Alliantieopbouw in m-health

Transcriptie

1 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR Alliantieopbouw in m-health Een vergelijkende studie tussen nieuwe en gevestigde ondernemingen Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur. Lena Tanghe Onder leiding van Prof. Bart Clarysse en Begeleidster Lien Denoo

2

3 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR Alliantieopbouw in m-health Een vergelijkende studie tussen nieuwe en gevestigde ondernemingen Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur. Lena Tanghe Onder leiding van Prof. Bart Clarysse en Begeleidster Lien Denoo

4 Vertrouwelijkheidclausule TOESTEMMING Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Lena Tanghe

5 Woord Vooraf Deze scriptie was niet tot stand gekomen zonder de steun van heel wat mensen die elk op hun eigen manier bijgedragen hebben tot het eindresultaat. Eerst en vooral wil ik mijn promotor Prof. Bart Clarysse en begeleidster Lien Denoo bedanken voor de intensieve begeleiding en feedback. Daarnaast gaat een bijzonder woord van dank naar alle oprichters en beleidsmakers van de ondernemingen die bereid waren om mee te werken aan deze scriptie, zonder hen was het empirisch onderzoek niet mogelijk geweest. Ook dhr. Sven De Cleyn wil ik bedanken voor zijn hulp bij mijn zoektocht naar ondernemingen in de m-health-markt in België. Verder zijn er ook enkele mensen uit mijn dichte omgeving waar ik een bijzonder woord van dank wil aan richten. Mijn gezin voor hun aanmoediging en onblusbare interesse doorheen mijn opleiding. Thomas voor zijn onvoorwaardelijke steun en geduld. Mijn studiegenoten en vrienden, voor de studentenjaren om nooit te vergeten. En tenslotte Jen en Thomas voor het nalezen van deze scriptie. I

6 Inhoudsopgave Woord vooraf... I Inhoudsopgave... II Lijst van afkortingen... V Lijst van figuren en tabellen... VI Inleiding... 1 Deel 1: Literatuurstudie Netwerkliteratuur: een bondig overzicht Definiëring netwerk Een statische benadering Invloed van de netwerkpositie Invloed van een afzonderlijke alliantie Invloed van de samenstelling van allianties Een dynamische benadering Strategische en tactische allianties Definiëring allianties Allianties m.b.t. fundamenteel en toegepast onderzoek Allianties m.b.t gemeenschappelijke innovatie-activiteiten Allianties m.b.t gezamenlijke marktintrede Risico s van allianties Exploratie en exploitatie Definiëring E&E Theoretische definitie Operationele definitie Wetenschappelijke invalshoeken Productontwikkeling Balanceren tussen E&E II

7 3.4.1 Spanning tussen E&E Trade-off tussen E&E Combineren van E&E in een organisatie Op zoek naar empirische evidentie Een ontluikende markt Ambiguïteiten Op zoek naar legitimiteit Strategie Besluit...27 Deel 2: Empirisch onderzoek Methodologisch kader Casestudie als onderzoeksmethode Conceptueel model en onderzoeksvraag Selectie cases Vragenprotocol Start in m-health Vroegere ervaring en vroegere allianties Nieuwe allianties en motivatie per alliantie Sequentie en strategie Verzameling van data Analyse van data m-health-markt België Definiëring m-health-markt Een schets van de actuele situatie Relevantie voor het onderzoek Geselecteerde cases Nieuwe ondernemingen III

8 2.4.2 Gevestigde ondernemingen Resultaten Nieuwe ondernemingen Start in m-health Vroegere ervaring Nieuwe allianties en motivatie per alliantie Sequentie en strategie Gevestigde ondernemingen Start in m-health Vroegere ervaring Nieuwe allianties en motivatie per alliantie Sequentie en strategie Deel 3: Discussie en conclusies Discussie Deelonderzoeksvraag Deelonderzoeksvraag Deelonderzoeksvraag Conclusies hoofdonderzoeksvraag Relevantie van deze scriptie Theoretische relevantie Praktische relevantie Beperkingen en aanbevelingen Algemene conclusie...83 Bibliografie... VI Bijlagen... X IV

9 Lijst van afkortingen cf. E&E et al. etc. HPAP i.e. i.g.v. infra m.a.w. m.b.t. OV RIZIV supra t.o.v. vs. confer, vergelijk exploratie en exploitatie et alii, en anderen et cetera, enzovoorts high-performing alliantieportfolio id est, dat wil zeggen, dat is in geval van hieronder met andere woorden met betrekking tot onderzoeksvraag rijksinstituut voor ziekte- en invaliditeitsverzekering hierboven ten opzichte van versus V

10 Lijst van figuren Figuur 1: Type allianties m.b.t. innovatie p.10 Figuur 2: Op competentie gebaseerde 2*2 typologie aangaande E&E p.17 Figuur 3: E&E-allianties en productontwikkeling p.18 Figuur 4: Stappenplan casestudieonderzoek p.30 Figuur 5: Conceptueel model en onderzoeksvraag p.31 Figuur 6: Productontwikkeling van nieuwe ondernemingen in een ontluikende markt p.60 Figuur 7: Verder uitgewerkt conceptueel model p.80 Lijst van tabellen Tabel 1: Kenmerken van de geselecteerde nieuwe ondernemingen p.43 Tabel 2: Kenmerken van de geselecteerde gevestigde ondernemingen p.45 Tabel 3: Overzicht van het # allianties per type alliantie per nieuwe onderneming p.57 VI

11 Inleiding Het huidig economisch klimaat wordt gekenmerkt door tal van ontluikende markten waarin ondernemingen geconfronteerd worden met heel wat ambiguïteiten. Deze ambiguïteiten maken het voor ondernemingen niet eenvoudig. Daarnaast moeten organisaties tegenwoordig al maar meer op zoek naar partners om de snel veranderende behoeftes van hun klanten te kunnen blijven beantwoorden. Het lijkt ons daarom interessant om in deze masterproef na te gaan op welke manier ondernemingen allianties opbouwen in een ontluikende markt. We pogen een antwoord te formuleren op de onderzoeksvraag Hoe bouwen ondernemingen exploratie- en exploitatie-allianties op in een ontluikende markt?. Hiermee willen we een bijdrage leveren aan de inter-organisatorische netwerkliteratuur en de studie van de netwerkstrategieën binnen ondernemingen. Daarnaast willen we met deze scriptie ook bijdragen aan de reeds geschreven literatuur rond het exploratie- en exploitatiegedrag van ondernemingen. Daarenboven biedt deze masterproef ook een toevoeging aan de reeds geschreven literatuur omtrent het opereren van ondernemingen in ontluikende markten. Meer specifiek onderzoeken we in het verdere verloop van deze scriptie hoe nieuwe en gevestigde ondernemingen allianties opbouwen met het oog op het opereren in een ontluikende markt zoals de m-health. We trachten het exploratie- en exploitatiegedrag van beide soorten ondernemingen in een ontluikende, complexe markt in kaart te brengen door na te gaan op welke manier deze ondernemingen E&E-allianties aangaan in de mobiele gezondheidszorg markt (m-health-markt) in België. Deze scriptie bestaat uit drie delen: een literatuurstudie, een bijhorend empirisch onderzoek en een derde deel waarin we de resultaten bediscussiëren en conclusies formuleren. In deel 1 de literatuurstudie, zorgen we er voor dat de gangbare theorieën en concepten die belangrijk zijn in het kader van dit onderzoek gekend zijn. We hebben gepoogd deze studie van de literatuur zo gestructureerd mogelijk op te bouwen. Zo tonen we in hoofdstuk 1 in eerste instantie waar deze masterproef zich ergens kadert binnen de netwerkliteratuur. De beweegredenen en motieven die aan de basis kunnen liggen bij de opbouw van allianties met andere ondernemingen worden behandeld in hoofdstuk 2 van deze literatuurstudie. In hoofdstuk 3 zoomen we vervolgens dieper in op de relevante literatuur omtrent het exploratie- en exploitatiegedrag van ondernemingen. Om te eindigen, geven we in het laatste hoofdstuk van deze literatuurstudie de karakteristieken weer die kenmerkend zijn voor het opereren in een ontluikende markt. 1

12 Na de bespreking van de relevante literatuur in deel 1 van deze scriptie volgt in deel 2 het empirisch onderzoek. In dit deel gaan we empirisch na hoe ondernemingen allianties opbouwen in een ontluikende markt als de m-health. We geven eerst en vooral een uiteenzetting van het methodologisch kader waarop dit empirisch onderzoek zich gebaseerd heeft. Daarna trachten we de lezer zo goed als mogelijk op de hoogte te brengen van de actuele situatie van de m-health-markt in België en gaan we dieper in op de relevantie van deze markt voor ons onderzoek. In het derde hoofdstuk van deel 2 voorzien we de lezer van de resultaten die uit de interviews met oprichters en beleidsmakers zijn voortgevloeid. In deel 3 het laatste deel van deze scriptie, bieden we de lezer een discussie- en conclusiegedeelte aan. We beginnen dit deel met een discussie van de resultaten die uit het empirisch onderzoek naar voor kwamen. We doen dit door de belangrijkste resultaten uit het empirisch onderzoek te linken aan de literatuur. Dit resulteerde onder andere in de vorming van enkele proposities die kunnen gebruikt worden in verder onderzoek. Het discussiegedeelte moet ons in staat stellen om in hoofdstuk 2 van dit deel de belangrijkste conclusies te formuleren m.b.t. de hoofdonderzoeksvraag. Verder pogen we in dit laatste deel ook te duiden op de theoretische en praktische relevantie van deze scriptie. Doch worden in dit deel ook enkele beperkingen van ons onderzoek opgesomd waaraan we tevens enkele aanbevelingen koppelen. We beëindigen uiteindelijk deze masterproef met een terugblik op het verloop van deze masterproef. We achten het belangrijk om in deze inleiding de lezer reeds mee te geven dat deze scriptie enkel dient als verkennend onderzoek in het domein van inter-organisatorische netwerkliteratuur in een ontluikende markt. Het is hier dus zeker niet de bedoeling om hypotheses te testen en op basis daarvan conclusies te trekken. Een selectie van acht ondernemingen maakt dergelijk onderzoek namelijk niet mogelijk. Wel proberen we een beeld te krijgen van hoe nieuwe en gevestigde ondernemingen hun netwerk uitbouwen in een ontluikende markt als de m-health. Hiervoor plaatsen we in het empirisch onderzoek vier nieuwe en vier gevestigde ondernemingen tegenover elkaar. Elk van deze ondernemingen heeft een aandeel in de m-health-markt in België. We poogde op basis van hun exploratie- en exploitatiegedrag m.b.t. alliantieopbouw in die ontluikende markt onder andere enkele proposities te formuleren voor verder onderzoek en tevens een antwoord te bieden op onze hoofdonderzoeksvraag. 2

