LE-Boek versie 17 Al doende leert men

Transcriptie

1 LE-Boek versie 17 Al doende leert men De opzet van dit Geen-boek boek : wat kan je er mee? Via de hyperlinks kan men snel zappen naar eigen relevante info! Het accent ligt op de préfase van ondernemerschap: dat is de periode dat LE-Games in het leerproces optimaal ingezet kunnen worden: om fragmentarische zap-ervaringen tot totaalbeelden te maken. Verder wordt verduidelijkt wat je waarom en hoe kunt leren op basis van de ervaringen tijdens de LE-Games, de LO-Games en de LA-Games. 1. Zappend leren: waarom ondernemenderwijs leren? 2. Zappend leren: voorbeelden en metaforen 3. Zappend leren: toepassing & specifieke theorie in LE-Games 4. Zappend leren: metaforen uit afzonderlijke LE-Games

2 Afbeelding voorpagina is een ontwerp van Adriaan Nieuwenhuis, het begrip referentiecreatie wordt ermee uitgebeeld Ook op Youtube! Verhalen die mensen in beweging zetten en die de moeite waard zijn om te delen aldus Bert Dijenborgh, uitgever van onder meer het magazine Drenthe, die die verhalen optekent met video. Ook mijn verhaal nam hij op zijn project: zie Henk Roelofs Edupreneur. Kern van dit verhaal: Als je onderwijst hoeft dat niet te betekenen dat er ook geleerd wordt 2

3 Zwitsers zakmes: een multifunctioneel hulpmiddel L = F. C. E² Leren betekent: F = Flexibiliteit C = Creativiteit E = Effectiviteit E = Efficiency K = a. E² Kwaliteit is a = acceptatie E = Effectiviteit E = Efficiency Zappend ondernemerschap leren en gelukkiger worden met behulp van rollenspelsimulaties Als je ondernemerschap onderwijst, hoeft dat niet te betekenen dat er ondernemerschap wordt geleerd Naslagboek voor leer-thema s uit spelsimulaties Metaforen voor leerprocessen De Edupreneurial methode: ondernemenderwijs leren met LE-Games Rollenspelen om competenties te verwerven Fouten maken mag, leren van fouten moet Naar een eenduidig begrippenkader voor bedrijfsprocessen Algemene beginselen van effectief & creatief leren en efficiënt & flexibel lesgeven Auteur: drs. H. D. Roelofs Datum: oktober 2016 Versie:

4 VOORWOORD INLEIDING: ZAPP-END DOOR DE ONDERNEMENDERWIJS METHODE Voorbeeld 1: Leren denkvaardigheden centraal stellen (De Bono) Een nieuw onderwijs paradigma? Moet je echts steeds opletten? Onbewust leren is ook optie! DE BEHOEFTE AAN DE ONDERNEMENDERWIJS METHODE BEHOEFTE, WAARDOOR? THE GAMES GENERATION! Voorbeeld 2: Prensky s tien belangrijke cognitieve stijlveranderingen (in leren) BOEKEN ALS KERN VAN LEERPROCESSEN? NEE: INTERNET! Voorbeeld 3: Onderwijs als fast food? Toepassing 1: Leerstijlen in LE-Games: neutrale Kolb leeromgeving Ondernemenderwijs leren ONDERNEMERSCHAP EN ONDERWIJS: LEREN VANUIT EEN PULL STRATEGY Voorbeeld 4: Coördinatiefunctie van de kerktoren en kerkklokken Voorbeeld 5: Het accent op positieve emoties (Marc Lammers) LE-Games: extreme situaties aanschouwelijk gemaakt Effectiviteit LE-Game: toename ondernemend gedrag Voorbeeld 6: Zo simpel kan het zijn: LE-Game is een context voor leren van ondernemend gedrag Voorbeeld 7: Meten van gedragskenmerken tijdens LE-Game: LE-App EFFECTIEVE EDUCATIE MET LE-GAME (EDUCATING EFFECTIVE IN THE ENTREPRENEURSHIP LEGO-GAME) Risico ervaren: veilig in spelsimulaties Ondernemenderwijsmethode: met plezier fouten maken om te leren Humor: leren met plezier (emoties & leerprocessen) Ondernemend gedrag: gemiddeld 25% meer extrovert Leren door te doen: 75% retention rate ONDERNEMERSCHAP LEREN? TRIAL-AND-ERROR LEERSTRATEGIE! Trial-and-error in een authentieke leeromgeving i.p.v. plannen maken Toepassing 2: Trial-and-error leerstrategie Voorbeeld 8: Succesvolle aanpassing van Palchinsky Principles Toch ondernemingsplan maken? Dan van jezelf: het personal businessplan Voorbeeld 9: Voorbeeld Mohammed uit Yemen bij personal businessplan Voorbeeld 10: Leren van a-causaliteit DE ONDERNEMENDERWIJS METHODE: EEN AUTHENTIEKE LEEROMGEVING ALS BASIS VOOR EFFECTIEVE EDUCATIE Voorbeeld 11: Authentiek hoeft niet écht te zijn, echt genoeg is voldoende Toepassing 3: Duurzaamheid van LE-Game door LEGO GAMES STEEDS MEER GEBRUIKT ALS LEERWERKVORM Voorbeeld 12: Vluchtsimulator & checklist Nieuwe technologie leidt tot andere inzichten: sneller Zelfvertrouwen verkrijgen Voorbeeld: spelenderwijs zelfvertrouwen verwerven. positief fouten te maken Toepassing 4: In de spelsimulatie leren door telkens zelf oplossingen te vinden Toepassing 5: In de spelsimulatie leren door te multitasking SERIOUS GAMES THE PURSUIT OF HAPPINESS AS SERIOUS GAME SIMULATIE: EEN BEGRIP MET MEERDERE BETEKENISSEN ROLLENSPEL: EEN RELATIEF ONBEKEND BEGRIP IN SIMULATIES CRITERIA VOOR EEN GOED ROLLENSPEL: VERWERKT IN LE-GAMES? Toepassing 6: Criteria voor een goed rollenspel van Ouwehand

5 Stoom afblazen Rollenspel als leervorm bij dramatische vorming Toepassing 7: De deelnemers zich de situatie laten voorstellen Toepassing 8: Afronding: stoom afblazen! SIMULATIE VERSUS ANIMATIE Toepassing 9: Vervaardigde animaties bij LE-Games TOEPASSINGSMOGELIJKHEDEN, FUNCTIES VAN SPELSIMULATIES Missie en visie van de organisatie verduidelijken, het schetsen van een totaal overzicht Toepassing 10: Totaaloverzicht verschaffen Samenwerking optimaliseren Toepassing 11: Samenwerking optimaliseren Neutraal bespreekbaar maken van knelpunten, draagvlak scheppen voor organisatieverandering Experimenteren: Toekomstscenario s doordenken, plannen van papier halen, ideeën uitwerken en implicaties uittesten Toepassing 12: Inzichtelijk maken van de klant-relatie (Kraljic toegepast) Verandertrajecten en spelsimulaties SIMULATIE EN GAMES: VERSCHIL IS HET COMPETITIE-ELEMENT Toepassing 13: Onderscheid tussen spelsimulatie en simulatiegame Toepassing 14: Van transport the participant to another world (andere belevingswereld) Toepassing 15: LE-Game is zowel game als simulatie Over waardecreatie versus toegevoegde waarde Centrale thema s van een spelsimulatie: Frames Toepassing 16: Toepassing: Frames, een centrale problematiek of kernthema KRITIEKE SUCCESFACTOREN BIJ SPELSIMULATIES Voorbereiding Aansluiting op de praktijk Zorgen voor veilige sfeer Zorgen voor de fun-factor: Heldere rolbeschrijvingen Toepassing 17: Heldere rolbeschrijving door extra visualisering DE VISIE ACHTER ROLLENSPEL-SIMULATIES Voorbeeld 13: Leren m.b.v. spelsimulaties: voordelen en nadelen LE-GAMES ROLLENSPELSIMULATIES INLEIDING Voorbeeld 14: Serendipiditeit: identieke woorden in LA-Game DE ONTWIKKELING: VAN SPELSIMULATIE NAAR SPELSIMULATIEGAME Toepassing 18: Kolb neutrale leeromgeving DE HISTORIE VAN LE-GAMES Een foutief spel is goed! Want van fouten kun je leren Toepassing 19: foutieve leeromgeving De logistieke spelsimulatie als integratie van vakken in thematisch onderwijs Toepassing 20: cliffhanger Toepassing 21: Integratie van vakken in spelsimulaties Opdracht Kostprijsberekening met directe en indirecte kosten LO-Game 2 & 3 Mijn consultancy-ervaringen: juist wél F-organisatie! Toepassing 22: Effectief maar niet efficiënt in de praktijk Voorbeeld 15: Opportunity costs : functionele organisatie ontstaat uit streven naar meer efficiëntie Toepassing 23: KOOP, klanten specificiteit: kleurpotloden bij de rol Klant LO-Game 7 Digitale ontwikkelingen: flexibiliteit in productieprocessen! De Hogeschool als testomgeving Naar een geheel nieuwe spelsimulatie: LE-Training DE LOGISTIEKE SPELSIMULATIES: LO-GAMES LO-Game 1, de zwarte toren, afgeleid van de T-Ford Voorbeeld 16: De T-Ford LO-Game 2: van conflict naar partnerrelatie en extra hokjesdenken

6 LO-Game 3: de effectieve P-organisatie! En hoe zit het met efficiënt? LO-Game 3 Hilarische ervaringen: ene werknemer deed al het werk van de ondankbare organisatie LO-Game 4: de ontdekking van bezettingsverschillen! Het begrip Efficiency! LO-Game 5: De begrippen management & planning aanschouwelijk gemaakt LO-Game 6: Het begrip flexibiliteit aanschouwelijk gemaakt: nieuw kleuren bouwstenen in de torens Flexibiliteit: klantspecifieke torens D en E Toepassing 24: Decentraal inkopen door Afdeling Magazijn Grondstoffen LO-Game 7: Hoe ICT processen inzichtelijk maakt Van de harde ICT in de spelsimulatie naar de soft skills van de gedragsstijl De ontwikkeling van LE-Game 8: gedrag als leerelement in simulaties LO-Game en de supply chain en vervoersmodaliteiten NIEUWE ONTWIKKELINGEN MET LO-GAME De Spelsimulatie LO-Game en de levenscyclus van bedrijven Voorbeeld 17: Das Unternehmensplanspiel met levenscyclus van bedrijven? Fusies & overnames: meerdere groepen simultaan Vanuit LO-Game naar een Startend ondernemerschap versie: mislukt Toepassing 25: het ging anders in het complexe spel: Boeiuhh De complexe rollenspellen als complex systeem DE ONDERWIJS-SPELSIMULATIE LE-TRAINING: PARALLELLE PRODUCTIEPROCESSEN & ICT LE-Training: onderwijs als Logistiek (productie)proces beschouwd Toepassing 26: Onderwijs als gewoon productie- en logistiekproces Voorbeeld 18: Geen toegevoegde waarde maar productie van aandacht Toepassing 27: Real-time budget uitputting aanschouwelijk tijdens de simulatie HET LEREN ONDERNEMEN SPEL: LE-GAME LE-Game: learning entrepreneurship, ondernemerschapspel Waarom meer deelnemers in LE-Game een stabieler proces geeft Voorbeeld 19: Competitie-element! Je kunt LE-Game winnen! Toepassing 28: De Competentie - opbrengsten van LE-Game Leren: ervaringen opdoen met andere houding en ander gedrag Toepassing 29: De Gedragsopbrengsten in LE-Game Toepassing 30: LE-Game leert je om met mogelijkheden om te gaan, de positieve emoties ervaren door ondernemend met die mogelijkheden om te gaan Toepassing 31: LE-Game leert je na te denken en nieuwe financiële mogelijkheden te ontdekken Toepassing 32: LE-Game leert je om snel beslissingen te nemen Toepassing 33: LE-Game leert ook je blikveld te verruimen, zodat je zaken kunt ontdekken Het verlangen naar iets Voorbeeld 20: Ondernemerschap: de beperkte mogelijkheden Ervaringen in LE-Game: realisering toegevoegde waarde, concurrentie en risico! Kwaliteit in één formule K = a. E² ofwel Kwaliteit = acceptatie x Effectiviteit x Efficiency Voorbeeld 21: Kwaliteit benodigt acceptatie! LE-Game: géén sturende spelleiding maar zelfsturing van de marktprocessen LE-Game: minder transparantie door kortingen op de Wereldmarkt Grondstoffen LE-Game: formulieren worden bonnen (kwitanties en facturen) HET LEREN VAN DE ONDERNEMERSCHAPS COMPETENTIES IN LE-GAME TOEGELICHT. DAT KAN PRIMA! Het Advies document ondernemendheid en ondernemerschap van het Kenniscentrum Handel Toepassing 34: Overzicht toepassing ondernemerschapscompetenties & LE-Game Toepassing 35: Competentie: Creëren en innoveren > vernieuwend en creatief handelen, veranderingen zoeken en introduceren (in LE-Game) Toepassing 36: Competentie: Ondernemend en commercieel handelen > de markt en de spelers daarin kennen, kansen en mogelijkheden identificeren, creëren en benutten Toepassing 37: Competentie Beslissen en activiteiten initiëren > afgewogen risico s nemen Toepassing 38: Competentie Op de behoefte en verwachting van de klant richten > behoeften en verwachtingen achterhalen, aansluiten bij behoeften en verwachtingen Toepassing 39: Competentie Gedrevenheid en ambitie tonen > uitdagingen aanvaarden, successen willen boeken, geestdrift tonen) Toepassing 40: Competentie: Bedrijfsmatig handelen > financieel bewustzijn tonen, kostenbewust 6

7 handelen 139 Toepassing 41: Competentie: Plannen en organiseren > Mensen en middelen organiseren, voortgang bewaken 139 Toepassing 42: Soft Entrepreneurial Skills en LE-Game De toegevoegde waarde van game-simulatie voor ondernemerschap: ervaar onvoorspelbaarheid en onverwachte wendingen Voorbeeld 22: Acausaliteit in ondernemerschap Bureaucratische procesaansturing en hokjes denken in eigen koninkrijkjes Voorbeeld 23: Denken van uit de positie van de ander! Het verschil tussen marketing en verkoop Toepassing 43: Voor en na meting resultaten bij LE-Game: meer ondernemerschap! Toepassing 44: (Positieve) Emoties lopen hoog op! Toepassing 45: Inconsistentie tussen communicatie en handelen/gedrag LA-Game: leren van het basisvocabulaire van een taal! Toepassing 46: Taal leren door het opbouwen van referentiekader: referentiecreatie DE ONTWIKKELING VAN EEN DE GEDRAGSSTIJL TEST LE-BEHAVIOUR De leerbedrijven: accent op de ontwikkeling van soft skills Voorbeeld 24: Theorie van complexe processen en fuzzy logic Toepassing 47: De gedragsstijltest bij LE-Game: gemiddeld ± 4% extroverter Voorbeeld 25: Stereotypering van gedrag met behulp van Donald Duck? Voorbeeld 26: Soft skills: het succes van de gedragsstijltesten in de leerbedrijven DE TEAM-GEDRAGSSTIJLSCAN Voorbeeld 27: Ondernemers: veel meer rood & geel! Voorbeeld 28: De kern van het team is onderlinge loyaliteit Gedragsrollenspellen: de kikker en het konijn CONCEPTUEEL DENKEN: NIEUWE CONCEPTEN MET TOEGEVOEGDE WAARDE Voorbeeld 29: Lateraal denken: de willekeurig woord methodiek schept nieuwe associaties Conceptueel denken en ondernemerschap? Toegevoegde waarde! LE- GAME, WAAROM IS SAP VAN TOEGEVOEGDE WAARDE?, UITGELEGD Optimalisering van het productieproces door SAP! Voorbeeld 30: Enorme verbeteringen resultaten door optimalisering m.b.v. SAP LE-APP: DE Δ (OOK EMOTIES!) IN LEERPROCESSEN IN 1 MINUUT LE-APP: (LEER)ERVARINGEN & EMOTIES Toepassing 48: Positieve emoties bij leren van fouten LEREN INLEIDING LEERTHEORIE Toepassing 49: Behaviorisme: leren van nieuw gedrag! Voorbeeld 31: Speelse intentie: verenigt leuk en nuttig Toepassing 50: Constructivisme: leren van nieuwe betekenis Toepassing 51: Cognitivisme: leren van nieuwe kennis Toepassing 52: Voorwaarden die het leren bevorderen THEORIE VAN HET LEREN : DE TAXONOMIE VAN DE BLOCK Toepassing 53: LO-Games: De taxonomie van De Block toegepast Voorbeeld 32: Meer integratie door meer ruimte voor reflectie THEORIE VAN HET LEREN : (ON)BEWUST & (ON)BEKWAAM Accommoderen versus assimileren Voorbeeld 33: Onbewust bekwaam Toepassing 54: Onbewust onbekwaam al in eerste spelversie LO-Game Toepassing 55: Effectiviteit van de spelsimulatie onderzocht: je leert ervan! THEORIE VAN HET LEREN : KENNIS ALS VERMOGEN TOT UITVOERING Toepassing 56: Impliciete kennis (tacit knowledge) in spelsimulaties Voorbeeld 34: rookwolkje van de Sixtijnse kapel is Herkenning: gebruik plaatjes Voorbeeld 35: Londense underground SPELEN EN LEREN: HOMO LUDENS Voorbeeld 36: Speelsheid is natuurlijke eigenschap

8 Toepassing 57: Spelsimulaties, leren van fouten en leren van successen Voorbeeld 37: Succes? Toepassing 58: Leren doe je zelf: door ervaring op te doen: + en Toepassing 59: Pauzes als momenten van reflectie Toepassing 60: Stimulering creativiteit LEERTHEORIE: KLASSIEKE EN OPERANTE CONDITIONERING Voorbeeld 38: Ondernemend gedrag: extinctie LEREN: VIA FEEDBACK OF VIA CALIBRATIE?! Voorbeeld 39: Calibrerend leren: vergelijk het leren van achteruit parkeren Voorbeeld 40: Leren fietsen: de damesrijwielschool Toepassing 61: Kalibrerend leren in LE-Games Feedback door entrepreneurs: waarom willen en doen ze dat? LEREN VIA REGISTRATIE VAN ACTIEPUNTEN (PACT)! COMPETENTIES: SUCCESVOL HANDELEN! MAAR WAT IS SUCCES? Voorbeeld 41: Maar wat is goed, adequaat? Situatie gebonden, steeds weer opnieuw benoemen! Toepassing 62: Wat succesvol is veranderd voortdurend! EXECUTIEVE FUNCTIES: ORGANISATIE VAN GOED GEDRAG Voorbeeld 42: Effectief omgaan met emoties, emotieregulatie LEREN MET BEHULP VAN STEREOTYPEN Fuzzy Logic Voorbeeld 43: Politieke fuzzy logic Voorbeeld 44: Samenvatten: zoeken naar prototype Voorbeeld 45: Complexe info samenvatten: 5 sterren voor een film (of restaurant) Toepassing 63: Leren met behulp van stereotypes! Toepassing 64: Toename complexiteit in de spelsimulaties leiden tot nieuwe stereotypes Toepassing 65: Stereotype theorie is aanschouwelijk in de spelsimulaties HET BEGRIP SPECIFIEKE FUNCTIONALITEIT Toepassing 66: Specifieke functionaliteit COLLECTIEF LEREN: IETS ANDERS DAN INDIVIDUEEL LEREN Voorbeeld 46: Collectief leren bij voetbalteam Toepassing 67: Collectief leren in spelsimulaties LEREN: HET BELANG VAN EEN AUTHENTIEKE LEEROMGEVING" Voorbeeld 47: de international learning companies, ILC s als authentieke omgeving Toepassing 68: LE-Game is een Authentieke leeromgeving Voorbeeld 48: Uit Wikipedia, the free encyclopedia De krachtige leeromgeving Toepassing 69: LE-Games voldoen aan alle criteria van authentieke leeromgeving Toepassing 70: LE-Game en LO-Game 3 ev., verbeteren van de authenticiteit door échte bankbiljetten" 202 Toepassing 71: LE-Game, verbeteren van de authenticiteit met onbekende kleuren LE-GAMES: EFFECTIEF VANWEGE CYCLISCH LEERPROCES Á LA KOLB? Voorbeeld 49: Kolb toepassing: een training overnemen van een collega Voorbeeld 50: Van Kolb naar Blok, consistentie met de gedragsstijl Voorbeeld 51: Auto leren rijden Toepassing 72: Neutrale Kolb omgeving in LE-Game Toepassing 73: Doorlopen van de 4 fasen van Kolb Toepassing 74: Spelleiding hanteert proactief Kolb Toepassing 75: Leren vanuit het perspectief van de ander MINDER IS MEER - LESGEVEN (LA-GAME) EMOTIES EN LEREN INLEIDING: EMOTIES EN LEERPROCESSEN Toepassing 76: Ons brein maakt geen onderscheid tussen werkelijkheid en fictie WAT ZIJN EMOTIES? Voorbeeld 52: Angst Voorbeeld 53: Personality and survival

9 6.2 UNIVERSELE EMOTIES ONDERNEMERSCHAPEMOTIES : KUNNEN OMGAAN MET ONZEKERHEID? Toepassing 77: Ondernemersemoties laten ervaren door leren met onzekerheid om te gaan LEREN EN EMOTIE: DE ROL VAN ONZE HERSENEN DE DRIE BREINGEDEELTEN NADER BESCHOUWD Toepassing 78: Emoties en conflicten bij familiebedrijven HET INZETTEN VAN EMOTIES VOOR BETERE LEERPROCESSEN? Voorbeeld 54: zwakke punten verbeteren vs sterke punten aanscherpen Toepassing 79: Emoties en driften in leerprocessen van LE-Games LEREN EN EMOTIES: BEWUSTZIJN EN TAALFUNCTIE Toepassing 80: Gebarentaal in LA-Game Toepassing 81: LA-Game, stimulering tot communicatie van de omgeving Toepassing 82: Communication smartness (Adriaan Nieuwenhuis) in beelden Voorbeeld 55: Met welke taal worden kinderen geboren? Voorbeeld 56: Moraliteit, mems en hersens (Hobbes, Nietsche en Dawkins) Voorbeeld 57: Taal & woorden: het concurrentievoordeel voor de mens (Dennett) Toepassing 83: LA-Game, taal als verzameling ezelsbruggetjes voor opereren BEDRIJFSPROCESSEN EN EMOTIES: HET EQ VAN ORGANISATIES Toepassing 84: Het ontwikkelen van EQ met LE-Games EQ verbeteren gaat langzaam Toepassing 85: Het EQ verbeteren met LE-Games Toepassing 86: Feedback op emoties Toepassing 87: Feedback emoties neutraliseren Toepassing 88: De rol van positieve emoties in een evaluatie: FLOW: OPTIMALE LEERERVARINGEN, IN EEN SOEPELE LOGISTIEKE SPELSIMULATIE Toepassing 89: Ervaar de flow in LO-Game Voorbeeld 58: autotelische activiteiten: de brenger van geluk Toepassing 90: ondernemerschap als autotelische activiteit?!! Toepassing 91: LE-Game als autotelische activiteit EMOTIES: GEDRAGSECONOMIE EN SPIEGELNEURONEN Voorbeeld 59: Gedragseconomie: mentale vuistregels, heuristieken Voorbeeld 60: Imitatie in leerprocessen: de rol van spiegelneuronen Toepassing 92: Onbewuste leerprocessen door spiegelen HOUDING EN EMOTIES: DE THEATEROPLEIDING, TONEEL Voorbeeld 61: Toneelstukjes bij Raden van Bestuur Voorbeeld 62: Begrafenis als bedrijfsproces rond emoties Voorbeeld 63: Emotie: leren maakt gelukkig vanwege verbeteren EMOTIE: INTEGRITEIT & BEDROG Toepassing 93: Negatieve aspecten van menselijk gedrag, bedrog Freud : sublimering! Cultuur als onderdrukking van driften Toepassing 94: Freuds sublimering in de spelsimulaties Voorbeeld 64: Waarom success drives success! BETER LEREN: EFFECTIEF, EFFICIËNT, FLEXIBEL EN CREATIEF LEREN Toepassing 95: Effectievere, efficiëntere, flexibele en creatievere leerprocessen met LE-Games BETER LEREN?: EFFECTIEVER, EFFICIËNTER, FLEXIBELER EN CREATIEVER! BETER LEREN EN HET KENMERK FLEXIBILITEIT IN BEDRIJFSPROCESSEN Voorbeeld 65: Toepassing Flexibiliteit in dienstverlening: The experience economy BETER LEREN: HET KENMERK CREATIVITEIT IN BEDRIJFSPROCESSEN Voorbeeld 66: Creativiteit is leuk Voorbeeld 67: Creativiteit: open staan voor onverwachte: de functie van onzekerheid LO-Game 6 en 7: Leren van creativiteit: vernieuwing en verandering in de bedrijfsprocessen Voorbeeld 68: Ondernemerschap is ook creatief willen zijn (John Staals) Creativiteit = innovatie, creative destruction Voorbeeld 69: Creativiteit en ondernemerschap: dit kan ik beter Voorbeeld 70: Creativiteit: Hidden Champions

10 LO-Game: via functies gestructureerde organisatiehiërarchie in CREATIVITEIT IN BEDRIJFSPROCESSEN: DARWIN S SURVIVAL OF THE FITTEST Ook economische survival of the fittest door competitie Voorbeeld 71: Strategie & creativiteit in bedrijfsprocessen Voorbeeld 72: Does structure really follow strategy? EFFECTIVITEIT: STEEDS OPNIEUW DE JUISTE DINGEN DOEN Voorbeeld 73: verschil tussen effectief en efficiënt Voorbeeld 74: veranderingen en problemen Winnie the Pooh Toepassing 96: Veranderingen: telkens nieuwe doelstellingen in achtereenvolgende LO-Game versies. 253 Over de effectiviteit van charity, goede doelen, werkt liefdadigheid? WAT BETEKENT EFFICIENCY? Voorbeeld 75: Efficiënt in de evolutie LO-Games efficiency en inefficiency aanschouwelijk gemaakt RECHTMATIGHEID : NADRUK OP DE VERANTWOORDING Toepassing 97: Rechtmatigheid? Voorbeeld 76: Over rechtmatigheid : Himmler als een extreem voorbeeld LO-Game 2: accent op verantwoording in Voorbeeld 77: Voorbeeld bureaucratische procesaansturing bij de HEMA Voorbeeld 78: Voorbeeld bureaucratische procesaansturing, de paarse krokodil WAAROM SAMENWERKEN NIET VANZELFSPREKEND IS: SYNERGIE VERSUS ANTAGONISME Voorbeeld 79: Antagonisme: < Voorbeeld 80: Win/win? Voorbeeld 81: De Algebraïsche organisatie waar gewoon 1+ 1 = De toegevoegde waarde van leiderschap Voorbeeld 82: Waarom rechtmatig dikwijls niet efficiënt en niet effectief is Voorbeeld 83: U geeft geld uit': effectief & efficiënt? KWALITEIT: Q = A. E² Voorbeeld 84: Kwaliteit: accent op de begrijpelijke kenmerken ( de koffie ) LO-Game 1: kwaliteit in de spelsimulatie: acceptatie? Toepassing 98: Serendipiteit bij Toren A Voorbeeld 85: Kwaliteit is het uitsluiten van toeval (Louis van Gaal) Beter leren: Effectief, efficiënt, flexibel en creatief in LE-Games Voorbeeld 86: LEGO: spelenderwijs leren met duurzaam materiaal LE-Game biedt de mogelijkheid om successen te boeken (= lekker ) BETER LEREN: INVULLING VAN HET BEGRIP REFERENTIE CREATIE IN LA-GAME Toepassing 99: Referentiecreatie in LA-Game Chinees No Chinese, no money Voorbeeld 87: Antifragiel HET COMMON EUROPEAN FRAMEWORK OF REFERENCE FOR LANGUAGES CEF A Toepassing 100: Kennismakingsfase en afrondingsfase in LE-Games Voorbeeld 88: Waaróm zou iemand een taal willen leren: benefit beyond need LA-Game: benefit beyond need BEWUST EN ONBEWUST LEREN Onbewust een taal leren in LA-Game Voorbeeld 89: Chinees: een gemakkelijke taal voor rekenen met getallen LA-Game : Quick wins bij leren van basisvocabulaire Toepassing 101: Language learning portfolio easy to teach/easy to learn LA-Game: Gebarentaal: de eerste stap! LA-Game: calibrerend leren Voorbeeld 90: Andere ervaringen: leren van fouten en trial-and-error werkt niet bij dementie Toepassing 102: Associatie-leren METAFOREN (VERHALEN) UIT DE SPELSIMULATIES, DE SPECIFIEKE FUNCTIONALITEIT VAN LE-GAMES: WAT KUN JE ER SNEL EN GOED VAN LEREN? INLEIDING, SPECIFIEK BETER LEREN: GEBRUIK METAFOREN Voorbeeld 91: Metaforen voor ondernemerschap in Europa Toepassing 103: LE-Game als inspirerende, creatieve omgeving, sudden flash of insight

11 Toepassing 104: Complexiteit in LE-Games zorgt ook voor wat onvoorspelbaarheid als in Big Brother LEER-METAFOREN UIT DE SPELSIMULATIES & ROLLENSPEL-GAMES VOOR VERSCHILLENDE VAKGEBIEDEN De ervaren cultuurverschillen tijdens de spelsimulaties Cross Cultural Management: Voorbeeld 92: Stereotyping cultures: Write an essay about elephants Toepassing 105: NL Nederland: vrijdenkers, dus hoezo regels? Toepassing 106: SU Finland: stilte is de norm Toepassing 107: Duitsland: Ordnung muss sein: scherpere semantiek, Zuständig!, Grűndlichkeit LO-Games door Duitse ervaringen Gründlicher gemaakt Toepassing 108: F France, afwezig management? Toepassing 109: CN China, rennen om onmogelijke levertijden toch te halen, keiharde onderhandelingen 281 Voorbeeld 93: Ketenintegratie in de praktijk (Deifeld, beekje schoonhouden voor bierproductie) LO-Game 1, de betekenis van het inkoopportfolio van Kraljic (Logistiek) Voorbeeld 94: Partnership relatie bij inkoop LO-Game 1 ev: Partnership uit inkoopportfolio van Kraljic Voorbeeld 95: Partnership Kraljic in de praktijk De vier basisstrategieën bij Kraljic s inkoopprocessen Voorbeeld 96: Eenvoudige bestelroutines: Staples (vroegere Officecenter) Toepassing 110: Gedragsstijlen bij inkoop (geel/rood!) LO-Game 1 ev, de partnerrelatie betekent scherpe communicatie bij inkoopprocessen (Logistiek etc) Voorbeeld 97: Communicatie is hard in partnerrelatie, handelen is zacht LO-Game 1 ev zichtbaar bottleneck productiecapaciteit ervaren (Bedrijfseconomie, Logistiek) LO-Game 1 ev, inkoop op industriële en op consumentenmarkt verschillen (Logistiek) LO-Games: Marketing en inkoop zitten aan dezelfde tafel! LO-Game 1 ev, 3 soorten inkoop: Straight Rebuy, Modified Rebuy, New Task (Logistiek) Toepassing 111: Van new task naar herhalingsaankoop LO-Game 1 ev: Retourstromen (Recycler in de rollen) ervaren (Logistiek) LO-Game 8 supply chain : de recycler erbij (Bernoud Jonker) LO-Game 1 De betekenis van het begrip Tijd ervaren Voorbeeld 98: Tijd: nodig voor synchronisatie van collectieve processen Toepassing 112: De klok is nodig in LO-Game om processen op elkaar af te stemmen LO-Game 1: de achtergrond van just in time LO-Game 1: waarom administreren als niemand notie van neemt? LO-Game 1: assistent gedraagt zich als baas! NL!? LO-Game 1 ev: Ervaren dat productiewerk saai is! Toepassing 113: Productie van LEGO-torens is saai in de productieafdelingen Voorbeeld 99: Specialisatie & het gildensysteem Standaardisatie = geen coördinatie mechanisme want geen veranderingen Toepassing 114: Geen veranderingen? Dan blijven producttekeningen toch gewoon liggen! LO-Game 1: Ervaren wat het belang van kwaliteit is & Murphy s law (Bedrijfsorganisatie) Kwaliteit de Deming PDCA cirkel Toepassing 115: wise choice uit vele alternatieven WAT BETEKENT INTERNE STRUCTURERING? DE FUNCTIONELE ORGANISATIE Voorbeeld 100: Ordergestuurde functionele organisatie: het restaurant LO-Game 1: ervaren wat de functie van formulieren is (blanco beginnen!) (Administratieve organisatie). 298 Toepassing 116: Probleemoproepend : herkenning van het probleem als start van PBL learning LO-Games 1 ev: Ervaren wat de betekenis is van relatiemanagement, van professionele netwerk (Bedrijfsorganisatie, Logistiek) Toepassing 117: Relatiemanagement in LO-Game Voorbeeld 101: Het belang van vertrouwen in bedrijfsprocessen Toepassing 118: Vertrouwen maakt de afwikkeling van processen sneller LO-Game 1 ev. Ervaren wat het onderscheid is tussen werkvloer en management (Bedrijfsorganisatie) Voorbeeld 102: Management & affectie met de werkvloer LO-Game 1 ev: ervaren dat management by walking around effectief is! (Bedrijfsorganisatie, Logistieke etc) Voorbeeld 103: Management als beheersing van fricties

12 LO-Game 2 & 3 Wat betekent structuur van een organisatie? De functionele organisatie. (Bedrijfsorganisatie, Bedrijfseconomie) Toepassing 119: Structurering via deelbewerkingen in de productie LO-Game Toepassing 120: Coördinatiemechanismen in LO-Game LO-Game 1 ev: beïnvloeden medewerkers wat betreft de ondernemingsstrategie LO-Game 2, wat houdt single sourcing in? (Logistiek) Voorbeeld 104: Praktijkvoorbeeld van single sourcing (Wim!) LO-Game 3: Communicatie: wisselstroom tussen zender en ontvanger Toepassing 121: Communicatie is wederkerig! Wisselstroom i.p.v. gelijkstroom Voorbeeld 105: Geen verandering? Geen informatie nodig! Toepassing 122: Geen verandering? Producttekening laten liggen in LO-Game Het begrip organisatie kent verschillende betekenissen (in het Duits bv Aufbauorganisation & Ablauforganisation) LO-Game 3: ervaren wat kantelen van de organisatie betekent Voorbeeld 106: Kantelen van de organisatie Toepassing 123: Kantelen van de organisatie LO-Game 3: Wat houdt een productgerichte of P- organisatie in? Toepassing 124: P-organisatie LO-Game 3: verschuiving bottleneck is aanschouwelijk LO-Game 4: leren wat geld als rekeneenheid betekent (Algemene economie) LO-Game 4 ev Ervaren wat de functie is van administratie (Bedrijfsadministratie) Toepassing 125: Geen verantwoording mogelijk omdat formulieren ontbreken LO-Game 4: leren dat opportunity costs verandering veroorzaken (Algemene economie, Bedrijfseconomie) Toepassing 126: Levencyclus en opportunity costs Voorbeeld 107: Opportunity costs van de functionele organisatie bij veel afwassen LO-Game 4/5 leren een planning te maken ( programmagestuurd (o. a. Logistiek) Toepassing 127: Leren een planning te maken ( programmagestuurd ) LO-Game 4 ev Fouten en ervaringen LO-Game 5 etc. Leverancierskrediet ontstaat/gebeurt automatisch Bedrijfseconomie, Algemene Economie) LO-Game 5. Ervaren dat de opportunity costs van de totale organisatie leiden tot arbeidsverdeling Bedrijfseconomie, Algemene Economie) Voorbeeld 108: Opportunity costs van de totale organisatie zorgen voor aanpassingen Voorbeeld 109: Inkopen= kopen (een ode aan dichter Driek van Wissen! Voorbeeld 110: SPECIAL PRICE (driek van Wissen) LO-Game 5 ev: plannen en bijsturen (Logistiek) Toepassing 128: Bijsturen LO-Game 5 ev: leren wat MRP inhoudt, wat de JIT filosofie betekent (Logistiek) Voorbeeld 111: Push/pull; het touwtje Toepassing 129: JIT, MRP LO-Game 6: wat houdt optimale bestelordergrootte ( formule van Camp ) in? (Logistiek) LO-Game 6, wat houden bestelmethoden, voorraad aanvul systemen in? (Logistiek) Toepassing 130: Partiële aansturing van de voorraad in LO-Game LO-Game 6: wat betekent een decentraal inkoop proces? (partiële aansturing) Toepassing 131: BQ in de spelsimulatie Toepassing 132: BS in de spelsimulatie Toepassing 133: sq in de spelsimulatie Toepassing 134: S, s in de spelsimulatie LO-Game 6: Mogelijke gevolgen van decentraal inkoopproces: Diefstal! het verdwijnen van LEGO blokjes 318 LO-Game 6: de betekenis van een klanten-order-ontkoppelpunt KOOP (Logistiek) LO-Game 6: ervaren en visualiseren van het KOOP: klant kleur zelf in! Toepassing 135: Klantenwensen: zelf de kleur(en) van de LEGO blokjes bepalen Voorbeeld 112: Het Klantenorder ontkoppelpunt KOOP geïllustreerd! Voorbeeld 113: Logistiek: een voorbeeld van KOOP, hamburgers bij de burgerij LO-Game 7: wat houdt traceability (ordervoortgang) in? (Logistiek)

13 Toepassing 136: Traceability in LO-Game Voorbeeld 114: Leerlingvolgsysteem = traceability Toepassing 137: Traceability in spelsimulatie LE-training LO-Game 4 & 5: Statistiek, wat kun je ermee? Toepassing 138: Statistiek gebruiken voor making van planning! Voorbeeld 115: De binomiale verdeling, ongemerkt in de opdracht verwerkt Toepassing 139: Analyse met behulp van statistiek van orderhistorie Voorbeeld 116: De Finse oplossing: geen statistiek nodig! Toepassing 140: Planning na analyse orderhistorie LO-Game 4 ev: wat betekent kostprijsberekening? (Bedrijfseconomie) Toepassing 141: Waardering van de halffabricaten en eindproducten in LO-Game Voorbeeld 117: Amorele kostprijs berekening: De rentabiliteit van een SS-gevangene Voorbeeld 118: Juridisch dood de absurditeit van de rassenwetten LE-Game zilver, goud & LE-Prohef: Debet en Credit? (Bedrijfseconomie) Wat betekenen nu Credit en Debet Toepassing 142: Credit rechts en debet links in LE-Game LO-Game 4ev Wat houden resultatenrekening en balans in? (Bedrijfseconomie) Toepassing 143: Balans met maar 3 balansposten in LO-Game Voorbeeld 119: Weet niet hoe?: de inschakeling van externe consultants LO-Game 4 ev, (échte!) winstbepaling door vermogens vergelijking (Bedrijfseconomie & Ondernemerschap) LO-Game 5 het belang van liquiditeit en beheersing daarvan- ervaren (Bedrijfseconomie & Ondernemerschap) Het belang van geldstroom beheersing bij startend ondernemerschap Voorbeeld 120: Harry s grasmaaibedrijf, voorbeeld van de samenhang tussen balans, V&W en liquiditeitsbegroting) Voorbeeld 121: Personal Businessplan: maak een ondernemingsplan van jezelf LO-Game 7: dynamische balansposten (Bedrijfseconomie) Wat houdt differentiatie in de bedrijfsprocessen in? Voorbeeld 122: Structuur organisatie: Kosten bij krimp en opportunity costs bij groei Voorbeeld 123: Informatie: nodig als aanzet tot verandering LO-Game 5 ev: formele en informele invulling van de rol assistent ) (Bedrijfsorganisatie, Logistiek) Voorbeeld 124: De Y-theorie, de leiderschapsstijl heeft grote invloed op het functioneren van organisaties. 353 Toepassing 144: management rol: formeel en informeel gedrag LO-Games: stereotype gevolgen van disfunctioneren in specifiek functies (rollen) van een organisatie Toepassing 145: Stereotype voorbeelden van disfunctioneren in functies LO-Game 4: ervaren dat management zich dikwijls fixeert op de operationele processen in plaats van de tactische en strategische Toepassing 146: Consultants en opportunity costs Voorbeeld 125: perception of opportunities LO-Game 5 Management: leren dat verkeerde beslissingen doorwerken in de toekomst Voorbeeld 126: Wegnemen verleden: alle voorgaande pagina s uit draaiboek weg! LO-Game 6: ervaren wat flexibiliteit is, de betekenis van veranderingen door andere klanten wensen Toepassing 147: Doelen van de organisatie veranderen, klant wil andere torens LO-Game 6 ev: ervaren dat een specifieke rol ook een specifiek gedrag vergt Toepassing 148: Gedragsstijl in LO-Game: Klant rood leverancier: geel LO-game 7: ervaren dat ICT (informatiestromen!) heel nuttig is voor flexibiliteit Voorbeeld 127: Flexibiliteit: Ohne die EDV-Anlage läuft hier nichts! Toepassing 149: Flexibiliteit in LO-Game Ondernemerschap: integreren van activiteiten! LE-Game: integraal afwegen bij ondernemerschap ervaren LE-Game: Ondernemerschap ervaren, leren om geld te verdienen Toepassing 150: Toegevoegde waarde scheppen en concurrentie ervaren Toepassing 151: Risico door dynamiek van de markten LE-Game: ervaren wat een marktvorm inhoudt voor de prijsvorming Algemene Economie,

14 Voorbeeld 128: LE-Game: de dynamiek van marktvormen? Verschil tussen monopsony en monopoly Toepassing 152: Monopolistisch gedrag in LE-Game LE-Game: leren dat er een fasering is in de ontwikkeling van ondernemerschap Toepassing 153: De pre-fase van ondernemerschap ervaren De ontwikkeling van ondernemerschap: fasering Voorbeeld 129: overgangen tussen opeenvolgende fases ondernemerschap Toepassing 154: Initiatief-fase in LE-Game Toepassing 155: Definitie-fase in LE-Game Toepassing 156: Ontwerpfase in LE-Game Toepassing 157: Van de voorbereidingsfase Toepassing 158: Van de realisatiefase Toepassing 159: Van de nazorgfase LE-Game: leren verkopen, de 4 stappen van het verkoopproces Toepassing 160: Verkopen leren Toepassing 161: Verkopen voor dummies in LE-Game Ondernemerschap: kenmerken van bedrijfsprocessen Ondernemerschap: prioriteiten in de ontwikkeling, starten met effectief!! Voorbeeld 130: Beginfase: de start van het bedrijf: effectief, efficiënt, flexibel en creatief zijn Toepassing 162: Ontwikkeling van competenties van beginfase naar groeifase LE-Game: leren wat ondernemingsstrategie betekent (Bedrijfsorganisatie) Voorbeeld 131: Voordenken i.p.v. nadenken Voorbeeld 132: Beleid wordt niet tevoren vastgesteld maar gaandeweg ontdekt, (Harry Starre) Voorbeeld 133: Verbindende doelen Toepassing 163: De stapsgewijze ontwikkeling van doelstellingen in LE-Games LE-Game: ondernemend leren wat vorming van een netwerk betekent LO-Games en LE-Game: leren wat het belang is van gedrag (de gedragsstijlscan LE-Behaviour) Toepassing 164: Gedragsstijl in LE-Games Voorbeeld 134: De MDI-test Toepassing 165: LO-Games en LE-Game: leren hoe een ander jouw gedrag ziet Toepassing 166: In LO-Games: soft skills versus hard skills Toepassing 167: Gedragsstijl bepalend voor de interne communicatie? Toepassing 168: Juiste gedragsstijl op juist plek, digitale versie wérkte voor het eerst! Voorbeeld 135: Chris Anderson in The long Tail Voorbeeld 136: Andere historische anecdotes: Toepassing 169: Nieuwe element in 2 simultane LE-Games: "Arbitrage" CONCLUSIE: HELPEN BIJ HET SCHEPPEN VAN UNIEKE LEERERVARINGEN STELLINGEN, RESUMÉ: Onderzoeksmogelijkheden van de spelsimulaties LE-Games DANKBETUIGING BIJLAGE 1: THE DEVELOPMENT OF ROLE GAME SIMULATIONS BIJLAGE 2: DE LEER-TEST (DOOR BERNOUD JONKER) BIJLAGE 3A: DE GEDRAGSSTIJLSCAN, REPONSSTIJLSCAN BIJLAGE 3B: DE GEDRAGSSTIJLSCAN, BASISSTIJLSCAN BIJLAGE 4: COMPANY GAME IN DE STUDIEGIDS BIJLAGE 5: BEOORDELINGSFORMULIER LE-GAMES BIJLAGE 6: DE BETEKENIS VAN DE KLEUREN IN DE GEDRAGSSTIJLTEST EPILOOG: QUOTES & TREFFENDE CITATEN LITERATUUR

15 Voorwoord ZAPP-samenvatting Dit voorwoord beschrijft mijn persoonlijk motief voor dit boek. Het plaatje verwijst naar de hersens waar de leerprocessen plaatsvinden via beeldindrukken (dispositional representations, zie Damasio) door referentie creatie Wijsheid vergaren we op drie manieren: Ten eerste door reflectie, de edelste manier Ten tweede door imitatie, de gemakkelijkste manier Ten derde door ervaring, de bitterste manier Confucius Wat moet je met dit ZAPP-boek? Ik beweer al lange tijd dat het boek als basis voor leerprocessen zijn tijd heeft gehad. Boeken worden naslagwerken, waarin je even opzoekt wat je wilt weten. Maar ook dat is in de huidige internettijd al een functie die wellicht beter wordt ingevuld door Wikipedia. Verder hebben we Youtube voor de visualisering met behulp van bijbehorende filmpjes. Maar wat voegt LE-Boek dan nog toe? Hoe kan regel 1 ( wat levert het op? ) goed worden ingevuld? Welnu: in LE-Boek staan naast veel voorbeelden, ook veel korte verhaaltjes waarin het leren van zaken wordt gekoppeld aan ervaringen tijdens de spelsimulaties. Korte verhalen als een soort van metaforen 1, waarin helder betekenis wordt gegeven aan die zaken. Waarom daarbij die focus op de rollenspelsimulaties? Het argument daarvoor geeft bijvoorbeeld Guus Pijpers 2 : virtuele netwerken kunnen nooit het contact tussen mensen vervangen, eenvoudigweg omdat er tijdens persoonlijk contact zoveel informatie wordt uitgewisseld. Plato stelt zelfs: Je leert meer over een persoon in een uur spelen dan in een jaar lang praten met hem. Verder bieden de rollenspelsimulaties de mogelijkheid om de fragmentarische ZAP-ervaringen te bundelen naar een totaalbeeld. Zo is bijvoorbeeld ondernemerschap een complex proces, waarbij je allerlei zaken tegelijkertijd moet doen. Opportunities zien, onderhandelen, de (kas) liquiditeit in de gaten houden, plannen, relaties onder houden, orders in de gaten houden, etc. 1 Het idee om metaforen te gebruiken om betekenissen over te dragen is een bijdrage van Johan Wieberdink. Metaforen zijn korte verhalen, waarvan Pijpers de informatiefunctie benadrukt: Onze hersens moeten betekenis maken uit heel veel woorden. De beste manier om informatie te verstrekken is in de vorm van een verhaal. Verhalen bieden context, zijn rijk aan details. (Die kun je dus bij de spelsimulaties zelf genereren!), ze geven betekenis aan droge feiten en bieden ruimte voor persoonlijke interpretatie. 2 Guus Pijpers, Het informatieparadijs, p

16 Een papieren versie van LE-Boek 3 uitgeven is nooit de bedoeling geweest. Het gaat immers om de informatie die LE-Boek bevat. Vandaar dat de Pdf versie al geruime tijd down te loaden is op de website De ontwikkeling van de rollenspelsimulaties heeft me meer enkele decennialang beziggehouden. Dat is niet vreemd want volgens diverse wetenschappers (Sternberg, Hayes, Bloom) duurt het gemiddeld uren om ergens een expert in te worden. Dat is als je 3 uur per dag rekent zo n tien jaar, reken je 1 uur per dag is het zelfs meer dan dertig jaar! Stap voor stap: via abilities, via competences. Stapje voor stapje is ook dit document ontwikkeld. Steeds hinkelend op de praktische functionaliteit om dat wat nodig is ook goed te documenteren en de aspiratie om ook wetenschappelijk een optie open te houden. Die wetenschappelijke optie leidde tot het besef dat zoiets niet vraaggestuurd is: niemand wil dat Henk Roelofs promoveert of publiceert (zie hieronder bij Afbeelding 1). De kansen op een promotieplek vanuit de vraag gezien zijn klein: elke hoogleraar heeft immers ook zijn eigen belang bij promoties doordat het moet bijdragen aan de eigen positionering. Voor iemand als ik, die als econometrist weet wat het belang van de vraag is in marktprocessen, is er dat besef. Het maakt de zaak af en toe wat ongestructureerd ogend: ik ben voortdurend uitgegaan van het adagium schrijven is schrappen, met daarbij het besef dat het gemakkelijker is om te schrappen dan om te schrijven. Ook dit concept zal geheid leiden (heeft natuurlijk al geleid) tot veel schrappen, waarbij ik hoopte dat er niet te veel meer bij geschreven hoeft te worden. Het schrijven van dit verhaal is dan ook niet zonder slag of stoot gegaan. Vele vakantie, en veel vrije uurtjes zijn erin gaan zitten. Daarbij voortdurend puzzelend naar structuur vanuit het basisidee dat de spelsimulatie zo enorm succesvol was omdat het mijn studenten heel snel, heel veel en heel visueel leerde. De term aanschouwelijk onderwijs, die ik al gebruikte in het allereerste thema van opleiding Logistiek, een opleiding van de Hogeschool Drenthe waarbij de onderwijsvorm thematisch onderwijs was, vergelijkbaar met het huidige Problem Based Learning op Stenden. Elke keer weer waren er opvallende theoriegebieden die in de spelsimulatie als stereotype fenomenen opkwam. Elke keer dacht ik: waarom doen mensen in boeken zo moeilijk als het zo gemakkelijk aanschouwelijk gemaakt kan worden in mijn simulaties? En als je het bovendien nog zelf kunt ervaren en daardoor leert beseffen waarom de betreffende kennis of het specifieke inzicht nodig is. Nodig om succesvol te kunnen blijven- opereren. Want leren betekent dat het je succesvol doet opereren in toekomstige (beroeps)situaties. Mijn LA-Game Chinees met het leerproces voor een moeilijke taal als Chinees is ook ingegeven door de andere manier van denken. Je leert in 2 uur een kleine basisvocabulaire van Chinese woorden: van 0 naar gemiddeld zo n 17. Dat is genoeg om een eerste stap te kunnen zetten naar communiceren in het Chinees. Natuurlijk is dat dan ook mogelijk in het Arabisch, Hindi of Russisch maar ook in een streektaal als Drents. Deze ervaringen vormden de basis voor de motivatie om er zelf een boek over te schrijven dat je zappend kunt lezen. Wellicht moet LE-Boek dan ook naar een soort van app 4 worden ontwikkeld, een applicatie om 3 In 1455 drukt Johannes Gutenberg de Gutenbergbijbel, maar dat was een project dat hem financieel ruïneerde. Het centrum van de boekdrukkunst verplaatste zich al snel naar Venetië waar in 1469 twaalf bedrijven waren gevestigd, negen daarvan gingen binnen 3 jaar failliet, De branche zocht naar een winstgevend ondernemingsmodel, dat ze uiteindelijk vonden in het drukken van voorverpakte aflaten! Zie ook 4 Een idee van Kees Koopstra, 26 juni 2014, bij een bezoek aan Stenden. 16

17 de effectiviteit te vergroten door de relevante informatie nog eenvoudiger toegankelijk te maken. Mijn idee om een geen boek boek te maken, zie ik als een reis vol avonturen. Ik ben onderweg, Henk Roelofs April 2016 Soms hoef je er letterlijk niks voor te doen Afbeelding 1: Brief van Duitse collega s 17

18 1 Inleiding: ZAPP-end door de ondernemenderwijs methode ZAPP-samenvatting Deze samenvatting beschrijft de positionering van dit boek. Een geen-boek boek dat zappend kan worden gelezen. The Edupreneurial Method: Learning as the pursuit of happiness Een boek over leuk leren! Mensen staan open voor nieuwe dingen, mits ze ongeveer hetzelfde zijn als de oude dingen (Henk Roelofs). Waarom zou je dit verhaal over de ondernemenderwijs methode willen lezen? In het Engels: the Edupreneurial method? Steeds als ik over het spelen met LE-Games vertel, krijg ik reacties: 'Goh. Interessant is het ook leuk? Welnu: dit is een boek over leuk leren. In het Engels is de uitdrukking daarvoor trouwens beter: learning with excitement! Verder is aanleren (lesgeven, teaching) wat anders dan leren (learning): een verschil tussen push en pull, te vergelijken met een touwtje vooruitduwen of het vooruit trekken. Probeer maar eens een touwtje vooruit te duwen! De inhoud van dit boek toont aan dat je op een leuke manier effectief kunt leren. Dat maakt lesgeven als een ervaring vergelijkbaar met de kok die een maaltijd maakt waarvan de klanten genieten. Zoals ik zelf pizza s maak die anderen kennelijk heel lekker vinden: dat is leuk om te doen. Het is leuk als je anderen kunt laten genieten van je prestaties. Afbeelding 2: Intermenselijke relaties in LE-Game Leren maakt gelukkig, stellen onze mensenhersenen. 5 Met positieve emoties, die ontstaan doordat verwachtingen worden overtroffen, kun je leerprocessen verbeteren. Vandaar dat ik ook de rol van emoties belicht, evenals hoe ze ingezet kunnen worden bij leerprocessen, zoals ik dat in de ondernemenderwijs methode ofwel de Edupreneurial 5 Prof. Dr. med. Dr. Phil. Manfred Spitzer in Geist und Hirn, Emotionen Gut und Schlecht, tvdocumentaire, zie ook zijn diverse publicaties. 18

19 method heb vormgegeven. Leren zou dus gelukkig moeten maken, maar dat doet het in het onderwijs, zo is mijn ervaring, over het algemeen niet. Vandaar dit boek: het reikt methoden aan als rollenspelen om dat gelukkiger maken wél kunnen bewerkstelligen. Methoden, die bovendien het leren effectiever, efficiënter, flexibeler en creatiever te maken. Kortom, beter maken. Verder is leren vooral ook een subjectief proces, vandaar dat leren ook personalized zou moeten zijn, want elke mens leert als individu zélf. Games bieden die mogelijkheid, maar wat ik mis in de computergames zijn de intermenselijke factoren in de communicatie: houding en gedrag. LE-Games zijn dan ook geen computergames maar rollenspelen, juist met het oog op de menselijke interactie, met veel mogelijkheden om met elkaar te communiceren. In LA- Game Language Game zelfs in een vreemde taal. Met LA-Game kun je heel snel in 2 uur door het spel te spelen een aardig vocabulaire opbouwen: in het Chinees bijvoorbeeld, of het Hindi, Russisch, Fries of Drents. In LO-Game gaat het om logistiek en LE-Game om ondernemerschap. Het belangrijkste onderscheid in games is dat je ze kunt winnen! Vandaar dat mijn rollenspelen LE-Game en LA-Game, in tegenstelling tot de simulaties van LO-Game, altijd een winnaar kunnen hebben. Dit afhankelijk van de criteria vooraf. Bij het ondernemerschapspel is dat bijvoorbeeld de winst. Bij het talenspel de hoeveelheid geleerde woorden. Natuurlijk kunnen huidige ICT-mogelijkheden daarbij worden ingezet, ook die versies zijn er waarbij internet de processen ondersteunt. Ook worden ICT-toepassingen als apps ontwikkeld, bijvoorbeeld om specifieke zaken te meten. Bijvoorbeeld de grootte van netwerken van de spelers, de onderlinge interacties zoals men tegenwoordig bij elke voetbalwedstrijd ook van alles meet. Spelenderwijs leren past, in mijn optiek, prima bij een (huidige) generatie die spelenderwijs 19

20 kennis verwerft via internet, kennis die tegenwoordig als kenmerk heeft dat ze ook overal snel toegankelijk is (smartphone). Spelenderwijs leren is niet nieuw: al in 1938 sprak de bekende geleerde Johan Huizinga al over de spelende mens: de homo ludens. 6 De mij zeer inspirerende professor Wim Veen gaat nog een stap verder in zijn boek Homo Zappiens (p. 63): 7 De generatie HOMO Zappiens zoals die weleens werd genoemd, was de eerste generatie kinderen die opgroeide in virtuele sociale netwerken. Zij groeiden op met het besef dat je met samenwerken meer bereikt dan als je een klus alleen doet. Dat iedereen gelijk is binnen een organisatie en iedereen ook van elkaar kan leren. En dat je spelenderwijs beter leert dan met voorgekauwde teksten. Dat de wereld niet ophoudt bij de grenzen van de organisatie waar je voor werkt. Kernbegrippen als openheid en vrijheid kregen voor deze generatie een nieuwe lading. Hij stelt dus dat spelenderwijs samenwerken heel effectief is voor leerprocessen en dat de generatie HOMO zappiens heel goed beseft dat juist als geen hiërarchie is men heel goed van elkaar kan leren en dat je daarbij best naar buiten mag kijken. Juist deze aspecten proberen we praktisch toe te passen in LA-Game. Afbeelding 3: Principles for education Hoewel de kennis tegenwoordig snel toegankelijk is, is het echter dikwijls ook fragmentarisch (door het zappen ) qua leerproces. Welnu, door de kennis en de kennisverwerving in de context van de dynamiek van de (spel)simulatie te plaatsen beklijft de kennis beter en krijgt het structuur en betekenis. Immers door de overvloed aan beschikbare informatie is het steeds moeilijker geworden om verbanden te zien alsmede waarom nodig is die verbanden te zien. Men ziet dikwijls wel veel bomen, maar het bos? 6 Johan Huizinga, Homo ludens: proeve ener bepaling van het spelelement der cultuur, Pandora, Wim Veen, Homo Zappiens, opgroeien, leven en werken in een digitaal tijdperk, Pearson Benelux B.V.,

21 Omdat de spelsimulaties bij LE-Games prima overdraagbaar zijn, kunnen anderen ze ook gebruiken en uitvoeren. Elke school zou ze naar mijn oordeel moeten opnemen in lesprogramma s: omdat het aansluit bij de belevingswereld van de huidige Einstein-generatie 8, een generatie die snel zappend door het leven gaat. Spelsimulaties als LE-Games sluiten aan op de leerbehoeften van nu, die een andere aanpak vragen dan de onderwijswereld beseft of wil beseffen. Leerbehoeften die complexer zijn en niet lineair. Voorbeeld 1: Leren denkvaardigheden centraal stellen (De Bono) Zo stelt De Bono expliciet: Ik vertelde het publiek dat universiteiten achterhaald waren in het digitale tijdperk. Het oorspronkelijke doel van een universiteit was: de kennis en informatie uit het verleden bijeenbrengen en beschikbaar stellen aan de studenten van nu. In het digitale tijdperk kunnen we alle gewenste informatie vergaren zonder naar de universiteit te gaan. tegenwoordig zouden universiteiten zich moeten concentreren op bijvoorbeeld denkvaardigheden, ontwerpvaardigheden en contactuele vaardigheden. 9 Het door De Bono geïntroduceerde begrip lateraal denken, getuigt van de nadruk die hij in al zijn boeken legt op het feit dat we niet moeten vastroesten in bepaalde denkpatronen en niet vast moeten raken in het spoor van eerdere ervaringen. Lateraal denken is gebaseerd op het opnieuw (anders) ordenen van de bestaande informatie om zodoende nieuwe informatie te laten ontstaan. Het toepassen van zijn denk-methodieken blijkt heel nuttig te zijn in de lessen conceptueel denken die ik tegenwoordig geef aan de Stenden Hogeschool. Zijn pleidooi voor het accent op contactuele vaardigheden vinden we ook terug in LE-Games. De Bono stelt bijvoorbeeld: Denken is een vaardigheid waarmee intelligentie op ervaring reageert. Afbeelding 4: Different media, different skills Ik ben inmiddels sedert 1996 bezig met rollenspelsimulaties als didactische werkvorm. Het heeft dus enkele decennia geduurd, maar kennelijk ontstaat er nu langzamerhand het besef dat de huidige didactische methodes met boeken gaan veranderen. Immers gelijk hebben en gelijk krijgen zijn twee heel verschillende dingen. 10 Ik ben me er van bewust dat zo n nieuw inzicht vaak niet goed landt, omdat de omgeving daar nog niet rijp voor hoeft te zijn. 8 Jeroen Boschma & Inez Groen (2006)"Generatie Einstein, slimmer sneller en socialer: communiceren met jongeren van de 21ste eeuw", Pearson Education (ISBN ), Edward de Bono, Creatief Denken, slimme technieken om problemen op te lossen, p Niets is qua voorbereiding moeilijker, qua succes twijfelachtiger en qua uitwerking gevaarlijker dan zich opwerpen als iemand die vernieuwingen wil doorvoeren. Hij heeft hen die van de oude toestand profiteren namelijk tot vijanden. Terwijl hij slechts lauwe verdedigers vindt in hen die van de nieuwe toestand zouden kunnen profiteren. Niccolò Machiavelli De heerser. Machiavelli leefde van 1469 tot 1527 en hij schreef het boek De heerser in

22 Er is ook in het onderwijs een rijpingsproces nodig, dat eerst doorgemaakt moet worden. Wij leven immers in een wereld waarbij de gevestigde orde bij problemen meestal kiest voor een onsje meer of minder van hetzelfde, om er later achter te komen als het probleem is ontaard, dat deze aanpak niet functioneert. Of de gevestigde orde nu wil of niet, het onderwijs gáát veranderen. Een nieuw onderwijs paradigma? John Maynard Keynes wijzigde de algemene economische theorie, door aan te geven dat het economische evenwicht van de Klassieke economen slechts één van alle mogelijke evenwichten was, met als gevolg, dat wanneer je de beoogde maatregelen baseert op die oude economische gedachtegang precies het verkeerde bereikt wordt. 11 Keynes beweerde dat op de eerste pagina tekst in z n beroemde boek The General Theory of Interest, Employment and Money. Analoog zou ik willen aangeven dat de klassieke methode van onderwijs niet meer is dan één mogelijke methode en wanneer je dus de maatregelen baseert op die klassieke methode je verkeerde doelstellingen realiseert. Minder in plaats van meer leren. Er zijn veel meer mogelijkheden voor effectief onderwijs in de context van de huidige leerbehoeften: vraaggestuurd in plaats van aanbod gestuurd. Afbeelding 5: De klassieke methode: de leraar voor de klas Het houdt in dat leermethoden, in het bijzonder wat betreft de methodieken om ondernemerschap te leren, kenmerken zouden moeten hebben als: Effectiviteit: het vermogen om de leerdoelstellingen te bereiken. Om te leren moet men in staat zijn betekenis te geven aan informatie en communicatie. 11. Moreover, the characteristics of the special case assumed by the classical theory happen not to be those of the economic society in which we actually live, with the result that its teaching is misleading and disastrous if we attempt to apply it to the facts of experience. John Maynard Keynes, p. 1 Chapter 1, The General Theory of Employment Interest and Money. 22

23 Dat is iets wat het best bereikt kan worden in netwerken, waarin mensen communiceren, onderhandelen en samenwerken. De connectiviteit van die netwerken maakt coöperatief en creatief 'learning by doing' mogelijk. Efficiency: het vermogen om middelen te optimaliseren om de leerdoelstellingen te bereiken. Input in relatie tot output. Flexibiliteit: het vermogen om (snel) veranderingen te kunnen aanbrengen opdat effectiviteit en efficiency nog steeds kunnen worden bereikt. Elke rollenspel-simulatie is verschillend en de dynamiek van complexe systemen wordt gekenmerkt doordat er steeds nieuwe elementen tevoorschijn komen als gevolg van de creativiteit van de deelnemers. Dit vereist anticipatie om de leermethode up-to-date te houden, zodat deze kan blijven functioneren. Een voortdurende verbeteringsslag vergelijkbaar met de Kaizen filosofie. 12 Creativiteit: het vermogen om veranderingen te realiseren om in de toekomst nog steeds effectief, efficiënt and flexibel te kunnen zijn. De leermethoden zelf, dienen ervoor zorg te dragen dat er nieuwe leermogelijkheden gecreëerd worden. De ontwikkelde leermethoden van LE-Games simulations (LE-Game, LA-Game and LO- Game) voldoen aan al deze criteria. Tower 301 Tower 501 Tower 503 Tower 702 Tower 709 Afbeelding 6: De producten van LE-Games met de oude tekeningen De leermethodes kennen trouwens een proces van voortdurende vernieuwing en verbetering. Juist om de vier eerdergenoemde criteria verder aan te scherpen. Zo zijn in de nieuwere versies van LE-Game de plaatjes wat mooier en is bijvoorbeeld het kwastje bij de producten 702 en 709 verdwenen. Die laatste plaatjes komen uit LO-Game 6, waar ze nog steeds relevant zijn, maar voor LE-Game schiepen wat onduidelijkheid (niet effectief!). Ook is bijvoorbeeld een kleine toren voor de buitenlandse markt (LE-Prohef) toegevoegd (flexibiliteit). Afbeelding 7: De nieuwere producten van LE-Games Einstein zei ook al: de belangrijkste problemen kunnen niet worden opgelost binnen hetzelfde 12 Kaizen 改善, Japans voor "veranderen naar beter" of "verbetering". 23

