Strategisch Beleidsplan

Transcriptie

1 Strategisch Beleidsplan Samen leren leven: betrokken op ontwikkeling focus op succes! Stichting Scholengroep Primato Juli 2013, def.

2 Inhoudsopgave Inleiding pagina 3 Hoofdstuk 1: Visie en Beleid 1.1 Strategische uitgangspunten pagina Externe ontwikkelingen pagina Waar staan we nu? pagina Wat willen we bereiken? pagina 10 Hoofdstuk 2: Cultuur en Klimaat 2.1 Wat is onze visie op dit domein? pagina Professionele cultuur pagina Pedagogisch klimaat pagina Waar staan we nu? pagina Wat willen we bereiken? pagina 15 Hoofdstuk 3: Leiderschap en Management 3.1 Wat is onze visie op dit domein? pagina Waar staan we nu? pagina Wat willen we bereiken? pagina 18 Hoofdstuk 4: Personeel 4.1 Wat is onze visie op dit domein? pagina Waar staan we nu? pagina Wat willen we bereiken? pagina 21 Hoofdstuk 5: Middelen en voorzieningen 5.1 Wat is onze visie op dit domein? pagina Waar staan we nu? pagina Wat willen we bereiken? pagina 22 Hoofdstuk 6: Management van onderwijsprocessen 6.1 Wat is onze visie op dit domein? pagina Waar staan we nu? pagina Wat willen we bereiken? pagina 26 Hoofdstuk 7: Management van ondersteunende processen 7.1 Wat is onze visie op dit domein? pagina Kwaliteitszorg pagina Leerlingenzorg pagina Waar staan we nu? pagina Kwaliteitszorg pagina Leerlingenzorg pagina Wat willen we bereiken? pagina 31 Hoofdstuk 8: Waardering 8.1 Wat is onze visie op dit domein? pagina Waar staan we nu? pagina Waardering door ouders Waardering door personeel Waardering door samenwerkingspartners Waardering door de Inspectie 8.3 Wat willen we bereiken? pagina 34 Hoofdstuk 9: Opbrengsten en resultaten 9.1 Wat is onze visie op dit domein? pagina Waar staan we nu? pagina Wat willen we bereiken? pagina 35 Hoofdstuk 10: Verbeteren en vernieuwen 10.1 Wat is onze visie op dit domein? pagina Waar staan we nu? pagina Wat willen we bereiken? pagina 37 Strategisch Beleidsplan

3 Strategisch Beleidsplan Inleiding Voor u ligt het strategisch beleidsplan van de Stichting Scholengroep Primato. Een plan met als doel de koersbepaling van de scholengroep Primato voor de komende jaren helder te verwoorden. Een plan dat Primato-breed wordt ingevoerd. Primato bevindt zich in een fase van heroriëntatie op de doelen van openbaar onderwijs en herpositionering van de scholen in de wijken. Zowel de financiële situatie, de daling van het leerlingenaantal, als de marktpositie, vraagt van Primato voorzichtig en tegelijkertijd ook strategisch juist handelen. Daarbij is de keuze gemaakt dat Primato op eigen kracht verder gaat en de problemen waarmee ze geconfronteerd wordt, zelf gaat oplossen. In de zomer van 2013 krijgen de scholen van Primato te maken met een enorme daling van de baten en verlies aan werkgelegenheid. Dit heeft veel onrust in de organisatie met zich mee gebracht. Het verlies aan baten t.g.v. de daling van het leerlingaantal in 2011 en 2012 moet niet alleen tot een bezuinigingsreactie leiden maar ook aanzetten tot ondernemerschap om nog aantrekkelijker te worden voor ouders en kinderen. In dit strategisch beleidsplan wordt dat ondernemerschap neergezet en geformuleerd en voorzien van randvoorwaarden en flankerend beleid. Het strategisch beleidsplan zal duidelijk maken dat we er nog niet zijn en dat er veel ontwikkeld zal moeten worden, om zo met een gerust hart te kunnen zeggen dat er toekomstperspectief is voor de scholengroep Primato. We zien het als een uitdaging om samen met alle medewerkers van Primato de schouders eronder te zetten. In de totstandkoming van dit strategisch beleidplan hebben we een aantal zaken tegelijk willen aanpakken. Kenmerkend voor dit plan is daarom: - dat het de lerende organisatie ademt. Omdat het lerend vermogen van de scholen van Primato als geheel de komende jaren van cruciaal belang is voor haar voortbestaan, dienen we onze processen vorm te geven vanuit de principes van de lerende organisatie. - het gebruik van de INK-domeinen (Instituut voor Nederlandse Kwaliteit) zoals deze geformuleerd zijn voor het onderwijs als uitgangspunt voor het beschrijven van de prestatieindicatoren per beleidsdomein. Ieder INK-domein wordt beschreven vanuit de huidige situatie en de gewenste situatie. - het werken vanuit de kwaliteitscyclus van Deming (Plan-Do-Check-Act: PDCA). Op deze manier weten we zeker dat we alle fasen van ontwikkeling goed doorlopen om de benodigde kwaliteitsverbeteringen door te voeren en dat deze ook geborgd worden in het schoolsysteem. - Waar mogelijk zijn directeuren en leerkrachten betrokken bij de totstandkoming van dit plan om op zo groot mogelijk draagvlak te kunnen rekenen. Uitgangspunt voor het strategisch beleidsplan is de visie die we hebben op waar we naartoe willen in de komende beleidsperiode, vanuit onze visie op openbaar onderwijs. Al het andere is daarvan afgeleid. Dit plan bestrijkt een periode van vier jaar; van In dit strategisch beleidsplan zijn de speerpunten aangegeven voor de scholen van Primato voor de periode van de beleidscyclus. Deze speerpunten dienen een vertaling te krijgen binnen de scholen van Primato. Vanuit het strategisch beleidsplan wordt een actieplan opgesteld waarin beschreven staat op welke wijze de speerpunten zowel bovenschools en/of op schoolniveau worden aangepakt. Dit actieplan wordt vertaald naar jaarplannen. Een neerslag van de speerpunten en de aanpak dient terug gevonden te worden in de schoolplannen (SP) en de schoolontwikkelplannen (SOP). In het strategisch beleidsplan en in het schoolplan (SP), worden enerzijds de visie beschreven en anderzijds de prestatie-indicatoren SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden) uitgewerkt. In de plannen willen we zoveel mogelijk recht doen aan hetgeen we de afgelopen jaren hebben ontwikkeld en bereikt. Vanuit het strategisch beleidsplan willen we de schoolplannen gefaseerd en aansluitend bij de overgang van de ene periode van de beleidscyclus naar de andere periode aanpassen. Daarbij sluiten we aan bij de zone van de naaste ontwikkeling wanneer we vervolgstappen zetten. Strategisch Beleidsplan

4 0.1 De principes van de lerende organisatie Senge heeft een vijftal pijlers beschreven die samen de lerende organisatie vormen ( De vijf disciplines van de lerende organisatie, 1992). Deze pijlers worden hieronder beschreven. Een gemeenschappelijke visie bouwen Een visie dient meer te zijn dan alleen maar een kreet, de uitstraling van de leider, of het tijdelijke gevolg van een crisis. Een gemeenschappelijke visie die alle medewerkers van een organisatie uitdaagt gemeenschappelijke toekomstbeelden te creëren, maakt dat de medewerkers zich betrokken voelen en zich echt gaan inzetten voor de zaak. Dan presteren en leren zij niet uit volgzaamheid, maar omdat ze het willen. Persoonlijk meesterschap Senge noemt persoonlijk meesterschap het geestelijk fundament van een organisatie. De inzet en het vermogen van een organisatie om te leren kan nooit groter zijn dan die van haar leden. Persoonlijk meesterschap geldt voor die mensen die continu kunnen reflecteren op hun visie, deze bijstellen en verdiepen. Ze zijn in staat zich blijvend in te spannen, geduld te ontwikkelen en een objectieve kijk te houden op de werkelijkheid. Het gaat over vakmanschap is meesterschap en niet over heer en meester zijn. Het zijn mensen die in staat zijn levenslang te leren; zij zijn altijd onderweg en arriveren nooit. Het meesterschap is geen bezit; het gaat om het proces. Medewerkers met een hoge graad van meesterschap zijn zich constant bewust van hun kwaliteiten èn hun leerpunten. Ze hebben een groot zelfvertrouwen. Dat klinkt misschien als een paradox. Maar betoogde Socrates al niet dat je jezelf moet kennen om de werkelijkheid te kunnen kennen? Teamleren In zijn benadering van systeemdenken is de dialoog voor Senge een belangrijk kenmerk. Hiermee leren de leden van een team samen te denken en hun vooroordelen los te laten. Middels de dialoog leert het team de interactiepatronen herkennen die het leerproces bevorderen dan wel ondermijnen. In de mate waarin het team leert komt naar voren hoe competent het team is: vanuit persoonlijk meesterschap dat gekaderd wordt door de gezamenlijke visie, werkt het team samen om de gezamenlijke ambities en doelen te verwezenlijken. In dit samenwerken is het team gezamenlijk eigenaar van het proces dat daarvoor nodig is: luisteren, communiceren, feedback geven en ontvangen, onderhandelen en conflicten aangaan en oplossen. Als het team over deze samenwerkingscompetenties beschikt, zal zij eigenaar zijn van het gezamenlijke schoolresultaat, de afspraken die binnen de school gemaakt zijn en het benodigde proces dat daartoe leidt. Mentale modellen Hieronder verstaat Senge diepgewortelde veronderstellingen, generalisaties of zelfs plaatjes of beelden die van invloed zijn op hoe wij de dingen zien en erop reageren. Mentale modellen dwingen ons kritisch te kijken naar onze eigen denkbeelden, je hiervan bewust te worden en deze kritisch te onderzoeken. We moeten in gesprek gaan met de ander om de beelden uit te wisselen en bewust te worden hoe ze ontstaan zijn en hoe (on)waar ze zijn. Het vraagt moed eigen beelden bij te stellen. Systeemdenken Aan de oorsprong van een lerende organisatie ligt een geestesverandering we zien onszelf niet meer als losstaand van de wereld maar als ermee verbonden, we zien problemen niet meer als veroorzaakt door iemand anders of iets daarbuiten, maar we zien hoe onze eigen handelen de knelpunten die we ervaren, creëren. Een lerende organisatie is een plaats waar mensen voortdurend ontdekken hoe ze de werkelijkheid creëren. En hoe ze die kunnen veranderen. Het denken in grotere gehelen dwingt ons te oriënteren op de lange termijn doelen. Daarom is het belangrijk om regelmatig evaluaties in te bouwen en te bespreken waarom er sprake is van behalen, bijstellen of uitstellen van doelen en niet gerealiseerde doelen. Op korte termijn kun je die uitkomsten vaak negeren; ze zijn inconsequent, niet direct voorspelbaar. Ze achtervolgen je op de lange duur. Systeemdenken in de praktijk wordt zo niet alleen het consequent toepassen van de PDCA-cyclus, maar betekent vooral ook het je voortdurend bewust zijn van de consequenties van je besluiten en handelen; het bewustzijn van het effect van je eigen gedrag op de ander en je daar medeverantwoordelijk voor maken. Strategisch Beleidsplan

