontwikkeld voor ondernemers en ondernemingen. Dankzij onze unieke deskundigheid zijn wij regionaal en in sommige gevallen wereldwijd uitgegroeid tot een speler van formaat in nichemarkten zoals energie, grondstoffen, transport en fondsenadministratie. Wij hebben met succes onze banken verzekeringsexpertise gebundeld in groeimarkten in Europa en Azië, en in landen als België, Portugal en Maleisië zijn wij toonaangevend in bankverzekeren. Met een marktkapitalisatie van EUR 40 miljard eind 2007 behoort Fortis tot de twintig grootste financiële instellingen van Europa. Samen met ABN AMRO zijn wij aanwezig in meer dan vijftig landen met ruim gedreven, professionele medewerkers. Hierdoor zijn wij een vooraanstaande financiële dienstverlener in Europa, een eersteklas vermogensbeheerder en een van de drie grootste private bankers. Onze visie In een wereld die steeds complexer en tegelijk almaar kleiner wordt, zijn innovatie, snelheid en alertheid van even groot belang als schaal, staat van dienst en bereik. Wij onderscheiden ons als professionele, internationale financiële dienstverlener en staan bekend om ons vermogen om duurzame waarde te creëren voor alle stakeholders. Dat doen wij door in te spelen op de behoeften van onze klanten, beleggers, medewerkers, partners en de gemeenschappen waarin wij actief zijn en door hun verwachtingen zelfs te overtreffen. Onze missie Fortis biedt haar klanten aantrekkelijke en creatieve oplossingen. Wij willen een van de meest dynamische en duurzame financiële dienstverleners van Europa zijn door het bieden van gespecialiseerde, innovatieve en pragmatische oplossingen via een netwerk van kanalen en door het inzetten van onze operationele kennis en zakelijke expertise. Onze groeistrategie Onze concurrentiepositie in gevestigde markten of klant-/productsegmenten verbeteren door de klant centraal te stellen en mogelijkheden voor cross-selling te optimaliseren Onze in de Benelux opgebouwde kerncompetenties uitrollen naar nieuwe markten Onze ondersteunende functies verbeteren om de efficiency te verhogen en beheerste groei te bevorderen Onze groei versnellen door slimme aanvullende acquisities Nadruk leggen op Europa en selectieve groei nastreven in Azië en Noord-Amerika Onze financiële doelstellingen voor Samengestelde jaarlijkse groei (CAGR) van de nettowinst per aandeel van ten minste 15%; dit komt neer op een CAGR van 12% ( ) op basis van de voor conjunctuurinvloeden gecorrigeerde winst voor 2006 RARORAC en rendement op eigen vermogen van 18,5% Operating leverage van ten minste 250 basispunten Tegen % van de nettowinst van buiten de Benelux Contant dividend dat ten minste stabiel is of toeneemt in overeenstemming met de langetermijngroei van de winst per aandeel Duurzame waardecreatie voor alle stakeholders Pagina 14 Pagina 28 Pagina 54 Pagina 64 Klantgerichtheid Groeimotoren Efficiënte ondersteuning Geografische focus In dit Jaaroverzicht wordt beschreven hoe wij op de lange termijn waarde willen creëren voor onze klanten, medewerkers, toeleveranciers, aandeelhouders en de gemeenschap als geheel.

6 2 Fortis Jaaroverzicht 2007 De vier businesses van Fortis Retail Banking pagina 30 Bijdrage aan de totale baten, Retail Banking 1 26% Kerncijfers (in EUR miljoen) Retail Banking Baten Kosten Nettowinst Kosten-batenverhouding 67,0% 66,0% Operating leverage -1,6% -1,0% FTE s (jaarultimo) Profiel Retail Banking biedt financiële dienstverlening aan particulieren, professionals en kleine ondernemingen. Meer dan zes miljoen klanten in acht verschillende landen maken momenteel gebruik van onze geïntegreerde bank- en verzekeringsdiensten, via eigen netwerken en die van derden en via meerdere kanalen. Asset Management & Private Banking pagina 35 Bijdrage aan de totale baten, Asset Management & Private Banking 1 7% Asset Management * Baten Kosten Nettowinst Beheerd vermogen (in EUR miljard) Kosten-batenverhouding 66,4% 66,3% Operating leverage -0,2% 9,2% FTE s (jaarultimo) * Gebaseerd op de organisatiestructuur van Fortis is een sterke innovatieve Europese ver mogensbeheerder. Fortis Investments biedt beleggingsoplossingen en heeft een beheerd vermogen van EUR 133 miljard. Via een wereldwijd netwerk van 21 autonome beleggingscentra wordt gespecialiseerde multi-productontwikkeling verzorgd. Fortis Private Banking wil dé dienstverlener zijn voor vermogende en zeer vermogende klanten en verzorgt geïntegreerde en internationale oplossingen voor zowel vermogen als verplichtingen. Wij hebben een beheerd vermogen van EUR 83 miljard en zijn actief in 17 landen. Merchant Banking pagina 39 Bijdrage aan de totale baten, Merchant Banking 1 32% Merchant & Private Banking * Baten Kosten Nettowinst Beheerd vermogen (in EUR miljard) Kosten-batenverhouding 58,8% 54,8% Operating leverage -8,1% 8,6% FTE s (jaarultimo) * Gebaseerd op de organisatiestructuur van Merchant Banking biedt op maat gemaakte financiële producten en gespecialiseerde diensten aan middelgrote internationale ondernemingen die zich richten op Europa en grote ondernemingen en instellingen wereldwijd. Door de sterke regionale of wereldwijde positionering van veel van onze producten en diensten hebben wij een gunstige uitgangspositie om groeikansen te benutten. Insurance pagina 46 Bijdrage aan de totale baten, Insurance 1 35% Insurance Bruto-instroom 2 Leven Niet-leven Kosten Nettowinst Operating leverage -3,8% -2,0% Combined ratio (Niet-leven) 100,0% 96,1% FTE s (jaarultimo) Fortis is een belangrijke speler op de internationale verzekeringsmarkt. Wij hebben onze verzekeringsoplossingen afgestemd op de behoeften van de klant. Dit kunnen retailklanten, kleine en middelgrote ondernemingen of grote ondernemingen in geselecteerde markten zijn. Wij onderscheiden ons door ons leiderschap op diverse markten, met inbegrip van onze thuismarkt de Benelux en onze sterke positie in bankverzekeren en intermediaire verzekeringskanalen. Dankzij onze expertise in distributie, activiteiten en producten buiten onze thuismarkt, hebben wij in geselecteerde Europese en Aziatische landen een leiderschapspositie weten te verwerven. 1 Totale baten na aftrek van rentelasten. Exclusief Overig Bankbedrijf en Algemeen. 2 Exclusief niet geconsolideerde ondernemingen bij Insurance International.