13 Deel 1: Literatuurstudie In hoofdstuk 1 van deze literatuurstudie gaan we van start met het geven van een bondig overzicht van de relevante concepten en theorieën die in de netwerkliteratuur bestaan m.b.t. ons onderzoek. Verder duiden we er in dit eerste hoofdstuk ook op waar deze scriptie zich kadert binnen de netwerkliteratuur. Daarna willen we de lezer een idee geven van de motieven die aan de basis liggen van het vormen van allianties met andere ondernemingen. We focussen hier vooral op de allianties die organisaties opzetten m.b.t. innovatie en productontwikkeling. In hoofdstuk 3 zoomen we vervolgens dieper in op de literatuur die reeds geschreven werd omtrent exploratie en exploitatie (E&E). Binnen dit hoofdstuk proberen we een antwoord te formuleren op de vraag: Wat betekent E&E in het kader van ons onderzoek?. Daarnaast geven we ook een overzicht van de verschillende visies omtrent het balanceren van E&E in een organisatie. In het afsluitend hoofdstuk van onze literatuurstudie gaan we dieper in op de gevolgen van het opereren in een ontluikende markt. 1. Netwerkliteratuur: een bondig overzicht In de afgelopen jaren nam sociaal netwerkonderzoek radicaal toe. Sterker nog, netwerkliteratuur kende in de laatste vijf decennia een exponentiële groei (Borgatti & Foster, 2003; Borgatti & Halgin, 2011). Aanleiding van deze explosie in netwerkonderzoek kan volgens Borgatti en Foster (2003) toegeschreven worden aan een algemene verschuiving, in het begin van de 2 e helft van de 20 ste eeuw, van het zoeken naar individualistische en atomische verklaringen naar het zoeken van relationele, systematische en contextuele inzichten. Aan deze explosieve groei is echter ook een keerzijde verbonden. Zo ontstond er in recente jaren een zekere mate van verwarring over netwerktheorie. Vragen als, Wat is netwerktheorie?, Hoe onderscheidt het zich van andere literatuur?, en Hoe kan je nieuwe netwerktheorieën genereren?, zijn dan ook eerder regel dan uitzondering (Borgatti & Halgin, 2011). Omwille van de verwarring trachten wij in dit eerste hoofdstuk bondig weer te geven wat reeds geschreven werd en waar deze masterproef zich situeert binnen de netwerkliteratuur. Aangezien we met deze masterproef een bijdrage trachten te leveren aan de netwerkliteratuur, pogen we in dit eerste hoofdstuk de reeds geschreven literatuur omtrent netwerken te kaderen. Dit hoofdstuk vat aan met de definiëring van het begrip netwerk. Vervolgens pogen wij om de evolutie weer te geven die zich binnen de netwerkliteratuur heeft afgespeeld. Dit doen we door eerst een schets te geven van de netwerktheorie vanuit een statisch perspectief, zoals het aanvankelijk vooral 3

14 onderzocht werd (Baum, Calabrese & Silverman, 2000; Borgatti & Foster, 2003; Hoang & Antoncic, 2003). Daarna tonen we aan hoe onderzoekers in recente jaren meer aandacht beginnen te besteden zijn aan de dynamische aspecten m.b.t. netwerkposities (Hallen, 2008; Hallen & Eisenhardt, 2012; Ozcan & Eisenhardt, 2009; Smith & Autio, 2011). 1.1 Definiëring netwerk Een sociaal netwerk kan beschouwd worden als een sociale structuur bestaande uit enerzijds een set van actoren (individuen of ondernemingen) en de dyadische verbindingen tussen deze actoren (Wasserman & Faust, 1994). Deze visie wordt gedeeld door Borgatti en Halgin (2011), die stellen dat een netwerk bestaat uit een set van actoren die aaneengeschakeld zijn door een set van verbindingen. De auteurs gaan zelfs nog een stapje verder en stellen dat deze verbindingen samen paden vormen die indirect actoren verbinden die geen rechtstreekse relatie hebben met elkaar. Het patroon van paden resulteert in een structuur waarin actoren bepaalde posities innemen. In dit onderzoek stellen we een actor gelijk aan een onderneming. Het netwerk bestaat uit dyadische verbindingen - die we verder in dit onderzoek zullen definiëren als allianties - die de onderneming in kwestie aangaat om actief te kunnen zijn in de m-health industrie. 1.2 Een statische benadering In de beginjaren van netwerkonderzoek voerde men vooral onderzoek uit naar wat nu precies de implicaties zijn van een bepaalde netwerkpositie, een alliantie en een alliantieportfolio (Borgatti & Foster, 2003). Dit onderzoek voerde men vooral vanuit een statisch perspectief (Borgatti & Foster, 2003). Zo werd er binnen het domein van de netwerkanalyse heel wat onderzoek gevoerd naar de kenmerken van netwerkstructuren en posities van ondernemingen binnen het netwerk. Vervolgens relateerde men deze karakteristieken aan de resultaten van het netwerk en de onderneming (Borgatti & Halgin, 2011). Onderzoek naar de impact van een netwerk op de prestatie van een onderneming leidde dan ook tot een aantal belangrijke bevindingen (Hoang & Antoncic, 2003). Als we netwerken vanuit een statisch perspectief benaderen, dan kunnen we het netwerk en zijn componenten beschouwen als kritische onafhankelijke variabelen, die een zekere invloed uitoefenen op de resultaten van een bepaalde onderneming (Hoang & Antoncic, 2003). Vanuit een structureel perspectief komt het er dus op neer dat de belangrijkste beperking op netwerkcreatie veroorzaakt wordt door het netwerk zelf. Een netwerk creëert opportuniteiten en beperkingen t.o.v. de 4

15 verschillende allianties die een ondernemer kan uitbouwen (Powell, Koput & Smith-Doerr in Smith & Autio, 2011). In het volgende deel kijken we opeenvolgend naar de invloed van een netwerkpositie, een afzonderlijke alliantie en de samenstelling van allianties op de resultaten van een onderneming Invloed van de netwerkpositie Er werd al heel wat onderzoek gericht op de voor- en nadelen die een welbepaalde netwerkpositie met zich kan meebrengen (Baum et al., 2000; Hoang & Antoncic, 2003). Uit de verscheidene onderzoeken blijkt dat het zonder meer vast staat dat een zekere netwerkpositie impact uitoefent op een onderneming en haar resultaten. Ook Burt (2004) bevestigde deze visie en concludeerde dat binnen de netwerktheorie heel vaak aangetoond wordt dat bepaalde spelers in een industrie voordeel kunnen halen uit een zekere locatie binnen een netwerk. Een algemene stelling is dat de positionering van ondernemingen binnen een netwerkstructuur een belangrijke impact heeft op de flow van resources van en naar de onderneming en daardoor ook op de resultaten van een onderneming (Brass in Smith & Autio, 2011; Hoang & Antoncic, 2003). Zo toont men onder andere aan dat een onderneming door een bepaalde positie te bekleden een belangrijke schakel kan vormen tussen twee ondernemingen die anders niet met elkaar verbonden zouden zijn. Op die manier kunnen dergelijke ondernemingen aanzien genereren en invloed uitoefenen op de ondernemingen die ze verbinden (Krackhardt in Burt, 2004). Een centrale positie in een netwerk kent voordelen aan een onderneming toe zoals toegang tot bepaalde resources (Burt, 2004), bijleren van andere ondernemingen (Baum et al., 2000) en het bevorderen van innovatie-activiteiten (Tsai & Ghoshal in Smith & Autio, 2011) Invloed van een afzonderlijke alliantie Allianties zijn vaak cruciaal voor de prestaties van een bedrijf. Ze maken het namelijk mogelijk voor ondernemingen om toegang te krijgen tot middelen en informatie die ze moeilijk zelf kunnen ontwikkelen of verwerven (Uzzi, 1996) (infra, p.9). Zo concluderen Katila, Rosenberger en Eisenhardt (2008) dat ondernemingen dankzij het aangaan van allianties financiële middelen kunnen bekomen. Daarnaast kan een alliantie er ook voor zorgen dat er samen met een partner een innovatieve cultuur kan gecultiveerd worden (Powell, White, Koput & Owen-Smith, 2005). Bovendien kunnen ondernemingen door de allianties die ze opzetten een bepaald signaal van status en prestige naar de buitenwereld uitsturen (Podolny, 1994). 5

16 1.2.3 Invloed van de samenstelling van allianties Hoewel al deze verschillende allianties één voor één een bepaald voordeel met zich meebrengen en dus zinvol zijn voor een bedrijf, is het uiteindelijk toch de totale combinatie aan allianties van een bedrijf die essentieel is voor de resultaten van een onderneming (Ozcan & Eisenhardt, 2009). Binnen de netwerkliteratuur wordt een combinatie aan allianties vaak een portfolio genoemd. Een handvol studies tonen aan dat een high-performing alliantieportfolio (HPAP) leidt tot betere resultaten van een onderneming (Baum et al., 2000; Ozcan & Eisenhardt, 2009; Smith & Autio, 2011). Verschillende auteurs voerden reeds onderzoek naar de kenmerken van een HPAP. Alliantiemodaliteit, alliantieinteractie en alliantieheterogeniteit zijn de drie karakteristieken die Smith en Autio (2011) linken aan een HPAP. Met de karakteristiek alliantiemodaliteit refereren deze auteurs naar een mix van sterke en zwakke allianties. Het verband tussen het kenmerk alliantiemodaliteit en een HPAP wordt ook door andere auteurs bevestigd (Rowley, Behrens, & Krackhardt, 2000; Uzzi, 1997). Beide soorten van allianties hebben namelijk elk hun eigen voor- en nadelen. Zo wordt er geargumenteerd dat sterke allianties zorgen voor extra ondersteuning en vertrouwen maar een onderneming kunnen beperken in haar flexibiliteit wat betreft het opbouwen van andere allianties (Rowley et al., 2000). Zwakke allianties daarentegen bieden een onderneming meer flexibiliteit en kunnen innovatie stimuleren (Rowley et al., 2000). Deze laatste soort van allianties leveren echter niet de voordelen die sterke allianties wel met zich meebrengen (Ozcan & Eisenhardt, 2009). Kortom, voor een onderneming is het belangrijk om een portfolio van allianties uit te bouwen waar zowel zwakke als sterke allianties in aanwezig. De tweede karakteristiek is alliantie-interactie. Deze karakteristiek vertrekt van het principe dat het prestige dat gepaard gaat met een welbepaalde alliantie, invloed uitoefent op het imago van een onderneming en bijgevolg ook op de kans om nieuwe allianties aan te gaan met andere partners die een hoger aanzien hebben dan de onderneming zelf. Allianties opstarten met partners wiens status lager is, heeft daarentegen een negatieve invloed op het imago van een onderneming. Daarom zullen ondernemingen trachten allianties af te sluiten met partners met een zelfde of hogere status (Hallen, 2008). Alliantieheterogeniteit is het laatste kenmerk van een onderneming met een HPAP, hiermee doelt men vooral op het hebben van een zo heterogeen mogelijke set aan partners. Zo n set aan diverse partners zorgt namelijk voor extra informatie, flexibiliteit en resources die hoogstwaarschijnlijk resulteren in betere resultaten voor de onderneming (Baum et al., 2000). 6