24 kader waarin ze gecreëerd zijn. Vandaar dat de ontwikkeling van LE-Games voor het overgrote deel buiten het kader van mijn werkomgeving van de Hogeschool heeft plaatsgevonden, met name binnen de context van de activiteiten bij het bedrijf LE-Network. De ontwikkelingsgeschiedenis, de diverse stapjes vooruit en soms ook achteruit, heb verderop in dit boek weergegeven. Moet je echts steeds opletten? Onbewust leren is ook optie! In de leersystemen speelt het hebben van de aandacht van de lerende in de beginsituatie een rol. Men moet immers ook wíllen leren. Die functie, wil ik illustreren aan de hand van het voorbeeld van Johan Wieberdink. 13 Er komt een man met zijn muilezel bij een bord: non violent mule training. Man denkt, hm, goed idee. Brengt de muilezel naar de training. Het eerste wat hij ziet is een man met een knuppel. Die begint met het geven van een knal op de kop van de muilezel. Wat?, zegt de man, Dit is toch een non violent training? Andwoordt de trainer: This is no training yet. I'm only getting his attention. Volgens Maas 14, is opletten wel de sleutel tot meesterschap, waarbij hij verder stelt dat Bewust leren vergt opletten. Of zoals ik dikwijls aangeef aan mijn studenten: bewustzijn onderscheidt je van de konijnen! Waarbij ik tegelijkertijd opmerk dat het konijn volgens de Congolezen het wijste dier 15 is, net als de uil dat imago van wijs dier bij ons heeft. Maar is opletten nu écht wel zo belangrijk? Of bewust leren en opletten écht zo belangrijk is, waag ik namelijk te betwijfelen. Onbewust leren is veel gemakkelijker, zeker bij de huidige Zapp generatie, die gewend is om zappend te leren. Omdat men zappend leert is het in mijn ogen effectiever om de leercontext aan te passen aan dit gegeven. Het is eenvoudiger om te accommoderen aan de belevingswereld van de lerende jeugd dan deze te veranderen. Met de spelsimulaties als van LE-Games kun je dan ook de leercontext aanpassen. Daardoor is het zappend leren in dynamische authentieke leeromgeving geplaatst, waardoor het fragmentarische aspect van zappend leren veel minder leidt tot kennis als los zand, omdat functie en betekenis van de kennis in de dynamiek aanschouwelijk ervaren worden. De puzzelstukjes van de zappend opgedane kennis vallen daardoor samen in een overzichtelijk dynamisch- geheel. Waarom dit boek publiekelijk maken? Dat is ingegeven door de marketing en de analyses van Paul Postma. 16 De hamvraag is niet of iets volgens uzelf handig is, of dat de klant erop zit te wachten, maar of het waarschijnlijker is dat de oude systemen het lekker vinden, hoe irrationeel het ook is. De klant zit nergens op te wachten. Postma geeft een aantal handreikingen voor de lancering van nieuwe producten: Behaag oude systemen: bepaal de elementen waarmee u uw klanten werkelijk weet te behagen en beschouw de geleverde dienst/het product als een alibi. Het product/de dienst verschaft u de positie om een relatie met uw klanten aan te gaan, maar niet om die positie te behouden. De klant kickt pas echt om aandacht en om alles wat de oude systemen behaagt. Geneer u niet om behalve bij de positief beoordeelde driften aansluiting te 13 Johan Wieberdink, Praktijk voor visie-ontwikkeling, Emmen, Groningen Area, Initiator at Centrum voor Generativiteit, Trainer/coach at Responti. 14 Ton Maas & Frits Smeets, Ideale fouten en foute idealen, overwegingen over leren, Uitgeverij Contact, 1997 Amsterdam, Antwerpen. 15 Afrika is besmettelijk, ervaringen van een arts zonder grenzen, Steven van de Vijver, Nijgh & Van Ditmar december Paul Postma was toen marketingdirecteur van Wehkamp, schreef een toonaangevend artikel: het grote falen van de marketingtheorie, zie ook 24

25 zoeken bij de zeven hoofdzonden van de katholieke kerk: lust, vraatzucht, ijdelheid, jaloezie, woede, luiheid of hebzucht. Combineer ze als dat maar enigszins mogelijk is en beschouw aandacht als de grootste gemene deler voor alles wat de klant behaagt (p. 141). Probeer de mogelijkheid te creëren dat mensen uw product kunnen stelen, ermee frauderen, stiekem proberen en dergelijke. Zo peilt u in hoeverre uw aanbod in staat blijkt te zijn om de oude systemen te verleiden. Ga na of mensen er gemakkelijk mee gaan spelen, of u er de aandacht mee trekt, of mensen het snappen zonder enige uitleg. Kortom: laat ze het maar stelen. Die mogelijkheid schep ik via internet, waarbij er het besef is dat dit een niche markt is, waarbij de theorie van Chris Anderson 17 van The long tail interessant is omdat opgeteld al die kleine niche markten door de extreem lage communicatiekosten van internet tegenwoordig ook effectief geëxploiteerd kunnen worden. Feitelijk is dit dus het trachten te ontwikkelen van een onbekende markt voor de lesmethodiek van ondernemenderwijs met LE-Games. Vandaar dat de websites van LE- Network naast in het Nederlands ook in het Engels en in het Chinees beschikbaar is. Dit vooral vanwege het bestaan van klanten die nauwelijks of geen idee hebben van het bestaan van de LE-Games leermethodiek! De rode draad van het boek Het eerste deel van het boek gaat over het waarom ; de identificatie van de behoefte aan modernere leermethoden. Het tweede en volgende deel gaat over leren ; dat blijkt een tamelijk complex begrip te zijn. Met verschillende aspecten: structuur en proces, bewust en onbewust, collectief en individueel,... etc. Het leidt tot een uitstap naar de theorie over complexe processen en de functionele rol van stereotypen. De rol van emoties in de Edupreneurial method wordt ook belicht, omdat die een belangrijke rol spelen in leerprocessen. Als derde deel belicht ik een algemene stereotypering van processen in organisaties. Het zijn immers organisaties waarbinnen leerprocessen gestalte krijgen. Kern van elke organisatie is het feit dat het steeds doelen wil realiseren, al dan niet nieuw of bijgesteld. Daarbij wordt het functioneren bepaald door: effectiviteit, efficiëntie, flexibiliteit en creativiteit Het vierde deel bevat de specifieke functionaliteit van LE-Games: welke specifieke kennis(onderdelen) kun je er goed mee uitleggen, welke processen kun je goed inzichtelijk maken. Daarbij maakt ik gebruik van metaforen 18, waarmee snel complexe zaken kunt duiden. Een beroemde metafoor is bijvoorbeeld de Invisible Hand, de onzichtbare hand van Adam Smith. Johan Wieberdink had zelf ook een metafoor bedacht de asobak (patserige 4 Wheel auto) die kennelijk een snaar raakt en door velen gebruikt wordt. Ook sta ik een leesbaar boek voor, waarbij ik zal trachten de persoonlijke noot veel te gebruiken, om het lezen te vereenvoudigen. 19 Ten slotte besef ik uiteraard terdege dat ook dit 17 The Long Tail (Engels voor de lange staart) is een begrip dat wordt gebruikt om een groot aanbod te beschrijven dat slechts een klein publiek of een niche dient, maar gezamenlijk een groter marktpotentieel heeft dan de marktleider op zich. Het begrip Long Tail werd voor het eerst uitgebreid geïntroduceerd door Chris Anderson in een artikel in Wired Magazine uit oktober 2004 om economische modellen van winkels als Amazon.com of Bol.com te beschrijven. Zie wikipedia. 18 Ontleend aan Johan Wieberdink, die gebruikt voortdurend metaforen, stelde dat het letterlijk overdrager betekent. 19 Een persoonlijke noot vereenvoudigt het lezen. Het Amerikaanse tijdschrift Time Magazine beroemt zich erop dat de lezers van ons blad het nieuws beter begrijpen vanwege de achtergrondinformatie 25

26 digitale- boek, zoals alle informatie in onze samenleving anno nu, zappend zal worden gelezen. Als u er al zappend iets van opsteekt, zal het u gelukkiger maken, immers alle want positieve leerervaringen hebben immers dat kenmerk: vandaar zapping the pursuit of happiness. Afbeelding: het 20 pond biljet, troont Adam Smith, in de tekst de speldenfabriek met de arbeidsverdeling die zxorgt voor grotere efficiency over de betrokken persoon Hoe komt dat? Misschien wel, omdat de mens niets beter kent dan het menselijke. Het is makkelijker om te lezen en te begrijpen: Stalin drinkt wodka dan wodka bevat alcohol. Wilt u goed begrepen worden moet u voor alles over personen spreken! Aantal verwijzingen naar personen op de 100 woorden Zeer gemakkelijk 19 of meer Gemakkelijk Redelijk gemakkelijk Norm 6-10 Redelijk moeilijk 4-6 Moeilijk 3 Zeer moeilijk 2 of minder De norm van 6 verwijzingen naar personen per 100 woorden vind je bijvoorbeeld in hoofdartikelen van populaire tijdschriften. Zeer gemakkelijk proza, bijvoorbeeld liefdesverhalen in verstrooiingslectuur, telt ongeveer 20 van dergelijke woorden per 100. Dat betekent dat elk vijfde woord op een persoon slaat. Zeer moeilijk wetenschappelijk proza kun je natuurlijk schrijven zonder enige persoon te noemen. Bron: Rudolf Flesch: Helder schrijven, spreken, denken. Stap voor stap naar een betere communicatie, p. 43. Van Loghum Slaterus bv, Deventer. 26

27 Af 2 De behoefte aan de ondernemenderwijs methode ZAPP-samenvatting Dit hoofdstuk beschrijft de vraag: waarom is er die behoefte aan de ondernemenderwijs methode? 2.1 Behoefte, waardoor? The Games Generation! Voortdurend zie ik in het onderwijs problemen ontstaan omdat studenten van deze tijd niet meer gewend zijn op de oude vooral schriftelijke manier te communiceren. Innovatieve communicatiemiddelen hebben het tempo van ons dagelijks leven enorm vergroot. We zijn inmiddels verslaafd geraakt aan vlotte communicatie en de mogelijkheid om met alles en iedereen in contact te staan. Zodra dat ff niet werkt, raken we ook meteen geïrriteerd. Wat onderwijs betreft kennen in mijn ogen de lesgeef -processen ( aanleren ) op scholen in de basis nog steeds een 19e-eeuwse aanpak, terwijl de leerprocessen in onze samenleving anno nu een geheel ander karakter hebben. De algemene problematiek van niet-effectief onderwijs vloeit vooral voort uit het feit dat lesgeven iets anders is dan leren. Afbeelding 8: Young peope learn on a different way Bron: Wim Veen 20 cs. Zie ook Marc Prensky, Digital Game-Based Learning (McGraw-Hill, 2001) The Games Generation Prensky spreekt van de Games Generation: 20 Wim Veen tijdens een studiedag van de toenmalige Hogeschool Drenthe. Ik heb de dia wat geredigeerd, de volgorde wat veranderd. 27

28 Exactly how is the Games Generation, who grew up in the last quarter of the twentieth century, different from other generations? Here s one example. Growing up on twitch- speed video games, MTV (more than 100 images a minute), and the ultrafast speed of action films, the Games Generation s minds have been programmed to adapt to greater speed and thrive on it. Yet when they go to school or go to work, educators and trainers typically give them all the nontwitch features of the past: tell-test education, boring corporate classrooms, poor speakers lecturing at them, talking-head corporate videos, and, lately, endless click and fall asleep courses on the Internet. Hij constateerde dat er tien belangrijke cognitieve stijlveranderingen zijn, zoals hieronder weergegeven, dat hieronder wordt toegelicht: Voorbeeld 2: (in leren) o Prensky s tien belangrijke cognitieve stijlveranderingen Twitch Speed vs. Conventional Speed Versnelling bij de verwerking van informatie, wisselingen in het tempo. Geen standaard kruissnelheid, maar versnellen en vertragen. o o o o o o o Parallel Processing vs. Linear Processing Meer dingen tegelijkertijd doen. Random Access vs. Step-by-Step De Games Generation is gewend met ervaringen opdoen door wat door te clicken. Men heeft op internet ervaren dat er meer dan één weg is die naar Rome leidt. Graphics First vs. Text First Vroeger ging het om de tekst met daarbij de illustraties. Dat is nu omgekeerd. Eerst de plaatjes, de rol van de tekst is dan om toe te lichten wat er in de plaatsjes afgebeeld wordt. (We hebben bij LE-Network dit letterlijk ervaren bij het maken van de rollen in LO-Game: die werden niet of amper gelezen. Door plaatjes toe te voegen werden ze in elk geval gebruikt!) Connected vs. Stand alone De Games generatie is gewend om connected te zijn. Tegen nul kosten. Dat betekent dat men anders aankijkt tegen het oplossen van problemen en tegen het verkrijgen van informatie. Als ik het niet zelf weet, vraag ik even iemand in mijn netwerk hoe ik het moet oplossen: bv even met de mobiel navragen. Active vs. Passive Ouderen zijn gewend eerst een manual te lezen, de Games generatie dénkt daar niet eens aan. We zien dat ook bij de spelsimulaties: men leest niet of nauwelijks iets. Actief iets doen, daar gaat het om. Men is ook niet bang om iets fout te doen. Play vs. Work Spelenderwijs is een kenmerkende attitude. Play-off vs. Patience Als je wat doet, je inzet levert en speeluren maakt moet dat eigenlijk onmiddellijk een kleine- beloning opleveren ( next level attitude). 28

29 o o Fantasy vs. Reality In het leven van de Games generatie zijn fantasie elementen iets wat bij die levensstijl hoort. We zien dat ook in de spelsimulaties waarbij men eigen invulling geeft aan bepaalde situaties, dan wel dat wil geven. Technology as Friend vs. Technology as Foe Communicatietechnologie is met de paplepel ingegoten. Een vanzelfsprekendheid. Het heeft geleid in de spelsimulaties voor een integratie van de communicatietechnologie: de inzet van apps om onder meer de performance te meten. Nu is onderwijs gewoon een verzameling productieprocessen van diverse diensten. Een logistiek proces. Maar, als we onderwijsprocessen beschouwen als een gewoon logistiek proces dan zorgen de kenmerken van generatie die opgroeit met computergames dat er een pull aansturing nodig is. Dan zijn de bovenstaande 10 kenmerken, een drijfveer om onderwijsprocessen, die nu vooral push gestuurd worden heel anders vorm te geven. Immers de kenmerken van de Game Generation zorgen voor de noodzaak om leerprocessen beter te laten aansluiten bij de ontwikkelingen in de samenleving: inhoudelijk en procesmatig. In de push aansturing van het huidige onderwijs staan bij vrijwel alle scholen lesgeefprocessen centraal in plaats van leerprocessen. In de praktijk van alledag vormt het lesgeefproces ( rooster ) het centrale element. Zo wordt bijvoorbeeld als docent, je inzet vooral bepaald met het aantal contacturen. Het kantelen van dergelijke aanbod-gerichte leerprocessen van scholen naar het vraaggerichte leerprocessen vergt veranderingen. Inhoudelijk als je beziet wat er geleerd wordt en procesmatig hoe dat geleerd wordt. Zo pleit ik bijvoorbeeld vooral voor de trial-and-error methode, een dynamische leermethode die heel goed toegepast kan worden binnen de rollenspelsimulaties LE-Games. Daarnaast is er natuurlijk het belangrijkste, het zingevings-aspect: waarom je dat zou moeten leren. Het antwoord op dat laatste is in mijn ogen zo pakkend in de methodiek via rollenspelsimulaties: je moet leren succesvol te handelen! 2.2 Boeken als kern van leerprocessen? Nee: internet! Huidige leersystemen gebaseerd op boeken zijn eenvoudigweg niet meer goed genoeg. Ze zijn niet krachtig en zeker niet authentiek. 29

30 Afbeelding 9: Different media, different skills Dit naast de veranderingen in het vereiste nieuwe leren, ook mede door het feit dat de enorme vlucht van de informatie en communicatietechnologie, zaken als interactief en collectief leren veel meer en beter mogelijk maken. Zoals reeds gesteld hebben innovatieve communicatiemiddelen het tempo van ons dagelijks leven enorm vergroot. Kennis wordt dikwijls gebaseerd op snelle communicatie en de mogelijkheid om met alles en iedereen in contact te staan. Soms leidt dat tot hilarische situaties: zoals de leerlingen die op internet de bekende componist Bag (Bach) niet konden vinden! 21 Voorbeeld 3: Onderwijs als fast food? Ook de manier van eten is veranderd: zoals Henry Ford de auto s produceerde, zo wordt tegenwoordig een groot deel van het voedsel geconsumeerd: fast food Efficiency als de kern om voedsel te bereiden is bij McDonald s bijvoorbeeld tot in het extreme doorgevoerd. Dikwijls heb ik het idee dat ook in het onderwijs de leerprocessen als fast food moeten worden geproduceerd. Ik noem dat Olvarit-leren : de leerprocessen inrichten als babyvoeding, waarbij de leerstof in geprakte vorm wordt aangeboden en door de studenten alleen nog maar hoeft worden doorgeslikt. Dat rollenspel-simulaties zo n krachtiger leeromgeving zijn, was me vanaf het begin duidelijk. Het is immers een vorm van action-learning, waardoor leren beter bereikt kan worden, zoals De Sousa aangeeft (zie afbeelding 19). In mijn ogen wordt dit betere leren veroorzaakt, doordat leren onder meer het geven van betekenis is en juist die betekenis kan heel snel worden verduidelijkt door ervaringen en situaties in spelsimulaties. Het leuke en effectieve van een spelsimulatie is dat dikwijls zo n betekenis in bepaalde spelsimulaties haarscherp zichtbaar wordt. Het klantenorderontkoppelpunt is zo n voorbeeld. In de niet effectieve leersituaties blijft de betekenis vaak diffuus! Dat leidt dan tot de situatie dat slechts een beperkt aantal van degenen die leren de situatie zodanig overziet dat hij/zij zelfstandig de betekenis kan doorgronden. 21 Inderdaad gebeurde dit bij de muzieklessen van mijn vrouw. 30

31 Bovendien beklijft deze spelenderwijs leren ervaring beter, omdat ze meer toegesneden is op het cyclisch leren vanuit elke individuele leerstijl en het individueel en collectief doorlopen van alle 4 fasen van Kolb 22 : Ervaren (concrete ervaringen opdoen), Reflecteren (observeren en reflecteren), Conceptualiseren (vormen en formuleren van abstracte begrippen), Toepassen (experimenteren en actief toetsen). Toepassing 1: leeromgeving Leerstijlen in LE-Games: neutrale Kolb Hoewel ik sceptisch ben over de validiteit van de theorie van Kolb, is het begrip leerstijl toch een algemeen erkend begrip. De spelsimulaties bieden dan het voordeel dat je je individuele leerproces kunt starten vanuit je favotiete leerstijl. Het spel maakt die keuze voor mogelijk! Voor LE-Games geldt namelijk, net als voor alle authentieke leeromgevingen, dat het een neutrale Kolb omgeving is omdat elke individuele leerstijl in deze leeromgeving kan worden toegepast: een authentieke leeromgeving is wat dat betreft indifferent (maakt niks uit of je nu een doener, een dromer, een beslisser of een denker bent, je kunt gewoon beginnen te leren vanuit je eigen favoriete leerstijl). Leren doe je als persoon zelf, en juist omdat we als persoon verschillend zijn moeten we ook dat verschillend leren mogelijk maken. Dat kan in spelsimulaties, omdat iedereen dat leren ook verschillend doet. Omdat de LE-Game spelsimulaties inderdaad iedereen evenveel kans biedt op zijn voorkeur leerstijl, heb ik het een Kolb-neutrale leeromgeving genoemd. Het is best mogelijk dat rollenspel-leermethodieken ervoor zorgen dat er in het onderwijs ook datgene plaatsvindt wat Schumpeter ooit kenschetste als creative destruction, een ommekeer waarbij oude methodieken worden vervangen nieuwe, betere zoals bij veel bedrijfsprocessen al het geval is (geweest). Ondernemenderwijs leren Ondernemenderwijs leren start dan ook vanuit de vraagkant in authentieke leeromgevingen, het leert competenties te verwerven via het ervaren van successen in zo n authentieke leeromgeving. Success drives succes, heet het in het Engels. Leren moet immers leiden tot succesvol handelen in de toekomst, in toekomstige beroepssituaties. De ondernemenderwijs methode gaat ervan uit dat je succesvol zijn kunt leren. Succesvolle ervaringen verkrijg je door de juiste kennis, attitude, houding en gedrag tijdens het zelfstandig en het collectief handelen in zo n authentieke leeromgeving. Ervaringen die je kunt gebruiken in je toekomstig functioneren. Overigens: inhoudelijk kúnnen via traditionele lesgeef methodes dergelijke succes-ervaringen en de daarmee verbonden competenties niet geleerd worden omdat de context van de schoolorganisatie dat in het algemeen niet toestaat. Een leeromgeving, een context die als authentiek wordt ervaren, ontbreekt veelal in de gekozen leer-werkvormen. De traditionele structuur van leerprocessen begint veelal met het aanbieden van kennis of het leren van vaardigheden zonder die expliciete nadruk op het ervaren van successen waarbij - delen van- die kennis wordt gebruikt. 22 Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development; David A. Kolb; 1983, FT Press Paperback 31

32 Leidt dit tot succes? Afbeelding 10: Foto van tentamens die worden afgenomen In authentieke leeromgevingen kun je succeservaringen prima bereiken, waardoor de zingeving van het leren beter ingevuld wordt: waarom bepaald handelen succesvol is. De Authenticiteit van de leeromgeving geeft immers ook steeds antwoord op de vraag wáárom je iets zou moeten leren: je moet het geleerde gebruiken om beter te kunnen handelen in praktijksituaties die kenmerkend zijn voor zo n authentieke leeromgeving. Dus succesvol te leren zijn. Succes is daarbij het doorlopende streven om vooraf vastgestelde doelen te bereiken. 23 Een authentieke omgeving zorgt daarbij voor een functionele context waarbij succes (of falen!) ertoe doet, door de feedback die je over je handelen krijgt. (Juist die voortdurende feedback die je krijgt over je handelen maakt een leerproces in een dynamische leeromgeving als die van LE-Games zo effectief.) Overigens moet dat leren altijd doorgaan, want het altijd doorgaan met leren ontneemt je de luxe om jezelf als slachtoffer van omstandigheden te zien. Door te willen leren, neem je zelf de verantwoordelijkheid voor je eigen successen en voor je mislukkingen. Als altijd geldt dat een goede voorbereiding dikwijls een absolute voorwaarde voor succes is, of je nu onderhandelt, anderen wilt overtuigen, of producten en diensten verkoopt. Het spreekwoord is niet voor niets: een goede voorbereiding is het halve werk. Doe die eerste helft van het werk dan ook, stel ik altijd bij mijn studenten. Een belangrijk voorbeeld van authentieke leeromgevingen die IN SCHOOL georganiseerd kunnen worden zijn games, simulaties en (rollen)spelsimulaties. Hier kunnen successen behaald worden, kan men falen zien als mislukte pogingen tot succes, zonder dat het de gevolgen heeft die in de werkelijkheid van de echte wereld aan de orde zijn. Vandaar simulatie. Zoals mijn collega Hans Peter stelde: Je hebt theorie (lessen), je hebt praktijk (stages, afstudeerplekken) en je hebt iets wat daar tussenin zit (simulaties)". 23 Tom Hopkins, Verkopen voor dummies, p

33 Afbeelding 11: Een voorbeeld van ondernemenderwijs: LE-Games als leermethode van de eerste 3 Fases van ondernemerschap, bron: De verschillen en overeenkomsten tussen games en simulaties worden in dit hoofdstuk kort toegelicht. Ook wordt ingegaan op kritieke succesfactoren bij spelsimulaties. Maar we beginnen bij een leerproces dat in het onderwijs veel meer centraal zou moeten staan: leren ondernemen. Door ondernemerschap te ervaren en daarvan te leren. Over het belang van ondernemerschap in onze samenleving hoef ik denk ik niet uit te weiden. 2.3 Ondernemerschap en onderwijs: leren vanuit een pull strategy Het ondernemerschap in al zijn aspecten speelt een belangrijke rol in onze snel veranderende samenleving. Idealiter zou het onderwijssysteem dan ook moeten voorzien in het aanleren van die benodigde ondernemersvaardigheden zoals het je eigen maken van een meer ondernemende houding en ondernemend gedrag. Dat is niet nieuw en wordt bijvoorbeeld door overheid en politiek steeds opnieuw uitgedragen: " Meer aandacht voor ondernemerschap. Ondernemers zijn van mening dat het onderwijs studenten onvoldoende voorbereidt op het zelfstandig ondernemerschap. Om dat te verbeteren, adviseren ondernemers te kiezen voor een meer praktische benadering. Kennismaken met ondernemers tijdens de opleiding en een ondernemende houding van docenten en studenten zien zij ook als belangrijke voorwaarden om aandacht voor ondernemerschap te verbeteren". 24 De kenmerken van de huidige samenleving vragen andere soorten van lesmethoden in het hedendaagse beroepsonderwijs. Om aan te sluiten bij de gewijzigde mindset voor het leren bij 24 Ondernemerschapsmonitor, maart 2000" van het ministerie van EZ, (p13). 33

34 de nieuwe generaties zijn in mijn ogen andere leermethoden nodig. Er moet een omslag plaatsvinden: van het leren met behulp van boeken naar andere leermiddelen zoals games en rollenspellen: een ontwikkeling die je moet zien in termen van goed" naar "beter. De hoofddoelstelling van al mijn ontwikkelde rollenspelen (LE-Games) is het voorzien in dergelijke betere leermiddelen. Beter in de zin van effectiever, efficiënter, flexibeler en creatiever wat betreft de leerprocessen. De benadering in LE-Games is gebaseerd op het einddoel van competenties: succesvol zijn, zoals ook geformuleerd in de algemene doelstelling van beroepsonderwijs: het verkrijgen van "competenties: kennis, vaardigheden, attitudes en gedrag om succesvol te zijn in een professionele omgeving. Het leerproces bij LE-Games begint dus bij leren succesvol zijn! Het klassieke onderwijs eindigt met succesvol zijn: in haar benadering van leerprocessen is ze veelal gericht op de verwerving van met name kennis en vaardigheden, soms op die van houding en gedrag. Voldoende kennis, vaardigheid, de juiste houding en gedrag leidt, zo is de redenering, als vanzelf tot succesvol zijn in een beroepsomgeving. Een implicatie die bepaald niet waar hoeft te zijn, zoals velen ervaren. Onze focus ligt dus op het beginnen met succesvol zijn! Op het combineren van de genoemde vier aspecten van competenties (kennis, vaardigheid, juiste houding en gedrag) door in de spelsimulaties het succesvol zijn leren te ervaren. We maken bij alle spelsimulaties frequent gebruik van netwerkorganisaties om zo effectief mogelijk onderwijs te realiseren, dat alles in de mindset van de nieuwe generatie. De naam LE-Network is dan ook passend. Die mindset van deze nieuwe generatie immers sterk veranderd, zie ook de Afbeelding 9: Young peope learn on a different way. De communicatie in de 21e eeuw heeft namelijk door de technologische ontwikkeling een totaal ander karakter gekregen: complexer, beeldend, sneller, completer. Voorbeeld 4: Coördinatiefunctie van de kerktoren en kerkklokken Daar waar bijvoorbeeld de kerktorens met hun klokken de processen in de samenleving eeuwenlang konden aansturen, zijn er nu geglobaliseerde netwerkorganisaties (Facebook bijvoorbeeld nu, daarvoor MSN, Twitter, WhatsApp, Weibo, etc.) met eigen afstemming- en informatiesystemen en eigen communicatiestructuren ontstaan en is de klokfunctie van de kerktoren dan ook vrijwel geheel verdwenen. Wetenschappers als Prensky 25 (2001) en Veen & Vrakking (2006) gaan er vanuit dat de huidige generatie leerlingen een andere manier van werken heeft dan generaties hiervoor, omdat ze opgegroeid zijn met mobiele telefoon, computers en internet. En de smartphone die alle drie combineert! Daarom zal het werken met games beter aansluiten bij hoe deze generatie leert en werkt. 25 Prensky: 34

35 Afbeelding 12: Multitasking: kenmerkend voor de zapp generatie (term van prof Wim Veen) Ook bijvoorbeeld Erica Aalsma 26 stelt helder: De docent kan niet meer docent zijn zoals vroeger en het leerproces kan niet meer lineair georganiseerd worden: het doorwerken van een boek van hoofdstuk 1 t/m 10 past niet meer in deze manier van werken. In wetenschappelijk onderzoek naar effecten van games in het onderwijs zijn twee aspecten van games die naar voor komen; motivatie en leerresultaten. De studenten zijn van mening dat de meerwaarde ligt in leuker onderwijs (motivatie) en de mogelijkheid om moeilijkere dingen te leren met games. 27 Ik denk dat we mogen verwachten in het toekomstige onderwijs, dat de focus met name gaat liggen op het scheppen van authentieke leeromgevingen die een pull strategy voor leerprocessen met zich meebrengen. Waarbij competenties vanuit de vraag daarnaar worden ontwikkeld. Immers vraaggestuurd is effectiever dan aanbod gestuurd ( push strategy ). Een treffend voorbeeld van het verschil tussen push en pull: Leg een touw van twintig centimeter voor je op tafel en probeer het in de gewenste richting te duwen, daarna besef je onmiddellijk dat je via trekken aan het touw dat veel sneller lukt. De pull strategy bij leerprocessen is mede effectief doordat er voortdurend positieve emoties worden ervaren: success drives success zoals men in het Engels stelt. Die positieve emoties bevorderen nieuwe succeservaringen. Omdat competenties combinaties zijn van kennis, vaardigheden, houding en gedrag om in een beroepssituatie succesvol te zijn, moet zoals eerder gesteld, een vraaggestuurd leerproces gefocust zijn op succesvol zijn. Je hebt successen nodig om te leren succesvol te zijn. Voorbeeld 5: Het accent op positieve emoties (Marc Lammers) Marc Lammers, de oud-bondscoach van het Nederlandse hockeyteam, deed mijn inzicht in `leren van fouten` van Karl Popper wankelen. Hij legt de nadruk op wat goed gaat! Dat bevordert de teamontwikkeling. Lammers stelt in MT, p Het gaat in een teamsport om wat je met elkaar communiceert. Ik train nu vooral op dingen waar mijn speelsters goed in 26 Aalsma, Erica, De omgekeerde leerweg een nieuw perspectief voor het beroepsonderwijs, p Rapport Games in het (V)MBO, Stichting Kennisnet: Zoetermeer,

36 zijn. Vroeger liet ik in mijn video/analyses tien dingen zien die niet goed gingen en één ding dat wel goed ging. Dat heb ik op een gegeven moment omgedraaid. Ik ben vanuit de kracht gaan werken om te voorkomen dat het accent te veel op de zwakke punten zou komen te liggen. LE-Games: extreme situaties aanschouwelijk gemaakt Rollenspelen zijn effectief omdat je de extreme situaties kunt weergeven! Die zijn -zo blijkt uit mijn ervaringen tijdens het lesgeven- het duidelijkst om uit te leggen zodat men de zaken ook snapt. Uitleggen aan de hand van extremen in de voorbeelden: extreme stereotypen. Hoe leg je uit dat het winter is: een wintersplaatje is iets met sneeuw, geen regenachtige decemberdag. Idem zomer leg je uit aan de hand van een stralende zomerdag. Extreme leegstand bv in de productie in LO-Game: dan weet je pas wat inefficiënt betekent! Als je zelf stil zit dan weet je dat je "middelen"niet gebruikt worden, en dan ervaar je de betekenis van dit begrip. In een authentieke leercontext is het te doen, ervaren, evt uitleggen aan de anderen van dergelijke extreme situaties iets wat bijblijft. Het leidt tot unieke leerervaringen. Studenten en andere deelnemers van de spelsimulaties gaven dat aan in hun reflecties. Op de website van LE-Network staan enkele presentaties over dergelijke unieke leerervaringen Effectiviteit LE-Game: toename ondernemend gedrag De eerste vraag die dan komt is: Hoe moet je ondernemerschap leren? In een paper voor USASBE hebben we daarover gepubliceerd. We stelden in dat artikel onder meer dat Lesgeven in ondernemerschap ( teaching, onderwijzen) niet hetzelfde is als ondernemerschap leren ( learning ). Voor het leren van ondernemerschap in het onderwijs heb je in onze ogen de ondernemenderwijs methode nodig: de edupreneurial method. De pull strategy die deze ondernemenderwijs methode kenmerkt, is zo effectief omdat je als deelnemer van spelsimulaties of games, telkens positieve emoties ervaart. Dat helpt bij leerprocessen. De dynamiek van deze ondernemenderwijs methode ( edupreneurial method) zorgt er bovendien voor dat fouten maken als positief in het leerproces wordt ervaren. Juist fouten maken is immers erg nuttig om ervaring op te doen in ondernemerschap. Dat geldt met name voor de rollenspelsimulaties waar fouten bovenal met een glimlach worden begroet, dus met positieve emoties. Verder doe je vooral bij de spelsimulatie LE-Game ervaring op met ondernemen, je ervaart de knelpunten van ondernemerschap gedurende het spel zelf. Risico s Contact met de klant Praktijk van ondernemen: concurrentie bijvoorbeeld, onderhandelen, toegevoegde waarde realiseren Precies wat al in 2000 werd beschreven in de Ondernemerschapsmonitor van maart 2000 (!) van het Ministerie van Economische Zaken, waarbij op de vraag: Hoe kan het onderwijs zich beter voorbereiden op het ondernemerschap, wordt geantwoord (door de ondervraagde ondernemers): Het onderwijs zou te sterk gericht zijn op theoretische concepten en het overbrengen van vakkennis. Daarom moet er meer aandacht komen voor de praktijk, voor dagelijkse knelpunten van een ondernemer. Training in communicatieve vaardigheden (contact met de klant) en presentatievaardigheden is daarbij wenselijk. Maar ook moet er meer voorlichting over (financiële) risico s komen. Allemaal zaken die je in LE-Game voortdurend ervaart. Opvallend is het element risico dat 36

37 apart wordt genoemd. Welnu: dat is één van de kernelementen van LE-Games. De lesmethode met de spelsimulatie LE-Game is effectief omdat het een beetje het gedrag verandert. Wat ondernemender: wat meer extrovert rood en geel. Verderop in dit boek bij de gedragsstijlen worden deze kleuren toegelicht. Gemiddeld voor alle deelnemers. Vergelijkbare resultaten waren er in andere sessies met studenten. Een paar procent gedragsverandering in een paar uur. Een mooi resultaat, gezien de korte leerperiode. De spelsimulaties bieden de mogelijkheid om experimenten te verrichten en om informatie te verzamelen over ondernemend gedrag, daardoor met de spelsimulaties verklarende variabelen te vinden. Bijvoorbeeld: waarom HBO studenten in NL veel minder ondernemend zijn dan studenten in de VS (scheelt een factor 4). Nu is die USA-samenleving in het algemeen competitiever, omdat entrepreneurship op een heel praktische manier in veel standaardprogramma s van scholen is opgenomen. Dat bleek uit de ervaring die we in januari 2011 opdeden tijdens de USASBE conferentie in Hilton Head 28 (USA, SC), waar we de resultaten presenteerden over het meten van de veranderingen in de gedragsstijlen van deelnemers aan LE-Game (het ondernemerschapspel). We gebruiken in ons onderzoek daarbij vooral de experimentele methode naar het zoeken van verklaringen voor leerprocessen wat betreft ondernemerschap, de ondernemenderwijs processen op de grens tussen educatie en entrepreneurship. De ondernemerschap simulatie biedt daarbij immers de mogelijkheid om veel te testen. Het schept immers een context waarin de ondernemende vaardigheden (skills) geactiveerd worden vanuit een vraagsituatie. 28 Zie website 37

38 Afbeelding 13: Metting van de gedragsstijl verandering na LE-Game, verschuiving naar meer extrovert gedrag (rood/geel). DISC staat voor de afkorting van de vier gedragsstijlen: Dominantie (direct, dynamisch), Invloed (interactie, inspirerend), Stabiliteit (stabiel, sociaal) en Conformiteit (consciëntieus, correct) We hebben al een aantal keren de verschillen in de gedragsstijl gemeten en getoetst bij verscheidene groepen. In bedrijven, organisatie en scholen. Daarbij hebben we vastgesteld dat er in het algemeen een positieve verschuiving is in de gedragsstijl van introverte naar de meer extroverte kenmerken. Bovendien is de ontwikkeling getoetst van de ondernemersvaardigheden 29 aan de hand van enquêtes. De uitkomsten lieten voor zowel studenten als professionals (middelmanagers) een duidelijke positieve ontwikkeling zien. 29 Gedefinieerd onder meer door het Kenniscentrum Handel. 38

39 Voorbeeld 6: Zo simpel kan het zijn: LE-Game is een context voor leren van ondernemend gedrag Soms ligt het voor de hand. Is een antwoord simpel. Bijvoorbeeld als je je afvraagt, waaróm leidt LE-Game tot ondernemender gedrag? Dan lees je het boek: Zo simpel kan het zijn, simpele oplossingen voor lastige problemen, (Richard Engelfriet) 30. Hij stelt dat als je gedrag wilt veranderen, je de context van dat gedrag moet veranderen.. (p.111). Als voorbeeld noemt hij het appél om langzaam te rijden in een woonwijk. In de praktijk, zo stel hij, gaan auto's pas rustiger rijden als de gemeente allerlei obstakels plaats, zoals drempels of bloembakken.. Zijn boek begint met het prachtige voorbeeld van het wildplakken van posters, dus op plaatsen waar dat niet mag. Dat loste de gemeente Gent op door een eenvoudige tegenactie: ambtenaren plakten op die posters de sticker: Afgelast. Een 'pull-aansturing' van het proces. Al snel traden de wildplakkers in contact met de gemeente voor een oplossing. Als je ondernemend gedrag wilt stimuleren, moet je de context scheppen waar dergelijk ondernemend gedrag wordt uitgelokt. Een pull-systeem qua leerproces dus. 30 Zo simpel kan het zijn, simpele oplossingen voor lastige problemen, Richard Engelfriet 39

40 Afbeelding 14: Leerproces in LE-Game gemeten via enquete vooraf/achteraf Kortom, de data die verzameld zijn vóór en ná het spelen van LE-Game laten een duidelijke groei van ondernemersvaardigheden en ondernemend gedrag zien. 40

41 Voorbeeld 7: Meten van gedragskenmerken tijdens LE-Game: LE-App We verwachten dat het toetsen en meten van de gedragskenmerken van deelnemers aan LE-Games, wat nog steeds loopt, leidt tot resultaten waarbij de hypothese dat gedragsstijlen (DISC methode, gebaseerd op Jung 31 c. s.) en ondernemersvaardigheden hand in hand gaan. Verder verwachten we nadere informatie te verkrijgen over de identificatie van leerstijlen en van de leercyclus van Kolb 32 (is die er?) door de mogelijkheid van de experimentele methode die met LE-Games geboden wordt. Door de recente (augustus 2016) ontrwikkeling van een mobiele app, verwachten we dat we veel meer zaken (gedrag, handelen, opereren, leerstijl) kunnen meten! Juist de ontwikkeling van digitale meetmogelijkheden maakt denk ik mogelijk dat we de effectiviteit, efficiency, flexibiliteit en creativiteit zullen kunnen gaan meten. Inmiddels zijn we bezig met de ontwikkeling van onderwijsprogramma naar "spelenderwijs ondernemerschap leren". Het spreekt voor zich dat de rollenspelsimulaties daarin een belangrijke rol spelen. Uiteraard verschillende versies met een toenemende complexiteit. 2.4 Effectieve educatie met LE-Game (Educating effective in the entrepreneurship Lego-game) In een publicatie voor USASBE 33 heb ik op een rijtje gezet waarom LE-Game effectief is. Het gebruiken van een simulatie rollenspel als LE-Game (the Entrepreneurship Game) creëert namelijk een pull systeem voor leerprocessen. Waarin het leren gebaseerd is op het activeren van de benodigde competenties om als ondernemer succesvol te zijn. Omdat competenties combinaties zijn van vaardigheden,. kennis, houding en gedrag om succesvol te kunnen zijn in een beroepsomgeving, dient een vraaggestuurd leerproces dus gericht te zijn op het succesvol zijn. Risico ervaren: veilig in spelsimulaties We hebben aangetoond dat de leerervaringen van de spelsimulaties leiden tot meer inzicht op het gebied van ondernemerschap en groei van persoonlijke ondernemerschapkwaliteiten. Dit vanwege de realistische dynamiek van de simulatie, waardoor elke deelnemer steeds direct geconfronteerd wordt met de gevolgen en beloningen van zijn eigen ondernemend gedrag en handelen. De opgedane ervaringen van de deelnemers aan LE-Game helpen de mindset naar ondernemerschap te veranderen: een leerproces waarbij in de eerste plaats risico wordt ervaren! Bovendien worden aspecten ervaren die ongebruikelijk zijn in educatie, zoals een flexibele interpretatie van morele aspecten. Tot oneerlijkheid toe! In diverse gevallen wil men om te winnen het spel naar zijn hand wil zetten, en speelt men vals! En dat gebeurt dus ook in de spelsimulaties, net als in de echte wereld. Eerlijkheid is een term die trouwens, zo blijkt, in geen enkel leerboek over entrepreneurship voorkomt! Het participatieve leren wordt vergroot door het collectieve leerproces, omdat de rollenspelsimulatie een aantal kleinere subnetwerken schept van deelnemers die interactief 31 Carl Gustav Jung was de grondlegger van de analytische psychologie. 32 David A. Kolb (1939) publiceerde de zogenaamde Leercyclus volgens Kolb, leren als resultaat van het cyclisch doorlopen van een proces waarbij een viertal gedragingen op elkaar inhaken. Daarbij staan de leeractiviteiten centraal en niet de leerstofopbouw. 33 USASBE paper Hilton Head Island (USA, SC), January

42 met elkaar opereren, waarin ze ervaringen opdoen van wel of niet samenwerken. De ervaringen in een ondernemende context, waarin mogelijkheden (opportunities) ontstaan en verdwijnen, scheppen dan ook een dynamische omgeving voor het verwerven van ondernemerschapcompetenties. Kortom: nieuwe onderwijsmethodes zoals de simulaties van LE-Games kunnen vooral gebruikt worden om educatie effectief te laten zijn. Het overbrugt de kloof tussen theorie van ondernemerschap en de praktijk daarvan in de préfase van ondernemerschap. Het toont aan dat je iemand ondernemer kunt maken. Daardoor is het mogelijk om educatie en ondernemerschap te koppelen om een effectief, efficiënt, flexibel and creatief leerproces te realiseren. Ik stel verder dat het gebruik van dergelijk nieuwe leermethoden ook in het bijzonder nuttig in zich snel ontwikkelende economieën die zich moeten toespitsen op de effectiviteit en efficiency van nieuwe onderwijsprogramma s op het gebied van ondernemerschap. Liefst zonder dure boeken! Toch geldt natuurlijk in het algemeen voor elke school die zich richt op ondernemerschapcompetenties, dat de ondernemenderwijs spel simulaties een bruikbare methodiek zijn. Ondernemenderwijsmethode: met plezier fouten maken om te leren Wat betreft het leren van ondernemerschap is de door mij genoemde ondernemenderwijs methode (Edupreneurial Method) van de business role game simulation het maken van fouten expliciet toegestaan omdat het een positief element is in het leerproces want fouten maken is nuttig als het gaat om verwerven van ervaring in het ondernemerschap. Een leerproces waar het maken van fouten als positief wordt aangemerkt, met die fouten zelfs plezier wordt gemaakt, is een kernelement van de ervaringen in de rollenspelsimulatie. Humor: leren met plezier (emoties & leerprocessen) Dat plezier maken, humor in het leerproces is trouwens een expliciet aspect, zoals mevr. Helmi Weers die wat concepten las over de edupreneurial method me adviseerde in een mail: Stop in de nieuwe lesmethode humor. Humor is de beste manier om aandacht van jonge mensen vast te houden. In de leersituaties is "humor" een belangrijk element. De mail van mevr. Helmi Weers maakte me erop attent en maakte me ook ineens bewust van het feit, dat de spelsimulaties NOOIT zonder vrolijkheid en humor gespeeld zijn!! Wel moet die humor authentiek zijn en als vanzelf "ontstaan". En dat gebeurt voor zover we hebben ervaren, merkwaardig genoeg altijd. Ook Guus Pijpers 34 in zijn verhaal over informatie stelt dat humor veel positieve effecten heeft. Het verstevigt relaties. Het maakt dat we informatie gemakkelijker kunnen onthouden. Een onverwachte wending doorbreekt namelijk een bepaald verwachtingspatroon en dwingt ons alle voorgaande informatie opnieuw te interpreteren. We herkennen een nieuw perspectief en lachen erom. Degene die de humor veroorzaakt krijgt meteen feedback, goed voor ons brein. Doordat de grap een goed gevoel geeft onthouden we de emotionele context van de uitgewisselde informatie goed en daardoor ook de informatie zelf. Lachen betekent ook veiligheid waarin men deze emoties kan tonen. Lachen is vooral een sociale bezigheid, dat doe je veelal in gezelschap van anderen: vandaar dat dit in de spelsimulatie zo vaak gebeurt: er zijn in de spelsimulatie namelijk voortdurend veel mogelijkheden om de context van een 34 Pijpers, het informatieparadijs, p

43 ander grappige- kant te zien. Overigens geldt wel de fraaie analyse van Shakespeare inzake humor: A jet s prosperity lies in the ear of him that hears it, never in the tongue of him that makes it. Het succes van een mop ligt in het oor van degene die mop hoort en niet in de mond van degene die de mop vertelt. Dat maant tot voorzichtigheid bij het maken van grappen tijdens leerprocessen (wat elke ervaren leraar weet!). Grappen maken gebeurt ook in LE-Games, wel voorbehouden aan de deelnemers. De spelleiding staat op de achtergrond: mensen leren zelf. Met hun grappen en hun plezier. In de spelsimulaties zien we dus vrijwel altijd vrolijke en lachende mensen! Afbeelding 15: Plezier in LE-Game Ondernemend gedrag: gemiddeld 25% meer extrovert De gedragsstijl van de individuele deelnemers is gekoppeld aan de ondernemerschapvaardigheden. Dat betekent dat om meer ondernemend te zijn, men zijn gedrag wat moet veranderen, iets wat we kunnen meten en hebben kunnen meten via de gedragsstijltesten. Ondernemer zijn heeft een relatie met de vereiste wenselijkheid voor een bepaalde gedragsstijl: bij verkoop is de gedragsstijl meer gericht op kenmerken van geel gedrag (extravert, voelen), bij kopen is het kenmerk veel meer rood gedrag (extravert, thinking) als karakteristieke kenmerk van de gedragsstijl. Beiden zijn het kenmerken om meer 43

44 extrovert te gaan opereren. Iets wat we tot nu toe ook steeds hebben kunnen vaststellen door het voor en na de spelsimulaties te meten 44

45 Afbeelding 16: Gedragsstijlverschillen de gemiddeld gedragsstijl van ondernemers wijkt af van het algemene gemiddelde: meer rood en geel (=extroverter gedrag). Aantal ondernemers: 28, aantal waarnemingen totaal >

46 Afbeelding 17: De 28 entrepreneurs waren gemiddeld 25% extroverter en -25% introverter (zowel basis als respons gedragsstijl) 46

47 Leren door te doen: 75% retention rate Leren door te doen heeft een 80% retentie waarde 35, wat inhoudt dat deze wijze van leren zeer effectief is. Andere studies geven nog hogere scores: empirisch onderzoek over leren door te doen toont aan dat een mens 90% onthoudt van wat hij/zij doet, 20% van wat hij/zij hoort en slechts 10% van wat hij/zij leest. 36 Afbeelding 18: De retentiewaarde: wat blijft hangen na 24 uur? Ondernemerschap onderwijzen is niet hetzelfde als ondernemerschap leren. Een bijzonder effectieve manier van onderwijzen is, zoals reeds aangegeven het meedoen met het rollenspel LE-Game, want onderwijzen en leren zijn 2 verschillende zaken. Het blijkt dat de beste retentiewaardes bereikt worden door de stof aan anderen uit te leggen. 37 Een eenvoudige conclusie is dan dat op scholen de docenten veruit het beste leren!!! Vandaar dat in mijn colleges dit de nieuwste onderwijsmethodiek is, die ik tegenwoordig toe pas: studenten laten leren door hen zaken te laten uitleggen aan collega-studenten. Een van de studenten zei zelfs treffend: als je domme vragen aan anderen uitlegt, leer je het meest. 35 D. Soussa, 36 Van Wierst, Geurts, 1991, Fevre, Dat leidt tot de eenvoudige conclusie dat op de huidige scholen de docenten bij de didactiek om te onderwijzen per definitie meer leren dan studenten. 47

48 2.5 Ondernemerschap leren? Trial-and-error leerstrategie! Een onderwijsoperatie die te vergelijken is met het plannen maken van een skivakantie (reis, overnachting, ski s huren, catering, skipassen, uitrusting, kosten in kaart brengen etc.) terwijl je nog nooit geskied hebt. En dat wellicht zelfs ook nooit gaat doen. Dat ondernemingsplannen maken, acht ik om meerdere redenen onjuist: het plannen maken in ondernemerschap gebeurt voortdurend, maar het uitwerken in uitgebreide plannen niet. Dat laatste kost veel tijd die ten koste gaat van het geld verdienen. Terwijl ondernemerschap juist heel vaak dat planmatige mist en bijvoorbeeld omdat veel besluitvorming intuïtief plaatsvindt. Trial-and-error in een authentieke leeromgeving i.p.v. plannen maken In het huidige onderwijs over ondernemerschap wordt veelal standaard het accent gelegd op een aanbodgericht uitgangspunt van de ondernemer: plannen maken. Vooral Ondernemingsplannen maken. Dikwijls heel uitgebreid. Ik zie meer in een trial-and-error methode, waarbij je je ondernemerschapcompetenties probeert te ontwikkelen in een authentieke omgeving. Dat kan LE-Game zijn (snel en eenvoudig te realiseren in een schoolomgeving), maar ook bijvoorbeeld in leerbedrijven die er in allerlei vormen zijn. Bij leren via trial-and error is trouwens het trekken van juiste lessen uit ervaringen sowieso geen simpel proces. Ook bij ondernemerschap leren. Gewoon uitproberen, trial-and-error, is een strategie waarmee men ook in andere organisaties, de complexe, voortdurende veranderende problemen waarmee men wordt geconfronteerd, probeert op te lossen. Niet alleen organisaties hebben moeite met toegegeven van fouten en zich aanpassen. De meeste individuen hebben hetzelfde probleem. Trial-and-error accepteren betekent fouten accepteren. Het over problemen heenstappen als een beslissing niet goed uitpakt, hetzij door pech hetzij door een beoordelingsfout, dat is iets wat onze hersenen zomaar een-twee-drie kunnen. Hersenen weigeren dikwijls verliezen te accepteren! 38 De juiste reactie bij trial-and-error is je tegenslag te onderkennen en van richting veranderen. Maar onze instinctieve reactie is ontkenning. Daarom is van je fouten leren een goed advies dat heel moeilijk is op te volgen. Toepassing 2: Trial-and-error leerstrategie We passen de trial-and-error leerstrategie bijvoorbeeld ook toe in de ondernemende spelversie om een taal te leren: in LA-Game. Want hoe complexer en ongrijpbaarder de communicatieproblemen zijn, hoe effectiever trail-and-error wordt vergeleken met alternatieven. Voorbeeld 8: Succesvolle aanpassing van Palchinsky Principles Het recept voor succesvolle aanpassing bevat volgens Palchinsky drie essentiële stappen die eigenlijk de structuur van het leerproces met behulp van de trial-anderror strategie weergeven: - Nieuwe dingen uitproberen, ervan uitgaand dat sommige daarvan mislukken - Mislukking overleefbaar maken omdat het veel zal voorkomen - Zorgen dat je weet wanneer je hebt gefaald 38 Denk aan de pokerstrategieën! zie ook Tim Harford, "Adapt: Why Success Always Starts with Failure", p

49 [Peter] Palchinsky realised [...] most real-world problems are more complex than we think. They have a human dimension, a local dimension and are likely to change as circumstances change. His method for dealing with this could be summarized as three 'Palchinsky principles': first seek out new ideas and try new things: second, when trying something new, do it on a scale where failure is survivable; third, seek out feedback and learn from your mistakes as you go along. The first principle could simply be expressed as [the evolutionary concept of] 'variation'; the third as [the evolutionary concept of] 'selection'. 39 De bekende serial entrepreneur Michiel Mulder geeft heel beeldend invulling aan de eerste stap: nieuwe dingen uitproberen. Veel van mijn dromen komen uit. Ik heb het plaatje dan al in mijn hoofd, met veel details in klank, kleur, gevoel en geur eromheen. Het ziet er zeer aantrekkelijk uit Vervolgens zet ik de zaken dan ook in gang om mijn droom te verwezenlijken. 40 Ook stelde hij: Het is niet moeilijk om een goed idee kapot te rekenen. Redenen te vinden waarom iets niet werkt is eenvoudig. Maar probeer eens iets op te starten wat wel werkt. Dat is pas krachtig. Iets nieuws beginnen, iets ondernemen, iets creëren is een stuk moeilijker, en het is de levensader van elke onderneming. Toch ondernemingsplan maken? Dan van jezelf: het personal businessplan Een punt is dat studenten dikwijls wordt gevraagd een ondernemingsplan te schrijven, zonder dat er sprake is van een business waar men mee annex is. Men heeft geen ervaring met het product, het plan maken en een min of meer willekeurig fantasieproduct bedenken is dan wel een oefening in gestructureerd denken, maar heeft eigenlijk met ondernemerschap weinig van doen. Voorbeeld 9: businessplan Voorbeeld Mohammed uit Yemen bij personal In mijn colleges over de theorie van ondernemerschap laat ik studenten een ondernemingsplan over zichzelf maken. Dit gebaseerd op de historie van één van mijn oudstudenten Mohammed uit Jemen die regelmatig naar z n oom in Engeland moest om geld voor zijn studie op te halen. Ik stel dan ook de vraag: waarom zou iemand in jou bv 5000 moeten investeren? Het leidt bij studenten tot het besef dat ze wel degelijk ondernemend om moeten gaan met hun tijd en geld. 39 Tim Harford from "Adapt: Why Success Always Starts with Failure". 40 P. 24 Michiel Muller, Ervaringen van een serial entrepreneur, Amsterdam. Oprichter van Tango (onbemande tankstations) en Route Mobiel (concurrent ANWB/Wegenwacht). 49

50 Afbeelding 19: Illustratie bij het persoonlijk ondernemingsplan van Jelmer Bouma Voorbeeld 10: Leren van a-causaliteit Ondernemerschap zit vol van situaties die niet voorzien kunnen worden, van economische patronen waarbij je dikwijls op het verkeerde been wordt gezet. Waarbij causale verbanden van voorspelbare actie en reactie ontbreken. Dat staat ver af van de reguliere schoolsituaties die vooral causaal zijn: een logisch verband tussen oorzaak en gevolg. Schoolsituaties die opleiden tot rationele conditionering bij de benadering van processen. 50

51 A-causaliteit waarbij juist zaken niet op basis van actie en reactie tot stand komen, is bij ondernemerschap regelmatig aan de orde. Een schoolorganisatie in het algemeen mist dan ook veelal de juiste context om ondernemerschap te leren vanuit de vraagkant. Het is een analyse die voortvloeit uit de ervaringen met leerbedrijven. 41 Kenmerkend van die context is de authentieke leeromgeving, die bovendien Kolb-neutraal is. Kolb-neutraal betekent, zoals eerder gesteld, dat er geen specifieke voorkeurleerstijl vereist is in de context van het leerproces, omdat die specifieke context aan elke leerstijl de mogelijkheid biedt om het leerproces mee te beginnen. Het maakt in de spelsimulaties als in LE-Game niet uit of je begint met Ervaren (concrete ervaringen opdoen door gewoon te beginnen), dan wel dat je begint met Reflecteren (observeren van anderen en te reflecteren daarop), of zelf te beginnen met Conceptualiseren (vormen en formuleren van abstracte begrippen) dan wel te beginne met Toepassen (experimenteren en actief toetsen van de theoretische kennis die je al hebt). Overigens is de onderverdeling in het Engels sprekender: Concreet ervaren ('feeling'), Waarnemen en overdenken ('watching'), Abstracte begripsvorming ('thinking'), Actief experimenteren ('doing'). De context van een authentieke leeromgeving is nodig om ondernemerschapcompetenties te activeren op een effectieve, efficiënte, flexibele and creatieve manier. In de spelsimulaties als LE-Game wordt er een pull system gerealiseerd, waarin het (aan)leren gebaseerd is op het activeren van de benodigde competenties om als ondernemer succesvol te kunnen zijn. Immers aanleren (onderwijzen) is wat anders dan leren. Juist het leren van ondernemerschap vergt een context die de vraag naar dat ondernemerschap uitlokt: een authentieke leeromgeving. 2.6 De ondernemenderwijs methode: een authentieke leeromgeving als basis voor effectieve educatie De eerste opzet van een authentieke leeromgeving zijn de internationale leerbedrijven, waar kleine groepen internationale studenten toegevoegde waarde dienen te realiseren voor een échte klant dan wel meerdere klanten. De (non)betaling door de klant speelt een bepalende rol om dit studieonderdeel met succes af te ronden en dus de studiepunten ervoor te krijgen. De internationale leerbedrijven (International Learning Companies of ILC s) waren het vervolg op de gewone leerbedrijven, waar groepen studenten uit verschillenden opleidingen (HEAO, PABO, HTS) samenwerkten voor echte opdrachtgevers. De monitoring van het proces gebeurt door een groep ondernemers die de groep ondersteunen om de opdracht succesvol te realiseren en af te ronden. De opdracht wordt vast gelegd in een door de klant geaccepteerde, getekende, offerte. Het is een voorbeeld van een langdurige authentieke leeromgeving, eentje die ongeveer 6 maanden duurt. Afbeelding 20: Het Logo van de International Learning Companies 41 Gepubliceerd 2011 in Riga, Turiba-conferentie, Henk Roelofs en Shilpa Samplonius. 51

52 Voorbeeld 11: voldoende Authentiek hoeft niet écht te zijn, echt genoeg is Wel vereist ondernemenderwijs context een authentieke leeromgeving. Maar die leeromgeving hoeft niet echt te zijn, als het maar als voldoende echt ervaren wordt: Amerikaans socioloog William I Thomas: ( ) stelde If people define situation as real, they are real in their consequences 42 Toepassing 3: Duurzaamheid van LE-Game door LEGO Zoals al gesteld worden in de spelsimulatie meerdere markten gecreëerd waar Lego torens of Lego onderdelen worden geproduceerd dan wel verhandeld. Lego wordt gebruikt om het duurzaamheids karakter te benadrukken omdat de spelsimulatie vrijwel zonder afval gespeeld kan worden (dezelfde bouwstenen worden inmiddels circa 20 jaar of langer gebruikt). 2.7 Games steeds meer gebruikt als leerwerkvorm Het nabootsen van de werkelijkheid in spelvorm komen we in allerlei varianten tegen: van traditioneel bordspel of rollenspel tot management game of computersimulatie. Van monopoly tot simcity. Naast het feit dat mensen gewoon veel plezier beleven aan het deelnemen aan dergelijke spelsimulatie-vormen, hebben simulaties in veel gevallen al een erkende toegevoegde waarde voor leer- en veranderingsprocessen. Iedereen kent het gebruik van flightsimulator in de luchtvaartopleidingen, van vrachtwagen-rijden-simulatie, tot aan het alom bekende gebruik van management games. Voorbeeld 12: Vluchtsimulator & checklist De vlucht simulator: door het trainen van allerlei unieke levensechte situaties worden de beslissingscentra in de hersenen goed gevoed met informatie en daarmee met kennis en wijsheid. Piloten staan onder tijdsdruk en moeten zich baseren op onvolledige informatie: er zijn altijd meerdere alternatieven voorhanden waarvan ze maar één kunnen kiezen. Alert blijven bij routinematige activiteiten kan goed met behulp van een checklist waarop je alle punten met de juiste informatie moet aangeven. Het bevat de gecumuleerde ervaringen, van ervaringen met fouten! Het gebruik van Games nam sterk toe, zo bleek uit de presentatie van Wim Veen, weergegeven in afbeelding 21. Inmiddels zijn de cijfers verouderd, maar de tendens: geen boeken lezen is inmiddels werkelijkheid geworden Zijderveld, p Als voorzitter van de bibliotheek Emmen en lid van dervt van de PBC, toonde ik deze dia s een decennium geleden. Daarbij aangevend dat de bibliotheek zicvh met name op de ouderen zou moeten gaan richten. ( grijs goud projecten uit ACTION) 52

53 Afbeelding 21 Tijdsbesteding jongeren in 2003

54 Lars Moratis Jeroen Hoff Karin Satter 44 stellen dat juist in het managementonderwijs leermiddelen als spelsimulaties nuttig zijn omdat management als kennisgebied een relatief slecht gestructureerd, interdisciplinair en complex kennisdomein is. Nieuwe technologie leidt tot andere inzichten: sneller Zelfvertrouwen verkrijgen Telkens wanneer zich een ontwikkeling in onze communicatietechnologie voordoet, heeft dit een versnellend effect gehad op de verspreiding van kennis in de maatschappij. Dit zagen we bij de opkomst van het geschrift, de boekdrukkunst, de telegraaf, telefoon en radio. De drempel voor het communiceren van kennis en informatie wordt steeds verlaag enerzijds door de snelheid waarmee informatie gerepliceerd kan worden en anderzijds door de toegenomen rijkheid van het nieuwe medium 45, zo stelt Wim Veen in zijn boek Homo Zappiens. Maar ik denk dat het verder gaat dan kennis. Ook vaardigheden kunnen met behulp van de nieuwe technologie beter worden verspreid. Een taal bijvoorbeeld, zoals nu blijkt uit de vele taalcursussen op internet, en op de computer. Bijkomend voordeel van virtueel leren in virtuele netwerken is dat fouten veel minder negatieve lading hebben. Voorbeeld: spelenderwijs zelfvertrouwen verwerven. positief fouten te maken De toepassing van Veen s analyse op p. 16: Zelfvertrouwen krijgen ze ook door spellen te spelen. Spellen zijn bij uitstek educatieve instrumenten, zoals door steeds meer auteurs tegenwoordig onderkend wordt. Het beste spel gooit een speler in het diepe en laat hem een spelwereld ontdekken, rijk aan keuzemogelijkheden. Fouten worden hooguit bestraft met de optie om het opnieuw te proberen, maar goede keuzen worden beloond met extra punten, grondstoffen of levels. Al experimenterend en ontdekkend leren Homo Zappiens zo de mogelijke waarden en gevolgen van hun keuzes in te zien, terwijl ze tegelijkertijd de logica van een spelwereld volledig doorgronden. Zelfvertrouwen ontwikkelen in een nieuwe onbekende leeromgeving, in een onbekend thema kan bij uitstek door een game te spelen. De deelnemers aan de game worden in het diepe gegooid, dienen zelf de spelwereld te ontdekken, hebben een heel scala aan keuzemogelijkheden voor handelen en gedrag. Fouten zijn geen negatief element maar juist een aanmoediging op het opnieuw te proberen. Goede keuzes worden direct beloond, zoals in LE-Game met de kick om gewoon geld te verdienen. Omdat er in de interactie voortdurend keuzes gemaakt dienen te worden, zijn de deelnemers van LE-Game ook beter in staat om diverse keuzemogelijkheden te herkennen. Klakkeloos ageren en reageren wordt onmiddellijk afgestraft, op een positieve manier: opnieuw proberen maar dan beter. Of leer er maar mee te leven dat je die keuzes gemaakt hebt. Take it, leave it or love it, een dynamisch proces van ervaringen in een spelwereld die positief motiverend werkt. Wim Veen geeft aan dat in vele spellen (hij duidt uitsluitend op de computerspellen als World of Warcraft etc.) de karakters dynamisch zijn: In het dagelijks leven heeft iedereen meerdere petten, die afhankelijk van de situatie, opgezet kunnen worden. Thuis is men ouder of echtgenoot, op het werk een werknemer, klant of manager. Met de ene gesprekspartner is men vriendelijk en toegeeflijk, met de ander wordt stevig onderhandeld of 44 OnderwijsInnovatie september Wim Veen, p. 13