7 Dit is Fortis 3 Strategie Marktpositie Belangrijkste ontwikkelingen in 2007 Klanttevredenheid vergroten door toepassing van een volwaardige gesegmenteerde klantbenadering Organisatie klaarstomen voor versnelde internationale groei Blijven investeren in onze kernmarkten en in de ontwikkeling van nieuwe markten Consumentenkredietactiviteiten ontwikkelen door uitbouw bestaande netwerken Ons concentreren op bankverzekeren via het geïntegreerde distributienetwerk Distributie over meerdere kanalen verder uitbreiden Sterke positie in Europa Leiderschapspositie in de Benelux een van de welvarendste regio s van Europa: grootste uitgever van creditcards en samen met ABN AMRO nummer 1 in retaildiensten Fortis-kantoren in heel Europa, met het netwerk van ABN AMRO Zo n 100 creditshops in Duitsland, meer dan 180 in Polen en 4 in Turkije Productaanbod via postkantorennetwerk in België en Ierland Onafhankelijke tussenpersonen in Nederland en Polen; eigen verzekeringsagenten in België Consumentenkredietactiviteiten in zeven landen met 220 miljoen inwoners; 4 miljoen creditcardhouders in de Benelux en Turkije Dankzij de invoering van MiFID in november biedt Fortis de klant nu nog betere bescherming en beleggingsadviezen op maat Reorganisatie van het Belgische kantorennetwerk ter aanscherping van de klantgerichte segmentatie en verhoging van de commerciële autonome groei Investering in het netwerk: 45 cash points in België en 41 kantoren (tot 243) in Turkije Overname van Dominet in Polen Postbank, de 50/50 joint venture met het Ierse An Post, is van start gegaan met meer dan 250 postkantoren De asset gathering-activiteiten van ABN AMRO soepel en snel integreren Benutten van expertise met betrekking tot gecombineerd vermogensbeheer in nieuwe gebieden (bijv. delen van Azië en de Verenigde Staten) en versnellen van de groei van de private banking-activiteiten in de regio Azië Verbeteren van het productaanbod met innovatieve oplossingen voor vermogen en verplichtingen Solide platforms voor asset gathering Vooraanstaande internationale marktpositie met een uitgebreid aanbod van vermogensbeheerproducten die worden verkocht in meer dan 30 landen Samen met ABN AMRO: in de Europese top 3, krachtig groeiplatform in Azië voor vermogensbeheer voor vermogende particulieren Fortis Investments neemt investment trust beheersactiviteiten over in Japan Aandelenfondsen boeken sterke resultaten Voor het zevende achtereenvolgende jaar dubbelcijferige nettowinstgroei bij Asset Management Chinese joint venture met Haitong Securities ontvangt QDII-licentie Succesvolle introductie en plaatsing door Private Banking van een mandje vastgoedfondsen, met inschrijvingen uit veel verschillende landen Dé Europese grensoverschrijdende partner worden voor onderneming en ondernemer Gerichte groei nastreven door onze bestaande belangrijke klantrelaties en sterke producten ten volle te benutten Concurrentievoorsprong behouden door gespecialiseerde financiële dienstverlening verder te ontwikkelen Inspelen op kansen in de Verenigde Staten en Azië door grote klanten te volgen en voort te bouwen op bestaande deskundigheid Permanent uitblinken op het vlak van operations, risicobeheer en IT Sterke marktposities in niches Sterke leiderschapspositie in de Benelux Hoge penetratiegraad bij een selectie van Europese klanten (bijv. internationaal actieve kleine en middelgrote bedrijven) Wereldwijd marktleider in diverse gespecialiseerde sectoren (bijv. derde in duurzame energie, in de top 3 in grondstoffen en in de top 5 in scheepvaart) 145 Business Centres, met inbegrip van die van ABN AMRO, in 19 landen in Europa en in China Internationale marktleider op het gebied van fondsenadministratie en financiering en derivaten- en effectenclearing voor professionele tegenpartijen Wereldwijd in de top 3 van vermogensbeheerders in de hedgefundssector Internationale topspeler in leasing en commercial finance Wereldwijd marktleider in trustactiviteiten en zakelijke dienstverlening Solide beleggingsexpertise in private equity met gediversifieerde alternatieve beleggingsportefeuille Versterking van onze leidende internationale carbon banking positie door middel van grote transacties Certified Emission Reductions (CER s) met meer dan 15 tegenpartijen Toegenomen aantal deals bij Specialised Finance, Investment Banking en Global Markets, dankzij de nauwe samenwerking tussen de business lines Commercial Banking realiseert groei van meer dan 10% en wint marktaandeel in Europa Samenwerkingsverband met Intermarket Group waardoor we ons productaanbod in Centraal Europa kunnen uitbreiden met onder andere factoring Integratie van Merchant Banking en Commercial Banking versterkt de mogelijkheden voor cross-selling Creëren van inkomstensynergie door het grens- en businessoverschrijdend benutten van onze deskundigheid in verzekeren Voortdurend afstemmen van de productenportefeuille en de multidistributiekanalen op de wisselende behoeften van de klant Profiteren van verschillende nationale kenmerken in de verzekeringssector Optimaliseren schaalgrootte en best practices toepassen Nieuwe markten in Azië en Europa betreden via start-ups en overnames In de top 10 op de Europese verzekeringsmarkt; leiderschap op geselecteerde Aziatische markten Grootste verzekeraar in België: nummer 1 in Leven, nummer 2 in Niet-leven en een vooraanstaande positie in Collectief leven Derde verzekeraar van Nederland, met een leidende positie in Individueel Leven en Niet-leven, arbeidsongeschiktheidsverzekeringen en nichemarkten (reis- en recreatieverzekeringen en uitvaartverzekeringen) Marktleider in bankverzekeren in andere geselecteerde landen (Luxemburg, Portugal, Maleisië, Thailand en China) Op twee na grootste autoverzekeraar in het VK op basis van volume De op drie na grootste reisverzekeraar van het VK Fortis Corporate Insurance toonaangevend in de Benelux in commerciële verzekeringen Grootste Chinese/buitenlandse joint venture in China Nieuwe, flexibele multi-productpakketten in België gericht op verschillende markten (tandheelkunde, bakkerijen, farmacie) Nieuwe concepten voor directe kanalen in Nederland, bijv. autoverzekeringen via tussenpersonen (Budgio) en directe verkoop via internet (Ditzo) Doorlopende uitrol van multi-channeldistributie in Europa, in het VK (affinity-markt met Marks & Spencer), Frankrijk (private banking-klanten), Duitsland (credit life-producten) In juni 2007 overname van Pacific Century Insurance Holdings (genoteerd aan de beurs van Hongkong); sindsdien van de beurs gehaald en verdergegaan onder de naam Fortis Insurance Company (Asia) Limited Succesvolle start-up van een Indiase levensverzeke rings maatschappij met de focus op multi-channeldistributie; Fortis bezit 26% In november 2007 heeft Fortis een herstructurering van de organisatie aangekondigd: met ingang van 1 januari 2008 vormen Asset Management (voorheen onderdeel van Retail Banking) en Private Banking (voorheen onderdeel van Merchant & Private Banking) samen één business.

8 4 Fortis Jaaroverzicht 2007 Toonaangevende speler in Europa In 2007 hebben wij de kans gegrepen om deel uit te maken van de grootste en meest ambitieuze overname in de geschiedenis in de financiële sector. De overname van geselecteerde activiteiten van ABN AMRO de retail, commercial en corporate banking-activiteiten van Business Unit Nederland en de wereldwijde Private Clients en Asset Management Business Units zal ten goede komen aan al onze stakeholders. De samenvoeging van onze bewezen deskundigheid in hoogwaardige dienstverlening, product ontwikkeling, transactiebankieren en distributie kanalen geeft onze gecombineerde activiteiten een ongekend vermogen om te innoveren, om te investeren in het beste talent op de markt, om toonaangevend te zijn in technologische en product ontwikkeling en om tegelijkertijd een belangrijke bijdrage te blijven leveren aan de gemeenschappen waarin wij actief zijn. Marktleider in financiële diensten in de Benelux Eerste in de Benelux, met topposities in alle segmenten Benelux België Nederland Luxemburg Retail banking Nr. 1 Nr. 1 Nr. 3 Nr. 2 Consumentenkrediet Nr. 1 Nr. 2 Nr. 1 Nr. 2 Commercial banking Nr. 1 Nr. 1 Nr. 1 Nr. 1 Private banking Nr. 1 Nr. 2 Nr. 1 Nr. 3 Verzekeringen Nr. 2 Nr. 1 Nr. 3 Nr. 2 Bij de Europese top in asset gathering Sterk groeiprofiel met een solide Europese basis in asset gathering Nummer 3 in private banking in Europa, met meer dan EUR 200 miljard aan vermogen onder beheer Topvermogensbeheerder in Europa met meer dan EUR 300 miljard aan vermogen onder beheer Voordelen voor klanten, medewerkers en de gemeenschap Klanten profiteren van verbeterd productaanbod en distributienetwerk Groeiende toonaangevende Europese financiële dienstverlener die meer mogelijkheden biedt voor getalenteerde medewerkers Sterk geworteld in en nauw betrokken bij lokale gemeenschappen Integratieproces Uitgaande van onze ervaring op dit gebied wordt de integratie een langdurig en zorgvuldig gepland proces, in het belang van onze klanten en businesses De afsplitsing van de vermogensbeheeractiviteiten van ABN AMRO wordt naar verwachting aan het eind van het eerste kwartaal van 2008 afgerond; hierdoor is een snelle integratie met Fortis Investments mogelijk De andere verworven bedrijsonderdelen van ABN AMRO worden over een periode van drie jaar ontvlecht en geïntegreerd