17 1.3 Een dynamische benadering Waar het aanvankelijk eerder statische analyses van het netwerk als dusdanig betrof, wordt in recentere jaren de focus vooral gelegd op dynamische aspecten van een bepaalde netwerkpositie (Borgatti & Foster, 2003). Procesgeoriënteerde studies m.b.t de netwerkliteratuur werden veel minder vaak uitgevoerd en indien ze uitgevoerd werden, bleef empirische bevestiging eerder beperkt. In procesgeoriënteerde studies fungeert het netwerk als afhankelijke variabele en kijkt men hoe ondernemingen hun netwerk het best opbouwen (Hoang & Antoncic, 2003). Recente studies tonen aan dat ondernemingen strategieën kunnen gebruiken om toegang te krijgen tot gunstige netwerkposities. (Hallen, 2008; Ozcan & Eisenhardt, 2009). Desalniettemin is het zo dat de mate waarin de structuur van een netwerk de bewegingsvrijheid van ondernemingen beperkt danig overschat werd in de beginjaren van netwerkonderzoek (Smith & Autio, 2011). Volgens Hallen (2008) hebben individuen door middel van inventieve netwerkstrategieën heel wat mogelijkheden om hun netwerk in een bepaalde richting te sturen. Volgens hem zijn het bereik en de structuur van een onderneming haar netwerk niet louter structureel bepaald. Ondernemingen worden in staat geacht om strategisch te werk te gaan in de opbouw van hun netwerk (Smith & Autio, 2011). Ozcan en Eisenhardt (2009) stelden verder ook vast dat ondernemingen met een strategische kijk op hun industrie meer kans maken op het uitbouwen van een HPAP. Een belangrijk inzicht dat de auteurs daarenboven meegeven, is dat leidinggevenden in een bedrijf met een HPAP, hun portfolio s visualiseren in de context van een volledig netwerk en niet als een serie van verschillende allianties. Niettegenstaande de overvloed aan literatuur omtrent netwerken, blijft het nog steeds onduidelijk hoe ondernemingen hun HPAP opbouwen. Er is voldoende bewijs voor wat de link betreft tussen een HPAP en de resultaten van een onderneming. Ook werden de kenmerken van zo n high-performance portfolio door de literatuur al grondig onder de loep genomen (supra, p.6). Via het identificeren van strategische acties, zogenaamde katalyserende strategieën, die kansen en stimulansen creëren voor de vorming van nieuwe allianties, kwamen Hallen en Eisenhardt (2011) al aardig in de buurt om een antwoord te geven op deze vraag. Deze strategieën leggen weliswaar uit hoe een welbepaalde alliantie op een efficiëntere manier gevormd kan worden maar blijven een duidelijk antwoord op de vraag hoe men nu best een alliantieportfolio uitbouwt schuldig. Ook Ozcan en Eisenhardt (2009) deden eerder al een poging om deze vraag te beantwoorden door het ontwikkelen van een procesmodel dat aantoont hoe ondernemingen een alliantieportfolio kunnen voortbrengen. Dit model beperkt zich echter eerder tot het geven van enkele do s en don ts bij het opbouwen van een alliantieportfolio, dan dat het aantoont hoe ondernemingen hun alliantieportfolio opbouwen. 7

18 Teneinde de resultaten die een netwerk van een onderneming met zich meebrengt te maximaliseren, moeten ondernemingen strategisch te werk gaan wanneer ze bepalen wie ze zullen benaderen en in welke volgorde (Smith & Autio, 2011). Met dit onderzoek trachten wij onder andere aan deze lacune in de literatuur aandacht te besteden en een bijdrage te leveren aan de dynamische netwerkliteratuur omtrent netwerkstrategieën. 8

19 2. Strategische en tactische allianties Allianties tussen ondernemingen zijn laatstleden niet meer weg te denken als een onderdeel van het bedrijfsleven. Er zijn meerdere motieven die ondernemingen ertoe aanzetten om samen te werken met andere ondernemingen. In het licht van dit onderzoek focussen wij vooral op de allianties die organisaties aangaan m.b.t. innovatie. Meer specifiek willen we in dit onderdeel een overzicht geven van de objectieven en motieven van ondernemingen die aan de basis liggen van tactische en strategische collaboraties met het oog op innovatie. In het kader van ons onderzoek zal de aandacht daarbij meer gaan naar radicale innovaties dan incrementele innovaties. Voorbeelden van dergelijke allianties zijn allianties waarbij partners een gemeenschappelijke innovatie-activiteit uitvoeren of waarbij bijvoorbeeld technologie uitgewisseld wordt (Hagedoorn 1993). Zo gaan ondernemingen allianties aan met andere ondernemingen om bij te leren uit de activiteiten van de partner en zijn manier van werken (Dussage, Garette & Mitchell, 2000; Rothaermel, 2001). 2.1 Definiëring allianties Vooraleer over te gaan tot een bespreking van het type allianties die in het kader van ons onderzoek relevant zijn, vinden wij het essentieel om onze definitie betreffende allianties te formuleren. In deze masterproef spreken we over allianties als we het hebben over dyadische verbindingen tussen bepaalde ondernemingen (supra,p.4). We beschouwen een alliantie als een relatie tussen twee ondernemingen, waarin partiële samenwerking plaatsvindt met een objectief op korte en/of lange termijn. Het laatste deel van deze definitie verdient evenwel nog wat verdere uitleg. Tot nog toe werd in het beperkte onderzoek dat reeds gevoerd werd naar gedragsstrategieën binnen de netwerkliteratuur de focus vooral gevestigd op altijddurende, strategische allianties (Hallen, 2008; Hallen & Eisenhardt, 2008; Ozcan & Eisenhardt, 2009). Het belangrijkste objectief van dergelijke allianties is vaak het omzetten van een langetermijnvisie naar de realiteit. Recentelijk vestigden Smith en Autio (2011) de aandacht op tactische allianties die zich meer op korte termijn richten. We geloven dat het belangrijk is dat ondernemingen een portfolio van allianties hebben waarin zowel tactische als strategische allianties aanwezig zijn. Ondernemingen moeten in staat zijn om tactisch in te springen op de opportuniteiten die zich voordoen (Smith & Autio, 2011). Het aangaan van tactische allianties kan volgens ons voor deze ondernemingen een manier zijn om dit te doen. Aangezien ons empirisch onderzoek zich zal afspelen in de m-health-markt, een ontluikende markt waarin ondernemingen geconfronteerd worden met een opeenvolging aan opportuniteiten, achten wij het dan ook belangrijk om in ons empirisch onderzoek allianties in een dergelijk breed perspectief te kaderen. 9

20 Na deze korte uiteenzetting van het begrip allianties, willen we in de rest van dit hoofdstuk een overzicht geven van de soorten allianties die ondernemingen aangaan betreffende innovatie. We doen dit door het innovatieproces op te splitsen in drie fases waarbij in iedere fase andere types samenwerkingen worden aangegaan. Met een ander type van samenwerking doelen we vooral op een andere soort van motieven die aan de basis liggen van de coöperatie. In figuur 1 worden deze drie fases weergeven en in wat volgt zoomen we in op deze drie fases en bespreken we welke motieven aan de basis liggen van allianties in elk van deze drie fases. fundamenteel & toegepast onderzoek gemeenschappelijke innovatie-activiteiten gezamenlijke marktintrede Figuur 1: Type allianties m.b.t. innovatie 2.2 Allianties m.b.t. fundamenteel en toegepast onderzoek In dit soort van allianties wordt onderzoek van ondernemingen gedeeld en verder ontwikkeld. Het gaat hier eigenlijk over een beperkte verspreiding van fundamentele wetenschappelijke en technologische kennis tussen de deelnemende bedrijven (Hagedoorn, 1993). Eén van de hoofdredenen om allianties aan te gaan in deze fase is de reductie van risico, onzekerheid en kosten (Sividas & Dwyer; 2000). Heel wat organisaties gaan namelijk allianties aan om risico s samengaand met nieuwe productontwikkeling te verminderen en op die manier het innovatieproces beter te beheren (Sividas & Dwyer; 2000). Wel moet er rekening gehouden worden met het feit dat door het verminderen van dit soort risico s, andere risico s kunnen veroorzaakt worden. Zo lopen ondernemingen het risico dat door allianties bepaalde geheime informatie moet worden vrijgegeven (Katila et al., 2008). Ondanks het risico op verlies van geheime informatie, opteren sommige ondernemingen er toch voor om dergelijke allianties aan te gaan omdat ze door die allianties bijvoorbeeld toegang krijgen tot unieke resources die ze anders niet tot hun beschikking hadden (Katila et al., 2008). Organisaties moeten m.a.w. een afweging maken tussen risico s verbonden aan het opzetten van allianties en risico s verbonden aan de beslissing om geen samenwerking op poten te zetten. De uiteindelijke beslissing gebeurt meestal door te onderzoeken welk van de twee risico s uiteindelijk voor minst schade zal zorgen. 10