5 0.2 Het INK-model Het INK onderscheidt twee soorten domeinen, namelijk organisatiegebieden en resultaatgebieden. In de organisatiegebieden wordt het functioneren van de school/ de organisatie beschreven. In de resultaatgebieden worden de daarmee behaalde resultaten aangegeven. De samenhang tussen resultaat en organisatie bepaalt de mate waarin wij als school in staat zijn om te leren verbeteren en excelleren (zie schema hieronder). Een sterk punt van het model is dat het bijdraagt aan het inzichtelijk en logisch beschrijven van de samenhang tussen de verschillende processen. Daarin ligt voor ons als scholengroep een uitdaging: hoe we planmatig, vanuit samenhang systematisch kunnen werken aan de verschillende domeinen zodat de totale optelsom uiteindelijk leidt tot betere opbrengsten en resultaten. Het ontwikkelingstraject voor een scholengroep naar de gewenste organisatie is een lange termijntraject en gaat in de kern om het verbeteren van de processen binnen de organisatiegebieden uit het INK-model. ( 0.3 Hoofdstukopbouw In de hierna volgende hoofdstukken wordt de indeling van het INK-model gebruikt. In het eerste hoofdstuk worden de missie en visie gepresenteerd, die uitgangspunt zijn voor alle beleid en uitwerking van beleid binnen de scholengroep. Aangezien we ons realiseren dat de belangrijkste verandering die we beogen gaat over onze houding en gedrag, beslaat hoofdstuk 2 cultuur en klimaat: het klimaat in de organisatie/school en de gewenste professionele cultuur die de bedding vormt voor de ambities die we onszelf stellen. Om de visie en de gewenste cultuur daadwerkelijk te realiseren, wordt er qua leiderschap en management de komende jaren een andere manier van aansturen gevraagd. Dit wordt omschreven in hoofdstuk 3. In hoofdstuk 4 wordt geschreven over ons grootste kapitaal: de mensen in onze organisatie. Wat betekent een lerende organisatie voor het persoonlijk meesterschap? Hoe draagt teamleren bij aan onze wens om voor kinderen een klimaat te scheppen waarin ze zich geaccepteerd en veilig voelen zodat ze op school op een plezierige manier kennis opdoen. Hoofdstuk 5 gaat over de manier waarop we vanuit visie, de middelen en voorzieningen willen inzetten. De aansturing van bovengenoemde processen is de voorwaarde om de kern van ons onderwijs vorm en inhoud te geven; dit wordt beschreven in hoofdstuk 6. Naast het primaire proces worden in hoofdstuk 7 kwaliteitszorg en het zorgsysteem beschreven in termen van prestatie-indicatoren. Ondersteunende processen die cruciaal zijn om de resultaten in het primaire proces te garanderen. Strategisch Beleidsplan

6 In hoofdstuk 8 is waardering uitgesplitst in waardering door ouders, door personeel, door samenwerkingspartners en door de maatschappij, verwoord door de Inspectie die (de kwaliteit van) onze resultaten toetst. Hoofdstuk 9 beschrijft welke ambities we onszelf stellen als het gaat over de opbrengsten. Tot slot beschrijft hoofdstuk 10 hoe we verbeteren en vernieuwen binnen de organisatie willen borgen. Legenda voor lezen van de geformuleerde prestatie-indicatoren Bron: verklaring afkortingen Succesfactor Nummer Indicator Jaar Bron Per beleidsdomein wordt een succesfactor beschreven. Dit betreft het thema of onderdeel binnen dit beleidsdomein in termen van een prestatie-indicator: welk resultaat moet er bereikt worden? Iedere prestatie-indicator heeft een nummer, die in het SBP terugkomt. Een prestatie-indicator wil aangeven welk resultaat er bereikt moet worden. In de kolom jaar staat aangegeven in welk jaar van het strategisch beleidsplan het resultaat bereikt moet zijn: 1= = = = Bij bron wordt aangegeven op welke beleidsdocumenten de indicator betrekking heeft/ cq. mee verbonden is. COM = communicatieplan DO = directie overleg Fin = financieel beleidsplan ICT = ICT beleidsplan IHP = Integraal Huisvestingsplan IPB = Integraal Personeels Beleid JP = Jaarplan JV = Jaarverslag KC = Notitie Kindcentra Kwa = kwaliteitsbeleid MLM = meerjarenplan leermiddelen MPP = meerjaren personeels planning MS = Managementstatuut NSA= Nederl. schoolleiders academie OB = Ouderbeleid OGW = opbrengstgericht werken OHP=onderhoudsplan schoolgebouwen OOs = opleidingsplan opleidingsschool OP = Ondersteuningsplan PO= Passend Onderwijs RIE = RisicoInventarisatie en Evaluatie SBP= Strategisch Beleidsplan SchM = Schoolmonitor SEO = Sociaalemotionele ontwikkeling SOP = SchoolOntwikkelPlan SP = Schoolplan ZP = Zorgplan Deze indicator is al gerealiseerd en wordt derhalve niet uitgewerkt in een actieplan. Deze indicator ligt buiten de sfeer van invloed van de scholengroep. Gezien het gewenste resultaat beijveren wij ons wel om waar mogelijk invloed uit te oefenen. Strategisch Beleidsplan

7 Hoofdstuk 1: Visie en beleid Samen leren leven: betrokken op ontwikkeling, focus op succes 1.1 Strategische uitgangspunten In dit hoofdstuk worden de strategische uitgangspunten beschreven die leidend zullen zijn in de komende beleidsperiode van Kernwaarden Stichting Scholengroep Primato is een Stichting voor Openbaar Basisonderwijs in Hengelo. De directeuren, samen met het bestuur en de algemeen directeur, hebben een keuze gemaakt in de kernwaarden die leidend worden voor alle gedrag, besluiten en processen binnen Primato. Deze kernwaarden zijn: (Zelf)reflectie Moed Excellentie (succes) Visie Duidelijkheid/betrouwbaarheid Lange termijn oriëntatie Inspiratie (passie) Samenwerking Primato als lerende organisatie Als lerende organisatie maakt iedereen zich verantwoordelijk voor Primato als geheel uit grote betrokkenheid. Ons persoonlijk meesterschap geven we met elkaar vorm ten behoeve van het succes van ieder kind. Waar we goed zijn in het laten leren van kinderen, zijn we goed in het leren van elkaar (leren leren). Ouders betrekken we hierbij, zodat we de expertise van ouders vanzelfsprekend gebruiken ten behoeve van het welzijn en de prestaties van hun kind. Primato is toegankelijk voor alle kinderen, zonder dat er onderscheid wordt gemaakt naar geloof, culturele achtergrond, levensovertuiging of maatschappelijke positie van de ouders. We zijn een open schoolorganisatie, waarin waarderen en open en eerlijk met elkaar communiceren belangrijke uitgangspunten zijn. We willen een ontmoetingsplaats zijn waarin we open met elkaar in gesprek willen zijn en blijven, wat bijdraagt aan de uitdagende doelen die wij onszelf stellen, op basis van gelijkwaardigheid in een professionele hiërarchie. Nieuwsgierig zijn naar elkaars mentale modellen maakt onze visie gezamenlijk en creëert draagvlak. We hechten aan de interactie met alle onderdelen van het systeem; binnen en buiten Primato. Duidelijke onderlinge relaties zijn hiervoor van belang. We zijn ons bewust dat als we het belangrijk vinden dat kinderen met elkaar leren samenwerken en communiceren, we zelf voorbeeld zijn in samenwerken en communicatie. Zo leren kinderen zich voorbereiden op de maatschappij waarin zij zich tussen en met anderen moeten kunnen redden (toekomst). We zijn ons bewust dat we bovenstaande ambities hebben en wij onszelf als organisatie ontwikkelen in een professionele cultuur. Ieder lid van ons systeem heeft talenten en deze zetten we graag in. Elkaar informeren, (open) communiceren en feedback geven helpt ons hierbij. De autonomie van leerkrachten waarderen we en door onderlinge uitwisseling stimuleren we meesterschap én eigenaarschap. Eigenaarschap vraagt verantwoordelijkheid krijgen en nemen, opdat de bron waar ieder uit put, inspiratie, leidend is voor werk en leren binnen de organisatie, vanuit een gezamenlijk gedeeld kader. Een lerende organisatie heeft een nieuwe vorm van leidinggeven nodig. Van oudsher worden leiders gezien als bijzondere mensen die een organisatie besturen door de richting te bepalen, belangrijke beslissingen te nemen en de werkers te inspireren. In een lerende organisatie zijn de leiders: ontwerpers, beheerders en leermeesters. De ontwerper die het beleid, de strategie en de systemen van de organisatie ontwerpt, maar deze ook kan integreren tot een werkzaam geheel. De beheerder is verantwoordelijk voor de visie. In eerste instantie is dat zijn eigen visie, maar door te luisteren naar de visies van anderen beseft hij dat zijn persoonlijke visie onderdeel uitmaakt van een groter geheel; noodzakelijke voorwaarde voor een gemeenschappelijke visie. Strategisch Beleidsplan

8 De leermeester tenslotte, toont de medewerkers de helikopterview en laat hen beseffen wat het grotere geheel is waar zij deel van uitmaken. Het gaat hier niet over onderwijzen, maar een ieder aanmoedigen zich te ontwikkelen. Alleen zo kunnen we vanuit onze gezamenlijke visie en verantwoordelijkheid kinderen aanmoedigen zich te ontwikkelen De kracht van Primato In een gezamenlijk proces met een dwarsdoorsnede uit de organisatie is vanuit de kernwaarden een SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats) analyse gemaakt. Op basis van deze SWOT analyse is gekeken naar overlap en logische verbanden en vervolgens gekozen voor 4 speerpunten in het beleid voor de komende periode. Deze speerpunten worden hieronder puntsgewijs uitgewerkt. Waar Primato sterk in is, is het feit dat er binnen de Stichting meerdere onderwijsconcepten zijn. Daarmee hebben we voor ouders een breed aanbod waaruit gekozen kan worden. We zijn toegankelijk en laagdrempelig; kenmerken van openbaar onderwijs. In hoofdstuk 6 beschrijven we wat we belangrijk vinden in onze openbare identiteit en hoe we dat terug willen zien in de scholen. Waar we sterk in zijn, is de kwaliteit van het personeel op alle lagen binnen de organisatie. De kwaliteit van onderwijs is goed, waarbij we steeds meer aandacht hebben voor de kwaliteit van alle daarmee samenhangende processen. De ingeslagen weg van de lerende organisatie maakt ons handelen gezamenlijk, en geeft de mogelijkheid tot inspraak. Daarmee wordt het draagvlak vergroot. Ook biedt het goede motivatie en mogelijkheden voor professionalisering. Vooruitlopend op passend onderwijs zijn we bezig met de inrichting van de 1-zorgroute. Waarbij we de expertise in eigen beheer hebben vanuit het Expertisecentrum. Het DirectieOverleg (DO) is in de laatste jaren meer als team gaan opereren met als effect dat de motivatie en kracht om de organisatie goed op poten te zetten, in alle scholen uitstraalt Speerpunt 1: Diversiteit in onderwijsconcepten Scholengroep Primato is sterk in haar diversiteit in onderwijsconcepten. We bieden meerdere soorten onderwijs aan (Dalton, Montessori, Jenaplan, Leonardo, masterclass en speciaal basisonderwijs). We beschikken over vele succeservaringen in onderwijsontwikkeling en expertise waarbij de uitwisseling tussen leerkrachten onderling van belang is. Naast het aanbod van de diverse onderwijsconcepten, kiest Primato ervoor om uniformiteit te bewerkstelligen door een Primato-brede aanpak van OGW/HGW en wellicht PBS (Positive Behaviour Support). Deze diversiteit communiceren we graag naar buiten! Speerpunt 2: Passend voor elk kind In de komende beleidsperiode wordt passend onderwijs geïmplementeerd. Voorwaarde is een gezamenlijke visie op het pedagogisch klimaat dat daarvoor nodig is (zie hoofdstuk 2). We bieden zorg op elk niveau en beschikken daarmee over een zorgstructuur op alle scholen, die op Primatoniveau herkenbaar is. Voor ieder kind is binnen het samenwerkingsverband Plein Midden Twente (c.q ) een passende plek, waar mogelijk binnen een Primato-school! In principe thuisnabij. We willen de kwaliteit van het functioneren en het resultaat verhogen, wat ondersteund wordt door een dynamisch IPB-beleid. Zo kunnen alle talenten optimaal ingezet worden. Het Expertisecentrum speelt een belangrijke rol bij de inrichting van het passend onderwijs. Uitgangspunten daarbij zijn: - passend onderwijs gaat niet over speciaal onderwijs maar over basisscholen; - het succes van passend onderwijs hangt af van de kwaliteit van basisscholen. - het Expertiseteam en de intern begeleiders zijn samen verantwoordelijk voor de kwaliteit van de zorgstructuur op de scholen Speerpunt 3: De lerende organisatie De principes van de lerende organisatie zijn uitgangspunt voor het Primato van de toekomst. Vanuit een gezamenlijk gedeeld perspectief voor de langere termijn, willen we het teamleren vergroten en is persoonlijk meesterschap vanzelfsprekend. Daarmee zijn we goed in (zelf)reflectie en zijn we eigenaar van ons eigen leerproces. Op individueel -, op team- en organisatieniveau. Een dynamisch IPB-beleid ondersteunt dit. We zijn bevlogen professionals die gemotiveerd zijn om kinderen te bieden waar ze recht op hebben. We vormen met elkaar een professionele cultuur (zie hoofdstuk 2) waarbinnen kwaliteitsdenken vanzelfsprekend de standaard is. Daarmee voelen we ons verbonden aan het grotere geheel van Primato. Waarbij iedere professional ertoe doet. Strategisch Beleidsplan

