Accountancy Cultuurmeter. Nulmeting juni 2017 Voedingsbodem voor kwaliteit

Transcriptie

1 Accountancy Cultuurmeter Nulmeting juni 2017 Voedingsbodem voor kwaliteit

2 Inhoud Samenvatting 3 Aanleiding en opzet van de Cultuurmeter 4 - Aanleiding 4 - Cultuur: een voedingsbodem voor kwaliteit? 4 - De Cultuurmeter 5 - Het vervolg: doorontwikkeling cultuurmeter (2017) 6 Sectorbreed beeld op acht cultuurthema s 7 Uitkomsten per thema nader verklaard 9 Uitkomsten naar leeftijd, functieniveau, geslacht en kantooromvang 14 Geraadpleegde literatuur 17 2

3 Samenvatting In het najaar 2015 publiceerde de NBA de Cultuurmeter als uitvloeisel van maatregel 1.4 uit het rapport: In het publiek belang. Een vragenlijst en een rapportage die accountantsorganisaties moet helpen een kwaliteitsgerichte cultuur binnen de organisatie te ontwikkelen. Deze sectorbrede analyse van de Cultuurmeter is gebaseerd op de uitkomsten van de cultuurmeter van 90 accountantsorganisaties (met respondenten). De vraag die centraal staat: stelt de accountantsorganisatie en de context binnen het controleteam de individuele accountants en medewerkers in staat daadwerkelijk goed werk te leveren? Een dergelijke cultuur is nooit één maatregel op zichzelf, maar moet in combinatie met andere maatregelen worden gezien. Omdat ze op elkaar ingrijpen en kantoorspecifiek zijn is een one-size-fits-all aanpak een illusie. Deze rapportage zal dan ook leiden tot richtinggevende vervolgvragen die kantoren en de sector zichzelf kunnen stellen in het licht van de doorontwikkeling van de kwaliteitsgerichte cultuur. De analyse laat zien dat het hebben en uitdragen van een visie op kwaliteit en het voorbeeldgedrag van de leidinggevenden positiever wordt ervaren dan het lerend vermogen in de organisatie en het team, de beschikbare tijd om goed werk te kunnen afleveren en het beloningsbeleid. Tevens blijken de senior assistenten in de leeftijdscategorie van jaar kritischer over de kwaliteitscultuur dan de hoogste functieniveaus en de nieuwe instroom van junior assistenten. Visie op kwaliteit: medewerkers in de accountantskantoren ervaren dat er relatief veel gesproken wordt over en aandacht besteed wordt aan kwaliteit. Leidinggevenden blijken veelal goed aanspreekbaar te zijn als het gaat om kwaliteit en laten ook zien daadwerkelijk kwaliteit te willen leveren. Daar staat tegenover dat medewerkers aangeven niet altijd genoeg richting te kunnen ontlenen aan de discussies over kwaliteit. Dat lijkt mede te zijn ingegeven doordat niet altijd duidelijk is wat een kwaliteitsgerichte cultuur inhoudt. Lerend vermogen: terwijl medewerkers zich veelal comfortabel lijken te voelen met het delen van inhoudelijke informatie en vraagstukken, lijken ze meer moeite te ervaren met de zelfreflectie op de eigen teamprestatie. Zo ervaren medewerkers geregeld een teamklimaat waarin afwijkende opvattingen en dilemma s besproken kunnen worden. Hier staat tegenover dat medewerkers veelal niet durven aan te geven dat zijn of haar kennis tekort schiet en zich niet altijd comfortabel voelen om fouten of dilemma s met elkaar te bespreken om er samen van te leren. Ook blijkt dat weinig organisaties het gebruik kennen dat leidinggevenden worden geëvalueerd door hun medewerkers. Tijdsdruk: medewerkers geven aan dat leidinggevenden slechts soms tot regelmatig voldoende tijd inplannen voor een opdracht. Daarnaast reageren zij niet altijd op signalen over werkdruk. Beloningsbeleid: medewerkers ervaren maar soms tot regelmatig dat de ontvangen beloning een evenwichtige waardering is voor het geleverde werk of dat hun functioneren wordt beoordeeld op basis van objectieve criteria. Daarnaast geven respondenten aan dat medewerkers zich niet altijd gewaardeerd voelen voor hun inzet om te komen tot een goede kwaliteit. Kwetsbare middenlaag: medewerkers in de controlepraktijk op het functieniveau van senior assistent en in de leeftijdscategorie blijken relatief kritischer te zijn over de kwaliteitscultuur. Voornamelijk beloning is een element dat verschillend wordt ervaren, naast de gepercipieerde tijdsdruk op een opdracht, de gestructureerde evaluatie van opdrachten en het functioneren van het team. 3