21 2.3 Allianties m.b.t gemeenschappelijke innovatie-activiteiten In deze fase gaan ondernemingen allianties aan waarbij ze via concrete innovatieve inspanningen een gemeenschappelijke activiteit uitvoeren. Dergelijke gezamenlijke operatie kan door één en/of beide partners geprefereerd worden om op een subtiele, heimelijke manier enkele bekwaamheden en technologieën van de partner in te sluiten (Hagedoorn, 1993). Ondernemingen kunnen allianties aangaan om iets te leren over de nieuwe technologie van hun partners en vervolgens hun eigen competenties in productontwikkeling te verbeteren (Rothaermel, 2001). Door het aangaan van dergelijke allianties wordt de onderneming in staat gesteld om upstream-activiteiten uit te bouwen (Hagedoorn & Schakenraad, 1996). Rothaermel (2001) argumenteert dat het aantal allianties die een onderneming aangaat met de uitvinders van nieuwe technologieën een positief effect heeft op de onderneming haar eigen productontwikkelingsproces. Allianties in deze fase verlopen echter niet altijd heimelijk. Zo komen de partners vaak overeen in een overdracht van technologie van de ene partner naar de andere. Deze overdracht kan beide partners bijvoorbeeld de mogelijkheid bieden om hun concurrenten te slim af te zijn (Hagedoorn, 1993). Slechts enkele publicaties wijzen op een derde motief om allianties in deze fase aan te gaan. Zo kan een alliantie er voor zorgen dat de totale periode van productontwikkeling wordt gereduceerd (Hagedoorn, 1993; Sividas & Dwyer, 2000). 2.4 Allianties m.b.t gezamenlijke marktintrede Met de derde fase worden vooral motieven geassocieerd die enerzijds toegang verlenen tot een bepaalde markt of anderzijds zorgen voor de gezamenlijke ontwikkeling van een technologie of product die met zich meebrengt dat een nieuw product in de markt kan geplaatst worden of een zelfde product in een nieuwe markt. Gevestigde en nieuwe ondernemingen gaan vaak allianties aan met het oog op de ontwikkeling van nieuwe innovatieve producten die ze in de markt willen plaatsen (Rothaermel, 2001). De beweegredenen voor nieuwe en gevestigde ondernemingen om zulke allianties aan te gaan zijn echter verschillend. Gevestigde ondernemingen doen dit omdat ze downstream-activiteiten bezitten die nodig zijn voor het commercialiseren van een nieuwe technologie maar desondanks niet altijd capabel zijn om zich intern aan te passen aan ingrijpende technologische veranderingen (Baum et al.,2000; Rothaermel, 2001). Een alliantie met een nieuwe onderneming kan aan deze ondernemingen een oplossing bieden. Nieuwe ondernemingen daarentegen zijn door allianties met gevestigde ondernemingen in staat om hun downstreamactiviteiten uit te breiden en op die manier de slaagkans van hun innovatieve output te vergroten (Baum et al., 2000; Rothaermel, 2001; Sividas & Dwyer, 2000). 11

22 2.5 Risico s van allianties Recent onderzoek heeft vooral aandacht besteed aan de toegevoegde waarde die allianties met zich meebrengen (supra, p.4-6). Zo verlenen ondernemingen door allianties toegang tot middelen aan elkaar en helpen deze allianties hen in het creëren van een competitief voordeel (Baum et al., 2000). Verder zorgt een alliantie voor een flow van kennis tussen beide partners, toegang tot complementaire assets (Rothaermel, 2001) en kan een onderneming door een alliantie extra legitimiteit verdienen (Hallen, 2008; Podolny, 1994). M.a.w., niet enkel de bekwaamheden van een onderneming kunnen verbeterd worden, maar ook de perceptie van anderen over die bekwaamheden kan aanzienlijk stijgen door partnerships (Baum et al., 2000). Maar hoewel allianties door de meeste auteurs dus als positief worden beschouwd voor de onderneming zijn er ook auteurs die aantonen dat er een limiet is op de voordelen die allianties met zich meebrengen (Hitt, Hoskisson & Kim in Rothaermel, 2001; Sividas & Dwyer, 2000). Deze onderzoekers argumenteren respectievelijk dat problemen met omgrensde rationaliteit, informatieverwerking en stijgende transactiekosten aan de basis kunnen liggen hiervan. Ook Katila et al.(2008) wijzen op de eventuele nadelen van een alliantie door aan te tonen dat een onderneming een balans moet opmaken van de voordelen van extra resources en de nadelen van informatieverlies en vervolgens een keuze moet maken. Zoals al eerder aangegeven moeten organisaties wanneer ze overwegen om een bepaalde alliantie aan te gaan, een afweging maken tussen enerzijds de risico s die verbonden zijn aan het aangaan van een alliantie en anderzijds de risico s die kunnen veroorzaakt worden door niet samen te werken met andere ondernemingen (supra, p.10). Met het oog op het empirisch onderzoek dat op deze literatuurstudie zal volgen, achten wij het dan ook belangrijk om ons van de eindigheid van de voordelen van allianties bewust te zijn. Daarnaast willen we in het empirisch onderzoek ook nagaan of bovenstaande objectieven en motivaties om allianties aan te gaan overeenkomen met de motieven van de nieuwe en gevestigde ondernemingen uit ons onderzoek. 12

23 3. Exploratie en exploitatie Nadat we in hoofdstuk 1 een bondig overzicht gaven van de relevante begrippen binnen in de netwerkliteratuur m.b.t ons onderzoek en in hoofdstuk 2 dieper ingingen op het type allianties die ondernemingen aangaan met het oog op innovatie, willen we in dit hoofdstuk inzoomen op de gangbare concepten en theorieën omtrent het E&E-gedrag van ondernemingen. We doen dit omdat we in het empirisch onderzoek dat op deze literatuurstudie volgt, de allianties die ondernemingen aangaan willen situeren met het oog op het exploratie- en exploitatiegedrag van organisaties. We hebben binnen dit hoofdstuk echter niet de intentie om een compleet overzicht te geven van de nogal onsamenhangende en uitgebreide literatuur omtrent E&E. Wel willen we de uitgangspunten schetsen die ons onderzoek zal overnemen van eerder gevoerd onderzoek binnen deze literatuur. 3.1 Definiëring E&E Sinds de publicatie van March s (1991) baanbrekend artikel zijn de termen E&E niet meer weg te denken in organisatorische analyses omtrent technologische innovatie, organisatieontwerp, organisatorische aanpassing, organisatorisch leren, competitieve voordelen en het voortbestaan van een organisatie (Benner & Tushman, 2003; He & Wong, 2004; Rothaermel, 2001; Rothaermel & Deeds, 2004). Heel wat auteurs hebben na de uitgave van het artikel van March (1991) in hun eigen studie theoretische definities geformuleerd voor E&E. Wanneer we March s (1991) dichotomie van E&E toepassen op een onderneming haar strategische allianties, dan kan een onderneming theoretisch twee types allianties aangaan met een andere onderneming: namelijk E&E-allianties" (Koza & Lewin in Rothaermel, 2001, p.689). Heel wat studies hebben net zoals Koza en Lewin (in Rothaermel, 2001) die dichotomie toegepast op het specifieke onderwerp van hun studie. In wat volgt geven we enkele theoretische definities van E&E die reeds in literatuur gebruikt werden. Belangrijk om weten is dat als we de termen E&E gebruiken dit niet alleen gaat over E&E m.b.t. allianties maar eerder over een algemene definiëring van E&E aangaande activiteiten, processen, allianties, etc. die wij vervolgens in ons empirisch onderzoek zullen toepassen op allianties. 13

24 3.1.1 Theoretische definitie Als we in de literatuur een categorisering trachten te maken binnen de verscheidene definities die reeds geformuleerd werden over het begrippenpaar E&E - al zijn de afwijkingen eerder miniem - dan kunnen we concluderen dat er twee categorieën bestaan (Gupta, Smith & Shalley, 2006). Zo zijn er definities die het verschil in E&E zien als het verschil in soort van leren met het oog op innovatie (Baum, Li & Usher, 2000; Benner & Tushman, 2002). Anderen zien het verschil tussen exploratie enerzijds en exploitatie anderzijds als het onderscheid tussen de aan- en afwezigheid van leren m.b.t. innovatie (Rosenkopf & Nerkar, 2001). Deze laatste auteurs stellen m.a.w. dat exploratie-activiteiten alle activiteiten zijn waaruit een onderneming kan bijleren en exploitatie-activiteiten daarentegen geen extra kennis toevoegen voor een onderneming. Auteurs zoals Benner en Tushman (2002) weerleggen deze visie en concludeerden dat een onderneming uit iedere activiteit die ze uitvoert bepaalde kennis opdoet die kan gebruikt worden in de toekomst. Volgens Benner en Tushman (2002, p.679) bestaat exploitatie uit de verbetering van bestaande componenten en bouwt het verder op bestaande technologie, exploratie daarentegen betekent een verschuiving naar een andere, discontinue technologie. Wanneer een organisatie bijleert uit activiteiten en processen binnenshuis kunnen we spreken van exploitatie. Wanneer een organisatie aan kennis inwint door middel van anderen hun ervaringen dan bestempelen we dit als exploitatie (Baum, Li & Usher, 2000). Rosenkopf en Nerkar (2001) houden er een andere mening op na en refereren naar de term exploitatie voor activiteiten die gebruik maken van eerder opgebouwde kennis zonder enige vorm van leertraject. Heel simplistisch uitgedrukt is exploratie alles wat te maken heeft met het verwerven van nieuwe kennis voor een onderneming. Exploitatie van zijn kant bevat alles wat te maken heeft met het bestaande kennisbestand van een bedrijf (Vermeulen & Barkema in Gupta et al., 2006). Kortom, ondanks de categorisering die we in het begin van dit onderdeel trachtten te maken, zijn de theoretische definities voor E&E in de verscheidene studies min of meer gelijklopend, op enkele nuances na. Zo komt het er op neer dat men exploratie ziet als alle activiteiten, processen, allianties, etc. die onder de zoektocht naar nieuwe opportuniteiten vallen. Ook de activiteiten die nodig zijn voor de verwerving van nieuwe inzichten en kennis m.b.t. deze opportuniteiten behoren nog tot exploratie. Exploitatie van zijn kant wordt bestempeld als alle activiteiten, processen en allianties die bijdragen tot de bestaande kennis en competenties van een onderneming. Maar ondanks deze gelijkende theoretische definities, pogen we in deze masterproef een meer operationele omschrijving te formuleren m.b.t. deze concepten. 14

