DE METHODIEK VAN DE ODC

Transcriptie

1 DE METHODIEK VAN DE ODC Wetenschappelijke onderbouwing en achtergrond BRON: Groot Psychologisch Modellen Boek, 65 modellen voor ontplooiing van jezelf e.a. Anthon van der Horst, Marcel Wanrooy, Hanno Meyer, Alec Serlie, e.a.

2 WAT IS HET DILEMMA? De kerncompetenties en valkuilen van mensen zijn niet altijd even duidelijk zichtbaar. Een aspect dat nog veel minder zichtbaar is, maar minstens zo interessant, is welke drijfveren achter menselijk handelen schuilen. Iemand wordt bijvoorbeeld gevraagd als projectmanager omdat hij op dat gebied goed werk verricht heeft, maar ligt daar ook zijn hart? Bij het maken van een loopbaankeuze, het aannemen van nieuwe medewerkers, het samenstellen van een team of het formuleren van gewenste veranderingen zou het handig zijn om inzicht te hebben in de aanwezige kerncompetenties, maar vooral ook in datgene wat de betrokken mensen drijft. Als leidinggevende, coach of recruiter heb je te maken met het in dienst nemen en ontwikkelen van medewerkers. Je zoekt mensen met competenties die aansluiten bij wat de organisatie nodig heeft. Een selectiegesprek biedt maar heel korte tijd om daar achter te komen. Hoe vaak worden mensen niet aangenomen omdat er een klik was in het gesprek. Later blijkt dat zo iemand snel weer weg is of niet goed functioneert. Hij komt niet uit de verf. Dat is voor zowel de medewerker als de organisatie pijnlijk, in zowel emotioneel als financieel opzicht. Medewerkers staan zelf ook voor keuzes in hun ontwikkeling. Wat wil ik eigenlijk? Wat zijn mijn capaciteiten en in welke rol kan ik die het beste inzetten? Medewerkers ontdekken dat ze een rol vervullen waarvan anderen zeggen dat die past, maar waarbij ze zelf voelen dat dat niet zo is. Ze raken hun enthousiasme kwijt en het werk wordt een dagelijkse sleur. Door een goed inzicht in kerncompetenties en de onbewuste drijfveren kunnen de hierboven beschreven situaties voorkomen worden. Het Odin Development Compass is daarvoor een goed toepasbaar model. HOE ZIET HET MODEL ERUIT? Het Odin Development Compass (ODC) is ontwikkeld door Odin company. In 1999 ontwikkelde Willem de Jager een managementgame waarbij de archetypen van Jung en competenties werden gecombineerd. Om het als model toe te kunnen passen bij grotere groepen mensen is de ODC meting ontwikkeld. Het model is gebaseerd op het gedachtegoed en de ontwikkelingsmethodiek van de Zwitserse psychiater Carl Gustav Jung. In de theorie van Jung staat het inzicht in het eigen functioneren centraal. Het individu leert zichzelf beter kennen, waardoor hij zicht krijgt op zijn persoonlijke projecties, competenties, ontwikkelgebieden en gedrag. Het ODC heeft twee hoofdelementen: onbewuste drijfveren en competenties. Door deze te combineren krijg je zicht op de natuurlijke competenties en het ontwikkelbaar talent van een individu (of een team of organisatie). In onderstaand figuur zijn de verschillende mogelijkheden weergegeven. Pagina 1 van 5

3 Natuurlijke kracht Dit zijn competenties die iemand in zichzelf herkent en waarbij ook de onbewuste drijfveer aanwezig is. Het zijn competenties die helemaal bij die persoon passen en die in zijn comfortzone liggen. Het gaat om zijn talenten, hij is hier in zijn kracht en ervaart succes en plezier met het uitvoeren van zijn taken. Ontwikkelbaar talent Als een drijfveer wel aanwezig is, maar een bijbehorende competentie niet, is er sprake van een goed te ontwikkelen competentie. De persoon heeft namelijk de natuurlijke aanleg om deze competentie te ontwikkelen en de competentie ligt binnen zijn comfortzone. Hier liggen kansen om iemands volle potentieel te ontplooien. Kwetsbare kracht Hieronder vallen competenties waar iemand zich wel in herkent, maar waar de onderliggende drijfveer niet aanwezig is. Het zijn competenties die eigenlijk niet bij iemand passen en die veel energie kosten om in stand te houden. Ontwikkeling ligt in het bewust worden van deze risicogebieden en de aandacht richten op van nature wel ontwikkelbare competenties. Onbekend gebied Niet aanwezige competenties waar ook een natuurlijke afkeur voor de onbewuste drijfveer bij bestaat, zijn van nature niet ontwikkelbaar. Ze zijn niet aanwezig en er is ook geen natuurlijke aanleg om ze te ontwikkelen. Het is dus niet zinvol hiermee aan de slag te gaan. Pagina 2 van 5