55 strategische informatie achtergehouden. 46 Verder stelt Veen: Rollenspellen brengen daarnaast nog een ander aspect in dat het leren met verschillende combinaties van karaktereigenschappen om te gaan vergemakkelijkt: in een rollenspel worden fouten niet afgestraft, maar eerder beloond met inzicht of hilariteit. Zo is leren leuk en wordt positief gemotiveerd in plaats van leren in de realiteit, waar negatieve motivatie in de vorm van afstraffing maar al te vaak ons experimenteren beperkt. Wim Veen geeft ook aan: Homo Zappiens heeft geleerd dat je in netwerken leeft en dat je in een netwerk veel deelt. 47 Belangrijk is ook dat de nieuwe generatie door internet-communicatie-ervaringen gewend is aan het snel verwerken van verschillende informatiestromen. Jongeren zijn gewend aan complex niet lineair leren, ze verwáchten dat ook van de leerprocessen in scholen. Die zijn immers bedoeld om hun wat te leren? Hoezo, discipline en geduldig stap-voor-stap leren van de oude leermethodieken? Huizinga 48 in zijn aloude boek Homo Ludens, concludeert dat de voorbereiding op een beroep juist dat spelelement zou moeten bevatten: oefenen in het oplossen van problemen op een manier waarbij je mag falen (moét, volgens mij!) en fouten maken omdat je ervan leert in spellen kun je uitproberen, verkennen, ontdekken, lol hebben, ondergedompeld worden, en manipuleren. Jijzelf bent immers degene die daartoe het stuur in handen heeft! Veen stelt (p. 21): Kinderen spelen onbevangen. Het is een manier om te ontdekken hoe de wereld werkt en wat voor plek zij daarin kunnen en willen hebben, die niet direct omgeven is met beperkende kaders. Spelen is niet alleen ontdekken, het moet ook leuk zijn. Iets nieuws begrijpen moet een positieve feedback opleveren en niet een zucht van verlichting omdat er iets gehaald is Spelen stimuleert het creatieve, associatieve en structurerende vermogen van de mens, waarbij eerder ontspanning dan inspanning wordt ervaren. Moeiteloos ontwikkelen dus. De leerfase Abstraheren van Kolb leert men tijdens LE-Game door te modelleren: een mentaal model van te maken. Deelnemers creëren voor zichzelf hypothesen voor hoe bepaalde onderdelen van het spel werken en testen die. Ook bedenken ze dingen die misschien zouden kunnen werken en gaan op zoek om in het spel hun vermoeden te kunnen bevestigen. Ook leren ze in het spel de wereld in mentale modellen te zien dat ze later kunnen gebruiken om sneller inzicht te krijgen in andere situaties of die vanuit andere invalshoeken te bekijken, resp. om oplossingen te verkennen. Toepassing 4: In de spelsimulatie leren door telkens zelf oplossingen te vinden In LE-Game ervaart de speler bij uitstek de oplossingen die hij vindt en door hem zelf zijn gecreëerd. De lerende is daardoor zelf eigenaar geworden van zijn leerproces. De kennis en vaardigheden die een deelnemer tijdens de spelsimulatie 46 Wim Veen, p. 14 ev. 47 P Huizinga, Homo Ludens, de spelende mens,

56 opdoet, worden steeds opnieuw geherstructureerd en opnieuw geconfigureerd. Een dynamisch, turbulent leerproces dus. 49 Toepassing 5: In de spelsimulatie leren door te multitasking Over multitasking: we zijn als mens biologisch toegerust om continu overzicht te hebben van onze omgeving, terwijl we ons alleen toespitsen op die situaties die ofwel gevaar ofwel voordeel voor ons kunnen brengen. Leren via multitasking maakt het denk ik, gemakkelijker om betekenissen te geven: dus te leren. De belangrijke stukjes informatie bijeen te voegen naar een betekenisvol geheel: filteren van informatie naar relevantie via de veelheid van informatie die onze zintuigen aanleveren. Als je dan vele zintuigen activeert voor relevante informatie, is betekenis geven gemakkelijker. In de koppeling met het activeren van emoties zie ik iets wat ik referentie-creatie zou willen noemen. Het leren bevorderen door de betekenisgeving, de zingeving, de emotionele koppeling aan (oude) ervaringen. Johan Wieberdink heeft hier ook structuren voor aangegeven: de metaforen. 49 Zie ook: Jenkins. H. (2006) Convergence culture: Where old and new media colide, New York: New York University Press), P26) 56

57 3 Serious Games ZAPP samenvatting Waarom spelenderwijs leren heel serieus is. De criteria voor serieuze rollenspelen voor leerprocessen worden hier besproken. 3.0 The pursuit of happiness as serious game De spelsimulaties LE-Games zijn in al zijn verschijningen (LO-Game, LA-Game, LE-Game, etc) voorbeelden van zogenaamde serious games : de doelstelling is telkens een leerproces te realiseren voor alle deelnemers. Bovendien maakt "ondernemenderwijs leren" gelukkiger: het brengt meer positieve emoties met zich mee. In dit LE-Boek beschrijf ik hoe via complexe rollenspelen als de LE-Games, dat gelukkiger leren zouden kunnen bewerkstelligen. Complex betekent hier niet 'ingewikkeld', maar dat iedereen meedoet, dat alle deelnemers met elkaar voortdurend in interactie zijn. Met LE-Games zijn er dus leermethoden om het leren effectiever, efficiënter, flexibeler en creatiever te maken. Kortom, beter maken. Zodat men gelukkiger kan worden, een streven dat zo fraai is verwoord in de Amerikaanse onafhankelijkheidsverklaring als de pursuit of happiness. Het nastreven van geluk is een serieuze zaak, waavoor je LE-Games prima kunt inzetten. 3.1 Simulatie: een begrip met meerdere betekenissen Naast Games zijn er ook simulaties die steeds meer gebruikt worden om mensen wat aan te leren. In het Koenen woordenboek wordt het woord simulatie omschreven als: nabootsing van functies of verrichtingen. Simuleren in onze betekenis staat omschreven als: nabootsen van gebeurtenissen, functies, verrichtingen. Steeds is het doel leren. Op internet, geeft googelen met het woord simulatie veel sites, waarbij vooral de nadruk ligt op computersimulaties. Als we kijken naar de betekenis die men aan het begrip Simulatie geeft dan komen we verschillende inhoud tegen. Zo ziet Kessel-Smit 50 een simulatie als Een bewust gecreëerde leeromgeving, waarin deelnemers geconfronteerd worden met een bepaalde (nieuwe) situatie. Deze situatie toont zoveel mogelijk gelijkenissen met de werkelijke situatie. De deelnemers krijgen in die situatie oefeningen aangeboden. Voorts stelt Kessel-Smit dat elke simulatie weer anders is, maar dat een vast aantal componenten altijd terug is te vinden: Scenario Opdracht Monitoringsysteem Feedback Anderen leggen in de omschrijving van simulatie de nadruk op de systeemeigenschappen Vrij naar R. E. Shannon Systems simulation, the Art and Science, Prentice Hall

58 het experimenteren met een model van een werkelijk systeem om: Het gedrag van het systeem te begrijpen; Een strategie voor het optimaal werken met het systeem te ontwikkelen; Bedieningspersoneel van het systeem te trainen. Weer anderen 52 benadrukken de leereffecten en het verlevendigen van dorre financiële data: Why use a business simulation? Hands-on experience teaches better and faster Lessons anchor in mind and emotions Dry financial data comes to life Moves people out of their comfort zone Sommigen geven aan dat je met simulaties beter begrip krijgt over het waarom van diverse zaken, een nadruk op de verdieping van kennis en vaardigheid: Games, simulations and other types of experiential learning help employees understand the whys behind the need to work in teams, focus on quality or understand financial statements, say experiential training experts. 53 Nog weer anderen wijzen op het feit dat je een simulatie ook gebruikt als werkelijk experimenteren niet goed mogelijk is op diverse gronden: Begrijpen hoe het systeem werkt. Optimalisatie van de strategie Als werkelijk experimenteren: o Te kostbaar is o Te gevaarlijk is o Niet ethisch is (mensen) o Onmogelijk is (als het systeem in werkelijkheid nog niet bestaat zoals bv een nieuw vliegtuig) o Training (bv piloten, operators in chemie) Kortom, in alle beschrijvingen is een simulatie vooral bedoeld als een leerproces, waarbij de context een hoog realiteitsgehalte moet hebben. Een goede simulatie schept een zo authentiek mogelijke leeromgeving 3.2 Rollenspel: een relatief onbekend begrip in simulaties Daar waar het begrip simulatie al vrij snel leidt tot veel informatie en vrij veel literatuur, bleek dat voor het begrip rollenspellen veel minder. Merkwaardig is dat er weinig bekend is over rollenspellen. Het zoeken op het begrip rollenspel in de catalogi van de Provinciale bibliotheek resulteerde in slechts 1 titel: Omgaan met rollenspellen, van W. H. Ouwehand uit Rollenspelen worden dikwijls toegepast in de psychotherapie zo bleek uit navraag, het boek van Janzing en Hershers geeft een aantal voorbeelden, zo stelde Jaap Smit. 54 Anderen, zoals Ouwehand 55 benadrukken rollenspellen als middel om sociale en communicatieve vaardigheden (soft skills dus!) te trainen. Ouwehand 56 definieert het rollenspel dan ook als y.cfm&contentid= Jaap Smits collectie, Janzing en Hershers p Ouwehand, Omgaan met rollenspellen. 56 Ouwehand, p

59 een nabootsing van een praktijksituatie waarin sociale en communicatieve vaardigheden centraal staan. Voorts onderscheidt hij 3 functies van het rollenspel: Ten eerste kunnen cursisten in een rollenspel experimenteren met nieuw gedrag Ten tweede kunnen cursisten in een rollenspel nieuwe vaardigheden inoefenen Ten slotte kunnen cursisten tijdens een rollenspel het verloop van bepaalde communicatieve situaties analyseren Kortom, Ouwehand geeft aan dat het rollenspel geschikt is om doelstellingen te realiseren op het gebied van sociale en communicatieve vaardigheden: vaardigheidselementen en houdingselementen. 3.3 Criteria voor een goed rollenspel: verwerkt in LE-Games? In het hoofdstuk het ontwikkelen van een rollenspel, formuleert Ouwehand criteria voor een goed rollenspel. Het is dan aardig om achteraf te vergelijken of er bij de praktische uitvoeringen van de rollenspellen die door mij zijn uitgewerkt, dan wel zijn ontworpen, de diverse versies van LE-Games, ook voldaan is aan de criteria die Ouwehand formuleert. Wel is hij diffuus in de puntsgewijze opstelling van deze formulering. Vandaar dat ik ze even heb bewerkt. 1. Het eerste criterium is dat de opleider vooraf een concrete en heldere doelstelling moet formuleren, waarbij er een valkuil is dat veel opleiders vaak te veel willen met een rollenspel. Dit formuleren van doelstellingen vooraf, is al vrij snel opgenomen in de spelsimulaties die we speelden. Tijdens onze spelsimulaties hebben we ervaren dat het beginnen van elke spelsessie met het formuleren van heldere doelstellingen (SMART!) heel effectief is voor het leerproces. Daarbij beginnen we elke spelsessie met het belang van doelstellingen, speels en treffend geïllustreerd aan de hand van een citaat van Lewis Caroll uit Alice in Wonderland: Afbeelding 22: Over doelstellingen Bij een rollenspelsimulatie is het zaak in het begin de lat niet te hoog te leggen. Omdat spelers eerst kennis moeten maken met een rollenspel. We hebben wel ervaren dat volwassenen de spelversie LE-Game 1 wat te eenvoudig vinden. En ook wat saaier: tja, het leggen van een fundament is nooit een erg aansprekende bezigheid geweest Zonder vloer geen huis, aldus Jaap Smit. 59

60 2. Het tweede criterium is dat de spelsituatie aansluit bij de kennis en ervaring van de cursisten. De spelsituatie moet herkenbaar en speelbaar zijn voor de cursisten. Dit lijkt een evident criterium, maar dat is het niet. Bij LE-Games hebben we dikwijls amper inzicht in de achtergrond van de deelnemers. Het aansluiten op kennis en ervaring bij de cursisten, bleek echter nooit een bottleneck te vormen om de spelversie te kunnen spelen. Dat komt omdat de beginnende versies van de spelsimulaties van LE-Game niet erg specifiek zijn, omdat ze de problematiek van bedrijfsprocessen in zijn algemeenheid simuleert. LE- Game tracht juist de algemene problematiek van bedrijfsorganisaties te beschrijven, vandaar dat de simulatie ook gepromoot wordt met credo s: voor elke vooropleiding geschikt, van 1 e jaars tot managers. 3. Het derde criterium is dat er niet te veel rollen zijn. Wat is te veel? Ouwehands criterium wijst in mijn ogen op een trade off in rollenspelsimulaties. In de ontwikkeling van de spelsimulaties heb ik ervaren dat juist het vereenvoudigen van de spelsimulatie erg moeilijk was. Het simpelste spel was het moeilijkst. Daarbij doet elke vereenvoudiging weer geweld aan het realiteitsgehalte van de spelsimulatie en daarmee aan de authenticiteit. Vereenvoudiging en realiteitsgehalte staan in de simulatie als het ware tegenover elkaar. Terwijl die authenticiteit juist nodig is om de deelnemers scherp te houden: zodra de context niet meer reëel is, verslapt de aandacht, de interesse en navenant ook de effectiviteit van het leerproces. Bij de LO-Games (de logistieke spelversies van LE-Games) zien we vanaf versie 1 tot aan versie 8 voortdurend een groei in het aantal rollen: dat vergroot het realiteitsgehalte en tegelijkertijd de complexiteit. Het vermindert de transparantie, de beheersbaarheid en het overzicht voor de afzonderlijke deelnemer. 4. Het vierde en laatste criterium is de aanwezigheid van een observatie-opdracht. Hiermee kunnen de niet-spelers gericht nagaan of de doelstelling wordt gerealiseerd en ook zelf het leerproces doormaken. Die observatie-opdracht is in LE-Games vooral weggelegd voor de coaches en niet voor de deelnemers. Echte participatie, deelname, via een eigen individuele rol in het rollenspel, zo hebben we ervaren, creëert een grotere betrokkenheid, en benadrukt beter de leerdoelstellingen van de rollenspel simulatie: learning by doing. Zelf ervaren weegt in mijn ogen zwaarder dan zelf observeren. Om te vermijden dat alles als een nachtkaars uit gaat, is het zaak aan het eind helder de resultaten van het rollenspel te verwoorden. Ouwehand geeft daartoe 4 hoofdlijnen voor de afsluiting van een goed rollenspel: 1. Samenvatten van de leerresultaten aan de hand van bevindingen. 2. Doelstellingen voorleggen en bepalen met de spelers of deze zijn gehaald. 3. Verwijzen naar de bruikbaarheid van de leerresultaten in de praktijk, of deze afleiden uit de reacties van de groep. 4. Vooruitblik: wat gebeurt er in relatie tot het rollenspel in de toekomst. Toepassing 6: Criteria voor een goed rollenspel van Ouwehand Globaal worden deze vier hoofdlijnen ook in LE-Games toegepast. De leerresultaten van het gespeelde spel worden samengevat: positief kritische aspecten en negatief kritische aspecten worden kort behandeld. Daarbij worden 60

61 de zaken daar waar mogelijk voorzien van een verwijzing naar de praktijkrelevantie. Het eind van een spelversie (en dat gebeurt al sinds de eerste uitvoering van het spel) wordt afgesloten met een evaluatie van de doelstellingen die bij het begin van het spel zijn getoond. Uiteraard wordt getracht de leerresultaten ook in relatie tot de toekomst te zetten: door hetzij te refereren aan de praktijksituatie (voor veel deelnemers in de toekomst), hetzij een vooruitblik te geven naar volgende versies van LE-Game die daarna uitgevoerd gaan worden. Dit element van reflectie is voor het leerresultaat erg belangrijk. We trachten dan ook voortdurend nieuwe methodieken te vinden om op dit punt grotere leereffecten te bereiken. De meest recente ontwikkeling is het betrekken van elementen uit ervaringen die men heeft met rollenspellen die vanuit het theater worden ingebracht. Hier worden aspecten als emotie en gevoel in het leerproces meegenomen. Een voorbeeld daarvan is de manier waarop je kunt omgaan met wat ging er fout en wat ging er goed. De papiertjes met wat ging er fout gooiden we demonstratief weg, waarna de focus gelegd werd op de positieve emoties die gepaard gaan met wat ging er goed. Stoom afblazen De suggestie van Ouwehand om de belangrijkste speler van de spelsimulatie even de tijd te geven om als eerste reageren ( stoom afblazen ) is in het leerproces overgenomen. Inderdaad leert de ervaring dat door ruimte te geven voor een eerste emotionele reactie, het daarna gemakkelijker wordt om inhoudelijk na te bespreken. Dat stoom afblazen is procesmatig belangrijk omdat er een situatie kan ontstaan dat spelers emotioneel reageren, als er met de inhoudelijke nabespreking is begonnen. Ouwehand stelt daarom voor deze leerrol-speler na het stoom afblazen te vragen: Heb je het idee dat we al aan de inhoudelijke nabespreking kunnen beginnen?. Deze eenvoudige tip is een nuttige suggestie gebleken. Rollenspel als leervorm bij dramatische vorming Bij het vak dramatische vorming is het rollenspel ook een werkvorm die wordt ingezet bij leerprocessen. Zo stelt Gerdie Pijper in Drama voor de beroepspraktijk 58 : Voorbeelden van leerdoelen zijn: inzicht krijgen in gevoelens, houdingen en opvattingen, of inzicht krijgen in eigen handelen en de reacties daarop van anderen, of vergroten van de sensitiviteit voor tussenmenselijke verhoudingen, of demonstreren en exploreren van sociale vaardigheden, of verkennen van gedragsalternatieven, of vergroten van het probleemoplossend vermogen, of attitude veranderen of nieuw gedrag oefenen. (vet door Henk Roelofs) Opvallend vond ik dat ze ook het inzicht krijgen in gevoelens expliciet noemt. Kortom, een heel scala aan doelstellingen die je met een rollenspel kunt bereiken. Pijper stelt verder treffend: De grens tussen de spelwerkelijkheid en de realiteit van alle dag is subtiel, maar een essentiële voorwaarde om te kunnen leren. Een andere voorwaarde is dat de situatie in het spel voor alle deelnemers herkenbaar is en interessant genoeg om te leren. Een zekere mate van fascinatie bij die rol of de situatie prikkelt die wens om te leren. Zij onderscheidt de volgende fasering: Fase 1: voorbereiden 58 Drama voor de beroepspraktijk, Gerdie Pijper, Handleiding dramatische vorming voor MBOopleidingen, p. 81, 3e herz druk. 61

62 Hierbij is er een heldere taak weggelegd voor de spelleiding: de deelnemers moeten zich een voorstelling geven van de situatie. Pijper stelt: het is belangrijk dat ieder er beelden bij heeft, geuren, geluiden, emoties en zich er bij betrokken voelt. Toepassing 7: De deelnemers zich de situatie laten voorstellen Vooral in de LA-Game versie passen we het in de context brengen van de situatie zeer bewust toe. Deelnemers moeten zich kunnen voorstellen dat het nodig is om in een vreemde taal te moeten communiceren. Dus een Chinese omgeving als men Chinees wil leren, een Russische omgeving als men Russisch wil leren, een Indische omgeving voor het leren van Hindi, etc. Waarbij we in die omgeving zo veel mogelijk proberen de zintuigen te activeren. Referentiecreatie hebben we dit leerproces met daarbij het activeren van alle zintuigen genoemd. Fase 2: spelen Pijper stelt: in de tweede fase is het je taak als spelbegeleider op het laten ontstaan van een situatie die voor ieder los staat van de werkelijkheid, en daarmee de ruimte biedt om gedrag te exploreren, in een sfeer waarin fouten gemaakt mogen worden. Fase 3: beschouwen Belangrijk is de handreiking die Pijper net als Ouwehand, doet: Je laat allereerst de spelers stoom afblazen, vervolgens laat je de observaties gedoseerd aan bod komen, en geeft daarna een samenvatting, gaat na of de leerdoelen bereikt zijn, bespreekt de leerpunten en helpt de deelnemers de spelwerkelijkheid te generaliseren naar de werkelijkheid. Toepassing 8: Afronding: stoom afblazen! Vooral dit laatste stoom afblazen zo hebben we ervaren, is heel belangrijk. Ook maken we door de koppeling met emoties de laatste beschouwende fase scherper en effectiever. 3.4 Simulatie versus animatie Er is weleens verwarring tussen simulatie en animatie. Bij simulatie staat het inzicht in de belangrijkste kenmerken van de dynamiek van een proces voorop. In een simulatie ligt het accent op de interactie, de discussie en de didactiek (leren van fouten!). Een simulatie legt dus het accent op het leerproces. Een animatie tracht veel meer de dynamiek van het proces aanschouwelijk te maken. Als de doelstelling is het procesverloop zichtbaar te maken met bewegende beelden kun je beter een animatie gebruiken. Een animatie is vergeleken met het spel zelf, vrij statisch en slechts een hulpmiddel ter verduidelijking. Toepassing 9: Vervaardigde animaties bij LE-Games Ten behoeve van het aanschouwelijk maken van de processen is ook voor LO- Game, in dit geval van de spelsimulatie van LO-Game 4 een animatie vervaardigd. Digital Artist Peter Prijs was bereid een prototype van de bedrijfsprocessen te vervaardigen. 62

63 Door de animatie was het mogelijk voor iedereen het gehele proces aanschouwelijk te maken via een beamer. De animatie gaf de mogelijkheid het complexe bedrijfsproces in enkele minuten samen te vatten en de dynamiek van de bedrijfsprocessen in LO-Game 4 in 1 oogopslag helder aanschouwelijk te maken. Kortom een animatie is een hulpmiddel om de werking van processen snel inzichtelijk te maken. Afbeelding 23: de animatie van Peter Prijs 63

64 Afbeelding 24: Voor LA-Game vervaardigde Jefferey Oertel een animatie van LA-Game 3.5 Toepassingsmogelijkheden, functies van Spelsimulaties Een spelsimulatie is zoals het woord al zegt een combinatie tussen een spel en een simulatie. Hiermee kan een veilige leeromgeving worden gecreëerd door essentiële (systeem)elementen uit de werkelijkheid te simuleren. Smit & Coppes (2009) stellen Eén van de grootste pluspunten van simulaties en managementgames is dat zij de voordelen van het zo goed mogelijk benaderen van eigenschappen en de dynamiek van complexe en realistische contexten bieden, zonder de werkelijke effecten die zich in real-life contexten manifesteren (zoals kosten, aansprakelijkheden, onveilige situaties of een faillissement). Andere eigenschappen die in het voordeel van games spreken, zijn de mogelijkheid tot replicatie of herhaling, het oefenen en ontwikkelen van vaardigheden en competenties, het realiseren van inzicht en begrip, het doen van een beroep op communicatie en samenwerking, het bieden van een integratie van leerervaringen, leren te leren en het gebruik als instrument voor assessmentdoeleinden. Kort gezegd, kun je met een simulatie allerlei nadelen van het proberen in de praktijk, ondervangen. Een aantal voorbeelden van toepassingsmogelijkheden van spelsimulaties: 64

65 Missie en visie van de organisatie verduidelijken, het schetsen van een totaal overzicht Ook Amerikaanse literatuur 59 geeft aan dat veel mensen die in een organisatie werken een totaalbeeld missen, wat met een simulatie kan worden verholpen: the simulation fills a basic need that most employees have, which is to find out how their contribution can affect their company's profit or loss. "So many people just don't get the big picture of the company they work in...this game helps them to understand the business part of the business they are in". Toepassing 10: Totaaloverzicht verschaffen Dit scheppen van een totaaloverzicht zien we vooral in de LO-Game versies, als we een productieorganisatie simuleren in één ruimte (een groot lokaal bijvoorbeeld) Ook de keer dat we in Altenberge speelden voor Wessling Gruppe, was dit expliciet één van de doelstellingen. Samenwerking optimaliseren Naast het missen van een totaalbeeld, ontbreekt ook een collectief gevoel, een team- en familiebewustzijn, deel uit maken van een succesvolle organisatie. Toepassing 11: Samenwerking optimaliseren Een rollenspel simulatie, zoals die bij LE-Games creëert ook een situatie waarbij allen deel uit maken van dezelfde organisatie, met ook alle zachte elementen die daaruit resulteren. Vandaar dat spelsimulaties gebruikt worden als een vorm van teambuilding. Neutraal bespreekbaar maken van knelpunten, draagvlak scheppen voor organisatieverandering In de simulatie is er verder de mogelijkheid om taboes te doorbreken door gezamenlijke gedragspatronen neutraal ter sprake te brengen. Situaties die door de organisatie collectief miskend of vermeden worden komen in de simulatie naar voren zonder de taboelading. De veiligheid van de simulatie maakt dat collectief vermijden deelnemers van een organisatie brengen alleen dat naar buiten waarvan ze denken dat de anderen dat acceptabel vinden- nauwelijks optreedt. Interacties tussen belanghebbenden kunnen waardevrijer worden uitgevoerd zonder de spanning om afspraken voor elkaar te krijgen of belangen te borgen. Dat leidt tot eyeopeners is de ervaring. Bijvoorbeeld: a. Personen die geneigd zijn om niet of nauwelijks te communiceren, ontdekken dit bij zichzelf en komen uit hun schulp b. Personen die alleen op ervaring functioneren, worden met hun ingeroeste problemen geconfronteerd, c. Personen die opereren met een grote portie gemakzucht worden geconfronteerd met het direct effect en ervaren dat er iets aan hun houding of attitude schort, d. etc Rezak. 65

66 Experimenteren: Toekomstscenario s doordenken, plannen van papier halen, ideeën uitwerken en implicaties uittesten Mensen nemen ongedwongen deel en zijn vrij om te experimenteren. Ze worden in een simulatie uitgedaagd en gemotiveerd om zich betrokken en actief op te stellen. De cyclische aard van activiteiten binnen de spelsimulatie zorgt voor balans tussen doen, reflectie, leren en vervolgens weer doen (experimenteren). Door de feedbackloops binnen elke game ontstaat er bewustwording dat deelnemers steeds opnieuw kunnen experimenteren met ander, mogelijk effectiever gedrag. 1. Rollen en verantwoordelijkheden verduidelijken Een kader van rollen en regels stuurt de activiteiten van deelnemers in de gewenste ontwikkelrichting. Dit kader verkort de tijd en de effectiviteit waarmee mensen kunnen leren ten opzichte van de praktijk 2. Nieuwe of veranderde werkprocessen implementeren 3. Competenties inzichtelijk maken Spelsimulaties of Games worden tegenwoordig steeds meer gebruikt om mensen in organisaties te leren zich bewust te worden van veranderende interne en externe omstandigheden. 60 Games maken de organisatiestructuur, -cultuur en het functioneren van mensen inzichtelijk. Toepassing 12: toegepast) Inzichtelijk maken van de klant-relatie (Kraljic Voorbeelden hiervan zijn de ervaringen bij een Duits bedrijf waar men ging beseffen wáárom de klant zich zo driest gedroeg. De partnerrelatie (Kraljic, inkoopportfolio!) zorgde voor een dergelijk gedrag. Spelsimulaties kunnen ook fungeren als spiegel om zich bewust te worden hoe dingen gaan en ook als venster om alternatieven op het spoor te komen. Zo n spiegel is zowel van toepassing op het individuele reflecteren op het eigen handelen en gedrag als op het collectieve reflecteren. Verandertrajecten en spelsimulaties In meer top-down gerichte veranderbenaderingen zijn trainingen, verdiepingssessies met leden van een managementteam, voorlichtingsdagen etcetera, vaak gericht op het vergroten van kennis en het aanleren van een positieve houding ten opzichte van de veranderingen. Dergelijke trainingen beginnen dan ook veelal met de beïnvloeding van de kennis en vooral de beïnvloeding van de attitude ten opzichte van de verandering. Dergelijke trainingen beklijven ook nauwelijks inherent aan dit geschetste karakter. Bij spelsimulaties zijn de trainingen veel meer gericht op het handelen en het feitelijk gedrag. Ze beklijven veel meer. 3.6 Simulatie en Games: verschil is het competitie-element Dikwijls wordt het begrip simulatie met gaming onder één noemer gebruikt. Toch is gaming wat anders dan een simulatie: het kenmerkende verschil is het competitie-element. Dat staat 60 NRC 18 nov 2005 In een conferentiezaal in de bossen van Leusden leren de medewerkers van zorgverzekeraar Achmea werkgevers ervan te overtuigen dat Achmea ook in het nieuwe zorgstelsel de beste collectieve verzekering kan bieden. Dat leren ze met rollenspellen Bij een fictief Japans bedrijf ( Nipon ) benadrukken ze dat Achmea een huisarts en tandarts regelt voor de werknemers die tijdelijk in Nederland zijn. Bij een machinefabrikant met 250 medewerkers helpt Achmea voorkomen dat het personeel ziek wordt. 66

67 bij gaming centraal. 67

68 Wat zijn games Games ofwel spellen zijn zo oud als de mensheid. Overal ter wereld bestaat deze vorm van vermaak waarin de deelnemers zich vrijwillig begeven en binnen een aantal spelregels een bepaald doel proberen te bereiken. Doorgaans valt van games ook wel wat te leren, al is het maar de behendigheid of het tactische inzicht om een eventuele tegenstander te snel of te slim af te zijn (Grunfeld, 1982). Games hebben als kenmerk dat het doorgaans geen solitaire aangelegenheid is, dat de spelers opereren vanuit een aangepast referentiekader, experimenteren met gedrag, tegen spelregels aanlopen, feedback van elkaar ontvangen en met nieuw gedrag kunnen experimenteren. Games zijn dus niet alleen een vorm van vermaak, maar kunnen ook een vorm van communiceren, exploreren, experimenteren en leren zijn. Games die daarop gericht zijn, worden ook wel non-entertainment games of serious games genoemd. Wat is een simulatie Simulaties zijn nabootsingen, een stukje werkelijkheid wordt nagebootst door een model. Experimenten met het model, simulaties dus, leveren inzichten op die weer te vertalen zijn naar de realiteit. De reden om deze omweg te bewandelen is dat simulaties eenvoudiger, goedkoper en/of veiliger kunnen zijn dan experimenteren in de realiteit. Sommige experimenten zijn in de praktijk niet mogelijk, maar als simulatie wel. Afbeelding 25: Gaming &simulation Bron: Pieter van der Hijden, in Informatie 2005 Toepassing 13: simulatiegame Onderscheid tussen spelsimulatie en De doelstelling winnen speelde tot voorheen in de spelsimulaties van LO-Game geen enkele rol. Wel zat er in spelversie LO-Game 8 een competitie-element tussen de verschillende klanten (meestal waren dat er 3) en ook tussen de verschillende leveranciers (eveneens meestal 3) Dit afgezien van het feit dat deze spelers dikwijls in no time in de gaten hadden dat ze door samen te werken een monopolie-positie konden verkrijgen wat aanmerkelijk voordeliger was (Men kon de klant zo een poot uittrekken!) Een spel met echt het aspect winnen is pas met LE-Game ontwikkeld. Ook doelbewust, het aspect competitie is uitgewerkt. Het gebrek aan een win - element was een belangrijke zwakte voordien van de LO-Games die alleen een 68

69 simulatiespel waren, LE-Game en de diverse talenspelen LA-Games hadden wel het competitieve element, vandaar ook het begrip Game eraan gekoppeld. Voorheen lag de nadruk op rollenspel. Gredler 61 stelt bijvoorbeeld, dat er nogal wat overeenkomsten zijn tussen gaming en simulaties. De overeenkomsten zijn dat de deelnemers in een andere omgeving geplaatst worden, terwijl ze toch baas blijven over hun eigen acties. Similarities between Games and Simulations. Transport the participants to another world. Participants control their own actions. Afbeelding 26: Transport the participant to another world Bron: (Gredler, 1990) http: //coe.sdsu.edu/eet/articles/simulations/index.htm Toepassing 14: Van transport the participant to another world (andere belevingswereld) Nu is het eerste aspect dat deelnemers naar een andere wereld worden gebracht, in alle spelsimulaties van LE-Game aanwezig: voor veel deelnemers betekent het een terugkeer naar hun kindertijd, de tijd dat zich focusten op 'spelen'. Ook het tweede aspect is in LE-Game aanwezig aangezien elke deelnemer wordt uitgedaagd om zijn onderneming zo goed mogelijk te laten draaien, met zoveel mogelijk winst. Daarbij opereren de deelnemers zelfstandig, gaan uit van eigen handelen. 61 (Gredler, 1990) 69

70 Ook ziet Gredler verschillen. Differences between Games and Simulations GAMES Objective is to excel by winning. Linear. Set of rules. SIMULATIONS Objective is to execute serious responsibilities. Nonlinear. No set of rules. Relationships that change over time. Samengevat is de spelsimulatie een combinatie van game en simulatie: Tabel 1: Games and simulations, een vergelijking, Bron: Henk Roelofs LE-Game GAMES Objective is to excel by winning. SIMULATIONS Objective is to execute serious responsibilities. role Game SIMULATION both Linear. Non-lineair. both Set of rules. No set of rules. Relationships that change over time. Set of rules, but participants create new rules Toepassing 15: LE-Game is zowel game als simulatie In LE-Game is de doelstelling dat men ondernemerschap leert, maar is er ook een element van winnen: degene met de hoogste winst wint. De dynamiek veroorzaakt door de schaarste van geld en tijd en de druk van de concurrentie, scheppen zowel lineaire als non-lineaire processen. Ook hebben we ervaren dat elke keer dat LE-Game gespeeld wordt, er nieuwe elementen worden gecreëerd, soms zelfs nieuwe regels! De dynamiek zorgt ervoor dat de relaties tussen de deelnemers ook gedurende de spelperiode veranderen. De ervaringen die tijdens de deelname aan LE-Game opgedaan worden verschaffen de deelnemers het vertrouwen om de onzekerheid en de risico's bij de waardecreatie te overbruggen. Samen successen ervaren zorgt voor positieve emoties die bijdragen aan het leren van ondernemerschapcompetenties. 70

71 Over waardecreatie versus toegevoegde waarde Waardecreatie is wat anders dan toegevoegde waarde. Zo stelt bijvoorbeeld de bekende logistiek professor en auteur Ad van Goor dat waardecreatie het onderscheidend vermogen in ogen van de klant is. Dat is denk ik wel een voorwaarde, maar hoeft nog niet te te betekenen dat er ook toegevoegde waarde wordt gecreëerd. Ook Edwin Nijssen 62 stelt in zijn boek Marketing Strategie dat het gaat om waarde vanuit het gezichtspunt van de klant en ook ten opzichte van concurrerende alternatieven in de markt. Volgens Nijssen is waardecreatie de basis van strategisch denken: Zonder het leveren van unieke waarde is er sprake van een me-too-beleid dat kwetsbaar is, zo stelt hij. Als hulpmiddel voor onderwijs en training hebben spelsimulaties inmiddels een grote vlucht 63 genomen. Inhoudelijke motieven voor gaming zijn het leren vanuit de gesimuleerde praktijk, het leren door experimenteren en feedback. Daarnaast speelt het leren in sociale verbanden een rol. Dit sluit goed aan bij competentiegericht leren, ervaringsleren en de uitgangspunten van het sociaal constructivisme als leertheorie. Centrale thema s van een spelsimulatie: Frames Sommige spelsimulaties zijn opgebouwd rond een bepaald frame, een centraal systeemmodel als afspiegeling van een bepaalde centrale problematiek of kernthema zoals bijvoorbeeld ondernemerschap of bedrijfsprocessen. Dergelijke frame games hebben voldoende flexibiliteit in zich, waardoor meerdere doelstellingen met de spelsimulatie kunnen worden bereikt. Toepassing 16: of kernthema Toepassing: Frames, een centrale problematiek Een voorbeeld daarvan zijn de LO-Games, de logistieke spelsimulaties. Ooit getooid met fraaie namen als Legostiek en Legostiek management en Integraal logistiek Management. Het frame, de vorm, die een spelsimulatie heeft, is dus afhankelijk van de vooraf opgestelde doelstellingen en de aard van de problematiek. Bij vrij eenvoudige problemen met weinig complexiteit en ambiguïteit, kan volstaan worden met een eenvoudiger spelsimulatie: wat ook het kenmerk is van LO-Game 1. De complexere frames zijn er bij de volgende versies, een toename in complexiteit. Deelnemers worden in staat gesteld om in verschillende, veranderende en/of ambigue situaties toch op gepaste en efficiënte wijze te kunnen handelen. 3.7 Kritieke succesfactoren bij spelsimulaties Voor een succesvolle spelsimulatie gelden de volgende succesfactoren: Voorbereiding De doelstellingen van de opdrachtgever(s) van de organisatie waarbij de simulatie gespeeld wordt, zetten vanaf begin de toon van de spelsimulatie. Dit houdt in dat ook de opstelling van de opdrachtgever en de leiding van de organisatie van invloed is op het proces: het bepaalt hoe serieus de andere deelnemers de spelsimulatie nemen. In de voorbereiding dient de leiding van de organisatie uitgebreid betrokken te worden om de inhoudelijke aansluiting met de praktijk te waarborgen. Ook is relevant welke de invulling van hun eigen rol in de spelsimulatie is. 62 Edwin Nijssen, Marketing Strategie 63 Ad van Goor, Logistiek 71

72 Aansluiting op de praktijk De deelnemers moeten de indruk hebben dat de situatie(s), zoals in de spelsimulatie, in de praktijk ook voorkomt: het serieuze karakter van een spelsimulatie, vandaar de term Serious game. Kleine aanpassingen in de spelsimulatie zorgen daarbij voor de specifieke functionaliteit: de kenmerkende problematiek van de opdrachtgever dient te worden geïncorporeerd in de spelsimulatie! Zorgen voor veilige sfeer Een simulatie spel komt pas tot leven als eenieder zijn eigen rol zo goed mogelijk speelt. Daarbij is uiteraard ook de kans aanwezig dat iemand fouten maakt. Door op een juiste wijze feedback te geven en het afspreken van spelregels (fouten mag, het is om te leren) kan een veilige omgeving ontstaan. Zorgen voor de fun-factor: Hoewel de spelsimulatie an sich heel serieus is, is het goed om in de casuïstiek ook leuke voorbeelden in te brengen. Achttien jaar ervaringen met de spelsimulatie geven voldoende stof tot dergelijk casuïstiek, later in dit LE-Boek verwoord als metaforen. Beter is trouwens de casuïstiek door de deelnemers in de spelsimulatie zelf te laten illustreren vanuit de eigen ervaringen. Heldere rolbeschrijvingen De rolbeschrijvingen zijn voor de deelnemers de leidraad voor het spel. Deze op communicatief heldere wijze uitwerken zorgt ervoor dat alle leerdoelstellingen tot zijn recht kunnen komen. Toepassing 17: Heldere rolbeschrijving door extra visualisering Vooral de laatste rolbeschrijvingen van LO-Game kenmerken zich door het sterk visuele verbeterde gehalte. Ook LA-Game en de verkorte versie van LE-Game kennen rollen waarbij de informatie sterk gevisualiseerd is. 3.8 De visie achter rollenspel-simulaties De visie achter de energie die jarenlang in het ontwikkelen van rollenspelsimulaties is gestopt, is dat het een middel is om onderwijsprocessen belangrijk te verbeteren: effectiever, efficiënter, flexibeler en creatiever. Verbeteringen daarmee op deze vier hoofdkenmerken waarmee bedrijfsprocessen gekenschetst kunnen worden, zal ik verderop aangeven. In mijn ogen is een onderwijsproces daarmee een bedrijfsproces als elk ander productieproces waar waarde wordt toegevoegd. Voorbeeld 13: Leren m.b.v. spelsimulaties: voordelen en nadelen Reflectie heeft geleid tot de volgende voordelen van simulaties en managementgames: speelse manier van bewustwording vraagt een actieve, kritische houding en een grote eigen inbreng hoog realiteitsgehalte door de vorm beklijft de materie beter en wordt tastbaar gemaakt doet een beroep op interpersoonlijke, communicatie- en onderhandelingsvaardigheden Aan een aantal van deze voordelen kleefden ook nadelen. Zo kan de speelse 72

73 vorm van de game niet altijd even serieus genomen. Het gevaar van een unserious game bij een serious game! Omdat de spelsimulaties een helder beeld geven over het functioneren van organisaties, door de analyse op 4 hoofdkenmerken, rees al snel twijfel over de effectiviteit (hoofdkenmerk 1) van het onderwijs. Het spreekt dan ook voor zich dat in mijn visie op het onderwijs veel meer aandacht zou moeten komen voor effectievere leermethodieken zoals rollenspel-simulaties. 64 Spelsimulaties als van LE-Games scheppen authentieke leeromgevingen waarbij deelnemers actief leren waarbij het dynamische element zorg draagt voor een effectief, efficiënt, flexibel en creatief leerproces. De spelsimulatie wordt ook dikwijls geplaatst onder het thema action learning. Action learning is een term door Agyris bedacht. 65 Learning-by-doing is een bekende leermethodiek, een didactisch onderwijsconcept dat heel effectief is om te leren. Veel nieuws is dat echter niet, zei immers Confucius ( v. C.) al niet: ik hoor. en ik vergeet ik zie. en ik onthoud ik doe. en ik begrijp 64 Ook de deelnemers aan het studieprogramma intensive program for young entrepreneurs in Kortrijk zijn het kennelijk daarmee eens, zoals blijkt uit hun waardering. 65 Argyris C. Schön D. A. (1978) Organisational Learning: A theory of action perpective. Reading, Mass. Addison Wesley. 73

74 4 LE-Games rollenspelsimulaties ZAPP samenvatting Dit hoofdstuk beschrijft de ontwikkeling van de rollenspelsimulaties.. Hoe en waarom ze ontwikkeld zijn, dikwijls een gevolg van serendipiditeit. Ook diverse afgeleide producten passeren de revue. De richting en soms impliciete doelstelling van de producten is vrijwel altijd: ondernemenderwijs. Het scheppen van een beter aanbod om vooral op een ondernemender wijze allerelei leerprocessen te verbeteren. Bijvoorbeeld op het gebied van het leren van logistiek (& operations management), van een taal en natuurlijk ondernemerschap zelf. 4.0 Inleiding In de loop der jaren is er een heel scala op het gebied van Game-simulaties ontwikkeld. De spelversies die we nu aanduiden met LO-Game hebben in hun ontwikkeling al diverse namen gekend! Van Legostiek (Nu LO-Game 2), Legostiek Management (Nu LO-Game 4 & 5), tot Integraal Legostiek Management (nu LO-Game 6). Feitelijk zijn de LO-Games geen Games maar rollenspel-simulaties. Er valt in principe niks te winnen. 74

75 Afbeelding 27: transport the participant to another world Hetzelfde is het geval bij LE-Training, ook daar gaat het om spelenderwijs simuleren van de bedrijfsprocessen bij budgetorganisaties zoals scholen (lumpsum problematiek). Daarbij inzichtelijk maken welke keuzes men heeft, waarom processen zo verlopen als ze verlopen, de gevolgen van fouten, van miscommunicatie, van verkeerde keuzes worden aanschouwelijk gemaakt. Het win-element geldt wel voor LE-Game en LA-Game. Daar speelt het winnen wel een rol en is de term Game op z'n plek. Het belangrijkste onderscheid in games is dat je ze kunt winnen! Vandaar dat onze rollenspelen altijd een winnaar kunnen hebben. Dit is afhankelijk van de criteria vooraf. Bij het ondernemerschapspel is dat bijvoorbeeld de winst. Bij het talenspel de hoeveelheid geleerde woorden. Intussen hebben we ook spellen bedacht die niet zo zeer op LEGO bouwstenen zijn gebaseerd. We noemen hier de Court Game of LE-Judge, het debat spel. Ook hier gaat het om spelenderwijs het leerproces vorm te geven, een andere werkvorm dus dan het 'traditionele' lesgeven. LE-Sales is feitelijk een sausje op LE-Game. LE-simple SAP is in ontwikkeling, het is een combinatie van elementen uit LE-Game en uit LO-Game. 75

76 Actuele ontwikkelingen zijn ook de gedragsrollenspelen, LE-Behaviourist en de innovatieactiverings workshops, LE-Idea. Omdat het complexe leerprocessen betreft, beginnen we in de inleiding dikwijls met het einddoel te tonen: verwachtingsmanagement heet dat. Immers mensen houden niet van onzekerheid, vandaar dat het verstandig is aan het begin al de eindsituaties uit andere sessies te laten zien aan de (nieuwe) deelnemers. De (specifieke) functionaliteit, waar je LE-Games voor kunt gebruiken zijn gerubriceerd naar specifieke spelsimulatie. LO-Game (7 versies) Bedrijfssimulatie voor bedrijven en Hbo-instellingen voornamelijk gericht op operations management en logistiek LE-Game Game-bedrijfssimulatie voor bedrijven en Hbo-instellingen, voornamelijk gericht op het verwerven van ondernemerscompetenties. Dit was de spelsimulatie waarop de wens van het marktonderzoek was gebaseerd: men voorziet grote mogelijkheden voor diverse doelgroepen (waar intussen ook al de nodige leads zijn) LE-Behaviour (de gedragsstijl scan) Instrument om het gedrag van personen te meten; wordt ook geleverd als apart (uitgebreid) product met een volledig rapport en een nabespreking. LE-Training Simulatie speciaal voor schoolleiders in het basisonderwijs. De simulatie leert aan schoolleiders hoe ze om zouden kunnen gaan met een lumpsumfinanciering (een stelsel dat in Is ingevoerd) LA-Game Game-simulatie voor diverse doelgroepen gericht op het snel leren van de eerste stappen van een nieuwe taal. Deze spelversie is nieuw: bestaat pas per eind augustus 2010 Wat betreft het begrip serendipiditeit: Serendipiditeit, een voorwaarde om de toevalligheden te kunnen duiden in het perspectief dat jezelf gegeven hebt in je droom/visie. Je gaat aan het werk met je visie, je droom. Daardoor blijft je ook voortdurend open staan voor signalen uit je omgeving die in dat perspectief relevant zijn. Daarmee steek je je eigen vuur aan van je passie. Energie valt vrij. Intuitief handelen heeft bij innovatie meerwaarde: het maakt de kans op serendipiditeit groter. Voorbeeld is nu de kans om LA-Game Vietnamees te realiseren (oktober 2016). Of toen ik twee Koreaane studenten had: de LA-Game Koreaans. Voorbeeld 14: Serendipiditeit: identieke woorden in LA-Game Een ander voorbeeld is de uitvinding van de identieke woorden, bij de realsering van nieuwe wordfans Duits. Het bracht me op het idee (voorjaar 2016 bij de MBO stagiairs) dat je het learning portfolio wel heelk eenvoudig hierop kunt toepassen. Easy to teach & easy to learn is hier wel heel effectief: je hoeft immers alleen te beseffen dat de woorden identiek zijn. 76

77 Leren van die woorden hoeft immers niet: je kent ze al! Voorbeeld: capucino in het Chinees (is hetzelfde) of ja in het Duits. (inderdaad nee niet, want dat is nein ) Verbeteren en optimaliseren van bestaande processen (procesinnovatie!) heeft in veel organisaties de meeste aandacht, logisch want daarvan is zijn de klanten helder. Intuïtief handelen heeft geen meerwaarde omdat werken volgens vaste procedures en richtlijnen vereist is om ongelukken te voorkomen De meeste medewerkers dragen bij aan de analyse van de invulling van hun taak. Anders werken is geen noodzaak, werken volgens vaste regels en patronen maakt nu eenmaal deel uit van het functioneren. Muller stelt : Over het algemeen kun je analytici enthousiast krijgen voor veranderingen met behulp van veel details en argumenten: een tijdrovende zaak. Als je onderneming voor een groot deel uit analytici bestaat zul je dus veel meer moeite hebben om innovatie tot stand te brengen. (p 35) Het ontwikkelen van nieuwe ideeën krijgt daarentegen in het algemeen weinig aandacht. 4.1 De ontwikkeling: van spelsimulatie naar spelsimulatiegame De ontwikkeling van LE-Game, was eigenlijk ook het scheppen van een authentieke leeromgeving, maar nu alleen zeer kortdurend: maar een paar uur! Deze authentieke leeromgeving is min of meer ook gebaseerd op de ervaringen bij de leerbedrijven. De authenticiteit is nu vormgegeven in een spelsimulatie door de deelnemers aan echte onzekere marktomstandigheden bloot te stellen, die tegelijkertijd complex en onvoorspelbaar zijn. Deelnemers ontwikkelen in de spelsimulatie hun vaardigheden door op ondernemende wijze in te springen op de marktmogelijkheden. Het is daarmee dan ook een vraaggestuurde leermethode, die aantoont dat ondernemerschapcompetenties ontwikkeld kunnen worden, mits ze worden gevraagd. Dit betekent dat als deelnemers dergelijke ondernemerschapcompetenties willen ontwikkelen, ze blootgesteld moeten worden aan onzekerheid. Een onzekerheid met risico s die ze moeten overbruggen om toegevoegde waarde te realiseren, waarbij men tegelijkertijd daarbij concurrentie ondervindt. Alle deelnemers willen namelijk geld verdienen door hun business opportunities uit te buiten. De toegevoegde waarde wordt gecreëerd door de marktmogelijkheden te optimaliseren. Dit terwijl men voortdurend de schaarste van geld en tijd ervaart en de druk ondervindt van mogelijke mededingers. Fouten maken is in de dynamiek van het spel nauwelijks te vermijden, maar dat is positief! Deze ondernemenderwijs methode met behulp van LE-Game beschouwt immers het maken van fouten als een positief element in een leerproces, want het maken van fouten levert ondernemerschapervaring op! Dus elke deelnemer wordt uitgedaagd om zijn onderneming op de beste manier te runnen, door (zoveel mogelijk) winst te maken. Het succes daarbij maakt dat men zich succesvol voelt. Het ondernemerschap spel LE-Game geeft de deelnemers inzicht in de operationele, financiële en commerciële kanten van ondernemerschap. In sessies van circa 2 uur kan een groep van deelnemers zich de principes van ondernemerschap eigen maken, zoals een voortdurende alertheid en het op een gepaste en adequate manier reageren op veranderingen op markten. LE-Game begint met de toewijzing van Euro aan elke deelnemer, in geld en vooral in materiaal. De kern van de simulatie zit in conflict van belangen tussen de verschillende deelnemers in de verschillende markten. LE-Game (The Entrepreneur Game) biedt deelnemers de kans om ondernemerschap te ervaren in een veilige simulatie-omgeving. Zoals eerder al betoogd, is ondernemerschap onderwijzen niet hetzelfde is als 77

78 ondernemerschap leren en is een authentieke leeromgeving nodig om ondernemerschapcompetenties te ontwikkelen. Aangezien competenties combinaties zijn van kennis, vaardigheden, houding en gedrag om succesvol te kunnen zijn in een beroepsomgeving, zou een vraaggestuurd leerproces zich dus allereerst moeten richten op het succesvol zijn. Toepassing 18: Kolb neutrale leeromgeving We hebben deelnemers ook getoetst op hun favoriete leerstijl (leerstijlen volgens Kolb) 66 om na te gaan of er specifieke verschillen waren. Geen van de leerstijlen was specifiek functioneler of had een comparatief voordeel ten opzichte van ander leerstijlen. Het gevolg is dat elke deelnemer in de authentieke leeromgeving aangezet wordt tot leren. Omgekeerd zou moeten gelden dat elke authentieke leeromgeving voor de educatie van ondernemerschap ook een Kolb neutrale leeromgeving zou moeten zijn. Afbeelding 28: Een impressie van LO-Game 66 Kolb. 78

79 4.2 De historie van LE-Games Natuurlijk speelde ik ook als kind al veel met LEGO, waardoor de kleurige LEGO-blokjes voor altijd naar mijn jeugdervaringen refereren. Maar het rollenspel met LEGO was een gevolg van mijn collega, Rob van Ojen, docent logistiek aan de Hogeschool Drenthe. Die had het SPIL spel gekocht en speelde dit rollenspel zo goed en kwaad als het ging. SPIL staat hier voor Spelenderwijs Inzicht in Logistiek. Logistiek was in die tijd het enige keuzevak aan de hogeschool en mijn collega bracht in zijn lessen altijd veel buitenschoolse elementen in. Zoals gastcolleges en ook dit spel. Met LEGO-materiaal worden trouwens sowieso veel spelsimulaties gespeeld worden, ook andere collega s op scholen gebruiken LEGO om logistieke processen of andere processen te simuleren. De mogelijkheid van het gemakkelijke hergebruik van LEGO en de fraaie kleuren, de sympathieke uitstraling van het speelgoed, het zijn zaken die nog steeds spelen bij de ontwikkeling van spelsimulaties. Een foutief spel is goed! Want van fouten kun je leren Het oorspronkelijke SPIL spel is intussen vrijwel verdwenen uit het logistiek onderwijs. Dat komt omdat het SPIL eenvoudigweg niet goed genoeg was: qua leerinhoud zo heb ik ervaren, is er twijfel aan de effectiviteit van het spel zelf! Dat leidde bij mij tot het idee om het SPIL-spel te gebruiken als foutief uitgangspunt. Immers leren van fouten is zeer effectief leren (zie ook de filosoof Karl Popper, Lernen aus Fehlern ). Overigens is dat leren van fouten niet eens zo gemakkelijk. 67 Juist omdat de conclusies van het spel fout waren, heb ik het spel nog fouter gemaakt en via de rollenspel-simulaties een soort van hiërarchie van fouten gecreëerd. Daarbij heb ik een aantal veranderingen doorgevoerd waardoor de fouten nóg sterker geaccentueerd werden. Toepassing 19: foutieve leeromgeving De doelstelling van de spelversies is dus nu een foutieve leeromgeving te zijn. Immers, waar leer je het meest van? Inderdaad: van fouten maken. Welnu, doe dat dan ook. 68 In een rollenspel-simulatie kun je ook leren van anderen 69 en van fouten van anderen. Trouwens in zijn algemeenheid is een simulatie erg geschikt om fouten te maken, omdat juist in een simulatie men fouten kan maken zonder dat dit de verstrekkende effecten heeft van fouten maken in de echte realiteit! Stap voor stap werden er verschillende versies gemaakt met een soort van hiërarchie van fouten. Eerst de belangrijkste, daarna de op een na etc. De opzet van de spelsimulaties heeft zich ook langzamerhand ontwikkeld tot een serie van spelsessies waarbij de hoofdkenmerken 67 Nikki Lauda in Management Team :... Liever neem ik dan ook een verkeerde beslissing dan geen beslissing. Zo lang ik maar leer van mijn fouten en ik die fout niet nog een keer maak. En dat is makkelijk om tegen jou te zeggen, maar in de praktijk is het verdomd moeilijk om je eraan te houden. En: ik keek altijd eerst of ik zelf een fout had gemaakt, daarna zag ik wel verder. Door de sport heb ik geleerd dat je hard moet werken om succes te hebben. Excuses tellen niet. 68 Foppe de Haan, coach van Heerenveen: Na het verlies thuis met 4-1 tegen PSV vroeg de verslaggever aan hem Een wedstrijd om snel te vergeten. Nee, zei Foppe, niet vergeten. Van goede dingen leer je minder dan van slechte dingen. Zo moet je d r maar naar kijken! 69 Je leert ook altijd meer van je fouten dan van je succes. Als je kunt leren van een ander, dan is dat mooi meegenomen. Neelie Kroes in Management Team 23/4/99. Maar ook: Een ruiter moet niet alleen weten hoe hij moet rijden, maar ook hoe hij moet vallen (Mexicaans spreekwoord). 79

80 voor het functioneren van organisaties stapsgewijs aanschouwelijk worden gemaakt De logistieke spelsimulatie als integratie van vakken in thematisch onderwijs Mijn loopbaan kende een periode waarin ik ook actief was als consultant. Voorts heb ik aan de wieg gestaan van een nieuw onderwijsconcept voor een startende opleiding Logistiek aan de Hogeschool Drenthe, getiteld: thematisch onderwijs. Thematisch onderwijs werd gedefinieerd als geïntegreerd onderwijs vanuit specifieke problematiek; een citaat uit het allereerste themaboek TL1 ( Legostiek Management uit 1992) getuigt daarvan: Zo is met name getracht de toch wel absolute grenzen tussen verschillende vakken te laten verdwijnen, weg van het hokjes denken dus. Een specifiek probleem in de praktijk is immers niet alleen een statistisch probleem of een bedrijfsadministratief probleem, of een bedrijfsorganisatorisch probleem, of een logistiek probleem. Het is een probleem met zowel logistieke, bedrijfseconomische, bedrijfsorganisatorische, etc. aspecten, waarbij bijvoorbeeld statistiek behulpzaam kan zijn voor de oplossing. We noemen dat integreren van verschillende vakken vanuit een bepaald specifiek probleem dat opgelost moet worden: thematisch. Verder moet het probleem gezamenlijk door een groep studenten worden aangepakt: de themagroep. In het kader van de logistiek lessen speelden we de logistieke simulaties van SPIL. Hierbij diende het gekochte SPIL spel als basis. Het ontlokte bij de studenten altijd enthousiaste reacties. Hoewel het dus een leuk spel is, ontbrak er het nodige aan. Mijn eerste verbeteringen van SPIL waren eenvoudig. Zo waren er bijvoorbeeld veel te weinig Lego bouwstenen om het spel met een groep van studenten te kunnen spelen. Daarnaast was het spel inhoudelijk op diverse punten onduidelijk, iets wat vooral duidelijk werd nadat ik in 1996 met mijn collega Henk ten Wolde de inmiddels aangepaste versie 2 en 3 en nieuw gecreëerde 1, 4 & 5 - spelsimulaties aan de Fachhochschule in Duitsland 70 speelde. De culturele verschillen tussen Nederland en Duitsland kwamen vooral naar voren in de nauwkeurigheid van de activiteiten: het leidde tot vele aanpassingen in de rollen en in de wijze waarop het spel werd gespeeld. Als eerste echt grote verandering kwam al snel het idee om nieuwe spelversies met geldstromen te maken, en vervolgens het idee om in plaats van de ordergestuurde versie een nieuwe planninggestuurde versie te ontwikkelen: de PUSH -gestuurde organisatie. De ontwikkeling van thematisch onderwijs gaf een duw in de richting naar een versnelde ontwikkeling van doorontwikkelde en nieuwe spelsimulaties Het allereerste thema van de nieuwe opleiding logistiek moest ontwikkeld worden: mijn opdracht. Als lid van de projectgroep TOL (Thema Ontwikkeling Logistiek), met Rob van Linschoten als projectleider. De volgende sheet presenteerde ik voor de Stuurgroep voor het invullen van de (toen) nieuwe opleiding Logistiek april Alleen al de vertaling kostte de gehele voorjaarsvakantie, met dank ook aan mijn collega Duits, Henk Stegeman. 80

81 Afbeelding 29: Opzet voor het eerste thema bij de nieuwe opleiding Logistiek in 1995 De nieuwe opleiding baseerde zich op een nieuwe methodiek: Thematisch Onderwijs (een meer gerichtere vorm van Problem Based Learning -PBL). Thematische onderwijs zou zich moeten kenmerken door een integratie van vakken: welnu waar kon dat beter dan in complexe rollenspellen waarbij bedrijfsprocessen in al zijn facetten werden gesimuleerd? In de tekst van dit allereerste themaboek moest de methodiek van thematisch onderwijs natuurlijk al redelijk stevig staan. Het kerndoel van het thema is inzicht verwerven in de samenhang tussen (de) verschillende vakken en de systematisch probleemaanpak bij een (toch nog tamelijk complexe) praktijksituatie. Voorts is het doel van dit thema enige ervaring op te doen met thematisch onderwijs in themagroepen In dit eerste thema staat dan ook vooral de manier van werken centraal. Er is bij thema 1 sprake van een leerproces dat gaat van eenvoudig naar steeds complexer. Dat wordt bereikt door de integratie van vier afzonderlijke kennisgebieden binnen het thema stapsgewijs te laten plaatsvinden. Een integratie die voorts binnen het kader van een spelsituatie is gebracht, zodat de leerstof meteen aanschouwelijk wordt gemaakt. De spelsituatie is gebaseerd op het Legostiek-spel, dat is uitgebreid naar een spel waarbij logistiek management centraal staat. In de lesperiode worden drie verschillende versies van een logistiek spel gespeeld. Deze drie versies kennen op zich een structuur van toenemende complexiteit en toenemende integratie tussen verschillende 'vakken' - (= kennisgebieden). 81

82 De structuur van het leerproces in hoofdlijnen 71 is dan: 1. 1 e versie Legostiek-spel (introductie en probleemoproepend) 2. opdrachten gerelateerd aan het spel, voortvloeiend uit de problematiek van het spel 3. Legostiek management, de 2 e versie van een logistiek spel (programmagestuurd, met opdrachten uit de afzonderlijke kennisgebieden toegepast tijdens het spel) 4. opdrachten gerelateerd aan het spel, voortvloeiend uit de problematiek van het spel. Het spel is complexer geworden, datzelfde geldt voor de opdrachten die in de afzonderlijke kennisgebieden moeten worden verricht. 5. Legostiek management, de 3 e versie van een logistiek spel (ordergestuurd, vakoverschrijdend) Hier krijgt het spel steeds meer elementen van een simulatie. De complexiteit wordt vergroot door vakoverschrijdende kenniselementen in het spel te integreren. Toepassing 20: cliffhanger Eigenlijk leverde elke spelversie een nieuwe fout op die dan als cliffhanger (= hoe gaat t verder?) diende voor de aansluitende spelversie, die enkele dagen daarna zou worden gespeeld. Schematisch kan de opzet van thema 1 als volgt worden weergegeven: Toelichting: BE staat voor bedrijfseconomie, BO voor bedrijfsorganisatie, PT voor Afbeelding 30: Het eerst thema met integratieve opdrachten productietechniek, en IL voor Introductie Logistiek. 71 Bron: Themawerkboek TL1 Legostiek Management. Het eerste thema van het toen nieuwe thematisch onderwijs bij de nieuwe opleiding Logistiek op de Hogeschool Drenthe 82

83 Het tijdsverloop staat op de horizontale as. Begonnen wordt met het spel daarna de kennisgebieden, met vervolgens afzonderlijke toepassing in spelronde 2. Vervolgens weer de kennisgebieden met in de laatste spelronde een geïntegreerde toepassing van de verschillende kennisgebieden. Deze illustratie is van Jan de Geus. (Toenmalig secretaris van mijn projectteam themaontwikkeling voor dit eerste thema) Toepassing 21: Integratie van vakken in spelsimulaties Thematisch onderwijs moest vakken doen integreren. Het leidde tot mijn voorstel om de (deels nog te ontwikkelen!) spelsimulaties als kernelement op te nemen: daar kon je de overige vakken prima aan koppelen. Immers in de spelsimulatie zaten de elementen van bedrijfsorganisatie, van logistiek (uiteraard) en van bedrijfseconomie al in opgesloten, zodat integratie van vakken (een kernelement van thematisch onderwijs) eenvoudig bereikt kon worden. Als je integratie van vakken wilt, was in mijn ogen een groep van spelsimulaties een manier om dit te bereiken. Kortom: vanaf het begin een accent op de effectiviteit van het leren! Zo is LO-Game 4 ontwikkeld: het is een poging om te tonen dat de P-organisatie weliswaar effectief was, maar niet efficiënt. Samen met collega Reinier Heijting koppelden we Bedrijfseconomie aan de spelsimulatie. Het was ook een gevolg van doordenken nadat we spelsimulaties hadden gemaakt waarbij we de orders vooral van één toren toepasten: toren B (we hadden de meeste blauwe 2x4 Legostenen, vandaar die keuze uit heel praktische overwegingen). We speelden daarna de bedachte ontwikkelingen (onderbezetting/overbezetting productieafdelingen) door in de spelsimulaties. Daarna kwantificeerden we de ervaringen in bedrijfseconomieopdrachten die als taken werden ingebracht in het Themaboek! Een voorbeeld van zo n opdracht: Opdracht Kostprijsberekening met directe en indirecte kosten De onderneming die de A-torens vervaardigt, heeft een voorspoedige ontwikkeling doorgemaakt. Uit marktonderzoek is gebleken dat de marktvooruitzichten voor het product gunstig zijn. Om de concurrentiepositie te versterken is het gewenst enige variatie in het aanbod aan te brengen. Daarom wordt besloten naast de A-torens ook B- en C-torens in het assortiment op te nemen. Er is uitsluitend verschil in gebruikte materialen, de productietechniek is gelijk. De samenstelling van de producten is als volgt: aantal A B C prijs Groene grondplaat ,- Gekleurde staaf ,- Witte staaf ,- Gekleurd blokje ,- Wit blokje ,- Teneinde de productietijd te beperken wordt besloten tot een reorganisatie van de fabricageafdelingen. In plaats van 3 afdelingen die elk een deel van de vervaardiging van de torens 83