25 3.1.2 Operationele definitie We stelden namelijk vast dat deze theoretische definities toepasbaar zijn voor gevestigde ondernemingen in bestaande markten maar niet echt kunnen gebruikt worden om nieuwe ondernemingen hun gedrag te beschrijven en al zeker niet in een ontluikende markt als de m-health. Daarenboven is het vaak moeilijk om deze definitie toe te passen in een empirische studie waar niet alles zo eenduidig gedefinieerd kan worden als in een kwantitatieve studie. Enkele voorgaande studies hebben deze theoretische begripsomschrijving van E&E in hun studie dan ook al aangepast naar een meer operationele definiëring van E&E. Rothaermel en Deeds (2004, p.204) bijvoorbeeld, definiëren in hun onderzoek in de biotechnologie sector exploratie-allianties als: allianties die ondernemingen aangaan met de intentie om iets nieuws te ontdekken; deze allianties focussen op de R in het R&D proces. Exploitatie-allianties daarentegen zijn volgens hen: allianties die focussen op de D in R&D en worden aangegaan om bestaande competenties uit te wisselen over de grenzen van een organisatie heen in de hoop om synergiën te genereren die vervolgens gedeeld worden tussen beide partners die de alliantie aangingen. In de classificatie voor hun empirische onderzoek gaan Rothaermel en Deeds (2004) nog een stap verder. Als we het proces van nieuwe productontwikkeling beschouwen als een opeenvolging langs de waardeketen van een bedrijf dan classificeren zij een exploratie-alliantie als een alliantie die zich focust op de upstream-activiteiten van de waardeketen, op zoek naar nieuwe technologieën en opportuniteiten. Een exploitatie-alliantie is volgens hen een alliantie die zich focust op de downstreamactiviteiten van de waardeketen waarin een onderneming actief is, dergelijke allianties gaat de onderneming aan om de technologie die ze reeds hebben, te exploiteren. Eerder al stelde Rothaermel (2001) dat de wil om bij te leren, een onderneming aanmoedigt om exploratie-allianties aan te gaan. Een nood aan toegang tot complementaire assets daarentegen, motiveert een onderneming om exploitatie-allianties op te zetten. Deze twee laatste visies van Rothaermel (2001) en Rothaermel en Deeds (2004) omtrent E&E vormen voor deze masterproef een basis om E&E-allianties verder in dit werk te omlijnen. Wel passen we deze interpretaties nog gedeeltelijk aan. Wij definiëren E&E-allianties namelijk met het oog op productontwikkeling in een nieuwe markt. Dit brengt met zich mee dat de invalshoek enigszins gewijzigd zal worden. Voor een verdere uiteenzetting omtrent deze invalshoek verwijzen we naar het volgende onderdeel 3.2 Wetenschappelijke invalshoeken binnen deze masterproef. 15

26 3.2 Wetenschappelijke invalshoeken Zoals eerder gesteld is er reeds heel wat geschreven over E&E in de literatuur. Daarenboven is een aanzienlijk groot deel van die literatuur onsamenhangend en ambivalent. Daarom trachten we in dit deel te duiden op welke assumpties m.b.t E&E ons empirisch onderzoek gebaseerd zal zijn. Verder willen we in dit onderdeel ook dieper ingaan op onze invalshoek m.b.t. E&E in een ontluikende markt als de m-health. Heel wat van het vroeger onderzoek omtrent E&E focust op E&E m.b.t. de technologie van een onderneming (Rothaermel, 2001; Rothaermel & Deeds, 2004). Slechts enkele daarentegen beschouwen E&E niet enkel in het licht van technologie maar geven ook aandacht aan E&E m.b.t. markten naast E&E betreffende technologie (Aspara, Tikkanen, Pöntiskoski & Järvensivu, 2011; Danneels, 2002). Activiteiten, processen, allianties, etc. die bijdragen tot de kennis van de markt en haar resources worden vaak herleid tot een onderdeel van het exploitatieproces (Rothaermel & Deeds, 2004). Nochtans is het zo dat vanuit een theoretisch standpunt ondernemingen E&E kunnen nastreven zowel vanuit een technologisch als vanuit een markt-gerelateerd perspectief (Aspara et al., 2011; Sidhu et al, 2007). Naast technologische resources, komen kennis van klantenbestand, markten en relaties met dit klantenbestand als belangrijkste strategische resources naar voor (Aspara et al., 2009; Danneels, 2002). Niet alleen technologie, maar ook klanten zijn uiterst belangrijk in de ontwikkeling van nieuwe producten (Danneels, 2002). Ook He en Wong (2004) classificeerden E&E op basis van een klant/markt-dimensie. Deze auteurs stelden dat indien we E&E benaderen vanuit een marktgericht standpunt, exploitatie alle activiteiten omvat die zich richten op de verbetering van bestaande producten. Activiteiten die zich toeleggen op de ontwikkeling van nieuwe producten ressorteren volgens hen onder exploratie. Door het onderzoeken van de competenties van ondernemingen in termen van technologie en markten, was Danneels (2002) in staat om een 2*2 typologie te ontwikkelen aangaande E&E nopens de ontwikkeling van nieuwe producten. Op de volgende bladzijde wordt een figuur weergegeven m.b.t. deze typologie. In het kwadrant rechtsboven en linksonder op figuur 2 is het zo dat de onderneming simultaan haar bestaande technologieën (of klanten) exploiteren om een nieuwe klant (of technologie) te kunnen exploreren bij de ontwikkeling van een bepaald product. In de andere twee kwadranten vindt exploratie of exploitatie plaats in een pure vorm. Pure exploratie doet zich voor wanneer zowel de competenties m.b.t. technologie als klant nieuw zijn. Van pure exploitatie daarentegen is er slechts sprake wanneer beide soorten competenties die aangewend worden reeds bestaan binnen de onderneming. 16

27 Figuur 2: Op competentie gebaseerde 2*2 typologie aangaande E&E (Danneels, 2002) Aspara et al. (2009) gaan in hun onderzoek nog een stap verder en splitsen de markt dimensie op in twee extra dimensies waarbij de eerste dimensie alle resources bevat betreffende een onderneming haar kennis van klanten en markten en de tweede dimensie alles bevat wat te maken heeft met de kennis van marktactoren over de onderneming. Op basis van bovenstaande aanhalingen kunnen we stellen dat ondernemingen niet enkel op E&E gericht moeten zijn betreffende technologie maar ook de nodige belangstelling moeten besteden aan E&E m.b.t. klanten en markten. Zeker bij productinnovatie is het belangrijk om niet enkel naar de impact van enerzijds technologie of anderzijds klanten te kijken maar om de impact van beide simultaan te analyseren (Danneels, 2002). Aangezien de setting van ons onderzoek een ontluikende markt is, waar productconcepten vaak nog onduidelijk zijn, is markt-e&e in deze fase vaak cruciaal. Daarom beslissen we om met het idee van technologie en markt-e&e verder te gaan in ons onderzoek. We drijven dit idee echter niet zo ver als Aspara et al.(2009), wel zullen we naast het onderscheid tussen E&E ook differentiëren tussen technologie-gerelateerde E&E en markt-gerelateerde E&E en dit dan vooral met het oog op de allianties die ondernemingen aangaan. In ons empirisch onderzoek wordt er getracht om vier types allianties te onderscheiden: technologie-e&e-allianties en markt-e&eallianties. Verder willen we er binnen dit onderdeel ook op wijzen dat we in het empirisch onderzoek volgend op deze literatuurstudie E&E zullen analyseren op het bedrijfsniveau. Deze assumptie is belangrijk omdat er in voorgaand onderzoek omtrent E&E vaak op verschillende niveaus onderzoek gevoerd werd naar het E&E-gedrag van ondernemingen. Zo onderzochten sommige studies het individuele niveau door te kijken naar managers hun E&E-activiteiten (Mom, Van Den Bosch & Volberda, 2007). Andere onderzoeken richtten zich dan weer meer op de analyse van E&E op het niveau van de businessunit (Gibson & Birkinshaw, 2004) en nog anderen focusten zich net zoals deze studie zal pogen te doen, op het bedrijfsniveau (Benner & Tushman, 2002). 17

28 3.3 Productontwikkeling E&E speelt een belangrijke rol in de ontwikkeling van een nieuw product. Het is namelijk zo dat E&E een kernthema vormen in het proces van ideegeneratie tot de effectieve lancering van het product (Rothaermel & Deeds, 2004). In de eerste fases van een ontwikkelingsproces onderneemt een nieuwe onderneming vaak een exploratieve zoektocht naar de ontdekking van iets nieuw. Deze zoektocht wordt vaak gestructureerd door exploratie-allianties (Rosenkopf & Nerkar, 2001). Volgend op een succesvolle exploratie, verandert de onderneming haar zoekproces in het exploiteren van deze nieuwe kennis. Deze exploitatiefase wordt vaak uitgevoerd in samenwerking met een andere onderneming door middel van exploitatie-allianties (Rothaermel, 2001). Rothaermel en Deeds (2004) hebben een poging gedaan om een pad op te stellen voor productontwikkeling waarin E&E-allianties een belangrijke rol spelen. In dit pad gaat de ontwikkeling van nieuwe producten van start met het aangaan van exploratie-allianties. Volgend op deze exploratieallianties ontstaat er een product dat nog steeds in ontwikkeling is. Daarna investeert de onderneming in exploitatie-allianties en die allianties zullen uiteindelijk leiden tot de commercialisatie van het product in ontwikkeling wat resulteert in een product dat op de markt gebracht wordt. Figuur 3: E&E-allianties en productontwikkeling (Rothaermel & Deeds, 2004) Eens er een prototype ontwikkeld is, verandert de onderneming haar focus van exploratie-allianties naar exploitatie-allianties (Rothaermel & Deeds, 2004). Die exploitatie-allianties kunnen worden aangegaan doordat het realiseren van een prototype getuigt van tussentijds succes (Rothaermel & Deeds, 2004). Via exploitatie-allianties met gevestigde ondernemingen, kunnen ondernemingen de complementaire assets verkrijgen die het product in ontwikkeling nodig heeft (Rothaermel & Deeds, 2004). Succesvolle exploitatie-allianties zorgen er voor dat ondernemingen de kennis - die ze in exploratie-allianties bekwamen - kunnen commercialiseren (Rothaermel & Deeds, 2004). Rothaermel en Deeds (2004) besloten in hun onderzoek echter dat de realiteit vaak anders bleek uit te draaien. Zoals al eerder gesteld in het onderdeel binnen deze masterproef, zullen wij met de interpretatie van Rothaermel en Deeds (2004) aangaande E&E-allianties verder werken. Wel is het zo dat wij besloten hebben om te werken met E&E vanuit een technologische en markt-gerelateerde invalshoek (supra, p.16). Verder geloven wij niet dat in een ontluikende markt zoals de m-health, een dergelijk 18