9 Open en duidelijke communicatie is van belang voor het vertrouwen in de organisatie waarbij de afstand tussen de scholen en het bestuur van Primato zo klein mogelijk is, met een toegankelijke algemeen directeur en staf. De kwaliteit van onze onderwijsprocessen leidt tot goede opbrengsten, die we met lef willen uitstralen! We hebben een hoog ambitieniveau met hoge doelen op kind- en medewerkerniveau. De kwaliteit bewaken we op alle niveaus door hoge doelen en deze te monitoren. De lerende organisatie komt ook naar voren in onze bijdrage aan het opleiden van onze collega s van de toekomst. De Europaschool is al een zgn. Opleidingsschool. Het streven is, om zeker vanuit de diversiteit aan onderwijsconcepten binnen Primato, meerdere scholen Opleidingsschool te laten zijn. De missie van Opleiden in de School (OidS) is: Iedereen leert. De permanente beïnvloeding van praktijk en theorie wordt op deze manier bewerkstelligd. Tijdens de vergaderdagen van de WOS (Werkgroep Opleidingsscholen) wordt dit nog eens benadrukt door de kracht van de gezamenlijkheid die opleidingsscholen en instituut met elkaar uitdragen. Door het aanbieden van stageplekken kunnen enerzijds studenten de verworven theorie koppelen aan de praktijk en andersom door de dialoog aan te gaan met de mentoren en de schoolopleider. Anderzijds levert het Primato als opleidingsschool vanuit het instituut professionalisering door de deskundigheid van de instituutopleider en vakdocenten Speerpunt 4: Primato in beeld Primato heeft een duidelijk profiel en wil proactief zijn in haar uitstraling. Voorwaarde hiervoor is goede kwaliteit van het onderwijs en goede onderwijsopbrengsten zodat we die vanuit passie naar ouders kunnen uitdragen. Personeel en ouders doen ertoe voor Primato. Samenwerking ligt aan de basis van succes. De profilering naar buiten is slechts betrouwbaar als we de interne organisatie op orde hebben zoals in de hierboven beschreven speerpunten. Met elkaar vormen we Primato waar we trots op zijn. Deze trots en kwaliteit zet Primato in de markt waardoor we wervender kunnen zijn en daarmee meer leerlingen aantrekken. Dat vergroot de overlevingskansen voor Primato. 1.2 Externe ontwikkelingen Zowel landelijk, regionaal als lokaal zijn er (beleids)ontwikkelingen gaande die van invloed zijn op de organisatie van het onderwijs op de scholen. Een daarvan is de landelijke trend van dalende leerlingaantallen. Deze daling heeft consequenties voor de afzonderlijke scholen binnen de wijken en daarmee voor de marktpositie van Primato. Speerpunt 4, Primato in beeld, is in dit geval een belangrijk middel om de leerlingendaling tegen te gaan. Daarnaast wordt vanuit het ministerie aandacht gevraagd voor o.a. pestbeleid, techniek in de basisschool en hoogbegaafdheid. In Hengelo worden binnen de programmapijler Brede School over een aantal thema s afspraken gemaakt tussen de gemeente en de schoolbesturen in Hengelo. Het gaat hier o.a. om herziening van de lestijden (thema Andere Tijden), de samenwerking met voorschoolse instellingen in het kader van Voor en Vroegschoolse Educatie (VVE), de ontwikkeling van dagarrangementen (aansluiting van opvang en onderwijs, brede talentontwikkeling) en samenwerking tussen jeugdzorginstellingen en scholen (zorg in en om de school). Op regionaal niveau speelt m.n. de invoering van Passend Onderwijs waarvan de ontwikkeling naar het nieuwe samenwerkingsverband onderdeel is. Hierover meer in paragraaf Invoering passend onderwijs en samenwerkingsverband Primato maakt per 1 augustus 2014 deel uit van het samenwerkingsverband Dit samenwerkingsverband staat ten dienste van in totaal meer dan leerlingen. Om het werkbaar te houden gaan de besturen behorende bij de oude samenwerkingsverbanden 7.01 en 7.02 samen verder als Plein Midden Twente. Als zodanig vallen we onder het bestuur van Met de komst van het nieuwe samenwerkingsverband zal verwacht worden dat er passend onderwijs is voor alle leerlingen. Consequentie hiervan is, dat er op alle scholen handelingsgericht gewerkt dient te worden, waarbij de 1-zorgroute en het 1-loket een belangrijke rol vervullen in het regelen van zorg op maat voor alle kinderen. Strategisch Beleidsplan

10 Aandachtspunten vanuit Primato bij deze ontwikkeling, zijn: - het komen tot 1 SBO-voorziening. Hiervoor is een samengaan van de openbare en katholieke SBOschool wenselijk. - de zorg voor een goede plek binnen de zorgstructuur (en de financiering hiervan) voor kinderen die Leonardo-onderwijs nodig hebben. - het waarborgen van de ondersteuning (vanuit de specifieke kennis van het SO en SBO) die scholen nodig hebben. 1.3 Waar staan we nu? Het afgelopen jaar heeft in het teken gestaan van bezuinigingen met veel onrust, onzekerheid en daarmee oplopende werkdruk voor alle medewerkers van Primato. Het bestuur heeft de keuze gemaakt om, juist in de periode van de wankele positie van de stichting met daarnaast de bezuinigingen, professionalisering als uitgangspunt te nemen. Zodat er niet alleen energie weglekt in negatieve zaken, maar anderzijds energie verkregen wordt door professionalisering. In de totstandkoming van het strategisch beleidsplan is vanuit datzelfde oogpunt ervoor gekozen om een vertegenwoordiging vanuit de scholen mee te laten praten over de strategische speerpunten voor de komende beleidsperiode. Waarbij de groep deelnemers direct is meegenomen in de principes van de lerende organisatie. Ook is er een Primato-brede bijeenkomst geweest om alle medewerkers te informeren over de situatie van Primato, alsook de principes van de lerende organisatie mee te geven. De feedback daarop is van alle kanten positief. Juist dit soort bijeenkomsten zijn belangrijk om op die manier niet alleen medewerkers het gevoel te geven dat ze ertoe doen en erbij horen, maar vooral ook om met elkaar een Primato-gevoel te krijgen. In de bezuinigingen met daarbij het afscheid nemen van collega s wordt ook een issue hoe de specifieke expertise van de onderwijsconcepten gewaarborgd blijft bij wisseling van personeel tussen de scholen. Op directie niveau zijn de strategische speerpunten en uitgangspunten helder. Deze worden nog niet structureel toegepast in het kader van het schoolplan. Waar de afzonderlijke scholen een nieuw schoolplan moeten schrijven, gebeurt dit vanuit het huidige format. Uiterlijk 2015 zullen alle scholen eenzelfde format hebben voor het schoolplan. Ook de mate waarin de principes van de lerende organisatie al binnen de scholen gebracht zijn, verschilt. Dit vergt de komende jaren aandacht. In ieder geval is er voor gekozen om de strategische speerpunten Primato in beeld en Passend voor elk kind in schooljaar al vertaald gaan worden naar de scholen en daarmee een aanvulling vragen voor het SchoolOntwikkelPlan op de scholen. Passend onderwijs is nog niet Primato-breed uitgewerkt; op alle niveaus (strategisch, tactisch en operationeel) zal dit zodanig uitgewerkt moeten worden dat op het moment van invoering (bij schrijven van dit SBP is de datum 1 augustus 2014 de deadline) elk kind een goede plek heeft, bij voorkeur binnen Primato, maar in ieder geval binnen het samenwerkingsverband. Het Expertisecentrum van De Stiepel (SBO) is in al van start gegaan, daarbij vooruitlopend op de invoering van passend onderwijs. Het effect is in ieder geval dat Primato in het samenwerkingsverband een duidelijke profilering heeft gekozen. 1.4 Wat willen we bereiken? Visie en Beleid Succesfactor nr Indicator jaar bron Visie en missie De kernwaarden van Primato zijn voor alle beleidsontwikkeling, 1-4 SBP beleidsimplementatie en beleidsuitvoering leidend Voor de komende beleidsperiode zijn alle schoolplannen 1-3 SBP georganiseerd volgens de INK-domeinen. Alle scholen werken planmatig aan de schoolontwikkeling, als 4 SBP vertaling van de strategische speerpunten van Primato. Alle scholen beschrijven in hun schoolplan een missie en visie, als 1 SBP/SP afgeleide van de missie en visie van Primato Primato werkt met een PDCA-cyclus zodat vanuit overzicht gestuurd kan worden op alle ontwikkelingen/verbeteringen. 1 SBP/Kwa Alle scholen gebruiken een borgingssysteem bestaande uit minimaal: jaarlijkse lesobservaties, jaarlijkse IPB-gesprekken, halfjaarlijkse opbrengstenanalyses, onderwijskundige borgingsdocumenten (schoolspecifieke beleidsplannen, zorgplan) passend binnen het systeem voor kwaliteitszorg. 4 SBP/IPB/SchM/CITO Strategisch Beleidsplan