84 voor hun rekening nemen, zal elke afdeling zich nu volledig richten op één van de drie producten. Afdeling A maakt dus de A-toren, afdeling B maakt de B-toren en afdeling C maakt de C-toren. De reorganisatie leidt tot een besparing in de tijd benodigd voor communicatie en afstemming, deze tijd is nu 1 minuut per order per afdeling in plaats van 3 x 1 minuut per order. De bewerkingstijd blijft ongewijzigd, dus totaal 60 seconden per stuk. De overige gegevens zijn: Variabele loonkosten: productiepersoneel (uitzendbureau) 60,- per werknemer per uur. Er wordt steeds met 3 man tegelijkertijd aan het product gewerkt. De bezetting van elke afdeling is 3 personen. Er wordt weer afgezien van afwijkingen tussen het werkelijke materiaalverbruik en de werkelijke productietijden en de hierboven gegeven normtijden en -hoeveelheden. Ook de gegeven prijzen van de grondstoffen en lonen ondergaan in de beschouwde periode geen verandering. Vaste kosten per jaar: Bedrijfsbureau ,- Magazijn onderdelen: ,- Magazijn Gereed Product: ,- Deze vaste kosten zijn indirect. De afschrijvingen zijn nu gelijk verdeeld over de drie productieafdelingen, dus ,- per afdeling per jaar. Dit zijn dus directe vaste kosten. Het aantal productie-uren is weer maximaal De kosten van het bedrijfsbureau houden verband met de personeelskosten, de kosten van het magazijn onderdelen met de materiaalkosten en de kosten van het Magazijn Gereed Product met de totale kosten. De normale productie van alle torens is stuks per jaar per soort toren. De normale gemiddelde ordergrootte is voor alle torens 3 stuks. b Bereken de productiecapaciteit in elk van de drie afdelingen. De indirecte kosten van het bedrijfsbureau hangen samen met de totale loonkosten, de indirecte kosten van het Magazijn onderdelen hangen samen met de materiaalkosten en de indirecte kosten van het Magazijn Gereed Product hangen samen met de totale directe kosten. c Bereken op basis van de bovenstaande gegevens de standaardkostprijzen van de A-toren, de B-toren en de C-toren. Bereken daarvoor eerst de drie verschillende opslagpercentages. Denk eraan dat er in dit geval ook directe vaste kosten zijn. Er is slechts één verandering: de gemiddelde ordergrootte van de B-toren is 6 stuks. Die van de A-toren en van de C-toren blijven 3 stuks. De normale productie blijft voor alle torens stuks per soort per jaar. a. Bereken opnieuw de standaardkostprijzen van de A-, de B- en de C-toren. Hiervoor dienen allereerst weer de opslagpercentages van de indirecte kosten berekend te worden. b. Verklaar de verschillen tussen de uitkomsten van de kostprijzen bij c. We lieten de functionele organisatie als het ware ontstaan vanuit de noodzaak daartoe: een crisis door forse onderbezettingverliezen bij twee productieafdelingen die weinig orders te 84

85 verwerken kregen, terwijl één andere productieafdeling juist overbezet was. Daarover nadenkend, zouden studenten ervaren dat een herschikking van de productiemiddelen noodzakelijk zou zijn. Dit vanwege de opportunity costs, wat zou leiden tot de oorspronkelijke F-organisatie. Het betekende wel de introductie van geldstromen. LO-Game 2 & 3 Mijn consultancy-ervaringen: juist wél F-organisatie! Voorts speelde ik het steeds meer verbeterde spel- in het kader van mijn consultancywerkzaamheden voor mijn bedrijf Bureau Buro in verschillende bedrijven. Zo ook bijvoorbeeld bij een groot bedrijf in Friesland. De door SPIL (Spelenderwijs Inzicht in Logistiek) 72 gepresenteerde goede oplossing van de effectieve, transparante etc. P-organisatie berustte op drijfzand. Dit SPIL-spel kende een enkele decennia geleden enige furore binnen Logistiek Nederland. Inmiddels is het verdwenen van het onderwijstoneel. In mijn ogen logisch want de aspiraties van het spel gingen te ver: er werden verkeerde antwoorden op de verkeerde vragen gegeven. 73 Feitelijk bestond het SPIL-spel uit 2 simulaties waaruit na het spelen naar voren kwam dat een product georiënteerde organisatie (P-organisatie) veel beter functioneert dan een functionele organisatie (F-organisatie). Veel transparanter, minder complex, etc. Kort gezegd kwam het erop neer dat je beter afzonderlijke producten in één keer kon maken dan het proces opsplitsen in afdelingen die slechts een deelbewerking voor hun rekening nemen. Dit omdat de afstemmingsproblemen in de coördinatie van de deelbewerkingen leidt tot veel bureaucratie, langere doorlooptijden etc. In de praktijk komen er echter heel veel functionele organisaties voor, zouden die het dan allemaal verkeerd doen? Nee dus! Een P-organisatie mag dan effectiever zijn, een F-organisatie is veelal efficiënter. Dit inzicht is een gevolg van mijn consultancyervaring Tijdens de ontwikkeling van het spel hebben we al doende, voortdurend getoetst, stap voor stap de inhoud van het oorspronkelijke SPIL spel aangepast en diverse nieuwe functionaliteiten ingevoerd. Ook qua aansturing is het proces omgedraaid. Dikwijls wordt de versie 3 (de P-organisatie waarmee SPIL eindigde!) niet meer gespeeld, maar snle als oplossing gepresenteerd om snellere doorlooptijden te verkrijgen. De oorspronkelijke nadruk op deze succesvolle organisatiestructuur bleek immers foutief. Dat leidt dan tot de cliffhanger waarmee de spelversies 4 en 5 introduceren, die veel meer gepaard gaan met verwerkingsopdrachten. Toepassing 22: Effectief maar niet efficiënt in de praktijk Treffend was de ervaring dat de spelsimulaties met SPIL, die het middenmanagement van een fabriek zouden moeten leren dat de P-organisatie juist zo goed is, werd afgeblazen. Deze fabriek werd namelijk gesloten! Dat terwijl juist dit productiebedrijf in 72 Spelenderwijs inzicht in Logistiek, Hogeschool West-Brabant, Verkeerd inzicht geven blijft natuurlijk ook inzicht geven. Feitelijk toonde het spel niet aan waar logistiek gezien de bottleneck ligt bij ordergestuurde productie. Die ligt bij (KOOP 4, klantenorder ontkoppelpunt 4) vrijwel altijd bij inkoop. We vinden daar ook het belangrijkste voorraadpunt. Bij SPIL worden hier geen problemen gesignaleerd omdat alle grondstoffen aanwezig zijn. Verder geeft een ordergestuurde organisatie veel meer problemen zodra de klantenwensen echt klantenspecifiek worden. 85

86 mijn ogen de zaken qua logistiek prima voor elkaar hadden: korte omsteltijden, een scala van producten in kleinere series, transparant, etc. Een prachtige effectieve Porganisatie. Nadat we het SPIL-spel gespeeld hadden met het middenmanagement van een productieorganisatie in Friesland en daarbij de conclusies volgens SPIL hadden getrokken, stelden zij een aantal vragen die me deden twijfelen aan de relevantie van mijn betoog even tevoren. Hoezo is de P-organisatie beter? Een eenvoudig rekensommetje, rekening houdend met zeer grote afschrijvingskosten in deze kapitaalintensieve setting, maakte duidelijk waarom. 74 Men was weliswaar zeer effectief bij de bediening van de kleinere deelmarkten, maar de efficiency (kosten per eenhied product verlagen door betere bezetting kapitaalgoederen) kon vergroot worden door de productie in Friesland te bundelen. De deal om het middenmanagement van een dochterproductiebedrijf in de Randstad logistiek bij te scholen werd daarna afgeblazen: weg opdracht! Voorbeeld 15: Opportunity costs : functionele organisatie ontstaat uit streven naar meer efficiëntie De spelsimulatie toonde dus aan dat een functionele organisatie ontstaat uit het streven naar meer efficiëntie. Dat hield in dat wel de aantallen in de te produceren torens tamelijk groot moeten zijn. Bij kleine aantallen is immers het afsplitsen van een afzonderlijke bewerking nogal zinloos, omdat het omstellen zoveel extra tijd gaat kosten dat dit niet opweegt tegen de schaalvoordelen door te specialiseren. Het betekende in de praktijk dat we dienden te investeren in veel meer gele rechthoekige LEGO-blokjes, omdat we veel meer LEGO materiaal nodig hadden vergeleken met de situatie dat we de orders met kleine aantallen speelden. Later bleek dat we ook andere kleuren nodig hadden om de flexibiliteit in de spelsimulaties te kunnen integreren. Gelukkig had ik intussen de internetwebsite voor Lego-materiaal Bricklink ontdekt, waardoor het niet te gek in de papieren ging lopen, maar inderdaad heb ik stap voor stap, privé gefinancierd, een grote voorraad LEGO materiaal aangeschaft. LO-Game 5 is ontwikkeld vanuit het idee dat de functionele organisatie (F-organisatie) efficiënter zou zijn: immers door de productieafdelingen achter elkaar in serie te zetten, waarbij het productieproces (weer) wordt opgesplitst in 3 deelbewerkingen, verdrievoudigt de totale productiecapaciteit voor één productietoren. Immers het niet benutten van de productieafdelingen in versie LO-Game 4 voor torens waarvoor geen orders zijn, wordt nu vervangen door het wel benutten voor productie van torens die wel gevraagd worden. Opportunity costs, letterlijk in de simulatie te merken door het missen van opbrengsten, leidden tot dit inzicht. We maakten in de spelsimulatie het omstellen ook realistischer door de aantallen in de orders aanzienlijk te vergroten. Daar waar we bij het oorspronkelijke SPIL-spel een gemiddelde ordergrootte van 2 of 3 torens hadden, liggen in spelversie LE-Game 5 de aantallen op 15 of 25 torens, een beetje afhankelijk van de grootte van het aantal deelnemers aan de simulatie). Juist de kleine aantallen maken het een beetje onzinnig om, om te stellen. Didactisch kregen we wel een ander probleem doordat de aandacht verschuift naar operationele zaken: veel bouwen met Lego. In de simulatie leidt dit aspect tot wat demotivatie: 74 Inmiddels was ik meer een begeleider geworden bij het geven van logistieke cursussen aan het personeel van dit bedrijf. De spelsimulaties kwamen voor rekening van een collega die de logistieke cursussen zou geven. 86

87 productie is niet leuk!!! Overigens is later het idee ontstaan om van ordergestuurd naar planning gestuurd te gaan in de aansturing van de organisatie. Dus op voorraad produceren, nog weer een stap verder. De didactische ervaringen van de spelsimulaties bleven niettemin uiterst positief. Het bracht me op het idee om rollenspelsimulaties te ontwikkelen naar andere versies met andere kenmerken. In het begin was de opzet om door de verschillende spelversies de kenmerken van de besturingsconcepten die samenhangen met KOOP1 t/m KOOP5 aanschouwelijk te maken; waarbij KOOP staat voor Klanten Order Ontkoppel Punt. De ontwikkeling van een spelsimulatie die de gevolgen van KOOP zou visualiseren, was een idee dat ik kreeg na spelsimulaties in Friesland bij een sociale werkvoorziening. Het idee is ook uitgewerkt in het Legostiek thema in de spelversie 6. Echter in Duitsland (Duitsland 14/9/2000 Lingen, Fachhochschule) kwam ik erachter dat ik een fundamentele fout had gemaakt. We hadden een toren D ingevoerd die bestond uit de toren B plus een extra blokje, idem een toren E die bestond uit toren A plus extra 2 staven. Dat noemden we dan klantenspecifiek. De fout was dat de klant weliswaar een toren wilde, maar dat je al precies wist hoe die eruitzag. Van een echt klantenspecifieke wens, doordringen in de organisatie was geen sprake. Toepassing 23: rol Klant KOOP, klanten specificiteit: kleurpotloden bij de In 2000 kreeg ik het idee, om dat klantenspecifieke aspect anders in te vullen: door de klant simpelweg kleurpotloden te geven met een producttekening (Z/W) die hij dan zelf kan inkleuren op het witte papier. Wel werd dat klantenspecifieke wat beperkt door het aantal kleuren te beperken. Welnu, als dat inkleuren pas gebeurt bij de derde etage van een toren, dan heeft dat natuurlijk in het netjes geplande productieproces minder impact dan wanneer dat al gebeurt op de eerste etage. Het begrip KOOP (klantenorderontkoppelpunt) kan hiermee treffend geïllustreerd worden, wat ook de bedoeling was. We besloten omdat de spelversie LE-Game 6 eigenlijk niet zo vaak gespeeld werd, het inkleuren voor toren E te beperken tot alleen de eerste etage en de vloerplaat met maximaal 3 alternatieve kleuren en voor toren D tot alleen de derde etage met ook slechts 3 verschillende kleuren. De reden hiervoor lag in het feit dat de digitale versie hiervoor de grens stelde: technisch was het qua programmeren al vrij veel werk: er moesten in plaats van 3 nu 9 producttekeningen digitaal beschikbaar zijn in de informatiestromen. In de logistiek is KOOP een belangrijk concept voor de aansturing van het logistiek proces in hoofdlijnen. Afhankelijk van dit Klanten Order Ontkoppel Punt is de besturing namelijk anders: het punt geeft de scheiding weer tussen de processen die rechtstreekse klanteninvloed hebben (en die dus voortdurend vanaf dat punt op de grilligheid van de klantwens moeten reageren) en de productieprocessen die deze invloed niet ondergaan. Die laatste kun je namelijk strak plannen. De ontwikkeling van dit idee was mede een gevolg van mijn toenmalige activiteit als coauteur van een nieuw studieboek Basisboek Logistiek, waarbij onder meer het hoofdstuk over logistieke besturingsconcepten aan mij was toebedeeld. Het liep echter anders. De spelsimulatie was ook een onderdeel van de module Operations Management die ik samen met mijn collega Henk ten Wolde gaf voor studenten van het Masterprogram dat de Hogeschool Drenthe ontwikkelde in samenwerking met Nene College uit Northampton (GB). 87

88 Daar bleek dat de spelversies iets wat eerlijk gezegd bij toeval bleek - de Angelsaksische strategy weergaven. In het operations management boek dat gehanteerd werd, bepaalden ondernemingen hun strategie om een concurrentievoordeel te behalen op 4 aspecten: Quality, Dependability, Cost, Flexibility. In de boeken van operations management, 75 boeken die vaak in Nederland worden gebruikt in het curriculum van Logistiek, komen we die aspecten tegen bij de (nota bene!) eerste hoofdstukken over de strategie van de organisatie. Elke ondernemingsstrategie dient volgens deze boeken gericht te zijn op het behalen van een comparatief concurrentievoordeel op het terrein van: Quality, Dependability, Cost, Flexibility. LO-Game 7 Digitale ontwikkelingen: flexibiliteit in productieprocessen! De ontwikkeling van een spelsimulatie met digitale informatiestromen, een combinatie van rollenspel en een computernetwerk, is een idee dat stapsgewijs is ontwikkeld. Het begon in 1998 in Ingolstadt: tijdens een bezoek met Ritzo Bloem aan een stagiair van de Hogeschool, Mark Vugteveen, bij de Audi-fabrieken in Ingolstadt (Duitsland, 1998). Hier kwamen veel Audi klanten in een prachtige seance met het nodige decorum, hun eigen auto ophalen. Men krijgt dan ook een bedrijfsfilm te zien. Tijdens de bedrijfsfilm kwam opeens het informatie/communicatiecentrum in beeld. ohne die EDV-Anlage läuft hier nichts! stelde de stem in de film. Onmiddellijk zag ik dat de toegevoegde waarde van ICT in de productieprocessen helder is naarmate het productieproces gedifferentieerdere producten maakt in een functionele organisatie. De kern van flexibiliteit in een functionele organisatie ligt bij de communicatie- & informatiestromen. Juist die maken de flexibiliteit in een gedifferentieerd productieproces realiseerbaar. Maar als dat zo is, zou dat ook moeten blijken uit de simulatie, zo schatte ik vooraf in. En dat bleek ook tijdens de pilot van LE-Game 7: daar waar de papieren versie zorgde voor veel turbulentie en chaos, was de flexibele productie met ICT een oase van rust. Welke klantenwensen er ook waren: de productie had er geen enkel probleem mee. Overigens lag in de ontwikkeling van LE-Game 7 al een voedingsbodem voor de ontwikkeling van de extreem flexibele productie in LE-Training. 75 Bijvoorbeeld: Operations Management, strategy and analysis, Krajewski & Ritzman, Addison-Wesley. 88

89 Mooie foto waarbij tegelijkertijd de ordervoortgang op de achtergrond zichtbaar is: een gevolg van de koppeling van de rollen aan een draadloos netwerk dat de traceability (ordervoortgang) toont Afbeelding 31: de ordervoortgang (tracing van de order) tijdens LO-Game 7 De Hogeschool als testomgeving De HBO omgeving van de Hogeschool Drenthe en vooral bij de buitenlandse Erasmus partners van de Hogeschool, was voortdurend een gelegenheid om de ontwikkeling van de simulatie vorm te geven door verbeteringen uit te proberen: soms zelfs door nieuwe versies uit te testen. Vandaar dat LE-Game zich stapsgewijs ontwikkelde: elke gelegenheid om LE-Game te spelen wordt opgepakt, want elke keer leidt dat toch weer tot verbeteringen van de simulaties. Soms heel kleine wijzigingen, soms wat grotere. Vrijwel na elke spelsimulatie werden de ervaringen vastgelegd, veranderingen aangebracht, die weer in volgende situaties werden uitgetest. Stapje voor stapje werd zo de spelsimulatie LE-Game verbeterd. Telkens opnieuw een proces van terugkoppeling, van verbetering en vernieuwing. LE-Game is inderdaad dus geleidelijk, via kleine stapjes doorontwikkeld, gebruik maken van de ervaringen in de vele spelversies die er gespeeld zijn in diverse samenstellingen. En wel in Nederland, Duitsland (de cultuurverschillen zorgden hier voor veel aanpassingen in het spel!), Finland en België, bij het spelen van de simulaties bij onderwijs, bedrijfsleven en overheid. 89

90 Het plaatje wat gecommuniceerd werd: Een foto in het klaslokaal van de (voormalige) Hogeschool Drenthe, twee decennia geleden, toen al! Afbeelding 32: Een jonge Henk Roelofs met LO-Game spelmateriaal Naar een geheel nieuwe spelsimulatie: LE-Training Waar eerst de directe omgeving van de Hogeschool Drenthe fungeerde als broeikas van ideeën, heeft vooral de stap naar een zelfstandige onderneming LE-Network, een versnelling veroorzaakt: de ontwikkeling van een totaal nieuwe simulatie met een sterkere koppeling van het rollenspel aan de ICT-mogelijkheden: LE-Training. 90

91 Dit spel is ontwikkeld vanwege de lumpsum problematiek van scholen: verwacht werd dat scholen, schoolmanagers met name, behoefte zouden krijgen om iets specifieks te leren, wat in onze ogen prima zou kunnen met behulp van een rollenspelsimulatie. Dit idee gaf de aanzet tot de onderwijspoot van de simulaties. Zo leidde de ontwikkeling van LE-Game versie 8, via een creatieve zijsprong tot een geheel nieuwe simulatie: LE-Training, een rollenspelsimulatie voor scholen. Het eerste idee was al dat een school gezien moet worden als een gewoon productieproces, met net als bij LE- Game informatiestromen, goederenstromen en geldstromen. Waarbij je goederenstroom ruim moet zien: veel meer als diensten - stroom, terwijl de geldstroom veel meer betrekking heeft op budget en budgetuitputting dan op een echte geldstroom. Hoe ging het? steeds weer innovatiestapjes LE-Training ontstond door een voortborduren op de ontwikkeling van rollenspelsimulaties met behulp van een computernetwerk waarbij de beslissingen van alle deelnemers simultaan verwerkt worden: LO-Game versie 8. Het spelen van spelsimulaties van LO-Game met simultaan gebruik van ICT voor de informatiestromen in de rollen hadden we al uitgetest: in Nederland, in Polen maar ook in Duitsland. Overigens met meer en vooral minder succes bij die spelversie LO-Game 8 in die landen. Het idee van een flexibele parallelle productie was een doorontwikkeling van de ICTontwikkeling van LO-Game 8: een flexibele productie in een keten. In de simulatie waren de computers nodig om zeer veel flexibiliteit te kunnen verwerken, want zonder die flexibiliteit is ICT veel minder nodig. Vergelijk de T-Ford en de uitspraak: You can choose any color as long as it is black. Tsja, als je steeds hetzelfde moet maken hoef je niet moeilijk te doen. Kun je papier blijven gebruiken. Afbeelding 33: De T-Ford You can choose any color as long as it black De ontwikkeling van LE-Training vond net als bij LE-Game stapsgewijs plaats, vooral met behulp van stagiaires en parttime medewerkers. De eerste spelversies, getest in een pilot, bleken fundamentele systeemfouten te bevatten. Toch was de pilot succesvol: we hadden een systeem ontworpen dat weliswaar niet goed functioneerde, maar wel functioneerde! In termen van de ontwikkeling van de automobiel: we reden achteruit, maar reden wel! Omdat het redelijk 91

92 complexe en gedifferentieerde producten zijn die gemaakt moeten worden, lag in de ontwikkeling van LE-Training de bottleneck bij de ontwikkeling op ICT-gebied. 4.3 De logistieke spelsimulaties: LO-Games LO-Game 1, de zwarte toren, afgeleid van de T-Ford LO-Game 1 is de eenvoudigste spelsimulatie: er wordt maar één product toren A (of de geheel zwarte toren T) geproduceerd, de organisatie is eenvoudig, het aantal rollen is minimaal. LO-Game 1 wordt gebruikt om het begrip kwaliteit heel simpel aanschouwelijk en duidelijk te maken, als een goed product. Bernoud Jonker kwam met het idee om naar analogie van de T-Ford de toren ook geheel zwart te maken. Dat zou de kwaliteitsproblematiek nog wat beter kunnen illustreren. Afbeelding 34: Het product in LO-Game 1 Toren A of Toren T Deze toren A bestaat uit een groen grondvlak, met daarop 2 gele staven, 1 rode staaf en bovenop deze rode staaf een wit blok. Toren T is geheel zwart. Dit eerste spel heeft als functionaliteit: introductie in rollenspel algemeen, het functioneert vooral als kennismakingssituatie. Het is dikwijls gecombineerd met versie 2- veelal de start van meerdere spelrondes. Vaak spelen deelnemers namelijk voor het eerst een dergelijk rollenspel en het duurt, zo is de ervaring ongeveer één spelversie, voordat alle deelnemers in de gaten hebben hoe je een rol dient te spelen in een bedrijfssimulatie. Het 1e spel, LO-Game versie 1, is een 1-product-onderneming. Een 1 product onderneming die de toren A maakt waarbij maar 1 element een rol speelt: kwaliteit. Juist als eerste spel, want de kwaliteit van het resultaat van de productie, een goed product dat beantwoordt aan de wensen van de klant, is het uitgangspunt van elk bedrijfsproces. Dat hiermee de inhoud van het begrip kwaliteit in enge zin wordt neergezet, moge duidelijk zijn. In deze spelversie 1 blijkt het een eenvoudige menselijke fout, doordat deelnemers af en toe niet opletten en het middelste LEGO-blokje niet conform de producttekening recht wordt geplaatst, maar er dwars boven op de wordt geplaatst. 92

93 Voorbeeld 16: De T-Ford Nogmaals de T-Ford, de eerste T-Ford werd in 1908 geproduceerd. Deze historische auto was de eerste auto voor de massa. Goedkoop en degelijk gebouwd. Door de goedkope productie werd voor nagenoeg iedereen een auto betaalbaar. Van 1908 tot 1927 werden er vijftien miljoen auto s van dit model gemaakt! Er is zelfs een tijd in de productieperiode geweest waarbij de helft van de auto s op de wereld een T-Ford was. Intussen hebben we het aspect kwaliteit verder uitgewerkt door alleen met de kleur zwart te spelen 76. De T toren is sindsdien geheel zwart: zowel de grondplaat als de bouwstenen zijn zwart. De huidige T Tower De vroegere T Tower Nu ook met de zwarte grondplaat (mede omdat de groen grondplaat moeilijker verkrijgbaar werd) Toren T Voordat de grondplaat ook zwart werd 76 Deze laatste toren is het gevolg van verder vereenvoudigen, ism Bernoud Jonker ontwikkeld. 93

94 LO-Game 2: van conflict naar partnerrelatie en extra hokjesdenken LO-Game 2 is de spelsimulatie met lange doorlooptijden door afstemmingsproblematiek, die kenmerkend is voor de vele bureaucratische organisaties. In LO-Game 2 ligt de nadruk op het feit dat de klant de levertijden moet accepteren, simpelweg omdat het niet anders kan. De partnerrelatie is er debet aan. De theorie met het inkoopportfolio van Kraljic wordt er dan bijgehaald om die relatie te verklaren: een partnerrelatie waarbij je noodgedwongen zaken accepteert zoals ze zijn omdat je feitelijk geen alternatieven hebt. In deze spelsimulatie wordt vooral het Hokjes denken sterk benadrukt, wat eveneens leidt tot verlenging van de doorlooptijden. Zo zijn de producttekeningen steeds beschikbaar voor alleen de afzonderlijke productie stap in de respectievelijke afdeling 1, 2 of 3, waardoor slechts de informatie over de bewerking van de afzonderlijke productieafdeling beschikbaar is. Dat is in overeenstemming met de realiteit, waarbij de afdelingshorizon beperkt blijft tot het eigen hokje. Het aangemoedigde hokjes denken verscherpt daarna de afstemmingsproblematiek, wat ook de bedoeling is. LO-Game 2 is de spelsimulatie die het meest lijkt op het oorspronkelijke SPIL spel. Toch is juist de functionaliteit van het 2 e spel in vergelijking met de oorspronkelijke bedoeling sterk gewijzigd: de sfeerbepalende conflictsituatie is eruit gehaald. Wel zijn er in deze spelversie de zeer lange doorlooptijden. Dit door de omsteltijden, de daaruit voortvloeiende wachttijden en de omslachtige controles van de logistiek manager. In de SPIL versies leidde dat tot conflicten tussen de klant en de organisatie, in het bijzonder met de logistiek manager. Door de relatie tussen de organisatie en klant te wijzigen door in de rol van de klant het ene zinnetje op te nemen: U beschouwt de organisatie als strategische partner is de spelsimulatie inhoudelijk fundamenteel gewijzigd. Praktisch gesproken stonden in de SPIL spelsituaties de conflicten centraal in het didactische proces van het spel. Het conflict tussen klant en Logistiek Manager: waarom ben je niet in staat om op tijd te leveren? Dit met de bijbehorende agressieve benadering richting de Logistiek Manager door de klant. Dit terwijl in het spel de levertijden nooit gehaald (konden!) worden. Het gedrag gebaseerd op de emotie woede, zat dus impliciet opgesloten in dit spel!! De producten: naast toren A nu toren B en toren C (3 producten ipv 1) Afbeelding 35: De torens van LO-Game: bij lke etage omschakelen naar andere kleuren In LE-Game 2 is deze conflictbenadering voorbij: de nadruk ligt juist op het feit dat de klant de levertijden juist wel accepteert!!. Weliswaar niet bepaald opgetogen, maar simpelweg omdat het niet anders kan. De partnerrelatie is er debet aan. De theorie met het inkoopportfolio van 94

95 Kraljic wordt gebruikt om die relatie te verklaren: een partnerrelatie waarbij je noodgedwongen zaken accepteert zoals ze zijn, omdat je feitelijk geen alternatieven hebt. Daarbij zijn de doorlooptijden in LE-Game nota bene vergroot door de torens zodanig te wijzigen dat een wijziging van type toren automatisch ook een omstel situatie in elke opeenvolgende productiebewerking betekent. Dus meer omstellen dan bij SPIL oorspronkelijk, soms zelfs nog langere doorlooptijden maar géén conflicten. Verder is ook het Hokjes denken sterker benadrukt, wat eveneens leidde tot verlenging van de doorlooptijden. Daartoe zijn we afgestapt van het idee dat de complete informatie (producttekeningen) steeds beschikbaar moet zijn voor de afzonderlijke productiestap in de respectievelijke afdeling 1, 2 of 3. Dit gebeurde in de oude spelversies van SPIL: een map met daarin alle producttekeningen. Slechts de informatie over de bewerking van de afzonderlijke productieafdeling is beschikbaar. Ook dat is meer in overeenstemming met de realiteit. Immers juist hierdoor zien we dat de afdelingshorizon beperkt blijft tot het eigen hokje. Het aangemoedigde hokjes denken verscherpt daarna de afstemmingsproblematiek, wat ook de bedoeling is. Trouwens, ook de producttekeningen zelf zijn als gevolg van het feit dat het spel onderdeel werd van een thema Legostiek Managent gewijzigd: naar de vereisten van realistische producttekeningen (onderaanzicht, bovenaanzicht, voor/achterkant). Deze wijziging is een resultaat van ons thematisch onderwijs: in het kader van het vak Productietechniek diende in het thema een opdracht te worden uitgevoerd om, in aansluiting op de latere spelversie LO-Game 6, de producttekening te maken van een specifieke toren. Het leidde tot geheel nieuwe technische producttekeningen, die onmiddellijk ook in alle spelversies werden geïntroduceerd. LO-Game 3: de effectieve P-organisatie! En hoe zit het met efficiënt? In LO-Game versie 3 worden weer de goederen- en informatiestromen rond een productieorganisatie gespeeld. Men produceert 3 verschillende torens die worden gemaakt van verschillende kleuren legoblokjes. De organisatie geschiedt nu in een productgerichte organisatie: de omsteltijden vallen weg! In het bedrijf is bij deze P-organisatie sprake van interne specialisatie, waarbij het productieproces is onderverdeeld naar het eindproduct dat geleverd moet worden. Dus onderverdeeld naar Afdeling Toren A, Afdeling Toren B en Afdeling Toren C. De doorlooptijd is kort. Er zijn nu dus geen deelbewerkingen meer, waardoor het productieproces minder complex wordt. Nu vindt de productie van een afzonderlijk product in zijn geheel plaats in 1 95

96 productieafdeling die gespecialiseerd is in 1 van de 3 producten (=torens A, B, of C). De producten en de bewerkingen die eraan moeten gebeuren blijven feitelijk dezelfde, waardoor niet omgesteld hoeft te worden en dus de omsteltijd wegvalt. Voorts vallen de voorraadpunten Tussenopslag 1 en Tussenopslag 2 weg. In een productgerichte organisatie moeten door de Afdeling Magazijn Grondstoffen nu wel bij Afbeelding 36: De opstelling (lay out) van LO-Game 4 elke order alle materialen (juiste blokken lego, juiste kleur en correct aantal grondplaten) in 1 keer goed door het magazijn worden afgeleverd. 77 Dat wordt veroorzaakt doordat de bufferfunctie van de tussenopslag 1 en tussenopslag 2 is weggevallen, waardoor de druk veel groter wordt voor de Afdeling Magazijn grondstoffen. De spelsimulatie van LO-Game versie 3 geeft inzicht in het begrip effectiviteit. Behalve een goed product gaat het ook om de juiste hoeveelheden en de levertijden. In LO-Game was de organisatie niet effectief: niet in staat aan de klantenwensen te voldoen. Na de ordergestuurde functionele organisatie met zijn bureaucratische parafen cultuur, in de LO-Game 2, kan in de P-organisatie in LO-Game 3 gemakkelijk voldoen aan de wensen van de klant qua aantallen en levertijd. Het is een belangrijk kenmerk van de P- organisatie: de effectiviteit. Effectiviteit heeft te maken met doelstellingen bereiken. Efficiency met input in relatie tot output. Dat betekent dat ik na de ervaringen die de spelers opdoen met deze effectieve P-organisatie aan de deelnemers ook vraag: hoe komt het dan dat er niettemin zoveel functionele (F-)organisaties voorkomen? In het oude SPIL spel is er geen aandacht voor dit aspect. We hebben meegemaakt dat een medewerker van een afdeling bleef wachten totdat hij alle blokjes had, alle 25!,terwijl hij er 24 had en dus genoeg om alvast 24 te produceren door de door gebrek aan grondstof stilstaande productieafdelingen. Voor hem geen enkele reden om alvast de 24 naar de productieafdeling te brengen. 78 Dezelfde vraag die ik eerder al had gesteld ten aanzien van de simulatie zelf. Als het waar is wat de conclusies van de SPIL aangaven, waarom was het dan niet succesvol? In mijn ogen was het antwoord: het oude SPIL spel gaf de verkeerde antwoorden op de verkeerde vragen. 96

97 We kwamen stapsgewijs achter het manco van de foute oplossing die de SPIL aangaf in de spelsimulaties, de effectieve productgerichte -organisatie. Door de bezetting van één afdeling op te voeren en de andere juist te laten afnemen, bleek al snel de zwakte van deze organisatie. LO-Game 3 Hilarische ervaringen: ene werknemer deed al het werk van de ondankbare organisatie Hilarisch was de ervaring van een organisatie die slechts op één werknemer in de zwaar overbezette productieafdeling B, 1 van de studenten van een eerstejaars groep Logistieke en Economie (L&E). Terwijl in de afdeling A en C bijna niets te doen was, omdat deze torens nauwelijks werden geproduceerd. Rustig werd bekeken hoe de afdeling B volgestopt werd met opdracht om toren B te produceren, zijn tafel vol met blauwe en gele bouwstenen en zelf in zeer hoog tempo proberen te bouwen. Het vijfkoppige (!!!) management spoorde ondertussen deze medewerker aan om toch ietsje productiever te zijn, terwijl alle andere afdelingen vrijwel niets deden. Een management dat ook voornamelijk nog met zichzelf bezig was. Een hele organisatie die draaide op de productie en productiviteit van één medewerker, die nota bene nog verguisd werd ook! LO-Game 4: de ontdekking van bezettingsverschillen! Het begrip Efficiency! LO-Game versie 4 (meestal gespeeld op een tweede speldag) heeft tot doel inzicht te verschaffen en ervaring op te doen met management. In het thema Legostiek was niet voor niets is de subtitel voor deze versie: "Bouwstenen van logistiek management". In LO-Game 4 kan men ervaren wat het wezenlijke is van management: namelijk beslissingen nemen. LO-Game 4 (en de volgende LO-Game rollenspelen) willen een context scheppen waarbij deelnemers vooral kunnen leren van managementfouten. De ervaring leert dat het maar zelden lukt om de organisatie adequaat aan te sturen, wat weer een prima argument is om de studenten/leerlingen te laten zien dat dit aansturen niet zo n gemakkelijke zaak is. Enige studie en ervaring is vereist om alle zaken simultaan in goede banen te leiden. (Wat in Finland voorbehouden was aan een zeer intelligente studente uit Rusland, die erin slaagde als management voortdurend in te spelen op veranderende omstandigheden). Voor LO-Game versie 4 zijn de doelstellingen: Inzicht verkrijgen in het begrip effectief, ervaren dat effectief nog niet efficiënt hoeft te zijn Inzicht verwerven in het begrip inefficiënt, het niet benutten van hulpmiddelen Leren maken van een productieplanning: overgang van ordergestuurde processen naar opereren op basis van planning Het aanschouwelijk maken en inzicht verschaffen in (logistiek) management van bedrijfsprocessen Deelnemers praktische kennis en ervaring op te laten doen met het besturen van een productieorganisatie Inzicht te verschaffen in de verschillende processen die zich manifesteren in een productieorganisatie: het verkoopproces, het productieproces en het inkoopproces. De functie van ondersteunende disciplines zoals bedrijfseconomie en statistiek bij het nemen van managementbeslissingen concreet aan te geven, inzicht in kostprijsbepaling Inzicht krijgen in het begrip Opportunity costs 97

98 Ervaring opdoen met financiële verslaglegging De producten: torens en het toenmaligespelsimualtie- geld (het specifiek voor dit spel ontworpen geld door Roel Grit) Afbeelding 37:Torens en het door Roel Grit vervaardigde speelgeld Inzicht verkrijgen in balans en resultatenrekening De relevantie van administratieve processen ervaren In LO-Game 4 wordt de zwakte van de P-organisatie LO-Game 3 aanschouwelijk gemaakt. De spelsimulatie toont aan dat de productgerichte organisatie (de P-organisatie) weliswaar effectief is, maar niet efficiënt! Dat wordt aangetoond via onevenwichtige productieprocessen: twee productieafdelingen met zeer weinig orders en één productieafdeling met juist heel veel orders. Dit leidt dan tot onderbezettingverliezen van twee productieafdelingen die weinig orders te verwerken krijgen, terwijl de derde andere productieafdeling juist een overbezettingswinst genereert. Een herschikking van de productiemiddelen, vanwege de opportunity costs leidt tot de functionele organisatie van de eerdere versies, de F-organisatie. Het verklaart het waaróm aanwezig zijn van functionele organisaties: die zijn namelijk weliswaar veel minder effectief, maar daarentegen wel efficiënt! Deze productieorganisatie produceert opnieuw 3 verschillende torens: de A-toren, de B- toren en de C-toren. Het productassortiment is dus vergeleken met versie 2 en versie 3 onveranderd gebleven. In deze versie LO-Game 4 is er veel meer aandacht voor de externe processen: de relaties met klanten en leveranciers. Een separaat verkoopproces en een separaat inkoopproces wordt toegevoegd aan de simulatie. Er is nu dus een inkoopproces: de leverancier levert de door de Logistiek manager gewenste grondstoffen aan de afdeling magazijn grondstoffen. Dat gebeurt zo: de (assistent van de) Logistiek Manager overhandigt de leverancier voor elke bestelling een inkoopformulier. Daarna levert de leverancier de bestelde grondstoffen met het bestelformulier af bij de Afdeling Magazijn Grondstoffen. Deze tekent het bestelformulier voor ontvangst, waarna de leverancier bij de Afdeling Administratie zijn geld ophaalt. Nog steeds is de druk van de klant beperkt in het begin van het spel, want de klant doet al drie jaar zaken met deze productieorganisatie en beschouwt deze productieorganisatie als 98

99 strategische partner. De klant gaat bij aflevering van de gevraagde producten ook betalingen verrichten. De prijs speelt in de onderhandelingen een ondergeschikte rol omdat deze door de markt gedicteerd wordt. de prijs voor toren A bedraagt 35,- de prijs voor toren B bedraagt 30,- de prijs voor toren C bedraagt 30,-. De context verandert echter in verloop van het spel! Ontwikkelingen na ca. 30 minuten spel De spelleiding grijpt in, in het proces: zaken veranderen, De markt voor met name 'toren B' ontwikkelt zich voorspoedig, dat blijkt uit de grotere orders, echter de prijs van 30,- moet omlaag. De lagere prijs is een gevolg van grotere concurrentie, terwijl tevens door de lagere prijs het product "toren B" binnen bereik is gekomen voor grotere groepen consumenten. Kortom een stijgende markt bij een wat lagere prijs. Omdat de klant de eigen marge belangrijk ziet verminderen, maakt de klant de afdeling verkoop duidelijk dat hij niet meer bereid is de oude prijs te betalen. Zo niet is de klant genoodzaakt naar andere producenten uit te wijken. De klant wil de bestaande relatie best handhaven, maar dan moet de prijs omlaag naar het niveau van de voornaamste concurrenten, dus naar 20,-. Voor "toren B" wordt de vraag op de markt telkens groter en dat betekent dat de producent schaalvoordelen gaat behalen, dus hij kan best omlaag met die prijs. Hij zal overigens wel moeten. Wat de producten "toren A" (prijs 35,-) en "Toren C" (prijs 30,-) betreft is de ontwikkeling redelijk stabiel. Wel vraagt de markt steeds kortere levertijden. Ontwikkelingen na ca. 35 minuten spel Na enige tijd ziet de klant een verdere positieve ontwikkeling van de markt voor "toren B". Wel vindt de klant dat de levertijd gezien de marktsituatie langzamerhand veel te lang is. De tijden zijn veranderd! Gaandeweg het spel vindt de klant het langzamerhand onzinnig om levertijden over de torens af te spreken. De klant bestelt toch regelmatig! De productieorganisatie zou de klant onmiddellijk moeten gaan leveren. Vooral "toren B" biedt, juist omdat de markt door de gedaalde prijs sterk groeit, uitstekende perspectieven. De lagere prijs zorgt ervoor dat het product voor steeds grotere groepen consumenten bereikbaar is geworden. Overigens als er niet voldoende van dit product geleverd kan worden, bent u wel genoodzaakt om ook naar andere leveranciers uit te gaan kijken. De klant heeft geen boodschap aan het feit dat het bedrijf er in de huidige situatie niet meer kan maken. Daar moeten ze maar een punt aan draaien. Het zal de klant een zorg zijn, hoe de productieorganisatie de problemen in relatie tot hun capaciteit oplost. Kortom: De klant wil voortaan uit voorraad geleverd krijgen, dus een levertijd van "0". Dat geldt ook voor de producten "toren A" en "toren C". LO-Game 5: De begrippen management & planning aanschouwelijk gemaakt In LO-Game 5 zien we het doel van de organisatie veranderen doordat extern andere eisen - namelijk onmiddellijk leveren- worden gesteld. De productieorganisatie produceert (weer) verschillende torens die worden gemaakt van verschillende kleuren legoblokjes: het assortiment blijft vooralsnog bestaan uit de drie producten: de A-toren, de B-toren en de C- toren. In LO-Game 5 wil de klant direct uit voorraad beleverd worden, een levertijd van 0 dus. Om effectief te blijven dient de organisatie dan te veranderen. Dat betekent dat de producten al aanwezig moeten zijn als de klant met de vraag komt. Dat is een verandering van een ordergestuurde organisatie naar een programmagestuurde: in het Engels is een program een geplande productie. Dat programma is gebaseerd op de verwachte verkopen. Voor die verwachting is het nodig om de toekomst in te schatten, een 99

100 voorspelling te maken, die van tevoren gemaakt moet worden. Nadat er een planning wordt gemaakt en de zaak draait een beetje goed, gaan de externe omstandigheden weer wijzigen: de klant vraagt ook snellere levering van andere producten. De planning gaat afwijken van de werkelijkheid, dit geeft een enorme turbulentie. Feitelijk is dit een voortzetting van de eerder gegeven statistiekopdracht in het intermezzo tussen deze versie en het voorgaande spel. (Dat kan naast LO-Game 4 ook LO-Game 2 zijn) Afbeelding 38:Overzicht van de goederenstromen in LO-Game LO-Game 5 richt zich op het leren besturen van productieorganisaties: het management. Voorafgaand is in de opdracht gebaseerd op informatie van de spelleiding- een planning gemaakt van de te produceren hoeveelheden producten. Rekening houdend met de beschikbare middelen (geld en grondstoffen) is het zaak de planning goed uit te voeren. Omdat fouten maken uitgangspunt is van de rollenspelsimulaties van LO-Game, gaat er in LO-Game 5 natuurlijk ook van alles fout: van foutieve planning tot knullige uitvoering van die planning. Daarbij is het relatief gemakkelijk om een efficiënte organisatie te kenschetsen: dan worden alle inputs goed gebruikt. Alle hulpbronnen worden gebruikt! Dat houdt eenvoudig in: er staat niemand stil! Doelstellingen: 1. Het aanschouwelijk maken van management problematiek van bedrijfsprocessen 2. Deelnemers praktische kennis en ervaring op te laten doen met management in een productieorganisatie 3. Inzicht te verschaffen in de verschillende processen die zich manifesteren in een 100

101 productieorganisatie: het verkoopproces, het productieproces en het inkoopproces. 4. De functie van ondersteunende disciplines zoals bedrijfseconomie en statistiek bij het nemen van managementbeslissingen concreet aan te geven. 5. Inzicht verschaffen in de kern van de financiële processen: het belang van liquiditeit 6. Inzicht verschaffen in de relatie tussen balans, resultatenrekening en liquiditeitsbegroting 7. De relevantie van administratieve processen ervaren 8. Inflexibiliteit ervaren (afhandeling spoedorders) LO-Game 5 toont aan dat de functionele organisatie (F-organisatie) efficiënter is: door de productieafdelingen achter elkaar in serie te zetten, waarbij het productieproces (weer) wordt opgesplitst in 3 deelbewerkingen, verdrievoudigt de totale productiecapaciteit voor 1 productietoren. De onderbezetting, dus het niet volledig benutten van de capaciteit van andere productieafdelingen zoals in LO-Game 4 voor torens waarvoor geen orders zijn, wordt nu vervangen door het wel benutten voor productie van torens die wel gevraagd worden. Opportunity costs, letterlijk in de simulatie te merken door het missen van opbrengsten, leidden tot dit inzicht. De spelsimulatie toont dat de functionele organisatie een gevolg is van het streven naar meer efficiëntie. Wel moeten dan de aantallen te produceren torens tamelijk groot zijn. Bij kleine aantallen is immers het afsplitsen van een afzonderlijke bewerking nogal zinloos, omdat het omstellen zoveel extra tijd gaat kosten dat dit niet opweegt tegen de schaalvoordelen door te specialiseren. Qua spelervaringen leidt ook dit tot een andere situatie waarbij deelnemers hun aandacht dienen te verschuiven naar operationele zaken: veel bouwen met Lego. In de simulatie leidt dit tot de ervaring dat productie niet écht leuk is! De productie geschiedt op basis van de opgestelde verkoopprognoses van de torens A, B en C dus planmatig (ook wel programmagestuurd genoemd). Omdat men weet dat omstellen tijd (en nu ook geld) kost, tracht men de planning zo te maken dat er weinig omgesteld hoeft te worden. Het belangrijkste verschil in een programmagestuurde organisatie ten opzichte van de ordergestuurde organisatie, is dat de productie is ontkoppeld van de klantenorders. Dat betekent in de praktijk dat de processen verkoop, productie en inkoop onafhankelijk van elkaar plaatsvinden. Volgens de logistieke theorie zouden dan ook tussen deze processen de grootste voorraadpunten moeten liggen: Tussen verkoop en productie: afdeling Magazijn Gereed Product Tussen inkoop en productie: afdeling Magazijn Grondstoffen Het produceren op basis van prognose en daarmee dus het produceren op voorraad heeft nadelen: de voorraadkosten worden hoger. Als het goed is blijkt dat ook uit de omvang van de voorraden, die ontstaan vanuit de onzekerheden in de afstemming. Deze ontwikkeling zien we als vanzelf in de dynamiek spelsimulatie ontstaan. In LO-Game 5 is er een functionele opstelling (F-organisatie, "functionele" organisatie) met weer 3 productieafdelingen, die elk gespecialiseerd zijn in een afzonderlijke bewerking. In een dergelijke organisatie is de samenhang van de werkzaamheden doorbroken, dit om de efficiency van de deelbewerkingen zo groot mogelijk te maken. In LO-Game 5 zien we (weer) dat elke productieafdeling 1, 2 of 3, een bijdrage aan het geheel levert door een bepaalde deelbewerking voor haar rekening te nemen. Tussenopslag 1 en Tussenopslag 2 worden opnieuw geïntroduceerd. Net als bij de andere versies nemen andere afdelingen weer een bepaalde fase van het werkproces voor hun rekening: opslag van grondstoffen en opslag van eindproducten. Ten slotte is er ook een afdeling die dit doet door het leveren van een bepaalde deskundigheid 101

102 (Afdeling management). De arbeidsverdeling is dus ingedeeld naar fasen van het bewerkingsproces respectievelijk naar de aard van de handelingen die moeten worden verricht. Afbeelding 39: LO-Game 5 met klant en leverancies 102

103 LO-Game 6: Het begrip flexibiliteit aanschouwelijk gemaakt: nieuw kleuren bouwstenen in de torens Verschillende torens die worden gemaakt van verschillende kleuren legoblokjes. Er wordt zowel op voorraad als op order geproduceerd. De klantenwens wordt bepaald aan de hand van een specifieke productschets (= de producttekening wordt door de klant ingekleurd, waarbij wel het aantal beschikbare kleuren beperkt is!) Een vergelijkbare situatie als bij de keuze van een auto, die daarna op basis van de klantenspecificatie gaat worden gemaakt (bv open dak, metallic lak, rood, etc.) De organisatie speelt dan daarop in door deze nieuwe producten te leveren. Waarom? Eenvoudigweg omdat ze meer opleveren: specifieke klantenwensen leiden tot hogere prijzen en daarmee dekkingsbijdrages. Flexibiliteit: klantspecifieke torens D en E Afbeelding 40: De klant kleurt de grondplaat en de beide eerste bouwstenen in Afbeelding 41: De klant kleurt alleen de bovenste bouwsteen in 103

104 De hoofddoelstellingen van LE Game versie 6 zijn: Inzicht verschaffen in de gevolgen van flexibiliteit voor de bedrijfsprocessen Klanten-order-ontkoppelpunt (KOOP) aanschouwelijk maken. Wat betekent KOOP voor de wijze waarop het logistieke proces wordt bestuurd Gevolgen decentraal inkoopproces aanschouwelijk maken Inzicht verschaffen in voorraad-aanvulsystemen (bestelmethodes) Deze spelsimulatie visualiseert de gevolgen van het klantenorder-ontkoppelpunt (KOOP) en toont aan hoever de specifieke wens van een klant doordringt in de productieprocessen van de organisatie. Dit gebeurt door het kenmerk klantenspecifiek op een eenvoudige manier in te vullen: door de klant kleurpotloden te geven met een producttekening (Z/W) die hij dan zelf kan inkleuren op het witte papier. Welnu, als dat inkleuren pas gebeurt bij de derde etage van een toren, dan heeft dat natuurlijk in het netjes geplande productieproces minder impact dan als dat al gebeurt op de eerste etage. Het begrip KOOP (klantenorder-ontkoppelpunt) kan hiermee treffend geïllustreerd worden. Het inkleuren voor de klanten specifieke toren E is beperkt tot alleen de eerste etage en de vloerplaat met maximaal 3 alternatieve kleuren en voor de klantenspecifieke toren D tot alleen de derde etage met ook slechts 3 verschillende kleuren. Afbeelding 42: Voorraad Magazijn Gereed Product met de nieuwe torens D en E (rechts op de tafel) In LO-Game versie 6 wordt duidelijk wat productflexibiliteit betekent voor de organisatie van productieprocessen: de klant wil nieuwe kleuren in de producten. En wanneer hij dat wil, bepaalt de klant zelf: er komen dus klantenspecifieke producten. De klantenwensen zelf worden aan de hand van kleurpotloden ingevuld op een productformulier met de soort toren en de mogelijke kleuren die gekozen kunnen worden. Elke klantenspecifieke toren leidt uiteraard tot de inkoop van aparte materialen: andere 104

105 kleuren blokjes moeten worden ingekocht met ook wat andere levertijden. Het is voor het bedrijf dat de producten produceert natuurlijk niet mogelijk om deze klantenspecifieke producten op voorraad te maken. Wel houdt men al rekening met de productie van halffabricaten met mogelijke orders voor toren D en E. Hierdoor kan de levertijd tot een minimum beperkt blijven voor deze klantenspecifieke torens. De spelversie LO-Game 6 begint rustig: voordat de turbulentie met nieuwe torens D en E (grotere flexibiliteit) aan de orde is, wordt eerst getracht de organisatie efficiënt te laten functioneren. Immers naast van fouten leert men ook van successen. LO-Game 6 wordt dus in het begin rustig gespeeld omdat een echt efficiënte organisatie dikwijls niet de 1 e keer bereikt wordt. Om ervoor te zorgen dat de processen goed verlopen is geleerd van de fouten in LO-Game 5. De organisatie moet leren globaal te opereren volgens een planning en tegelijkertijd bij te sturen als de werkelijkheid gaat afwijken van de voorspelde. Meestal is die planning de eerste keer nog niet goed. Veel stilstand etc. In LO-Game versie 6 zien we dikwijls pas bij de tweede keer spelen, als voor de tweede keer op basis van planning wordt geproduceerd, ook wat efficiency concreet betekent. Dat valt heel eenvoudig vast te stellen, want: alles beweegt! Men is bezig met productie, brengt halffabricaten weg, haalt materiaal op van de leverancier, levert af aan de klant. Als het ware de weergave van het bekende Nederlandse speekwoord: veel handen maken licht werk. Toepassing 24: Grondstoffen Decentraal inkopen door Afdeling Magazijn De afdeling Magazijn Grondstoffen wordt nu een inkoopafdeling, die schaalvoordelen kan behalen: kwantumkortingen. De afdeling koopt nu zelf (decentraal!) in, wat het proces aanzienlijk versnelt. Maar ook dit leidt weer tot andere problemen. De grotere turbulentie en het nu grotere assortiment producten, leidt in veel spelsimulaties al snel tot de conclusies dat verkoop verkoopt wat er niet is en productie maakt wat niet nodig is. 79 LO-Game 7: Hoe ICT processen inzichtelijk maakt Ook in LO-Game 7 wordt een productieorganisatie nagespeeld met nu een groter assortiment verschillende torens die worden gemaakt van verschillende kleuren legoblokjes. Er wordt zowel op voorraad als op specifieke klantenorder geproduceerd. In de spelsimulatie van LO-Game 7 zijn de informatiestromen digitaal. Hierdoor kan grotere flexibiliteit worden bereikt. In LO-Game 7 is er zeer grote flexibiliteit: er zijn verschillende klanten die simultaan allerlei producten willen. Ook klantenspecifieke producten. Deze wensen van de klanten worden aan de hand van kleurpotloden ingevuld op een productformulier met de soort toren en de mogelijke kleuren die gekozen kunnen worden. De klantenwens wordt bepaald aan de hand van een specifieke productschets (= de producttekening wordt door de klant ingekleurd, waarbij het aantal beschikbare kleuren beperkt is! 79 Een fraai voorbeeld uit mijn eigen praktijk is de verkoop van tekeningen van old timers, door mijn collega tekendocent en kunstenaar Pieter Immenga. Als ik vroeg om een extra aantal VW kevers te tekenen, maakte hij ze inderdaad: maar telkens alleen rode VW s. Nog fraaier was mijn ervaring in België, toen we vrijwel niks verkochten. Alleen zwart wit prenten. Waarom: auto s met verkeerde (Nederlandse) nummerborden. Het leverde uiteindelijk wel een zwager op, maar dat is weer een ander verhaal. 105

106 De organisatie speelt dan daarop in door deze nieuwe producten te leveren. Waarom? Eenvoudigweg omdat ze meer opleveren: specifieke klantenwensen leiden tot hogere prijzen en daarmee dekkingsbijdrages. Elke klantenspecifieke toren leidt ook tot de inkoop van aparte materialen: andere kleuren blokjes moeten worden ingekocht met ook wat andere levertijden. De beginbalans is nu gewijzigd doordat vanuit een going concern situatie wordt gestart. Your starting point You already have some products in the different production departments and in the semi- finished order stocks department 1 an order of 2 towers A (valued material costs 2 times 13) semi-finished order stock 1 6 products B (valued at material costs 6 times 13) department 2 1 tower C (valued at material costs 1 times 11) semi-finished order stock 2 3 products A (valued at material costs 3 times 17) department 3 5 towers B (valued at material costs 5 times 17) Afbeelding 43:?? De balans is dus nu wat complexer dan de eenvoudige balans aan het begin met alleen de balanspost kas en de balanspost grondstoffen. 106

107 Afbeelding 44: de going concern balans Van de harde ICT in de spelsimulatie naar de soft skills van de gedragsstijl De ervaringen bij andere leerprocessen in mijn werk, vooral de ervaring met de realisering van het onderwijsconcept van de leerbedrijven, de International Learning Companies, vanaf 2001, zorgden voor een geheel nieuwe kijk op de rollenspelsimulaties. Tijdens de leerprocessen van de leerbedrijven, bleek dat gedrag en soft skills veel belangrijker waren dan de harde elementen als kennis en vaardigheid. De benadering om soft skills te integreren in het spel sloot aan op de ervaring die ik had met de ontwikkeling van leerbedrijven: daar bleek dat de ontwikkeling van studenten in hun eigen ogen (!!) toch gebeurde op het gebied van hun eigen soft skills. De zelfreflectie, het geconfronteerd worden en gedwongen worden tot inzicht in blinde vlekken was en is voor de deelnemende studenten, zo blijkt uit hun eigen presentaties en digitale portfolio s, het belangrijkste leermoment geworden, Leerbedrijven scheppen trouwens in het algemeen een zeer effectieve vooral authentieke leersituatie. Feitelijk is ook elk Leerbedrijf een soort van rollenspel. Studenten spelen de rol van ondernemer en kennen zich tijdens het proces ook specifieke rollen toe. Nu, door ervaringen wijzer geworden, ligt het accent in de ontwikkeling niet zozeer op het technische aspect maar juist in de menselijke aspecten bij bedrijfsprocessen. Wat betreft hard en soft skills betreft, heb ik meer en meer ervaren dat harde zaken als bedrijfscijfers juist zacht zijn en omgekeerd de zachte zaken als instelling juist hard zijn in de bedrijfsprocessen. Men denkt dat het gaat om duidelijke zaken als: kwaliteit van producten, als leverbetrouwbaarheid, als flexibiliteit., etc. denkt men 107

108 in harde cijfers. In de praktijk is juist het gedrag van mensen dat hard is. Het is dikwijls veel gemakkelijker om de cijfers aan te passen. Ook extern wordt deze soft skills kant van de rollenspel-simulatie tegenwoordig veel sterker gecommuniceerd in het gebruik van de spelsimulaties: Ervaren dat uw gedragsstijl invloed heeft op de bedrijfsprocessen van de gehele organisatie 80 Ervaren dat het geen zin heeft het gedrag van anderen te veranderen: verander het gedrag van jezelf zodat je beter met anderen afstemt. Dus uitgaan van de noodzakelijke veranderingen in het eigen gedrag om de processen beter te laten verlopen 81 Ervaren dat het onderling afstemmen van gedrag van de medewerkers in uw organisatie leidt tot effectievere, efficiëntere en flexibelere processen 82 Voor de meting van het gedrag werd gebruik gemaakt van een zeer eenvoudige gedragstoets door Durk Stoker ontwikkeld, waarin de overheersende gedragsstijl (=kleur: rood, blauw, geel of groen) eenvoudig wordt bepaald. De ontwikkeling van LE-Game 8: gedrag als leerelement in simulaties Deze ontwikkeling is vooral een gevolg van de keer dat we bij de Wessling Gruppe in Duitsland, in juni 2002, de rollenspel-simulatie speelden. Al in de communicatie over de doelstellingen bleek dat men vooral problemen had met het nakomen van afspraken: Treffen von Vereinbarungen : Guten Tag Herr Roelofs, nach Absprache mit den Kollegen in den Niederlassungen haben wir uns für den 5/ entschieden. Als Zielsetzung für das Spiel haben wir folgendes erarbeitet: 1. die Sicht der Mitarbeiter für das Globale zu stärken, 2. Optimierung der Arbeitsabläufe durch gezielte Lenkung der Informationen und treffen von Vereinbarungen, 3. Feedback und wie gehe ich mit nicht eingehaltenen Vereinbarungen um? Bitte teilen Sie mich mit welche Informationen Sie benötigen um das Spiel vorbereiten zu können. Mit freundlichen Grüßen Michaela Nowak Het gaf de aanzet tot ontwikkeling waarbij het menselijk gedrag een element werd van de spel simulaties. 80 Jaap Smit: Ken uzelf: wat zijn uw potenties en wat zijn uw grenzen. 81 Idem: Communiceer, wees soepel en tactvol in contact met de ander. Probeer je empathisch in te leven in die ander en vertrek in het communiceren met die ander vanuit dat inleven. 82 Idem: Leef je in in de mogelijkheden en beperkingen van medewerkers en doe een juist en stimulerend beroep op hun kunnen en kennis. 108

109 Afbeelding 45: De productieorganisatie met gedragsstijlen in de rollen Daar waar voorheen de spelsimulaties de nadruk legden op harde zaken in de bedrijfsprocessen: doorlooptijd, stuklijst, leverbetrouwbaarheid, levertijd, kwalitatief goede producten, bleek dat de effecten van het menselijke gedrag als veel belangrijker werden gezien. Een ervaring die vooral expliciet naar voren kwam in de naar aanleiding van een spelsimulatie in Duitsland bij de Wessling Gruppe. Ook hier zien we in deze mail terugkomen dat de medewerkers het totaalbeeld moeten leren zien die Sicht der Mitarbeiter für das Globale zu stärken LO-Game en de supply chain en vervoersmodaliteiten We hebben in 2011 een nieuwe spelversie aan het pallet toegevoegd. De supply chain wordt wat completer gemaakt door de vervoersproblematiek te integreren in LO-Game. Dus de vervoersstromen van de leverancier naar de producent en van de producent naar de klant(en). De supply chain in LO-Game betekent een toename van de complexiteit doordat er een extra schakel bij komt: het transport van de grondstoffen naar de productieorganisatie en de distributie van de producten naar de klanten. Dat heeft gevolgen voor de informatiestromen en de geldstromen. 109

110 Afbeelding 46: de zandlopers voor de verschillende vervoersmodaliteiten Zodra er een third party logistics bijkomt maakt dat het nog iets complexer. Dan moet deze partij zorgen voor efficiency winst die ten minste opweegt tegen de kosten van zelf doen, want feitelijk is dit het outsources van logistieke dienstverlening. Het is nog niet helemaal consistent zoals blijkt uit het bovenstaande stukje van de rol. 110

111 Afbeelding 47: de complexere LO-Game met meerdsere klanten en leveranciers Doordat gelijk oversteken nu niet meer mogelijk is in dit systeem, verandert ook het proces van betalen. Dit verandert de opzet, want de benadering met Transporteur als postbode van de factuur is risico vol: de factuur kan gemakkelijk vergeten worden, verloren gaan in de hectiek. Het geven van het initiatief tot betaling aan de Klant is realistisch maar in het kortdurende spel een groot risico omdat de inkomsten niet snel bij de productieorganisatie hoeven binnen te komen, omdat de Klant de factuur 'even laat liggen'. Iets wat in de praktijk natuurlijk gebeurt, mat wat stagnerend werkt voor de dynamiek in een spelsimulatie. In deze spelsimulatie scheidt je dus levering van betaling. Eerst leveren (transportdienst is dan verricht), nu gaat de salesmanager geld halen als soort van incassobureau. In dit verband moet niet vergeten worden dat in de simulatie de klant steeds opnieuw weer opdrachtgever is. Dus een "te groot risico dat de inkomsten niet bij de productieorganisatie binnenkomen" is eigenlijk beperkt, want dan wordt ie niet meer beleverd. Ook in de rol van de Klant staat dat deze een strategische partner van de productieorganisatie is! Ook geeft Bernoud aan dat alleen bij leveringen aan consumenten je nog wel pakjes + factuur ziet, in een B2B omgeving wordt de factuur altijd los verzonden dit omdat de vracht wordt afgeleverd bij een magazijn en het risico veel te groot is dat de bijgesloten factuur niet bij de financiële administratie ontvangen wordt. Om die reden wordt de factuur rechtstreeks via post/mail naar de financiële administratie gestuurd. Hier wordt de factuur eventueel gechecked met de ontvangst. Hoe dit op te lossen in de spelsimulatie is nog niet helder. 111

112 Afbeelding 48: de kosten van verschillende vervoersmodaliteiten Het precies definiëren van wat precies een volle vracht is, is nog niet gebeurd. Gedacht wordt aan bijvoorbeeld 24 torens zodat gemakkelijk prijzen voor hele, halve en kwart vrachten berekend kan worden. De inzet van de 3PL is interessant. In het spel heeft hij een lagere prijs positie. De 3PL maakt een kans door: competitieve prijs, kortere transportduur door integratie div. logistieke stromen, ontzorging. 4.4 Nieuwe ontwikkelingen met LO-Game De Spelsimulatie LO-Game en de levenscyclus van bedrijven Mijn collega Prof Hermann Witte 83, was rond de eeuwwisseling bezig met een nieuw gestructureerde opzet van BWL (Betriebswirtschafslehre) waarbij het concept van de levenscyclus van een bedrijf het uitgangspunt is van de inhoud van de BWL. Hij dacht via zijn boek het leerproces geheel anders te structureren. Zo neemt de (ook huidige!) leerstof van bedrijfseconomie namelijk een volwassen organisatie als uitgangspunt. Het boek bedrijfseconomie begint dikwijls met kostprijsberekening, terwijl de problematiek van een bedrijf in de beginfase veel meer de liquiditeitsproblematiek betreft. De spelsituaties hebben in de discussies over ontwikkeling van bedrijven een rol gespeeld in het denken inzake deze opzet van de bedrijfseconomie. Vooral omdat er een opdracht lag van de Fachhochschule voor een spelsimulatie voor startend ondernemerschap. Een spelsimulatie over de levenscyclus van een onderneming. Een Spelversie hiervoor ontwikkelen is me tot op heden nog niet gelukt. Voorbeeld 17: bedrijven? Das Unternehmensplanspiel met levenscyclus van Een frappant voorbeeld van trial-and-error, van vallen en opstaan in de ontwikkeling van spelsimulaties was het project dat uitgevoerd werd in hechte samenwerking met mijn collega prof. Hermann Witte van de Fachhochschule Osnabrück: Das Unternehmensplanspiel. Hier werd het spel LO-Game qua functionaliteit anders gebruikt: de bedoeling is dat het spel wat betreft de Betriebswirtschaft de achtereenvolgende fases van de levenscyclus van een onderneming zou gaan karakteriseren. Dit conceptueel uitwerken pas veel later gelukt met LE-Game waarin deze mogelijkheid er is om een dergelijk cyclus te 83 Prof. H. Witte, etc. 112