4 Aanleiding en opzet van de Cultuurmeter Aanleiding Naar aanleiding van de verbeteragenda van de werkgroep Toekomst Accountancy (Maatregel 1.4 van het rapport In het Publiek Belang, 2014) heeft de NBA eind 2015 een cultuurmeter ontwikkeld die accountantsorganisaties kunnen gebruiken in het (verder) ontwikkelen van hun kwaliteitsgerichte cultuur. De cultuurmeter is bedoeld als ontwikkelingsinstrument voor accountantsorganisaties. Zij helpt individuele accountantsorganisaties bij de versterking van de kwaliteitsgerichte cultuur, door deze terugkerend te meten en door de discussie hierover te faciliteren. Eind 2016 hebben 90 accountantsorganisaties de cultuurmeter toegepast (gefaciliteerd door zowel de NBA als de SRA, exclusief de Big 4). Dit heeft geresulteerd in circa respondenten, waarvan vanuit de controlepraktijk. Met dit aantal respondenten is ook de basis gelegd om sectorbreed te bezien wat geleerd kan worden en wat de belangrijkste vragen zijn die kantoren en de sector zichzelf kunnen stellen in het licht van de kwaliteitsgerichte cultuur. Bovendien kan deze nulmeting als benchmark dienen voor de deelnemende kantoren om hun verdiepend onderzoek nadere richting te geven. De meting is echter een momentopname hoe de kwaliteitsgerichte cultuur vorm krijgt en kan dus niet gezien worden als stand van de sector of absolute kwalificatie. Hooguit biedt het de basis voor organisatiespecifiek vervolgonderzoek. Cultuur: een voedingsbodem voor kwaliteit? Mensen baseren hun gedrag primair op de betekenis die ze hechten aan alledaagse gebeurtenissen in hun directe sociale omgeving. Bewust of onbewust, in ieder geval vrij natuurlijk, laten medewerkers zich mede leiden door de boodschappen die ze denken te ontvangen over wat écht gewaardeerd wordt binnen het kantoor of het controleteam. Juist de gewone gang van zaken en de dagelijkse werkzaamheden spelen een belangrijke rol in het sturen (of normeren) van gedrag. Als drijvende kracht van gedrag laat cultuur zich definiëren als een dominant patroon van signalen, afgegeven door een complex netwerk van formele, informele en impliciete gebruiken, regels en beleidsbeslissingen in de gehele organisatie. Gedrag in organisaties wordt dus grotendeels gedreven door een continu proces waarin medewerkers deze patronen en signalen interpreteren en van een gezamenlijke sociale betekenis voorzien. Organisatiecultuur richt zich daarmee op de context (in plaats van alleen op individuele medewerkers binnen die context) en op gedeelde ervaringen. Mensen baseren hun gedrag dus primair op de boodschappen die zij denken te ontvangen over datgene wat echt gewaardeerd wordt binnen een organisatie. Natuurlijk begint dat bij het leiderschap van de partners die individueel en als collectief de condities creëren en hun medewerkers helpen de juiste betekenis te geven aan wat ze om zich heen zien gebeuren. Cultuur kan echter niet worden teruggebracht tot haar elementaire bestanddelen of bouwstenen. Het is veeleer de uitgebalanceerde configuratie van de condities voor cultuur binnen de context - de omgevingsvariabelen - die gedrag drijft. Het sturen op cultuur vraagt om een heldere visie op de kernwaarden, maar ook om leiderschap dat de juiste organisatorische omgeving schept, die medewerkers in staat stelt zich te gedragen zoals van hen verwacht wordt. De Werkgroep Toekomst accountantsberoep stelt zelf in haar rapport uit 2014: Het is van belang dat de maatregelen in combinatie met elkaar worden gezien, aangezien ze op elkaar ingrijpen. Het op kwaliteit gerichte gedrag en daarmee het succes van accountantsorganisaties wordt dan ook eigenlijk gedreven door een goed geijkte en evenwichtige configuratie van de condities voor cultuur, die congruent is met de onderliggende waarden van een op kwaliteit gerichte cultuur. Kantoorspecifiek bovendien. Omdat geen kantoor of praktijk dezelfde is en one-size-fits-all maatregelen dan ook een illusie zijn. Zo n benadering claimt ten onrechte een algehele validiteit en toepasbaarheid, ongeacht de sector, de levensfase waarin de organisatie zich bevindt, het bestaan van subculturen en andere situationele factoren. 4