11 Visie en Beleid Succesfactor nr Indicator jaar bron Primato werkt met een vierjarige en een eenjarige beleidscyclus. 1 SBP/Kwa Primato heeft een eenduidige, herkenbare visie op onderwijskundige en openbare identiteit. Het stafbureau heeft visie op ondersteuning, vanuit de missie, kernwaarden en visie van Primato. 1 SBP 1 SBP Primato heeft visie op ouderbetrokkenheid en participatie. 1 OB Speerpunt 1: diversiteit in onderwijsconcepten Speerpunt 2: passend voor elk kind De onderwijsconcepten van de scholen zijn helder omschreven en worden geïmplementeerd, dan wel bijgesteld en geborgd middels een PDCA-cyclus. Op alle scholen worden de Primatobrede afspraken wat betreft OGW gehanteerd. (o.a. basistoetskalender, protocollen dyslexie en OPP, inzet Plan B2 voor groepsplannen) Op alle scholen wordt eenzelfde werkwijze gehanteerd t.a.v. de inrichting/ vormgeving van het pedagogisch klimaat. Primato levert in het SWV een herkenbare bijdrage aan de ontwikkeling en totstandkoming van passend onderwijs. Inclusief beleid voor hoogbegaafde kinderen. Primato heeft een Primatobrede zorgstructuur waarin de borging van de kwaliteit van zorg is opgenomen. Leerkrachten in de scholen werken handelingsgericht. Dit wordt zichtbaar gemaakt in de groepsplannen. 1 SBP 2 SBP 1 SBP 1-2 OP 23.02, ZP 1 ZP 1 ZP OGW Voor alle leerlingen is een passende plek binnen het onderwijs 2 ZP, OP Speerpunt 3: de lerende organisatie Speerpunt 4: Primato in beeld Externe samenwerking Leerkrachten en intern begeleiders volgen bij zorgleerlingen de stappen van de 1-zorgroute. Het verwijzingspercentage vanuit de scholen ligt maximaal op 2% voor het SBO en 1,6% voor het SO. De lerende organisatie is geïmplementeerd binnen Primato en is leidend voor alle beleidsontwikkeling. Zowel bovenschools als op de individuele scholen worden mogelijkheden gecreëerd voor teamleren. Minimaal 3 Primatoscholen zijn/ ontwikkelen zich tot opleidingsscholen. Uit teamraadplegingen en observaties blijkt dat wij op alle niveaus van en met elkaar leren. Uit teamraadplegingen en observaties blijkt dat wij op alle niveaus gebruik maken van elkaars kwaliteiten. Zowel op school- als op bovenschools niveau wordt planmatig gewerkt aan de profilering van (de scholen van) Primato. Iedere Primatoschool heeft een herkenbaar schoolprofiel waarin minimaal de visie op openbare identiteit, het pedagogisch klimaat en het didactisch handelen staat beschreven en wordt verantwoord. Primato komt minimaal 4 keer per jaar positief in het nieuws / brengt positief nieuws naar buiten. Communicatie vanuit (de scholen van) Primato is helder (eenduidig), direct en betrouwbaar. Primato participeert in het nieuwe (deel) samenwerkingsverband SWV / PMT en profileert zich daarin als betrouwbare, professionele samenwerkingspartner. In het samenwerkingsverband wordt wederzijds gebruik gemaakt van de aanwezige kennis en expertise uit de verschillende besturen. Alle scholen werken in een cluster samen met een of meer voorschoolse instellingen (PSZ of KOV) evt. in combinatie met een andere school. Alle scholen werken met een of meer voorschoolse instellingen aan afstemming binnen de thema s: doorgaande ontwikkelingslijn, overdracht, doorgaande zorglijn, brede talentontwikkeling. 1 ZP 3 JV 1-4 SBP 1-4 SBP/IPB 3 OOs 4 SBP/IPB 4 SBP/IPB 1 SBP 1 SP 4 SBP/COM 4 SBP 1-4 OP 23.02/SBP 4 OP 23.02/SBP 1-2 KC 1-2 KC Strategisch Beleidsplan

12 Visie en Beleid Succesfactor nr Indicator jaar bron Alle scholen komen, na een onderzoekstraject, tot een bewuste 1 SBP/SOP keuze voor andere lestijden of het behouden van de huidige lestijden. Alle scholen werken samen met zorginstellingen om de zorg voor 1-4 ZP leerlingen in en om school de optimaliseren. Ministerie van Primatobreed wordt pestbeleid ontwikkeld cq. aangepast, daartoe 2 SBP/SP onderwijs voorzien van richtlijnen vanuit het ministerie voor onderwijs. Primatobreed worden afspraken gemaakt over de ontwikkeling van 2-4 SBP/SP techniek in de basisschool Communicatie Primato beschikt over een heldere communicatiestructuur 1 COM Primato beschikt over een PR&communicatieplan 1 COM Primato is zich in alle communicatie bewust van haar verantwoordelijkheid die zij heeft in het Hengelose onderwijs landschap. 1-4 COM Strategisch Beleidsplan

13 Hoofdstuk 2: Cultuur en Klimaat 2.1 Wat is onze visie op dit domein? De professionele cultuur Als de positionering van Primato naar buiten toe een belangrijke opdracht wordt, vraagt dit van de interne organisatie een professionele cultuur. Primato wil zich proactief ontwikkelen op basis van een heldere visie op onderwijs en op de school als lerende organisatie. Dat vraagt van alle scholen dat zij naar elkaar toegroeien op basis van een gezamenlijke gedeelde visie. Onderwijskundig en persoonlijk leiderschap is nodig, dat stuurt op resultaten en gedrag. Iedereen binnen Primato is eigenaar van de eigen professionele en persoonlijke ontwikkeling, met de strategische ambities van Primato als leidraad. Zelfreflectie is daarmee vanzelfsprekend. De vijf disciplines van de lerende organisatie bieden een goede kapstok om de professionele cultuur vorm en inhoud te geven. Als lerende organisatie maakt iedereen zich vanuit grote betrokkenheid verantwoordelijk voor Primato als geheel. Daarom geven we ons persoonlijk meesterschap met elkaar vorm ten behoeve van het succes van Primato als geheel en uiteindelijk ten behoeve van het succes van ieder kind. Waar we goed zijn in het laten leren van kinderen, zijn we goed in het leren van en met elkaar (leren leren). We zijn een open organisatie, waarin open, eerlijk en direct met elkaar communiceren belangrijke uitgangspunten zijn. Daarvoor is moed nodig; niet alleen om in de eigen spiegel te kijken, maar ook om elkaar deze spiegel voor te houden. Duidelijkheid is van belang omdat ieder daarmee weet waar hij of zij aan toe is; dat geldt ook voor ouders. We willen een ontmoetingsplaats zijn waarin we met elkaar in gesprek zijn en blijven. Dit draagt bij aan de uitdagende doelen die wij onszelf stellen, op basis van gelijkwaardigheid in een professionele hiërarchie ( erkende ongelijkheid, A. Van Emst). Nieuwsgierig zijn naar elkaars mentale modellen maakt onze visie gezamenlijk en creëert draagvlak. Het toetsen van de eigen mentale modellen geeft inzicht in elkaar. We hechten aan de interactie met alle onderdelen van het systeem; binnen en buiten de organisatie. Immers: onderlinge verbinding maakt een team. We vinden het belangrijk dat kinderen met elkaar leren samenwerken en communiceren. We realiseren ons dat wij dan zelf voorbeeld behoren te zijn in samenwerken en dat ieder van ons daarin zijn of haar eigen inbreng heeft. We zijn ons bewust van de effecten van ons handelen inclusief het effect van ons non-verbale gedrag. Daar nemen we eigenaarschap voor. Met elkaar reflecteren maakt de wederzijdse verbinding sterker. De kwaliteiten van ieder lid van ons Primato-systeem zetten we graag in, vanuit het uitgangspunt de juiste man/vrouw op de juiste plek. Elkaar blijven informeren en feedback geven en ontvangen, helpt ons hierbij. Gaan staan voor de gedeelde gezamenlijke visie vraagt verantwoordelijkheid krijgen en nemen, opdat de bron waar ieder uit put, inspiratie, leidend is voor werk en leven binnen (de scholen van) Primato. De juiste balans tussen werk en privé maakt dat we onze grenzen als professional, als persoon en als organisatie (h)erkennen en daarnaar handelen. Zo leren kinderen zich voorbereiden op de maatschappij waarin zij zich tussen en met anderen kunnen redden (toekomst). Strategisch Beleidsplan

14 2.1.2 Het pedagogisch klimaat Onder pedagogisch klimaat verstaan we het totaal aan bewust gecreëerde en aanwezige omgevingsfactoren die inspelen op het welbevinden van het kind waardoor het zich in meer of mindere mate kan ontwikkelen. (Alkema et al, 2006) Primato wil ieder kind een veilige (leer-)omgeving bieden, zodat ieder kind zich naar zijn eigen mogelijkheden kan ontwikkelen. Dit kan alleen maar als leerkrachten zich veilig voelen en zich naar eigen mogelijkheden kunnen ontwikkelen. Een positieve benadering is dan vanzelfsprekend, evenals het denken in mogelijkheden. We willen leerlingen uitdagen het beste uit zichzelf te halen zodat ze hun grenzen leren verleggen. Dit vanuit het uitgangspunt dat ieder kind eigenaar is van zijn eigen leerproces. Hierin zijn onze leerkrachten goed. Ieder kind mag er zijn. Uitgaand van de leer-/ontwikkelingsbehoeften (handelingsgericht werken) bieden we binnen iedere school een doorgaande lijn met rust, duidelijke structuren, regels en grenzen. Waarbij de afstemming met ouders vanzelfsprekend is. Passend onderwijs sluit daarbij aan. Waarbij goed pedagogisch handelen en klassenmanagement randvoorwaarden zijn. Vanuit onze doelen op pedagogisch klimaat stellen we uitdagende doelen en leggen we de meetlat hoog. Door systematisch bezig te zijn met het (bij)stellen, vastleggen en evalueren van deze doelen, zijn we aanspreekbaar. Zowel door ouders als door de inspectie. Iedere school formuleert haar eigen pedagogisch klimaat, waarbij de kernwaarden van Primato de kapstok vormen. Essentie van pedagogisch klimaat is een leerkracht-leerling relatie waarop het pedagogisch klimaat gebouwd kan worden. 2.2 Waar staan we nu? Waar staan we nu qua professionele cultuur? De professionele cultuur binnen Primato kenmerkt zich door een grote mate van bevlogenheid en betrokkenheid; op elkaar en op de kinderen. Dit is vooral op schoolniveau. Er is nog geen collectieve professionele cultuur. Het afgelopen jaar is aandacht besteed aan de introductie van de lerende organisatie, waarin in alle openheid met elkaar is gesproken. Nut en noodzaak van de lerende organisatie met daarbinnen de professionele cultuur wordt breed gezien en erkend. Er is grote waardering bij medewerkers voor de aanpak van het proces, waarin het betrekken van medewerkers ook een belangrijk criterium is. De professionalisering binnen het directie overleg (DO) is al langer gaande. Waarin de lerende organisatie en de professionele cultuur de kapstok is waaraan een gezamenlijke taal wordt gehangen. Het in de praktijk brengen echter, vindt nog mondjesmaat plaats. Dat geldt al helemaal voor de nieuwsgierigheid naar elkaars mentale modellen. Het verschil in directeuren speelt hierin een rol. Er zijn grote onderlinge verschillen, al helemaal in de vertaling van de kapstokken naar de eigen school. De vertaling van de lerende organisatie in concreet leerkrachtgedrag en wat de schoolteams daarin van elkaar verwachten wordt de volgende stap. Zo wil Primato werken aan een resultaatgerichte, professionele cultuur waarin de opbrengsten de verantwoordelijkheid worden van alle functionarissen binnen Primato. De kwaliteit van de onderlinge interactie en communicatie verdient hierin aandacht (ook naar ouders). Daarom is bij elk INK-domein in ieder geval een prestatie-indicator opgenomen om de communicatie voor het betreffende domein te richten. Strategisch Beleidsplan