113 simuleren. Tot op heden is dat een ontwikkeling die evenwel stil staat. Fusies & overnames: meerdere groepen simultaan Tijdens de discussies bedacht ik wel dat het geen probleem zou zijn om bijvoorbeeld fusie- en overnameprocessen te simuleren. Het idee van fusie is te realiseren door 2 lokalen met 2 groepen samen te voegen in 1 nieuwe organisatie. Op deze wijze kan men de problematiek bij fusies ervaren. Daartoe ontwikkelde ik een drietal anders gekleurde torens A, B en C. Naar analogie is het in de spelversie vanaf LO-Game 6 mogelijk leveranciers of klanten over te nemen, in die versies zijn er meerdere afnemers en meerdere klanten. Opmerkelijk genoeg is dat weleens gebeurd! Als vanzelf ontstaan in de spelsimulatie. Vanuit LO-Game naar een Startend ondernemerschap versie: mislukt De pogingen om in samenwerking met de Fachhochschule Osnabrück een spelsimulatie te ontwerpen, liepen stuk. De omzetting van LO-Game het logistieke spel- in Duitsland Planspiel genoemd, naar een startend ondernemerschap versie bleek te complex, ik kreeg er geen vat op. Eigen ondernemingsplan naspelen Een aantal jaren daarna hebben we geprobeerd het in een kader van een tender-subsidie te ontwikkelen. De gedachtegang was toen om via de spelsimulatie de ondernemer zijn eigen ondernemingsplan laten naspelen. De tekst daarbij luidde toen: Het scheppen van een context voor startend ondernemerschap is op dit moment de meest veelbelovende ontwikkeling. In LE-Game 8 worden mogelijkheden gecreëerd om zelfstandig te gaan opereren in de markten: aanbod van materialen of halffabricaten en daarnaast het aanbod van zeer specifiek torens. Daarbij kunnen we de nieuw ontwikkelde JOOMLA versie van LE-Game gebruiken als stereotype specifieke producten van starter. Vervolgens spelen we het bedrijfsplan van de starter na, waarbij de werkelijke financiële processen real time! kunnen worden vergeleken met de geplande ontwikkeling, dus met de prognoses uit het bedrijfsplan. Hoewel deze spelversie is ontwikkeld, is er nog geen functionerende spelversie getest. De planning is dat te doen zodra er middelen voor zijn. Maar die middelen zijn tot op heden niet gekomen. Qua dynamiek was ik ervan overtuigd, dat zelfs als we exact de prognoses aanhouden qua opdrachten van het eigen ondernemingsplan, er zich stereotype problemen gaan voordoen. Ik verwachtte net als in de normale spelsimulaties turbulenties, veroorzaakt doordat immers de dynamiek van een groepen mensen onvoorspelbaar is. Afbeelding 49: De T-TorenAfbeelding 50: Intermenselijke relaties in LE-Game 113

114 Intussen had ik met Bernoud Jonker een nieuwe 0'-versie van LO-Game vervaardigd. Een versie gericht op push en pull besturing van productieprocessen. Bernoud bedacht andere accenten: de mono-toren (van één kleur) die we ook al hadden toegepast in een nieuwe spelversie waarbij de massaproductieprocessen wilden simuleren. Hij wilde vanwege zijn operations management lessen voor een master aan de Hanzehogeschool graag deze processen visualiseren. De realisering van de T-Ford (het eenvoudige massaproduct) en een nieuw spel dat de pull besturing goed visualiseert is het gevolg geweest. Er was niet veel voor nodig om de versie van LO-Game daartoe aan te passen, het toonde de robuustheid van de simulatie. Al discussiërend met hem probeerde ik uit te leggen waar wellicht de oplossing van de starterproblematiek gevonden zou kunnen worden. Je leert immers het meest van het uitleggen aan anderen, zo stel ik zelf als we een simulatie met een nieuwe groep deelnemers beginnen! Kortom volledig beantwoordend aan het adagium: verander de wereld en begin bij jezelf! Ik begon steeds meer te denken aan het digitale spel waarbij de accenten veel meer kwamen te liggen op de andere zaken. Bernoud Jonker was degene die me als klankbord diende: hij zag er wel wat in. Samen met hem ging het proces stapsgewijs verder. Mijn ervaringen in 2007 in Le Havre bij ISEL waar we de versie LE-Game 7-digital speelden, was uitgangspunt. Andere dan de beoogde leerdoelen kregen daar de overhand! Studenten waren zo enthousiast over het spel dat ze de bel vergaten: normaal eindigden de lessen en daarmee de Hogeschool om uur, maar om waren ze nog bezig! Trouwens tijdens de try-out van het ondernemerschapspel maakten we iets soortgelijks mee: men had geen tijd voor de koffie want de deelnemers waren aan het ondernemen! Toepassing 25: Boeiuhh het ging anders in het complexe spel: Tijdens de spelversies bij ISEL lag de nadruk op logistieke aspecten, immers ISEL is een logistieke opleiding. Overigens wordt de simulatie gespeeld bij mijn collega en vriend, docent Engelse communicatie (!), Nicolas Barubé. Niet zozeer dus voor de logistiek lessen, als wel voor de Engels communicatielessen We speelden een vijftal versies met aan het einde de digitale versie LE-Game 7. Dit is een rollenspel met een netwerk van computers gekoppeld aan de rollen, zodat real-time logistieke processen kunnen worden weergegeven. Waardoor je de orders goed kunt volgen (traceability) in de achtereenvolgende stappen van het productieproces. Datzelfde geldt ook voor de financiële processen! Daardoor weet je precies hoe je er op elk moment financieel voorstaat! Met een real-time Balans en V&W-rekening die je via een beamer op een scherm af kunt lezen. Deze spelversie LE-Game 7 toont logistiek studenten dat de goederenstroom van complexere producten per definitie een ICT-omgeving vergt door de grote complexiteit van de afzonderlijke producten. Een ICT-omgeving met een netwerk van computers gekoppeld aan individuele rollen; díé digitale omgeving werd min of meer als vanzelfsprekend aangenomen: zo van tsja mooi... feitelijk werd er nauwelijks notie van genomen. Nauwelijks aandacht voor de digitale informatiestromen, de tracing mogelijkheden, de realtime resultatenrekening, realtime balans,... (er was ook een storing in het systeem, waardoor het geheel amper werkte). De deelnemers vonden het feitelijke handelen, duur verkopen, goedkoop inkopen, korting 114

115 bedingen, het organiseren van de productie, etc. véél interessanter. Ik realiseerde me dat het accent op de productieomgeving in de simulatie verkeerd was, er waren veel meer mogelijkheden. Studenten legden immers de accenten tijdens de spelsimulatie heel anders! Rollen werden zeer creatief ingevuld: zonder overigens over de schreef te gaan of absurde invullingen te geven. Een complex systeem dat zichzelf corrigeerde. De complexe rollenspellen als complex systeem Juist de ervaringen dat kleine veranderingen in de spelsituatie, doordat bijvoorbeeld één van de deelnemers zijn rol op een (dikwijls nieuwe!) originele manier opvat en andere elementen activeert in de spelsimulatie, toont aan dat er sprake is van een complex systeem. Zie Wikipedia: Een complex systeem kent een aantal karakteristieke kenmerken : Ze zijn opgebouwd uit samenstellende delen ("componenten") met een onderlinge wisselwerking. Ze zijn niet-lineair, dus een kleine afwijking zorgt al snel voor een geheel verschillend resultaat, het zogeheten vlindereffect. Een systeem is niet-lineair wanneer het gedrag van het systeem als geheel niet kan worden gedefinieerd als de som van de gedragingen der verschillende onderdelen Ze vertonen emergentie, dat is de eigenschap die optreedt wanneer men van waarnemingsniveau verandert. Aan de hand van het gedrag van één mier kan men bijvoorbeeld niet afleiden hoe een mierenkolonie georganiseerd is. Ze organiseren zichzelf, hetgeen de mogelijkheid biedt tot het vormen van stabiele structuren Het gedrag van complexe systemen wordt op een willekeurig moment ook en vooral bepaald door de hele voorgeschiedenis Betrekkelijk onafhankelijk van de beginomstandigheden vertoont het systeem uiteindelijk een bepaalde toestand of aaneenschakeling van toestanden vertoont. Vanuit het systeem LO-Game 7 en de ervaringen in Le Havre is het ondernemerschapspel ontwikkeld. Juist het handelen is versterkt, terwijl het productieproces-element is afgezwakt en uitgesplitst naar meerdere producenten. Immers die leveranciers en die klanten hadden elk een eigen onderneminkje dat ze bestieren: ze waren dus ondernemers. Het eerste idee was dan ook één wereldmarkt grondstoffen, 3 leveranciers, 3 producenten, 3 handelaren/klanten, één wereldmarkt eindproducten. Een cyclus, zoals we ook in LO-Game toepassen. 4.5 De onderwijs-spelsimulatie LE-Training: parallelle productieprocessen & ICT LE-Training: onderwijs als Logistiek (productie)proces beschouwd LE-Training richt zich op bedrijfsprocessen in budget-gestuurde organisaties. LE-Training is een rollenspel-simulatie die zich vooral richt op het operationeel management van een school. De simulatie toepassen in een andere omgeving, naar andere budgetgestuurde organisaties zoals; ziekenhuizen, verzorgingstehuizen, is overigens eenvoudig te realiseren. Zo simuleren we het leerproces van leerlingen in een school als een productieproces van individuele complexe Legotorens die gebouwd moeten worden in de 8 groepen ("productieafdelingen"). Aan de hand van de verschillende kleuren kan men karakteristieken van het proces bepalen en daaraan kosten en/of dekking koppelen. In LE-Training wordt niet alleen het accent op de harde bedrijfseconomische kant van de operationele processen gelegd, maar ook op de zachte kant: de invloed van gedrag en houding voor de keuzes die gemaakt worden 115

116 Afbeelding : de layout van het productieproces, in elk van 8 afdelingen worden telkens 4 bouwstenen aan de toren toegevoegd. Dat is gebaseerd op Groep 1 t/m Groep 8 van een willekeurige basisschool LE-Training is dus een rollenspel-simulatie die zich vooral richt op het operationeel management van een school. De simulatie toepassen in een andere omgeving, naar andere budgetgestuurde organisaties zoals ziekenhuizen, verzorgingstehuizen, is overigens een fluitje van een cent. Door de ICT-mogelijkheden kunnen we real-time de budgetuitputting laten zien doordat er binnen de organisatie voortdurend beslissingen genomen worden. De financiële gevolgen van keuzes worden hierdoor aanschouwelijk gemaakt, waarbij ook het niet maken van keuzes gevolgen heeft LE-Training is bijvoorbeeld in staat om op een interactieve wijze de productieprocessen van elke basisschool in Nederland te simuleren. De leraren krijgen een digitale klas te zien met elk ongeveer 20 leerlingen. Van elke leerling is een bouwtekening beschikbaar. Door te klikken op 1 bepaalde tekening wordt de tekening uitvergroot op het scherm, in 3 D zichtbaar. 116

117 Afbeelding 51: de LEGO toren van 8 keer 4 bouwstenen (gebaseerd op Groep 1 t/m Groep 8 van een willekeurige basisschool) De doelstellingen van LE-Training hebben betrekking op de problematiek in met behulp van budgetten georganiseerde situaties. De processen in een budget-gestuurde organisatie worden in de simulatie beschouwd als een gewoon productieproces (productie is hier uiteraard dienstverlening) met daarbij specifieke informatie en geldstromen. De doelstellingen van elke bedrijfssimulatie, dus van elke nieuwe spelversie worden vooraf aangegeven. Voor LE-Training zijn dit: 1. kennismaking met een bedrijfssimulatie in de vorm van rollenspel 2. kennismaking de benadering van de dienstverleningen van een school als productie processen (aanschouwelijk!) met 3. kennis nemen van belangrijke kenmerken van de goederenstroom en informatiestroom 4. inzicht verwerven in afstemmingsproblematiek van bedrijfsprocessen door hokjesdenken Een toepassing van de spelsimulatie is het bedrijfsproces in een school of in een ziekenhuis. Vooral in het onderwijs gaat om mensen die met elkaar werken om samen de productie te realiseren. Het is belangrijk dat men blijft beseffen dat het systeem blijft draaien omdat men goed op elkaar inspeelt. De persoon maakt de dienst uit, wij gebruiken in de simulatie ook de uitkomsten van de metingen van de gedragsstijl. 117

118 Toepassing 26: logistiekproces Onderwijs als gewoon productie- en Zo simuleren we het leerproces van leerlingen in een school als een simultaan productieproces van individuele complexe Legotorens die gebouwd moeten worden in de 8 groepen ("productieafdelingen"). Aan de hand van de verschillende kleuren kan men karakteristieken van het proces bepalen, daaraan kosten en/of dekking koppelen. De individuele lego-torens staat hier als individueel te produceren specifiek product: het stereotype van een leerling of student die opgeleid moet worden. Een voorbeeld van zo n product dat geproduceerd moet worden 118

119 Afbeelding 52: Een voorbeeld van zo n product dat geproduceerd moet worden Door specifieke kleuren is een snel overzicht in de leerproblematiek van een specifieke leerling te verkrijgen. Moeilijke kinderen kosten niet zozeer extra geld: ze kosten wel extra tijd!!! Die tijd wordt in het algemeen niet vergoed: men merkt er financieel dikwijls nauwelijks wat van. Kortom: wel meer sores, niet meer geld. Soms is er echter extra dekking: leerlingen met bijzondere problemen betekenen in een aantal gevallen extra dekking in het budget. In de spelsimulatie is deze situatie betekent dat bijzondere leerlingen anders gekleurde blokjes hebben (symboliseren een ander vorm van vereiste aandacht in de dienstverlening) Dat houdt in de simulatie in dat de bouwtekening wat moeilijker is, dus moeilijker te maken. Het kost dan gewoon meer moeite om te bouwen. Door de ICT-mogelijkheden van LE-Training is het mogelijk om in real-time de budgetuitputting te laten zien veroorzaakt door de beslissingen binnen de organisatie die voortdurend genomen worden. De financiële gevolgen van die beslissingen en keuzes worden hierdoor aanschouwelijk gemaakt. Ook het niet maken van keuzes heeft in de simulatie trouwens gevolgen. Men kan in de simulatie de gevolgen laten zien van keuzes als: Extra personeel in bepaalde leeftijd Extra klassenassistenten Ziektevervanging Slecht functioneren van leraar Extra middelen voor marketing etc Wordt zo n keuze gemaakt, dan werkt dat door in de toekomst ook als de problematiek dan toevallig anders ligt. Dat geldt in het bijzonder voor de aanstelling van personeel. Elke specifieke dienstverlening brengt ook specifieke kosten met zich mee. 119

120 Afbeelding 53:?? In LE-Training wordt de schoolorganisatie benaderd als een gewoon bedrijf waarbij het leerproces van leerlingen in een school als een productieproces wordt beschouwd. Een schoolorganisatie wordt hier benaderd als bedrijfsproces met de productie van dienstverlening met bijbehorende informatie (communicatie!) en geldstromen. Dit wordt uitgedrukt in de productie van individuele complexe Legotorens, die gebouwd moeten worden in de 8 productieafdelingen (de basisschoolgroepen "). Aan de hand van de verschillende kleuren van de stenen kan men karakteristieken van het proces bepalen en hieraan kosten en/of dekking koppelen. Het beschouwen en dus ook benaderen van de (bedrijfs)processen in een budget-gestuurde organisatie in de simulatie als een gewoon productieproces met daarbij specifieke informatieen geldstromen, is op zich al voldoende stof voor discussie In het overleg met talrijke deskundigen tijdens de ontwikkeling van deze simulaties bleek dat men eenvoudig weg niet WILDE zien dat bijvoorbeeld onderwijsprocessen ook doodnormale bedrijfsprocessen zijn. Men verzocht ons andere terminologie te gebruiken, niet te spreken van productie etc. Uit een gesprek met een deskundige: Voorbeeld 18: aandacht Geen toegevoegde waarde maar productie van Als onderwijs wordt vergeleken met een productieproces kan er dan worden gezegd dat er waarde wordt toegevoegd. Maar is dat in alle gevallen zo? Docenten zullen 120

121 volhouden dat hun taak tweeledig is nl; onderwijzen en ontwikkeling. Met name de ontwikkeling van leerlingen wordt niet zozeer als productie gezien. Wat is dan de toegevoegde waarde? De deskundige adviseerde om de terminologie aan te passen: niet spreken van een productieproces maar van persoonlijke aandacht die gegeven wordt. Doordat de dienstverlening als een gewoon productieproces wordt benaderd, is de traceability van de productie ook te interpreteren als een leerlingvolgsysteem! Immers de informatiestroom rond de productieprocessen in de verschillende afdelingen ( klassen ) is digitaal. Daardoor kan men onmiddellijk inzicht krijgen in de ontwikkeling van het product: letterlijk kan men de specifieke productiestappen voor elk individueel product op de eigen computerschermen zien. Daardoor biedt de simulatie compleet leerlingvolgsysteem (traceability van het productieproces). Aan de hand van de kleuren kan men de ontwikkeling van elke leerling nagaan. 121

122 Afbeelding 54: De traceability bij LE-Training Uit het feit dat de kleuren van de streepjes in de bovenstaande figuur allemaal hetzelfde zijn, blijkt dat hier sprake is van een klas met alleen standaard leerlingen. Door specifieke kleuren in het productie overzicht van elke leerling is een snel overzicht in de leerproblematiek van een specifieke leerling te verkrijgen. Helder moge zijn dat heel snel duidelijk is of het een klas betreft met veel leerlingen met leerproblemen: dat blijkt uit het feit dat het overzicht dan veelkleurig wordt! Toepassing 27: tijdens de simulatie Real-time budget uitputting aanschouwelijk LE-Training omvat een computersysteem waarop voor elke rol in real-time gegevens kunnen worden ingevoerd en weergegeven, waardoor real-time de uitputting van de budgetten kunnen worden weergegeven. Middels een beamer zijn daarna voor alle deelnemers de resultaten zichtbaar. Doordat we met Linux werken hebben we een ICT-systeem dat voldoende stabiel is om dergelijke producttekeningen separaat te genereren. Met ons ICT-systeem is elke productievorm mogelijk voor een productieproces dat als een keten is vormgegeven. De afgebeelde torens zijn voorbeelden daarvan: feitelijk kunnen we elk type Lego-bouwwerk als productietekening genereren. Deze toren is gekozen als stereotype voor een productieproces in 32 achtereenvolgende stappen. 122

123 Afbeelding 55: Voorbeeld van budget en uitputting (realisatie) Afbeelding 56: Het product : een combinatie van diverse diensten De individuele lego-torens staat hier als individueel te produceren specifiek product: het stereotype van een leerling die opgeleid moet worden. 123

124 In het algemeen wordt de rollenspel-simulatie gespeeld met groepen van ca. 10 tot maximaal ca. 15 deelnemers. 3.6 Het leren ondernemen spel: LE-Game LE-Game: learning entrepreneurship, ondernemerschapspel Pas eind 2009 is het me gelukt bij LE-Network de eerder ontwikkelde spelsimulaties door te ontwikkelen naar een spelsimulatie dat een context simuleert voor startend ondernemerschap. Dat had ik al eerder geprobeerd bij de Fachhochschule Osnabrück (Standort Lingen), maar dat was me niet gelukt. Bij LE-Network was het de nieuwe directeur Ronald Zuidema die het bedrijf sterk probeerde te positioneren als een bedrijf met expertise inzake het leren van startend ondernemerschap. Met als missie ondernemenderwijs. Door hem werd het koppelen van de starterproblematiek aan de spelsimulaties van LO-Game (toen waren er alleen nog de logistieke spelsimulaties) steeds hoog op de agenda gezet. Ronald bleef pushen. Hij zag hierin een instrument om het ondernemerschapnetwerk rond LE-Network (LE-Netwerk) scherper te positioneren. Uiteindelijk werden de eerdere ervaringen in LE-Havre met LO-Game 6 de aanleiding tot de ontwikkeling. Het leidde uitgekristalliseerd tot de volgende doelen het startersspel dat al snel werd omgedoopt tot de meer toepasselijke naam ondernemers-spel : 1. Ervaren van ondernemer zijn 2. Ervaren van concurrentie 3. Ervaren van risico 4. Ervaren van geld verdienen 5. Ervaren van meevallers/tegenslagen 6. Plezier maken 7. Opdoen van zelfkennis Afbeelding 57: Mijn eerste schets van LE-Game, de tekening van het eerste idee De later nette versie: 124

125 Uitleg Startersspel Markt grondstoffen Markt eindproducten Sturing spelleiding Prijs Leveranciers Leverancier(s) Leverancier(s) Torens (eenvoudig) Prijs Handelsbedrijven Handel Handel Bank Bouwstenen Torens (complex) Productieorganisaties Producent(en) Producent(en) Belastingdienst Startesrspel 8 Afbeelding 58: het starters spel, uitleg overzicht De kern van het ondernemersspel zit in het scheppen van tegengestelde belangen. De toegevoegde waarde wordt steeds bereikt door daar waar mogelijk zo goedkoop mogelijk in te kopen en daar waar mogelijk zo duur mogelijk te verkopen. Met daarbij steeds de druk van de schaarste: in geld en tijd! Kortom: geld verdienen en de concurrentie aangaan Het spel is vooral bedoeld voor startende ondernemers of voor mensen die willen proeven aan het ondernemen. Het legt in korte tijd je kwaliteiten en tekortkomingen op het ondernemersvlak bloot. B2B (Business to Business) en B2C (Business to Consumer) bij de drie types organisaties. De C staat voor de Markt, waar de invloed op de prijs niet aanwezig is. 125

126 Afbeelding 59: de 3 soorten rollen in LE-Game Uitgangspunt van het ondernemers-spel is de Business-to-Business (B2B)-situatie: het netwerk waarin de ondernemer functioneert. Daarnaast is er ook zijdelings- ruimte voor B2C. Er moeten drie soorten producten worden gemaakt: eenvoudige mono-kleur torens, de vaste multikleur torens en klantenspecifiek- gekleurde torens. Er is maar één rol tijdens dit spel, en dat is de rol van de ondernemer. Er zijn in hoofdlijn 3 soorten rollen: De Handelsbedrijven zijn een soort groothandel of exporteur. Elke ondernemer moet zien rond te komen van de marges die hij kan behalen door het product af te zetten via zijn eigen distributiekanalen op de "Wereldmarkt". Die markt is neutraal bepaalt de vraag en de prijs voor de producten. Voortdurend is er concurrentie. Elk handelsbedrijf moet gaan onderhandelen met een productieorganisatie of met meerdere productieorganisaties om de producten in te kopen. De beschikbare fondsen zijn bij elk handelsbedrijf beperkt. Er wordt door de wereldmarkt contant betaald bij aflevering van de gehele order. Die orders hangen op een bord. De Productieorganisatie levert de ingewikkelde producten aan handelsorganisaties en mag alleen de heel eenvoudige ( de zogenaamde monotorens) rechtstreeks aan de markt leveren. Om snel te kunnen leveren wil elke productieorganisatie ook graag snelle leveringen van leveranciers. Die hebben echter zo ook hun keuzes: door te leveren aan andere productieorganisaties kunnen ze mogelijk hogere prijzen vragen en verkoopvoordelen behalen. Tegelijkertijd wil elke productieorganisatie ook inkoopvoordelen behalen. De beschikbare fondsen zijn bij elk handelsbedrijf beperkt.er wordt in principe contant betaald, al hoeft dat niet. De Leverancier heeft een handelsonderneming in grondstoffen. In het algemeen is elke leverancier gespecialiseerd in bepaalde grondstoffen, componenten die voor specifieke Torens benodigd zijn. Elke leverancier bevindt zich in een concurrerende positie met andere leveranciers, waarbij men in principe meer op leverbetrouwbaarheid en in mindere mate op prijs concurreert. De inkoop van de grondstoffen gebeurt op de Wereldmarkt Grondstoffen. Ook hier moet contant worden betaald. De beschikbare fondsen beperken de mogelijkheden van elke leverancier voor lukraak grondstoffen inkopen ontbreekt het geld. De voorraad sluit in het algemeen niet of nauwelijks aan bij de totale vraag van de klant(en) zodat er moet worden ingekocht. 126

127 DE ROLLEN compleet spel Leverancier grondstoffen 1 Productie- organisatie Mono 1 Handelsbedrijf Multicolor 1 Leverancier grondstoffen 2 Productie- organisatie Mono 2 Handelsbedrijf Multicolor 2 Leverancier grondstoffen 3 Productie- organisatie VOF Complexcolor 1 Handelsbedrijf Multicomplexcolor 3 Leverancier grondstoffen 4 Productie- organisatie VOF Complexcolor 2 1 Handelsbedrijf Complexcolor 4 Afbeelding 60: Rollen in startersspel met 12 deelnemers Daarnaast zijn er afhankelijke van de situatie waarin het spel gespeeld wordt- extra begeleidende rollen: Bank en Belasting. Ook de beide markten Markt Grondstoffen en Markt Eindproducten zijn eventueel als specifieke rol in te vullen. Dit zijn bijrollen, want de hoofdrol is voorbehouden aan die éne rol: de ondernemer, die opereert in verschillende markten. De kern ligt in de activiteit waarmee waarde kan worden toegevoegd. Waar kan men voordelen behalen? Bij de levering aan de wereldmarkt zijn de prijzen gegeven: er wordt immers aan een anonieme Markt geleverd waarbij prijzen min of meer gedicteerd worden (maar dus wel kunnen veranderen!). In het bedrijfsproces ligt dan de nadruk op het behalen van voordelen in de inkoop of -ook!- bij de productie. Bij overige klant-leverancierrelaties liggen de accenten anders: er kunnen zowel inkoop als verkoopvoordelen behaald worden (bij handelsondernemingen) terwijl ook nog productievoordelen te behalen zijn (bij productiebedrijven) Waarde toevoegen in de keten! Verder is de waardering van de grondstoffen bij de producenten, de volgende schakel in de keten anders bij de leverancier. Immers er wordt waarde toegevoegd door de handelstransacties, waardoor de waardering van de voorraad in de productieorganisatie anders is (hoger, bv het 2-voudige) dan op de Markt van grondstoffen. Hoewel: daar kunnen de prijzen intussen ook weer hoger dan wel lager zijn! Immers de marge van de handel moet 127

128 je meenemen in de waardering bij de producent. Kenmerkend is ook dat de ondernemers allemaal beperkt zijn in hun mogelijkheden. De voorraad sluit niet of nauwelijks aan bij de vraag van de klant(en). Dat maakt ook dat we ruimte scheppen voor onderhandelingen in de rollen. Ook zijn in de rollen voortdurend uitwijkmogelijkheden voor het inkopen van de grondstoffen of van de producten. Er zijn meerdere leveranciers. En idem voor verkopen: er zijn meerdere klanten. Afbeelding 61: de prijzen in het starterspel In de simulatie moeten de deelnemers die alternatieven wel zelf vinden! Bovendien is het tempo, de snelheid, van de verschillende bedrijfsprocessen anders. Er zijn 3 verschillende soorten producten: eenvoudige (mono)-torens, naar analogie van BMW de 3-serie standaardtorens, naar analogie van BMW de 5-serie complexe klantspecifieke toren, naar analogie van BMW de 7-serie Tower 303 Tower 502 Tower 503: Tower 702: Tower 709: Afbeelding 62: De monotorens, de complexere en de klantspecifieke torens 128

129 De eenvoudige mono-torens hebben een snelle doorlooptijd, gaat snel, maar de marge is ook erg laag! Goedkoop geproduceerde torens. Bij de productieorganisaties is er ook geen voorraad is van deze 3 serie Torens. Dat moet ook niet, want die Torens worden voor de Markt gemaakt. Waarom zou je die voorraad willen hebben, als je ze snel op de Markt kunt verkopen? De productieorganisatie wil graag inkoopvoordelen en snelle leveringen van leveranciers. Die hebben echter zo ook hun keuzes: door te leveren aan andere productieorganisaties kunnen ze hogere prijzen vragen en verkoopvoordelen behalen. De standaardtorens gaan wat langzamer: de productie is ingewikkelder, er moet apart voor worden ingekocht, leveranciers gezocht, etc. Bij de complexe klantenspecifieke producten is de omzetsnelheid in het algemeen vrij laag. Wel zijn het dure producten met relatief grote marges! Soms moeten er bijzondere componenten qua kleur aangeschaft worden! Omdat de klant (=wereldmarkt!) dat wil en omdat die klant daarvoor -fors- wil betalen. De klantenspecifieke toren: gebouwd naar specifieke klantenwensen. Uiteraard gaat dit veelal gepaard met: dure grondstoffen, schaarse bouwstenen (Specifieke kleuren, b.v. paars of doorzichtig) Waarom meer deelnemers in LE-Game een stabieler proces geeft In de transacties gaat het veelal om bilaterale transacties. Nu is het aantal bilaterale transacties afhankeilijk van het aantal deelnemers. De ervaring is dat meer deelnemers zorgen voor meer dynamiek in de processen. Dat is trouwens exponentieel het geval: Immers, het aantal bilaterale relaties neemt toe met het kwadraat van het aantal deelnemers. N (N-1)/2. Bij 4 deelnemers heb je (4*3) / 2=6 verschillende communicatiemogelijkheden, bij 10 zijn dat er (10*9) / 2 =45 en bij 20 zijn er dus al 190 verschillende een-tweetjes mogelijk. Bij de standaard LA-Game met 24 deelnemers (8 suppliers, 8 producers, 8 traders) zijn dat er dus (24 * 23) / 2 = 276 relaties! Voorbeeld 19: Competitie-element! Je kunt LE-Game winnen! In de rollen is de uitgangspositie voor alle speldeelnemers ( ondernemers ) hetzelfde: 2500 vermogen. Dat maakt mogelijk dat de deelnemers kunnen strijden om wie de meeste winst maakt. We hebben gemerkt dat dit element in de evaluatie zeer enthousiasmerend werkt. Learn to make money is kern van LE-Game. De kern van LE-Entrepreneurship ligt in het activeren van deelnemers om eventueel te leren- waarde toe te voegen in een context van concurrentie. De toegevoegde waarde wordt steeds bereikt door daar waar mogelijk zo goedkoop mogelijk in te kopen en daar waar mogelijk zo duur mogelijk te verkopen. Met daarbij steeds de druk van de schaarste: zowel in geld en tijd! Er zijn in het ondernemersspel zowel tegengestelde als gemeenschappelijke belangen: alleen met de productie van de producent kan de handelaar aan de markt leveren, alleen met leveringen van materiaal door de leverancier kan de producent de productie verrichten. Ambiguïteit als kenmerk. Toepassing 28: De Competentie - opbrengsten van LE-Game De hoofddoelstellingen van LE-Game zijn het verwerven van competenties door de 129

130 deelnemers. De Competentie - opbrengsten LE-Game, wat betreft leren van houding en gedrag zijn: Je ontwikkelt een vriendelijker houding naar jezelf, waardoor je jezelf accepteert zoals je bent met al je kwaliteiten en eigenaardigheden, echter. Je treedt de omgeving tegemoet met een open en nieuwsgierige houding Je bent helder in staat om te aanschouwen wat er om je heen gebeurt Je laat je minder vangen door negatieve ervaringen en negatieve gevoelens zoals angst, somberheid en boosheid. Je maakt bewustere keuzes Je gaat patronen onderkennen die helpen en patronen die juist niet helpen Je voelt je verantwoordelijk voor de keuzes die je maakt en de gevolgen daarvan Je beseft dat onderdeel uitmaakt van een groter geheel Je communicatie met anderen verbeteren en je relaties verbeteren Je vecht minder tegen onveranderbare situaties Je gaat beter voelen wat wel klopt voor jou en baseert je keuzes daarop Je gunt anderen voorspoed Je weet niet waar je uitkomt, wat het wat spannend maakt en wat avontuurlijker is Je leert rustig te blijven in drukke of moeilijke omstandigheden Leren: ervaringen opdoen met andere houding en ander gedrag Leren gaat op school vrijwel uitsluitend over kennis en vaardigheden. Gedrag en houding worden niet expliciet geleerd. Dat kan wel expliciet met LE-Game! Nagenoeg al ons gedrag is geconditioneerd, dat wil zeggen dat ons gedrag is aangeleerd op basis van vroegere ervaringen en op basis van twee drijfveren, namelijk het nastreven van plezierige ervaringen en het vermijden van onplezierige ervaringen. Van jongs af aan laten wij ons leiden door deze drijfveren. We leren hoe we plezierige ervaringen verkrijgen en hoe we onplezierige ervaringen uit de weg gaan. Toepassing 29: De Gedragsopbrengsten in LE-Game Je kunt ook oefenen met een andere houding in LE-Game, ervaring opdoen! Bijvoorbeeld een houding van acceptatie, van niet-streven, van geduld, van vertrouwen, vriendelijkheid, mededogen, openheid, nieuwsgierigheid. Dikwijls is het heel lastig om zo n houding aan te nemen. Dat kan door eerdere ervaringen waar je een blauwtje hebt gelopen, doordat te streng bent voor jezelf, doordat je snel ongeduldig bent. Dat je inzicht krijgt in de noodzaak tot een andere houding is een waardevol leerelement in LE-Game Toepassing 30: LE-Game leert je om met mogelijkheden om te gaan, de positieve emoties ervaren door ondernemend met die mogelijkheden om te gaan. Je zit in een situatie in je rol en je stelt jezelf de vraag: Wat kan ik eraan doen?, Hoeveel verschillende mogelijkheden kan ik bedenken? De houding: Ik kan het niet veroorloven met de beperkte middelen wekt droefheid op, negatieve emoties als hulpeloosheid, neerslachtigheid. In LE-Gameleer je dat te kantelen naar: Hoe kan ik het me veroorloven dat. Die ondernemende instelling creëert 130

131 mogelijkheden, enthousiasme, dromen. Toepassing 31: LE-Game leert je na te denken en nieuwe financiële mogelijkheden te ontdekken. Als je het type mens bent dat gaat zitten afwachten tot de goede gelegenheid je overkomt, kun je wachten totdat je een ons weegt. Vergeet niet dat geld veelal hulpmiddel is! Veel zaken gebeuren niet zozeer doordat geld van eigenaar verandert maar doordat afspraken gemaakt worden. Toepassing 32: LE-Game leert je om snel beslissingen te nemen. Als je niet snel een beslissing kunt nemen zal je kansen missen. Kansen die komen en gaan. Weten wanneer je een besluit moet nemen is een belangrijke vaardigheid. In LE-Game kun je ervaring opdoen om die vaardigheid te leren. Toepassing 33: LE-Game leert ook je blikveld te verruimen, zodat je zaken kunt ontdekken. Veel mensen houden namelijk hun oogkleppen op, waardoor ze nooit hun blikveld verruimen. Dingen leren zien die andere deelnemers niet zien, kansen die voor het oprapen liggen. Want: zodra je één kans ziet, zal je ze de rest van je leven blijven zien. Het verlangen naar iets Verlangen: het is heel normaal om naar iets beters te verlangen. Iets mooiers, meer plezier of meer opwinding. Mensen werken vaak voor geld om hun verlangens te bevredigen, ze gebruiken dan geld om genot te kopen. Dat is echter van korte duur. Emotie staat voor energie in beweging. Door niet toe te geven aan je emoties, kun je reactie uitstellen en eerst nadenken. Leer je emoties te gebruiken om te denken in plaats van met je emoties te denken. Voorbeeld 20: Ondernemerschap: de beperkte mogelijkheden Kenmerkend is ook dat de ondernemers allemaal beperkt zijn in hun mogelijkheden. De voorraad sluit niet of nauwelijks aan bij de vraag van de klant(en). Dat maakt ook dat we ruimte scheppen voor onderhandelingen in de rollen. Ook zijn er in de rollen voortdurend uitwijkmogelijkheden voor het inkopen van de grondstoffen of van de producten. Er zijn meerdere leveranciers. En idem voor verkopen: er zijn meerdere klanten. In de simulatie moeten de deelnemers die alternatieven wel zelf vinden! Het ontstaan De ontwikkeling van de Startersgame heeft intussen wel een nieuw element toegevoegd aan de spelsimulaties van LE-Network. Het is, zoals bij elke innovatie, een voortborduren op ervaringen. Uitgangspunt was dit keer de vraag naar een spel waarmee ondernemerschap ervaren zou kunnen worden. Maar hoe? En met het ook op welke aspecten? 131

132 Ervaringen in LE-Game: realisering toegevoegde waarde, concurrentie en risico! Het spreekt voor zich dat ik gebruik wilde maken van mijn ervaringen. Ik wist al uit de ervaringen bij de leerbedrijven dat enkele hoofdelementen het leren van ondernemerschap karakteriseren, namelijk concurrentie ervaren en toegevoegde waarde realiseren. Bij beiden speelt risico een grote rol. Zo was ik gedurende een jaar of zeven projectleider ACTION 84 (=activering ondernemerschap), daar was één van de credo's: risicoreductie. Omdat bij ACTION kapitaalsubsidies werden verstrekt op basis van scheppen van arbeidsplaatsen, werd dus het risico van het scheppen van banen voor en door de ondernemer gereduceerd. Een ander credo, dat eigenlijk door mijn leven heen een kernelement is, is ondernemenderwijs. Ooit bedacht door Jeroen Bus. 85 Ook bij de Leerbedrijven had ik 2 minors helpen ontwikkelen die zich in hoofdlijn richten op één van beide aspecten. De minor leerbedrijven (beter International Learning Companies, ILC) Deze minor richt zich op het realiseren van toegevoegde waarde (=geld verdienen). In het leerproces was de betaling van de klant van eminent belang. Dat voorkwam vrijblijvendheid en zette andere maatstaven in het onderwijs. Het realiseren van echte toegevoegde waarde is geen sinecure, vandaar dat de begeleiding (proces & inhoud) via een commissie van entrepreneurs en deskundigen geschiedde (de Advisory Board). Daar waar de grens ligt bij voldoende/onvoldoende in het onderwijs, ligt bij een ILC in relatie tot de klant de grens bij goed/niet goed. En dat is heel wat anders, zo stelde één van de deelnemende studenten (Erwin Westerhof) toen hij met zijn ILC team een leerbedrijf afrondde. Het risico is dat je als student hier niet betaald wordt omdat een klant niet tevreden is met mogelijke gevolgen voor de studiepunten. Dat hoeft overigens niet doordat de criteria voor studiepunten anders zijn, immers het leerproces kan desondanks prima zijn of omgekeerd! De kern is dat de externe rol van de klant die waarde moet toekennen door een rekening te betalen (of niet te betalen!), veel druk zet op de prestaties van de studenten teams. De minor CSR (corporate social responsibility) Deze minor richt zich veel meer op het organiseren en uitvoeren van charity projecten door studenten. Deelname aan de SIFE competitie zorgt dan voor het element concurrentie ervaren. Het gaat bij die projecten niet zozeer geld verdienen, maar om organisaties die goede doelen nastreven te helpen met de organisatie. Soms gaat het zelfs om het initiëren van projecten voor dergelijke organisaties. Met een beoordeling van de studenten die vergelijkbaar is aan de SIFE beoordeling (zie waarbij verschillende teams elkaar beconcurreren. Hier dus geen betalende klant, want geld verdienen is bij CSR secundair. Hier kan een team verliezen dan wel winnen. Ook hier is de toekenning van studiepunten iets anders omdat men aan de hand van de presentaties van de uitgevoerde projecten ook een leerproces kan beoordelen. De kern is dat de externe rol van de Advisory board (soortgelijk als bij het ILC) in de beoordeling van de presentaties 84 Met veel genoegen denk ik terug aan mijn prachtige collega s in dat projectteam: Luc Jansen, Gina Keetman, Henk Diedering, cs. 85 Die ook bedrijvenderwijs bedacht in wat ACTION-brochure teksten, maar dat ging in de prullenbak. 132

133 tijdens de competitie, veel druk zet op de prestaties van de studenten teams. Competitions The SIFE program model is designed to harness the business talents of our network members for the benefit of people and communities around the world, while also providing meaningful opportunities for these leaders to connect, collaborate and learn from one another. This begins with the team community outreach projects and extends to include a number of exclusive leadership and career initiatives. A series of competitive events creates a culture of excellence and provide opportunities for best-practice sharing. Bron: Tegenwoordig is SIFE omgedoopt naat Enactus Deze uitgangspunten concurrentie en toegevoegde waarde te koppelen aan mijn logistieke spelsimulaties (LO-Game), maar hoe? Al een decennium eerder had ik een opdracht gekregen van de Fachhochschule Osnabrück om zo n spelsimulatie te ontwerpen. Dat was mislukt. Het Planspiel zoals deze LO-Game versies in Duitsland genoemd werden, kreeg ik niet omgebouwd naar iets van startend ondernemerschap. Ik weet nu dat dit komt doordat LO-Game sterk de nadruk legt op de productieprocessen en op de logistieke afwikkelingen en niet op de kernelementen van ondernemerschap. Kwaliteit in één formule K = a. E² ofwel Kwaliteit = acceptatie x Effectiviteit x Efficiency Eigenlijk kwam ik tot deze formule vanwege de ervaringen met de spelsimulaties. De definitie van kwaliteit van een product hangt in mijn ogen af van de externe factoren: eerst moet je een product maken dat de klant überhaupt wil hebben! K = a. E² Afbeelding 63: De dormule voor kwaliteit, net als bij energie De formule K = a. E² zoals ik hem in 2011 formuleerde, ofwel Kwaliteit = acceptatie x Effectiviteit x Efficiency. Effectiviteit is dus een belangrijk element van het begrip kwaliteit. Efficiency betekent een lage verwervingsprijs. Voorbeeld 21: Kwaliteit benodigt acceptatie! Het begrip kwaliteit is een relatief begrip. De champignonsoep kan geweldig zijn en ook nog niet duur. Maar je beoordeelt de kwaliteit negatief als je niet van champignons houdt (zoals 133

134 mijn zoon Alexander) Een ander voorbeeld dat de acceptatie benadrukt: uit onderzoek blijkt dat we in een restaurant liefst een moeilijk leesbaar of interessant lettertype willen, een impliciet kwaliteitskenmerk! Acceptatie en dus perceptie zijn een deel van de ervaren kwaliteit. Ook hier weer zien we de parallel met de ontwikkeling en het gebruik van dit bedrijfssimulatiespel. Voordat het LE-Game ( Legostiek ) door mijn collega s als alternatief leerconcept wordt gezien, moet het een bepaalde kwaliteit hebben. De ontwikkeling van het spel is dan ook een gestage doorontwikkeling, een voortdurend proces van kleine en grotere wijzigingen. Maar inderdaad: die acceptatie is zoals ik ervaren heb een enorme belemmering. Dan kan de kwaliteit van de spelsimulatie nog zo goed zijn. De LEGO blokjes zijn in alle ontwikkelingen gebleven: wel zijn er nu veel meer kleuren, zijn de hoeveelheden enorm vergroot en zijn er specifieke grondplaten aanschaft. Daarbij wordt langzamerhand een standaard bereikt waarbij ook collega-hbo instellingen hun belangstelling kenbaar maken. Voortdurend ben je dan ook bezig om de effectiviteit (= de kwaliteit van het spel in ogen van anderen) te verbeteren. Zo heb ik gemerkt dat vooral het visualiseren van het spel belangrijk is: vandaar dat we steeds meer beeldmateriaal gebruiken. Inmiddels is de omvang daarvan zo groot dat het per informeren van belangstellenden in LE-Game niet meer werkt: de bestanden worden te groot. Ik heb gezocht naar een nieuw communicatiemiddel om het spel beter te promoten. De internetsite van LE-Network is daartoe opgezet rond Verder zoek ik de kwaliteit vooral in het verbeteren van de functionaliteit van het spel. Een standaard proces van evolutie ( preaddaptaties ), waarbij een eigenschap van het spel met een bepaalde functie op een gegeven moment anders wordt gebruikt, waardoor een geheel nieuwe functie ontstaat. 86 LE-Game: géén sturende spelleiding maar zelfsturing van de marktprocessen Ook hier weer een het ervarend leren. Hoe zorg je nu voor de zelfsturing in marktprocessen? Dus een situatie zonder ingrijpen van de spelleiding. Dat is eigenlijk automatisch ontstaan in 2010 in Hoogeveen tijdens een try-out voor docenten van het Drenthe College. In plaats van als spelleiding de formulieren uit te delen, plaatsten we er een extra tafeltje bij, waar we formulieren van de markt neerlegden met de producten die de markt wil hebben tegen de gegeven prijzen. Tevoren deelden we die opdrachten uit aan de handelsbedrijven en aan de productiebedrijven bij de start. Nu geven we aan: kijk de markt wil dit Inmiddels is dit doorontwikkeld en zijn de beide markten neutraal. Bij de markt eindproducten worden de orders op een bord gehangen: de handelsorganisaties en evt. productieorganisaties halen er hun eigen orders op! Zodra die order weg is gehaald, wordt er door de spelleiding willekeurig een nieuwe order opgehangen! 86 Ik meen dat men in de biologie dit aanduidt met preadaptaties. Kenmerken die zich om andere redenen in potentiële zin hebben ontwikkeld, nemen in de evolutie een nieuwe functie aan. Simon Conway Morris ziet dit overigens niet als een toevalsproces, maar als een proces van convergentie. De evolutie heeft inderdaad geen doel maar wel een richting en daardoor is het voorspelbaar. Niet één richting overigens, maar heel veel verschillende (NRC, 30 maart 2002). 134

135 Foto van het prikbord, de oude neutrale wereldmarkt, waarbij de spelleiding niet meer de opdrachten uitdeelt, maar waar spelers zelf kiezen. De opdrachten zijn hier nog ingekleurd met kleurpotlood! Een idee dat verder werd uitgewerkt naar een bord met hangende kaartjes De wereldmarkt in de kleuren van de handelaar en producent. De (groene!) leveranciers mogen hier niet komen! Afbeelding 64: De oude (nog door spelleiding aangestuurd) en nieuwe (neutrale) wereldmarkt eindproducten LE-Game: minder transparantie door kortingen op de Wereldmarkt Grondstoffen Grondstoffenmarkt: transparantie verminderen door b.v. kortingen bij grotere afname Door meer variatie bij markt grondstoffen mogelijk te maken (meer andere prijzen erbij) wordt deze markt minder transparant. Immers iedereen kijkt toch naar de grondstofprijzen. Dat schept meer opportunities en betere kansen voor leverancier (die waren mager voorheen zonder dynamiek) Aan de markt eindproducten geldt hetzelfde, ook hier kan meer variatie in de prijzen, de transparante verminderen en de dynamiek vergroot worden door grotere verschillen in de opdrachtkaarten op de markt qua prijs (zelfde toren maar hogere/lagere prijs). LE-Game: formulieren worden bonnen (kwitanties en facturen) De formulieren uit de LO-Game spelsimulatie één op één toepassen in LE-Game, leidde tot verwarring over een aantal zaken. Dus zijn vanaf het begin die formulieren gewijzigd en gestandaardiseerd. Een aantal leerervaringen van pilot in bijvoorbeeld Leeuwarden (Plannenmakers) is meegenomen. Vooral de complexiteit is teruggedrongen: eigenlijk zijn er alleen inkoop=verkoop bonnen. Immers de inkoop van de klant is tegelijkertijd ook verkoop voor de leverancier. 135

136 Afbeelding 65: De markt grondstoffen, nog een beetje schots en scheef bij de plaatjes die toen nog niet gestandaardiseerd waren 4.7 Het leren van de ondernemerschaps competenties in LE-Game toegelicht. Dat kan prima! Het is heel duidelijk dat de didactische werkvorm complexe spelsimulatie bij uitstek de gelegenheid biedt om competenties op het gebied van ondernemerschap te verwereven: door de daartoe relevante leerervaringen op te doen tijdens LE-Game. Het Advies document ondernemendheid en ondernemerschap van het Kenniscentrum Handel Het Advies document van het Kenniscentrum Handel geeft een goed overzicht van het verschil tussen ondernemendheid en ondernemerschap. Duidelijk is dat het verschil tussen ondernemendheid en ondernemerschap zit in het creëren van toegevoegde waarde. 136

137 Afbeelding 66: Het Advies document ondernemendheid en ondernemerschap van het Kenniscentrum Handel In de tabel hieronder is dat even toegelicht. Toepassing 34: Overzicht toepassing ondernemerschapscompetenties & LE-Game Ondernemende types beschikken doorgaans over de volgende competenties: Ze zijn initiatiefrijk. Ze gaan over tot handelen zodra ze zien dat er iets moet gebeuren. Ze wachten niet af tot de ander opdracht geeft. In LE-Game is dat initiatiefrijk een gevolg van de pull situatie. Deelnemers worden door andere deelnemers als het ware uit hun comfort zone getrokken Ze beschikken over de nodige durf. Ondernemende types zijn avontuurlijk van aard en kunnen goed omgaan met risico's. 137

138 In LE-Game is durf een gevolg van de opportunities die men identificeert. Dat houdt ook risico in: dat je blijft zitten met producten of grondstoffen. Dat je te duur inkoopt, te goedkoop verkoopt, te traag of te snel in- of verkoopt. Ondernemende types zijn besluitvaardig. Ze nemen snel beslissingen over wat er moet gebeuren en ondernemen dan onmiddellijk actie. In LE-Game worden deelnemers voortdurend gedwongen om besluiten te nemen! Ook geen besluit nemen is een actie met gevolgen. Verder is de feedback onmiddellijk merkbaar. Ondernemende mensen stellen zich verantwoordelijk op. Ze zien wat er beter kan, of waar anderen behoefte aan hebben en handelen daarnaar. In LE-Game is die verantwoordelijkheid de verantwoordelijkheid om je eigen organisatie overeind te houden. Ook goed luisteren en nagaan waar anderen behoefte aan hebben is een ervaring die men kan opdoen. Ze zijn vaak innovatief. Ondernemende types zien kansen en houden de dingen niet graag bij het oude. In LE-Game biedt altijd weer mogelijkheden tot nieuwe ontwikkelingen. Dikwijls blijkt de spelsimulatie leiden tot creatieve -nieuwe!- oplossingen in de processen. Ondernemende mensen zijn vaak onafhankelijk. Ze trekken hun eigen plan en handelen daarnaar. In LE-Game biedt de mogelijkheid om je eigen plan te trekken en de consequenties daarvan in een veilige omgeving te ervaren. Ondernemende types zijn vaak resultaatgericht. Ze gaan doelgericht te werk en handelen daarnaar. In LE-Game is resultaatgerichtheid een gevolg van de context: geld verdienen en concurrentie ondergaan. Dus het antwoord op de vraag: kun je die ondernemerschapscompetenties ook LEREN??? is JA, prima met LE-Game!! Toepassing 35: Competentie: Creëren en innoveren > vernieuwend en creatief handelen, veranderingen zoeken en introduceren (in LE-Game) In LE-Game zien we vanwege de complexiteit van de spelsimulatie automatische deelnemers op een creatieve manier hun kansen oppakken. Ingewikkelde begrippen als bijvoorbeeld consignatie, worden als vanzelf uitgevonden. Ketenintegratie door samenwerkingsverbane aan te gaan eveneens. Afnemers en leverancierskrediet ontstaan als vanzelf. Monopolistisch gedrag eveneens. Soms is de leeromgeving zeer authentiek. Dikwijls ontstaan er ook geheel nieuwe spelelementen. 138

139 Toepassing 36: Competentie: Ondernemend en commercieel handelen > de markt en de spelers daarin kennen, kansen en mogelijkheden identificeren, creëren en benutten Identificeren van opportunities is een competentie die spelenderwijs verworven kan worden in LE-Game! Spelers leren kennen die relevant voor je kunnen zijn voor je mogelijkheden, waar leer je dat op school??? In LE-Game moet je letterlijk de speleres leren kennen. Toepassing 37: Competentie Beslissen en activiteiten initiëren > afgewogen risico s nemen LE-Game is een aaneenschakeling van beslissen en activiteiten genereren. De torends voor de specifieke orders moeten worden gemaakt om geld te kunnen verdienen. Die activiteit moet voortduren geïnitieerd worden. Toepassing 38: Competentie Op de behoefte en verwachting van de klant richten > behoeften en verwachtingen achterhalen, aansluiten bij behoeften en verwachtingen In LE-Game moet je voortduren inspelen op de behoefte van de klant! Toepassing 39: Competentie Gedrevenheid en ambitie tonen > uitdagingen aanvaarden, successen willen boeken, geestdrift tonen) Via successen leren, de edupreneurial methode is de grondslag voor leerprocessen van LE-Game. Toepassing 40: Competentie: Bedrijfsmatig handelen > financieel bewustzijn tonen, kostenbewust handelen Financieel bewustzijn krijg je heel snel als je ervaringen opdoet met successen boeken. Of juist negatief, met tegenvallers omgaan doordat je verkeerd verkoopt of inkoopt. Hiervan is een prachtig voorbeeld op video s van één van de Drenthe College collega s! Toepassing 41: Competentie: Plannen en organiseren > Mensen en middelen organiseren, voortgang bewaken De middelen zijn vooral in geld- beperkt. Zeker aan het begin van spelsimulatie. Middelen organiseren kan op velerlei manieren (ook hier tal van innovatieve en creatieve oplossingen die steeds weer gevonden worden. 139

140 Toepassing 42: Soft Entrepreneurial Skills en LE-Game Een aantal soft-skills kun je goed observeren in het spel; zoals contact leggen, netwerken (bouwen aan relaties, samenwerking), prijsstelling (welke prijzen durf je te vragen, durf je scherp in te kopen), productbeleid (ga je voor goedkoop of exclusief), promotiebeleid (hoe verkoop je jezelf), non-verbale communicatie (wat is je houding en hoe belonen we positieve attitude) natuurlijk onderhandelen (niet zondermeer een prijs accepteren, maar gaan voor rendement). Kortom zien we de hard werkende verkopers die niks verdienen en ook de slimme verkoper die met weinig transacties maximaal scoort. De toegevoegde waarde van game-simulatie voor ondernemerschap: ervaar onvoorspelbaarheid en onverwachte wendingen Ondernemerschap zit vol van situaties die niet voorzien kunnen worden, van economische patronen waarbij je dikwijls op het verkeerde been wordt gezet. Waarbij causale verbanden, van voorspelbare actie en reactie ontbreken. Dat staat ver af van de reguliere schoolsituaties die vooral causaal zijn: een logisch verband tussen oorzaak en gevolg. Schoolsituaties leiden op tot rationele conditionering bij de benadering van processen. Maar de wereld is niet altijd rationeel, zoals de behavioralistische benadering in de economische theorie aantoont. Voorbeeld 22: Acausaliteit in ondernemerschap Acausaliteit waarbij juist zaken niet op basis van actie en reactie tot stand komen, is bij ondernemerschap regelmatig aan de orde. Gelijk hebben en gelijk krijgen zijn twee heel verschillende dingen. Je moet je er van bewust zijn als je een nieuw inzicht hebt om een probleem op te lossen, dat je omgeving daar nog niet rijp voor hoeft te zijn. Daarvoor is een rijpingsproces nodig, dat eerst doorgemaakt moet worden. 140

141 Het ervaren van dergelijke acausaliteit gebeurt af en toe in LE-Game Bureaucratische procesaansturing en hokjes denken in eigen koninkrijkjes. In het onderwijs is er sprake van een bureaucratische procesaansturing: van hokjes denken in eigen koninkrijkjes. Dat maakt ondernemerschap erg lastig. Ondernemerschap en ondernemend denken in een dergelijke organisatie dan ook dikwijls een ervaring waarbij men de neus stoot: de muren van het hokje, de grenzen van het koninkrijkje. Dikwijls gepresonificeerd door het budget en de budgethouder. Binnen dergelijke budgetten is dan wel ondernemenheid aan de orde. Inderdaad ondernemendheid, want het belagrijkste kenmerk van ondernemerschap; realiseren van toegevoegde waarde speelt nauwelijks Het ondernemender maken van dergelijke organisaties als geheel is nauwelijks mogelijk. Ondernemend onderwijs kan alleen als daartoe een budget (meestal een budgetje ) wordt vrijgemaakt. Maar of dat genoeg is? Wij leven in een wereld waarbij de gevestigde orde bij problemen meestal kiest voor een onsje meer of minder van hetzelfde, om er later achter te komen als het probleem in een crisis ontaard is, dat deze aanpak niet functioneert. Ik voorzie toch wel een crisis in het onderwijs, vooral door de technologische ontwikkeling. Die maakt heel andere leerprocessen mogelijk. Voorbeeld 23: Denken van uit de positie van de ander! Het verschil tussen marketing en verkoop Wanneer je de wereld van de ander niet doorgrondt, is er grote kans dat je voortdurend vastloopt op je eigen aannames en dikwijls afwijzing ervaart. Dit is een proces van feedback dat in de spelsimulatie voortdurend ervaren wordt. Verkopen is wat anders dan marketing, dat weet men in theorie prima, maar heb je het ook weleens aan den lijve ervaren? De spelsimulatie biedt die mogelijkheid. Ook om de vaardigheid te verwerven geldt steeds: begrijp alvorens begrepen te worden Toepassing 43: Voor en na meting resultaten bij LE-Game: meer 141

142 ondernemerschap! EVALUATIE ONDERNEMERSCHAPSPEL Uw mening over het ondernemersspel Gemiddelde Toename 1 Waardering spelen v. h. spel ,3 2 Waardering inleiding ,0 3 Waardering dynamiek ,4 4 Waardering algehele presentatie ,4 5 Waardering begeleiding ,1 Uw persoonlijke ervaring Idee over onderemerschap voor ,8 na ,2 0,4 7 Idee over klantgericht denken voor ,9 na ,3 0,4 8 Bewust zijn commerciele bijdrage voor ,9 na ,3 0,4 9 Persoonlijk naar externe relaties voor ,2 na ,3 0,1 10 Houding resultaatgericht werken voor ,1 na ,4 0,3 Uw eyeopener Samenwerken is belangrijk Buiten je eigen kader denken Zelf kansen creëren In markt zoeken naar juiste behoefte/klanten Bevestiging dat samenwerking een beter rendement geeft Goede verkopen leidetot minder markt kennis, samenwerken is prima maar kost ook wat (omzet) Dat je Lego ook ander kunt gebruiken Wachten leverts niets op Afbeelding 67: Resulaten van de een enquete van de leereffecten voor en na de spelsimulaties We hebben ook een aantal keren de resultaten gemeten in een enquete. Voor en na de spelsimulatie. Het laat een significant verschil zien. Toepassing 44: (Positieve) Emoties lopen hoog op! We zien in de spelsimulaties ook emoties hoog oplopen! Dat komt omdat ons brein geen onderscheid maakt tussen werkelijkheid en fictie!! Wat wij via onze vijf zintuigen ontvangen zijn signalen die onze emoties kunnen raken wat zich zichtbaar kan vertalen in ander gedrag. Ons gedrag is dan gebaseerd op datgene wat die informatie bij ons aan stemming teweegbrengt. Bijvoorbeeld je kunt door een film heftig emotioneel geraakt worden, terwijl je best weet dat het fictie is. De informatie die onze stemming beïnvloedt, doet dat overigens met lichtsnelheid! Schaamte, verdriet, onzekerheid kan in een fractie van en seconde worden opgewekt. In de game-simulaties van LE-Network wordt voortdurend beoogd om de positieve emoties een onderdeel te laten zijn van de ervaringsprocessen. Toepassing 45: Inconsistentie tussen communicatie en 142

143 handelen/gedrag Gedrag en communicatie zijn vaak losgekoppeld: wat mensen feitelijk doen en hun communicatie zijn niet consistent met elkaar, ze sporen dikwijls niet. Er vaak een grote kloof is tussen wat mensen zeggen dat ze (zullen) doen en wat ze feitelijk doen of waarom mensen ja zeggen en nee doen. Spelsimulaties koppelen gedrag en communicatie. Ook de spelsimulaties van LE-Game, LA-Game en LO-Game vraagt van de deelnemers op enig moment naar voornemens, doelen, afspraken, maar daarnaast is ook het element doe het maar of voer het maar uit in sterke mate aanwezig. Een spelsimulatie is dan ook een krachtige spiegel om zwakke of losse koppelingen of inconsistenties tussen communicatie, voornemens, doelen en feitelijk gedrag bespreekbaar te krijgen. LA-Game: leren van het basisvocabulaire van een taal! De ontwikkeling hiervan is ook een gevolg van serendipiteit, een toevalsproces! Het idee om het spel ook te gebruiken om een taal te leren ontstond bij toeval: in het kader van een minor hadden studenten geregeld dat vrouwen uit het vluchtelingencentrum in Emmen wat ondernemerschap zouden moeten leren, in elk geval een event waarbij ze uit hun isolatie zouden komen. Omdat deze spelsimulatie snel en plotseling geregeld moest worden voor deze groep vluchtelingen, bleek ineens een vertaling van de spelsimulatie nodig. Dit omdat de deelnemers voornamelijk vrouwen waren afkomstig uit Afghanistan, Somalië, Armenië etc. De gemeenschappelijke taal waarin men zou kunnen communiceren was Russisch! Gelukkig was één van de studenten van de Hogeschool in de spelleiding een Russische! 143

144 Afbeelding 68: LE-Game lay-out afgebeeld in het Russisch. Voorloper van LA-Game Russisch Het leidde tot een verkorte versie van LE-Game in het Russisch, ontstaan doordat de Nederlandse versie heel snel in het Russisch vertaald moest worden. De tijd om alle rollen echt goed te vertalen ontbrak. Door alleen het hoogstnodige te nemen en alle ballast weg te laten, werd een eenvoudige snelle versie vervaardigd. Zonder formulieren/bonnen. En toegepast! De spelsimulatie functioneerde desondanks opmerkelijk genoeg, prima. 144

145 Afbeelding 69: De 3 rollen van LE-Game in het Russisch Het bracht me op het idee om het spel zelf te gebruiken als werkvorm om een taal te leren! Juist omdat ik de leereffecten wilde meten, koss ik voor het Chinees. Vrijwel niemand in mijn directe omgeving kent of kende Chinees. Door ze een aantal woorden te leren, kon ik per definitie aantonen dat er sprake moest zijn van een leerproces. Uitgangspunt was immers nul woorden. De vraag was alleen of het inderdaad zo effectief, efficiënt, flexibel en creatief zou zijn als ik vermoedde. Eigenlijk was het uitgangspunt van LA-Game om juist dit aan te tonen. Dat met de spelsimulatie het leerproces heel effectief zou kunnen zijn geloofd ik wel. Verder was het idee om de contect ook zo veel mogelijk een authentieke leeromgeving te laten zijn, ook om die effectiviteit verder te vergroten. De efficiency wilde ik aantonen door de beschikbare tijd te limiteren: maximaal 2 uur. De flexibiliteit verwachtte ik door bijvoorbeeld het spel voor diverse doelgroepen te gaan gebruiken (wat ook later bevestigd werd, want zelfs kinderen in groep 8 van de basisschool leerden er Chinees den later Drents mee). De creativiteit zat bijvoorbeeld in zaken die er door ontwikkeld werden. Zo het memorytaalspel. En later geheel nieuwe concepten als: onbewust leren en de introductie van zogenaamde identieke woorden. Toepassing 46: Taal leren door het opbouwen van 145

146 referentiekader: referentiecreatie Taal is pas betekenisvol als meerdere mensen weten wat al die klanken betekenen. Pijpers 87 stelt bijvoorbeeld: Taal is ook een vehikel waarmee je referentiekader opbouwt. Welke woorden je gebruikt bepaalt of de ontvanger de boodschap kan begrijpen. Bij het uitwisselen van informatie zijn een referentiekader en echtheid nodig! P. 91). Welnu, door een context te geven aan begrippen als getallen, aan eenvoudige communicatie in LA-Game, scheppen voor de deelnemers een mogelijkheid om een referentiekader van een vreemde taal op te bouwen. Referentiecreatie dus! 87 het informatieparadijs, Guus Pijpers 146

147 Figuur 12: LA-Game Chinees Afbeelding 70: De folder va LA-Game Chinees 147

148 Afbeelding 71: Het logo van LE-Behaviour (ontwikkeld door Sander..student De ontwikkeling van een de gedragsstijl test LE-Behaviour Het gedrag van mensen typeren is niet bepaald nieuw! De oude Grieken deelden de mensen al in volgens de vier elementen: vuur, aarde, lucht en water. In onze spreektaal zien we dat nog altijd terug als mensen worden getypeerd: bijvoorbeeld als een vurig persoon, een aards type. Of als men spreekt van luchtig gedrag. Een test die personen categoriseert naar deze 4 elementen is overigens nog veel in gebruik. Op internet wemelt het van dergelijke gedragsteste. De gedragsstijltest LE-Behaviour is een ontwikkeld is op basis van de theorie van Myers- Briggs zoals ook toegepast in MDI-scans. Die test is een doorontwikkeling van de testen die we gebruikt hebben bij de internationale leerbedrijven. Het is een test kenmerkende woordvelden gebruikt, waarbij elk woordveld past bij de vier onderscheiden gedragsstijl categorieën: Dominant rood, invloedrijk geel, gedisciplineerd blauw, harmonisch groen. De theorie van Myers-Briggs en van Carl Jung (waarop deze gebaseerd is) hebben we doorontwikkeld door gebruik te maken van fuzzy logic ( vage logica ) en stereotypering bij complexe processen. Want zodra we een gedragsstijl meten met behulp van categorieën woorden om vast te stellen welke specifieke gedragsstijl iemand heeft, dan doen we dat feitelijk gebaseerd op de vage logica. Dit omdat we dan vage verzamelingen van woorden gebruiken om te categoriseren. De leerbedrijven: accent op de ontwikkeling van soft skills Het succes van de gedragsstijltesten berust in eerst instantie op onze ervaringen met de internationale leerbedrijven (International Learning Companies, ILC s). Die ervaringen maakten ons bewust van het belang van soft skills in de (leer)processen waarbij mensen moeten samenwerken. Het inzetten van diverse gedragsstijltesten bleek erg effectief. Want, door het gedrag van personen te stereotyperen aan de hand van hun persoonlijke gedragsstijl (middels de gedragsstijltest) kregen we een hulpmiddel om het functioneren van groepen in de internationale leerbedrijven te verbeteren. Dit door bijvoorbeeld een teamlid met een andere gedragsstijl (kleur) toe te voegen aan een groep, konden we een groep beter laten functioneren. Wij ontdekten namelijk stapsgewijs dat dynamiek in groepsprocessen positief beïnvloed konden worden door de groepssamenstelling op basis van gedragsstijlen evenwichtiger in te delen. Als bijvoorbeeld een groep bestond uit alleen groene leden (introvert & emotie), dan voegden we er een rode deelnemer (extrovert & ratio) toe waardoor het team (het leerbedrijf) effectiever werd. In het algemeen zorgden we dat de gedragskleuren evenwichtig verdeeld werden. 148