9 5 Inhoudsopgave Een buitengewoon jaar Hoogtepunten Dit is Fortis 1 Bericht van de Raad van Bestuur 6 Getting you there onze versnelde groeistrategie 9 Bestuursverslag Financiële resultaten Overzicht 16 Balans 17 Resultatenrekening 17 Solvabiliteit 24 Businesses omslag voorkant omslag voorkant Retail Banking 30 Asset Management & Private Banking 35 Merchant Banking 39 Insurance 46 Ondersteunende functies 56 Risicobeheer: een overzicht 59 Duurzaam ondernemen 62 Corporate governance bij Fortis 66 Aandeelhoudersinformatie 83 Accountantsverklaring 87 Begrippenlijst 88 Waar u ons kunt vinden jaar kerncijfers omslag achterkant De online versie van ons jaarverslag vindt u op: en heeft nuttige extra functies zoals cross-links, trefwoorden, tabellen exporteren, een elektronische begrippenlijst, een interactieve grafiekengenerator en een printmanager. De Jaarrekeningen over 2007 zijn als aparte uitgave verkrijgbaar. Index Aandeel 69 Koersontwikkeling 84 Notering 83 Aandeelhouders 68, 85 ABN AMRO omslag voorkant, 4, 6, 10, 12, 13, 21 Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders 6, 67, 69, 77, 86 Balans 17, 26, omslag achterkant Basel II 59, 72, 73, 88 Beheerd vermogen omslag voorkant, 20, 36 Belangrijke data 86 Bestuurders Aanwezigheid 80 Bezoldiging 70, 77 Raad van Bestuur 8, 69, 80 Bestuurscommissies 71 Code Lippens 76 Code Tabaksblat 77 Combined ratio omslag voorkant, 76, 22, 49, 51, 52 Dividend 6, 10, 83, omslag achterkant Beleid 83 Economisch kapitaal 60 Executive Committee 8, 73, 82 Bezoldiging 73 Financiële doelstellingen 1, 10 Financiële resultaten 16 Bankbedrijf 18 Verzekeringsbedrijf 22 Fortis Investments 35 Geografische focus 65 Groeimotoren 29 Interne controle 74 Investor relations 86 Joint ventures 30, 32, 38, 48 Klantgerichtheid 15 Kosten-batenverhouding omslag voorkant, 16, 18, 33, 37, 43 Medewerkers 6, 9, 11, 13, 18, 22, 31, 36, 40, 46, 57, omslag achterkant Ondersteunende functies 54, 56 Operating leverage 10, 21, 33, 37, 43 Ping An 7, 68 RARORAC 61 Rating 85 Rendement op eigen vermogen omslag voorkant, 10, 18 Resultatenrekening 17, 27, omslag achterkant Solvabiliteit 16, 23 Strategie 1, 6, 11, 30, 35, 39, 46 Subprime 6, 9, 16, 20, 44, 60 Value at Risk 60

10 6 Fortis Jaaroverzicht 2007 Bericht van de Raad van Bestuur Wij zijn verheugd te kunnen melden dat 2007 een bijzonder jaar was, in zowel strategisch als operationeel opzicht. De nettowinst voor heel 2007 kwam uit op EUR 4,0 miljard, 8% lager dan in 2006 en inclusief de gerealiseerde meerwaarde op de verkoop van CaiFor. Onze financiële resultaten hadden te maken met bijzondere waardeverminderingen op onze subprime CDO-portefeuille. Wij hebben de vereiste stappen ondernomen om onze CDO-activiteiten terug te brengen en hebben besloten om een zeer strikt waarderingsmodel toe te passen op super senior CDO s met subprime exposure. Dit leidt tot relatief hoge dekkingsverhoudingen, maar reduceert onze nettowinst exclusief desinvesteringen tot EUR 3,0 miljard. Dankzij de selectieve desinvesteringen en het feit dat wij ons blijven richten op de fundamentals van onze businesses kunnen wij ons vertrouwen in onze solvabiliteit en onze liquiditeitspositie bevestigen. De overname van ABN AMRO was de grootste transactie ooit in de financiële wereld. Onze aandeelhouders hebben de strategische waarde van het bod op ABN AMRO kracht bijgezet door de transactie massaal te steunen en door in te schrijven op de claimemissie van EUR 13,4 miljard. Fortis is erin geslaagd om voor haar klanten tastbare waarde te creëren. Dit kwam tot uiting in de sterke commerciële resultaten over Onze onderliggende groei is nog altijd solide. Wij vertrouwen dan ook op ons vermogen om, ondanks de turbulente omgeving, onze doelstellingen voor de lange termijn te bereiken. Daarom stellen wij een slotdividend per aandeel voor van EUR 0,59 in contanten, waardoor het (gecorrigeerde) totaaldividend uitkomt op EUR 1,18 1. Dit is in lijn met ons beleid dat gericht is op een stabiel of groeiend dividend. De zaak goed behartigen Wij hebben onze groeiplannen in het afgelopen jaar ondanks de moeilijke marktomstandigheden verder uitgevoerd. Onze medewerkers over de hele wereld hebben hun werk voortgezet om groei te bewerkstelligen. Zij zijn hierin geslaagd dankzij een sterk klantgerichte aanpak en aanhoudend krachtige commerciële activiteit: Bij Retail Banking stegen de deposito s met 2% en leningen aan klanten met 8%. Voortgaande investering in onze groeimotoren als Commercial Banking, Energy, Commodities & Transportation, Corporate & Public Banking en geselecteerde groeimarkten vormt nog altijd de basis. De sterke stijging van de rentebaten kwam voornamelijk op het conto van volumegroei in kredieten en deposito s. De instroom uit asset gathering bij Asset Management en Private Banking bedroeg EUR 12,3 miljard, ondanks de turbulentie op de wereldwijde kapitaalmarkten. De aanzienlijke toename van netto-inkomsten uit commissies en vergoedingen viel vooral toe te schrijven aan een hoger beheerd vermogen. Fortis Bank Polska en Dominet Bank namen het initiatief om te fuseren, waardoor op de groeiende Poolse markt een sterke bank is ontstaan. De verzekeringsactiviteiten deden het over de gehele linie België, Nederland en Internationaal zeer goed, met een toename van de totale bruto-instroom met 9% naar EUR 19 miljard. In Hongkong is Pacific Century Insurance volledig geïntegreerd en omgedoopt tot Fortis Insurance Company (Asia) Limited. Ondanks de onzekerheid op de mondiale financiële markten gedurende de tweede helft van het jaar hebben wij geprofiteerd van een solide financieringsbasis cruciaal voor een gezonde liquiditeitspositie. Transformatie Wij zijn van mening dat de overname van geselecteerde activiteiten van ABN AMRO als een echte transformatie kan worden omschreven. Deze transactie stelt ons in staat om de groeistrategie die wij in 2005 introduceerden, versneld toe te passen. Hiermee onderstrepen wij onze positie als een van de meest dynamische en duurzame financiële dienstverleners van Europa. Deze historische overname legt voor Fortis de basis voor een mooie toekomst. Wij verwachten in een aantal geselecteerde activiteiten goede groei op de lange termijn. De overname stelt ons in staat onze kerncompetenties in de Benelux verder uit te bouwen en biedt ons de kans om onze bankverzekeringsactiviteiten te versterken. Tegelijkertijd creëren wij een solide basis voor internationaal vermogensbeheer dat daarmee als groeimotor kan fungeren binnen een geïntegreerd netwerk met een sterke aanwezigheid in Europa en goede groeimogelijkheden in Azië. Na de samenvoeging van deze activiteiten worden wij een toonaangevende vermogensbeheerder. Uitgaande van de prestaties van beide ondernemingen in het verleden zal het 1 Voor meer informatie over het gecorrigeerde dividend, zie de toelichting in het hoofdstuk Aandeelhoudersinformatie op pagina 83 van dit Jaaroverzicht.