15 2.2.2 Waar staan we nu qua pedagogisch klimaat? Net als bij de professionele cultuur, kunnen we zeggen dat er Primato-breed nog geen afstemming is in het pedagogisch klimaat. De kwaliteit van het pedagogisch klimaat op de scholen verschilt, evenals het bewustzijn over wat er nodig is om te komen tot een goed pedagogisch klimaat verschilt. Op een aantal scholen wordt op dit moment onderzocht in hoeverre PBS (Positive Behaviour Support) een concept is dat helpt om binnen de scholen het pedagogisch klimaat te verbeteren. De volgende stap daarin is dat Primato-breed de discussie gevoerd wordt of PBS het systeem is dat het pedagogisch klimaat vorm en inhoud gaat geven. Er komt meer bewustzijn over en aandacht voor het pedagogisch klimaat; te vaak echter is dit nog het resultaat van zgn. moeilijke groepen. Waar we naartoe willen is dat we proactief inzetten op een leerkrachtleerling(en) relatie die bijdraagt aan de hoge ambities die we onszelf stellen. Een goed pedagogisch klimaat is immers een basisvoorwaarde om Passend Onderwijs te realiseren. 2.3 Wat willen we bereiken? Professionele cultuur & Pedagogisch klimaat Succesfactor nr Indicator jaar bron Professionele Binnen de scholen van Primato vormen de kernwaarden het uitgangspunt 4 SBP cultuur voor het handelen van de werknemers. Het bestuur en de directeuren hebben een heldere visie op de professionele 1-2 SBP/SP cultuur en geven deze gezamenlijk vorm binnen de school en op bovenschools niveau. Iedere school formuleert haar eigen visie op de professionele cultuur en 1-4 SP werkt hier planmatig aan gedurende de beleidscyclus. Iedere school ontwikkelt een samenwerkingscultuur waarin elkaar 3-4 SP aanspreken gemeengoed is. Ieder personeelslid werkt en reflecteert vanuit een POP, waarin de 1-4 IPB/SBP/SP verbinding met Primato- en schooldoelen vanzelfsprekend is. Binnen Primato en de afzonderlijke scholen bestaat het besef dat 1-4 SBP samenwerken noodzakelijk is om tot resultaten te komen, waar ieder naar handelt. Besluiten worden genomen vanuit een gezamenlijke visie op basis van 3-4 SBP draagvlak. Resultaatgerichte cultuur Primato en de afzonderlijke scholen werkt vanuit SMART geformuleerde doelen vanuit de PDCA cyclus. 1-2 SBP/SP We spreken elkaar aan op gemaakte afspraken. 3-4 SBP/SP Pedagogisch klimaat Elke directeur stelt jaarlijks een schoolontwikkelplan op dat past binnen de ontwikkelingen van de school binnen de Primato-kaders en bespreekt de resultaten binnen de school en met het bestuur. De overleggen bovenschools en op schoolniveau vinden resultaatgericht plaats op basis van vooraf geformuleerde doelen en resultaten voor het overleg. Primato toetst minimaal 2 maal per beleidsperiode de mate waarin medewerkers en ouders Primato als resultaatgericht ervaren. Iedere school heeft haar eigen visie op het pedagogisch klimaat en werkt hier systematisch aan. Systematische aandacht voor sociaal emotionele ontwikkeling is hier onlosmakelijk mee verbonden. Op alle scholen is sprake van een goed pedagogisch klimaat waarin tegemoet wordt gekomen aan de basisbehoeften van kinderen. Er is bewustzijn over hoe het pedagogisch klimaat het welbevinden en daarmee de ontwikkeling van kinderen beïnvloedt en medewerkers zijn daar eigenaar van. De medewerkers op de scholen weten hoe kinderen en ouders het pedagogisch klimaat ervaren en trekken daar conclusies uit voor hun handelen. Primatobreed wordt de dialoog gevoerd over de plek van sociaal-emotionele ontwikkeling in relatie tot het pedagogisch klimaat. En wordt onderzocht welk 1-4 SOP/Kwa 4 SBP 1/3 SBP 1-2 SP/SOP 4 SBP/SP/Kwa 4 SBP/SP 2/4 Kwa 1 SBP/SP/JP Strategisch Beleidsplan

16 Professionele cultuur & Pedagogisch klimaat Succesfactor nr Indicator jaar bron COTAN genormeerd instrument daarin gebruikt kan worden om SEO te volgen. Vanuit het streven om Primatobreed hetzelfde instrument te gebruiken. Iedere school werkt met een COTAN-genormeerd instrument voor sociaal 2 SBP/ZP emotionele ontwikkeling. En past deze toe in de cyclus van HGW. Communicatie Primato communiceert met ouders regelmatig over het werken aan de professionele cultuur en het pedagogisch klimaat en de stand van zaken daarin. 1-4 COM Strategisch Beleidsplan

17 Hoofdstuk 3: Leiderschap en management 3.1 Wat is onze visie op dit domein? Primato wil zich positioneren in het Hengelose schoollandschap. Daarvoor hechten we aan de professionele cultuur bij Primato: op bovenschoolniveau en op schoolniveau. Ondernemerschap is daarmee van belang, evenals onderwijskundig en persoonlijk leiderschap. Evenals het zijn van een lerende organisatie. We willen inspireren vanuit eenvoud en authenticiteit. Zo n organisatie heeft een nieuwe vorm van leidinggeven nodig. Van oudsher worden leiders gezien als bijzondere mensen die een organisatie besturen door de richting te bepalen, belangrijke beslissingen te nemen en de werkers te inspireren. In een lerende organisatie zijn de leiders: (1) ontwerpers, (2) beheerders en (3) leermeesters. (1) De ontwerper die het beleid, de strategie en de systemen van de organisatie ontwerpt, maar deze ook kan integreren tot een werkzaam geheel. Systeemdenken pur sang. (2) De beheerder is verantwoordelijk voor de visie. In eerste instantie is dat zijn eigen visie, maar door te luisteren naar de visies van anderen beseft hij dat zijn persoonlijke visie onderdeel uitmaakt van een groter geheel; noodzakelijke voorwaarde voor een gemeenschappelijke visie. (3) De leermeester tenslotte, toont de medewerkers de helikopterview en laat hen beseffen wat het grotere geheel is waar zij deel van uitmaken. Het gaat hier niet over onderwijzen, maar een ieder aanmoedigen zich te ontwikkelen. Alleen zo kunnen we vanuit onze gezamenlijke visie en verantwoordelijkheid kinderen aanmoedigen zich te ontwikkelen. Het aansturen van een resultaatgerichte, professionele cultuur vraagt van de leidinggevenden bij Primato dat ze over de verschillende petten beschikken: - De leiderspet is nodig voor de visie (ontwerper); - De managementpet is nodig voor het sturen op resultaten (beheerder); - De coachpet is nodig voor het uitnodigen van de professionele ontwikkeling van leerkrachten en daarmee de organisatie (leermeester). Naast de petten, is het van belangrijk dat we de 4 succesfactoren van coaching scherp houden. Deze start met helderheid bieden op alle niveaus over de meetlat: welke doelen streven we na, met welke resultaten? Wat vraagt dat van een ieder? Welke competenties horen daarbij? Als de meetlat helder is, krijgen we daarmee zicht op het eigenaarschap: de mate waarin medewerkers zich eigenaar maken van de meetlat. Dit laat zich zien in het gedrag van alle dag. In de hier-en-nu van onze bijeenkomsten zien we vervolgens hoe we met elkaar samenwerken; omdat samenwerken van belang is, besteden we dus aandacht aan het samenwerkingsproces in de hier-en-nu. Deze geeft ook informatie over waar eventuele blokkades zich bevinden. Daarvoor kennen we de metafoor van de ijsberg: het bovenste deel bestaat uit het zichtbare gedrag. Net onder de waterlijn bevinden zich de mentale modellen, die al dan niet bevorderend zijn. Ten slotte geeft de onderste laag van de ijsberg de drijfveren weer van waaruit we ons werk doen. Wat betekent dit voor Primato? Als we met elkaar staan voor een professionele cultuur, creëren we een leerklimaat waarin onze professionals uitgedaagd worden te excelleren, vanuit een gemeenschappelijk gedeelde visie. De mate van teamleren draagt bij aan een positief leerklimaat. De gemeenschappelijk gedeelde visie stuurt de organisatieontwikkeling. Vanuit situationeel leiderschap kunnen we aansluiten bij de fase van ontwikkeling waarin de leerkracht zich bevindt, om van daaruit de verschillende petten in te zetten om de stap naar de volgende fase van ontwikkeling te stimuleren. We willen recht doen aan de verschillen die er onderling zijn, net zoals we eraan hechten dat leerkrachten in staat zijn hun leerkrachtgedrag aan te passen aan de verschillen tussen kinderen. Om zo het optimale uit iedereen te kunnen halen. Dat maakt ons als leiders Strategisch Beleidsplan

18 inter-persoonlijk competent: we zijn competent in het aansturen van professionals, omdat zij het echte werk doen. Uiteindelijk zorgen zij voor de gewenste opbrengsten en resultaten. Vanuit de managementpet faciliteren wij het zodanig dat leerkrachten, in samenwerking met elkaar en andere professionals, deze opbrengsten ook kunnen creëren. Daarbij geholpen door het IPB-beleid. Het vraagt ook dat we transparant zijn in wie wat doet en waarvoor verantwoordelijk is, vanuit het uitgangspunt dat eigenaarschap zo laag mogelijk in de organisatie ligt. Helderheid over wat we van elkaar verwachten is noodzakelijke voorwaarde om eigenaarschap te mogen verwachten. Als directie zijn we een voorbeeld van permanente educatie : we zijn eigenaar van onze eigen ontwikkeling als Primato, we nemen eigenaarschap voor de ontwikkeling van Primato als geheel en daarmee voor de ontwikkelingen op de scholen. We zijn ons bewust van de verschillende kwaliteiten in de directie en willen daar gebruik van maken, zodat ieder doet waar hij/zij goed in is. We zeggen wat we doen, we doen wat we zeggen. Dat maakt ons leiderschap betrouwbaar. 3.2 Waar staan we nu? In het DO is in een drietal trainingen aandacht besteed aan de leiderspet: uitgangspunt van het bestuur was immers dat de leiderschapsontwikkeling samengaat met het vormen van een SBP waarin visie het startpunt vormde. De lerende organisatie en het leiding geven aan een lerende organisatie is een concept waar het DO commitment mee heeft en in gelooft. De vertaling van de concepten echter, verschilt per directeur en per school. De trainingen hebben geleid tot openheid in het DO, waarin met elkaar in gesprek zijn over kwaliteiten en valkuilen vanzelfsprekend is geworden. Directeuren weten elkaar op kwaliteiten beter te vinden. Resultaat is dat er steeds meer op Primato-niveau wordt gedacht en gepraat. Een belangrijke bijdrage vanuit systeemdenken die uiteindelijk moet gaan leiden tot: Wij zijn Primato! Ook de vaardigheid in het wisselen van de petten verschilt, waarbij de managementpet het meest ontwikkeld is. Doordat er binnen Primato meer eenduidigheid komt in het managementinformatiesysteem wordt het makkelijker dat uitkomsten op Primato-niveau besproken kunnen worden, naast het bespreken van uitkomsten op schoolniveau. Zo kunnen appels met appels vergeleken worden, waardoor de sturing op Primato-niveau ook kan plaatsvinden. Waar er sinds 2013 een gezamenlijk IPB-kader wordt gehanteerd binnen de scholen, is er behoefte aan een vertaling daarvan naar het DO. Zodat ook directeuren vanuit eigenaarschap voor de eigen ontwikkeling, vanuit een duidelijke meetlat zich ontwikkelen tot excellente schoolleiders. Voorwaarde om Primato op de kaart te zetten! 3.3 Wat willen we bereiken? Leiderschap en management Succesfactor nr Indicator jaar bron Lerende In de samenwerking in het DO worden de vijf disciplines van de lerende 2 SBP organisatie organisatie vanzelfsprekend gehanteerd. Iedere directeur verwoordt in de eigen beleidsplannen hoe er systematisch 1-4 SP/SOP gewerkt wordt aan de lerende organisatie binnen de eigen school. Leiderschap Bestuurder en directeuren zijn zich bewust van de drie petten van de leider 4 SBP en kunnen hier bewust in schakelen, afhankelijk van het gewenste resultaat. Uit het medewerkertevredenheidsonderzoek blijkt dat de leidinggevenden 1/3 KWA het vertrouwen hebben van de medewerkers. (score >= 3,0 op een schaal van 1-4) Uit het medewerkertevredenheidsonderzoek blijkt dat leidinggevenden 1/3 KWA toegankelijk zijn voor de medewerkers. (score >= 3,0 op een schaal van 1-4) Transparantie Rollen, taken en verantwoordelijkheden van alle lagen in de organisatie zijn concreet en eenduidig vastgelegd in het bestuursreglement en het 2 MS Strategisch Beleidsplan