149 Voorbeeld 24: Theorie van complexe processen en fuzzy logic Het nadeel van deze MDI-scan is de hoge prijs en de rapportage. Dikwijls is de behoefte aan een uitgebreid rapport niet aanwezig. Bovendien vond ik de uitspraken erg absoluut gebaseerd op een eenvoudige toets van ja/nee vragen. Ik besefte, gelet op mijn econometrische achtergrond, dat er nogal wat errors in variables snel aanwezig kunnen zijn, terwijl ik ook twijfels had over de validiteit van de toetsing op zich. Validiteit is meet je wat je wilt meten. Ik stelde dat alleen al de betekenis die men aan de toetsingsbegrippen geeft, aanleiding geeft tot verstoringen en tot meetfouten. Die toetsingsbegrippen zijn namelijk complex. Een begrip als strijdvaardig bijvoorbeeld heeft voor de één en andere betekenis dan voor de ander. Of het begrip ongeduldig: wat de één ongeduldig vindt heeft voor de ander een geheel andere betekenis. De theoretische achtergrond van de door mij ontwikkelde test is de theorie van de complexe processen (leiden tot stereotypen) en de theorie van de vage logica ( fuzzy logic ) over stereotypering. De gedragsstijlstest LEBehaviour test is ontwikkeld door Henk Roelofs samen met Johannes Reiners, mede gebaseerd van de door Durk Stoker ontwikkelde gedragsstijlstest zoals deze gebruikt is in de ILC s (internationale leerbedrijven). In deze test is vooral de techniek van meten gewijzigd: in plaats van een binomiale benadering (wel/niet) in de MDI is gekozen voor een waardering op een schaal van 0 tot 10 (gehele getallen). Verder worden er 20 punten verdeeld in plaats van 10 zoals bij Stoker. Dat laatste is zeer relevant omdat het de vergelijking mogelijk maakt tussen respons en basisstijl. Juist die vergelijking is de kracht van de gedragsstijl scan LE-Behaviour. In de beide testen worden telkens gemiddelden berekend van de waarderingen. Dat dat een situatie ontstaan die vergelijkbaar is met de centrale limiet stelling die leidt tot de normaalverdeling ( Gauss ). Bovendien wordt er twee keer gemeten: basis en respons. De basisgedragsstijl toont uw "onbewuste" gedrag, het gedrag dat u van nature vertoont terwijl je responsgedragstijl juist uw "bewuste" gedrag toont, het gedrag waarvan u denkt dat uw (werk)omgeving van u verlangt. Dat twee keer meten ondervangt voor een groot deel het probleem van de fouten in variabelen. Dit eenvoudigweg omdat dezelfde variabelen een keer vanaf de positieve kant en een keer vanaf de negatieve kant worden gemeten. Dat fout meten kwam een aantal keren heel helder naar voren toe blijk dat deelnemers aan de test hun formulieren verkeerd begrepen. 149

150 Afbeelding 72: Mijn eigen gedragsstijl: nogal rationeel Eigenlijk is het een benadering van onnauwkeurig (fuzzy!) meten en dat 10 keer en dan het gemiddelde bepalen. Dat gemiddelde is dan wel weer redelijk nauwkeurig voor de bepaling van de betreffende categorie, het stereotype rood, blauw, geel of groen. De kleuren komen overeen met de kleuren van de gedragscategorieën van Myers-Briggs en zijn ontleend aan de theorie van Jung. Toepassing 47: De gedragsstijltest bij LE-Game: gemiddeld ± 4% extroverter In spelsimulaties pasten we onze ervaringen toe. In eerdere publicaties over de edupreneurial method (ondernemenderwijs methode) stelden we vast dat de deelnemers in de LE-Game simulatie na afloop van de spelsimulatie meer ondernemend (extrovert geel en vooral rood) gedrag vertoonden. Gemiddeld constateerden we telkens 3 á 4 % verandering in hun responsgedrag. De test uitslagen in de herhaalde spelsimulaties bevestigden steeds weer dat veranderende gedrag. De gedragsstijl toepassingen en de workshops leidden tot een verder idee: wellicht was het mogelijk om de sterotypering nog verder te versimpelen. Door een plaatje van Donald Duck. Voorbeeld 25: Duck? Stereotypering van gedrag met behulp van Donald We weten uit de wetenschappelijke literatuur (Damasio) en uit onze taal-simulaties LA-Game waarin we die wetenschap toepassen, dat woorden in onze hersens als beelden (dispositional representations, volgens Damasio) bestaan. Als we dat betrekken op gedrag, 150

151 dan denken we dat deze vage beelden overeenkomen met de plaatjes die in stripverhalen als bijvoorbeeld Donald Duck gebruikt worden om stereotype gedrag te kenschetsen. Donald Duck vertoont herkenbaar menselijk gedrag! Immers stripverhalen hebben het omgekeerde probleem om menselijk gedrag in een eend te stereotyperen, om hen als menselijk te doen overkomen. Dat kan alleen als in de afbeeldingen dat gedrag goed gestereotypeerd wordt! Afbeelding 73: Donald Duck s sterotype gedragstijl l Voorbeeld 26: leerbedrijven Soft skills: het succes van de gedragsstijltesten in de Het succes van de gedragsstijltesten berust in eerst instantie op onze ervaringen met de internationale leerbedrijven (Internationaal Learning Companies, ILC s). Die ervaringen maakten ons bewust van het belang van soft skills in de (leer)processen waarbij mensen moeten samenwerken. Het inzetten van diverse gedragsstijltesten bleek erg effectief. Want, door het gedrag van personen te stereotyperen aan de hand van hun persoonlijke gedragsstijl (middels de gedragsstijltest) kregen we een hulpmiddel om het functioneren van groepen in de internationale leerbedrijven te verbeteren. De team-gedragsstijlscan Een extra element in de gedragsstijltest is de teamstijl-scan! 151

152 Afbeelding 74: Team van groep: geheel is evenwichtig Afbeelding 75: De teamgedragsstijl en de vergelijking van de individuele met de teamstijl Figuur: Een voorbeeld van een individuele gedragsstijl vergeleken met het team 152

153 Voorbeeld 27: Ondernemers: veel meer rood & geel! Aan de hand van de teamscan hebben we ook de gemiddelde gedragsstijl van ondernemers kunnen vaststellen: Figure 1: Entrepreneurial behavior: more extrovert (dominant-red & influence-yellow) than the average behavior style (both Response and Basic behavior style) Afbeelding 76: De vergelijking van de entrepreneurs en het populatiegemiddelde, veel extroverte! Eigenlijk waren we verbaasd over de verrassend treffende beschrijvingen die resulteerden uit onze testen, waarbij we door onze nieuwe gedragsstijltest vooral de verandering tussen het basisgedrag en het responsgedrag verrassend goed konden waarnemen. Dit door de berekende relatieve verschillen tussen het onbewuste (basis)gedrag en het bewuste (respons)gedrag. Ook constateerden we dat we in al onze testen alle vier de categorieën evenwichtig verdeeld waren, zowel wat betreft het basisgedrag als wat betreft het respons gedrag. Dit hoewel er individueel toch forse individuele uitschieters waren. Bovendien constateerden we bijvoorbeeld dat er gemiddeld geen verschillen tussen mannen en vrouwen zijn. Er is in onze testuitslagen geen indicatie voor een specifieke vrouwelijk gedragsstijl (zoiets als vrouwelijke intuïtie bij beslissingen), want vrouwen nemen gemiddeld de beslissingen op dezelfde wijze als de mannelijke testpersonen. Wél constateerden we dat de groep ondernemers gemiddeld genomen een 25% meer extroverte gedragsstijl (rood/geel). 88 Inmiddels zijn we vele testen verder, 88 Roelofs, Henk, Nieuwenhuis, Adriaan (2014), how to create educational environments that activate 153

154 maar het geschetste beeld is tot op heden heel stabiel gebleven. A screenshot of the spreadsheet: the average of the 28 entrepreneurs compared with 909 observations. Due to privacy law, the names of the entrepreneurs are not shown. Meanwhile we have tested behavior styles of some thousand persons. Within this group of thousand persons we selected the entrepreneurs: those people who operate at their own risk. Out of these thousand tests, some thirty tests of persons were tests of entrepreneurs. We compared the results and found out that entrepreneurs on average do have a different behavior style: significant differing from the average behavior style of these thousand tests; Far more red (dominant, +30%) and more yellow (influence, + 15%), less blue (conformity, -20%) and far less green (harmony, -30%). entrepreneurial behaviour? Results of measuring the entrepreneur behavior style indicate that entrepreneurs have on average significantly different behaviour style. What does this finding implicate for the context of teaching and learning of entrepreneurship? Paper presented on the Conference3E Conference ECSB, Entrepreneurship Education Conference, Turku on 9-11 April

155 Afbeelding 77: De vergelijking van de 28 ondernemrs en het populatiegemiddelde in cijfers 155

156 LE-Behaviour teamstijl-scan voor (wijzigen van) groepsindeling Deze scan is een spin-off van de gedragsstijlmetingen. Als je dat geautomatiseerd kunt doen, ontstaan er ineens ook mogelijkheden om collectief gedragsstijl te meten. Wat is het gemiddelde gedrag van de groep? Welnu: gewoon het gemiddelde gedrag van de teamleden. En als er teamleden bijkomen of verdwijnen verandert dat gemiddelde gedrag. Dat sluit aan bij de praktische waarde van de test: begrip voor gedrag van anderen Zoals reeds gesteld, is het uiterst nuttig om te weten wat voor type mensen, de anderen in uw werkomgeving zijn, bovenal is het inzicht in hoe uw gedrag door anderen wordt gezien, uiterst nuttig! Met name in groepsprocessen is het is immers altijd gemakkelijker wat scherpe kantjes van je eigen gedrag af te halen dan te trachten iemand anders te veranderen. Ook voor het begrijpen van groepsprocessen is de gedragsstijlscan een prima instrument om de analyse mee te beginnen. Voorbeeld 28: De kern van het team is onderlinge loyaliteit De kern van een team is in mijn ogen onderlinge loyaliteit. Dat vergt een houding die ook gericht is op synergie, op elkaar willen aanvullen, eventuele fouten helpen voorkomen, samen sterk staan. Over het maken van een team heeft Marc Lammers, de succesvolle voormalige dameshockey coach, een prachtig boek geschreven, met daaraan gekoppeld een website, met een prachtige video over teambuilding waarin de kern blijkt als Al Pacino zegt. That's a team gentlemen, Either we heal together or we die as individuals (Zie film Al Pacino). Gedragsrollenspellen: de kikker en het konijn Om de betekenis van verschillend gedrag in de praktijk aanschouwelijk te maken en ook te laten ervaren, hebben we in 2013 samen met Gerda Cramer de gedragsrollenspelen (term heb ik bedacht) ontwikkeld, waar Gerda haar materiaal uit jarenlange MKB trajecten toepast in combinatie met de gedragsstijltest. De workshops hebben steeds betrekking hebbend op stereotype gedrag: rood, groen, blauw en geel. Alle sessies zijn altijd vol plezier en humor. Allemaal met door Gerda zelf ontwikkeld materiaal. Ze heeft nooit gedacht aan toepassing binnen het onderwijs. In juni zijn er een aantal testsessies gehouden binnen mijn module conceptueel denken met groot succes. Inmiddels wordt het product commercieel veel vaker afgenomen. Foto Gerda Afbeelding 78: Gerda Cramer die de gedragssijl stereotypering aanscherpte Over extrovert en introvert gedrag en de betekenis ervan De passpiegel 156

157 Over rood gedrag. Over groen gedrag bij voor de passpiegel gaan staan. Speelgoedbeesten Over speelgoedbeesten (dit zijn kikkers, die hebben grote bek kwaken overal nee dan deze konijnen die hebben maar klein mondje, maar juist héle grote oren... die kunnen dus heel goed luisteren. En er is altijd wel een grotere kikker... waarbij de kleine kikkers dan weer zich gaan gedragen als konijntje...) Over gezamenlijk iets doen (collectieve processen) Het Touw, Over knoop in een touw leggen in een kring met een blauwe, rode, groene groep. Knikkers Over knikkers met lepel naar overkant brengen. Conceptueel denken: nieuwe concepten met toegevoegde waarde Een voorbeeld van het activeren van creativiteit in leerprocessen is de door mij ontworpen module Conceptueel Denken, een creativiteit die ook van toegevoegde waarde moet zijn. Zoals De Bono stelt: je kunt wel een driehoekige deur bedenken, maar als niemand weet wat ie daarmee moet, is dat geen wat hij noemt ideecreativiteit. Normaal gebeurt dat bedenken van ideeen vrij random: een radjetoe van ideeen, die daarna volgens de systematiek van de COCD-box worden gerubriceerd in blauwe, rode en gele ideeen. Na de cursus over creatief denken bedacht ik dat de methodiek om nieuwe concepten te bedenken te omslachtig is. De methodiek zoals gepresenteerd leidde in mijn ogen tot een verspilling van energie waarbij het doel uit het oog verloren wordt. Veel handiger is om vanaf het begin de ideeen al te rubriceren. Daarbij heb ik net als de COCD 3 categorieen onderscheiden: de roze (vrij gemakkelijk uitvoerbaar & niet zo creatief), de rode (vrij moeilijk uitvoerbaar en niet zo creatiet) en de gele (moeilijk uitvoerbaar en zeer creatief). Daarbij gaan we ervan uit dat vrij gemakkelijk uitvoerbaart en zeer creatief niet bestaan. Het leidde tot een nieuwe opzet van de course met diverse verbeteringen die stapsgewijs werden doorgevoerd op basis van de ervaringen. Ook leidde het tot een nieuwe paper. Die is intussen ook gepubliceerd. Voorbeeld 29: Lateraal denken: de willekeurig woord methodiek schept nieuwe associaties Willekeurig woord methodiek: schept eigen associaties die bij het probleem horen. Volgens mijn studenten gaf dit een enorm leereffect! Men besefte dat deze techniek leidde tot heel andere perspectieven. Het geeft een ontwikkeling vergelijkbaar met het dorpsschone effect. In een afgelegen dorp is het mooiste meisje het mooiste meisje van de wereld. Omdat men niet beter weet. Ook kan men zich niet voorstellen dat er een mooier meisje is. Men is gelukkig met wat men heeft. Naar alternatieven zoeken komt dikwijls pas als er de noodzaak toe is. (Zie ook het informatieparadijs, Guus Pijpers). Zodra men buiten het dorp geraakt, ontstaan heel andere perspectieven. Zo is mijn ervaring dat brainstormsessies veel van ongeveer hetzelfde opleveren, 157

158 juist vanwege het feit dat men uitgaat van het bekende perspectief, waardaoor een dorpsschone effect krijgt. Zo leidde het willekeurige waaor, bijvoorbeeld slagroomtaart tot het slagroomontbijt binnen de context van innovatieve concepten voor bed- en breakfastbedrijven. Racebaan leidde bij studenten tot het idee om scootmobiels te tunen als waren het formule 1 auto s. Dat concept is daadwerkelijk toegepast. Conceptueel denken en ondernemerschap? Toegevoegde waarde! Door externe toetsing in te voeren bij de nieuwe concepten die studenten naar voren brachten in hun eindpresentaties is er ook een invulling van toegevoegde waarde. Leuk als er nieuwe concepten bedacht worden, hoor. Maar: wie DOET er wat mee? Beter: wie zou er mee wat kunnen beginnen? Creatief om het creatief zijn in de betekenis van leuk bezig zijn, is dan heel wat anders. LE- game, Waarom is SAP van toegevoegde waarde?, uitgelegd. Flow without SAP and 3 towers Flow of information, materials and money Department 1 Department 2 Department 3 Warehouse raw materials Temporary storage 1 Temporary storage 2 Warehouse finished products Logistic Administration Manager Administration World market raw materials and final products Sales department Costumer 158

159 Flow SAP and all possible towers Flow of information, materials and money Department 1 Department 2 Department 3 Warehouse raw materials Temporary storage 1 Temporary storage 2 Warehouse finished products Logistic Administration Manager Administration World market raw materials and final products Sales department Costumer Afbeelding 79: LE SAP Game layout Het idee is gebaseerd op de opmerkingen tijdens de sessies van het SAP team. Met name door Jannie Bos die een SAP presentatie vervaardigde vanuit het feit dat ze niet beschikte over kennis van SAP. Haar voorbeeld dat Porsche enorm voordeel had van SAP omdat Porsche met behulp van SAP erin slaagde om een geheel nieuw model Porsche op dezelfde productielijn te produceren wat de sleutel. Al eerder in Ingolstadt bij Audi had ik al opgemerkt wat het belang was van ICT ( Ohne die EDV-Anlage läuft nichts, zie LO-Game 7). Nu is het idee dus dat allerlei types torentjes op dezelfde productielijn gemaakt kunnen worden: iets dat alleen mogelijk is met behulp van ICT. Immers de juiste onderdelen moeten op het juiste tijdstip op de juist plek beschikbaar zijn. Een enorme complexiteit van de goederenstroom, terwijl tegelijkertijd het gaat om grote aantallen die in een enorm tempo de productielijn aflopen. Afbeelding 80: De mono-torens, met LEGO bouwstenen van maar één kleur. 159

160 Afbeelding 81: De basis kleuren torens, met LEGO bouwstenen van 7 kleuren, de basiskleuren De basis kleuren torens, met LEGO bouwstenen van 7 kleuren, de basiskleuren. Hier nog lang niet alle combinaties die mogelijk zijn! Maar met LEGO kan t qua kleuren ook veel exotischer. Met transparant, magenta, turqoise etc. 160

161 Of Afbeelding 82: Exotischer torens met wat bijzondere kleuren. Al deze torens over dezelfde productielijn: de d rop drukkers van productieafdeling 1, de d rop d rop drukkers van productieafdeling 2, de d rop d rop d rop drukkers van productieafdeling 3. Maar er in LE-SAP game ook halffabricaten mogelijk, die rechtstreeks naar Tussenvoorraad 1 of Tussenvoorraad 2 gaan. Of wellicht geheel ingekochte producten die rechtstreeks van Afdeling Magazijn Grondstoffen naar Afdeling Magazijn Eindproduct gaan! Dat kan allemaal in een razend tempo! Aangestuurd door SAP. Optimalisering van het productieproces door SAP! Maar dat is niet het enige, even terug naar de oude LO-Game versie. Al denkend dacht ik dat er meer moest zijn dan dat er op 1 productielijn zoals bij Porsche een nieuw product geproduceerd kan worden. Er is meer! Namelijk met SAP kun je informatie krijgen om de optimalisering en stroomlijning van het productieproces te verbeteren: de effectiviteit en efficiency We weten van de theory of constraints (zie Het doel, Eliah Goldratt) dat de output bepaald wordt door de zwakste schakel. De bottleneck in de keten. Daarvoor zien we ook altijd de grootste voorraad liggen. Welnu dat is natuurlijk ook het geval bij de productie van LEGO torens! Als je heel precies gaat afstemmen dan kun je ook hier grote voordelen halen. Immers de bewerkingen kosten verschillende tijden: zo kan productieafdeling 1 even snel materiaal halen bij afdeling magazijn grondstoffen, maar voor productieafdeling 3 is de afstand naar de afdeling materiaal grondstoffen veel groter, dus duurt dat ophalen van materiaal wat langer! Maar hoeveel langer? Heel precies afstemmen kan enorme voordelen geven. 161

162 Afbeelding 83: Het uitwerken van het idee naar een nieuwe spelsimulatiew: LE- SAP Op de achtergrond, op het whiteboard achter Walter Samplonius, de nieuwe ideeën die we eind juni 2016 uitwerkten: een SAP consultant die alle informatie die centraal binnenstroomt als kopie van de informatie van alle afzonderlijke afdelingen (inkoop, productieafdelingen, magazijnen, marketing etc.) interpreteert en aan het management ter beschikking stelt om de juiste integrale afweging te kunnen maken. Veel complexere informatiestromen, redundancy of information, waarbij SAP dient om de integrale aansturing mogelijk te maken. Voorbeeld 30: m.b.v. SAP Enorme verbeteringen resultaten door optimalisering Stel nu dat je de benodigde onderdelen en halffabricaten ietsje sneller kunt regelen. Dan gaat de output van het totaal omhoog. Stel dat een batch om bijvoorbeeld 4 torens te produceren 3 minuten en 5 seconden duurt. Door SAP kun je de materiaalbehoefte beter regelen waardoor dezelfde batch 2 minuten en 48 seconden duurt. Rekening houdend ook bijvoorbeeld met het feit dat de bewerking in afdeling 1 wat langer duurt (2 LEGO- stenen) dan in de andere productieafdelingen. Of bijvoorbeeld met het feit dat specifieke bouwstenen eerder besteld moeten worden door langere levertijd, bijv. paarse blokjes. Je wint dan 17 seconden voor de totale productie! Voor deze batch is dat 17 seconden winst op 3 minuten en 5 seconden, ofwel 17/185 = ca 9%! SAP zorgt er dus voor dat de totale effectiviteit en efficiency enorm kan toenemen. Dat levert veel op. LE-App: De Δ (ook emoties!) in leerprocessen in 1 minuut Een toevallige ontmoeting tijdens een tafeltenniswedstrijd in Hoogeveen, leidde tot een stuk innovatie. Willem Schreuder bleek de missing link te zijn om de ICT ontwikkeling bij LE- 162

163 Network (opnieuw) in gang te zetten. We weten al jaren dat de rollenspelen een extra component nodig hebben om aan te sluiten bij de mindset van de huidige game -generatie. Kortom: de smartphone MOET in het spel worden geïncorporeerd. Afbeelding 84: Het eerste concept van LE-App voor het meten van emoties op een smart phone Op de foto een eerste concept van de weergave op een mobiele telefoon. De eerste ontwikkeling van de app gebeurde met Mahmoud Aljabary. Notabene in Gaza (Palestina!) is onder zijn leiding het eerste concept gemaakt van een app waarmee we tijdens de spelsimulaties de leerprocessen beter en dynamischer kunnen monitoren. Kortom de ervaringen en performance van de deelnemers aan LE-Game, LO-Game en LA-Game meten. Emoties, zijn zo denken we een belangrijk element bij leerprocessen. Vooral bij een ondernemende manier van leren: "edupreneurial" hebben we dat ooit genoemd. We gaan onderzoeken of dat ook zo is in de nabije toekomst :) Emoties en ondernemrschapscompetenties 163

164 Afbeelding 85: Emotional events & entrepreneurial competyences Volgens Martin Lackéus 89 (ontmoet tijddens de presentatie van 2 papers op de ECSB conferentie in Lüneburg) zijn triggering emotional events een verklaring voor het ontwikkelen van ondernemerschapscompetenties. We hebben dat proberen te testen tijden spelsimulaties, maar de eerste indruk was dat vooral negatieve ervaringen de deelnemers bijbleven. Hoewel we juist in onze edupreneurial benadering het accent leggenop success drives success. LE-App: (leer)ervaringen & emoties Het eerste prototype van LE-App waarbij emoties gekoppeld worden aan (leer)ervaringen is succesvol getest bij de stagairs van LE-Network. Na diverse prototypen is er inmiddels een werkende, robuuste app. Robuust in de zin dat onverwachte zaken niet meteen het gehele systeem verstoren. Het maakt het mogelijk dat we in onze spelsimulaties LE-Games in zeer korte tijd kunnen gaan toetsen of "ondernemenderwijs leren" ook gelukkiger maakt: meer positieve emoties met zich mee brengt. In enkele publicaties geformuleerd als "the Edupreneurial Method: Learning as the pursuit of happiness ". Uiteraard refererend aan de prachtige Declaration of Independence van 4 juli 1776: "We hold these truths to be self-evident, that all men are created equal, that they are endowed by their Creator with certain unalienable Rights, that among these are Life, Liberty and the pursuit of Happiness." Leren maakt gelukkig, stellen onze mensenhersenen 90. Met positieve emoties, die ontstaan 89 Entrepreneurship in education - Part 6 - Measuring the unmeasurable by Martin Lackéus, abcdm 90 Prof. Dr. med. Dr. phil. Manfred Spitzer in Geist und Hirn, Emotionen Gut und Schlecht, TV 164

165 doordat verwachtingen worden overtroffen, kun je leerprocessen verbeteren. In LE-Boek (gewoon te downloaden op de website van LE-Network) beschrijf ik hoe via complexe rollenspelen leerprocessen dat gelukkiger leren zouden kunnen bewerkstelligen. Complex betekent hier niet 'ingewikkeld', maar dat iedereen meedoet, dat alle deelnemers met elkaar voortdurend in interactie zijn. Met LE-Games zijn er leermethoden, die het leren effectiever, efficiënter, flexibeler en creatiever te maken. Kortom, beter maken. Of dat inhoudt dat deelnemers tijdens die -ondernemender- leerprocessen ook gelukkiger worden? Op die vraag kunnen we nu antwoord krijgen. Ik ben benieuwd... Afbeelding 86: Eerste meting van emoties met LE-App documentaire, zie ook zijn diverse publicaties 165

166 Afbeelding 87: Eerste meting van ontwikkelingen na LE-Game met LE-App Met onze LE-App, die zowel voor apple als android beschikbaar is, kan men razendsnel de leereffecten meten. Van een spelsimulatie, maar ook anderszins, eigenlijk van elke soort van (les)ervaring. Was het leuk? En/of goed? Welke ervaringen met name? Jonge mensen, zo blijkt uit de pilots, doen zo n test op hun smart phones binnen 1 minuut. Ouderen (60+ etc) hebben veelal het tienvoudige in tijd of zelfs meer, nodig. Wellicht een andere mindset? Bijvoorbeeld voorafgaand aan de spelsimulatie LE-Game: heeft u ervaren dat u risico s moest nemen? en na de spelsimulatie nogmaals dezelfde vraag. Of de vraag: heeft u een beter netwerk gecreëerd? In principe is het aantal vragen onbeperkt. Wij gebruiken meestal een stuk of 9. Afbeelding 88: De 3 sets van de Likert schaal van LE-App Gemeten wordt op de Likert schaal: van 1-5, zowel de eerste keer als ook de tweede keer dat er getest wordt. Zodat we de ontwikkeling, de Δ kunnen meten. Voor het testen hebben we 3 soorten Likert schalen in LE-App zitten: emoties, waardering op een 1,2,3,4,5 schaal en duim(en) naar beneden of omhoog. De ontwikkeling van LE-App was ooit bedoeld om de ervaringen en de performance van de deelnemers aan LE-Game, LO-Game en LA-Game te meten. Zodat we de leerprocessen beter kunnen monitoren en ook daadwerkelijk te kunnen vaststellen dat deze spelsimulaties ook de impactvolste leermethode zijn. Via LE-App hebben we ook gevraagd naar de leereffecten, vóór en ná de spelsimulaties als 166

167 LE-Game of LO-Game. De resultaten bevestigden wat we al eigenlijk al weten: de impact wat leereffect betreft is zeer groot Toepassing 48: Positieve emoties bij leren van fouten Onze testen toonden bijvoorbeeld bij LO-Game aan dat men duidelijk meer inzicht had gekregen in operations management. Ook lieten de data zien dat leren van fouten bij de deelnemers de meest positieve emoties opwekte. Dus de theorie van Karl Popper Lernen aus Fehlern is inderdaad enigszins bevestigd. Afbeelding 89: De eerste resultaten van LE-App bij LO-Game 167

168 5 Leren ZAPP samenvatting Dit hoofdstuk gaat over leren. Wat is dat eigenlijk, leren? In hoofdstuk 1 hebben we uiteengezet waarom je kunt leren succesvol te zijn. Maar wat betekent dat eigenlijk leren, HOE kun je dat doen? Moet je eerst leren van je fouten? Of gaat het om beide: fouten maken én succesvol zijn? Dit hoofdstuk gaan zowel in op het inhoudelijke aspect van leren als het procesmatige aspect daarvan. Zaken als: leren door te doen, leerstijlen van Kolb, collectief leren en individueel leren, effectief leren door heldere doelstellingen. Als we spreken over leren, gaat het overwegend over onderwijs. Want het leren is in onze samenleving voor het overgrote deel geformaliseerd. Dat past bij de eerder genoemde bureaucratische procesaansturing binnen eigen koninkrijkjes. Kortom: onderwijsprocessen vinden nog steeds vooral plaats vanuit de structuur passend bij de vorige eeuw: aanleren (onderwijzen) via boeken, via bekende vaste systemen. Daarentegen is de werkelijkheid is dynamisch en turbulent. Je zou eigenlijk vanuit de dynamiek moeten leren. Zoals in mijn spelsimulaties. Al kalibrerend, eventueel met directe feedback van anderen. Maar ook met toepassing van ICT technologie die past bij de mindset van de huidige generatie. De ontwikkeling van die spelsimulaties heeft voortdurend in het teken gestaan van het verbeteren van leerprocessen: effectiever, efficiënter, flexibeler en cretaiever. Zowel inhoudelijk als procesmatig. Letterlijk was die ontwikkeling, zoals in een eerder hoofdtuk beschreven, zelf een min of meer spelenderwijs proces. Voortdurend leren van onze ervaringen: zowel van de positieve ( de successen ) als van de negatieve ( de fouten ). Inderdaad waren de fouten wat scherper qua leerervaring: zo moet t dus niet! Door het te koppelen aan leren vanuit ervaringen, vooral de ervaringen met fouten, is getracht om het rollenspel steeds beter te maken. Maar wat is eigenlijk leren? En: kun je spelenderwijs leren? Galileo Galilei ( ): Je kunt een mens niets leren, je kan hem alleen helpen het zelf te ontdekken 5.0 Inleiding leertheorie Er zijn een aantal hoofdstromingen bij de theorie van het leren. Die theorieën kunnen op diverse manieren aan spelsimulaties worden gekoppeld. behaviorisme Het leren via spelsimulaties vereist vanuit de leertheorie van het behaviorisme dat er nieuw gedrag aangeleerd wordt. Behaviorism defines learning as the acquisition of new behavior (Pavlov): Conditioning Volgens Smit & Coppes (2009) passen actie- en vechtspellen hier het beste bij. constructivisme Constructivism sees learning as searching for an own meaning. Therefore, learning is a process of adjusting the mental model to accommodate individual new experiences. 168

169 Education focuses on making connections between facts and fosters new understanding in students. In constructivistisch georiënteerde leeromgevingen hebben traditionele colleges een beperkte toegevoegde waarde. Uiteraard weten veel docenten best dat hun studenten de passieve colleges veel minder waarderen dan meer actieve onderwijsvormen. Apprehension en comprehension Dergelijke traditionele colleges benadrukken de rol en verantwoordelijkheid van de docent, niet die van studenten en leggen de nadruk op apprehension en niet op comprehension. Simulaties en managementgames blijken een door studenten gewaardeerde vorm van onderwijs (Teach, 1993). Met name vanwege het vernieuwende, experimentele, actieve en collaboratieve karakter. Volgens Smit & Coppes (2009) passen avonturenspellen, role-playing games en strategiespellen hier het best bij, ze worden in het onderwijs het meest gebruikt om complexe lesstof te presenteren. Volgens hen is deze onderwijsfilosofie ook bij uitstek van toepassing als men management wil leren: De geëigende onderwijskundige filosofie is die van het constructivisme en is in het bijzonder gericht op het bereiken van inzicht en begrip (understanding). In de terminologie van Kolb (1984) betekent dit dat comprehensive leermiddelen beter geschikt zijn om dit begrip te realiseren dan apprehensive leermiddelen. Daarom dienen simulaties en managementgames een centrale plaats in te nemen in management-leeromgevingen. Henry Minzberg stelt in zijn boek Managers Not MBA s overigens dat er eigenlijk helemaal niet zoiets als een managementopleiding bestaat!. Volgens hem leren de managers van alles in de businessopleidingen, behalve managen! Dat leer je volgens Minzberg niet in een klaslokaal en leer je zeker niet van casestudies op Harvard. Hij vindt dat managers in deze opleidingsprogramma s trainen buiten een behoorlijke context. 91 Management stelt hij, bestaat alleen in een context. cognitivisme Volgens Smit & Coppes (2009) sluiten puzzelgames hier het beste op aan. Dit soort games wordt veel gebruikt in het onderwijs, met name bij rekenen en wiskunde. Toepassing 49: Behaviorisme: leren van nieuw gedrag! Het leren via spelsimulaties vereist vanuit de leertheorie van het behaviorisme dat er nieuw gedrag aangeleerd wordt. Dat gebeurt ook! Alternatieve, meer effectieve, gedragsrepertoires kunnen in spelsimulaties snel worden ontwikkeld. Het gedrag dat in de ene situatie succesvol is hoeft dat immers in de andere situatie niet te zijn. In de spelsimulaties van LE-Game wordt dit type leren toegepast: je moet voortdurend opereren met de dynamiek van onverwachte elementen, met allerlei andere externe factoren zoals het gedrag van anderen etc Dat leidt tot ander gedrag, iets wat we zelfs met behulp van de gedragsstijl-testen hebben aangetoond: gemiddeld meer extrovert gedrag. 91 Zie ook Management Team, , p. 35 ev. 169

170 In zijn boek Het woord aan de verbeelding van Jan van Rosmalen 92, legt deze treffend het verband uit waarom juist spelvormen leerprocessen kunnen vormgeven: ze bieden de deelnemers de mogelijkheid om zelf hun eigen betekenissen te construeren! Voorbeeld 31: Speelse intentie: verenigt leuk en nuttig In spel ontmoeten kinderen de werkelijkheid op hun eigen manier en gaan ze met die werkelijkheid om zoals zij zelf wensen te doen. Zoals het in hen opkomt; vanuit plezier en betrokkenheid. Het is deze staat van zijn, die behalve relatief gelukzalig, ook een soort van natuurlijk en authentiek leren vertegenwoordigt, zo stelt Van Rosmalen (p11) Het sociaal constructivisme gaat ervan uit dat mensen hun eigen betekenissen construeren, via ervaringen en in samenspraak. De huidige referenties van mensen zijn, zo stelt hij, vaak via impliciete leerprocessen tot stand gekomen voor herziening van diepgewortelde referenties dient dan ook aangesloten te worden bij deze persoonlijke, emotierijke, impliciete, context gebonden leerprocessen. Het begrip referentiecreatie, dat we toepassen in LA-Game bij het leren van de basis vocabulaire van een taal, sluit hierbij naadloos aan. Verder stelt Van Rosmalen: De vrijplaats van spel is een bijzondere context waarin mensen met elkaar betekenissen en talenten centraal zetten die normaal gesproken op de achtergrond blijven. Deze andere werkelijkheidbeleving geeft bijzondere mogelijkheden voor het ontwikkelen van nieuwe (gedeelde en individuele) betekenissen naast het benutten en versterken van (nieuwe) samenwerkingsverbanden. Beeldtaal, lichaamstaal, muziek zet communicatie centraal op een ander dan rationeel, bewust en cognitief niveau. De speelse intentie verenigt twee kwaliteiten in zich: het is leuk en het is nuttig. Ook hier zien we parallellen met het integreren van positieve emoties bij leerprocessen, met name als dat op een ondernemende manier gebeurt, zoals we dat in de edupreneurial method hebben genoemd in de eerste publicatie bij USASBE, later verschenen in de China-American Review. Toepassing 50: Constructivisme: leren van nieuwe betekenis Het leren via spelsimulaties vereist vanuit leertheorie van het constructivisme dat er nieuwe betekenis gegeven wordt aan zaken en begrip voor processen. In de spelsimulaties van LE-Games wordt dit type leren toegepast: heel veel theoretische zaken kunnen op een eenvoudige manier aanschouwelijk gemaakt worden, waardoor betekenis sneller verduidelijkt wordt. Voorbeeld is begrip en inzicht over zaken als balans en V&W rekening, over zaken als liquiditeit. In LO-Game bijvoorbeeld aan statistische begrippen die aanschouwelijk worden gemaakt, zoals leverbetrouwbaarheid, maar ook een begrip als planning. 92 Jan van Rosmalen, Het woord aan de verbeelding, spel en kunstzinnige middelen in het sociaalagogisch werk, 2 e druk Houten, Bohn Stafleu van Loghum,

171 Toepassing 51: Cognitivisme: leren van nieuwe kennis Het leren via spelsimulaties vereist vanuit leertheorie van het cognitivisme dat er nieuwe kennis aangeleerd wordt. In de spelsimulaties van LE-Games wordt hierbij een impliciete wijze van leren toegepast. Voorwaarden die het leren bevorderen zijn: - Het weten-waarom-je-leert principe: als je weet waar iets toe dient ben je eerder bereid te leren. - Het aanknopingsprincipe: nieuwe informatie aan laten sluiten bij wat je al weet. In formatie die ergens mee in verband gebracht kan worden, wordt beter begrepen en onthouden. - Het plezierprincipe: plezier in leren bevordert het leerresultaat, de motivatie om te leren. - Het terugkoppelprincipe: regelmatig terugkoppelen bevordert het leren, het werkt stimulerend om te vragen hoe men iets vindt en hoe het gaat, het geeft handvatten om bij te sturen. - Het activiteitsprincipe of de oefening baart kunstprincipe: als je actief met leerstof bezig bent wordt er sneller en beter geleerd. Toepassing 52: Voorwaarden die het leren bevorderen Passen we deze voorwaarden toe op de spelsimulaties dan houdt dit het volgende in: Realistische authentieke omgeving/setting Heldere taken waarbij duidelijk is wanneer succesvol gehandeld wordt In elke rol moeten kansen op successen behalen en op fouten maken aanwezig zijn Deelnemers moeten zelf ervaren wat men kan en wat nog niet We passen het allemaal toe in LE-Games 5.1 Theorie van het Leren : de taxonomie 93 van De Block De vraag: wat is eigenlijk leren? probeert ook De Block te beantwoorden. Uitgaande van deze taxonomie blijkt dat leerprocessen meer zijn dan het volgooien met kennis. In het (HBO)-onderwijs wordt een student dikwijls gezien als een leeg schip dat door de leraar moet worden volgeladen met kennis. Een nadruk op weten. In deze taxonomie is dat type leren de meest elementaire vorm van leren. De taxonomie van De Block 94 onderscheidt bij leerprocessen 4 gedragsniveaus: 1. Weten: de meest elementaire vorm, hierbij is sprake van kennis hebben van op zichzelf staande begrippen en methoden. 2. Inzien: op dit niveau is er sprake van begrijpen van het hoe en waarom van op zichzelf staande begrippen en methoden. 3. Toepassen: op dit niveau moeten de verworven inzicht en kennis in eenvoudige situaties worden toegepast. 4. Integreren: hierbij gaat het om het flexibel en spontaan toepassen van kennis en inzichten in een open, meer complexe situatie. 93 Taxonomie is de wetenschap van het indelen. 94 De Block, etc. 171

172 Toepassing 53: LO-Games: De taxonomie van De Block toegepast In de doelstellingen van de verschillende spelsituaties van LE-Games zien we de vier opeenvolgende gedragsniveaus van De Block terug. Ongemerkt is in de loop der tijd er een soort van hiërarchie in de rollenspel-simulaties van met name LO- Game ontstaan: van weten naar inzien, naar toepassen en naar integratie. Feitelijk blijft dat weten steeds een basiselement in elke spelsimulatie is, aangevuld met inzicht terwijl in een simulatie natuurlijk het toepassen bij uitstek mogelijk is! In de complexere spelsimulaties die na de eenvoudige gespeeld worden, zien we de gelegenheid tot integratief leren vormgegeven. Hierbij gaat het om flexibele en spontane toepassingen van kennis en inzicht in een open complexe situatie, waarbij de integratie in de uitvoering van elke rol zit. Zo ligt in LO-Game 1 het accent op het weten, het kennis hebben van, het weten dat. Immers in deze spelsimulatie is de doelstelling ook nog vrij beperkt: eerst weten hoe je een rol dient te spelen in een bedrijfssimulatie. In de tweede en derde spelversie, dus LO-Game 2 en LO-Game 3 ligt het accent op inzien. Dit inzicht in het hoe en waarom van bedrijfsprocessen zien we vooral tot uiting komen in het aanschouwelijk maken van logistieke en bedrijfskundige begrippen en van de afstemmingsproblematiek in een productieorganisatie. Kortom: het kennis hebben van begrippen en methoden, aangevuld met het hoe en waarom van die begrippen en methoden. Het accent op inzicht is een gevolg van het feit dat in de eerste jaren van de spelsimulaties toen het spel op de Hogeschool Drenthe alleen in de opleiding logistiek en economie gespeeld werd. Daarmee werd uiteraard ook het accent gelegd op het aanschouwelijk maken van de inhoud en betekenis van de belangrijkste logistieke begrippen. Het accent op inzicht leidde al snel tot een ander gedragsniveau bij de deelnemers, waarbij deelnemers ook hun mening uiten. Deelnemers die dus van mening zijn dat Het toepassen zien we in de spelversies LO-Game 4 en LO-Game 5. Dikwijls werden deze rollenspelsimulaties gespeeld op een dag na LO-Game 1, 2 & 3. Vooral in de opdrachten moeten deelnemers hun basiskennis op het gebied van logistiek en van bedrijfsadministratie toepassen. Kortom de verworven kennis en het verworven inzicht moet in eenvoudige opdrachten worden toegepast. Na het vrij passieve weten en na de meningsvorming bij het inzicht verwerven, zie we bij het toepassen een ander gedragsniveau ontstaan: actie ondernemen Het integreren in het leerproces, het flexibel en spontaan toepassen van kennis en inzichten, zien we in de spelversie LO-Game 6. Dit vergt inderdaad ook een ander gedragsniveau, immers het gaat hierbij om flexibel en spontaan toepassen van kennis en inzichten in een open, meer complexe situatie. Dat leidt qua gedragsniveau tot het kritisch leren kijken naar We zien dat de deelnemers dat na een aantal keren het spel gespeeld te hebben dat in verschillende rollen van de productieorganisatie ook kunnen. Na deze ervaringen heeft de gemiddelde deelnemer ook het inzicht om eenvoudige verbeteringen in de processen zich voor te stellen en deze dan óók toe te passen. Voorbeeld 32: Meer integratie door meer ruimte voor reflectie Overigens berust deze constatering wat betreft integreren van kennis en ervaring vooral op de ervaring aan de Duitse Fachhochschule in Lingen in 1995, waar tijdens 172

173 een Blockwoche ook de tijd werd ingeruimd om een derde dag aan de bedrijfssimulatie te besteden. Hierdoor kregen de deelnemers veel meer ervaring wat leidde tot veel meer suggesties, meer analytische vragen, etc. Daardoor was er vervolgens ook veel meer sprake van reflectie, van koppeling aan eigen praktijkervaringen. Echter, doordat de spelsimulatie als een leuk extra element wordt gezien, in plaats van als een volwassen onderwijskundige methodiek, blijft het tot op heden vrijwel altijd bij 2 beperkte speelrondes. We zien hier, zoals reeds werd gesteld, de complicatie dat de doelstellingen bij de verschillende spelversies een steeds hoger kennis- en abstractieniveau vragen. De spelsimulaties van LO-Game beginnen namelijk de werkelijk allereenvoudigste versimpeling van de bedrijfsprocessen: LO-Game1. Daarbij is elke franje en elke complicatie die niet volstrekt nodig is, uit het spel gehaald. Dat leidt inderdaad tot een enorme vereenvoudiging. Maar dat is naar ik meen ook één van de belangrijkste taken van een docent: complexe zaken zoveel mogelijk vereenvoudigen zodat de leerlingen snappen wat er waarom gebeurt. Zaken simpel en duidelijk houden is, zo heb ik ervaren, heel erg moeilijk. Dat blijkt ook uit het feit dat juist die eenvoudige (en vereenvoudigde!) LO-Game 1 pas veel later ontstaan is! Ook aanvullende vereenvoudigingen ( Toren T ) van LO-Game 1 zijn van tamelijk recente datum. 5.2 Theorie van het Leren : (on)bewust & (on)bekwaam Ap Dijksterhuis 95 stelt in zijn boek Het slimme onderbewuste dat ons bewuste brein een capaciteit van 50 tot 60 kilobyte per seconde heeft, terwijl ons onbewuste brein 11,2 miljoen kilobyte per seconde verwerkt. Het leeuwendeel van de hersenprocessen, zo n 98% functioneert dus voor de onbewuste processen. Hij stelt: Ons onderbewuste functioneert over het algemeen uitstekend en neemt ons veel werk uit handen. Je zou knettergek worden als je alle informatie die steeds op je af komt, bewust moest verwerken. Het gedrag wordt derhalve grotendeels bepaald door het onbewuste: bewust denken is maar een fractie van een procent. Accommoderen versus assimileren Jean Piaget noemt het accommoderen: het aanpassen aan een persoonlijk interpretatiekader, waarin nieuwe kennis en ervaring betekenis gegeven wordt. Bij accommoderen staat de nieuwe ervaring en kennis haaks op de bestaande schema s, die dan ook niet meer voldoen. Nieuwe interpretaties zijn dan nodig: je moet je persoonlijke interpretatieschema s aanpassen om die nieuwe ervaringen en kennis betekenis te kunnen geven. Mensen hebben in het algemeen moeite met accommoderen, liever vervormt men of ontkent men de ervaringen, mensen houden liever vast aan de eigen bekende betekenisstructuren. Assimileren is volgens hem het plaatsen van nieuwe kennis en ervaringen in de mentale schema s die we al hebben. Het geeft weinig problemen als we datgene wat we ervaren laten aansluiten bij wat we al weten. Assimilatie is dan een proces waarbij bestaande structuren zich uitbreiden of beter georganiseerd worden. Het leren van een vaardigheid is in dit verband een merkwaardig verschijnsel. Hoe beter we namelijk iets kunnen, des te minder weet we ervan hebben. Wat in het begin een vrijwel onmogelijke opgave was, zakt steeds verder weg uit ons bewustzijn. Het gaat steeds meer vanzelf: onbewust bekwaam Mooi voorbeeld: Misschien herinnert u zich nog uw eerste rijles. Alle handelingen die ander automobilisten schijnbaar gedachteloos uitvoeren, vormden voor de beginnende leerling en bijna onhanteerbaar probleem. Stuurwiel, versnelling, pedalen, allerlei 95 Ap Dijksterhuis Het slimme onderbewuste. 173

174 lampjes en wijzertjes Ik kan me herinneren dat ik zakte voor mijn eerste rijexamens. Het regende en ik wist niet dat ik dan de ruitenblazer aan moest zetten tegen de condensvorming. Ik had alleen ervaringen met droog weer ) Bij coachen (Marinka van Beek en Ineke Tijmes, Leren coachen, basisboek Theorie en methode) zag ik dat het leerproces verduidelijkt kan worden door 4 fasen te onderscheiden: Onbewust onbekwaam: de gecoachte kan iets niet, maar weet dit niet van zichzelf. Het is de taak van de coach om de medewerker zijn onbekwaamheid zelf te laten ontdekken. Bewust onbekwaam: de gecoachte wordt zich bewust van het feit dat hij bepaalde zaken niet beheerst. Sommige gecoachten vinden die ervaring confronterend en tonen weerstand. De coach zal die weerstand moeten overwinnen en de medewerker moeten helpen om toch tot leren te komen. Bewust leren vergt opletten, waarbij je de aandacht en de wil stuurt, zodat je van tevoren al weet wat je zult ervaren. Opletten is volgens Maas cs. de sleutel tot meesterschap. Bewust bekwaam: de medewerker heeft zijn prestaties aanzienlijk verbeterd en beheerst een bepaalde zaak, zij het met enigszins geforceerde inspanning. De coach observeert en helpt de medewerker ontdekken hoe hij zich nog verder kan ontwikkelen. Onbewust bekwaam. De medewerker voert de taak moeiteloos uit, zonder erbij te hoeven denken. De coach heeft zichzelf overbodig gemaakt Voorbeeld 33: Onbewust bekwaam Als je onbewust bekwaam bent vinden veel correcties ook onbewust plaats. Maas cs. geven daarvan een opmerkelijk voorbeeld (p. 104): Probeer de handen te verwisselen aan het stuur, dus rechterhand naar linkerhandvat en omgekeerd. Rechtuit fietsen is dan een enorme opgave! Onze onbewuste correctiegewoontes, stellen ze, gaan uit van de interne oriëntatie. Onbewuste vaardigheden laten het dan ook afweten in bepaalde nieuwe situaties. Vandaar bijvoorbeeld slipcursussen voor automobilisten. Toepassing 54: LO-Game Onbewust onbekwaam al in eerste spelversie Vooral de eerste fase onbewust onbekwaam is scherp vormgegeven in de eerste LO-Game. Op een aanschouwelijk manier: Dan is de eerste stap het onderkennen van deze fase. Om kennis en vaardigheden te verwerven om problemen op te lossen, moet je je wel bewust zijn wat die problemen kunnen zijn. Wij hebben deze fase met de term "probleemoproepend" aangeduid. Nu is een spelsituatie zeer geschikt om hoofdlijnen van logistieke problematiek aanschouwelijk te maken. De term aanschouwelijk onderwijs heb ik hiervoor gebruikt: je kunt de problematiek letterlijk zien. Begonnen wordt vanuit een "blanco-situatie". We proberen zaken als: wat is nu eigenlijk een goederenstroom, wat is een informatiestroom, wat betekent afstemmingsproblematiek, letterlijk te laten zien. Het "Legostiek"-spel ofwel LO- Game 1. Recentelijk hebben we deze structuur ook gebruikt om te testen met LO-Game bij 174

175 de Masteropleiding aan de Hanzehogeschool in Groningen. Toepassing 55: leert ervan! Effectiviteit van de spelsimulatie onderzocht: je Waarom de spelsimulatie LO-Game effectief is, wordt ook fraai aangetoond in de evaluatie van de Master studenten aan de Hanzehogeschool in Groningen. Daar is de spelsimulatie (als Operations Experience ) van uur tot gespeeld en gebruikt om vooral een aantal complexe logistieke en operations management begrippen te verhelderen. Relationship between theory & practise Dynamics of the simulation game Elements of role play Before: Understanding of batch production After Before:Understanding of bottlenecks After 7,91 7,96 8,29 3,75 7,20 4,31 6,95 3,14 7,51 4,98 7,93 4,39 6,74 8,00 Increase 3,45 2,64 4,37 2,96 2,34 Increase % 92% 61% 139% 59% 53% Before: Understanding of CODP After Before: Understanding of planning After Before: Understanding of financial aspects After Evalution Operations Experience in total Afbeelding 90: Resultaten van de test (15/9/2010, Masterclass Operations Management). Voor de test zie Bijlage De scores zijn veelzeggend: vooral het complexe begrip klantenorderontkoppelpunt is kennelijk heel helder geworden %! De dia s ervan geven ook een heel heldere uitleg, die bovendien ook ervaren is tijdens de spelsimulatie zelf. (zie ook figuur KOOP) Het is, uit ervaring een slecht begrepen onderwerp, dat met de simulatie in één keer helder wordt. Een ervaring die in de simulaties al vele malen was opgedaan, maar nu ook is getoetst. 5.3 Theorie van het Leren : kennis als vermogen tot uitvoering Weggeman heeft een zeer dynamische opvatting over kennisverwerving: Kennis is het vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren door het taakafhankelijk (inclusief context) selecteren, interpreteren en waarderen van aanwezige data waardoor nieuwe taak relevante informatie ontstaat. Voor dat selecteren, interpreteren en waarderen is theoretische bekendheid of praktische vertrouwdheid nodig met het domein waarbinnen de taak speelt, dan wel met de processen die voor de uitvoering van het type taak van belang zijn. 96 Weggeman, M (1997) Kennismanagement, inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties. Schiedam: Scriptum. 175

176 Belangrijk is dat dit vermogen ook impliciet aanwezig kan zijn. Want kennis bestaat niet alleen uit expliciete kennis maar ook uit impliciete kennis (tacit knowledge). Deze impliciete kennis is door ervaring vaak onbewust opgeslagen en wordt zichtbaar tijdens een actie zelf. Kortom: kennisverwerving betreft het vermogen om data te kunnen omzetten in relevante informatie. Vermogen: power dus! Deze impliciete kennis bemerkte ik bij me zelf doordat ik het simpele model en de ervaringen in de diverse spelsimulaties stereotype situaties- vaak als referentiekader heb kunnen gebruiken tijdens mijn advieswerk voor diverse bedrijven. 97 Toepassing 56: spelsimulaties Impliciete kennis (tacit knowledge) in Juist in de spelsimulaties van LE-Game is er veel gelegenheid om impliciete kennis te laten ontstaan, die later bruikbaar wordt. Omdat de spelsimulatie diverse stereotype mislukkingen en successen toont als gevolg van bepaald handelen, ontstaat impliciete kennis. Door de ervaring ontstaat een referentiekader waardoor data in een andere situatie snel kunnen worden omgezet in relevante informatie. Een belangrijk voordeel van de spelsimulaties van LE-Game is, dat de deelnemer in staat wordt gesteld eigen verbindingen tussen de theorie en ervaring te verkrijgen. Weggeman stelt bijvoorbeeld scherp: Informatie die niet kan reageren, die niet verbonden wordt met ervaring, vaardigheden en attitude, levert geen kennis op Kennis die men wil overdragen heeft als probleem dat voor degene aan wie het overgedragen wordt (student, leerling, medewerker) het niet dezelfde doorleefde betekenis heeft. Dan zal het veel meer aankomen als data: gegevens die nog geïnterpreteerd moeten worden, doorleefd moeten worden om als kennis te kunnen fungeren, zo stelt hij. Zo n doorleefde betekenis kan ook goed worden overgedragen via metaforen zoals ik al eerder stelde. Bij theorie die gedoceerd wordt, is de verwerving van impliciete kennis nauwelijks aan de orde, hier is het uitgangspunt veeleer de expliciete kennis. Dat kennis als vermogen tot uitvoering, tot actie vinden we ook terug bij de informatiebenadering van kennis. Zo is volgens Guus Pijpers (het informatieparadijs, Guus Pijpers, p 9) kennis, informatie die door mensen is gebruikt en die tot actie leidt. Herhaalde acties met terugkoppeling en aanpassing van je eigen kennisniveau leiden dan weer tot wijsheid. Informatie ontstaat pas wanneer een mens de gegevens interpreteert als informatie. Voorbeeld 34: rookwolkje van de Sixtijnse kapel is Een klein wit rookwolkje van de Sixtijnse kapel is waardevolle informatie als je zit te wachten op de benoeming van een nieuwe paus. Taal bijvoorbeeld, is pas betekenisvol als meerdere mensen weten wat al die klanken betekenen. Pijpers stelt verder, iets wat ik later bij stereotypering gebruik, dat mensen de omgeving 97 3 Oktober 2006: LE-Network, Sander Galestien vond dat juist de hectiek ervoor zorgde dat de planning regelmatig doorkruist werd. Ja stelde ik: als je van de ordergestuurde organisatie naar de planninggestuurde gaat, dan heb je wat problemen met de flexibiliteit. 176

177 bekijken vanuit 2 perspectieven: 1. Het eerste perspectief gaat na welke verschillen er zijn binnen de ontvangen informatie 2. Het tweede gaat juist na wat de overeenkomsten zijn. We categoriseren om de stortvloed aan informatie te ordenen. Onze hersenen benadrukken ook automatisch de verschillen tussen de groepen en minimaliseren de verschillen binnen de groep. We geven verder bevestigende informatie voorrang. Herkenning: gebruik plaatjes Opvallend vind ik ook de nadruk op plaatjes, daarbij natuurlijk denken aan de reference creation bij LA-Game, gebaseerd op de dispositional representations, de plaatjes die we in onze hersens opslaan. Pijpers stelt dat onze leessnelheid zo n woorden per minuut is, dus ca. 3 á 4 woorden per seconde. Maar onze denksnelheid is gemiddeld woorden per minuut, wat dus 3 tot 5 keer sneller dan lezen is. Maar een persoon heeft maar sec nodig om een plaatje te herkennen! Dus samengevat: Leessnelheid herkenning woord: ca. 0,3 sec. Denksnelheid herkenning woord: ca. 0,06 sec Beeldsnelheid herkenning: ca. 0,002 sec. Afbeelding 91: Plaatje van de Londonse Underground Voorbeeld 35: Londense underground Voorbeeld het plaatje van de Londonse underground, dat is al in 1933 ontworpen, de ontwerper Harry Beck gebruikte vaste verhoudingen tussen de stations in het centrum en alleen rechte lijnen en diagonalen onder een hoek van 45 graden Nagenoeg alle 177

178 details boven de grond zijn weggelaten, Duidelijkheid en eenvoud zijn de kracht van dit ontwerp. Dat sluit aan met hoe wij ons oriënteren, wij hebben namelijk slechts oriëntatiepunten nodig om onze weg te vinden. Een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid vraagt ook minder geheugenruimte. Een plaatje vermijdt ruis in de interpretatie van de informatie die het wil overbrengen. 5.4 Spelen en leren: Homo Ludens Spelen en leren? De Nederlandse historicus Johan Huizinga 98 heeft de culturele betekenis van het fenomeen spel uitgewerkt, Johan Huizinga typeerde cultuur als een vorm van spel, en beschreef de mens als spelend, eerder dan kennend of werkend. De mens als Homo ludens. Huizinga (in Homo Ludens p. 56) beschrijft ook wat een spel is. Spel is een vrijwillige handeling of bezigheid, die binnen zekere vastgestelde grenzen van tijd en plaats wordt verricht naar vrijwillig aanvaarden doch volstrekt bindende regel, met haar doel in zichzelf, begeleid door een gevoel van spanning en vreugde, en door een besef van anders zijn dan het gewone leven Spel is in zijn ogen dus iets met een doel op zichzelf! Voorbeeld 36: Speelsheid is natuurlijke eigenschap Roman Krznaric in zijn boek De Wonderbox stelt (p. 35) dat Johan Huizinga al in 1938 aangaf in zijn boek Homo Ludens dat spelinstinct een natuurlijke eigenschap is van de mens, die alle culturen naar voren komt. Dat impliceert volgens Krznaric dat spel van belang is voor persoonlijk welzijn: meer ludus in ons leven brengen, helpt: Met speelsheid ontsnappen we aan de zorgen van alledag, bevorderen we onze creatieve kanten en zorgen we voor een lichter gemoed in ons gedrag en handelen. Ludus zo stelt ook hij, zou dus ook meer deel uit moeten maken van onderwijs en leerprocessen Het spel onderbreekt de alledaagse werkelijkheid, bedrijvigheid en zondert de spelers af in een niet alledaagse ruimte en tijd, zoals door diverse schrijvers wordt betoogd. De spelende mens ook wordt mooi verwoord door de Duitse filosoof-dichter Friedrich Schiller: De mens speelt alleen, waar hij in de volle betekenis van het woord mens is, en hij is alleen daar volledig mens, waar hij speelt. Spelen is hét gedrag, dat bevestigt dat een mens met levensvreugde het leven en samenleven geniet waar hij speelt (Piet Nijs, Je werk, je leven, p. 213) Spelen wordt dikwijls gezien als een geestelijke en/of lichamelijke activiteit, die niet direct een praktisch doel nastreeft. Dat is maar de vraag. Franse socioloog Roger Caillois 99 heeft Huizinga s ideeën verder ontwikkeld in zijn boek Les jeux et les hommes (1958, vertaald als Man, Play and Games). Daar waar Huizinga in algemene termen over spel sprak, daar onderscheidt Caillois vier verschillende categorieën: agon (spel met een competitie-element, denk aan voetbal); alea (spel met een geluksfactor, Staatsloterij); mimicry (spel als doen-alsof, rollenspellen); ilinx (spel waarin duizeling centraal staat, achtbaan). Daar waar Huizinga de regels centraal stelde, daar onderscheidt Caillois twee hoofdlijnen: ludus en paidea: in de ludus-variant onderwerpt de speler zich aan de regels van het spel, 98 Johan Huizinga, Homo ludens. Proeve eener bepaling van het spel-element der cultuur,

179 terwijl in de paidea-modus het spel zich kenmerkt door creativiteit, improvisatie en spontaniteit. Toepassing 57: successen Spelsimulaties, leren van fouten en leren van Kenmerkend is verder het feit dat in een simulatie fouten maken niet de gevolgen heeft als in de werkelijkheid. Fouten doen geen pijn in een simulatie, integendeel: ze zijn erg nuttig als ervaring in een leerproces. Lernen aus Fehlern, zoals de Duitse wetenschapsfilosoof Karl Popper al omschreef, als een effectieve manier van leren. Het leereffect van fouten is trouwens groter dan dat van successen omdat we als mensen nu eenmaal negatief gefocust zijn. We hebben biologisch, evolutionair gezien, een negatieve gerichtheid. Toch is juist de combinatie van successen en fouten sterk in leerprocessen, zo is de ervaring met de spelsimulaties. Ook hier leidt het al snel tot het inzicht dat waar mensen actief zijn, er fouten worden gemaakt. Juist goed in de simulatie, omdat de doelstelling is om van de fouten te leren, wat het dus nodig maakt dat er wel fouten worden gemaakt. Die gedachtegang komt zij het zwakker en minder expliciet dan ik aangeef- ook terug in een boekje over Leren leren : 100. goed leren is helemaal niet mogelijk zonder fouten te maken.. fouten maken mag, maar leren van je fouten moet. Didactisch is de benadering om expliciet uit te gaan van de noodzaak tot maken van fouten. Dat is wellicht vreemd: als docent ben je immers veel meer geneigd om te vertellen hoe je zaken goed moet doen. De goede uitwerking van de som op het bord zetten. Vandaar de prachtige Hoofdwet van didactisch rendement 101 : "Hoe meer je onderwijst, des te minder tijd blijft er over voor het leren" Voorbeeld 37: Succes? Succes zei T. T. Watson oprichter van IBM, ligt in het verlengde van vergissingen... onze respons op een vergissing is bepalend voor het moment daarna. Stephen Covey stelt in zijn boek, De zeven eigenschappen voor succes in je leven, (p71)... Er zijn altijd momenten in je leven waarop je de verkeerde keuze maakt. Een fout onmiddellijk erkennen en ervan leren is een proactieve benadering. Hierdoor verander je een vergissing letterlijk in een geslaagde onderneming. Covey heeft ook ervaring met leerprocessen en is enthousiast wanneer dat gebeurt uit het principe dat mensen hun eigen koers daarbij bepalen. In een adviesopdracht moest hij een leermodule ontwikkelen, waarbij hij de deelnemers zélf sterk de inhoud liet bepalen, tegen uiteraard de weerstand van de gevestigde belangen. Hij stelde achteraf: (P 199) Covey: ik verbaas me steeds weer over de resultaten wanneer verantwoordelijke proactieve mensen bij een opdracht hun eigen koers kunnen bepalen. 100 Leren leren, Gids voor het succesvol maken van je huiswerk, samenstelling Tessa Erkes, ISBN G. J. Westhof, Liever lui dan moe, Utrecht. ISBN X. 179

180 Toepassing 58: Leren doe je zelf: door ervaring op te doen: + en - De methodiek van de simulaties met rollenspelen is dat je leert van ervaring. Vooral van ervaring met fouten. Dit spelenderwijs leren van fouten is naar mijn oordeel een zeer effectieve vorm van leren. Het houdt in dat deelnemers aan de rollenspelen telkens in een situatie geplaatst worden waarbij ze fouten maken, eigenlijk sterker: waarbij fouten gemaakt moeten worden. Als je dit conceptueel toepast in de rollenspel-simulaties van LE-Games, houdt het in dat de docent (spelleiding) een context zou moeten creëren waardoor belangrijke fouten gemaakt kunnen worden. In mijn ogen is het kenmerk van een goede simulatie van bedrijfsprocessen dat het mogelijk is dat belangrijke fouten gemaakt worden. In de simulaties van LO- Games is het maken van fouten zelfs ingebakken in de spelversies. Belangrijk is ook dat fouten ook helder en aanschouwelijk zijn voor de deelnemers, zodat een feedback ook helder kan aantonen welke fouten gemaakt zijn. De context van LO-Game is een productieorganisatie waar torens gebouwd worden, waarmee deze productieorganisatie model staat voor een willekeurige productieorganisatie waarbij het productieproces gezien kan worden als bestaande uit drie opeenvolgende productiestappen. Bijvoorbeeld appeltaart bakken: stap 1 is de bodem, stap 2 de vulling erop, stap 3 het bakken. Uiteraard gaat het om in hoofdlijn 3 stappen. Een keten met meerdere stappen (4 of 5) maakt de zaak trouwens niet fundamenteel anders. In LO-Game gebeurt het dikwijls dat tijdens het spel het bedrijfsproces ontspoort. Dan wordt ingegrepen door de spelleiding. Meestal blijkt dat al na ongeveer 30 minuten. Het spel wordt kort stilgelegd, er volgt een reorganisatie waardoor mensen van rollen wisselen. In de meeste gevallen is de fout een gevolg van een aansturingsprobleem van de processen. Soms worden daarna de rollen gewisseld: door bijvoorbeeld managers in de productierollen te zetten, terwijl spelers uit de productieafdelingen in het management worden gezet. Toepassing 59: Pauzes als momenten van reflectie De pauzes zijn een belangrijk onderdeel van het leerproces van de rollenspelsimulatie omdat hier het element Leren van Fouten aan de orde komt. Het is bij uitstek een moment van reflectie! Bij reflectie gaat het in het leerproces over het nadenken over de wijze waarop je de rol hebt ingevuld, over je aanpak en over de fouten die je gemaakt hebt. Reflectie helpt op te sporen waar de zaken fout gingen en wat je daaraan kunt doen. In de spelsimulaties met LE-Game leg ik dat zo uit: Met LEGO blokjes spelen kun je al heel lang. Dat hoeft ik je niet te leren. Je moet de pauzes goed gebruiken. Om na te denken. Zeker als het spel speelt om in de toekomst manager te worden. Immers: die worden betaald om na te denken. En niet zozeer om dingen te doen. En al helemaal niet om met LEGO te spelen. Als je dat terugkoppelt naar de spelsimulatie betekent dat, dat deelnemers feitelijk niet voor het spelen met LEGO, maar voor de pauzes betaald worden!! Toepassing 60: Stimulering creativiteit Voor het wegnemen van knelpunten en het oplossen van fouten is een stuk 180