11 Bericht van de Raad van Bestuur 7 gezamenlijke productaanbod van deze business in de belangrijkste groeiproducten schaal weten te creëren. De overtuigende strategische logica van de overname van geselecteerde businesses van ABN AMRO is in de afgelopen periode mogelijk nog duidelijker geworden. Deze activiteiten hebben niet alleen geleid tot een stijging van de onderliggende winst met 17%, een winstbijdrage die onze verwachtingen overtrof, maar zorgen daarnaast voor extra distributiekracht, verhogen onze retailfinancieringscapaciteit en misschien nog wel het belangrijkst leveren een omvangrijke en zeer voorspelbare winststroom op, wat ons risicoprofiel verlaagt. Het strategisch belang van de ABN AMRO-transactie was al snel duidelijk, maar om deze te laten slagen was een uitgekiende financiële planning nodig, waarin tevens rekening werd gehouden met de volatiele wereldmarkten. Dit weerhield ons er echter niet van om met succes een aantal financieringsinstrumenten in de markt te plaatsen en om een van de grootste claimemissies ooit in Europa op touw te zetten. Wij zijn onze aandeelhouders veel dank verschuldigd voor de overweldigende steun die zij aan onze strategie gaven, zoals tot uitdrukking kwam tijdens onze historische en uiterst geslaagde kapitaaluitbreiding. De deal is rond, en het is nu aan ons om de integratie tot een succes te maken. Zoals bij elke grootschalige integratie is daar tijd voor nodig. Uitgaande van onze eigen ervaring en inschatting kan het hele transitie- en integratieproces drie jaar duren, tot eind In dat tijdsbestek kunnen wij onze plannen zodanig uitvoeren dat de dienstverlening aan onze klanten zo min mogelijk van verstoringen te lijden heeft. De transitie bevestigt tot dusverre ook de door ons aangekondigde financiële aannames en groeiverwachtingen. Belangrijke aandeelhouder Onze langetermijnvisie, onze duidelijke strategie en de robuuste resultaten hebben Ping An, de op een na grootste levensverzekeraar en een van de meest gerespecteerde financiële instellingen van China, ervan overtuigd een belangrijk aandeelhouder van Fortis te willen worden. Wij zijn van mening dat wij met deze belangrijke speler in Azië succes vol kunnen samenwerken op verschillende strategische en commerciële gebieden, zoals vermogensbeheer en private banking. Die blijk van vertrouwen biedt ons een betere toegang tot de Chinese markt en zal ons totale groeipotentieel vergroten. Geheel in lijn met onze ambitie om buiten de Benelux groei kansen te benutten, in het bijzonder in Azië, zullen wij aan de Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders die op 29 april 2008 wordt gehouden, Louis Cheung Chi Yan, Executive Director en Group President van Ping An, voordragen voor benoeming tot de Raad van Bestuur van Fortis. Jean-Paul Votron (CEO) en Maurice Lippens (Voorzitter)

12 8 Fortis Jaaroverzicht 2007 Erkenning De medewerkers maken het bedrijf, zo wordt gezegd. Dit bijzondere jaar heeft meer dan ooit de waarheid van dit gezegde bewezen. Zonder ons uitzonderlijke team was dit alles niet mogelijk geweest. Wij willen al onze medewerkers bedanken voor hun niet aflatende toewijding en inspanningen om voortdurend uitstekende prestaties te leveren zowel in het Bankbedrijf als in het Verzekeringsbedrijf. Dankzij hen waren wij in staat om een aantal belangrijke strategische stappen te nemen ten bate van de groei van onze activiteiten. Onze inspanningen zijn ook buiten onze eigen onderneming erkend. Met gepaste trots hebben wij in 2007 diverse bekroningen in de wacht gesleept die verder in dit Jaaroverzicht worden genoemd. Governance Ons management heeft in het bewogen jaar dat achter ons ligt evenmin stilgezeten. Wij hebben ons Executive Committee gereorganiseerd, onder andere met het oog op ons streven naar verdere internationalisering. Camille Fohl uit Luxemburg en de Canadees Alain Deschênes zijn met ingang van 1 januari 2008 in het Executive Committee benoemd. Camille Fohl, sinds 2005 CEO van Fortis Commercial Banking, is benoemd tot CEO van Retail Banking. Hij vervangt Jos Clijsters, die eind 2007 Fortis heeft verlaten. Wij zijn Jos veel verschuldigd voor wat hij voor Fortis heeft gedaan. Zijn energie, uitstekende communicatieve vaardigheden en de wil om onze dienstverlening voortdurend te verbeteren hebben in de loop der jaren talloze collega s geïnspireerd en gemotiveerd. Alain Deschênes, sinds 2005 Chief Information Officer, is benoemd als Chief Operating Officer per 1 januari Hij volgt Herman Verwilst op, die als uitvoerend lid van de Raad van Bestuur van Fortis verantwoordelijk blijft voor Human Resources. In zijn hoedanigheid van Deputy CEO geeft Herman Verwilst de CEO meer ruimte in het delegeren van de verantwoordelijkheden. Lex Kloosterman staat nu aan het hoofd van Asset Management & Private Banking, een gecombineerde business waarbinnen de van ABN AMRO overgenomen activiteiten succesvol worden geïntegreerd. Voormalig Chief Risk Officer Karel De Boeck is per 1 november 2007 benoemd als vicevoorzitter van de Raad van Bestuur van ABN AMRO. Hij is daar verantwoordelijk voor het transitieproces en leidt het Transition Management Committee. Jozef De Mey is op 31 december 2007 afgetreden als lid van het Executive Committee en Chief Investment Officer. Jozef De Mey heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan de verbetering van de verzekeringsactiviteiten van Fortis, niet in het minst door het tot stand brengen van een aantal succesvolle joint ventures. Ook in de toekomst kunnen wij rekenen op zijn deskundig advies in zijn nieuwe rol als adviseur van de CEO. Jan Slechte is na de Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders van 23 mei 2007 afgetreden als niet-uitvoerend bestuurslid omdat hij de door de Raad van Bestuur vastgestelde leeftijdsgrens had bereikt. Jan Slechte is in 1996 toegetreden tot en was sinds 2002 vicevoorzitter van de Raad van Bestuur van Fortis. Wij zijn zeer dankbaar voor zijn onschatbare bijdrage aan de ontwikkeling van Fortis en aan de activiteiten van de Raad van Bestuur. Jan-Michiel Hessels is zijn opvolger als vicevoorzitter. Baron Piet Van Waeyenberge bereikt in 2008 de leeftijdsgrens van 70 jaar en komt daarmee niet meer in aanmerking voor herbenoeming als lid van de Raad van Bestuur. Het bestuur heeft sinds 1988 veel baat gehad bij zijn uitvoerige management- en zakelijke ervaring op de thuismarkten van Fortis. Wij zijn Baron Van Waeyenberge veel dank verschuldigd voor de belangrijke bijdrage die hij heeft geleverd aan de ontwikkeling van Fortis en aan de activiteiten van het bestuur. Op 23 mei 2007 hebben de Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders hun goedkeuring gegeven aan het voorstel van de Raad van Bestuur om naast de CEO nog een tweede uitvoerende bestuurder te benoemen. In die context is onze Deputy CEO, Herman Verwilst, benoemd als uitvoerend bestuurder voor een termijn van drie jaar. Onze stakeholders bepalen de benchmark voor succes Wij hebben in het afgelopen jaar bereikt wat velen aanvankelijk voor onmogelijk hielden: wij hebben een robuust onderliggend resultaat gerealiseerd en tegelijk een van de grootste overnames ooit gedaan. ABN AMRO en Fortis vormen samen een formidabel team dat is voorbestemd om in de toekomst grootse dingen te bereiken. Maar wij staan nog aan het begin van onze gezamenlijke reis. Wij blijven ons vizier ook in de toekomst op de klant richten en willen in zorg voor de klant, klanttevredenheid, betrouwbaarheid en professionalisme uitgroeien tot dé benchmark. Wij blijven alert en voortdurend op zoek naar manieren om onze baten te verhogen, synergieën te realiseren en aandeelhouderswaarde te creëren. Hoe trots wij ook zijn op onze prestaties, ons succes wordt uiteindelijk toch bepaald door onze stakeholders onze klanten, aandeelhouders, medewerkers en de gemeenschap als geheel. Jean-Paul Votron Chief Executive Officer Maurice Lippens Voorzitter Raad van Bestuur