29 sequentieel pad als dat van Rothaermel en Deeds (2004) verondersteld kan worden. In hun empirisch onderzoek constateerden Rothaermel en Deeds (2004) echter tegen hun verwachtingen in dat ondernemingen E&E simultaan uitvoeren. Verklaringen hiervoor zochten de auteurs bij het feit dat er verschillende producten tegelijkertijd in een andere fase van productontwikkeling zitten waardoor een onderneming gedwongen wordt om beide soorten allianties tegelijkertijd aan te gaan. Wij veronderstellen eerder dat aan het simultaan uitvoeren van E&E ook andere oorzaken kunnen worden toegeschreven zoals omgevingsfactoren (bv. functioneren in een ontluikende markt) en een korte time-to-market in dergelijke ontluikende markten. Deze materie willen wij dan ook in ons empirisch onderzoek van dichterbij onderzoeken. 3.4 Balanceren tussen E&E Bij de aanvang van dit hoofdstuk argumenteerden we dat de literatuur omtrent E&E nogal onsamenhangend en uitgebreid is. Wanneer we binnen die E&E-literatuur focussen op de balans tussen E&E kunnen we alleen maar concluderen dat deze stelling ook hier verder hard gemaakt wordt. Er werd al heel wat onderzoek gevoerd naar de manier waarop E&E binnen een welbepaalde organisatie met elkaar kunnen verenigd worden, maar desalniettemin staan de proposities en conclusies van verschillende auteurs vaak lijnrecht tegenover elkaar. In dit onderdeel nemen we deze materie verder onder de loep Spanning tussen E&E In zijn baanbrekend artikel omtrent E&E wees March (1991) reeds op de incompatibiliteit die er heerst tussen E&E. He en Wong (2004) wijzen er in hun onderzoek op dat ondernemingen zich bewust moeten zijn van de fundamentele spanningen tussen E&E om beide activiteiten succesvol te kunnen uitvoeren. Dat er een zekere spanning heerst tussen aan de ene kant losse, niet welomlijnde exploratieactiviteiten en anderzijds veel striktere, wel sterk omlijnde activiteiten staat zonder meer vast. Dat is dan ook de reden waarom er al heel wat onderzoek gevoerd werd naar de oorzaken die aan de basis liggen van deze spanningen (March, 1991; He & Wong, 2004; Gupta et al.,2006). Een eerste aanleiding van de spanning tussen E&E kan gevonden worden bij de concurrentie die beide voeren voor de schaarse resources van een onderneming (He & Wong, 2004). Heel wat ondernemingen ondervinden moeilijkheden bij de allocatie van resources tussen E&E-activiteiten (Garcia, Calantone & Levine, 2003). 19

30 Daarnaast is het zo dat exploratie enerzijds en exploitatie anderzijds geassocieerd worden met andere structuren, systemen en processen (Benner &Tushman, 2003). Die structuren, systemen en processen stimuleren vaak ofwel exploratie ofwel exploitatie binnen een organisatie. Het is slechts sporadisch dat deze structuren beide activiteiten tegelijkertijd stimuleren (Benner & Tushman, 2003), dit is dan ook direct de tweede reden waarom er vaak spanningen heersen tussen E&E. De mind-set en routines van een onderneming nodig voor exploratie, verschillen namelijk fundamenteel van degene die nodig zijn voor exploitatie (Gupta et al., 2006). Een andere belangrijke reden die vaak aangehaald wordt voor de spanning tussen E&E is dat beiden vaak iteratief zelfversterkend zijn (Gupta et al., 2006). Verklaring voor dit zelfversterkende effect werd gevonden door Levinthal en March (2003), die stelden dat exploratie vaak leidt tot mislukking, wat ondernemingen er toe aanzet om op zoek te gaan naar nog nieuwere ideeën of dus m.a.w. ondernemingen er toe aanzet om nog meer te exploreren. Uiteindelijk eindigt dergelijk gedrag vaak in de creatie van een zogenoemde failure trap. Wanneer een onderneming daarentegen blijft exploiteren, spreken deze auteurs van een succes trap. Verklaring voor dit soort van gedrag waarbij een onderneming blijft exploiteren, kan worden gevonden in het feit dat exploitatie vaak tot succes leidt, wat een onderneming aanmoedigt tot nog meer exploitatie. Kortom, exploratie leidt vaak tot meer exploratie binnen een onderneming en hetzelfde kan gezegd worden over exploitatie (Gupta et al., 2006). Een organisatie die zich laat verleiden door de failure trap, loopt het risico constant op zoek te gaan naar nieuwere en nog innovatievere ideeën, methodes, etc. zonder daar ooit echt de vruchten van te plukken. Omgekeerd, een organisatie die blijft exploiteren loopt het risico om op een bepaald moment bij de opkomst van een nieuwe ontluikende markt niet in staat te zijn om te concurreren met nieuwe spelers binnen die markt Trade-off tussen E&E Bovenstaande opgesomde spanningen tussen E&E hebben verscheidene auteurs er toe aangezet om de relatie tussen E&E te beschrijven als een soort van afweging tussen beide (bv. Benner & Tushman, 2003). Deze auteurs argumenteren dat E&E niet kan worden uitgevoerd op dezelfde plaats of hetzelfde tijdstip. Dit standpunt impliceert dat een stijging in exploratie binnen, bijvoorbeeld, een organisatie automatisch een daling van exploitatie binnen diezelfde organisatie met zich meebrengt, en omgekeerd. Een tweede perspectief aangaande deze trade-off legt de nadruk op de tijdsdimensie en betoogt dat E&E elkaar opvolgen in de tijd. Na bovenstaande argumentatie zouden we kunnen concluderen dat ondernemingen zich beter focussen op ofwel exploratie ofwel exploitatie in hun ondernemingsactiviteit. Dit doen we echter niet, want er werd reeds aangetoond dat er synergetische 20

31 effecten kunnen ontstaan tussen E&E (He & Wong, 2004). Wel is het zo dat indien ondernemingen niet capabel zijn om met de spanning tussen E&E om gaan, ze slechter af kunnen zijn dan wanneer ze slechts één van de twee nastreven (Tushman & O Reilly, 1996). M.a.w., ondernemingen moeten competent zijn in het managen van een balans tussen E&E (He & Wong, 2004). Tushman en O Reilly (1996) geloven zeer sterk in de synergetische effecten tussen E&E. Zij argumenteerden dat een onderneming die er in slaagt om tegelijkertijd te exploreren en exploiteren een grotere kans heeft op het behalen van superieure resultaten in vergelijking met organisaties die zich toeleggen op hetzij exploratie of hetzij exploitatie ten koste van de andere. In de literatuur werd in recente jaren al heel wat onderzoek gevoerd naar de optimale balans tussen E&E. Hoewel vrijwel volledige consensus bestaat over de noodzaak van een zekere balans tussen E&E, is er aanzienlijk minder duidelijkheid over de manier waarop dit evenwicht kan worden bereikt (Gupta et al., 2006). Wat dit evenwicht betreft zijn er verschillende standpunten. Zo zijn er auteurs als Benner en Tushman (2003) die geloven in een balans tussen E&E in een organisatie op hetzelfde moment in de tijd. Deze auteurs geloven in organisatorische differentiatie waarbij exploratie enerzijds en exploitatie anderzijds door verschillende subeenheden in de organisatie worden uitgevoerd. Anderzijds zijn er ook auteurs die geloven dat zo n balans niet noodzakelijk nodig is in de organisatie gedurende een bepaald moment maar eerder moet nagestreefd worden over de tijd heen (Garcia et al., 2003). Ook Burgelman (in He & Wong, 2004) is zo iemand, hij argumenteert dat ondernemingen aangewezen zijn om een optimale balans tussen E&E te vinden over de tijd heen. Zodoende oppert hij dat organisaties periodes van exploratie moeten afwisselen met periodes van exploitatie in plaats van beide tegelijkertijd te ambiëren. Anderen geloven dan weer dat E&E gecombineerd en gesynthetiseerd kunnen worden in ruimte en tijd (Gibson & Birkinshaw, 2004; He & Wong, 2004). Deze auteurs zijn er m.a.w. van overtuigd dat een stijging van exploratie binnen, bijvoorbeeld een businessunit niet noodzakelijk zal zorgen voor een daling in exploitatie binnen diezelfde businessunit of andersom. Recentelijk gebruiken auteurs de term ambidextrie om te wijzen op een combinatie van E&E. Een ambidextere organisatie (He & Wong, 2004) of businessunit (Gibson & Birkinshaw, 2004) is een organisatie of unit waar zowel exploratie als exploitatie plaatsvindt Combineren van E&E in een organisatie In hebben we reeds op de verscheidene spanningen geduid die kunnen ontstaan tussen E&E. Daarna hebben we hierboven in aangetoond dat er verschillende perspectieven zijn om naar de relatie tussen E&E te kijken. Op basis van deze bevindingen kunnen we verschillende manieren afleiden 21

32 die organisaties kunnen gebruiken om E&E te verenigen binnen een onderneming. Zo kan men steunende op bovenstaande perspectieven betreffende de relatie tussen E&E, verschillende strategische opties identificeren die een onderneming kan helpen in haar poging om een balans te bereiken tussen E&E: ruimtelijke opsplitsing, tijdelijke opsplitsing, synthese (Mom et al., 2007) en specialisatie. Onder de ruimtelijke scheiding verstaan we het simultaan ontwikkelen van activiteiten, processen en allianties gerelateerd aan enerzijds exploratie en anderzijds exploitatie op verschillende plaatsen in een organisatie (Benner & Tushman, 2003; Tushman & O Reilly, 1996). Naar deze strategie wordt wel eens verwezen als structurele ambidextrie. Een andere optie bestaat erin om E&E sequentieel af te wisselen in de tijd. Gupta et al. (2006) spreken in hun onderzoek over een punctuated equilibrium wanneer ze het over deze strategie hebben. Daarnaast heeft een onderneming ook de mogelijkheid om hoge levels van E&E na te streven zonder daarbij een opsplitsing te maken in tijd en ruimte (Gibson & Birkinshaw, 2004; He & Wong, 2004). Gibson en Birkinshaw (2004) ontwikkelden het concept van contextuele ambidextrie om deze methodologie te omschrijven. Zij argumenteren dat ondernemingen door het implementeren van tegenstrijdige, organisatorische designelementen die beide activiteiten ondersteunen, in staat zijn om beide activiteiten tegelijkertijd uit te voeren. Voorstanders van deze strategie argumenteren dat ondernemingen bij een ruimtelijke en tijdelijke opsplitsing van E&E het risico lopen dat een actie die uitgevoerd wordt op een bepaalde locatie, op een zeker tijdstip genegeerd zal worden op een andere plaats in de organisatie of in de toekomst (Levinthal & March, 1993, p.97). De laatste strategie, specialisatie, onderscheidt zich van voorgaande werkwijzen in die zin dat waar er tot noch toe steeds uitgegaan werd van de dualiteit tussen E&E er nu rekening mee gehouden wordt dat het voor een onderneming, onder welbepaalde omstandigheden, aangewezen kan zijn om slechts op één van beide te focussen. Deze strategie gaat uit van de observatie dat organisaties onderdeel vormen van een breder sociaal systeem en op die manier verbonden zijn met andere organisaties (Pfeffer & Salancik in Gupta et al., 2006). Vanuit deze logica achten wij het mogelijk dat de balans tussen E&E kan verwezenlijkend worden op het level van het sociaal systeem waarbij er organisaties zijn die zich specialiseren in exploratie en andere in exploitatie. Na deze korte uiteenzetting van de verschillende strategische opties die bestaan voor ondernemingen in het nastreven van een balans tussen E&E, blijft het echter nog steeds de vraag welk van deze strategieën het meest aanbevelenswaardig is voor een welbepaalde onderneming. Chen en Katila 22