5 De vraag die dus centraal staat in cultuuronderzoek, is: stelt de accountantsorganisatie en de context binnen het team de individuele accountants en medewerkers in staat het gewenste gedrag ook daadwerkelijk te vertonen? Voordat medewerkers deze vraag met ja kunnen beantwoorden, moeten de juiste condities en een vruchtbare voedingsbodem gecreëerd worden, waarin de gewenste cultuur een kans heeft te ontstaan. Waar biedt de cultuur in het kantoor en de auditteams vruchtbare grond voor professioneel gedrag en kwaliteitsborging voor bestendig succes? En waar (nog) niet? Waar gaat het goed, waar kan het beter? De Cultuurmeter De Cultuurmeter bestaat uit een vragenlijst en een rapportage. De vragenlijst vraagt voornamelijk naar waargenomen gedrag, beleid, procedures en kwaliteitsborgingsmaatregelen in de accountantsorganisatie over de afgelopen twaalf maanden. Respondenten hebben deze vragen beantwoord op een 5-puntsschaal (oplopend van Nooit tot Vaak of Altijd ). In de meeste organisaties zijn alle medewerkers uitgenodigd de vragenlijst in te vullen, in enkele organisaties zijn alleen medewerkers uit de controlepraktijk uitgenodigd. De rapportage van de uitkomsten geeft vervolgens een beeld en geen waardering. Het geeft richting voor organisatiespecifiek vervolgonderzoek (bijvoorbeeld in de vorm van focus group meetings met verschillende groepen medewerkers binnen de eigen organisatie). De vragenlijst bestaat uit een vaste set van vragen en is eigendom van de NBA. Daarnaast kunnen kantoren circa tien eigen, organisatiespecifieke vragen toevoegen. De gegevens zijn en blijven eigendom van de kantoren. Anonimiteit van respondenten is gewaarborgd in de wijze waarop de vragenlijst is uitgezet en daarover is gerapporteerd zowel binnen de individuele kantoren als in deze sectorbrede tussenrapportage. CentERdata en Compare 2 Compete hebben NBA respectievelijk SRA hierbij ondersteund. SPECIFICATIE AANTALLEN RESPONDENTEN: NBA SRA Totaal Aantal accountantsorganisaties (AFM vergunninghouders) Aantal accountantsorganisaties in de tussenrapportage Cultuurmeter* Aantal medewerkers uitgenodigd Non-responses (incl. missing values and straight lining analyses) Valide responses Response rate 69,3% 76,6% 73,7% Waarvan Accountancy Waarvan * De Big 4 hebben niet deelgenomen aan de NBA Cultuurmeter maar een eigen instrument toegepast. In de analyse is gefocust op de medewerkers werkzaam in de controlepraktijk in vergelijking met alle medewerkers in de organisatie (bijvoorbeeld inclusief samenstelpraktijk, belastingadvies en consultancy). Deze cultuurmeting betreft een nulmeting, er zijn geen vergelijkende uitkomsten, noch een andersoortige benchmark. Verder zijn de sectorbrede uitkomsten van medewerkers werkzaam in de controlepraktijk geanalyseerd langs onderstaande doorsnedes : Leeftijd Functieniveau Geslacht Kantooromvang 5

6 De NBA en SRA hebben van alle deelnemende kantoren toestemming gekregen om hun resultaten te betrekken in deze sectorbrede analyse. NBA en SRA zijn hierbij ondersteund door prof.dr. Jan Bouwens (Universiteit van Amsterdam) en dr. Olof Bik RA (Nyenrode Business Universiteit). Ten behoeve van een gecombineerde en betekenisvolle analyse van de ontvangen datasets eind 2016 is een aantal afwegingen gemaakt en datamanagementprocedures toegepast. Het vervolg: doorontwikkeling cultuurmeter (2017) Op basis van de ervaringen en uitkomsten van de eerste Cultuurmeter (2015) is de wens ontstaan de Cultuurmeter door te ontwikkelen (waaronder ook methodologisch). Ontwikkelingen in het beroep (blijkend bijvoorbeeld uit nieuwe monitoringrapportages) en specifieke vragen vanuit de accountantssector worden daarin mede betrokken. Doelstelling voor de doorontwikkeling is een strategisch op kwaliteit gefocuste cultuurmeter voor accountantsorganisaties die én de ontwikkeling door de tijd in beeld kan brengen (ten opzichte van de 2015-meting) én indicatief kan zijn voor mogelijke aanpassingen voor verdere versterking van de kwaliteitsgerichte cultuur in de dagelijkse praktijk. Accountantsorganisaties kunnen deze cultuurmeter vanaf juli 2017 toepassen. 6