13 9 Getting you there onze versnelde groeistrategie Het zijn spannende tijden voor Fortis. Naast het realiseren van solide onderliggende resultaten hebben wij vorig jaar een van de grootste overnames in de geschiedenis van de financiële sector gepleegd. Hieronder licht Fortis CEO Jean-Paul Votron deze baanbrekende transactie en andere belangrijke ontwikkelingen toe. Bent u tevreden met de financiële resultaten van Fortis? Ik heb herhaaldelijk benadrukt dat wij ons moeten blijven richten op het behalen van resultaten. En dat hebben wij gedaan. Wij hebben onze groeiplannen in 2007 verder toegepast en onze sterke onderliggende resultaten getuigen van de veerkracht van onze baten, zelfs onder moeilijke marktomstandigheden. Net als andere financiële instellingen werden wij vorig jaar getroffen door de internationale kredietcrisis en schadeclaims als gevolg van de extreme weersomstandigheden. Onze financiële resultaten hadden te maken met bijzondere waardever minderingen op onze subprime CDO-portefeuille. Gezien de nadelige marktomstandig heden hebben wij zeer prudent gehandeld en in het Bankbedrijf totale subprime gerelateerde bijzondere waardeverminderingen genomen van EUR 2,7 miljard, maar de onderliggende winst ontwikkeling blijft solide en ook onze solvabiliteit is onverminderd sterk. Ligt Fortis met deze resultaten op schema wat betreft het realiseren van de langetermijndoelstellingen die in maart 2007 werden verhoogd? Uit onze commerciële resultaten voor 2007 blijkt duidelijk dat ons bedrijfsmodel en strategische richting solide zijn, ongeacht de marktomstandigheden. Wij zijn niet het enige bedrijf dat last heeft gehad van het zware weer waarin de internationale aandelenmarkten vorig jaar terecht zijn gekomen. Maar ons proces van prestatiemanagement, dat is opgebouwd rond een aantal strategische prioriteiten en financiële doelstellingen voor de lange termijn, en de aan houdende focus op onze strategie geven ons de middelen in handen om een sterke performance te kunnen leveren. De scorekaart op pagina 10 van dit Jaaroverzicht laat de vorderingen zien die wij bij het realiseren van de doelstellingen voor hebben gemaakt. Zoals onze niet-financiële prestaties aantonen, richten wij ons echter niet alleen op financiële doelstellingen. Hoe deden de businesses het bij alle turbulentie die zich in de tweede helft van het jaar voordeed? Goed. Mijn dank gaat uit naar de medewerkers over de hele wereld die voor deze resultaten hebben gezorgd, ondanks het instabiele klimaat. Het Bankbedrijf behaalde een nettowinst van EUR 3,5 miljard exclusief bijzondere waardeverminderingen gerelateerd aan subprime-leningen en was daarmee 10% hoger dan de zeer sterke resultaten van Dit resultaat onderstreept de veerkracht die onze gediversifieerde winstbronnen toonden tijdens de marktonrust en is tevens een bewijs van onze gestage vorderingen op commercieel gebied. De commerciële activiteit bleef goed, zoals bleek uit een groei van de kredietverlening, de toevertrouwde middelen en van het vermogen onder beheer. Tegenover deze totale batengroei stonden echter

14 10 Fortis Jaaroverzicht 2007 Waarde geleverd in de periode Scorekaart Doelstellingen Financiële doelen Strategische prioriteiten Prestaties Opmerkingen Samengestelde jaarlijkse groei van de nettowinst (exclusief het resultaat op desinvesteringen) per aandeel van ten minste 15%; dit komt neer op een CAGR van 12% -2,5% naar EUR 1,75 De voor conjunctuurinvloeden gecorrigeerde nettowinst bedroeg in 2007 EUR 4,2 miljard, 10% hoger dan in 2006 in de periode , op basis van de voor conjunctuurinvloeden gecorrigeerde winst voor 2006 van EUR 3,8 miljard Gemiddelde operating leverage van ten minste 250 basispunten (of 2,5%) in het Bankbedrijf 4,2% Verzekeringsbedrijf 2,7% Risk-Adjusted Return on Risk-Adjusted 24% RARORAC 25% in 2007 Capital (RARORAC) van ten minste 18,5% Rendement op eigen vermogen van ten minste 18,5% 21% Rendement op eigen vermogen 17,1% in 2007 Contant dividend dat ten minste stabiel is of toeneemt in overeenstemming met de langetermijngroei van de winst per aandeel stabiel in 2007 op EUR 1,18 De samengestelde jaarlijkse groei van het 10-jaars dividend bedraagt 13% Nog meer richten op autonome groei De batengroei werd gedragen door nettorentebaten (+3%), vergoedingen en commissies (+11%) en verzekeringspremies (+7%) Aanscherpen van de klantgerichtheid ten Zie voorbeelden op pagina 15 en elders in bate van duurzame en beheerste groei dit Jaaroverzicht Vergroten van de nettowinst buiten de 21% Dit cijfer is gebaseerd op de nettowinst Benelux tot ten minste 30% in 2009 exclusief subprime gerelateerde waardeverminderingen en de verkoop van CaiFor Benutten van mogelijkheden voor niet-autonome Overname Dominet, Pacific Century groei ter versnelling van de uitvoering Insurance en bepaalde bedrijfsonderdelen van onze plannen van ABN AMRO ook stijgende lasten in verband met de aanhoudende investeringen in groeiprogramma s. Ook het Verzekeringsbedrijf had een goed jaar. Het behaalde een nettowinst exclusief desinvesteringen van EUR 1,6 miljard, 12% hoger dan in De bruto-instroom in Leven steeg in alle landen, en ook de bruto premies in Niet-leven namen toe dankzij verschillende productinnovaties. Deze sterke resultaten werden bereikt ondanks de impact van de turbulentie op de wereldwijde kapitaalmarkten, de storm Kyrill in West-Europa en de overstromingen in het Verenigd Koninkrijk. Waarom is met ingang van 2008 de managementstructuur gewijzigd? Wij hebben de juiste managementstructuur nodig om de succes volle integratie van de overgenomen activiteiten van ABN AMRO te garanderen en om Fortis als geheel verder te ontwikkelen. Het voormalige Executive Committee thans het Group Executive Committee is opnieuw samengesteld en de verantwoordelijk heden zijn herschikt. Daarnaast is er een Business Executive Committee gevormd, dat nauw samenwerkt met het Group Executive Committee. De individuele leden van het Business Executive Committee hebben primair de verantwoordelijkheid voor de respectievelijke businesses en ondersteunende functies waaraan zij leidinggeven. Als team is het hun taak om de strategie en het beleid van Fortis, zoals gedefinieerd door de Raad van Bestuur, uit te voeren. De overname van ABN AMRO is wel een echte transformatie genoemd. Wordt daarmee afgeweken van uw internationale groeistrategie? Nee. Wij streven er nog steeds naar om 30% van onze nettowinst buiten de Benelux te genereren. Wij hebben niet alleen bedrijven in de Benelux-landen overgenomen, maar ook daarbuiten via de overname van de activiteiten van ABN AMRO op het gebied van internationaal vermogensbeheer en private banking. De voornaamste ingrediënten van onze groeistrategie zijn onveranderd gebleven:

15 Getting you there onze versnelde groeistrategie 11 Niet-financiële prioriteiten Doelstelling Enkele bijzondere prestaties Klanten De favoriete financiële dienstverlener zijn Groter aantal contactpunten Verbeterde bankdiensten, toegesneden op klantgroepen Verbeterde toegankelijkheid voor klanten met bijzondere behoeften Medewerkers Een favoriete werkgever zijn Internationaal programma om talent aan te trekken Meer dan mensen aangenomen in de periode Aandeelhouders Samenleving Introductie nieuw beleid diversiteit en inclusie 37% van personeelsbestand werkt buiten de Benelux-landen Markterkenning: bekroond als beste werkgever in België en Nederland Alle top-3000 managers namen deel aan een driedaags opleidingsprogramma Leadership for Growth, dat tot doel heeft om managers te inspireren, de strategie van Fortis over te brengen en de hulpmiddelen aan te reiken waarmee leidinggevende vaardigheden kunnen worden ontwikkeld Internationale Challenge waaraan Fortis-medewerkers over de hele wereld deelnamen en waarvan de opbrengst naar SOS-Kinderdorpen is gegaan Waarde creëren Hoog dividendrendement: EUR 1,18 of 8,3% van Op maatschappelijke en milieuverantwoorde wijze zakendoen de aandelenkoers Opname in de belangrijkste duurzaamheidsindices Ontwikkeling mensenrechtenverklaring Fortis Implementatie programma CO 2 -neutraliteit Implementatie specifiek sectorbeleid (bijv. scheepvaart, agri-grondstoffen, defensiesector) Onderschrijving van internationale standaarden en richtlijnen (bijv. herziene Equator Principles en UN Global Compact) De Fortis Foundations, op dit moment actief in vijf Europese landen (Benelux, Frankrijk en Polen), betrokken onze medewerkers bij grootschalig en uiteenlopend vrijwilligerswerk Onze concurrentiepositie versterken door de klant centraal te stellen en mogelijkheden voor cross-selling te optimaliseren; Onze in de Benelux opgebouwde kerncompetenties uitrollen naar nieuwe markten; Onze ondersteunende functies verbeteren om zo de efficiency te verhogen en beheerste groei te bevorderen; Nadruk leggen op Europa en selectieve groei in Azië en Noord-Amerika; Onze groei versnellen door slimme aanvullende acquisities. De onmiskenbare strategische logica van de overname is in de recente internationale kredietcrisis zo mogelijk nog duidelijker geworden. Deze activiteiten zorgen voor extra distributie kracht, verhogen onze financieringscapaciteit en misschien nog wel het belangrijkst leveren een omvangrijke en zeer voorspel bare winststroom uit onze thuismarkt in de Benelux op, wat ons risicoprofiel verlaagt. Met andere woorden, de overname stelt ons in staat onze groeistrategie te versnellen, trouw te blijven aan onze missie en een van de meest dynamische en duurzame financiële dienstverleners van Europa te blijven. Hoe ziet het integratieproces eruit en wat zijn de volgende stappen? Wettelijk gezien is ABN AMRO in handen van RFS Holdings een holdingmaatschappij die het gezamenlijk eigendom is van Fortis en haar consortiumpartners. Wij hebben met het management van ABN AMRO geweldig samengewerkt aan de opstelling van het transitieplan, dat in december 2007 bij De Nederlandsche Bank (DNB) is ingediend en in maart 2008 is goedgekeurd. Het transitieplan heeft als doel de gevolgen van het afsplitsen van de verschillende bedrijfsonder delen vanuit elk gezichtspunt te onderzoeken en te bezien hoe wij deze onderdelen kunnen ontvlechten zonder de klant overlast te bezorgen. Wij maken goede vooruitgang met onze plannen voor de integratie van ABN AMRO. Onze gemotiveerde en creatieve