181 creativiteit nodig. Een belangrijke rol is weggelegd voor de deelnemers zelf: doordat zij hun rol geheel divers invullen, wordt ook de creativiteit in het leerproces gestimuleerd. De student/deelnemer kan ook ontdekken wat de gevolgen zijn van zijn creatieve opstelling in zijn rol en/of functie. 102 In de literatuur is hiervoor veel aandacht. 103 Juist bij deze actieve vorm van leren in een rollenspel is die mogelijkheid bij uitstek aanwezig. Omdat het altijd groepen mensen betreft die in het rollenspel op een complexe manier met elkaar in interactie zijn, is elke spelsimulatie die een groep speelt verschillend. Overigens een ervaring die men ook elders heeft waar groepen mensen met elkaar in interactie treden Leertheorie: klassieke en operante conditionering Iedereen maakt continu van alles mee: een eindeloze stroom van indrukken en ervaringen. Daarbij is nagenoeg al ons gedrag is geconditioneerd, dat wil zeggen dat ons gedrag is aangeleerd op basis van vroegere ervaringen en op basis van twee drijfveren, namelijk het nastreven van plezierige ervaringen en het vermijden van onplezierige ervaringen. Van jongs af aan laten wij ons leiden door deze drijfveren. We leren hoe we plezierige ervaringen verkrijgen en hoe we onplezierige ervaringen uit de weg gaan. In de psychologie wordt een aantal vormen van leren beschreven, die ik hieronder verder uiteenzet: klassieke conditioneringen en operante conditionering. Zonder deze vormen van leren zouden wij niet overleven etc. 105 Bij klassieke conditionering raakt een neutrale situatie gekoppeld aan een emotioneel beladen situatie. Pavlov demonstreerde dat via geluid van de bel en de leerervaringen van honden met eten. Operante conditionering is beschreven door de psycholoog Skinner. Deze vorm van leren vindt plaats door straffen en belonen. Als een bepaald gedrag positieve consequentie heeft herhalen we dat gedrag, heeft het negatieve, vermijden we het. Vaak zijn deze klassieke en operante conditionering gekoppeld. De gedragsreactie die van de klassieke conditionering worden opgeworpen waarna hij verder loopt via de operante. Gedragsverandering is volgens leertheoreticus Skinner ( ) aan 3 gouden regels gebonden: Correctie en straf stopt ongewenst gedrag. Nieuw gedrag kan alleen geleerd worden door in eerste instantie steeds positief te bekrachtigen wanneer dat vertoond wordt. 102 Snelbecker, G. E. (1974) Learning Theory, Instructional Theory, and Psycho educational Design, McGraw Hill: New York. Snelbecker: "The... discovery learning mode requires that the student participates in making many of the decisions about what, how, and when something is to be learned and even plays a major role in making such decisions. Instead of being 'told' the content by the teacher, it is expected that the student will have to explore examples and from them 'discover' the principles or concepts which are to be learned". 103 The Discovery Learning Project promotes the development and use of discovery or inquiry-based methods of teaching and learning. This project is predicated on the belief that all students have creative ability which can be further developed utilizing the many techniques of inquiry-based learning. The University of Texas at Austin has an illustrious history of innovation in this style of teaching and learning. UT professors R. L. Moore in mathematics and R. N. Little in physics each developed inquirybased approaches to teaching that transformed their students from knowledge consumers to knowledge creators and interpreters De ervaring leert dat als je mensen bij elkaar zet, er chemische reacties komen, die je nooit 100 procent kunt voorspellen. Dat is juist zo spannend, dat levert intrigerende televisie op (John de Mol in NRC 5 november 2001, over Big Brother). 105 Ik ben altijd ergens anders, over mindfulness & leven met aandacht Monique van Hulsbergen Boom pers, Amsterdam 2011, p

182 Eenmaal geleerd kan het versterkt worden door het variabele te bekrachtigen, soms wel en soms niet. Afleren van gedrag kan alleen door extinctie, uitdoven, bijvoorbeeld door het te negeren. Voorbeeld 38: Ondernemend gedrag: extinctie In het huidige onderwijs zien we veel extinctie van ondernemend gedrag, binnen de bureaucratische hokjes binnen eigen koninkrijkjes. Opmerkelijk is bijvoorbeeld dat ik vanaf het begin in mijn projecten over activering van ondernemerschap (ACTION, ACTIONB en ACTION C) steeds het doel had: een ondernemende cultuur in het onderwijs. Toen wist ik nog niets van extinctie van ondernemend gedrag. In het algemeen is het namelijk prima gelukt om ondernemend gedrag in onderwijsorganisaties via extinctie uit te doven. Zowel in de praktijk als ook in de theoretisch invulling. Je ziet bijvoorbeeld in de theorie inzake ondernemerschap ( Ondernemerschap in Balans bijvoorbeeld op het VMBO een grote nadruk op plannen maken en bureacratische verantwoording van het leerproces (als daar overigens al sprake van is). Trouwens de introductie van ondernemerschap in het onderwijs is ook erg lastig is: het past niet bij de cultuur die geneigd is tot uitdoven. Flexibiliteit, creativiteit en effectiviteit zijn lastig in een organisatie die zelf niet die kenmerken heeft (wél efficiency!) : dat bewijzen notabene de spelsimulatie LO-Games zelf. 5.6 Leren: via feedback of via calibratie?! Wat betreft het leren door het maken van fouten zijn er een aantal verschillende processen: zo leer je via feedback met anderen, terwijl je via calibratie leert door zélf consequenties van de fouten te ervaren. Horst Mittelstaedt 106 bedacht deze termen voor 2 grondvormen van correctie waaruit elk leerproces bestaat: 1. feedback Het voorbeeld is het schieten met een geweer met een vizier waar je doorheen kijkt. Bij feedback gaat het om correcties die bewust worden uitgevoerd. Het betreft hier min of meer geprogrammeerde instructies, zoals ze ook dikwijls bij klassikaal onderwijs worden gebruikt. 2. calibratie Schieten met een pistool van onder de tafel waardoor hij het pistool niet kan zien. Dit begint op goed geluk. De correctie kan niet plaatsvinden binnen het verloop van de handeling. Eerst gaan de pogingen nog tamelijk bewust, maar geleidelijk gaat steeds meer vanzelf Hij denkt er steeds minder bij na. Zoals de Zenmeester zegt dat bij de kunst van het boogschieten uiteindelijk niet meer bewust gericht wordt maar dat boogschieter, boog, pijl en doel één worden, zodat de pijl vanzelf het doel bereikt. Al handelend, trial and error probeer je de resultaten te verbeteren: succesvoller te worden. Feedback en calibratie komen in elk leerproces voor, het is de verantwoordelijkheid van de leraar om ze 'in balans' te houden. Opmerkelijk is dat dikwijls de instructies van de leraar op een bepaalde manier vaag zijn. stelt Mittelstaedt. Je hebt het bijna!, Hou vol!. Voorbeeld 39: Calibrerend leren: vergelijk het leren van achteruit 106 P. 101 van boek Johan Oldenkamp. 182

183 parkeren 107 Door feedback te krijgen tijdens het oefenen om de auto netjes tussen 2 andere auto s in te parkeren, op het sturen, op het gas geven, afstand inschatten, knipperlicht aan etc leert u dat. Eerst droog oefenen op een lege parkeerplaats, daarna in een echte authentieke situatie. Fout is: ga er maar uit, ik zal het zelf wel even doen. Een karakteristiek motto van calibrerend leren is Good judgment comes from experience end experience comes from bad judgment Dit soort van feedback sluit aan bij de vage logica en bij stereotypering in complexe processen, kortom het thema Fuzzy logic waar ik verderop op in ga. In hun boek verduidelijken Maas 108 en... terwijl bij feedback in feite de omgeving wordt gemanipuleerd, veranderen we bij calibratie juist onszelf (p. 102). Ze geven het prachtige leren fietsen als prototype van calibratie-leren: Een ander aspect van calibratie en feedback laat zich verduidelijken aan de hand van een praktijkvoorbeeld dat de meesten van ons ongetwijfeld zullen herkennen: het leren berijden van een fiets. Omdat fietsen als veel minder gevaarlijk voor andere weggebruikers wordt beschouwd dan autorijden, heeft men er geen rijbewijs voor nodig en is de instructie niet voorbehouden aan speciaal erkende rijinstructeurs. Fietsen leren we vooral zelf, letterlijk met vallen en opstaan. Voorbeeld 40: Leren fietsen: de damesrijwielschool Tegenwoordig geldt dat calibratie-leren inderdaad, maar vroeger waren er wel degelijk die gespecialiseerde fietsinstructeurs voor het leren fietsen bij de introductie van de fiets in de samenleving, toen fietsen als zeer gevaarlijk werd gezien! 107 Ontleend aan Reekers (2004), Coachen in het hoger beroepsonderwijs, p. 34 ev. 108 Maas boek. 183

184 Afbeelding 92: Leren fietsen de dames rijwielschool (bron: Google) Via calibratie leer je dus door zélf consequenties van de fouten te ervaren. Fouten zijn voorwaarden om te ontwikkelen, te groeien, te perfectioneren. Bij alles wat we ondernemen gebruiken we inzichten ontleend aan eerdere ervaringen en met name aan de fouten die we toen hebben gemaakt. Nu kost elke ervaring wel de nodige tijd om te kunnen ervaren, vandaar dat men bijvoorbeeld stelt dat je zo n uren nodig hebt om ergens een expert in te worden. Toepassing 61: Kalibrerend leren in LE-Games Het grote voordeel van juist de spelsimulaties van LE-Games is, dat je die ervaringen compact, in korte tijd, kunt verwerven. Zowel al calibrerend lerend als door middel van feedback van je medespelers en (in mindere mate wellicht) van de spelleiding. Het sluit ook aan bij het eerder vermelde ZAPP-leren en de tijdsgeest van nu met alle ICT-mogelijkheden om snel kennis te verwerven. Echter kennis is nog geen ervaring! Jonge mensen willen niet de lange individuele oefenpraktijk die ouderen gebruikt hebben om hun kennis en ervaring te verwerven. Daarbij is ook nog aan de orde dat kennis steeds sneller veroudert en juist de jonge generatie veel sneller overweg kan met het aanwenden van nieuwe kennis die beschikbaar komt in de dynamiek van de huidige samenleving. Nu kost reflectie tijd. Soms voelt men zich ook wat gekwetst doordat men in de simulatie vrij nadrukkelijk wordt geconfronteerd met het het niet geweten hebben, terwijl het toch geleerd is. Het daarna implementeren in een eigen te veranderen gedrag kost tijd. Toepassing directe feedback op handelen 184

185 Voordeel van de spelsimulaties is de directe feedback op het handelen. Dit neemt de plaats in van indirecte feedback op de kennis en handelen, een indirecte feedback die als toetsing van leerprocessen overwegend plaatsvindt op de weergave van die kennis en vaardigheden, zoals ze op papier worden vastgelegd. Feedback door entrepreneurs: waarom willen en doen ze dat? Waarom heb ik nooit enige moeite om (oud) entrepreneurs te bewegen tot het supporten van leerprocessen bij mijn studenten? Waarom willen entrepreneurs dat graag doen? Omdat je daarmee erkenning krijgen, een stukje bevestiging op datgene wat in de top staat bij Maslov piramide van behoeftes: zelfontplooiing. De rol van een advisory board bij de international learning companies was een treffen voorbeeld. Waarom entrepreneurs willen helpen bij leren. Een groep van ca. 20 ondernemers spendeerden tweewekelijks een halve dag om studenten zich te helpen ontwikkelen. Met prachtige voorbeeld dat haaks staat op wat Anton van Schendel heeft ervaren in de verschillen tussen westerse en Aziatische managers. Anton van Schendel (In: Winst uit wijsheid, p13), Tijdens workshops die ik in China als organisatieadviseur en trainer gaf om westerse en Aziatische managers beter met elkaar te laten samenwerken, had ik een oefening bedacht om elkaar beter te leren kennen. Ik vroeg aan de groep om een storyboard te maken over hun leven vanaf nu tot aan hun dood en dat aan elkaar te presenteren. Bij de westerse managers zag je vanaf het vijftigste levensjaar steeds vaker zeilbootjes, Franse vakantiehuizen en exotische reizen verschijnen, liefst met een tropisch eiland met palmbomen als decor. Blijkbaar ziet de westerse mens het als zijn hoogste einddoel om met een Zwitserlevensgevoel in comfort naar het einde te dobberen. Aziatische managers bleken echter een heel ander einddoel voor ogen te hebben, namelijk om master te worden en hun (levens)wijsheid, kennis en ervaring over te dragen aan jongen managers. De hoogste eindwaarde voor de Aziatische mens is dus blijkbaar anders dan voor de westerse mens. Inmiddels worden ook emoties in de ervaringen als reflectie meegenomen. Verderop in dit boek gaan we dieper in op emoties en leerprocessen. Het opnemen van de emoties in leerprocessen, weten we inmiddels, leidt tot een scherpe stijging van het ervaren leereffect. 5.7 Leren via registratie van actiepunten (PACT)! De actiepunten methodiek is met name functioneel, als weliswaar de doelstellingen van het leerproces en ook het einddoel qua leerproduct bekend is maar niet de exacte inhoud. Die moet namelijk veelmeer al doende, al werkende weg ontwikkeld worden. Vergelijk de ontwikkeling van een nieuw product: je weet niet precies hoe het er allemaal precies uitziet, al heb je wel wat ideeën hoe het er ongeveer uit zou kunnen zien Juist vanwege de huidige ICT-mogelijkheden (Activeboard, internet, dropbox) is het mogelijk het onderwijsproces beter te faciliteren 109. Een oplossing die we bedacht hebben (voornamelijk Adriaan Nieuwehuis en mijn persoon) is de PACT procedure. program action coordination tool Door gebruik te maken van de PBL methodiek (de zevensprong van de problem based learning methodiek) wordt een effectiever leerproces beoogd. Het is immers de bedoeling dat 109 Zie Henk Roelofs, Using meeting techniques in teaching to optimize learning. The PACT-method: using coordination registration action points & group-coordination registration action points - Journal of Turiba University Acta Prosperitatis No. 3, January 18,

186 je kennis en vaardigheid ontwikkelt om op HBO-niveau, een gesprekspartner te kunnen zijn van het management van een productieorganisatie. De methodiek van PBL wordt gerealiseerd binnen een context van het individueel realiseren van ACTIEPUNTEN (PACT methodiek) met twee actiepuntenlijsten: één individueel en één van de groep. Natuurlijk kunnen die worden samengevoegd en aan het eind geselecteerd worden in de standaard voor een actiepunten spreadsheet die men kan gebruiken. (beschikbaar op blackboard en dropbox). De methodiek van PBL wordt gerealiseerd binnen een context van het individueel realiseren van ACTIEPUNTEN (PACT methodiek). Afbeelding 93: Dia PACT Program Action Coordination Tool De verantwoording van het leerproces is eenvoudig te realiseren middels een eigen actiepunten portfolio (CRAP) en natuurlijk een groep actiepunten portfolio van de gezamenlijke gerealiseerde actiepunten (G-CRAP). Het CRAP (Coordination & Registration Action Points) portfolio en het G-Crap. Het spreekt voor zich dat het CRAP daar waar mogelijk wordt toegelicht, zodat zoveel mogelijk het leerproces aantoonbaar gemaakt wordt. Bijvoorbeeld door specifieke actiepunten kort toe te lichten. 186

187 Afbeelding 94: Voorbeeld actiepuntenlijst van PACT Door alleen nee te selecteren verkrijg je de nog uitstaande actiepunten. Verder kan eenvoudig weer een totaaloverzicht verkregen worden. Door door te nummeren blijkt vanzelf ook welke teamleden wat achterblijven: die komen steeds meer bovenaan de lijst te staan! In de portfolio s is ook een urenregistratie opgenomen ter verantwoording van de Studiebelastingsuren (SBU). Monitoring van het studie- en leerproces gebeurt elke week in samenwerking met de opdrachtgevers, die ter zake ook een coachende rol hebben. De secretaris van elke groep legt vooraf in een tijdschema de afspraken met de monitor vast. Een monitorbijeenkomst duurt maximaal 1 lesuur. Alle portfolio's zijn in principe digitaal met een korte schriftelijke toelichting op papier, voorafgegaan door de ondertekende authenticiteitsverklaring dat de realisering door betrokkene zelf is verricht. (Tegengaan van Stapels c.q. Guttenberg kwalificatie) Een voorbeeld van zo n authenticiteitsverklaring: 187

188 Afbeelding 95: De authenticiteitsverklaring Voorbeeld van Actiepuntenlijst Afbeelding 96: De actiepuntenlijst na bijeenkomst Hieraan zie je dat er nog best wat oude punten stonden die afgerond moesten worden. Gelukkig gebeurde dat hier ook in week 6 (!). Als je daarna de verwerkte actiepunten wegstreept hou je van dezelfde lijst die hierboven vermeld wordt, over: 188

189 Afbeelding 97: De actiepuntenlijst na bijeenkomst, geschoond 5.8 Competenties: succesvol handelen! Maar wat is succes? Het denken in competenties gaat een stapje verder dan denken in doelstellingen. Op de Hogeschool is er de formulering: de studenten. (omstandigheid), zijn in staat om (werkwoord), zodat waarneembaar resultaat/kwaliteitscriterium). Een competentie is het vermogen om in een bepaalde situatie adequaat (goed) te handelen Bij het beschrijven van de competenties benoem je dus ook de situatie en de criteria bij het waarneembare gedag die maken dat deelnemers succesvol zijn. Competentie is het vermogen om effectief te presteren in een professionele werksituatie, want in het gedrag en het handelen, wordt de competentie zichtbaar. Voorbeeld 41: Maar wat is goed, adequaat? Situatie gebonden, steeds weer opnieuw benoemen! Wat goed is, is duidelijk situatiegebonden. Voorbeeld daarbij is: koffiezetten. Goede koffie zetten hangt af van de gewenste sterkte door de afnemer van die koffie. Zo kun je perfect in de juiste volgorde alle handelingen netjes verrichten en toch een bruine soep overhouden, wat niet de bedoeling was. De omstandigheden bepalen mee wat goed dan wel fout handelen is. Datgene wat dus succesvol is, moet daarom steeds opnieuw benoemd worden. Het betekent ook dat omdat de kennis steeds sneller vernieuwt en dus ook veroudert- dat goed en adequaat handelen, dat succesvol zijn, ook een andere benadering zal moeten vergen van leerprocessen. Houding? competenties op het gebied van houding leren via theater en drama Omdat in mijn ogen in het theater bij uitstek gecommuniceerd wordt via houding (non-verbale communicatie), ligt in de theorie van de theaterwetenschappen denk ik de praktische sleutel voor theorie om houdingen goed te leren. 189

190 Dat de spelsimulatie gebruikt kan worden als een middel in het leerproces is logisch. Toepassing 62: Wat succesvol is veranderd voortdurend! Die ervaring dat wat succesvol is in de ene situatie dat soms niet meer is in de andere, kun je ook prachtig verwerven met LE-Games. 5.9 Executieve functies: organisatie van goed gedrag Om elke dag weer efficiënt en zelfstandig te functioneren, moeten we in staat zijn om ons gedrag in goede banen te leiden- we moeten het organiseren. Goed georganiseerd gedrag is bijvoorbeeld nodig om op tijd te komen bij een afspraak, een gevoel van teleurstelling te onderdrukken bij een cadeautje dat tegenvalt, om vooruit te denken bij een opdracht Die vaardigheid om gedrag in goede banden te leiden, is afhankelijk van zogenaamde executieve functies. Executieve functies omvatten het vermogen om: Weerstand te bieden aan impulsen Efficiënte plannen maken Omgaan met verandering Actief je geheugen gebruiken Inzicht te hebben in je eigen gedrag en houding Effectief omgaan met emoties Executieve functies 110 aldus Diana Smidts en Mariëtte Huizinga, is een verzamelterm voor denkprocessen (oftewel functies) die belangrijk zijn voor het uitvoeren (de executie) van sociaal en doelgericht gedrag (p19). Het is vergelijkbaar met de dirigent van een orkest. Citaat (p. 61) Om alledaagse taken en activiteiten succesvol te kunnen voltooien, is het belangrijk dat je overzicht hebt van de situatie en een duidelijk doel voor ogen. Goed overzicht en een duidelijk doel. Het klinkt vanzelfsprekend, maar de praktijk leert ons dat het maken en uitvoeren van efficiënte plannen helemaal niet zo gemakkelijk is. Het dagelijks leven zit vol met onverwachte voorvallen waar we rekening mee moeten houden. Daardoor is vooruitdenken af en toe best lastig en lopen dingen soms niet zoals je wilt. Plannen is net als autorijden: je moet voortduren vooruitkijken en anticiperen op veranderingen. Het vermogen om je aan te kunnen passen aan steeds veranderende omstandigheden wordt cognitieve flexibiliteit genoemd. Net als kinderen geleidelijk leren hoe zich aan te passen aan nieuwe situaties, hoe ze van fouten kunnen leren en alternatieve oplossingen voor een probleem kunnen bedenken (p. 80). Kinderen zijn steeds beter in staat om hun aandacht te verdelen en tegelijkertijd verschillende soorten informatie te verwerken. Het werkgeheugen is de plek waar de informatie wordt bewerkt en vastgehouden. Als deze functie van de hersenen verstoord is, heeft dat gevolge voor bijna alle aspecten van gedrag. Het heeft directe invloed op de executieve functies: zonder adequaat werkgeheugen kun je bijvoorbeeld ook niet wachten met iets te zeggen, vooruitdenken, omschakelen naar nieuwe omstandigheden, reflecteren op eigen gedrag (p120). Je bewust zijn van de manier waarop je je gedraagt, betekent dat uit vogelperspectief kijkt naar wat je doet, je ziet in wat voor situatie je je bevindt, merkt je eigen gevoelens op en hebt in de gaten hoe anderen op jou reageren. Je neemt even afstand en 110 Diana Smidts & Mariëtte Huizinga, Gedrag in uitvoering, Over executieve functies bij kinderen en pubers, Amsterdam: Nieuwezijds,

191 beoordeelt je eigen gedag. Hoe meer inzicht je hebt in je eigen gedrag, hoe beter je het gedrag van anderen kunt interpreteren. Wanneer je betekenis kunt geven aan je eigen emoties en gevoelens kun je deze ook in anderen herkennen. Bijvoorbeeld als je gesprekspartner niet meer geïnteresseerd is in wat je te vertellen hebt, kun je maar beter van onderwerp veranderen. Voorbeeld 42: Effectief omgaan met emoties, emotieregulatie. Soms moet je bijvoorbeeld je boosheidonderdrukken, of je teleurstelling beperken. Een gevoel is een bewuste beleving van een reactie die opgewekt wordt door emotie. Als je boos bent gaat dat gepaard met allerlei lichamelijk reacties. Ervaar je die bewust dat noemen we dat gevoel. Hoewel emoties voortdurend in ons opkomen is het niet altijd nodig of gewenst om die emoties te tonen. Om ons in sociale situaties op een gepaste manier te gedragen, moeten we emoties in goed banen (kunnen) leiden. Praten bijvoorbeeld is een emotieregulatie. Er zijn twee manieren om emoties te reguleren: onderdrukken herwaarderen. Twee denkstrategieën, waarmee we ons gedrag aanpassen om persoonlijke doelen te bereiken. Bij herwaarderen geef je andere waarde aan een negatieve gebeurtenis. Bijvoorbeeld door aan iets leuks te denken als je je verdrietig voelt, of bijvoorbeeld door je zenuwen in bedwang houden door te denken dat het wel goed zal gaan, ze te verbergen Leren met behulp van stereotypen In het onderwijs is de kennisverwerving over bedrijfsprocessen in hokjes, in vakken verdeeld. De integratie van die kennis is dan ook in het onderwijs dikwijls beperkt door dit denken in hokjes of vakken. Via stereotypen kunnen diverse theoretische aspecten van allerlei vakken inzake bedrijfsprocessen aanschouwelijk worden gemaakt. Fuzzy Logic In het algemeen dient men te beseffen dat mensen in het algemeen vaag logisch oordelen. Vage logica ofwel Fuzzy logic 111 speelt bij uitstek een rol bij complexe systemen. De term Fuzzy logic is afkomstig van Lotfi Zadeh 112, de grondlegger van de gedachtegang waarop deze vage logica berust. Overigens klopt de aanduiding Fuzzy logic niet. Het is namelijk allesbehalve een soort van vage logica; het is een theorie over zogenaamde fuzzy reeksen die de vaagheid van een systeem bepalen. De kern van Fuzzy logic zit in het gebruik van categorieën dat ons denken beheerst, namelijk alles willen rangschikken in categorieën. Categorieën leggen de nadruk op de essentie en verminderen de aandacht voor unieke 111 Een belangrijke bron is het boek: Fuzzy logic van Daniel Mcneil en Paul Freiberger, isbn In 1911 geboren als Lotfi Aliaskerzadeh in Bakoe, het huidige Azerbeidzjan, aan de Kaspische Zee. Lotfi was zoon van een Russische moeder en een Turks-Iraanse vader. Moeder was kinderarts en vader correspondent van Iraanse kranten. In 1931 emigreerde de familie naar Teheran (Iran) en in 1943 emigreerde Zadeh zelf naar de VS. Daar werd hij na korte tijd assistent hoogleraar bij de Columbia University. 191

192 details. Met categorieën kan men vereenvoudigen en generaliseren. Zadeh formuleerde ook zijn fraaie wet van de onverenigbaarheid: wanneer de gecompliceerdheid toeneemt, verliezen nauwkeurige beweringen hun betekenis en betekenisvolle beweringen hun nauwkeurigheid. 113 Voorbeeld 43: Politieke fuzzy logic Het deed me een beetje denken aan de wijze waarop in het politieke bedrijf door politieke vertegenwoordigers zoveel betekenis wordt gegeven aan bepaalde nauwkeurige beweringen over specifieke onderwerpen. Ook mijn eigen ervaringen sluiten daarbij aan: veel burgers ervaren de politiek als uiterst complex. Van de exacte standpunten van de verschillende politieke fracties over bepaalde specifieke onderwerpen hebben velen geen weet. Over de hoofdlijn weet men slechts globaal de richting van de beslissing. Je ziet het ook naar voren komen in de bekende uitspraak: Politiek is perceptie. Ook in de nadruk die er in de politiek op imago gelegd wordt door van zowel politici als politieke partijen, sluit hierbij aan. De eerdergenoemde wet van de onverenigbaarheid stelt dan ook grenzen aan de nauwkeurige analyse van complexe informatie. De oplossing voor het omgaan met complexe informatie die men dan heeft is zowel een handige als eenvoudige strategie: samenvatten. Voorbeeld 44: Samenvatten: zoeken naar prototype Een paar voorbeelden van het samenvatten van complexe informatie: De personeelschef vat het curriculum vitae van een sollicitante samen: Zij is intelligent, maar wat onervaren. Een forens die op een koude regenachtige ochtend uit het raam kijkt: Slecht weer. Arjan Robben speelde goed. Trouwens ook televisieverslaggevers met beperkte zendtijd doen feitelijk niet anders: De stemming in de Tweede Kamer is kritisch Dat samenvatten van de hoofdlijnen is ook precies wat ik de mensen zie doen als men praat over ingewikkelde dingen. Overigens doe ik het zelf ook. En waarom doen mensen dat zo? We doen dat omdat het de beslissingen die we voortdurend overal moeten nemen, wat vergemakkelijkt. Wij als mensen beperken de stroom informatie dus tot het straaltje dat we echt nodig hebben: we vatten de hoofdzaken samen. Voorbeeld 45: restaurant) Complexe info samenvatten: 5 sterren voor een film (of Voorbeeld: de sterren die aangeven of de film het waard is om gezien te worden. In de Veronica-gids is 5 sterren een meesterwerk. Er staat weliswaar een verhaaltje bij, 113 Feitelijk was de wet iets beter geformuleerd Wanneer de gecompliceerdheid van een systeem toeneemt, neemt onze vaardigheid om nauwkeurige doch betekenisvolle beweringen over het gedrag van het systeem te produceren af, totdat een drempel is bereikt. Zodra dat gebeurd is, worden nauwkeurigheid en betekenis (of relevantie) bijna even exclusieve kenmerken. 192

193 maar normaal gesproken geven die sterren alle informatie die we nodig hebben. Eén ster is een slechte film die we niet hoeven te zien. Als we kiezen dan liever een film (afgezien van die categorie films waarbij sterren er nauwelijks toe doen) die als beter wordt geclassificeerd. Fuzzy logic berust op het uitgangspunt dat zaken in gradaties kunnen worden onderverdeeld. Dit in tegenstelling tot de traditionele logica waarbij de grenzen duidelijk vastliggen. Het feit dat we denken in samenvattingen en in categorieën bleek bijvoorbeeld uit het experiment van Eleanor Rosch (een psychologe van de universiteit van Berkeley). Een eenvoudig experiment van ongeveer 10 minuten in 1973 met grote invloed op de tijd erna. Zij gaf 113 studenten een lijst met zes woorden in acht categorieën (fruit, wetenschap, sport, vogel, voertuig, misdaad, ziekte en groente). Ze vroeg de studenten aan te geven in hoeverre elk woord een goed voorbeeld was van elke categorie, en om dat aan te geven in een schaal van 1 tot 7. Bijvoorbeeld een struisvogel, als dat een buitengewoon goed voorbeeld van een vogel was moesten zij een 1 toekennen, als het slechts een redelijk goed voorbeeld van de categorie vogel moest bijvoorbeeld een 4 worden toegekend, etc. Als een struisvogel een erg slecht voorbeeld van de categorie vogel is dan moest dus een 7 worden toegekend. Het bleek dat de studenten gemiddeld niet meer dan 3 seconden per keuze nodig hadden. Hieronder heb ik de uitkomsten van Rosch onderzoek weergegeven. Het bleek dat men het in het algemeen aardig eens was over de beste en slechtste voorbeelden. Een wortel is dus een duidelijker voorbeeld van groente dan een augurk. Je zou ook kunnen stellen dat men algemeen vond dat een appel meer fruit is dan een vijg of een olijf. De beste voorbeelden noemde Rosch prototypen. 193

194 Wanneer wij aan een categorie denken, visualiseren wij normaal gesproken de duidelijke gevallen. Bij groente denken we dus eerder aan wortels dan aan augurken. Bij vogels eerder aan een roodborstje dan aan een kip. Bij ziekte is kanker zo n prototype, bij sport is voetbal een goed prototype en gewichtheffen veel minder. Wat is nu de zin van een goed prototype? Rosch ontdekte dat prototypen de inspanning verlichten om een maximale hoeveelheid (cognitieve) informatie te verschaffen. Vervolgens vroeg Rosch zich af: wat bepaalt nu of iets het beste voorbeeld en daarmee een prototype is. Ze begon met enkele categorieën en onderzocht in welke mate voorbeelden prototypisch waren. Een viertal categorieën uit dat onderzoek is weergegeven in de tabel hieronder. Afbeelding 98: Stereotypen van Rosch Rosch ontdekte hoe beter het prototype was, hoe meer kwaliteiten het deelde met andere voorbeelden op deze schaal. Het hoofdbelang is de gezamenlijkheid, de overlapping van hoofdkenmerken. 114 Voorts ontdekte ze dat hoe beter het prototype, hoe minder het gemeen had met tegengestelde categorieën. Bijvoorbeeld: Een zwaard en een schaar kunnen in gelijke mate dodelijk zijn, maar een zwaard wijst niet onmiddellijk in de richting van andere categorieën dan wapen. Schaar doet dat wel en is daarom geen prototype voor het begrip wapen. Wanneer wij aan een categorie denken, visualiseren wij normaal gesproken de duidelijke gevallen, niet de vage. Vage logica is dus het samenvatten in categorieën: daar is niks vaags aan. 114 Fuzzy logic van daniel mcneil en paul freiberger, isbn

195 Toepassing 63: Leren met behulp van stereotypes! Door bedrijfsprocessen te simuleren moet de relevantie, de functionaliteit en de bruikbaarheid van die kennis, zoals bedrijfseconomie, bedrijfsorganisatie, logistiek, administratieve organisatie, management, etc ook blijken tijdens de simulatie zelf!. Per definitie. Veel van die kennis die in boeken is weergegeven komt ook pas naar voren vanuit de (sociale) dynamiek van de bedrijfsprocessen. Immers die kennis, onderverdeeld in afzonderlijk leervakken is logischerwijze een gevolg van specifieke groepering van diezelfde taken in functies in een organisatie. Eigenlijk zouden die stereotype functies dus als vanzelf vanuit de toenemende complexiteit van LE-Game moeten resulteren. Omdat elk model, dus ook elke simulatie, een vereenvoudigde weergave is van de werkelijkheid, zal de theorie ook in vereenvoudigde vorm in de simulatie gereflecteerd zijn. Per definitie moeten die stereotypen van de theorie in de complexe omgeving van onze rollenspel-simulatie zich voordoen! Anders zouden de vakken overbodig zijn. En dat blijkt ook zo te zijn! Bijvoorbeeld de boekhouderfunctie ; die is pas relevant in de versie waarin ook de geldstroom in het spel is meegenomen. Die functie vergt specifieke kennis die noodzakelijk is voor een soepele organisatie van de bedrijfsprocessen in LE-Games. Het is dan ook logisch dat dergelijke specifieke kennis zoals die in die functies (=rollen in het spel) naar voren komt, overeenkomt met de vereiste stereotype kennis voor een bepaald vak zoals bedrijfsadministratie of bedrijfseconomie of administratieve organisatie. Als het ware een pull -leren: je hebt de kennis nodig omdat je anders niet kunt functioneren in die rol. Immers de taak vraagt eenvoudigweg om het (kunnen) toepassen van die kennis! Per definitie moeten we in een rollenspelsimulatie stereotypen vinden van de noodzaak van specifieke kennis: van bepaalde vakken waarin we in schoolsituaties de kennisoverdracht opdelen. De Leerstofstereotypen (learning content stereo types) De hoofdlijnen van theoretische kennis rond bedrijfsprocessen zou heel praktisch in de rollen van de simulatie, daar waar relevant, benodigd moeten zijn. Immers niets is zo praktisch als goede theorie. Hoofdlijnen met specifieke kennis, tot afzonderlijke (leer)vakken gerekende kennis, is immers vereist voor het goed kunnen uitvoeren van dergelijke taken. Administratie, boekhouden, calculatie, productieplanning, onderhandelen, etc vergen specifieke kennis omdat die eenvoudigweg nodig is tijdens de bedrijfsprocessen. Voor het goed kunnen uitvoeren van de taken in een bepaalde rollen is enige stereotype kennis vereist. Er is niets zo praktisch als goede theorie ; moet dus feitelijk aantoonbaar zijn in de simulaties! Toepassing 64: Toename complexiteit in de spelsimulaties leiden tot nieuwe stereotypes In de spelsimulaties van LO-Game 115 bijvoorbeeld, zien we in de hogere versies een steeds grotere complexiteit. Zo zijn er in de beginversies met een zeer eenvoudige weergave van bedrijfsprocessen weinig vrijheidsgraden en de meer 115 LO-Game = Logistic Game. 195

196 complexe versies daarna steeds meer. Dat gaat gepaard met een toename van de authenticiteit maar een afname van de transparantie van het totale proces door de afzonderlijke deelnemer. De ontwikkeling van LO-Game simulaties van heel eenvoudige gestructureerde bedrijfsprocessen naar steeds complexere leidt ook tot het ontstaan van functionele eenheden vanwege die complexere organisatie. Zo brengt de introductie van de geldstroom in LO-Game met zich mee dat er een geldbeheer - functie ontstaat met allerlei nieuwe administratieve taken. Dat vergt een stuk kennis. De groepering van taken in de organisatie van LO-Game is in het begin eenvoudig en vergt in elke functie niet veel kennis, maar dat verandert zodra er meerdere facetten in de spelsimulatie worden geïntegreerd. De vereiste specifieke kennis is dan zo n leerstof-stereotype In de bedrijfssimulaties is het helemaal niet moeilijk om prototypische voorbeelden te vinden van theoretische thema s, theoretische concepten, etc. Daarbij worden stereotypen van de theorie inzake bedrijfsprocessen -per definitie!- aanschouwelijk gemaakt. Omdat elk model, dus ook elke simulatie een vereenvoudigde weergave is van de werkelijkheid, zal de theorie ook in vereenvoudigde vorm in de simulatie gereflecteerd zijn. Eenvoudiger gesteld: goed gekozen prototypische voorbeelden maken beter duidelijk wat de theorie inhoudt. Zoals stereotypes elk complex proces goed kunnen samenvatten. Blijkbaar redeneren wij vanuit centrale begrippen en bouwen vervolgens onze kennis op door varianten op die begrippen toe te staan. Nieuwe dingen die we tegenkomen trekken we naar de bestaande categorieën toe. Een prototype vormt als het ware een interpretatieschema voor nieuwe ervaringen of nieuwe dingen die we tegenkomen. Die schema s hebben een flexibele stabiliteit. 116 Toepassing 65: spelsimulaties Stereotype theorie is aanschouwelijk in de Ik wil afsluiten met het credo dat niets zo praktisch is als een goede theorie. De kracht zit in mijn ogen dan ook in de stereotypes die ik tijdens de spelsimulaties kan aangeven: ze maken zaken duidelijk. Het verklaart ook een beetje waarom ik voortdurend op zoek ben geweest naar stereotype zaken of thema s uit de theorie die ik dan uit wilde leggen aan de hand van de (achteraf realiseerde ik me) dat, de complexe rollenspelen bij de leerprocessen. Elke mogelijkheid tot stereotypering die ik zie, gebruik ik. Want juist de complexe spelsimulaties van LE-Games zijn in mijn ogen in staat stereotype theorie heel aanschouwelijk te maken. Een mooi voorbeeld van zo n stereotype is de specialisatie in een specifieke taak bij bedrijfsprocessen: de Productieafdeling d rop drukkers In LO-Game zien we dat elke productieafdeling 1, 2 of 3, een bijdrage aan het geheel levert door een bepaalde deelbewerking voor haar rekening te nemen. Het houdt in deze simulatie in, dat de functie productie is georganiseerd met 3 afzonderlijke productieafdelingen die elk een specifieke bewerking voor hun rekening nemen. Elke productieafdeling heeft dus zijn specialisten (met een uitgebreide technische 116 Dirk Geeraerts, Words and Other Wonders. Papers on lexical and Semantic Topics. Mouten de Gruyter, ISBN-13: , Interview in NRC, 6 januari

197 vooropleiding stellen we dan): 1. de "d rop drukkers" voor de eerste bewerking in productieafdeling 1 2. de "d rop - d rop drukkers" voor de tweede bewerking in productieafdeling 2 3. de "d rop - d rop - d rop drukkers" voor de derde bewerking in productieafdeling Het begrip Specifieke functionaliteit Om succesvol te kunnen opereren is een specifieke functionaliteit nodig: een USP (Unique Selling Point) dat maakt dat de markt voor je kiest omdat je de specifieke behoefte van markt heel goed kunt bevredigen. Dit sluit weer Als bedrijfsadviseur bij een bedrijf van verpakkingsmachines heb ik voor het eerst die term gebruikt en gedefinieerd. 117 Dat betekent dat de zaak alleen zo wordt ingericht dat het geschikt is om juist die specifieke functie te vervullen. De oplossing die toegepast wordt op een bepaald probleem moet selectief zijn, dus juist geschikt om dat probleem op te lossen en niks anders. Neveneffecten moeten worden uitgeschakeld, ze geven immers alleen maar turbulentie. Toepassing 66: Specifieke functionaliteit Als het goed is dan moet juist tijdens de dynamiek van die simulatie blijken welk nut bepaalde kennis heeft. Regel één: wat levert het op. Wat heb je d'r aan dat je bepaalde kennis hebt, dat je het weet? Kortom: wat je hebt aan die kennis voor het goed of beter laten functioneren van die productieorganisatie, de functionaliteit van die kennis, moet helder aantoonbaar naar voren komen uit de spelsimulaties. Deze specifieke functionaliteit van spelsimulaties: het aantonen van het nut van die kennis, is denk ik van extra toegevoegde waarde. Van specifieke functionaliteit is sprake omdat we met LEGO de spelsimulatie spelen. Dat maakt het mogelijk om kleuren te gebruiken die aan bepaalde betekenis gekoppeld kunnen worden. LEGO heeft ook een spelenderwijs imago en benadrukt het speelse karakter. Nadeel; te speels 5.12 Collectief leren: iets anders dan individueel leren Collectief leren is aan de orde wanneer mensen samenwerken en door samenwerken meer bereiken dan wanneer ieder voor zich werkt, als ze actief deel uit maken van een organisatie. Dat collectief leren wat anders is dan individueel leren 118 is treffend toegelicht door Joop Swieringa in een metafoor over voetbal: 117 Memo... Tijdens de gesprekken viel me op dat Rene uit gaat van specifieke functionaliteit. Het meest komt de specifieke functionaliteit naar voren in de ramen in de productiehal. Mensen moeten naar buiten kunnen kijken... Ja, maar aan de buitenkant zie je niks, dus mensen kunnen niet naar binnen kijken en reacties opwekken waarmee processen verstoord worden. Wel naar buiten, maar niet naar binnen. Het vermijden van verstoring zit ook een beetje in de parkeerplaats achter het gebouw. Het gebouw ziet er strak uit, een beetje Rietveld. Geen auto s behalve die Duitser uit München, die bij het boorbedrijf zijn moest. 118 Zie ook Joop Swieringa, Leren werkt, 2003, Van Gorkum, p

198 Voorbeeld 46: Collectief leren bij voetbalteam Om een team hoger op te krijgen, zal elk lid individueel beter moeten leren voetballen. De keeper moet beter leren keepen, de midvoor beter leren scoren en de back beter leren blokken. Maar als het erom gaat beter te leren aanvallen of te verdedigen of een buitenspelval te benutten, dan heeft individuele training weinig zin. Dan gaat het erom of en hoe men de bal naar elkaar over speelt. Te veel individueel trainen kan daarop zelfs contraproductief werken. Van collectief leren is sprake als de ene persoon zijn gedrag en de verandering daarin laat afhangen van de gedrag en gedragsverandering van de ander: de back trapt de bal alleen naar voren als de vleugelspeler gaat lopen. (vette arcering van mij) Met elkaar leren Voor leren is interactie met anderen nodig. Dat geldt zowel voor individueel als collectief leren. Bij individuele leerprocessen is die interactie met de ander bedoeld om jezelf (je eigen gedrag) beter te leren kennen en desgewenst te veranderen. Bij collectieve leerprocessen gaat de interactie verder en is ze bedoeld om met die ander een afspraak te maken over zowel jouw, al of niet te veranderen, gedrag, als dat van die ander. Dat is de essentie van een collectief leerproces. Zowel bij individuele als collectieve leerprocessen leer je van elkaar. Bij collectieve leerprocessen leer je bovendien met elkaar. Een organisatie is eigenlijk ook een soort van team dat prestaties levert. Betere prestaties moeten leveren, genereert dan een voortdurende trigger om zaken te veranderen, te verbeteren. Toepassing 67: Collectief leren in spelsimulaties Doordat de spelsimulaties simultaan met meerdere deelnemers gespeeld worden, is er sprake van complexiteit met een netwerk van onderlinge relaties tussen de rollen. Daarbij is iedere deelnemer afhankelijk van anderen en wordt hij in een keten tot handelen gedwongen. Zo krijgt de spelsimulatie het karakter van een dynamisch proces met ups en downs. Deelnemers worden gedwongen tot alert en effectief (re)ageren, zowel cognitief als gevoelsmatig. Het voordeel van de rollenspel-simulatie is dat de simulatie gespeeld wordt met deelnemers van verschillende hiërarchische posities, verschillende functies, met verschillende verantwoordelijkheden en verschillende bekwaamheden. In een rollenspel kun je mét en van anderen leren. Een organisatie simulatie met een rollenspel is zo n situatie waarbij er sprake is van collectief leren. In een collectief leerproces zijn problemen de motor. Juist als er zich problemen voor gaan doen is er reden om van en met elkaar te gaan leren. Problemen in de betekenis dat de werkelijke situatie afwijkt van de gewenste situatie, of omgekeerd. Enkele voorbeelden van problemen, die trouwens de authenticiteit van de simulatie versterken: kwaliteit is slecht, producten komen terug de levertijd wordt bij lange na niet gehaald stelen van grondstoffen (extra materiaalkosten zonder dat het wordt opgemerkt) slechte planning (kost veel geld!) 198

199 extra dure producten (levert meer dekkingsbijdrage en dus extra winst!) goed onderhandelen met de klant(en) goed onderhandelen met leverancier(s) stakingen (personeel gaat weg) slechte interne communicatie (niemand merkt dat de chef van de productieafdeling een andere baan krijgt, plotseling moet verhuizen, etc.) etc Leren: het belang van een authentieke leeromgeving" Na wat research over wat precies een authentieke leeromgeving is, kwam ik onder andere terecht bij Herrington (Herrington, Anthony and Herrington, Jan, 2008) die aangeven dat zo n omgeving wordt gekenschetst door de volgende elementen: Een authentieke context die weergeeft op welke wijze de kennis in de praktijk echt wordt gebruikt Authentieke activiteiten Toegang tot de wijze waarop experts zaken invullen en de processen vormgeven Meervoudige rollen en perspectieven Constructie van kennis door samenwerking Reflectie Accentuering van de activiteiten, de gelegenheid om deze naar voren te brengen Coaching en aanreiken van frameworks, ondersteuning Authentieke toetsing, assessment Authentieke leerprocessen vergen een leeromgeving die betekenisvol moet zijn, een omgeving waarbij de kennis in de praktijk ( real life ) wordt gebruikt. Toegepast op ondernemerschap houdt het in dat de kennis onderdeel wordt van een proces om waarde te creëren. Als dat niet gebeurt, wordt die kennis namelijk niet gebruikt. Voorbeeld 47: de international learning companies, ILC s als authentieke omgeving Vooral bij de leerbedrijven (de international learning companies, ILC s) werd ruimschoots voldaan aan de criteria van de Herrington s (Anthony Herrington, Jan Herrington, 2006) voor een authentieke leeromgeving. Dit met name vanwege het feit dat ze rechtstreeks aan de praktijk gerelateerd werden door de echte klantenopdrachten van echte bedrijven of organisaties. Het toonde ook de effectiviteit van een pull -strategie, die werd geïnitieerd door een echte klant en die bovenal effectief bleek door emoties vanwege de bereikte successen: success drives success. De leerbedrijven (ILC s) toonden ook duidelijk aan dat een authentieke context voor ondernemerschap vooral bereikt werd door het hoofdkenmerk: het realiseren van toegevoegde waarde. Eén van de studenten drukte dat treffend uit: In het onderwijs is er de kritische scheidslijn tussen voldoende (pass) and niet voldoende (fail), maar in het bedrijfsleven ligt er scheidslijn tussen goed en niet goed. En dat wat heel anders. (Citaat van Erwin Westerhof, zie handboek Leerbedrijven Van der Sijde and Roelofs, 2005). 199

200 Toepassing 68: LE-Game is een Authentieke leeromgeving LE-Game is ook zo n authentieke context voor het leerproces wat betreft entrepreneurship, eentje die vooral gefocust is op twee kenmerken: het scheppen van toegevoegde waarde en het nastreven van opportunities. Alle deelnemers ontwikkelen hun vaardigheden uitgaande van de kansen en mogelijkheden die hun markt hen biedt. LE-Game, stelt de deelnemers bloot aan (markt) risico s, aan het identificeren van mogelijk kansen en mogelijkheden (identifying opportunities) en vraagt van de deelnemers dat ze hun comparatieve voordeel gebruiken om waarde te creëren. Men heeft immers vraag ( demand pull ) om toegevoegde waarde te kunnen scheppen en men heeft competitie nodig om succes dan wel falen te kunnen ervaren. Kortom een vraaggestuurde leermethodiek om ondernemerschapcompetenties te ontwikkelen in een authentieke leeromgeving. De ervaring die wordt opgedaan schept het vertrouwen om de onzekerheid te overbruggen die veroorzaakt wordt door de noodzaak om toegevoegde waarde te scheppen terwijl men voortdurend onderhevig is aan concurrentie Om zo n prototype te maken van een authentieke leeromgeving voor ondernemerschap hebben we stapsgewijs een authentieke edupreneurial omgeving geschapen die alle kenmerken bezig van het Entrepreneurial Process (Coulther, Mary, 2003) wordt genoemd: met de opportunities voor elke deelnemer om waarde te creëren, elk vanuit een (klein) comparatief voordeel, en lerend van het succes door ondernemerschap in een actief proces te ervaren. We hebben recentelijk (meerdere keren) de verandering in gedragsstijl getest, waarbij we ontdekten dat de gedragsstijlen van de deelnemers aan LE-Game gemiddeld na het spelen van LE-Game wat opschoven richting meer extrovert gedrag (Roelofs and Samplonius, 2011). De deelnemers gebruikten hun successen en fouten als een positief element voor het ontwikkelen van nieuwe kansen en mogelijkheden, daarbij hun mindset ook omzettend naar het leren van ondernemerschap. De essentie van het geheel is: omdat ondernemerschap aanleren (onderwijzen) wat anders is dan ondernemerschap leren, is er een authentieke edupreneurial leeromgeving nodig om de ondernemerschap competenties te activeren en te ontwikkelen. Omdat competenties combinaties zijn van kennis, vaardigheden, houding en gedrag om in een professionele omgeving succesvol te kunnen zijn, zou een vraaggestuurd leerproces zich moeten focussen op het succesvol zijn. De pull strategie van het ondernemenderwijs leren is namelijk effectief vanwege het ervaren van positieve emoties. Je hebt namelijk successen nodig om leren succesvol te zijn. Ook de ILC s (International learning companies) zijn trouwens zo n edupreneurial leeromgeving. Een dergelijk edupreneurial omgeving toont helder dat de ontwikkeling van soft skills veel meer vraaggestuurd is dan aanbodgestuurd. Maar wat is dan nu een authentieke leeromgeving, wat is het kenmerkende van het begrip authenticiteit. Het woord zegt het al: authentiek is echt, waarheidsgetrouw, natuurlijk, origineel uniek, een levensechte beroepssituatie. Voorbeeld 48: Uit Wikipedia, the free encyclopedia Het begrip authenticiteit is een kwaliteitskenmerk. Het betreft de mate van 200

201 betrouwbaarheid van de originaliteit en herkomst van een document, een bericht, een gegeven of een ander object. In de juridische wereld is de authenticiteit van een document relevant. Een authentieke akte is een document dat door vastlegging in een betrouwbaar register en zekerstelling door de handtekening van een onafhankelijke getuige (een notaris) rechtsgeldig is. Ook in andere vakgebieden is de authenticiteit van belang. Zo wordt in de archeologie de authenticiteit van vondsten gecontroleerd. In de kunst wordt ook gewaakt voor vervalsing en imitatie (het nabootsen van authentieke, originele werken). In de informatiebeveiliging betekent het dat de herkomst van een bericht onomstotelijk kan worden vastgesteld. De authenticiteit van een leeromgeving berust dus op een context die echt is, een context die opportunities schept om te leren. Maar is dat dan ook een krachtige leeromgeving? De krachtige leeromgeving Over wanneer een leeromgeving als krachtig mag worden beschouwd, bestaan verschillende opvattingen. Volgens de Corte zou een krachtige leeromgeving genoeg ruimte moeten bieden voor zelfstandig leren met daarbij wat hij noemt adequate structurele ondersteuning. Anderen zoals Lodewijks leggen het accent op de inbreng van de lerende zelf en ziet onder meer als kenmerken van een krachtige leeromgevingen: Ze moeten compleet en rijk. Ze moeten uitnodigen tot activiteit. Ze moeten realistisch zijn of tenminste ergens naar verwijzen. Ze moeten modellen bevatten en voorzien in coachen. Ze moeten de navigatie langzamerhand overlaten aan de lerende. Ze moeten systematisch het besef van eigen bekwaamheid bij de leerling ontwikkelen. Kortom zaken die zeker van toepassing zijn bij kenmerken van de eerder uitgewerkte authentieke leeromgevingen. Volgens Simons cs. moeten deze kenmerken worden aangevuld omdat ze geen verband leggen met een leertheorie, wat vervolgens leidt tot aanvullende criteria: Ze moeten de nieuwsgierigheid bevorderen en uitdagen. Ze moeten net genoeg (niet te veel) informatie aanbieden. Ze moeten aanzetten tot eigen denken en meningsvorming. Ze moeten sociaalconstructivisme ondersteunen. Ze moeten overzicht en het herkennen van relaties vormen Ze moeten reflectie op en borging van het geleerde regelen. Ze moeten gelegenheid bieden tot leeractiviteiten die het geleerde toepassen. Ze moeten verschillende leeractiviteiten met elkaar verbinden en combineren Een hele waslijst, karakteristiek voor een complex proces als leren. Hierbij constateer ik dat het oude klassieke boeken-leersysteem zijn primaat verliest, want andere systemen zijn beter. 119 Ze zijn effectiever, efficiënter, flexibeler en creatiever. Toepassing 69: LE-Games voldoen aan alle criteria van 119 Een soort van creatieve destructie a la Schumpeter in het onderwijs. 201

202 authentieke leeromgeving Toepassing 70: LE-Game en LO-Game 3 ev., verbeteren van de authenticiteit door échte bankbiljetten" Omdat de spelsimulaties een authentieke leeromgeving beogen, is het zaak, die authenticiteit zo veel mogelijk te versterken. Een voorbeeld is het idee om in plaats van het monopoliegeld, verkleind écht geld te maken. De oude bankbiljetten werden ooit door Roel Grit ontworpen, gebaseerd op de coupures van de Euro. Wat is nu het voordeel van die échte eurobiljetten? Welnu veel studenten dan wel andere deelnemers aan de spelsimulatie hebben nog nooit een 500 biljet gezien. Kortom een stukje bevordering van nieuwsgierigheid. Afbeelding 99: de oude en de nieuwe bankbiljetten Het idee ontstond toen we dollarbiljetten gingen maken om de buitenlandse markten uit te beelden. De $-biljetten spraken me aan, omdat ikzelf best nieuwsgierig was, hoe die biljetten eruit zouden zien, in het bijzonder de biljetten met de grotere coupures als 50$ en 100$. Van de laatste 100 $ biljetten kon ik me nog het bezoek herinneren van de College of the Ozarks aan de Hogeschool Drenthe, toen het onmogelijk bleek deze biljetten bij de plaatselijke banken te wisselen. Dat kon volgens de banken alleen bij de DNB in Amsterdam. Allemaal vanwege de angst voor valsemunterij! Uiteindelijk werd een bezoek in aan de Fachhochschule in Lingen gecombineerd met het inwisselen van de 100$ biljetten bij het toenmalige bijkantoor van de Deutsche Bundesbank in Lingen. Toepassing 71: LE-Game, verbeteren van de authenticiteit met onbekende kleuren Een verdere mogelijkheid die zich gaandeweg ontwikkelde, was het gebruik van onbekende kleuren in de spelsimulatie. LEGO biedt een heel scala van kleuren die voor veel deelnemers onbekend zijn. Zoals turkoois, maersk blauw of magenta. 202

203 Ook dat zorgt voor bevrediging van nieuwsgierigheid. Enkele voorbeelden in plaatjes: Dark Turquoise Brick 2 x 4 Maersk Blue Brick 2 x 4 Magenta Brick 2 x 2 Afbeelding 100: onbekende kleuren als turquoise, magenta etc 5.14 LE-Games: effectief vanwege cyclisch leerproces á la Kolb? Waarom rollenspel-simulaties effectief zijn, kan toegelicht worden bijvoorbeeld aan de hand van de theorie over leerprocessen van Kolb. Kolb heeft namelijk beschreven hóe mensen iets leren, hij benadrukt in zijn model de gecombineerde rol van ervaring, perceptie en cognitie en gedrag in leren. Leren ziet Kolb als een proces waarin concepten ontstaan die ook voortdurend kunnen veranderen door opgedane ervaring. Leren gebeurt door confrontatie met concrete ervaring, reflectieve observatie, abstracte conceptualisatie en actief experimenteren. 120 Psycholoog Kolb deed onderzoek naar de verschillende manieren van het leren en ontdekte dat er 4 fasen bestaan. In zijn Experiental Learning Model (David A. Kolb) 121 gaat hij uit van een cyclisch leerproces waar de 4 fasen afhankelijk van elkaar zijn. Het is een cyclus van: Doen (ervaren, uitproberen) Bezinnen (reflecteren) Denken (analyseren) Beslissen en vervolgens weer doen. Deze fasen wat nauwer omschreven: Leerfase 1: Concreet ervaren (dromer, bezinner), de concrete ervaring De dromers beginnen bij hun eigen ervaring en reflecteren daarop. Leerfase 2: Waarnemen en overdenken (denker), de waarneming van en de reflectie op die ervaring. Het reflectief observeren is dat je na de ervaring terugdenken: wat ging er goed, wat had achteraf beter gekund? Denkers starten met observeren en proberen daaraan vervolgens een theorie te verbinden. Leerfase 3: Abstracte begripsvorming (beslisser), het vormen van abstracte begrippen en het veralgemeniseren van de ervaring. Abstract theoretiseren, abstract conceptualiseren is bijvoorbeeld de situatie dat je niet zo tevreden was, dan is de neiging groot om toch maar even weer in de boeken de theorie na te gaan om te kijken wat de theorie ervan zegt. Abstraheren is bijvoorbeeld ook: Welke ervaring die je nu hebt opgedaan kun je ook in andere situaties gebruiken? Beslissers beginnen met de theorie en starten vervolgens experimenten Leerfase 4: Actief experimenteren (doener), het uitproberend handelen in nieuwe 120 Kolb, D. A (1984), Experimental learning: Experience as the source of learning and development. Engelewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. 121 Kolb, D. A. & R. Fry, Towards a applied theory of experiential learning. In: Cooper (ed) Theories of Group Processes. Wiley, London

204 situaties. Actief oefenen, Actief experimenteren en toepassing Doeners beginnen met experimenteren en doen daarmee ervaring op. Er zijn diverse vragenlijsten die kunnen aantonen hoe iemand bij voorkeur leert. 122 Zo n vragenlijst geeft een beeld van wat iemand doet bij het verwerven van nieuwe inzichten en ervaringen, stelt Dols. Ze geeft daarbij een mooi voorbeeld (p240): Voorbeeld 49: collega Kolb toepassing: een training overnemen van een Bijvoorbeeld iemand moet een training overnemen van een collega, maar heeft nog nooit een training gegeven, wat gaat hij doen? Observator (dromer): concrete ervaring opdoen en reflectief observeren. Een training van een collega bijwonen, kunst afkijken, alles noteren, erover praten en erover nadenken. Leervorm: video s, fragmenten films, zaken visualiseren, bespreken. Theoreticus (denker): reflectief observeren en abstract conceptualiseren. Een goed diepgaand boek lezen over het opzetten en uitvoeren van trainingen en bedenken of het past binnen zijn persoonlijke denkmodellen en dat vanaf de tekentafel opzetten. Leervorm: boekenlijst meegeven, artikelen, theoretische modellen laten zien, zelf modellen laten maken. Toepasser (beslisser: abstract conceptualiseren en actief experimenteren. Korte checklists met do s en don ts, syllabi en powerpoint presentaties bekijken, even proefdraaien en bijstellen. Leervorm: Praktische tips en trucs geven, directe feedback geven, allereerst het praktische nut van zaken laten zien. Doener: actief experimenteren en concrete ervaring opdoen. Zichzelf in het diepe gooien, dus het gewoon doen en vertrouwen op het improvisatietalent. Leren met vallen en opstaan. Tijdens de training zaken verbeteren en aanvullen. Leervorm: direct zaken in hier en nu uitproberen, direct laten ervaren, laten improviseren en rollenspellen laten doen (!!, HDR) De tegenstelling zit vooral tussen de doeners en de denkers. Doeners houden niet van lange theoretische verhandelingen en worden al ongeduldig bij een korte theoretische bespreking. Denkers daarentegen willen eerst weten hoe iets methodologisch in elkaar steekt, of het wel wetenschappelijk gefundeerd is of er ook andere opvattingen zijn en of het wel allemaal consistent is. 122 Rozemarijn Dols, Profesionele loopbaancoaching (2015, Culemborg, Van Duuren Management), p

205 doener ervaring dromer actief experimenteren observatie en reflectie beslisser verkennen & theorie denker Afbeelding 101: Kolb s onderscheid in leerbenadering Kolb ziet bij personen ook afzonderlijke leerstijlen: zeg maar persoonlijke startpunten in de persoonlijke leercyclus. Een ieder heeft een eigen manier van leren. Wanneer hij/zij op zijn manier mag leren dan is meestal het resultaat het grootst. Het blijft natuurlijk belangrijk dat iemand alle fasen van het leren doorloopt. Voorbeeld 50: Van Kolb naar Blok, consistentie met de gedragsstijl Afbeelding 102: Johan Wieberdinks schets Omdat ik de leerstijltest niet snapte: ik vond de dichotomie praktisch en theoretisch niet goed, waardoor de stereotypen ook niet goed voor mij te duiden waren. Eerdere leerstijlscantesten gaven ook te veel variatie in de resultaten: die fladderden heen en weer in de stereotypen. In de discussie met Johan Wieberdink en Adriaan Nieuwenhuis, bleek dat er toch wel veel coherentie is met de stereotypen zoals we in de gedragsstijlscan en in de conflictstijlscan hebben. Als je aan zou willen sluiten bij de dichtomieën dan moet je Kolb als het ware wat omdraaien: de leerstijlscan van Blok, zo stelde Adriaan. 205

206 ervaring doener dromer actief experimenteren observatie en reflectie beslisser denker verkennen & theorie Dat leidt tot: Concreet Ervaring passief observatie en reflectie beslisser convergeerder doener accomodeerder actief experimenteren denker assimileerder Theorie Abstract dromer divergeerder Voorbeeld 51: Auto leren rijden Leren is volgens Kolb een cyclisch proces. Beter nog wellicht: een spiraal want het niveau stijgt. Het maakt in zo n spiraal niet uit waar je instapt. Belangrijk is dat je alle fasen doorloopt. Waar je instapt is ook sterk afhankelijk van wat je moet leren. Het beginpunt geeft aan welke leerstijl iemand heeft. Dit wil niet zeggen dat er altijd hetzelfde beginpunt wordt genomen. Wanneer fasen worden overgeslagen of te snel worden doorlopen daalt het leerrendement. Dat is te begrijpen, ervaring wint aan waarde als je erover nadenkt, inzichten worden pas echt bruikbaar als je uitprobeert (experimenteren) en toetst (ervaring en reflectie). 206

207 Kolb heeft ook ontdekt dat mensen de neiging hebben vooral die leerfase te ontwikkelen waar ze toch al goed in waren. Hij vond dat mensen ook aandacht moesten besteden aan de leerfasen die ze nog niet zo goed ontwikkeld hadden. Op die manier zou je in aanraking komen met alle leerfasen en van elke leerstijl wat opsteken. Dit werkt het leerrendement dat je tijdens het leerproces opbouwt weer in de hand. Wanneer je leert om in verschillende situaties gebruik te maken van de verschillende leerstijlen dan ben je een allrounder. Naast een voorkeur voor leerstijl hebben moet er ook rekening worden gehouden met een aantal principes die voor leren gelden. Afbeelding 103: Kolb herhaald, bron internet Toepassing 72: Neutrale Kolb omgeving in LE-Game Binnen LE-Game kan elke deelnemer in de simulatie zijn rol vanuit (1 van 4 leerstijlen) een willekeurige individuele leerstijl invullen. Doordat elke deelnemer kan uitgaan van zijn individuele persoonlijke leerstijl wordt het eigen leerproces per definitie effectief vormgegeven, omdat de cyclus van Kolb met zijn verschillende fases van leren daarna door de dynamiek van het spel automatisch doorlopen wordt. Het boekje Presenteren van Onderzoek (Brigitte Hertz, ISBN , Boom onderwijs) gaf me het inzicht dat mijn rollenspelsimulaties eigenlijk de mogelijkheid biedt voor elke deelnemer om zijn eigen leerstijl als uitgangspunt te kiezen. Immers elk van de 4 leerstijlen kan gepraktiseerd worden. Men kan vanuit elke leerstijl starten! In de spelsimulaties kunnen de deelnemers namelijk hun eigen leer-startpunt kiezen: dromers, denkers, doeners en beslissers opereren simultaan. Dat blijkt ook uit het gedrag van de deelnemers tijdens de spelsimulaties LE-Games: de één begint gewoon met te doen, de anders leest heel nauwkeurig zijn rol en doet eerst niks, weer een ander deelnemer kijkt naar zijn buurman of buurvrouw en doet daarna hetzelfde, anderen lezen juist amper en doen eerst, etc. 207