19 Leiderschap en management Succesfactor nr Indicator jaar bron managementstatuut. Het strategisch beleidsplan, het schoolplan en de jaarplannen zijn 1 SchM/intranet toegankelijk voor alle medewerkers. De bestuurder bevordert ondernemend gedrag van de schoolleiding. 2 SBP Controlerende taak Ontwikkeling Het DO is aanspreekbaar en legt regelmatig verantwoording af aan bestuur, ouders en eigen team. 1-4 SBP/MS Primato beschikt over een managementinformatiesysteem waarin de 4 SchM verschillende relevante beleidsdomeinen aan elkaar gekoppeld zijn. Resultaten worden regelmatig bovenschools besproken, op basis waarvan 2 SBP acties richting de scholen worden afgesproken. De schoolleiding stuurt door minimaal twee keer per jaar klassenbezoeken 1 IPB af te leggen en deze te koppelen aan de IPB-cyclus De schoolleiding geeft duidelijk het professionele kader aan waarbinnen de 2 IPB leerkracht de ruimte heeft om de eigen doelen zelfstandig te bereiken. De schoolleiding stuurt op het eigenaarschap van leerkrachten zelf (tweede 4 IPB en derde orde leren) voor de eigen ontwikkeling en de opbrengstdoelen, waardoor de noodzaak van controle afneemt. Primato werkt doelgericht en planmatig aan de onderwijsontwikkeling en de 4 SP/SOP schoolontwikkeling. De (school)leidinggevenden stellen zich op de hoogte van onderwijskundige 1 SBP/IPB kennis die voor hun rol van belang is. De (school)leidinggevenden baseren hun ontwikkelactiviteiten op analyse 2 SBP/IPB c.q. onderzoek. Iedere directeur is NSA-geregistreerd en voldoet dus aan de daarbij 1 NSA behorende verplichtingen. Iedere schoolleider werkt op basis van een managementcontract met de 2 MS AD/bestuurder. Het DO kent haar eigen IPB-cyclus. 1 IPB Communicatie De (school)leidinggevenden besteden aantoonbaar aandacht aan hun voortdurende professionele deskundigheidsontwikkeling wat zich laat zien in de NSA-registratie. Medewerkers ervaren de schoolleiding als ondersteunend in de professionele en persoonlijke ontwikkeling. 80% van de medewerkers ervaren de communicatie met de leidinggevende als open en duidelijk. Besluitvorming en communicatie zijn georganiseerd vanuit het principe van erkende ongelijkheid. Primato beschikt over een eenduidige besluitvormingsstructuur (gekoppeld aan de communicatiestructuur). 2 NSA/IPB 1/3 KWA 1/3 KWA 1 COM 1 COM Strategisch Beleidsplan

20 Hoofdstuk 4: Personeel 4.1 Wat is onze visie op dit domein? Onze medewerkers zijn ons belangrijkste kapitaal. In een beleidsperiode waarin van ieder veel gevraagd blijft worden, investeert Primato graag in het persoonlijk meesterschap van haar medewerkers. Primato staat voor blijvend leren en veranderen, uitdagend onderwijs, en ondernemerschap. Een evenwichtig personeelsbestand draagt hieraan bij. Dit vraagt bevlogenheid, moed én kwetsbaarheid van alle medewerkers. Niet alleen om in de spiegel te kijken, maar deze ook voor te houden aan anderen. Het vraagt om feedback geven, ontvangen en vragen. Persoonlijk meesterschap betreft medewerkers die vanzelfsprekend op hun eigen handelen en de effecten van dat handelen reflecteren. En daarover in gesprek zijn met elkaar. Onze medewerkers zijn de spil van de lerende organisatie, waarin iedereen actief participeert: ieder is eigenaar van het eigen handelen en persoonlijk meesterschap, en is veranderingsbereid. Vanuit een gezamenlijke liefde voor het vak, biedt Primato vertrouwen aan haar medewerkers. Vanuit een gezamenlijke toekomstvisie, stellen we onszelf uitdagende doelen, die we regelmatig evalueren. Een dynamisch IPB-beleid ondersteunt dit. Daarnaast helpt transparant taakbeleid. Vanuit het principe van eigenaarschap, heeft iedere medewerker een eigen visie, schrijft zij haar eigen POP en wordt er in de IPB-cyclus regelmatig in dialoog gegaan over de persoonlijke drijfveren, mentale modellen, kwaliteiten en bijbehorende valkuilen. De IPB-doelen zijn afgeleid van de organisatiedoelen en de schooldoelen. Zodat iedere medewerker weet waar hij voor staat, het voorleeft en het uitdraagt, gekoppeld aan de SBL-competenties. Inspiratie is voedsel om te komen tot ontwikkeling. Primato facilteert graag het teamleren, door o.a. intervisie te organiseren, bij voorkeur schooloverstijgend. Zodat het voor medewerkers makkelijker wordt te zeggen: Wij zijn Primato! 4.2 Waar staan we nu? De uitdaging is in tijden van financiële zorgen, oog en oor te houden voor medewerkers. Vanuit visie bezuinigen heeft andere effecten dan visieloos bezuinigen. Daarom kiest Primato ervoor om, ondanks bezuinigingen, aandacht te besteden aan professionalisering. Omdat we er in geloven dat professionalisering inspireert. En inspiratie leidt tot bijdragen aan het gezamenlijke resultaat. Waarbij we niet uit het oog moeten verliezen dat er wel financiën georganiseerd worden om dit ook waar te kunnen maken. In een bijeenkomst voor alle Primato-personeel is niet alleen woorden gegeven aan de financiële situatie, maar ook aandacht besteed aan de zorg voor de mensen, voor de ontwikkelingskansen voor mensen. Primato-medewerkers zijn mensen in dienst van Primato in plaats van een school. Bij de herplaatsing van leerkrachten is het uitgangspunt dat kwaliteiten zo goed mogelijk verdeeld worden binnen Primato en dat is een belangrijke stap voorwaarts. Onze mensen doen ertoe, en dat laat zich onder andere daarin zien. De reacties op het proces van de afgelopen maanden en de manier waarop medewerkers geïnformeerd en betrokken worden, zijn erg positief en draagt bij aan het Primatogevoel. Ook al zijn we ons erg bewust dat de communicatie nog veel beter kan en moet. Dit heeft ook betrekking op de mentale modellen die ieder heeft over de eigen rol en positie: wat mag (refereert aan kaders en afspraken) en kun (refereert aan vaardigheden) je wel en niet communiceren, bijvoorbeeld aan ouders? Aandacht dus voor mentale modellen! De nieuwe IPB-cyclus is nog niet op alle scholen geimplementeerd, wat om aandacht vraagt. Met ingang van 2013 wordt op alle scholen het nieuwe IPB-beleid uitgevoerd. Intervisie vindt mondjesmaat plaats, terwijl dit de plek bij uitstek is om het teamleren te ontwikkelen met elkaar, waarbij het persoonlijk meesterschap zich tevens ontwikkelt. Strategisch Beleidsplan

21 4.3 Wat willen we bereiken? Personeel Succesfactor nr Indicator jaar Bron Lerende Het bestuur creëert ruimte voor ontwikkeling van medewerkers, bevordert 1-4 SBP/Kwa/IPB organisatie het kwaliteitsdenken en stelt hiervoor middelen ter beschikking. Uit observaties en gesprekken blijkt dat onze leerkrachten in staat zijn deel 4 SBP/SP te nemen aan een cultuur van openheid en elkaar direct aanspreken. Uit observaties en gesprekken blijkt dat onze leerkrachten 4 SBP verantwoordelijkheid nemen voor het gezamenlijke resultaat. Uit observaties en gesprekken blijkt dat onze leerkrachten zich bewust zijn 4 SBP van het feit dat ze onderdeel uitmaken van een complex, samenhangend systeem (school en Primato) en daarnaar handelen. Primato stelt middelen ter beschikking om bovenschools intervisie te 2 FIN organiseren. Persoonlijk Uit observaties en gesprekken (mbv kijkwijzers) blijkt dat onze leerkrachten 4 SBP meesterschap in staat zijn om professionele keuzes te maken op basis van doelen. Uit observaties (mbv kijkwijzers) blijkt dat onze leerkrachten in staat zijn het 4 SBP/ZP onderwijsaanbod af te stemmen op de behoeften en mogelijkheden van kinderen (handelingsgericht werken). Uit observaties blijkt dat onze leerkrachten kunnen denken en handelen 4 SBP vanuit het principe van erkende ongelijkheid. Uit observaties en gesprekken blijkt dat onze leerkrachten in staat zijn deel 4 SBP/SP te nemen aan een cultuur van openheid en elkaar direct aanspreken. Goed werkgeverschap Uit de medewerkerenquête blijkt dat 80% van de medewerkers zich veilig voelt in de relatie werkgever werknemer. 1/3 KWA IPB-beleid Uit de medewerkerenquête blijkt dat 80% van de medewerkers gedrag 1/3 KWA ervaart waaruit vertrouwen en serieus nemen blijkt. Uit de medewerkerenquête blijkt dat 80% van de medewerkers ervaart dat 1/3 KWA het bestuur luistert naar wat er speelt in de organisatie. Uit de medewerkerenquête blijkt dat 80% van de medewerkers tevreden is over de mate waarin het bestuur inspraak en participatie mogelijk maakt 1/3 KWA Primato heeft haar personeelsbeleid vastgelegd in een handleiding integraal 1 IPB personeelsbeleid. Iedere functie kent een eigen competentieprofiel. 2 IPB Het functiebouwhuis is aangepast naar wettelijke vereisten enerzijds en 2 IPB anderzijds Primato-wensen. De taakomschrijving van IB staat vast en wordt aangemerkt als LB-functie. 2 IPB Iedere school voert transparant taakbeleid zodat taken toebedeeld (kunnen) 2 IPB worden op basis van kwaliteit, voorkeur en beschikbaarheid. Voor iedere functie is een gesprekscyclus vastgesteld, als afgeleide van het 2 IPB IPB-beleid Iedere functionaris heeft een POP vanuit de verbinding met Primato-doelen. 2 IPB Communicatie Primato geeft kaders voor nascholing op bovenschools niveau in een jaarlijks nascholingsplan. Iedere school heeft een nascholingplan gekoppeld aan de strategische doelen van Primato, vertaald naar de eigen schoolsituatie. Primato heeft helder hoe zij de verschillende kwaliteiten op alle scholen evenredig wil verdelen. Primato heeft visie op een gezonde organisatie en zet instrumenten in die het ziekteverzuim kunnen verlagen. Uit de medewerkerenquête blijkt dat 80% van de medewerkers tevreden is over de begeleiding bij ziekte en re-integratie. Uit de medewerkerenquête blijkt dat 80% van de medewerkers tevreden is over de openheid en tijdigheid van communicatie op Primato-niveau. 2 IPB 2 IPB 1 SBP 1 SBP 1/3 KWA 1/3 KWA/COM Strategisch Beleidsplan