7 Sectorbreed beeld op acht cultuurthema s De NBA/SRA-cultuurmeter is bedoeld als cultuurontwikkelingsinstrument voor accountantsorganisaties. Zij helpt individuele accountantsorganisaties bij de versterking van de kwaliteitsgerichte cultuur, door deze terugkerend te meten en door de discussie hierover te faciliteren. Met het oog op deze discussie zullen vervolgvragen opgesteld worden, die de kantoren en de sector zichzelf kunnen stellen. Deze vragen worden opgesteld op basis van een achttal overkoepelende thema s: 1. Visie op kwaliteitsgerichte cultuur: wordt er gerefereerd aan een gemeenschappelijk kader over kwaliteit? Spraken het bestuur en de partners zich uit over hun visie op kwaliteit? Is het voor medewerkers duidelijk hoe zij kunnen bijdragen aan de kwaliteit van het werk? 2. Voorbeeldgedrag: laten bestuur en partners in hun gedrag concreet zien wat het kantoor verstaat onder een kwaliteitsgerichte cultuur? Zijn leidinggevenden oprecht geïnteresseerd in het leveren van kwaliteit? Zijn leidinggevenden aanspreekbaar? 3. Tijd en middelen: is er voldoende tijd ingepland voor een controleopdracht? Reageren leidinggevenden actief op signalen over werkdruk? Hebben medewerkers voldoende tijd om hun accountantsopleiding te kunnen volgen? 4. Lerend vermogen in de organisatie: wordt er actief geïnvesteerd in medewerkers om een volwaardig beroepsbeoefenaar te worden? Worden de uitkomsten van kwaliteitsreviews gedeeld om er samen van te leren? Krijgen medewerkers de mogelijkheid om hun ethisch bewustzijn te ontwikkelen? Worden leidinggevenden geëvalueerd door de medewerkers? 5. Lerend vermogen van de medewerker: krijgen junioren voldoende begeleiding van senioren? Durven medewerkers aan te geven dat zijn of haar kennis tekort schiet? Worden fouten binnen het kantoor besproken? Worden dilemma s met elkaar gedeeld om er samen van te leren? 6. Lerend vermogen binnen het team: Wordt informatie die belangrijk is voor een opdracht onderling gedeeld? Is er dialoog mogelijk over afwijkende opvattingen van individuele teamleden? Worden spanningen of dilemma s besproken binnen het team? Wordt het functioneren van een team door het team zelf besproken? 7. Beloningsbeleid: worden medewerkers op basis van objectieve criteria beoordeeld op hun functioneren? Is beloning een evenwichtige waardering voor het geleverde werk? Worden medewerkers gewaardeerd voor hun inzet om te komen tot een goede kwaliteit? 8. Dialoog beroepsontwikkeling: worden externe ontwikkelingen over het beroep besproken binnen het kantoor? Profileert het kantoor zich in het maatschappelijk debat over de kwaliteit van de accountancy? Wordt er verschil ervaren tussen de externe berichtgeving over de accountancy en de kwaliteit die het kantoor zelf levert? De 90 accountantsorganisaties (NBA en SRA gecombineerd) die hebben deelgenomen aan de cultuurmeter laten zich als volgt weergeven op deze acht overkoepelende thema s: 7

8 UITKOMSTEN OP DE 8 CULTUURTHEMA S 4,00 3,80 3,60 3,40 3,20 3,00 Visie op kwaliteitsgerichte cultuur Voorbeeldgedrag Tijd en middelen Lerend vermogen in de organisatie Lerend vermogen van de medewerker Lerend vermogen binnen het team Beloningsbeleid Dialoog beroepsontwikkeling Het is van belang deze uitkomsten eerst meer in detail te analyseren om tot betekenisvolle duiding te kunnen komen. Op themaniveau is al wel zichtbaar dat medewerkers in de controlepraktijk meer zien van de op kwaliteit gerichte cultuur binnen de organisatie dan de andere medewerkers zoals die in de samenstel- of (belasting)adviespraktijk. Als medewerkers in de controlepraktijk de kwaliteitscultuur als sterker percipiëren dan de medewerkers gemiddeld in de gehele organisatie, kan de vraag gesteld worden wat dat betekent voor de op kwaliteit gerichte multidisciplinaire samenwerking binnen het controleteam. Verder is zichtbaar dat het hebben en uitdragen van een visie op kwaliteit en het voorbeeldgedrag van de leidinggevenden relatief beter wordt ervaren. Aandachtspunten zijn: lerend vermogen in de organisatie en het team. Ook de dialoog over de bredere beroepsontwikkeling scoort laag. 8

9 Uitkomsten per thema nader verklaard Als nader wordt ingezoomd op de uitkomsten van de Cultuurmeter, valt op dat er relatief veel gesproken wordt over en aandacht besteed wordt aan kwaliteit. Zo blijkt uit onderstaande diagram dat er relatief vaak wordt gerefereerd aan een gemeenschappelijk kader over kwaliteit. Ook ervaren medewerkers dat het bestuur en de partners zich relatief regelmatig uitspreken over hun visie op kwaliteit. Daar staat tegenover dat medewerkers niet altijd genoeg richting kunnen ontlenen aan de discussies over kwaliteit. Dat lijkt mede te zijn ingegeven doordat niet altijd duidelijk is wat een kwaliteitsgerichte cultuur inhoudt. Zonder een helder kompas is het voor medewerkers minder gemakkelijk daarop te sturen in hun werkzaamheden. VISIE OP KWALITEITSGERICHTE CULTUUR 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 2 Er werd gerefereerd aan een gemeenschappelijk kader over kwaliteit. 5 Er unanimiteit bestond over wat een kwaliteitsgerichte cultuur inhoudt. 16 Het bestuur/partners/vennoten/directieleden zich uitspraken over hun visie op kwaliteit. 17 Het bestuur/partners/vennoten/directieleden richting gaven aan discussies over kwaliteit. 48 Het voor medewerkers duidelijk was hoe zij kunnen bijdragen aan de kwaliteit van het werk. Leidinggevenden blijken veelal goed aanspreekbaar te zijn als het gaat om kwaliteit en geven er ook frequent blijk van daadwerkelijk kwaliteit te willen leveren. Deze communicatie lijkt echter wel veelal eenzijdig te zijn (zie ook later in deze analyse). Medewerkers ervaren dat leidinggevenden minder vaak naar hun mening over kwaliteit vragen. Een dergelijke dialoog is van belang om de betekenis van een kwaliteitsgerichte cultuur ook op de werkvloer tot leven te laten komen. Dit is vooral van belang als bestuur en partners in hun eigen voorbeeldgedrag niet (altijd) duidelijk laten zien wat het kantoor verstaat onder een kwaliteitsgerichte cultuur. 9