4 JUNG, ARCHETYPEN EN COMPETENTIES Het ODC-model is gebaseerd op de typenpsychologie en de archetypen van Jung. Hij stelde dat het wezen van de persoonlijkheid wordt gevormd door het bewustzijn en grotendeels door (collectief) onbewuste invloeden. Op basis van zijn onderzoek naar het collectief onbewuste ontwikkelde Jung de leer van de archetypen. Deze archetypen zijn overgeleverde, functionele oerdrijfveren, die de persoonlijkheid van de mens aansturen. Voorbeelden hiervan zijn bijvoorbeeld de zonnekoning, alchemist, heks, oermoeder of de held. Archetypen zijn mogelijkheden of neigingen om ons op een bepaalde manier te ontwikkelen. Zij drukken zich uit in beelden die te vinden zijn in onze dromen, in sprookjes en in mythen. Ze worden ook gebruikt in de filmindustrie. In zijn boek Psychologische Typen uit 1917 werkte Jung vier basistypen van de menselijke persoonlijkheid uit. Hij stelde daarbij vier contrasterende functies tegenover elkaar: denken en voelen, waarnemen en intuïtie. Bij elk mens is één functie dominant. Deze typologie vormde de basis van de Myers Briggs Type Indicator (MBTI) en vormt ook de basis voor het ODC-model. In het ODC-model is de gedachte dat het niet zozeer gaat om de dualiteit in de functies (voelen óf denken en waarnemen óf intuïtie), maar eerder om de persoonlijke balans. Op de vier functies zijn competentiegebieden gedefinieerd zoals in onderstaand figuur is weergegeven. Er zijn acht archetypedomeinen. Onder elk archetypedomein valt weer een aantal competenties. Bij Leiderschap horen bijvoorbeeld de competenties verantwoordelijkheid en autonomie, bij de Wetenschapper horen de competenties structureren en onderzoeken. Daarnaast heeft elk gebied een bijbehorend archetypebeeld. Vanuit de archetypische voorkeur of afkeur wordt vervolgens duidelijk welke natuurlijke aanleg iemand heeft, en de gekozen competenties geven aan waar iemand van nature inzetbaar en ontwikkelbaar is. In het model komen daarnaast de volgende factoren voor: De balans mannelijk-vrouwelijk. Zowel de archetypen als competenties hebben mannelijke of vrouwelijke associaties. De balans bezieling-vorm. Dit zijn de diepste persoonlijke drijfveren, de bezieling voor de mens of het werk en de vorm die iemand daaraan geeft. De balans ik-de ander. Is iemand op zichzelf gericht (wilskracht) of op de ander (aanpassen) of op beiden. Pagina 3 van 5

5 Het model geeft daarmee vanuit keuzes voor competenties en archetypen zicht op onderstaande bouwstenen voor persoonlijke ontwikkeling: Natuurlijke kracht (ontwikkelde competenties die van nature bij je passen); Ontwikkelbaar talent (nog niet aanwezig maar goed te ontwikkelen competenties vanuit natuurlijke aanleg); Kwetsbare kracht (waar onder druk gedrag kan vervormen); Onbekend gebied (niet van nature ontwikkelbare competenties) Relatiebalans (gericht op jezelf of op de ander, of beide); Bezielingsvorm (bezieling en de vorm die daaraan wordt gegeven). HET MODEL IN DE PRAKTIJK Het model is toepasbaar voor verschillende doelen: Werving & selectie van nieuwe medewerkers Strategische teamsamenstelling/teaminterventies Talent en management development Strategisch HR en 360 feedback Analytische coaching Ondernemers & leiderschapsassessment Het model wordt veel toegepast voor het maken van een competentiematch: past een persoon bij een bepaalde functie of rol. Beschikt hij over de juiste competenties en/of kunnen niet aanwezige competenties goed ontwikkeld worden. In het strategisch HR dashboard wordt eerst een competentieprofiel opgesteld. Daarin is te zien welke competenties een medewerker nodig heeft om succesvol te zijn in die rol. Potentiële kandidaten doen de meting via een door Odin company gecertificeerde organisatie of adviseur. De meting duurt maximaal twintig minuten en de uitslag is direct beschikbaar. Een vergelijking tussen de kandidaten levert de benodigde informatie over wie de beste match heeft met het beoogde profiel. Een dergelijk meting kan onderdeel zijn van een assessment en biedt extra informatie naast een persoonlijk gesprek met een kandidaat. Laten we eens naar een voorbeeld kijken ter illustratie. Voor de invulling van een functie binnen een team is een senior adviseur nodig die zowel coachend kan optreden als projecten kan managen. De belangrijkste competenties daarbij zijn: communiceren, leidinggeven, invoelingsvermogen, flexibiliteit, verantwoordelijkheid, klantgerichtheid, initiatief, vasthoudendheid en oordeelsvorming. Na de meting blijkt dat een kandidaat van nature een leidinggevende rol neemt, het initiatief naar zich toe trekt en sterk is in oordeelsvorming. Invoelingsvermogen en klantgerichtheid zijn nog niet prominent aanwezig, maar kunnen goed ontwikkeld worden. Flexibiliteit kan een risico vormen, evenals vasthoudendheid. Dat laatste blijkt niet van nature ontwikkelbaar. Nu is de vraag of vasthoudendheid en flexibiliteit zo essentieel zijn dat deze persoon niet moet worden aangenomen. Op individueel vlak wordt het model ook toegepast in coaching. Door inzicht in ontwikkelblokkades wordt snel duidelijk welk patroon doorbroken kan worden om het ontwikkelbaar talent te gaan benutten. Op teamniveau kan het ook een zeer bruikbaar model zijn. Stel, een teamleider krijgt zijn team maar niet in actie. Na meting van het team blijkt dat de essentiële kwaliteiten van de teamleider liggen in het analyseren van problemen, het formuleren van doelen, het opstellen van plannen en het controleren van de voortgang met flinke discipline. Communicatie is een van zijn valkuilen, evenals flexibiliteit en het uitdragen van zijn visie. Hij vindt dat hij een visie moet hebben, maar komt vaak met irrealistische ideaalbeelden op de proppen. In het team werken veel mensen die juist essentiële kwaliteiten hebben op het gebied van samenwerken, innoveren en visievorming. Ze zoeken naar maatschappelijk nut van hun werk. Het team en de teamleider vullen elkaar eigenlijk mooi aan, maar hun stijlen botsen. Ze Pagina 4 van 5