22 Hoofdstuk 5: Middelen en voorzieningen 5.1 Wat is onze visie op dit domein? Primato wil goed onderwijs leveren. Goede leerkrachten dragen in belangrijke mate bij aan de kwalitatief goede ontwikkeling van leerlingen. Dat vraagt om goede ondersteunende materialen en middelen in een veilige omgeving. Om dit goede onderwijs te leveren heeft Primato behoefte aan een meerjarenbegroting waarin over een langere periode de middelen en voorzieningen op een voldoende peil gebracht en gehouden worden. Vanwege de krappe financiële kaders is het belangrijk dat we nadenken over het aanboren van andere bronnen. Zodat we waar kunnen maken wat we graag willen. Waarbij we in ieder geval willen investeren in de professionalisering vanuit de lerende organisatie. Het bestuur zal daarom voortdurend alert zijn om extra fondsen en gelden aan te boren om de ambities van Primato te realiseren. De besteding van de middelen en de inzet van de voorzieningen zijn ondersteunend aan het primaire proces. 5.2 Waar staan we nu? De meerjarenbegroting is inmiddels op orde. Het eigen vermogen van de scholengroep echter, is onvoldoende. Er is een kredietfaciliteit afgesloten t.b.v. de bekostiging van het Sociaal Plan. De personele formatie is nagenoeg passend bij de bekostiging. De vervanging van inventaris en leermiddelen loopt enigszins achter. Er ontbreekt nog veel materiaal en niet alle leermiddelen (inclusief methodes) zijn up-to-date. De computersystemen zijn verouderd en moeten worden vervangen zodat de overstap naar De Klas.nu 3 gemaakt kan worden. De inrichting en aankleding van veel pleinen voldoet nog niet aan de noodzakelijke behoeften van onze leerlingen. Ook de gebouwen verdienen qua inrichting, aankleding en voorzieningen aandacht. De huisvesting van de scholen is relatief duur. Hierover zijn we al langer in gesprek met elkaar. En zal een passend vervolg moeten krijgen om ook in huisvesting de tering naar de nering te zetten. Schooldirecteuren hebben binnen gestelde grenzen ruimte om eigen beslissingen te nemen, ook beslissingen die geld kosten. Eigenaarschap laag in de organisatie betekent ook financieel eigenaarschap laag in de organisatie. De vraag is momenteel nog te veel: hoeveel kunnen we ons permitteren? Maar we willen allemaal naar: wat heb ik nodig en hoeveel kost dat en hoe brengen we dat onder in de meerjarenbegroting? 5.3 Wat willen we bereiken? Middelen en voorzieningen Succesfactor nr. Indicator jaar bron Meerjarenbegroting De stichtingsbegrotingen sluiten en zijn zo opgesteld dat er sprake is van 1 FIN en rekening met zwarte cijfers opbouw van het eigen vermogen Financiële controle Financiële kaders zijn aanwezig als belangrijk sturingsinstrument. 1 FIN Personeel Primato werkt met een meerjaren personele planning 1 MPP Het Verdeelmodel Formatie is geactualiseerd en werkt effectief. 1 FIN Gebouwen Het onderhoudsplan van de schoolgebouwen is up-to-date 1 OHP Er is budget gereserveerd voor de samenvoeging van beide SBO-SCHOLEN 3 SBP (De Stiepel- De Beyaert). Leegstandproblematiek van de schoollocaties is opgelost in een 2 FIN meerjarenperspectief. Het aantal locaties in relatie tot de bekostiging per brinnummer klopt. 2 FIN De schoolgebouwen voldoen aan de veiligheidseisen conform RI&E. 1 RIE Beheer en onderhoud van de gebouwen wordt uitgevoerd conform het huisvestingsplan en onderhoudsplan. 4 IHP/OHP Strategisch Beleidsplan

23 Middelen en voorzieningen Succesfactor nr. Indicator jaar bron Inventaris en De nieuwe Waarbeek in het t Berflo is ingericht. 2 SBP leermiddelen Er is een heldere ICT visie met een meerjaren beleidsplan. 1 ICT De ICT-middelen zijn up-to-date. 2-4 ICT De methodes en leermiddelen zijn up to date op basis van een meerjarenplan 2 MLM leermiddelen. De invoering van Passend Onderwijs heeft haar eigen budget. 1 FIN Primato heeft beleid voor de inzet van de lichte en zware zorggelden. 2 FIN De scholen werken met moderne middelen die voldoen aan de kerndoelen. 2 SBP Strategisch Beleidsplan

24 Hoofdstuk 6: Management van onderwijsprocessen -wat we belangrijk vinden in ons onderwijs- 6.1 Wat is onze visie op dit domein? Openbare identiteit Primato staat voor openbaar algemeen toegankelijk primair onderwijs. We willen een ontmoetingsplek zijn waar verschillende culturele achtergronden bij elkaar op 1 plek komen. De openbare school leert kinderen waarnemen hoe verschillende achtergronden tot ander denken en handelen kunnen leiden en het leert hen vanuit dat inzicht eigen mentale modellen te ontwikkelen. Als je immers weet wat anderen beweegt, kun je beter met elkaar samenleven. Vanuit respect voor ieders mentale modellen. In het openbaar onderwijs leren kinderen door ontmoeting. Ook levensbeschouwing hoort daarbij; het maakt immers deel uit van onze cultuur. Op een openbare school is elk kind, iedere ouder en iedere leerkracht welkom en gelijkwaardig en heeft recht van spreken: iedereen doet er toe. Goed onderwijs is onderwijs voor iedereen; wie of wat je ook bent. We vinden leren met en van elkaar van belang; niet alleen in de klas, maar ook in de schoolgemeenschap. Het kennen, herkennen en erkennen van ieders kwaliteit is dan vanzelfsprekend. Ieder mens is anders, en eigen. Welke rol neem je in in de groep en hoe weerbaar ben je daarin? Maar ook: Hoe nieuwsgierig ben je naar de ander? Hoe kun je je over en weer aanpassen? Het gaat om (willen) begrijpen en begrepen worden. Zo willen we als Primato graag een bijdrage leveren aan een betere samenleving. Ons pedagogisch klimaat ondersteunt dit. Ontwikkeling van kinderen We hechten eraan dat ieder kind autonoom is. We willen aansluiten bij dit gegeven om van daaruit kinderen op alle gebieden zich te laten ontwikkelen binnen hun mogelijkheden. Dat vraagt om vertrouwen geven enerzijds, en anderzijds kinderen eigenaar laten zijn van hun eigen ontwikkeling. Vanuit onze bevlogenheid spelen we in op de onderwijsbehoefte van het kind. We stellen daarbij reële doelen, en gebruiken uitdagende ondersteunende leermiddelen. Ons zorgsysteem ondersteunt dit. Zo wordt onderwijs een dynamisch proces wat plezier en energie geeft. Het ervaren van successen voor kind èn leerkracht nodigt uit tot uitblinken, ieder op zijn of haar eigen terrein. Daarmee moedigen we excellentie aan. Daarnaast vindt de ontwikkeling van kinderen plaats in de context van zijn/haar leefomgeving en hebben zij de steun, sturing en inspiratie nodig van opvoeders, begeleiders en verzorgers. Het is nature en nurture (Jolles, 2010). Visie op leren Aansluiten bij de ontwikkelingsbehoefte van het kind vraagt om nieuwsgierigheid: wat wil je leren en wat heb je daarin nodig? Daarop afstemmen vraagt om aansluiten in leerkrachtgedrag. De kwaliteit van leerkrachtgedrag is daarmee essentieel en vraagt tegelijk om dezelfde vragen: wat wil je leren en wat heb je daarin nodig? Alleen als we onze leerkrachten serieus nemen in hun leerproces èn hun passie, kunnen we kinderen serieus kunnen nemen in hun leerproces. Eigenaarschap voor het eigen leerproces vraagt om zelfreflectie en samen reflecteren. Dit willen we aanmoedigen door de leerlingenraad actief te betrekken bij ons onderwijs, waarbij leerlingtevredenheids onderzoeken ons ook helpen. Door leerlingen zitting te laten nemen in een leerlingenraad geven wij hen daadwerkelijk een stem. Dit is een goede opstap naar het democratisch burgerschap. Hierdoor geven we mede invulling aan de openbare identiteit van Primato. Strategisch Beleidsplan

25 Samen met ouders Ouders doen ertoe en zijn onze partners in de opvoeding, vanuit een gezamenlijk gedeelde verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van het kind. We willen momenten creëren en gebruiken om samen met de ouder(s) na te denken over het kind. Bewust leren, in de uitwisseling tussen ouder en leerkracht, tussen ouders en team, tussen schoolleiding en oudergeledingen, geeft vorm en inhoud aan ons uitgangspunt dat ieder ertoe doet en dat we ouderbetrokkenheid nodig hebben om goed onderwijs te kunnen geven, in een voortdurende dialoog met elkaar. Dit vooronderstelt professionele teams, die vanzelfsprekend met elkaar reflecteren; dit vooronderstelt ook uitwisseling tussen de scholen en met de wijk. Waarin samenwerking met externe partners een bijdrage levert aan de kwaliteit van ons onderwijs. Zo kunnen we grensverleggend bezig zijn op alle niveaus omdat uitwisseling leidt tot nieuwe impulsen en ideeen. Bovenstaande ingrediënten leiden tot kwaliteit van onderwijs. Zo wordt onderwijs uitdagend. Het vraagt van leerkrachten de moed om los te laten, en om gezamenlijk de schouders eronder te zetten. Het vraagt ook om moed om te veranderen. Dat willen we waarmaken vanuit het uitgangspunt dat het kind met zijn of haar ontwikkelingsbehoefte centraal staat. Het verhaal van ieder kind doet ertoe. Daar zijn we voor, daar staan we voor en daar zijn we op aanspreekbaar. 6.2 Waar staan we nu? Zoals voor meer domeinen van dit nieuwe SBP geldt, is de visie op onderwijs een optelsom van de verschillende visies van de scholen. Het is nieuw dat een overkoepelende gezamenlijke visie is geformuleerd. Met elkaar hebben we binnen Primato te weinig bewustzijn over onze openbare identiteit: wat betekent dat voor mij, wat betekent het voor school, wat betekent het voor Primato? Als we dit bewustzijn hebben, moeten we daar vervolgens naar gaan handelen; voordat we communiceren over de normen en waarden die we uitdragen vanuit de openbare identiteit. Vanuit de visie van de afzonderlijke scholen is een duidelijke overeenkomst: elk kind telt. Elke school geeft hier zijn eigen invulling aan; hetzij door een onderwijsconcept en/of een programma-gestuurde visie. Leerkrachten hebben instrumenten tot hun beschikking om elk kind volledig tot zijn/haar recht te laten komen. Gezamenlijke, overkoepelende visie ontbrak tot nu toe. Door dit met elkaar te ontwikkelen en vervolgens te vertalen naar de eigen school binnen het eigen onderwijsconcept, kunnen we ons eenduidiger profileren als Primato. Goed onderwijs start bij goede leerkrachten. In 2011 is een begin gemaakt met de werkwijze Opbrengst Gericht Werken (OGW). De kenmerken van effectief onderwijs zijn middels een nulmeting op elke school in beeld gebracht. Van daaruit is gestart met schoolspecifieke ontwikkelplannen om OGW in te voeren in de scholen. Belangrijke stappen die nu gezet worden, zijn het hanteren van het IGDI model, het monitoren van resultaten en het formuleren van acties op basis hiervan, en het werken met groepsplannen. Deze stappen zijn nog volop in ontwikkeling. Vanuit de overeenkomsten en de noodzaak om de verschillende componenten op elkaar af te stemmen, wordt de verbinding gemaakt tussen OGW, HGW en de 1-zorgroute. Deze afstemming wordt beschreven in het basiszorgplan van Primato. Op Primato niveau zijn heldere, meetbare doelen afgesproken voor technisch lezen, begrijpend lezen en rekenen. Elke school geeft op dit moment zelf, vanuit eigen visie en inzichten, vorm aan ouderbetrokkenheid. Iedere school toetst de oudertevredenheid op haar eigen manier. Wat ontbreekt is een gezamenlijke visie die vervolgens ook Primatobreed getoetst kan worden. Strategisch Beleidsplan