10 VOORBEELDGEDRAG 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 1 Er werd gesproken over kwaliteit Leidinggevenden vroegen naar de mening van de medewerkers inzake kwaliteit. Het bestuur/partners/vennoten/directieleden in hun gedrag concreet lieten zien wat ons kantoor verstaat onder een kwaliteitsgerichte cultuur. Leidinggevenden oprecht geïnteresseerd waren in het leveren van kwaliteit. Voorbeeldgedrag Leidinggevenden aanspreekbaar waren. 1 Er werd gesproken over kwaliteit. 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 Leidinggevenden vroegen naar de mening van de medewerkers inzake kwaliteit. Binnen het thema lerend vermogen binnen het team scoort het delen van klantspecifieke en vaktechnische en inhoudelijke informatie in teamverband relatief hoog. Ook ervaren medewerkers geregeld een teamklimaat waarin afwijkende Het bestuur/partners/vennoten/directieleden in hun gedrag concreet lieten zien wat ons kantoor verstaat opvattingen en onder dilemma s een kwaliteitsgerichte besproken kunnen cultuur. worden en waarin mogelijke geschillen opgelost kunnen worden. Dat is belangrijk in het Leidinggevenden licht van de oprecht professioneel geïnteresseerd kritische waren oordeelsvorming in het gedurende een controleopdracht. Meer moeite lijken teams te leveren ervaren van met kwaliteit. de zelfreflectie op de eigen teamprestatie. Zo geven medewerkers aan dat niet altijd het functioneren van het team wordt besproken of opdrachten worden geëvalueerd en dat 360-graden feedback binnen het team nauwelijks wordt Leidinggevenden toegepast. aanspreekbaar Dit terwijl de waren. persoonlijke interactie tussen teamleden en het effectief functioneren van het 25 team als geheel centraal staat in het organisatiemodel van de accountantscontrole en een belangrijke bouwsteen is voor de kwaliteit van accountantscontrole. Lerend vermogen binnen het team LEREND VERMOGEN BINNEN HET TEAM 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 32 Er dialoog mogelijk was over afwijkende opvattingen van individuele teamleden. 35 Binnen een team geschillen werden opgelost. 36 Het functioneren van een team door het team zelf werd besproken graden feedback* werd toegepast in het team. 39 Er advies werd gevraagd aan niet-teamleden. 41 Spanningen werden besproken binnen het team. 42 Dilemma's werden besproken binnen het team. 44 Informatie die belangrijk was voor een opdracht onderling werd gedeeld. 67 Opdrachten werden geëvalueerd. Lerend vermogen van de medewerker 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 Junioren voldoende begeleiding kregen van senioren