16 12 Fortis Jaaroverzicht 2007 Fortis na integratie van ABN AMRO Een toonaangevende Europese financiële instelling Ontstaan van een marktleider, met alleen al in de Benelux meer dan 10 miljoen klanten Ruim medewerkers wereldwijd kantoren en 145 Business Centres in geheel Europa verzekeringstussenpersonen in Europa en in Azië Unieke kans om de kerncompetenties in de Benelux te versterken Nummer 1 in de Benelux in retail banking en commercial banking Superieur klantenbereik en superieure vaardigheden in commercial banking, waaronder leasing en factoring Mogelijkheid om kerncompetenties in bankverzekeren te benutten Vergroten van het groeiplatform voor vermogensbeheer Topvermogensbeheerder met een wereldwijd beheerd vermogen van meer dan EUR 300 miljard Grotere geografische aanwezigheid en een sterker aanbod voor externe distributeurs Gecombineerd assortiment zal naar verwachting in een groot aantal vermogenscategorieën tot de bovenste 25% gaan behoren en bij de belangrijkste groeiproducten schaalvergroting realiseren Versterken van de groeimotor voor inter nationaal wealth management Op twee na grootste Europese private bank met een beheerd vermogen van meer dan EUR 200 miljard Eén geïntegreerd netwerk en een grote positie in Europa en Azië Gespecialiseerd, breed en gedifferentieerd assortiment voor vermogende en zeer vermogende klanten teams zijn volop aan het werk. Fortis speelt de komende drie jaar een belangrijke rol in het afsplitsings- en integratieproces en maakt daarbij gebruik van de opgedane ervaring met een eerdere reeks succesvolle integraties. Wij zijn er nu klaar voor om het vermogensbeheerbedrijf van ABN AMRO af te splitsen en om deze activiteiten in Fortis Investments te integreren. Wij moeten ons goed realiseren dat de integratie in het belang van onze klanten en activiteiten flink wat tijd en moeite zal vergen. De feitelijke afsplitsing van ABN AMRO zal ongeveer 24 maanden in beslag nemen. Wanneer dit proces is voltooid, beginnen wij met de integratie van het laatste bedrijfsonderdeel. Tegen die tijd is de integratie van de eerste bedrijfsonderdelen mogelijk al voltooid. Hierbij komt onze ervaring met succesvolle integraties goed van pas: discipline, solide analyse en nauwgezette planning vormen de basis voor succes. Hoe zorgt Fortis ervoor dat de klanten tijdens het overgangsproces verzekerd blijven van een hoog dienstenniveau? Onze klanten zijn en blijven altijd onze hoogste prioriteit. De nieuwe combinatie is in staat hen een groter productassortiment te bieden, evenals meer mogelijkheden tot innovatie en productontwikkeling, toegang tot een grotere expertise en een sterke lokale aanwezigheid. Onze klanten hebben nu al baat bij ons versterkte productaanbod. Zo hebben wij bijvoorbeeld in januari het eerste beleggingsproduct van ABN AMRO opgenomen in het Fortis-netwerk. Ondanks de omvang van de overname zullen wij de behartiging van lopende zaken, waar onze klanten op vertrouwen, zeker niet veronachtzamen. Het transitieplan brengt potentiële aandachtspunten in kaart en bepaalt de handelingen die in elke fase van het proces nodig zijn. Het is in ons belang om een soepele overgang te garanderen, met behoud van de hoge standaard van dienstverlening waaraan onze klanten gewend zijn. Hoe ziet de nieuwe bedrijfscultuur eruit? De vorming van een nieuwe cultuur wordt de komende maanden een belangrijk thema. Sommige fusies en overnames mislukken door een gebrek aan culturele sensitiviteit. Dat is een fatale fout die wij beslist niet willen maken. Samen ontwikkelen wij een nieuwe cultuur, die de beste aspecten van zowel Fortis als ABN AMRO in zich verenigt. Onze klanten, onze medewerkers en overige stakeholders dienen te weten waar de combinatie van Fortis en ABN AMRO voor staat. En vooral, met welk gedrag wij willen onderstrepen wie wij zijn en hoe wij in de toekomst gezien willen worden. Ik geloof dat er een directe samenhang bestaat tussen een sterke cultuur en succesvolle resultaten. Fortis heeft zelf de afgelopen drie jaar een culturele revolutie ondergaan en heeft bewezen dat ze door geïnspireerd leiderschap in het hele bedrijf een prestatiegerichte cultuur kan creëren. Wij zijn bekend met dit proces en kunnen het in de nieuwe onderneming uitrollen. Wij gaan investeren in training en opleiding. Tevens

17 Getting you there onze versnelde groeistrategie 13 starten wij een aantal Fortis-brede en bedrijfsspecifieke initiatieven op om de nieuwe cultuur in te voeren en in de organisatie te verankeren. Wanneer wordt er nadere informatie over de personele gevolgen van de transitie bekendgemaakt? Wij hebben tijdens het hele proces nauw en heel constructief overleg gevoerd met de Ondernemingsraad en blijven dit ook in de toekomst doen. Mensen zijn het grootste goed van een onderneming. Wij streven naar het behoud van talent om ons te helpen bij het gezamenlijk opbouwen van een sterke, dynamische en succesvolle onderneming. Wij hebben bij Fortis een uitzonderlijk goede staat van dienst voor wat betreft overleg met de Ondernemingsraad en de vakbonden en erkennen dat hun steun voor wat wij proberen te bereiken absoluut essentieel is. Bij het afsplitsings- en integratieproces volgen mede werkers het bedrijfsonderdeel waar zich hun hoofdactiviteit bevindt. Het verlies aan arbeidsplaatsen wordt opgevangen met vrijwillige maatregelen, zoals natuurlijk verloop, herplaatsing en vrijwillige afvloeiing. Direct vanaf het begin is onze berichtgeving over de verwachte personele gevolgen van de integratie duidelijk en consistent geweest. Daarnaast hebben wij nogmaals toe gezegd dat er in Nederland geen gedwongen ontslagen zullen vallen. Verder hebben wij een centraal herplaatsingsbureau opgericht om te bemiddelen bij plaatsing, zodat de medewerkers optimaal kunnen profiteren van de aanwezige kansen. Heeft het feit dat Ping An nu een belangrijke aandeelhouder is invloed op de strategie van Fortis in China en Azië? China is een doelmarkt in onze mondiale strategie en wij zijn sinds 1902 in dat land gevestigd. Met deze transactie stemmen Ping An en Fortis ermee in om gezamenlijke mogelijkheden te onderzoeken op strategische gebieden als vermogensbeheer en private banking. Het feit dat Ping An nu een belangrijke aandeelhouder is zal naar verwachting bijdragen tot een betere positionering van Fortis in China, terwijl de toetreding van Louis Cheung Chi Yan tot de Raad van Bestuur van Fortis ons een beter inzicht zal geven in de Aziatische markten. Fortis heeft in de loop der tijd perioden gekend met grote strategische aandeelhouders en perioden met een meer gefrag menteerd aandeelhoudersbestand. In beide situaties is Fortis altijd in staat geweest om haar strategie uit te voeren en waarde voor haar aandeelhouders te creëren. Het is bemoedigend om te zien dat Fortis een aantrekkelijke onderneming is voor bestaande en nieuwe aandeelhouders zowel particuliere als institutionele beleggers. De tweede helft van 2007 en het begin van 2008 stonden in het teken van marktonzekerheid en hoge volatiliteit. Wat zijn uw verwachtingen voor 2008 en wat zijn uw prioriteiten? Ofschoon wij vertrouwen blijven hebben in ons bedrijfsmodel en in ons vermogen om prestaties te leveren, verwachten wij dat de markten in de nabije toekomst vol uitdagingen blijven. Daarom zullen wij onze inspanningen om de kosten te beheersen verhogen, in lijn met onze doelstellingen voor de operating leverage, en blijven wij ons richten op risicobeheer. Voor 2008 heb ik vier prioriteiten gesteld. Ten eerste ga ik erop toezien dat wij ons niet aflatend blijven richten op het bedienen van onze klanten en op verdere winstgevende groei. Ten tweede ga ik toezien op de succesvolle integratie van de overgenomen activiteiten van ABN AMRO. Hiervoor is de tijdige toepassing van de EC-remedies nodig. Mijn derde prioriteit voor 2008 is de verdere verbetering van onze kostenefficiëntie, met inbegrip van de strikte toepassing van onze gated financieringsmechanismen voor investeringen in groei. En mijn vierde prioriteit is het handhaven van onze solide solvabiliteitspositie. Wij staan klaar voor onze klanten Europa werd op 18 januari 2007 getroffen door een zware storm. Voor meteorologen was het misschien een fascinerende dag, maar voor de meeste mensen betekende het gewoon veel overlast en schade. En bellen met de verzekeraar. Fortis ASR in Nederland registreerde in de eerste week na de storm in totaal claims en telefoon gesprekken. Ons doel was de claims zo snel mogelijk te verwerken. Klanttevredenheid is immers grotendeels afhankelijk van ervaringen tijdens dit soort calamiteiten. De tussen personen werden direct geïnformeerd dat de drempel voor de claims die zij zelf konden afhandelen, was verhoogd. In België handelde TeleClaims ruim claims af voor het bankkanaal. Home Team deed hetzelfde voor het intermediair.