26 6.3 Wat willen we bereiken? Management van onderwijsprocessen Succesfactor nr Indicator jaar bron Aanbod We gebruiken methoden die voldoen aan de kerndoelen en/of 1 SP referentiekaders taal en rekenen. De geplande onderwijstijd voldoet op alle scholen aan de wettelijke vereisten. 2 SP Tijdens de lessen wordt door de leerkracht aantoonbaar gewerkt aan het 1 OGW vergroten van de motivatie en zelfvertrouwen van leerlingen. In alle aanbod staan de ontwikkelingsbehoeften van de kinderen centraal. 1 ZP Kinderen worden op groepsniveau getraind in hun sociale vaardigheden. 2 SP Adaptief aanbod We werken in principe volgens het IGDI model. 1 OGW Kinderen kunnen zelfstandig werken volgens gemaakte afspraken. 1 OGW Openbare identiteit Elke school heeft haar visie op de openbare identiteit helder beschreven, als 1 SP/SOP afgeleide van de Primato visie, en handelt hiernaar. Elke school heeft haar visie op de ontwikkeling van kinderen, als afgeleide 1 SP/SOP van de Primato visie, helder beschreven en handelt hiernaar. Iedere medewerker is zich bewust van de kracht van de openbare identiteit 3-4 SBP en draagt dit uit. Ontwikkeling van Kinderen zijn eigenaar van hun eigen leerproces. Iedere school heeft visie op 3 SP kinderen hoe dit in de doorgaande lijn wordt aangeleerd. Het leerlingtevredenheidsonderzoek wordt iedere beleidsperiode tweemaal 2/4 KWA afgenomen en leidt tot ontwikkelen/aanvullen/bijstellen van beleid. Visie op leren Leerkrachten kunnen het (zelf)reflecterend vermogen van (groepen) 3-4 SBP leerlingen ontwikkelen. Iedere school heeft een leerlingenraad. 2 SP/SBP Samen met ouders Lesgeven Primato heeft een plan waarin de visie op ouderbetrokkenheid en hoe zij dit 1 OB vorm wil geven, staat beschreven. Elke school heeft een plan waarin is opgenomen hoe zij met ouders 1 OB/ COM communiceert en ouderbetrokkenheid vorm geeft. Iedere beleidsperiode wordt de tevredenheid van ouders tweemaal gemeten die leidt tot aanpassing/bijstelling van bestaand beleid. 1/3 KWA Uit klassenbezoeken en nabesprekingen blijkt dat 90% van de 1 OGW instructielessen verloopt volgens het IGDI model. Uit klassenbezoeken en nabesprekingen blijkt dat in 90% van de 1 OGW instructielessen aantoonbaar wordt gedifferentieerd. Convergente differentiatie wordt door alle leerkrachten toegepast. 1 OGW Uit de individuele handelingsplannen/ OPP blijkt dat 90 % van de daarin 1 ZP beschreven doelen SMART zijn opgesteld. Er is voldoende tijd ingeroosterd voor de basisvakken en deze wordt effectief 1 SP besteed. De schoolleiding speelt adequaat in op behoeftes aan 2 IPB ondersteuning/begeleiding van leerkrachten Toetsing Alle scholen hanteren minimaal de vastgestelde basis toetskalender en 1 SP/ZP protocol Primato. De aan de inspectie te rapporteren tussenopbrengsten worden gemeten met een Cito-toets. In groep 8 worden de leerresultaten gemeten met de CITO Eindtoets 1 SP Alle leerkrachten zijn vaardig in het afnemen en interpreteren van de 2 OGW toetsuitslagen op leerling- en groepsniveau. SEO Iedere school heeft een methode voor SEO. 2 SP Opbrengstgericht Iedere school beschrijft de leer/ontwikkelingslijnen met tussen- en 1 OGW werken einddoelen. En komt van daaruit tot een beredeneerd aanbod. Er wordt gewerkt met groepsoverzichten en groepsplannen voor in ieder 3 OGW geval de basisvakken Taal en Rekenen (technisch lezen, begrijpend lezen, spelling en rekenen). Elke leerkracht zorgt voor extra instructie/begeleidingstijd voor risicoleerlingen 3 OGW in de groepen. Elke school werkt met heldere, meetbare doelen m.b.t. leeropbrengsten van 2 OGW de leerlingen. Elke school signaleert en reageert vroegtijdig bij (vermoeden van) 2 OGW belemmering in ontwikkeling van leerlingen. Elke school maakt jaarlijks data-analyses per groep en trendanalyses per groep en leerjaar. Deze data- en trendanalyses leiden daar waar nodig tot 1 OGW Strategisch Beleidsplan

27 Management van onderwijsprocessen Succesfactor nr Indicator jaar bron bijstelling in het aanbod. Deze bijstelling wordt vastgelegd. Handelingsgericht In de groepsoverzichten en groepsplannen worden bij de kinderen 1 ZP werken stimulerende en belemmerende factoren benoemd en wordt de onderwijsbehoefte(n) van kinderen benoemd. Er wordt met individuele handelingsplannen/ OPP gewerkt waar het 1 ZP leerlingen met specifieke onderwijsbehoeften betreft, volgens de protocollen die binnen Primato zijn opgesteld Schoolbreed zijn individuele ontwikkelingsperspectieven gekoppeld aan de 1 ZP groepsontwikkeling en daarmee de schoolontwikkeling. Leerling-populatie Iedere school heeft inzicht in de leerling-populatie zodat het aanbod daarop afgestemd is. 1 SP Samenwerking met externe partners Door samenwerking met Saxion Lerarenopleiding Hengelo in het kader van de opleidingsschool en de reguliere opleiding tot leerkracht basisonderwijs levert Primato een bijdrage aan de kwaliteit van toekomstige leerkrachten. 3 OOs Communicatie Door samenwerking met Expertis Onderwijsadviseurs is Primato in staat aan de ontwikkel- en ondersteuningsbehoeften van leerkrachten tegemoet te komen in het kader van schoolontwikkeltrajecten. In de samenwerking met de gemeente en andere schoolbesturen is Primato in staat de gezamenlijke belangen in te vlechten in haar eigen koers. Alle basisscholen van Primato werken constructief samen in een cluster met een peuterspeelzaal en/of kinderdagverblijf en eventueel een basisschool van een ander schoolbestuur, aan het realiseren van een kindcentrum van 2-12 jaar. De leeropbrengsten zijn vanzelfsprekend onderwerp van gesprek, op schoolniveau en op Primato-niveau. Primato communiceert minimaal twee keer per jaar over de verschillende onderwijsconcepten en de opbrengsten daarvan. Intern en extern. 3 OGW 1-4 SBP 1-2 KC 4 SBP 1-4 COM Strategisch Beleidsplan

28 Hoofdstuk 7: Management van ondersteunende processen 7.1 Wat is onze visie op dit domein? Kwaliteitszorg Als bestuur willen we de Code Goed bestuur hanteren. Het schoolbestuur en de intern toezichthouders toetsen de bestuurlijke inrichting en het bestuurlijk functioneren aan de principes van de code. En de code is een leidraad bij keuzes voor inrichting en gedrag binnen de eigen organisatie, vanuit de overtuiging dat goed bestuur bijdraagt aan goed onderwijs. Het uitgangspunt van Primato is dat kwaliteit wordt bepaald door de inhoud, het resultaat, het personeel en de organisatie van het onderwijs. De uitdaging is om een samenhangend systeem van kwaliteitszorg te ontwikkelen, waarin alle domeinen getoetst worden; in samenhang met elkaar. Waarbij Primato de kaders aangeeft, die vervolgens door de scholen zelf uitgewerkt, ingevuld en geïmplementeerd worden. Met een goed uitgewerkt systeem van kwaliteitszorg houdt Primato overzicht over alles wat er binnen de Stichting en de afzonderlijke scholen moet gebeuren. We willen alle kwaliteitsaspecten regelmatig onder ogen krijgen zodat we planmatig werken aan verbeteringen. Ook zijn we dan goed voorbereid wanneer ouders of de inspectie (of andere externen) vragen stellen over de kwaliteit van het onderwijs. Een goed kwaliteitszorgsysteem gaat ervan uit dat de processen binnen de organisatie met elkaar samenhangen en dus ook samen de resultaten of opbrengsten van de organisatie opleveren. Het systeem moet dus een integraal karakter hebben. Stafmedewerkers spelen hierin een belangrijke rol. Als het systeem een cyclisch karakter heeft, waardoor steeds evaluatie van eerder bereikte resultaten weer leidt tot nieuwe doelen of bijstellingen in beleid, kan een organisatie zich blijven ontwikkelen en verbeteren. De lerende organisatie nodigt uit tot het werken aan kwaliteit: vanuit gezamenlijk gedeelde visie wordt het teamleren op gang gebracht waarbij persoonlijk meesterschap vanzelfsprekend is. Immers: de kern van de kwaliteit die we leveren wordt gevormd door onze professionals. In een professionele cultuur is kwaliteit de standaard, waar ieder bovendien eigenaar van is. Open en duidelijke communicatie ondersteunt dit proces. Kwaliteit wordt gemeten in de opbrengsten: de optelsom van alle processen binnen de scholen die met elkaar leiden tot opbrengsten waar we trots op zijn. Dit betekent dat alle processen op orde moeten zijn en in samenhang met elkaar bekeken worden. Pas dan kunnen we opbrengstgericht sturen. INK-model (Instituut Nederlandse Kwaliteit): integrale benadering We hebben gekozen voor het INK-model, omdat het goed aansluit bij hoe een schoolorganisatie functioneert; er wordt gewerkt voor resultaten en om dat te bereiken levert de school een inspanning. Een sterk punt van het model is dat het bijdraagt aan het inzichtelijk en logisch beschrijven van de samenhang tussen de verschillende processen. Voortdurend verbeteren is de brandstof waarop een organisatie draait. In het INK-model is de motor voor verandering de zogenoemde plan-do-check-act -cirkel (PDCA) van Deming, die er in het Nederlands als volgt uitziet. Strategisch Beleidsplan

29 Deze cyclus is zowel uit te voeren in een 4-jarige vorm als in een 1-jarige vorm. Hij wordt dan dus in vier en/of in een jaar helemaal rond gemaakt. De 4-jarige cyclus wordt als volgt ingevuld: 1. Evaluatie: Hoe staan we er ten opzichte van de gestelde doelen voor? Uitkomst van deze fase: een zelfevaluatierapport 2. Normering: Wat zijn de prestatie-indicatoren en de ambities? Uitkomst van deze fase: het schoolplan 3. Bezinning: Waarom kiezen we voor deze prestatie-indicatoren? Wat worden de prioriteiten? Uitkomst van deze fase: het schoolplan 4. Planning: Hoe gaan we werken aan deze prestatie-indicatoren en doelstellingen? Uitkomst van deze fase: schoolontwikkelingsplan (SOP) voor de komende periode van 1 jaar 5. Uitvoering: werken aan de schoolontwikkeling mbv de SOP s Uitkomst van deze fase: belangrijke processen uit het INK-model zijn geborgd. De 1-jarige cyclus wordt ingevuld: Jaarlijks vindt een evaluatie plaats van activiteiten en opbrengsten van het afgelopen schooljaar. Actieplannen en borgingsdocumenten worden geëvalueerd en resultaten en opbrengsten worden in kaart gebracht. De evaluatiegegevens worden verwerkt in een jaarverslag. Op basis van de jaarlijkse evaluaties worden de SOP s opgesteld. We beschrijven hierin waar we staan, waar we het komende jaar naartoe willen en in grote lijnen hoe we dat willen realiseren. In de schoolgids staan deze doelen op korte termijn vermeld zodat stakeholders op de hoogte zijn. Wanneer de evaluaties daar aanleiding toe geven worden de borgingsdocumenten bijgesteld. Primato-breed is ervoor gekozen de Schoolmonitor te gebruiken om echt grip te krijgen op de PDCAcyclus, Door de handige koppelingen waarbij de trajecttaken en borgingstaken duidelijk chronologisch worden aangegeven en producten als schoolplan, jaarplan en jaarverslag, wordt het makkelijker het overzicht te houden waardoor er beter sturing gegeven kan worden aan de schoolontwikkeling en daarmee de organisatieontwikkeling van Primato. Strategisch Beleidsplan