11 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 32 Er dialoog mogelijk was over afwijkende opvattingen van individuele teamleden. 35 Binnen een team geschillen werden opgelost. Dit beeld lijkt ook naar voren te komen bij het lerend vermogen van en rondom de individuele medewerker. Medewerkers Het functioneren van een team door het team zelf werd zien dat junioren besproken. veelal wel voldoende begeleiding krijgen en dat ze elkaar ook gevraagd en ongevraagd te hulp komen. 36 Daar staat tegenover 360 graden dat feedback* medewerkers werd toegepast veelal in niet het durven team. aan te geven dat zijn of haar kennis tekort schiet en zich niet altijd comfortabel voelen om fouten of dilemma s met elkaar te bespreken om er samen van te leren Er advies werd gevraagd aan niet-teamleden. 41 Spanningen werden besproken binnen het team. LEREND Dilemma's VERMOGEN werden besproken VAN DE binnen MEDEWERKER het team Informatie die belangrijk was voor een opdracht onderling werd gedeeld. Junioren voldoende begeleiding kregen van senioren. Opdrachten werden geëvalueerd. 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 33 Binnen het kantoor fouten werden besproken. 34 Binnen het kantoor complimenten werden gegeven. Lerend vermogen van de medewerker 63 Dilemma's werden gedeeld om er samen van te leren. 2,50 3,00 3,50 4,00 4, Medewerkers Junioren voldoende elkaar begeleiding gevraagd of kregen ongevraagd van senioren. te hulp kwamen. Een Binnen medewerker het kantoor durfde fouten aan werden te geven besproken. dat zijn of haar kennis te kort schoot. Binnen het kantoor complimenten werden gegeven. 63 Dilemma's werden gedeeld om er samen van te leren. Medewerkers elkaar gevraagd of ongevraagd te hulp Op organisatieniveau kwamen. zien medewerkers dat er veelal wel de ruimte wordt geboden om te leren en te ontwikkelen als 65 volwaardig beroepsbeoefenaar. Bijvoorbeeld door het budget dat beschikbaar is voor persoonlijke ontwikkeling en door Een medewerker durfde aan geven dat zijn of haar het delen van de uitkomsten van kwaliteitsreviews. Daarentegen kennen niet veel organisaties de praktijk waarin het kennis te kort schoot. gebruikelijk is dat leidinggevenden worden geëvalueerd door hun medewerkers. Een dergelijk gebruik kan medewerkers 69 helpen het voorbeeldgedrag van het bestuur en de partners te volgen. Lerend vermogen in de organisatie LEREND VERMOGEN IN DE ORGANISATIE 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 15 Medewerkers de mogelijkheid kregen hun ethisch bewustzijn te ontwikkelen 31 Leidinggevenden werden geëvalueerd door de medewerkers. 64 De uitkomsten van kwaliteitsreviews werden gedeeld om er samen van te leren. 68 Er tijd, ruimte en budget was om te werken aan persoonlijke ontwikkeling. 71 Actief werd geïnvesteerd in medewerkers om een volwaardig beroepsbeoefenaar te worden. Tijd en middelen 11 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00

12 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 Medewerkers de mogelijkheid kregen hun ethisch bewustzijn te ontwikkelen Wat tijd en middelen betreft geven medewerkers aan dat er over het algemeen voldoende tijd is om de accountantsopleiding of een andere Leidinggevenden studie te volgen. werden geëvalueerd Wel ervaren door medewerkers tijdsdruk. Slechts soms tot regelmatig is er voldoende tijd medewerkers. ingepland voor een opdracht. Ook reageren leidinggevenden niet altijd op signalen over werkdruk De uitkomsten van kwaliteitsreviews werden gedeeld om er samen van te leren Er tijd, ruimte en budget was om te werken aan persoonlijke ontwikkeling. TIJD EN MIDDELEN Actief werd geïnvesteerd in medewerkers om een volwaardig beroepsbeoefenaar te worden. Er voldoende tijd was ingepland voor een opdracht. 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 30 Leidinggevenden actief reageerden op signalen over werkdruk. 38 Er in het werk rekening werd gehouden met de persoonlijke omstandigheden van individuele teamleden. Tijd en middelen 73 Medewerkers voldoende tijd hadden om hun studie te kunnen volgen. 2,00 2,50 3,00 3,50 4, Er voldoende tijd was ingepland voor een opdracht. Medewerkers gemakkelijk vrije dagen konden inplannen. Leidinggevenden actief reageerden op signalen over werkdruk. Er in het werk rekening werd gehouden met de persoonlijke omstandigheden van individuele teamleden. 73 Medewerkers voldoende tijd hadden om hun studie te Voor het thema kunnen beloningsbeleid volgen. geldt dat medewerkers soms tot regelmatig vinden dat de ontvangen beloning een evenwichtige waardering is voor het geleverde werk of dat hun functioneren wordt beoordeeld op basis van objectieve criteria. Medewerkers gemakkelijk vrije dagen konden Daarnaast geven inplannen. respondenten aan dat medewerkers zich niet altijd gewaardeerd voelen voor hun inzet om te komen 77 tot een goede kwaliteit. Biedt het beloningsbeleid over het algemeen een vruchtbare grond om kwaliteit in de controle te stimuleren? BELONINGSBELEID Beloningsbeleid 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 59 Beloning een evenwichtige waardering was voor het geleverde werk. 62 Medewerkers op basis van objectieve criteria werden beoordeeld op hun functioneren. 74 Medewerkers gewaardeerd werden voor hun inzet om te komen tot een goede kwaliteit. Wat het laatste thema betreft, ervaren medewerkers dat beroepsontwikkelingen 2,00 2,50 geregeld 3,00 worden besproken. 3,50 Daarentegen zien medewerkers veel minder geregeld dat hun kantoor proactief acteert (of medewerkers van het kantoor) om 4,00 Ons kantoor zich profileerde in het maatschappelijk het maatschappelijk debat over herstel van vertrouwen van het beroep (positief) te beïnvloeden. Alhoewel dit wellicht debat over de kwaliteit van de accountancy. geen directe invloed heeft op het functioneren van een controleteam, biedt de actieve bijdrage van een kantoor aan het Externe ontwikkelingen over het beroep binnen het publieke debat mogelijk wel houvast ter versterking van de professionele identiteit en waarden van de medewerkers. kantoor werden besproken Er acties zijn ondernomen om de aantrekkelijkheid van het beroep van accountant te verhogen. Accountancy Cultuurmeter Er verschil werd Nulmeting ervaren juni tussen 2017 de externe berichtgeving 12 over de accountancy en de kwaliteit die wij zelf als kantoor leveren. 56 Dialoog beroepsontwikkeling