33 (2008) opperen dat dit afhankelijk is van de karakteristieken eigen aan de omgeving van de onderneming. Zij suggereren dat ondernemingen die opereren in een stabiele omgeving voordeel zullen ondervinden van het sequentieel afwisselen tussen E&E, terwijl het in meer dynamische omgevingen aangewezen is om E&E tegelijkertijd uit te voeren Op zoek naar empirische evidentie Ondanks het feit dat veel theoretisch onderzoek reeds gevoerd werd naar het balanceren van exploratie versus exploitatie, blijft de empirische evidentie tot nu toe niet overtuigend en vooral anekdotisch (He & Wong, 2004). Het balanceren van E&E binnen een zelfde onderneming is vaak een uitdaging aangezien beide volledig andere strategieën en structuren vereisen (Benner & Tushman, 2003). Tushman en O Reilly (1996) stelden vast dat indien ondernemingen niet capabel zijn om de spanning tussen E&E te verzoenen, ze slechter kunnen af zijn dan indien ze slechts één van de twee nastreven. Vandaar dat wij het uiterst relevant achten om in ons empirisch onderzoek na te gaan of er een juiste manier bestaat om E&E met elkaar te verzoenen. Meer specifiek willen we onder andere nagaan waarom en hoe ondernemingen E&E trachten te balanceren betreffende beslissingen aangaande de vorming van allianties. Zoals al eerder aangegeven, zullen wij in ons onderzoek werken met ondernemingen die actief zijn in de m-health, een ontluikende markt. Dergelijke omgeving is bijna bij definitie een zeer dynamische omgeving waardoor wij, in lijn met Chen en Katila (2008), veronderstellen dat exploratie niet louter sequentieel kan afgewisseld worden door exploitatie. Eerder al suggereerden wij dat een onvermengd sequentieel pad voor E&E-allianties als dat van Rothaermel en Deeds (2004) niet kan worden verondersteld. Wij veronderstellen veeleer dat we in een ontluikende markt een verloop zullen waarnemen dat deels afwijkt van de voorgaande strategische opties. 23

34 4. Een ontluikende markt Volgens Aldrich en Fiol (in Santos & Eisenhardt, 2009, p.644) is een ontluikende markt: een businessomgeving die zich in een vroeg stadium van ontwikkeling bevindt, vaak voorkomend in opkomende organisatiegebieden. Aangezien we in ons empirisch onderzoek zullen nagaan op welke manier ondernemingen allianties aangaan in een ontluikende markt als de m-health, achten we het noodzakelijk om in dit laatste deel van ons empirisch onderzoek in te zoomen op de literatuur omtrent ontluikende markten. In dit laatste hoofdstuk willen we vooral nagaan wat het opereren als onderneming in een ontluikende markt zoals de m-health nu eigenlijk zo verschillend maakt van het functioneren in een traditionele markt. 4.1 Ambiguïteiten De opkomst van een nieuwe markt biedt ruimte aan ondernemingen door middel van nieuwe opportuniteiten. Desalniettemin worden organisaties in dergelijke omgevingen geconfronteerd met tal van ambiguïteiten. We gebruiken hier met opzet de term ambiguïteit en niet onzekerheid omdat een onzekerheid bij definitie: het onvermogen is om de kansen m.b.t een specifieke uitkomst te voorspellen (Santos & Eisenhardt, 2009, p.644). Het woord ambiguïteit daarentegen gebruikt men om te duiden op iets dat leidt tot verwarring en meerdere potentiele interpretaties heeft (Santos & Eisenhardt, 2009). Een voorbeeld van een ambiguïteit waarmee ondernemingen vaak geconfronteerd worden in dergelijke ontluikende markten is opvattingen aangaande productconcepten die vaak ambigu zijn (Tushman & Anderson in Navis & Glynn, 2005). Verder is het in een opkomende markt vaak zo dat er meerdere mogelijkheden zijn m.b.t valabele business-modellen en er nog geen sprake is van een dominant business-model (Santos & Eisenhardt, 2009). Daarenboven is de structuur van de industrie vaak nog ongekend of van voorbijgaande aard. Dit brengt met zich mee dat ondernemingen moeten opereren in een setting die zeer ongestructureerd is en gekenmerkt wordt door extreme ambiguïteit (Santos & Eisenhardt, 2009). Ondernemingen die handelen in een opkomende markt ontbreken vaak een duidelijk overzicht op hun industriestructuur waardoor het voor hen moeilijk is om te bepalen welke organisaties de beste prospecten vormen als klanten, partners, concurrenten en leveranciers (Rindova & Fombrun in Santos & Eisenhardt, 2009). Indien de onderneming in kwestie bovendien ook nog eens pril en onervaren is, komen er nog tal van ambiguïteiten op het individuele niveau bij kijken, wat uiteraard alleen nog meer chaos met zich meebrengt (Navis & Glenn, 2005). 24

35 4.2 Op zoek naar legitimiteit Middenin de onzekerheid die een ontluikende markt met zich meebrengt, kunnen partnerships met reeds gevestigde en toonaangevende organisaties zorgen voor belangrijke referenties m.b.t. legitimiteit. Op die manier kunnen belanghebbenden in hun beoordeling wat betreft de haalbaarheid en de geschiktheid van de opkomende markt, gebruik maken van deze referenties (Navis & Glynn, 2005). Partnerships sturen dus indirect een signaal uit naar de buitenwereld die er voor zorgt dat de nieuwe markt aan geloofwaardigheid wint. We zouden dus m.a.w. kunnen stellen dat partnerships in een ontluikende markt in eerste instantie niet alleen worden aangegaan om de legitimiteit van een welbepaalde onderneming te verhogen maar ook om de legitimiteit betreffende de markt an sich te doen stijgen. Daarnaast kunnen partnerships in een ontluikende markt ook zorgen voor de individualisering van een bepaalde onderneming. Dit klinkt in eerste instantie misschien contradictoir maar het is zo dat indien een exclusief partnership aangegaan wordt met een organisatie die reeds een bepaalde prestige verworven heeft, ondernemingen zich kunnen distantiëren van andere spelers in de nieuwe markt (Navis & Glynn, 2005). In het laatste geval is er dus sprake van een toename in legitimiteit voor een welbepaalde onderneming en niet zozeer voor de ontluikende markt in kwestie. 4.3 Strategie Omwille van alle ambiguïteiten die een ontluikende markt met zich meebrengt, vereist een onderneming een alliantiestrategie wanneer het dergelijke, polyinterpretabele markten binnentreedt (Navis & Glynn, 2010). Zo n alliantiestrategie moet een onderneming in staat stellen om simultaan allianties op te bouwen die meer productiegericht zijn - in termen van dit onderzoek ook wel exploitatie-allianties genoemd - en allianties met het oog op zingeving om de nieuwe markt geloofwaardiger te maken (Navis & Glynn, 2010). Ook Santos en Eisenhardt (2009) stelden in hun onderzoek dat ondernemingen strategisch te werk moeten gaan in dergelijke competitieve en zeer ambigue markten. De auteurs concludeerden dat ondernemingen niet alleen partnerships aangaan met het oog op legitimiteitstoename in dergelijke ontluikende markten, maar een andere reden eruit bestaat dat ondernemingen zich via partnerships willen beschermen tegen potentiële bedreigingen en competitie van andere ondernemingen. Dit geldt vooral voor nieuwe ondernemingen die bang zijn dat gevestigde ondernemingen de ontluikende markt op termijn als een deel van de huidige markt waarin ze opereren zullen beschouwen. Een andere angst van nieuwe ondernemingen is dat gevestigde ondernemingen net als hen de ontluikende markt zullen zien als een aantrekkelijke markt om in te starten maar t.o.v. hen veel meer resources en aanzien hebben wat de gevestigde ondernemingen een voorsprong zou geven. Heel wat nieuwe ondernemingen anticiperen daarom op een strategische 25

36 manier op eventuele bedreigingen van krachtige ondernemingen door er allianties mee aan te gaan (Santos & Eisenhardt, 2009). Op die manier kunnen nieuwe ondernemingen competitie van deze gevestigde ondernemingen vermijden of toch op zijn minst vertragen. Wel wijzen de onderzoekers op het feit dat het aangaan van allianties met gevestigde ondernemingen geen absolute garantie is op succes. De timing en het in ruil aanbieden van iets significant (zoals een aandelenbelang of het delen van inkomsten) zijn twee factoren die een belangrijke rol spelen in het verleiden van potentiële concurrenten om partners te zijn (Santos & Eisenhardt, 2009). Ook Golicic en Sebastiao (2011) voeren onderzoek naar strategische handelingen van ondernemingen in een ontluikende markt. Meer specifiek gaan de auteurs in hun onderzoek na hoe ondernemingen strategisch te werk gaan in het uitbouwen van hun toeleveringsketen die hen in staat moet stellen om hun innovatie te ontwikkelen in een ontluikende markt. Ze stellen daarbij vast dat het in een opkomende markt eerder een kwestie is van hoe je op een effectieve manier supply-chain-relaties kan opzetten in een markt die nog niet duidelijk gedefinieerd is en waar de vereiste supply-chain-partners vaak nog niet bestaan of in het best geval wel al bestaan maar nog niet betrokken zijn in de toeleveringsketen van het nieuwe product of de nieuwe service. Ondernemingen hebben nood aan een alliantiestrategie die simultaan complementaire assets integreert met hun technologie en hun marktlegitimiteit verhoogt (Golicic & Sebastiao, 2011). Tot nog toe hebben we het in dit onderdeel vooral gehad over de strategieën die nieuwe ondernemingen kunnen gebruiken wanneer ze opereren in een ontluikende markt. Uiteraard wil dit niet zeggen dat gevestigde ondernemingen niet strategisch te werk kunnen gaan betreffende alliantieopbouw in dergelijke opkomende markten. Ondanks het feit dat er reeds onderzoek gevoerd werd naar hoe oprichters van nieuwe ondernemingen kunnen omgaan met de ambiguïteiten waaraan ze in dergelijke markten worden blootgesteld, is de literatuur omtrent gevestigde ondernemingen in ontluikende markten zeer beperkt (Santos & Eisenhardt, 2009). Aangezien deze scriptie bestaat uit een vergelijkende studie tussen nieuwe en gevestigde ondernemingen, zullen wij in het empirisch onderzoek ook voldoende aandacht besteden aan de manier waarop gevestigde ondernemingen hun allianties opbouwen in een ontluikende markt als de m-health. 26