6 worden gedreven door verschillende zaken. De teamleider zoekt controle, de teamleden vrijheid om hun eigen ideeën uit te werken. Door zich bewust te zijn van elkaars kwaliteiten en risicogebieden ontstaat begrip en ruimte om anders samen te werken. Een mogelijke oplossing voor deze casus is het herdefiniëren van taken en rollen, zodat ieder teamlid zich thuis voelt in zijn rol, en een bijdrage kan leveren vanuit zijn natuurlijke kracht. Tot slot kan het model ook gebruikt worden om de aanwezige competenties en risicogebieden in een gehele afdeling of organisatie in kaart te brengen Naast de individuele resultaten kan het ook inzicht bieden in de organisatie als geheel: welke competenties verdienen extra aandacht in lijn met de strategie van de organisatie? Het biedt inzicht in hoeverre deze competenties te ontwikkelen zijn bij de huidige mensen. Mede op basis van deze informatie kan besloten worden welke competenties ontwikkeld gaan worden en of er nieuwe mensen nodig zijn. VOOR- EN NADELEN VAN HET MODEL Het voordeel van het ODC-model is een snelle en toegankelijke meting van competenties en onbewuste drijfveren, met een grote diepgang, toepasbaar voor ontwikkeling van groep of individu, met de nadruk op actuele competenties, realistisch ontwikkelbaar talent en niet-ontwikkelbare competenties. De archetypische beelden zijn gevalideerd en meten de onbewuste drijfveren. De gebruikte beelden kunnen niet op basis van sociale wenselijkheid gekozen worden. Het model geeft heel snel een betrouwbaar beeld van de natuurlijke competenties, talenten en ontwikkelgebieden. Daar waar anders lange gesprekken of conclusies uit andere instrumenten nodig zijn. Een mogelijk nadeel kan zijn dat het instrument geen intelligentie meet (IQ) terwijl intelligentie mede een goede voorspeller is voor succesvol presteren in een functie. Hiervoor is een separate capaciteitentest noodzakelijk. Bij het coachen en ontwikkelen van medewerkers bieden de resultaten van een meting goed materiaal voor het gesprek. Natuurlijke competenties zijn snel zichtbaar, risicogebieden zijn in beeld. Vaak is gedrag zichtbaar voor anderen, maar niet voor de persoon zelf (blinde vlekken, onbewust gedrag). Alleen door het stellen van vragen kan een persoon die gebieden verkennen. MEER WETEN? Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Bureau NegentigTien via of via info@negentigtien.nl. LITERATUUR H. Biederman, Symbolen van A tot Z. Spectrum, 2008.; J. Jacobi, De psychologie van C.G. Jung. Lemniscaat, 2004; C.G. Jung, Analytische psychologie. Lemniscaat,1998; C.G. Jung, Psychologische typen. Lemniscaat, 2003; C. Zweig en J. Abrams, Ontmoeting met je schaduw. Kosmos, Pagina 5 van 5