13 DIALOOG BEROEPSONTWIKKELING 2,00 2,50 3,00 3,50 4, Ons kantoor zich profileerde in het maatschappelijk debat over de kwaliteit van de accountancy. Externe ontwikkelingen over het beroep binnen het kantoor werden besproken. Er acties zijn ondernomen om de aantrekkelijkheid van het beroep van accountant te verhogen. Er verschil werd ervaren tussen de externe berichtgeving over de accountancy en de kwaliteit die wij zelf als kantoor leveren. 13

14 59 Beloning een evenwichtige waardering was voor het geleverde werk. 62 Uitkomsten Medewerkers gewaardeerd werden naar voor hun inzet leeftijd, om functieniveau, te komen tot een goede kwaliteit. geslacht en kantooromvang 74 Medewerkers op basis van objectieve criteria werden beoordeeld op hun functioneren. Als de uitkomsten van de cultuurmeting worden ingedeeld naar leeftijd, functieniveau, geslacht of kantooromvang, wordt allereerst zichtbaar Dialoog dat medewerkers beroepsontwikkeling in de controlepraktijk in de leeftijdscategorie relatief kritischer zijn over de kwaliteitscultuur. Deze groep van medewerkers onderscheid zich zichtbaar van de medewerkers van 45 jaar en ouder die 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 over de gehele linie een meer positieve perceptie hebben. Ons kantoor zich profileerde in het maatschappelijk debat over de kwaliteit van de accountancy Externe ontwikkelingen over het beroep binnen het kantoor werden besproken. CONTROLEPRAKTIJK NAAR LEEFTIJD 4,20 Er verschil werd ervaren tussen de externe berichtgeving 4,00 over de accountancy en de kwaliteit die wij zelf als kantoor leveren. 3,80 3,60 3,40 3,20 3,00 Visie op kwaliteitsgerichte cultuur naar leeftijd Er acties zijn ondernomen om de aantrekkelijkheid van het beroep van accountant te verhogen. 4,20 4,00 3,80 3,60 3,40 3,20 3,00 Voorbeeldgedrag Tijd en middelen Lerend vermogen in de organisatie Lerend vermogen van de medewerker Lerend vermogen binnen het team Beloningsbeleid Dialoog beroepsontwikkeling Vooral beloning is een element dat verschillend wordt ervaren afhankelijk van leeftijd (en ook functieniveau). Dat is zowel zichtbaar in beloning als evenwichtige waardering van het geleverde werk, als bij beloning op basis van objectieve criteria. Onderstaand zijn de verschillen naar leeftijd weergegeven. Visie op kwaliteitsgerichte cultuur naar leeftijd Voorbeeldgedrag Tijd en middelen Lerend vermogen in de organisatie Lerend vermogen van de medewerker Lerend vermogen binnen het team Beloningsbeleid Dialoog beroepsontwikkeling CONTROLEPRAKTIJK BELONINGSBELEID NAAR LEEFTIJD beloningsbeleid naar leeftijd 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 Beloning een evenwichtige waardering was voor het geleverde werk. Medewerkers op basis van objectieve criteria werden beoordeeld op hun functioneren. < naar functieniveau Accountancy 4,40 Cultuurmeter Nulmeting juni ,00

15 Andere componenten van een op kwaliteit gerichte cultuur waarover de medewerkers in de leeftijdscategorie kritischer zijn, hebben betrekking op: de gepercipieerde tijdsdruk op een opdracht; hoe ze de visie en het voorbeeldgedrag van het bestuur en de partners ervaren als het gaat om een kwaliteitscultuur; en de gestructureerde evaluatie van opdrachten en het functioneren van het team. In de vergelijking naar functieniveau zijn de hoogste en laagste functieniveaus (partners en nieuwe instroom van junior assistenten) positiever over de kwaliteitscultuur dan het functieniveau senior assistent. CONTROLEPRAKTIJK NAAR FUNCTIENIVEAU 4,40 naar functieniveau 4,00 3,60 3,20 2,80 Visie op kwaliteitsgerichte cultuur Voorbeeldgedrag Tijd en middelen Lerend vermogen in de organisatie Lerend vermogen van de medewerker Lerend vermogen binnen het team Beloningsbeleid Dialoog beroepsontwikkeling Partner / director senior manager manager senior assistent junior assistent Het roept de vraag op wat er in de praktijk gebeurt waardoor de senior assistent na een aantal jaren werkzaam te zijn in de praktijk de cultuur als minder stimulerend ervaart in zijn of haar streven naar een hoge kwaliteit. Omdat het niet onwaarschijnlijk is dat de leeftijdscategorie van jaar en het functieniveau van senior assistent veel overlap zullen vertonen, is hieronder een nadere analyse inzichtelijk gemaakt van functieniveaus bínnen de leeftijdscategorie jaar. Daaruit blijkt dat ook binnen deze leeftijdscategorie een onderscheid zichtbaar is tussen senior assistenten en partners (de laatste overigens in beperkte aantallen in deze leeftijdscategorie). 15