18 14 Fortis Jaaroverzicht 2007 Klantbehoeften

19 15 Klantgerichtheid een stap voorblijven De consument van nu is prijsbewuster en beter geïnformeerd dan ooit en vraagt om eenduidige producten en diensten. Men wil een betrouwbare gids die in de wirwar van financiële diensten en producten de juiste weg kan wijzen. Bij Retail Banking hebben wij daarom nieuwe technologie ingevoerd: meer zelfbedieningsapparaten zijn geïnstalleerd, administratieve processen zijn verder geautomatiseerd en er wordt systematischer gebruikgemaakt van data mining, het benutten van beschikbare gegevens. Deze aanpak komt onze klanten ten goede en geeft onze medewerkers meer tijd voor persoonlijk contact met de klant. Dat wij marktleider zijn in België vervult ons met trots. Onze ambitie houdt echter niet bij omvang op. Wij willen namelijk ook de beste zijn: de bank met de meest tevreden klanten en een assortiment eersteklas producten en diensten. Om dit doel te bereiken, worden alle kantoren in België vanaf 2008 gemoderniseerd, waarbij ten minste 500 vestigingen tot open kantoren zullen worden omgebouwd. Een vriendelijke ontvangst door pro-actief personeel zorgt voor intensievere en sterkere contacten met de klant. Deze succesformule houdt de aandacht van onze medewerkers gericht op hun allerbelangrijkste taak: klanten brengen waar ze willen zijn via adviezen en oplossingen van topkwaliteit. Vooral de segmenten bemiddelde particulieren en kleine bedrijven kunnen profiteren van een efficiënter georganiseerd verkoopnet, waarin nauw wordt samengewerkt en de behoeften van klanten in kaart zijn gebracht. Al onze klanten zullen de voordelen van onze persoonlijke aanpak ondervinden en profiteren van de best practices die organisatiebreed zijn ingevoerd. Het gevolg van al deze inspanningen? Creatieve oplossingen voor klanten en een hoger serviceniveau. Dat is waar Fortis voor staat. Hoogste tevredenheid intermediair Fortis AG, dat via het intermediair verzekeringen verkoopt, kwam bij een enquête van AT Kearney naar de tevredenheid van bijna 500 Belgische tussenpersonen als beste uit de bus in de segmenten Individueel Leven en Niet-leven en als de op één na hoogste in Collectief leven. Nummer één In de Thomson Extel Pan-European Survey van 2007 heeft Fortis haar leidende positie in de Benelux behouden. Bij het onderzoek onder buy-side aanbieders eindigden wij als eerste in de categorieën Equity Sales en Country Analysis, terwijl onze sales- en research teams de ranglijsten aanvoerden in de categorie middelgrote en kleine bedrijven in de Benelux. ISO 9001 voor Contact Centre Ons Customer Contact Centre in België, waarin 186 mensen werkzaam zijn, heeft het ISO 9001-certificaat behaald. Dit keur merk wordt door onafhankelijke organisaties (zoals Callmetrics) toegekend wanneer processen en de klanttevreden heid naar objectieve maatstaven een bijzonder hoog niveau hebben. Wij zijn de eerste financiële dienstverlener in België die dit hoog aangeschreven certificaat verkregen heeft.

20 16 Fortis Jaaroverzicht 2007 Financiële resultaten 2007 Een overzicht De aan de aandeelhouders toewijsbare nettowinst kwam uit op EUR 4,0 miljard 8% lager dan in 2006 en omvatte een gerealiseerde meerwaarde van EUR 947 miljoen op de verkoop van CaiFor. Wij hanteerden een prudente aanpak gebaseerd op strikte aannames en namen een bijzondere waardevermindering van EUR 2,4 miljard vóór belastingen op onze super senior subprime CDO-exposure, waarvan voornamelijk het resultaat in het Bankbedrijf te lijden had. Baten De totale baten in het Bankbedrijf klommen met 10% naar EUR 11,2 miljard. Meer dan de helft van deze stijging kan worden toegeschreven aan een toename van de nettorente baten en commissie-inkomsten. Voor de rest werd de toename gegenereerd door de gerealiseerde meerwaarden en de overgenomen ABN AMRO-activiteiten. De bruto-instroom in het Verzekeringsbedrijf groeide met 9% naar EUR 18,7 miljard. Leven steeg met 9% naar EUR 13,2 miljard, dankzij robuuste groei van de afzet van bankverzekerings producten en de opname van de overgenomen levens verzekerings actviteiten in Hongkong. De brutopremies in Niet-leven klommen met 9% naar EUR 5,5 miljard dankzij gezonde marges en productinnovatie in alle landen. Efficiency De totale kosten in het Bankbedrijf stegen met 12% naar EUR miljoen in Twee derde van deze groei komt door de bedrijfsontwikkelingen bij Merchant & Private Banking en het overige aan Retail Banking en Asset Management. 6% was toe te schrijven aan de verschillende investeringen in groei en 4% aan groei van de onderliggende kosten. De kosten-batenverhouding voor 2007 bedroeg 61,9%. In het Verzekeringsbedrijf verbeterde de kostenratio door de voortdurende inspanningen om de efficiency te verbeteren. De kostenstijging van 5% werd gecompenseerd door 9% premiegroei. De startkosten voor nieuwe product-markt combinaties in Europa werden gecompenseerd door strenge kostencontrole. Door het effect van de storm Kyrill, de over stromingen in het VK en in mindere mate van de situatie op de wereldwijde kapitaalmarkten werd het technisch resultaat vrijwel gehalveerd tot EUR 319 miljoen (minus 44%), met een combined ratio van 100%. Exclusief het natuurgeweld bleef de combined ratio op 95,7% vergeleken met 96,1% in Kredietkwaliteit De wijzigingen in voorzieningen voor bijzondere waardeverminderingen bedroegen in 2007 EUR 2,8 miljard, voornamelijk als gevolg van de bijzondere waardeverminderingen op aan US subprime gerelateerde beleggingen (EUR 2,7 miljard) in het Bankbedrijf. Fortis hanteerde een prudente aanpak van bijzondere waarde verminderingen gebaseerd op strikte aannames ten aanzien van de super senior CDO-portefeuille met subprime exposure. Het kredietschadepercentage (uitgedrukt als percentage van de gemiddelde kredietrisicogewogen verplichtingen) bedroeg 116 basispunten. Exclusief de subprime super senior CDOgerelateerde bijzondere waardeverminderingen, kwam het totale kredietschadepercentage uit op 5 basispunten. Dit weerspiegelt de sterke algehele kredietkwaliteit. Gecorrigeerd voor de veranderingen in de IBNR-methodiek, kwam het kredietschade percentage uit op 13 basispunten, in lijn met de verwachting en nog steeds ver onder het kredietschadepercentage over de gehele cyclus van rond de 25 basispunten. Solvabiliteit Het kernvermogen boven de doelstelling steeg met EUR 4,4 miljard van EUR 1,8 miljard naar EUR 6,2 miljard ultimo De Tier 1-ratio verbeterde van 7,1% naar 9,5%, en de core equity ratio verbeterde van 6,0% naar 8,6%. De totale solvabiliteits verhouding daalde naar 10,1% van 11,1% ultimo De core equity ratio en de totale solvabiliteitsverhouding van het Verzekeringsbedrijf daalden respectievelijk van 233,5% naar 209,2% en van 269,3% haar 235,1%. De beide ratio s bevinden zich nog steeds ruim boven de respectievelijke doelstellingen van 175% en 225% van het vereiste minimum. Bijdrage ABN AMRO De netto onderliggende winst over 2007 van de overgenomen activiteiten van ABN AMRO, exclusief een aantal eenmalige en integratiekosten, bedroeg EUR miljoen, een stijging van 17% ten opzichte van 2006 (EUR miljoen). De medio oktober overgenomen activiteiten van ABN AMRO dragen EUR 179 miljoen bij aan de nettowinst van Fortis. Dit bestuursverslag dient te worden gelezen in samenhang met de Jaarrekeningen 2007 en de Accountantsverklaring. Daar de Jaarrekeningen gebaseerd zijn op de organisatiestructuur van 2007 zijn de cijfers voor Private Banking niet apart beschikbaar, maar zijn deze gecombineerd met die van Merchant Banking.