37 5. Besluit Vooraleer we overgaan tot het empirisch onderzoek achten we het relevant om in dit besluit de belangrijkste bevindingen uit het literatuuronderzoek te herhalen. Gedurende dit literatuuronderzoek werden namelijk enkele veronderstellingen naar voor geschoven die we in het empirisch onderzoek van dichterbij willen onderzoeken. In hoofdstuk 1 werd er aangetoond dat de netwerkliteratuur in recente jaren evolueerde van statische analyses naar dynamischere netwerkanalyses (Borgatti & Foster, 2003). Zo werd er aangetoond dat ondernemingen hun netwerk strategisch moeten opbouwen (Smith & Autio, 2001). Er werd echter geconcludeerd dat de empirische evidentie hiervan nog steeds vrij beperkt is. Met ons onderzoek willen wij een bijdrage leveren aan deze gap en willen wij nagaan of ondernemingen in een ontluikende markt een bewuste volgorde van alliantieopbouw hanteren. Daarna werd in hoofdstuk 2 een overzicht gegeven van de beweegredenen en motieven van ondernemingen die aan de basis liggen van tactische en strategische collaboraties met het oog op innovatie. In het empirisch onderzoek willen wij nagaan of het type allianties die de nieuwe en gevestigde ondernemingen opbouwen en de beweegredenen hiervoor overeenkomen. Vervolgens gingen we in hoofdstuk 3 dieper in op het exploratie- en exploitatiegedrag van ondernemingen m.b.t. allianties. Op het einde van dit hoofdstuk besloten we om met de interpretatie van Rothaermel en Deeds (2004) aangaande E&E-allianties verder te werken. Wel is het zo dat wij besloten hebben om E&E te beschouwen zowel vanuit een technologie- als markt-gerelateerde invalshoek, dit doen we naar het voorbeeld van Aspara et al. (2009) en Danneels (2002). Verder kwam in dit hoofdstuk naar voor dat heel wat auteurs verschillende opvattingen hebben aangaande de juiste manier om E&E te verzoenen in een organisatie. Zo zijn er auteurs die geloven in een sequentieel verloop van E&E, andere geloven in een simultaan maar gescheiden verloop van E&E en nog andere geloven in een ambidextere organisatie waar E&E op dezelfde plaats en hetzelfde tijdstip kan worden uitgevoerd. Meer specifiek willen wij in het empirisch onderzoek nagaan hoe ondernemingen E&E balanceren betreffende beslissingen aangaande de vorming van allianties. Wij veronderstellen, in lijn met Chen en Katila (2008), dat in een dynamische omgeving als de m-health een organisatie E&E niet louter sequentieel zal kunnen uitvoeren. In het laatste hoofdstuk van dit literatuuronderzoek gingen we dieper in op de kenmerken van het opereren in een ontluikende markt als de m-health-markt. We stelden vast dat het onderzoek naar strategische alliantieopbouw van gevestigde ondernemingen in ontluikende markten eerder beperkt is en willen hier tevens met het empirisch onderzoek een bijdrage aanleveren. 27

38 Deel 2: Empirisch onderzoek In het empirisch gedeelte van deze masterproef wordt er empirisch nagegaan hoe ondernemingen allianties opbouwen in een ontluikende markt als de m-health. Dit gebeurt aan de hand van meervoudig, inductief casestudieonderzoek. Het blijft echter zo dat het op basis van de cases in dit onderzoek niet mogelijk zal zijn om de bevindingen statistisch te generaliseren (Wester, 2006). Dit onderzoek dient bijgevolg vooral om kenmerken en trends te ontdekken. Het uiteindelijke doel is om op basis van dit verkennend onderzoek een antwoord te kunnen formuleren op onze hoofdonderzoeksvraag: Hoe bouwen nieuwe en gevestigde ondernemingen allianties op in een ontluikende markt als de m-health?. Hoofdstuk 1 behandelt het opzet en de aanpak van het empirisch onderzoek. Daarna wordt in hoofdstuk 2 een bondige schets gegeven van de m-health-markt in België, onder andere op basis van interviews met marktdeskundigen. Ook tonen we in dit hoofdstuk de relevantie van deze markt voor ons onderzoek aan. In het laatste hoofdstuk van deel 2 worden vervolgens de resultaten behandeld die uit de interviews met oprichters en beleidsmakers naar voor kwamen en voorzien we deze van eigen verklaringen en interpretaties. 1. Methodologisch kader Dit eerste hoofdstuk vangt aan met een bondige toelichting van onze onderzoeksmethode. De daaropvolgende onderdelen behandelen de verschillende stappen die in het verloop van het casestudieonderzoek aan bod zijn gekomen. Deze stappen bestaan respectievelijk uit het formuleren van de onderzoeksvraag met toelichting van het daarbij horende conceptueel model (cf.1.2), het selecteren van de cases (cf.1.3), het opstellen van een vragenprotocol (cf.1.4), het verzamelen van de data (cf.1.5) en het analyseren van de data (cf.1.6). 1.1 Casestudie als onderzoeksmethode Yin (2009) toont aan dat er een situatie is, waar casestudieonderzoek een distinctief voordeel heeft t.o.v. andere onderzoeksmethoden. Het is namelijk zo dat wanneer men hoe- en waarom-vragen stelt over een reeks van gebeurtenissen in de huidige tijd waar de onderzoeker in kwestie geen of weinig controle kan over uitvoeren, casestudieonderzoek de meest aangewezen methode is (Yin, 2009, p.13). Aangezien ons empirisch onderzoek aan alle voorgaande voorwaarden voldoet, werd er geconcludeerd dat casestudieonderzoek de meest geschikte methode is om mee te werken. Meer 28

39 specifiek werd binnen deze methode meervoudig casestudieonderzoek verkozen boven enkelvoudig casestudieonderzoek. Aan deze keuze lagen twee motivaties ten gronde. Zo worden de conclusies die gebaseerd zijn op meerdere cases vaak als meer imperatief en geloofwaardig beschouwd (Herriot & Firestone in Yin, 2009). Daarenboven wordt de totale studie robuuster door het werken met meerdere cases (Yin, 2009). Daarnaast valt de keuze voor kwalitatief onderzoek in deze scriptie te verantwoorden om tal van verschillende redenen. Eerst en vooral werd er nog te weinig onderzoek gevoerd naar het onderzoeksonderwerp in kwestie, waardoor het tot stand brengen van een kwantitatief onderzoek waarin hypotheses worden getest onhaalbaar was. Ten tweede wordt er in De Pelsmacker en Van Kenhove (2006) aangetoond dat wanneer het onderzoek poogt om bepaalde gedragspatronen hetzij van ondernemingen, hetzij van personen in kaart te brengen, kwalitatief onderzoek het meest aangewezen is. Aangezien we in dit onderzoek willen nagaan hoe ondernemingen zich gedragen wanneer ze een ontluikende markt als de m-health binnentreden, duidt ook dit op het feit dat casestudieonderzoek de meest aanbevelenswaardige methode was voor deze scriptie. In bovenstaande argumentatie werden de termen casestudieonderzoek en kwalitatief onderzoek als onderling uitwisselbare concepten gebruikt. Nochtans kan casestudieonderzoek zowel van kwantitatieve als kwalitatieve data gebruik maken of een combinatie van beide (Yin in Eisenhardt, 1989). In dit empirisch onderzoek is het echter zo dat de verzamelde data hoofdzakelijk uit kwalitatieve data bestaat, vandaar dat het als belangrijk wordt geacht om aan te tonen waarom kwalitatief onderzoek, in het kader van dit empirisch onderzoek, te verantwoorden valt. Eén van de grootste kritieken op casestudieonderzoek is het niet volgen van systematische procedures (Yin, 2009). Dit gebrek aan methodiek wordt vaak toegewijd aan de slordigheid van de onderzoeker in kwestie (Yin, 2009). Er werd gepoogd om deze valkuil te vermijden door de opbouw van dit casestudieonderzoek te baseren op studies van specialisten aangaande casestudieonderzoek (e.g. Eisenhardt, 1989; Yin, 2009). Op basis hiervan werd een stappenplan opgesteld, wat gediend heeft als leidraad in het verdere verloop van dit casestudieonderzoek. Figuur 4 op volgende pagina geeft de verschillende stappen weer die werden doorlopen gedurende het empirisch onderzoek. Vooraleer over te gaan op een uiteenzetting van deze verschillende stappen, is het belangrijk om er op te wijzen dat dit stappenplan niet bestond uit welomlijnde sequentiële stappen. Gedurende dit scriptieproces maakten we namelijk meermaals voorwaartse en achterwaartse bewegingen vooraleer een uiteindelijk antwoord kon worden geformuleerd op de hoofdonderzoeksvraag. 29

40 Figuur 4: Stappenplan casestudieonderzoek 1.2 Conceptueel model en onderzoeksvraag Wanneer een onderneming een ontluikende markt betreedt, wordt deze onderneming tezelfdertijd blootgesteld aan allerlei ambiguïteiten m.b.t. technologie en markt. Dit is de voornaamste reden waarom er wordt verondersteld dat E&E in een ontluikende markt niet kan beschouwd worden als een louter sequentieel gegeven zoals in het klassieke model waarbij eerst voor een lange periode exploratie plaatsvindt en dan pas daarna geëxploiteerd wordt. In plaats daarvan wordt er vooropgesteld dat ondernemingen een andere manier trachten te vinden om allianties aan te gaan m.b.t. hun E&E-activiteiten in dergelijke ontluikende markten. Aan de hand van een netwerk met E&Eallianties kunnen ondernemingen dan vervolgens technologie en marktopportuniteiten exploreren en exploiteren. De juiste allianties afsluiten in dergelijke markten is echter niet evident. Gevestigde ondernemingen die beslissen om in een ontluikende markt aanwezig te zijn, kunnen gebruik maken van eerder opgebouwde resources en legitimiteit zoals naambekendheid, persistente marktcompetenties, voorgaande samenwerkingsrelaties, aanwezigheid van complementaire assets, etc. om allianties te initiëren. Nieuwe ondernemingen daarentegen hebben aanzienlijk minder resources en naambekendheid om op terug te vallen. In het empirisch onderzoek wordt nagegaan hoe dergelijke ondernemingen dit verschil pogen te compenseren. Bovenstaande argumentatie geeft weer waarom er wordt geloofd dat beide ondernemingen op een van elkaar verschillende manier te werk gaan tijdens het opbouwen van E&E-allianties in ontluikende markten. In het empirisch onderzoek wordt daarom nagegaan hoe enerzijds nieuwe en anderzijds gevestigde ondernemingen allianties opbouwen met het oog op hun aanwezigheid en productontwikkeling in een ontluikende markt als m-health. Er wordt getracht het E&E-gedrag van beide soorten ondernemingen in een ontluikende, complexe markt in kaart te brengen door na te gaan op welke manier deze ondernemingen E&E-allianties aangaan in dergelijke markten. In figuur 5 werd er gepoogd om bovenstaande gedachtegang visueel weer te geven aan de hand van een conceptueel 30