16 CONTROLEPRAKTIJK JAAR NAAR FUNCTIENIVEAU 4,00 3,80 3,60 3,40 3,20 3,00 2,80 Visie op kwaliteitsgerichte cultuur Voorbeeldgedrag Tijd en middelen Lerend vermogen in de organisatie Lerend vermogen van de medewerker Lerend vermogen binnen het team Beloningsbeleid Dialoog beroepsontwikkeling Partner / Director Senior manager Manager Senior assistent Junior assistent Uit de vergelijking tussen mannelijke en vrouwelijke respondenten blijkt dat mannen de op kwaliteitsgerichte cultuur over het algemeen als sterker ervaren dan vrouwen. Uit nadere analyse blijkt dat vrouwelijke medewerkers kritischer zijn. Zoals over de gepercipieerde ruimte om verschillende opvattingen, dilemma s of geschillen bespreekbaar te maken om er samen van te leren, over de waardering en evenwichtige beloning van medewerkers voor het leveren van goed werk en over tijdsdruk en tijd voor persoonlijke ontwikkeling en studie. CONTROLEPRAKTIJK MAN / VROUW 4,00 3,80 3,60 3,40 3,20 3,00 Man / Vrouw Visie op kwaliteitsgerichte cultuur Voorbeeldgedrag Tijd en middelen Lerend vermogen in de organisatie Lerend vermogen van de medewerker Lerend vermogen binnen het team Beloningsbeleid Dialoog beroepsontwikkeling Man Vrouw Tot slot is hieronder een vergelijking zichtbaar gemaakt naar omvang van de kantoren. Hieruit blijkt dat medewerkers van de kleinste kantoren over het algemeen een sterkere perceptie hebben van de kwaliteitscultuur dan medewerkers van de grootste kantoren (binnen dit onderzoek, dus zonder de Big 4), al zijn de verschillen niet heel duidelijk te maken. Terwijl de kleinere kantoren vooral op voorbeeldgedrag en tijd en middelen positiever beoordeeld worden, is het verschil wat betreft lerend vermogen minder duidelijk. Bij de dialoog over de beroepsontwikkeling zijn de rollen omgedraaid; daar worden de grotere kantoren juist als sterker ervaren. 16

17 CONTROLEPRAKTIJK NAAR OMVANG KANTOOR 4,00 3,80 3,60 3,40 3,20 3,00 2,80 Visie op kwaliteitsgerichte cultuur Voorbeeldgedrag Tijd en middelen Lerend vermogen in de organisatie Lerend vermogen van de medewerker Lerend vermogen binnen het team Beloningsbeleid Dialoog beroepsontwikkeling Geraadpleegde literatuur Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (2015) De Cultuurmeter: Meetinstrument voor accountantsorganisaties Achtergrond. 2 oktober Zie: Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (2015) De Cultuurmeter: Meetinstrument voor accountantsorganisaties. 2 oktober Zie: Bartlett, C. A., & Ghoshal, S. (2005). Rebuilding behavioral context: turn process reengineering into people rejuvenation. In J. Birkinshaw & G. Piramal (Eds.), Sumantra Ghoshal on Management: A Force for Good, Bik, O.P.G. (2015) Over kippenvel gesproken Cultuurverandering in het accountantsberoep, een essay. De Accountant. Q1 2015, pp Bik, O.P.G. (2016). The governance of a quality oriented culture. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, 90 (10), pp Ehrhart, M. G., Schneider, B., & Macey, W. H. (2014). Organizational climate and culture: An intro-duction to theory, research, and practice. Routledge. Markus, K. A. (2000). Twelve testable assertions about cultural dynamics and the reproduction of organizational culture. In N.M. Ashkanasy, C.P.M. Wilderom, and M.F. Peterson (Eds.), Handbook of organizational culture & climate, , Thousand Oaks, CA: Sage. Pettigrew, A.M. (1979). On studying organizational cultures. Administrative Science Quarterly, 24, Smircich, L., & Morgan, G. (1982). Leadership: The management of meaning. Journal of applied be-havioral science, 18(3),

18 Antonio Vivaldistraat HP Amsterdam Postbus AD Amsterdam T F E aib@nba.nl I