208 Toepassing 73: Doorlopen van de 4 fasen van Kolb Het leerproces in een rollenspel-simulatie is dus een didactische omgeving waarbij de leercyclus van Kolb wel heel direct wordt uitgevoerd. Men ervaart voortdurend door concrete taken uit te voeren. Knelpunten en ervaringen worden besproken, tussen de spelsimulaties worden na de reflectie ook diverse theoretische concepten uitgelegd. Bijvoorbeeld als er vanuit de praktijk van de spelsimulatie de processen vertaald moeten worden naar hun gevolgen voor de Balans en de Verlies- en Winstrekening. Of bijvoorbeeld als vanuit het analyseren van gegevens een planning opgesteld moet worden. Door een authentieke situatie na te bootsen ervaren de deelnemers alle fases van het leerproces van Kolb voortdurend. Bovendien in een reële context waardoor competenties beter ontwikkeld worden. Dit door te leren van fouten: als deelnemers zelf en van andere deelnemers, uitgaande van het credo fouten maken mag, leren van fouten moet, in een situatie waar fouten maken geen pijn doen, maar juist helpen om een effectiever leerproces te verkrijgen. Doordat de spelsimulaties simultaan met meerdere deelnemers gespeeld worden, is er sprake van complexiteit, een netwerk van onderlinge relaties tussen de rollen, waarbij iedere deelnemer afhankelijk is van anderen en in een keten tot handelen wordt gedwongen. Zo krijgt de spelsimulatie het karakter van een dynamisch proces met ups en downs. Deelnemers worden gedwongen tot alert en effectief (re)ageren, zowel cognitief als gevoelsmatig. Toepassing 74: Spelleiding hanteert proactief Kolb De spelleiding van de simulatie fungeert in de rollenspelsimulaties als helper en als coach bij het leerproces. Letterlijk bestaat de hulp soms uit interventies, die bedoeld zijn om het (collectieve!) leerproces op gang te houden. De spelleiders helpen proactief: Bij het Doen (ervaren, uitproberen) stimuleren ze het uitproberen van creatieve oplossingen, bevorderen ze het experimenteren door het aanbieden van relevante concepten, methodieken Bij het Bezinnen (reflecteren) houden ze de deelnemers een spiegel voor, tonen ze gedragspatronen (letterlijk door bijvoorbeeld video-opnames te tonen), koppelen ze onbewuste werkelijkheden terug evenals blinde vlekken. Zowel voor de individuele zaken als voor het collectief, de groep. Bij het Denken (analyseren) refereren ze aan relevante theorieën en theoretisch concepten. Bij het Beslissen reiken ze hulpmiddelen aan ter analyse, Belangrijk is wel dat de spelleiding beseft dat ingrijpen ook ten koste kan gaan van de leerprocessen. Zoals Jaap Smit stelde: Een helper kan het intuïtieve en creatieve proces ook doodslaan! Zo dient de spelleiding te beseffen dat uitweiden over te veel theorieën te veel kan worden: immers de praktijksituatie van diverse vakgebieden komt simultaan aan de orde. Er is dikwijls gewoon heel veel te vertellen tijdens de processen. In der Beschränkung zeigt sich der Meister (Goethe) geldt ook hier. 208

209 Toepassing 75: Leren vanuit het perspectief van de ander Elk mens heeft zijn eigen verleden door allerlei ervaringen, scholing, opvoeding, etc, dat ervoor zorgt dat elk individu een verschillende kijk heeft op de wereld en een verschillende wereldbeleving. Daardoor is er regelmatig verschil van mening, inzicht en overtuiging. Wanneer je de wereld van de ander niet doorgrondt, loop je vast op je eigen aannames en ligt afwijzing op de loer! Dit is een proces van feedback dat in de spelsimulatie voortdurend direct ervaren wordt. De spelsimulatie biedt die mogelijkheid om de vaardigheid te verwerven: begrijp alvorens begrepen te worden minder is meer - lesgeven (LA-Game) Soms vind je gelijkgestemden. Bijvoorbeeld inzake de principes waarop de spelsimulatie LA- Game als werkvorm voor het leren van een taal is gebaseerd. Het minder is meer principe. En dat met name in het voorwoord van het boek van Robert Frank (econoom bij Cornell University en publicist bij de New York Times). In dat voorwoord verklaart Frank het waaróm van zijn lesmethodiek. Afbeelding 104: Economie verklaart alles van Robert Frank Het boek "Economie verklaart alles" van Robert Frank hanteert namelijk een methodiek van eenvoudig beginnen, waarin hij via eenvoudige vragen en antwoorden allerlei economische concepten uitlegt. Het verklaart waarom producten uit een minibar zo duur zijn, waarom bij sommige auto's benzinedoppen aan de bestuurderskant zitten en bij andere aan de passagierskant, waarom bij vrouwenkleren de knopen altijd vanaf links sluiten en bij 209

210 mannenkleren vanaf rechts, waarom advocaten meer geld aan kleding en auto s uitgeven dan professoren, etc. De antwoorden zijn vaak verrassender dan de vragen zelf. Ze laten zien hoe economische principes werken en geven je een totaal andere kijk op de wereld. Maar in het voorwoord vinden we de échte motivatie van Robert Frank: Ik heb op de middelbare school vier jaar Spaans gehad en op de universiteit drie semesters Duits. Tijdens die lessen waren we een groot deel bezig met voltooid verleden tijd, aanvoegende wijs en andere duistere grammaticale zaken die degenen die lesgeven belangrijk vonden.. Maar we leerden de taal niet spreken. Toen ik naar Spanje en Duitsland reisde, had ik de grootste moeite om ook maar de simpelste gedachten in die talen uit te drukken. Veel vrienden hebben me vergelijkbare ervaringen gemeld. Ineens denk ik weer terug aan al jaren Frans op de HBS, 3 of 4 lesuren per week, vijf jaar lang. En mijn ervaring is soortgelijk. Frank vervolgt: Mijn eerste vermoeden dat er een effectievere manier moest bestaan om talen te leren, ontstond tijdens de instructie die ik kreeg voordat ik als vrijwilliger van het Vredeskorps naar Nepal zou gaan. De opleiding duurde maar dertien weken en was heel anders dan mijn vroegere taalcursussen. De voltooid verleden tijd en aanvoegende wijs kwam in het geheel niet ter sprake. De doelstelling was dat we Nepalees zouden leren spreken en op het belangrijke pad naar dat doel was er geen plaats ingeruimd om ingewikkelde werkwoordstijden onder de knie te krijgen. De methode waarop de lessen waren gebaseerd, bestond eruit dat we de manier nabootsten waarop kinderen hun moedertaal leren spreken. Onze instructeur begon met simpele zinnetjes en liet ons die vele malen herhalen. Het eerste was Deze hoed is duur. Aangezien mensen die iets in Nepal willen kopen, altijd proberen te onderhandelen, was dit een nuttig zinnetje. De volgende stap bestond eruit dat we een andere zelfstandig naamwoord namen bijvoorbeeld sokken - en dat we op afroep het zinnetje Deze sokken zijn duur in het Nepalees moesten produceren. Het doel was om ons zover te krijgen dat we dat konden zeggen zonder erover na te denken. Mijn medevrijwilligers en ik moesten kort na onze aankomst in het land natuurkunde en wiskunde kunnen geven. En zonder dat we ook maar enige voorkennis hadden, deden we dat ook. Het proces op zichzelf gaf al het gevoel van geloof in eigen kunnen dat ik bij traditionele taalleergangen nooit ervaren had. In de spelsimulatie LA-Game zitten soortgelijke leermethodieken. Ook hier eenvoudig beginnen. Simpele zinnetjes: Deze gele / blauwe / groen bouwstenen zijn duur, Geef maar drie. Wat kost dit?. Dat diverse malen herhalen zodat je dat kunt zeggen zonder erover na te denken. Vooral bij identieke woorden is dat gemakkelijk, zo weten we inmiddels. Binnenkort de eerste pilots in het Russisch. 210

211 6 Emoties en leren ZAPP samenvatting Door emoties te integreren in leerprocessen, kunnen we de leerprocessen effectiever maken. Want: zonder gevoelens is er geen passie. Bij het hoofdstuk over Leren heb ik aangegeven dat er in hoofdlijn 2 manieren zijn om te leren: leren van fouten leren van successen. De ervaring die we hebben opgedaan is dat het voor leerprocessen helpt als je de successen benadrukt, vanwege de positieve emoties. De spelsimulaties LE-Games hebben een extra nuttige functie bij educatieve processen. LE-Games kunnen namelijk functioneren als een stuk educatieve technologie om emoties een ondersteunende rol te geven in leerprocessen. In wat we edupreneurial method genoemd hebben, passen we het op een ondernemende manier ervaren van positieve emoties, toe om een leerproces te verbeteren. 6.0 Inleiding: emoties en leerprocessen De rol van emoties bij leerprocessen is een aspect dat nog weinig aandacht krijgt in leermethodieken. De ratio staat centraal, waardoor emoties onderbelicht worden in leerprocessen. Toch spelen emoties wel degelijk een belangrijke rol. Voor bijvoorbeeld theateropleidingen (de theater-leerprocessen) bleek het activeren van emoties en het overbrengen van emoties naar het publiek een kernelement. Tijdens de simulaties van LE-Games hebben we expliciet aandacht voor de individuele ervaringen en emoties en de functie van die emoties bij leerprocessen. Eerder wezen we al op een belangrijk kenmerk van de edupreneurial method: success drives success. Uit onderzoek blijkt dat mensen dezelfde basisgevoelens ervaren, zoals boosheid, angst, walging, geluk, verbazing en verdriet (Paul Ekman, 1980). 123 Paul Ekman stelde vast dat ook de gezichtsuitdrukkingen bij deze universele basisemoties vrijwel overal hetzelfde zijn. De informatie die wij via onze vijf zintuigen ontvangen, zijn signalen die onze emoties kunnen raken en zichtbaar in een ander gedrag vertaald wordt. Ons gedrag is gevoelig voor stemmingen, gebaseerd op die informatie. De informatie die onze stemming beïnvloedt, doet dat trouwens met lichtsnelheid! Emoties als schaamte, verdriet, onzekerheid kunnen in een fractie van en seconde worden opgewekt. Ons brein maakt in dat verband geen onderscheid tussen werkelijkheid en fictie. Je kunt bijvoorbeeld door een film heftig emotioneel geraakt worden, terwijl je best weet dat het fictie is. Toepassing 76: Ons brein maakt geen onderscheid tussen werkelijkheid en fictie We zien dat ook in de spelsimulatie, waar deelnemers in de pauzes of na afloop 123 Paul Ekman,

212 vol passie hun ervaringen, hun successen en ook hun emoties daarbij willen delen. 6.1 Wat zijn Emoties? De essentie van emotie is volgens Nederlandse psycholoog Nico Frijda 124 de neiging om iets te veranderen aan de omgeving of om juist helemaal niets meer te doen. Emotie ziet Frijda ook als een persoonlijk gekleurde waarneming. De emoties behoren tot onze genetische uitrusting en zijn dus niet aangeleerd. Nico Frijda in zijn boek The Emotions (1986, New York, Cambridge University Press) stelt: Als er een verandering optreedt in de actiebereidheid. Dus emoties bepalen volgens hem een neiging om te handelen. Voorbeeld Frederic Damen in zijn bijdrage De kracht van emoties 125 beschrijft treffend hoe in Startrek deze vraag door Mr. Spock gesteld wordt: What on earth are emotions, daarmee zijn dilemma aangevend als half Vulcan (een buitenaards ras dat emoties ontkent en ratio als leidraad heeft) en half mens (die duidelijk wel emoties ervaart). De kern is dat ze acties oproepen: tot handelen leiden. Frijda: emoties dienen om onze belangen te behartigen en dat doen ze doordat ze onze relatie veranderen tot het object dat emoties oproept. Vrees bijvoorbeeld moet ervoor zorgen dat je ergens niet mee te maken krijgt. Dat hangt volgens Frijda af van de manier waarop iemand een situatie ziet: appraisal (persoonlijke beoordeling van de situatie) noemt hij dat. Frijda refereert aan Sartre: in de eerste plaats hebben emoties te maken met de relatie tussen het individu en zijn omgeving, in de tweede plaats is de kern van emoties dat iemand de werkelijkheid op een andere manier ziet dan die objectief gesproken zonder de emotie zou zijn. Kortom een persoonlijk gekleurde waarneming. Frijda stelt wat betreft die belangen: - Als belangen geschaad worden leidt dat tot negatieve emoties - Als belangen behartigd worden leidt dat tot positieve emoties Voorbeeld: Damen stelt vergelijkbaar (p 73): Als u verantwoordelijk bent voor het rondkomen van een deal, zult u gemotiveerd zijn om dat tot een goed einde te brengen. Als de deal vervolgens niet doorgaat, is uw belang geschaad en zult in enige mate negatieve emoties of gevoelens ervaren, zoals boosheid of teleurstelling. Als de deal wel doorgaat, zijn uw belangen behartigd en zult u eerder positieve emoties of gevoelens ervaren, zoals blijdschap of in elk geval tevredenheid. Over het algemeen geldt dat hoe sterker het belang is, hoe sterker de emoties zullen zijn die daarmee gepaard gaan en hoe groter de drijfveer is om de belangen behartigd te zien. Volgens Frijda kunnen emoties de controle volledig over nemen: Emoties hebben stuurvoorrang. Frijda geeft aan dat emoties er ook voor kunnen zorgen dat de motivatie wegvalt om iets te doen, om te handelen. Hij heeft ook getracht wetmatigheden in emoties te bepalen in zijn 124 De Emoties Nico Frijda. 125 In het boek Echt Leiderschap, kompas voor persoonlijke ontwikkeling, Ietje Lindermann, Marcel Wanrooy e. a., Van Duuren management, Culemborg, p

213 boek: The laws of Emotion. Frijda legt daarbij een directe relatie met gedrag en het handelen. Volgens Frijda is er wel altijd een stimulus: iets dat de emotie oproept Damen geeft ook aan dat er een link ligt tussen emoties en gedrag. Volgens hem is het idee dat emoties tot gedrag leiden. Dat gebeurt dikwijls op een gecontroleerde bewuste manier ( Ask First, shoot later ) maar soms heeft het onbewust handelen de overhand bij het gedrag ( Shoot first, ask later ofwel eerst schieten, dan vragen ) Dat onbewust handelen zien we vooral bij angst! Voorbeeld 52: Angst Dit is namelijk een mechanisme om de eigen huid te redden bij mogelijke bedreigingen. Qua evolutie, ontstaan in een wereld vol enge beesten als mammoets en tijgers. De reactietijd van handelen is bij angst een stuk sneller dan bij andere emoties. Angst kan direct resulteren in handelend gedrag zonder dat er eerst een betekenis aan toegekend wordt. Pas achteraf wordt er een betekenis toegedicht door het brein. Hier dus bij uitstek: Shoot first, ask later. Maar het is dikwijls onduidelijk of er wel geschoten had moeten worden en op wat. Angst kan dan een slechte raadgever zijn, kan een verlammende uitwerking hebben. Bij angst worden dikwijls geen beslissingen genomen of beslissingen worden ontweken en dat kan betekenen dat kansen gemist worden. Durf, waarbij angst overwonnen wordt kan een belangrijk evolutionair voordeel zijn. Durven te handelen is een belangrijk persoonlijkheidskenmerk. Voorbeeld 53: Personality and survival In de afstudeer scriptie van Arjan Bos getiteld Personality and survival, 2013, Groningen, stelt deze: In the end it has become clear that the personality of an individual has far reaching influence on the survival rate. In comparison with humans it seems that both share the positive effects of active behavior, but only when this behavior can influence the situation the individual is in. Behavior that is ultimately not cost-efficient such as randomly doing things on a whim (impulsivity) or spending too much time on a single task (perfectionism) are likely to lead to a heightened mortality rate. 6.2 Universele emoties Paul Ekman 126 heeft zes universele emoties beschreven aan de hand van gezichtsexpressies, die wereldwijd dezelfde betekenis hebben, die hij als basisemoties kenmerkt: Boosheid Angst Verdriet Blijdschap Verrassing 126 Ekman, P, sorenson, E. R. & Friezen, W. V. (1969) Pan-cultural elements in facial displays of emotions. Science, 164, 86-88; Ekman, P (1992) An argument for basic emotions Cognitions and Emotion, 6,

214 Walging Sommige auteurs beperken emoties zelfs tot slechts 2 uitersten, een onderverdeling in positieve en in negatieve emoties. Een gangbaar onderscheid is de onderverdeling in vier velden: lust, agressie, hoop en angst, waarbij alle andere emoties te herleiden, terug te brengen zijn tot een mengeling van deze vier. De vier velden van emotie - agressie - angst - lust - hoop De emoties zorgen ervoor dat een bepaalde gedragstrategie consequent wordt toegepast. (verwijzing naar Piet Vroon, Tranen van de krokodil. Over de te snelle evolutie van onze hersenen, p147). Opmerkelijk is wat Delmotte verder opmerkt: het limbische systeem wordt soms aangeduid als het rhinencefalon ofwel reukhersenen. Er is zo stelt hij inderdaad een sterk verband tussen reuk en emoties. Denk maar aan de kracht van parfums. 6.4 Ondernemerschapemoties : kunnen omgaan met onzekerheid? In het algemeen geldt dat als mensen zaken onder controle hebben, er niks aan de hand is. Maar zodra dit niet het geval is voelen mensen zich eerdere hulpeloos, boos of verdrietig. Sterke emoties dus, ten gevolge van de onzekerheid. Onzekerheid wekt dus emoties op. Vandaar het idee dat goed ondernemerschap ook inhoudt dat je beter kunt omgaan met emoties van onzekerheid. Met emoties die ontstaan door turbulentie en de onzekere gevolgen daarvan. Omgaan met onzekerheid is één van de kwalificaties die dikwijls genoemd worden als het om ondernemerschap gaat. Redelijk laconiek kunnen blijven als er zich geen oplossing voor een bepaald probleem is, intussen stapsgewijs zoekend naar een nog onbekende oplossing. Zo zijn ondernemers voortdurend bezig om de onzekerheid van hun omgeving in te perken. Ze grazen voortdurend daarbij voortdurend hun omgeving af naar informatie die voor de eigen organisatie van betekenis kan zijn. Daarbij vragen ze zich voortduren af welke consequenties de verkregen informatie heeft voor het eigen doen en laten. Voor hen gaat het er om, dat ze steeds proberen mogelijkheden tot versterking te vinden. Een weg om meer resultaat te boeken met de beschikbare middelen of een manier om nieuwe middelen te vinden. En natuurlijk met het gevolg dat daardoor de onzekerheden verminderen! Toepassing 77: Ondernemersemoties laten ervaren door leren met onzekerheid om te gaan De ervaringen roepen de vraag op of er specifieke ondernemerschapemoties zijn te identificeren. En zou je wellicht kunnen leren om effectief met dergelijke emoties om te gaan? Ik kan me de eigen situatie bij LE-Network nog herinneren, waarbij doordat de klant niet betaalde er een groot liquiditeitsprobleem was: de belasting moest betaald worden! s Nachts lig je wakker omdat je geen idee hebt hoe je het moest oplossen. Toen kwam Remco (buurbedrijf) die stelde: ach Henk, dan leen ik je toch ff wat. Ik bleef 214

215 laconiek tot aan de laatste minuut (voor moest de betaling weg). Dit voorval gebeurde inderdaad in het laatste uurtje. Komt tijd komt raad idee. Ook in het onderwijs heeft onzekerheid een negatieve bijklank. Men wil voortdurend vooraf alle informatie hebben om goed te kunnen plannen. Onderwijs in scholen verloopt overwegend volgens bureaucratische processen: hokjesdenken binnen eigen koninkrijkjes. Geen wonder dat het moeilijk is om in scholen ondernemender te maken. Maar zou je ook op een school niet moeten leren om met onzekerheid om te gaan? 6.5 Leren en emotie: de rol van onze hersenen De gesprekken met Gino Delmotte (vriend en sociobioloog) en het lezen van zijn boek De kus van de cybervrouw 127, leidden tot de koppeling van gedragsstijlen aan de evolutionaire ontwikkeling van de mens. Gino gaf voortdurend diverse verklaringen van het waarom van bepaald menselijk gedrag. Het sloot aan bij wat wij bij onze leerbedrijven ontdekt hadden, wat betreft het belang van de soft skills tijdens leerprocessen. Daarnaast bijvoorbeeld in de spelsimulaties waar we ook het belang van gedragsstijl binnen een organisatie konden vaststellen. Gino legt in zijn boek, De Kus van de cybervrouw, het verband tussen gedrag en de evolutie van de menselijke hersenen. Dat begint al bij het voorwoord, waar Gino Delmotte stelt: Tegenwoordig aanvaardt bijna iedereen dat de mens in zijn gedrag in belangrijke mate geprogrammeerd is vanuit zijn evolutief verleden en dat hij een dierlijke oorsprong heeft. Verder stelt hij: de impulsen van gedrag lokaliseren zich in de hersenen. De rechter hersenen zijn verantwoordelijk voor creativiteit, intuïtie, ruimtelijke oriëntatie en de motorische programma's die het gehele lichaam in beweging zetten. Hier bevinden zich vooral de onaangename emoties, zoals woede en angst. (fight or flight -emoties). Tot de functies van de linker hersenen behoren: zelfbewustzijn, taal, logische vaardigheden, fijne bewegingen. Hier zouden zich ook de aangename emoties bevinden. Bij de meeste mensen is de linkerhersenhelft meer ontwikkeld dan de rechter. Dat komt omdat de meeste mensen rechtshandig zijn. Uit onderzoek van schedels heeft men afgeleid dat dit pas sedert dertigduizend jaar het geval is. Dit zou betekenen dat rechtshandigheid en de grotere ontwikkeling van de linkere hersenhelft een groter evolutionair voordeel opleverde. (p 82, zie ook Piet Vroon, Tranen van de krokodil, over de te snelle revolutie van onze hersenen, Ambo, Baarn, 1989, p en ) Aansluitend maakt Delmotte de stap naar rubricering van de hersenen in drie categorieën. Hier maakt hij naar analogie van Maclean 128 onderscheid in wat hij noemt drie biologische computers, waarop ons gedrag en onze belevingen berusten: 1. het reptielenbrein, het eerste niveau van gedragsorganisatie 2. het zoogdierenbrein, het tweede niveau van gedragsorganisatie 3. het mensenbrein, het derde niveau van gedragsorganisatie Delmotte stelt dat deze breinen slecht geïntegreerd zijn en tamelijk onafhankelijk van elkaar functioneren. Volgens hem wordt dat veroorzaakt is door de te snelle evolutie van de neocortex bij de mens. 127 De kus van de cybervrouw, "sociologische beschouwingen over evolutie, taal, bewustzijn en reclame o. a Gino Delmotte, Academia Press Gent. 128 (Paul D Maclean The Triune Brain in Evolution. Role in Paleocerebral Functions Plenum Press, New York. 1990, p8-9). 215

216 6.6 De drie breingedeelten nader beschouwd Laten we de drie breingedeelten even nader beschouwen, met daarbij ook de informatie van andere auteurs over die afzonderlijke breinen, eerst het reptielenbrein, dan het zoogdierenbrein en ten slotte het mensenbrein. 1. Het reptielenbrein: het instinctieve gedrag, onze driften Het reptielenbrein, ofwel onze krokodillenhersenen zijn, zo stelt hij, soortspecifiek, wat betekent dat alle mensen hetzelfde instinctieve gedrag vertonen. Dit gedeelte van het brein is de plek van de programma's voor basaal handelen, het handelen zonder nadenken ofwel instinctief handelen. Kortom ons instinctief gedrag. Verder stelt hij: Dit instinctief gedrag regelt met andere woorden onze vitale behoeften: onze levensdrift, territoriumdrift, seksualiteit en voortplanting. Marketing expert Paul Postma in zijn boek vult dit verder aan met: het reptielen brein dat onder meer verantwoordelijk gehouden wordt voor agressie, territoriumdrift, en de neiging sociale hiërarchieën op te zetten en te aanvaarden. Stemming, honger en dorst zetelen ook in dit systeem, dat het dichtst ligt bij de aandrang van het lichaam. Ons instinctief gedrag omvat de reflexen en de gedragsstrategieën die we hanteren om onze driftmatige doelstellingen te realiseren. Delmotte stelt dat ook oeroude symbolen invloed blijken te hebben op dit instinctieve gedrag. Symbolen, zo stelt hij verder, hebben een zeer belangrijke functie bij de overlevering van gedragscodes. Symbolen zijn de slogans van het onderbewuste. Alle ideologieën werken met symbolen en ook reclamemensen beseffen maar al te goed de kracht ervan. Een goed logo heeft minstens evenveel overtuigingskracht als een goede slogan. Paul Postma vult nog iets meer aan: dit deel heeft bij mensen en reptielen ruwweg dezelfde functies, alleen hebben reptielen niet veel meer dan dit reptielenbrein... dit systeem stuurt de activiteiten die we onwillekeurig doen, de dingen die we niet kunnen laten. Als mensen verslaafd zijn geraakt aan sigaretten of alcohol dan heeft de neiging tot roken of drinken zich in dit besturingssysteem gevestigd (het reptielenbrein, HR)... een half miljard jaar geleden is de basisvorm van onze hersenen bepaald. 2. Het zoogdierenbrein: het emotionele gedrag, onze emoties Het zoogdierenbrein, stelt Delmotte, is de samenwerking tussen de reptielenhersenen en de limbische hersenschors. Hier zo stelt wordt het emotioneel gedrag geregeld, een tweede niveau van gedragsorganisatie dat we geërfd hebben vanuit een veel later stadium van de evolutie. Delmotte illustreert dit aan de hand van het autonome zenuwstelsel, dat de link vormt tussen gevoelens en instincten. Het autonome zenuwstelsel is verdeeld in een sympathisch systeem dat zorgt voor gepaste reacties op stresssituaties: honger, pijn, woede angst. (Verhoging hartslag, idem bloeddruk, aanmaak bloedsuiker,... etc.) Het parasympatische systeem doet net het omgekeerde: het verlaagt hartslag, bloeddruk, neutraliseert te veel aan bloedsuiker, etc). Huilen is een parasympatische ontlading, lachen een sympathische. Ook de effecten van drugs zijn daarmee onder te verdelen: pepmiddelen activeren het sympathische systeem, tranquillizers het parasympatische systeem. Verder stelt Delmotte dat het overmatig stimuleren van het ene systeem kan leiden tot overcompenserend antwoord in het andere systeem. Paul Postma legt uit dat het zoogdierenbrein als het ware als een nieuwe laag rondom het reptielenbrein is ontstaan. Hij wijst ook op de wijze waarop de evolutie werkt (p 33): Vandaag weten we dat het menselijk brein bestaat uit verschillende lagen die opeenvolgend in de evolutie zijn ontstaan. Omdat in de evolutie de nieuwe vormen niet de oude vervangen, maar eraan worden toegevoegd, ontstaat als het ware een overzicht van die evolutie zelf, waarbij 216

217 de ontwikkeling van oud naar nieuw is te volgen. het limbische systeem, zoals dat bij alle zoogdieren wordt aangetroffen is als het ware een nieuwe laag die rondom het reptielenbrein is ontstaan. Het stuurt onder meer ingewikkelde handelingen als vechten, emoties, verzorging van jongen en sociaal gedrag. Deze vaardigheden zijn nodig om te kunnen overleven in de dynamiek van grote groepen. Origineel is in dit verband Delmotte met zijn benadering van verliefdheid. Dat is, zo stelt hij, een zeer krachtige drug waarbij na verloop van tijd gewenning kan optreden. De enige remedie lijkt promiscue gedrag te zijn, waarbij men steeds nieuwe kicks najaagt. Bij sommigen zorgt de aanwezigheid van een vaste partner voor de productie in de hersenen van endorfines een soort tranquillizers. In beide gevallen treden ontwenningsverschijnselen op wanneer de hersenen deze drug niet meer aanmaken. (Een verwijzing naar Gerald Messadié en Pierre Rossion. Le cerveau, laboratoire du désir, Science & Vie no 911, augustus 1993, p. 61) Duidelijk inzake emoties is Delmotte in de hierop volgende alinea (p96): Emotioneel gedrag is eveneens soortspecifiek: iedereen die een kind verliest zal die diepe emotie ervaren, ongeacht zijn cultuur of sociale klasse. Reptielen daarentegen niet, want zij hebben geen emoties. Ze hebben er de hersenen niet voor. Hun tranen zijn slechts krokodillentranen. Een gevolg van de diffuse aard van onze zoogdierenhersenen is het feit dat emoties in elkaar kunnen overvloeien. Dat liefde (lust) en haat (agressie) zeer dicht bij elkaar liggen weten we. Onze emoties staan dus voor zoogdierengedrag. Ze zijn dikwijls irrationeel en in belangrijke mate conditioneerbaar. Toch zo stelt Delmotte, wordt de intensiteit van emoties ingegeven door oudere hersenen, wat maakt dat we ze niet steeds onder controle hebben. Denk aan jaloezie. Toepassing 78: Emoties en conflicten bij familiebedrijven In mijn ogen is deze theorie over emoties ook nuttig bij zaken als Family entrepreneurship en het management van de conflicten in dergelijke contexten. Het idee is namelijk, dat bij familiebedrijven emoties veel meer een rol spelen vanwege het andere emotionele karakter van de hiërarchische familierelaties vergeleken met de zakelijke hiërarchische relaties. Dat kan elkaar snel doorkruisen als er verschillen zijn. Het reptielenbrein in ons als mensen, weet immers haarfijn hiërarchische posities in te schatten en het daarop afgestemd gedrag aan te sturen. Ook de veranderingen in die hiërarchische posities zijn/worden in zeer korte tijd geïnterpreteerd. Denk bijvoorbeeld aan de aankomst van een nieuwe collega/ manager, dan weet je binnen enkele seconde welke uitwerking dat gaat hebben op je eigen positie! Die onbewuste instincten hebben nog altijd voorrang hebben boven emoties (van onze zoogdierenhersens) en zeker boven ratio (van onze mensenhersens). Zoals bekend hebben emoties voorrang hebben boven de ratio. Maar instincten hebben weer voorrang boven emoties! Het zou me niet verbazen als veel conflicten in familiebedrijven gebaseerd zijn op juist dit instinctief gedrag, dat zowel het emotionele als het rationele gedrag overruled. Dat maakt het ook lastig de conflicten op basis van de ratio te benaderen en op te lossen. Ook de cultuur waarin we leven bepaald voor een groot deel hoe we met emoties omgaan, vergelijk bijvoorbeeld Italië met Finland. 217

218 Ook op de werkvloer spelen emoties een grote rol, maar worden ze dikwijls niet geuit. Men neemt het mee naar huis of houdt het helemaal voor zich. Dikwijls spelen emoties in organisaties onderhuids, worden onbewust of alleen maar heel subtiel geuit. 3. Het mensenbrein: het rationele gedrag De mensenhersenen zijn verantwoordelijk voor abstracte functies, zoals taal, denken, verbeelding, creativiteit, plannen, lange termijn doelstellingen en bij bewuste strategieën. Volgens mijn interpretatie, gaat het hierbij om complexe processen waarbij het gaat om de toekomst, toekomstige ontwikkelingen dus, in te schatten. Bijvoorbeeld het rationeel beoordelen van de risico s van die ontwikkelingen. Delmotte stelt dat vanaf de primaten en de mensapen er een derde hersenlaag is ontwikkeld bovenop de reptielenhersenen en de zoogdierenhersenen: de nieuwe hersenenschors, die in haar huidige vorm ongeveer jaar bestaat. Het is de explosieve groei van deze laag die ervoor gezorgd heeft dat de mens zich is gaan onderscheiden van de overige primaten. Een gelobde en gegroefde grijze massa die de rest bedekt: de zeer recent ontwikkelde neocortex. Deze mensenhersenen zorgden ervoor dat nieuwe ervaringen in verband gebracht worden met gebeurtenissen uit het verleden die zijn opgeslagen in de oude archeo-cortex. Zoals Delmotte stelt: Door deze terugkoppeling kan men zijn gedrag aanpassen aan de nieuwe situatie, wat neerkomt op leren door ervaring. Daarmee geeft Delmotte een biologische verklaring voor dezelfde tekst Lernen aus Erfahrungen van Karl Popper. 129 Delmotte wordt daarna filosofisch: Het is het gedrag waar wij als mensen het meest inzicht in hebben. We weten hoe we cursussen en dossiers moeten studeren, hoe we taken kunnen leren en aanleren. In tegenstelling tot het feit dat we niet weten hoe we met emoties en driften moeten omgaan. Paul Postma (Verstandig denken, infantiel handelen, 2002 p.12) trekt ongeveer dezelfde conclusie: de driften en voorkeuren van mensen zijn de afgelopen tienduizenden jaren in essentie onveranderd gebleven en vele zijn al miljoenen jaren gelijk. Hij stelt daartoe: ze stammen uit een tijd dat bedreigingen en uitdagingen voor de mens er geheel anders uitzagen. Met de gedragspatronen van die (oude) wereld staat de mens in de wereld van vandaag neocortex, Dit systeem stuurt onder meer taal, spraak, redeneren, beschouwen en abstraheren. Hier zetelt de intelligentie. Vanaf ongeveer vijftigduizend jaar geleden begint de neocortex snel te groeien wanneer de mensachtigen ontstaan. Mensen delen verrassend veel eigenschappen met dieren, maar het grote onderscheid zit in de enorme omvang van de neocortex regelt de neiging om te anticiperen op toekomstige gebeurtenissen en om daarmee de toekomst in eigen hand te nemen. De gedragspsycholoog Piet Vroon geeft aan dat er wedijver, competitie, is tussen de drie hersensystemen: Zij (bedoeld wordt deze systemen van reptielenhersens, zoogdierenhersens en mensenhersens HR) jagen hun eigen belangen na en hebben slechts matig contact met elkaar (zie de tranen van de krokodil). Zo is handelen tegen beter weten in, ook een gevolg van het feit dat de oude systemen van de driften en emoties als het ware de ratio de baas zijn. Het verschil tussen mens en dier ligt in het reageren van dieren op de stimulus-respons, die reactie is sterk door instinct gedreven. De mens heeft daarentegen de mogelijkheid van keuze door de ratio, en heeft de kwaliteit om te anticiperen en te creëren. 129 Karl Popper. 218

219 Het feit dat de driften, het instinctieve gedrag, voorrang heeft boven het emotionele gedrag dat dan weer voorrang heeft boven het rationele gedrag wordt door Delmotte ook uitgewerkt in zijn analyse van de processen in de reclame. Hier geeft hij aan dat de meeste verkooptechnieken gebruik maken van de conflictsituatie in het brein en ervoor zorgen dat aankopen eerder op emotionele dan op rationele basis zijn gestoeld. Al eerder memoreerde ik dat bij de verkoop van meningen en vooral van goede bedoelingen, de kern van de (bedrijfs)processen in de politiek, het vergaren van stemmen ook veel meer gericht is op emoties dan op ratio. Soms gaat het nog een stap verder en tracht de reclame zelfs in te spelen op het instinctieve gedrag. Delmotte wijst echter op het feit dat emotioneel gedrag is in tegenstelling tot instinctief gedrag bijzonder goed conditioneerbaar is. Volgens hem wist de hond van Pavlov dat ook al. Het zijn, aldus Delmotte, vooral beelden en klanken die emotioneel geanalyseerd worden. Dat licht Delmotte toe door te wijzen op het feit dat veel reclame op één van de eerdergenoemde vier emoties inspeelt: lustprikkeling: veel sex in de reclame angst wegnemen: light producten De conclusie is dat Delmotte al met al een scherpe en heldere verklaring voor rationeel, emotioneel en instinctief gedrag geeft. Het is voor iedereen best informatief en handig als je weet dat je driften door je reptielenhersenen worden aangestuurd. 6.7 Het inzetten van emoties voor betere leerprocessen? Na de theorie over de verschillen de breinen, de analyse van emoties, driften en ratio kunnen we de betekenis ervan duiden bij leerprocessen. Zowel driften als emoties kunnen worden ingezet om leerprocessen te versterken. De meeste mensen nemen nooit echt de tijd en de moeite om te doorgronden wat er écht bij ze past. Dat vergt zelfkennis. Zo is wetenschappelijk aangetoond dat als mensen een week lang gericht hun sterke punten inzetten en verbeterden, ze hoger scoorden op de geluksschaal en aantoonbaar lager op depressie. Een controle groep met een placeboopdracht zat al heel snel weer op het oude niveau. Voorbeeld 54: aanscherpen zwakke punten verbeteren vs sterke punten De succesvolle dameshockeycoach Marc Lammers draaide zijn training om: van negatieve accenten op fouten naar de positieve accenten op de sterke punten: Het gaat in een teamsport om wat je met elkaar communiceert. Ik train nu vooral op dingen waar mijn speelsters goed in zijn. Vroeger liet ik in mijn video/analyses tien dingen zien die niet goed gingen en één ding dat wel goed ging. Dat heb ik op een gegeven moment omgedraaid. Ik ben vanuit de kracht gaan werken om te voorkomen dat het accent te veel op de zwakke punten zou komen te liggen 130 Hoe kom je erachter wat je sterke punten zijn? Reflected Best-Self methode biedt houvast. Hier vraag je mensen uit je omgeving om je sterkste kanten op te sommen en te illustreren door voorbeelden te noemen waarop je die competenties op een bijzondere en 130 MT, p

220 zinvolle manier hebt ingezet. Wanneer je vervolgens de rode draad van de terugkerende thema s uit de lijstjes filtert, krijg je een schets van je sterke eigenschappen. Toepassing 79: Games Emoties en driften in leerprocessen van LE- De nadruk op positieve aspecten gebeurt ook in LE-Games: success drives success is natuurlijk gebaseerd op emoties. Het winnen is gebaseerd op de driften: vandaar ook het besef dat als er één wint, al de anderen zich achtergesteld (hiërarchie, driften!) zullen voelen. Vandaar ook voortdurend de ontwikkeling om meerdere winnaars te hebben. 6.8 Leren en emoties: bewustzijn en taalfunctie Voor de taalgames van LE-Games ( LA-Game ) waren ook andere analyses over de werking van de hersenen en met name de consequenties daarvan voor leerprocessen nuttig. Een grootheid in analyses is de kennis die Damasio 131 aanreikt. Zo spreekt Damasio van bewustzijn als the feeling of what happens, een gevoel, een emotie dus die geactiveerd wordt door onze zintuigen. Hij geeft aan dat het kernbewustzijn (core consciousness) aanwezig is in de oude hersenen, de oerhersenen, net als bij dieren. De menselijke vorm van bewustzijn (naast de core consciousness ook extra extended consciousness) is in verschillende hersenlagen georganiseerd. Hier helpt de taal bij het realiseren van unieke autobiografische ervaringen, met geheugenfunctie kan dan een eigen identiteit worden opgebouwd in die hersenen. Dat Damasio aansluitend de bekende uitspraak van Descartes in denk, dus ik ben (cogito ergo sum) als een vergissing betiteld (1995, Descartes vergissing zie boek), waarin hij de werking van de hersenen uitlegt, is de stap waarmee zijn boek ineens veel aandacht kreeg. Damasio (1999) geeft aan de taalfuncties en het bewustzijn om gedachten en gevoelens onder woorden te kunnen brengen zich in de linkerhersenhelft bevindt. Hij stel dat taal een belangrijk voertuig van bewustzijn is. Om met een ander om te kunnen gaan is communicatie nodig en gebeurt voor een groot deel verbaal: via de spreektaal, maar bijvoorbeeld ook met gebarentaal. Toepassing 80: Gebarentaal in LA-Game In de wordfan (woordenwaaier) bij de taal spelsimulaties van LA-Game passen we dit toe. Immers gebarentaal is een heel eenvoudige, maar zeer effective manier van communiceren. Damasio toonde aan dat bij beschadigingen van de linkerhersenhelft er sprake is van grote taalproblemen. Damasio heeft dit ontdekt bij een onderzoek van patiënten waarbij de linkerhersenhelft door een tumor was verwijderd. Het kernbewustzijn blijft dan wel bestaan, maar de taal en het menselijk bewustzijn waren verdwenen. Verder bevinden zich verschillende aspecten van taal op verschillende plaatsen in de hersenen (Martine Delfos, De schoonheid van het verschil: waarom mannen en vrouwen verschillend zijn, Amsterdam Pearson, p. 177) Het vinden van woorden bevindt zich op een andere plaats in de hersenen dan het horen van woorden. Het produceren en begrijpen van 131 The feeling of what happens. Body and emotion in the making of consciousness. San Diego/New York/London: Harcourt. 220

221 taal is een omvangrijk en ingewikkeld proces waarbij verschillende delen van de hersenen moeten samenwerken. Al in de negentiende eeuw ontdekten Paul Broca ( ) en later Carl Wernicke ( ) dat gebieden in de linkerhelft van de hersenen van doorslaggevend belang zijn voor het spreken. Delfos geeft aan dat de eilandjes van Broca de hersengebieden waar een belangrijk deel van de taalfunctie gesitueerd is- en het Wernicke spraakcentrum bij vrouwen groter zijn dan bij mannen. Fysiek zouden vrouwen dus beter kunnen communiceren omdat ze er betere apparaten voor hebben. Delfos stelt verder (onder meer) dat om een taal op gang te brengen er stimulering tot communicatie van de omgeving noodzakelijk is. Toepassing 81: omgeving LA-Game, stimulering tot communicatie van de Dit aspect hebben we zonder overigens af te weten van deze theorie- toegepast in het realiseren van de reference creation bij de talen-spelsimulaties bij de diverse LA-Games. Toepassing 82: Communication smartness (Adriaan Nieuwenhuis) in beelden Adriaan Nieuwenhuis stelde in een bijdrage over beelden en scenarios op 20 november 2010 het volgende. Communication smartness heeft enerzijds te maken met de persoon en anderzijds (in geval van taal barrière) met woordscenario (op basis van woordbetekenis).dit aspect hebben we zonder overigens af te weten van deze theorie- toegepast in het realiseren van de reference creation bij de talenspelsimulaties bij de diverse LA-Games. Om in een taal te communiceren heb je altijd te maken met beïnvloeding door keuzes. We zouden eigenlijk moeten kijken of we via een soort kaartopdracht met iconen, simpele communicatiescenario's met beeld en taal) communicatie kunnen bevorderen? Dit vereist een geabstraheerd denken over taal en universeel beeld. Ik denk dat we makkelijker standaarden voor universele beelden gelieerd aan taalduiding kunnen toetsen en ijken door te werken met taal-betekenis scenario's. Bijvoorbeeld: Dank u wel (optie van drie beelden: bijv. een buiging, een handdruk en buiging, een handruk en buiging met glimlach). Dat betekent wel dat we alle stappen tot succesvol onderhandelen moeten analyseren en daarvan de kern herdefiniëren in beelden en betekenisopties. Beelden kunnen universeel zijn (onderbewust Carl Gustav Jung), beelden kunnen ook plat zijn (WYSIWYG), beelden kunnen meerduidig zijn (cultuur bepaald: Wit = maagdelijkheid versus Wit = dood) en beelden kunnen abstract zijn (icoon, logo, picto: aangeleerde standaard). In de global view worden deze voor een ieder steeds leesbaarder. "Ik moet pissen", Ah daar is de plee (plee kan overigens in cultuurverschil anders worden gedefinieerd, echter voor onze doelgroep verwacht ik dat de picto "plee" 221

222 in internationaal opzicht herkenbaar is. Adriaan suggereert dat we als proef een aantal handige scenario's moeten uitdenken die van uitermate belang zijn om in de simulatie van LA-Game te leiden tot 'mogelijk' succes. (mogelijk, omdat de spelsimulatie competitie veronderstelt, dan wel genereert.) Hij stelt daartoe 4 beeldcategorieën voor. - Ondernemersangst Uncertain Situations = FEAR (wie zijn mijn klanten, Slaat mijn product aan in de markt, waar vind ik grondstoffen, comparatief voordeel etc.) - Zichtveld refinement of decision making = FIELDSCOPE (Scenario denken in lijn van: In- en verkoop, het omgaan met - bedreiging en concurrentie, ethische verhouding), etc - Effectieve analyse Critical thinking skills = MEAN and LEAN (hoe creëer ik kansen, kan ik concurrenten collega's maken, etc. - Positieve gedragsverandering Positive modified behavior = CHANGE STRATEGY (Hoe kan ik fouten gebruiken om in de toekomst succes te boeken, Hoe kan ik succesvolle ervaringen herdefiniëren om nieuw succes te behalen, etc. Betekent voor LA-Game: Eerst woorden, dan de eerste daden (en het laatste bewijst zichzelf door eigen verdieping via een zwaardere taalcursus) Delfos wijst ook op het fenomeen selectieve perceptie, waarbij ons bewustzijn de informatie die op ons afkomt selecteert aan de hand van onze eigen interesse. Ook dat passen we toe: persoonlijk (aan)leren (personal teaching/learning) Taal en communicatie is voor mensen van wezenlijk belang. Voorbeeld 55: Met welke taal worden kinderen geboren? Een bijzonder fraai voorbeeld geeft Delfos van de essentie van taal voor de mens, ontleend aan Stone en Church (1973) over de Duitse koning Ferdinand de Tweede die wilde weten met welke taal kinderen geboren worden. Was dat Hebreeuw dat als oudste taal werd beschouwd of wellicht Grieks? De koning liet om dit te achterhalen de baby s uitsluiten voeden en baden en verbood ten strengste dat er tegen hen gesproken zou worden. Resultaat: de baby s stierven al snel. Voorbeeld 56: Dawkins) Moraliteit, mems en hersens (Hobbes, Nietsche en Moraliteit gaat over goed en kwaad. Maar wat betekent dat? Dennett stelt dat Hobbes had al opgemerkt (1651, deel 1 hoofdstuk 14) dat het alleen mogelijk is om contracten of overeenkomsten aan te gaan als de mens in staat is om beloften te doen aangaande de toekomst. Nietzsche begreep dat dit vermogen tot beloften in de toekomst, niet zomaar ontstaat. Beiden begonnen met zich een wereld voor te stellen waar de mens nog geen moraliteit bezat. Volgens Nietzsche moesten de eerste menselijke wezens eerst een soort van geheugen ontwikkelen om schulden en kredieten bij te houden. Volgens Nietzsche 222

223 moest er nogal wat in onze hersens gestampt worden: het vermogen om zwendel te ontdekken, gebroken beloften onthouden etc. In plaats van het recht van de sterkste, moest een besef ontstaan van goed en kwaad, Nietzsche stelt dan gedurfd dat de memen voorgoed en kwaad van plaats verwisselden. Wat vroeger goed was geweest werd nu moreel slecht en omgekeerd wat vroeger goed geweest was werd nu moreel slecht. De Umwertung aller Werte was volgens Nietzsche de voorwaarde van het ontstaan van de ethiek. Nietzsche: dat het concept goed in wezen identiek is aan het concept nuttig, praktisch. Volgens deze theorie is datgene wat altijd bewezen heeft nuttig te zijn, goed. Een mem is de term die Dawkins bedacht voor de eenheid van culturele overdracht, een eenheid van imitatie Zo zijn de eerste vier noten van Beethovens Vijfde Symfonie een duidelijk mem, omdat ze zich op eigen kracht repliceren. Voorbeelden van memen zijn melodieën, ideeën, cliché uitdrukkingen, mode, methoden om potten te bakken, die zich net als genen verspreiden door van hersenen naar hersenen te springen. (Dawkins 1976, p. 206). Voorbeeld 57: mens (Dennett) 132 Taal & woorden: het concurrentievoordeel voor de Voor de theorie van leerprocessen, is het verhaal van Dennett zinvol. Dennet plaatst de ontwikkeling van de taal die betere leerprocessen mogelijk maakt in het perspectief van de evolutie. (Mooi ook hier zie je dat beter betekent: effectiever, efficiënter, flexibeler en creatiever!) Taal is namelijk een set geesteswerktuigen om bewust te kunnen leren van fouten. Om dat te kunnen leren van fouten, moet je erover na kunnen denken. Dat kun je met taal prima doen. Zoals Dennett stelt (p 412): in het kielzog van een stukje technologische vooruitgang zien we een sterke vooruitgang van het cognitief vermogen. De opkomst van taal was een technologie die een geheel nieuwe klasse van teoverdenken-objecten creëerde; verbaal vormgegeven surrogaten die in elke gewenste volgorde en in elk gewenst tempo opnieuw beoordeeld konden worden. Een nieuwe dimensie van zelfverbetering lag open; men hoefde alleen maar te leren va zijn eigen fouten te genieten. Verder stelt Dennett: het vergelijken van de anatomie van onze hersenen met die van een chimpansee heeft eigenlijk nauwelijks zin, omdat onze hersenen in feite zijn verenigd in één enkel cognitief systeem dat vele malen groter is dan alle andere. Ze worden verenigd door een innovatie die alleen onze hersenen is binnengedrongen: taal. Ik bega niet de domme vergissing te beweren dat al onze hersenen door de taal met elkaar zijn samengevoegd tot een grote geest die er zijn transnationale gedachten op na houdt, maar veeleer dat de hersenen van elk individu, dankzij de communicatieve schakels, profiteren van de cognitieve arbeid van anderen, op een manier die het ongekende krachten verleent. De taal biedt de mogelijkheid om bij die voorbereidende zetten te helpen. Darwin (1871, p. 57) was ervan overtuigd dat taal een eerste vereiste was voor , Darwin's Dangerous Idea (Ned. Vert.: Darwins gevaarlijke idee. ISBN ). 223

224 ingewikkelde redeneringen. Juist om dergelijke ingewikkelde redeneringen goed te kunnen beheersen, is er volgens theoretici als Julian Jaynes (1976) en Howard Margolis (1987), de taal! Taal biedt de mogelijkheid tot zelfvermaningen en geheugensteuntjes die essentieel zijn voor lange termijn projecten waar wij ons als mens mee bezighouden. Toepassing 83: voor opereren LA-Game, taal als verzameling ezelsbruggetjes Het theoretische fundament voor wat wij met onze reference creation beogen in onze zeer effectieve en efficiënte taalgames: leren via ezelsbruggetjes. In de reference creation passen we het al toe: het zorgen dat men diverse beelden krijgt die men beter kan onthouden. Ezelsbruggetjes die moeilijke zaken vereenvoudigen. Een gevolg van het feit dat het menselijk brein vanwege die ingewikkelde constructie nu eenmaal de ervaren werkelijkheid vertroebelt. Onze oude systemen zijn gek op beelden, op concurreren, op hiërarchieën. In het Duits is er een website over het leren zoals de hersens dat willen BESSER LERNEN - PRINZIP NR. 1; gehirngerecht aufzubereiten Das erste Gebot das beim Lernen beachtet werden muss ist: den Stoff möglichst gehirngerecht aufzubereiten, und beim Lernen merkt sich das Gehirn nicht anderes besser als Bilder! 133 Over woorden als innovaties van het denken stelt Dennett verder: (P411): Net als veel eerdere ontwerpnieuwtjes die we onder de loep genomen hebben, verbeteren en vormen woorden die postvatten in de hersenen reeds bestaande structuren in plaats van geheel nieuwe bouwsels te produceren. Hoewel deze onlangs herontworpen functies tweedehands zijn, creëren ze een nieuw explosief vermogen om vooruit te kijken. Dat denken geeft de mens evolutionair gezien, een concurrentievoordeel: Een innerlijk model staat het systeem toe om vooruit te kijken naar de toekomstige gevolgen van de huidige handelingen, zonder die handelingen ook daadwerkelijk uit te voeren. Het systeem kan handelingen vermijden die onherroepelijk leiden tot een toekomstige ramp ( van de klif springen ). Minder dramatisch, maar net zo belangrijk is dat het model het agens in staat stelt om zetten te doen ter voorbereiding van latere zetten die onmiskenbaar voordeling zijn. De essentie van een concurrentievoordeel, in schaken of in de economie, is de ontdekking en de uitvoering van voorbereidende zetten (Holland, 1992, p. 25) 6.9 Bedrijfsprocessen en emoties: het EQ van organisaties Eigenlijk was het Manfred Kets de Vries 134 die voor mij de missing link theoretisch invulde wat betreft het belang van emoties in bedrijfsprocessen. Hij wees op het belang van EQ (emotionele intelligentie) om bedrijfsprocessen aan te sturen zodat ze effectief, efficiënt, flexibel en creatief blijven. Volgens hem is het EQ van organisaties is mede van belang voor de creativiteit en daarmee voor de toekomst van die organisaties. Kets de Vries stelt: In onze postindustriële op kennis gebaseerde maatschappij hebben bedrijven waar personeel met een hoog EQ werkt, een Manfred Kets de Vries, Wat leiders drijft, een klinische benadering van gedragsverandering in organisaties, Wiley 2006). 224

225 streepje voor als het gaat om creativiteit en innovatie. Zijn passie voor EQ geeft Kets de Vries ook aan: Mijn hele werkzame leven ben ik bezig mensen te helpen emotioneel intelligente organisaties te creëren. Kets de Vries is Nederlander en een autoriteit op het gebeid van leiderschap in organisaties. Kets de Vries richt zich wat betreft het EQ ook op de leiders van organisaties omdat volgens hem de persoonlijke doelen van de leiders gaan samenvloeien met de doelen van de organisatie. Hij stelt: heb ik een duidelijk en onlosmakelijk verband opgemerkt tussen de persoonlijk doelen van de machthebbers in een organisatie en de doelen van de organisatie zelf. De intropsychische thema's van de CEO bepalen dikwijls de structuur en prioriteiten van de organisatie. Kets de Vries ziet zijn boek als manifest voor het EQ in organisaties. Dit boek is een manifest waarin ik verkondig dat ik en mijn collega's van Insead Global Leadership Center overtuigd zijn van de waarde van organisaties met een hoog EQ.... Het besteedt veel uitgebreider aandacht aan persoonlijkheidstypes, introduceert een uitvoerig geteste methode om bestuurders te helpen hun gedragspatronen te veranderen en onderzoekt systeembrede veranderstrategieën in organisaties. Over emoties en ratio sluit het betoog van Kets de Vries aan bij de voorgaande paragraaf: Hoewel de voordelen van emotionele intelligentie voor een organisatie uitgebreid gedocumenteerd zijn, stellen organisaties zich van oudsher vijandig op tegenover de innerlijke wereld van gevoelens. Zogenaamd rationeel, objectief denken wordt als superieur beschouwd aan louter voelen. Dat laatste zou ons oordeel alleen maar 'besmetten', zodat we ons niet meer op een rationele manier kunnen gedragen. Maar dat is een zeer wankele positie. Feitelijk zijn er zonder gevoelens geen handelingen. Zonder gevoelens is er geen passie. Alles wat belangrijk is voor een menselijk wezen is doordrenkt van emotie. Alle dingen die belangrijk voor ons zijn hebben een emotionele betekenis die ervoor zorgt dat we erover nadenken. En dat geldt evengoed in organisaties als in ons persoonlijk leven. In elke organisatie staan gevoelens centraal en worden ze op veel manieren uitgedrukt. Ook het verhaal Daniel Goleman 135 sluit hierbij aan. In zijn boek Emotional Intelligence, gebaseerd op een onderzoek in de jaren negentig, geeft hij aan dat we binnen de context van ons werk in toenemende mate niet meer beoordeeld worden in termen van slimheid (IQ!) en competenties. Andere factoren zoals omgevingssensitiviteit, sociale interactie en aanpassingsvermogen spelen een steeds grotere rol. Goleman pleit voor de ontwikkeling in organisaties van emotionele vaardigheden en daarmee ook voor een begrip als passie. Hij stelde: passie en zelfmotivatie vormen belangrijke voorwaarden voor succes. De wil om door te zetten, om iets te bereiken blijkt veelal belangrijker dan intelligentie. Die wil komt voort uit passie. De passie zorgt op zijn beurt voor zelfmotivatie om het beoogde doel ook daadwerkelijk te bereiken, ondanks voorkomende tegenslagen. Toepassing 84: Het ontwikkelen van EQ met LE-Games EQ speelt dus een grote rol bij de edupreneurial method, waar men leer middels successen. Die successen kunnen aldus Goleman alleen bereikt worden als voldaan is aan de voorwaarde: passie. Veel mensen denken in het algemeen, onvoldoende na over wat echt bij hen past. Slechts als je er bewust voor kiest om je passie te volgen, is er voldoende motivatie om echt boven jezelf uit te stijgen. 135 Daniel Goleman. 225

226 In LE-Game hebben we een authentieke leeromgeving proberen te scheppen waar passie in het gedrag en handelen kan worden ingevuld. Een leeromgeving waar successen heel praktisch bereikt kunnen worden. Successen zoals goed(e) deals afsluiten en geld verdienen, maar ook immateriële successen zoals relaties opbouwen, zoals leren een persoonlijk netwerk te realiseren. Overigens hebben we passie ook expliciet verwoord in de missie en visie van LE- Network Bestuurders van grote organisaties Kets de Vries richt zich trouwens in zijn EQ-benadering op de groep waar zijn theoretische concepten zich waarschijnlijk ook het sterkst manifesteren: de bestuurders van 'grote' organisaties. Ik denk dat zich inderdaad daar het onderwerp EQ van organisaties ook het sterkst uitkristalliseert. Kets de Vries stelt: De mate waarin een bestuurder begrijpt waarom mensen doen wat ze doen, hoe de schaduwzijde van het menselijk gedrag zich tijdens het werk manifesteert en hoe mensen met verschillende persoonlijkheidsstijlen met elkaar omgaan, bepaalt in hoeverre hij of zij instaat is ruimte te creëren voor creativiteit en samenwerking tussen collega's en ondergeschikten : Bestuurders van dergelijke bedrijven waarderen hun werknemers, voor hen is personeel veel meer dan een inwisselbaar product. Ze beseffen dat een aanzienlijk deel van de kennis en wijsheid van hun onderneming ligt opgeslagen in de hersencellen van werknemers; ze beschouwen selectie, ontwikkeling en vasthouden van talent als manieren om de concurrentie voor te blijven... EQ verbeteren gaat langzaam Het verwerven van EQ moet niet overhaast gebeuren aldus Kets de Vries: Sommige vormen van leren kunnen niet worden overhaast; ze gaan stap voor stap... Het verwerven van een grotere emotionele intelligentie -d.w.z. meer begrijpen van de psychologische dynamiek van het menselijk gedrag- gebeurt nooit van het ene op het andere moment. Het vergroten van psychologische gevoeligheid vergt niet alleen tijd maar ook volharding. 136 Toepassing 85: Het EQ verbeteren met LE-Games We zien dat ook terug in LE-Games, waarbij men achteraf reflecterend tot een groter EQ geraakt. Onder meer door de observatie van het gedrag van andere deelnemers ontstaat besef voor de betekenis en invloed van emotionele intelligentie. De spelsimulatie LE-Game kan dan ook functioneren als een stuk educatieve technologie die nodig is om de manier van denken rond het verwerken van emoties tijdens bedrijfsprocessen te veranderen. Reflectie op de ervaren emoties verscherpt de individuele ervaringen waardoor de leerprocessen individueel effectiever worden. Leren omgaan met emoties juist in de veilige omgeving van de simulatie is een ervaring die dikwijls door de deelnemers wordt opgedaan. Bij één van de deelnemers van LE-Game (het entrepreneurship game) in Groningen leidde het tot heftige emotionele reacties omdat de deelneemster ineens en direct geconfronteerd werd met de gevolgen van haar handelen en haar gedrag. Een voor haar ongekende ervaring. Volgens Kets de Vries is een zeer effectieve manier om emotionele intelligentie te bevorderen is een interventietechniek die hij aanduidt als: een veilige overgangsplek creëren waar men 136 In het voorwoord (!) p. viii van Manfred Kets de Vries, Wat leiders drijft, een klinische benadering van gedragsverandering in organisaties, Wiley 2006). 226

227 de mogelijkheid heeft om nieuwe dingen te leren. LE-Game is natuurlijk bij uitstek zo n plek. Toepassing 86: Feedback op emoties In LO-Game hebben we ook de feedback door een trainingsactrice, Tessa van Overbeek ingevoerd. Op zich was dit op zichzelf veel meer een intuïtieve dan een rationele keuze van mij om dat te doen. Haar inbreng richtte zich vanaf het begin op de emotionele aspecten van de bedrijfsprocessen in het rollenspel. Wat voel je? was daarbij de vraag die ze voortdurend aan elke deelnemer in LO-Game Toepassing 87: Feedback emoties neutraliseren Een ander voorbeeld is het effect van de feedback door eerst de uitleg over de gedragsstijlen te geven. Het verwerken van emoties veroorzaakt door de interpretatie van de afzonderlijke individuele gedragsstijl, kreeg door eerst de theorie van de gedragsstijl te behandelen een neutraal kader. Er waren namelijk deelnemers waarbij de gedragsstijlscan ingrijpende veranderingen liet zien, doordat het toonde dat men zijn gedrag bijvoorbeeld had gekanteld gebaseerd op de (onveilige!) cultuur van de organisatie dan wel onprettige ervaringen. 227

228 Toepassing 88: De rol van positieve emoties in een evaluatie: Negativiteit: weg ermee!! Na het spelen van LO-Game koppelden we emoties aan feedback. Immers, omdat flow (zie volgende pagina) een positief gevoel is, is het zaak daarop te focussen. Dus vroegen we: What went wrong en uiteraard What went good. De antwoorden werden op aparte papiertjes gezet. Daarna de theorie van emoties kort gepresenteerd, met ook de negatieve focus die mensen (genetisch!) hebben. Vervolgens werden demonstratief de slechte berichten weggegooid. En de goede voorgedragen. Alleen de positieve zaken noemen leidde tot glimlachen en stralende blikken. Het accent op positieve emoties werkte! Daarna deden we pas de eindevaluatie! We scoorden een gemiddelde waardering van tweemaal 9.2 bij 2 keer ca 20 deelnemers! 6.10 Flow: optimale leerervaringen, in een soepele logistieke spelsimulatie Naast in de psychologie, kun je ook in leerprocessen de flow - ervaring hebben. Dat is eigenlijk een vervolg op het idee om emoties ook een plaats te geven in leerprocessen. Flow is het gevoel wat ervaren wordt wanneer alles goed gaat: een bijna automatische, moeiteloze maar uiterst geconcentreerde staat van bewustzijn, waarin alle aandacht eraan opgaat. De meest bevredigende ervaring die je ooit hebt gehad. Ergens helemaal in opgaan, één worden met de activiteit. Het enige waarop de aandacht tijdens het doen gericht is, is het doen zelf. Hoogleraar psychologie Mihaly Csikszentmihalyi van the university of Chicago doet al meer dan 20 jaar onderzoek naar de optimale ervaring. In zijn werk Flow. The Psychology of Optimal Experience beschrijft hij het fenomeen flow : een toestand waarin mensen kunnen verkeren als ze erg gefocust en geconcentreerd zijn en daar intens van genieten, terwijl ze zich daar zeer van bewust zijn. Csikszentmihalyi s betoog richt zich op passioneel bezig zijn. Een situatie waarin je je sterk voelt en schijnbaar moeiteloos je werk kunt doen, terwijl je op de top van je kunnen presteert en waarin je op dat moment even buiten jezelf lijkt te staan. Een van de manieren waarop deze gemoedstoestand te bereiken is volgens Csikszentmihalyi doelen te stellen en uitdagingen aan te gaan die met grote moeite nog net haalbaar zijn Idem p

229 Flow 138 = Een gevoel van inspiratie en heerlijk bezig zijn. Dat gevoel heet 'flow'. Na afloop van een activiteit waarin je flow ervaart, voel je je helemaal voldaan. Een heerlijk gevoel om ergens helemaal in op te gaan en de tijd te vergeten. Toepassing 89: Ervaar de flow in LO-Game Inmiddels hebben we ook een praktische invulling gevonden om emoties die gepaard gaan met de situatie dat alles goed gaat, ook theoretisch een plaats te geven in de simulaties. Daarbij refereren we aan het begrip flow, een heel duidelijk omschreven begrip in de psychologie Toen de trainingsactrice dit woord gebruikte om de specifieke gevoelservaringen bij flow aan te geven, legde ik onmiddellijk een verband met het begrip flow in de logistiek. Het is een logistieke grondvorm waarbij de bedrijfsprocessen soepel verlopen: een pijplijn zonder hindernissen. Een soepel verloop van de processen in LO-Game schept ook een flow -gevoelservaring bij de deelnemers Voorbeeld 58: autotelische activiteiten: de brenger van geluk Mihaly Csikszentmihalyi deed onderzoek naar wat de mensen geluk (geluksgevoel) verschaft: dat zijn autotelische activiteiten (auto= zelf en telos= doel in het Grieks). Het zijn bezigheden die je doet omdat ze in zichzelf bevredigend zijn en niet met de verwachting dat ze in de toekomst enig nut of voordeel dan wel positief oordeel zullen opleveren. Ook René Diekstra s verwijst naar de autotelische activiteiten voor het opdoen van gelukservaringen. In zijn column Denkwijzer van 26 mei 2012, getiteld Echt geluk kent geen enkel nut wordt ook verwezen naar gevolgen van die activiteiten voor het geluk van mensen. Het (kunnen) doen is op zichzelf al de beloning, het enige waarop de aandacht tijdens het doen gericht is, is het doen zelf, stelt Diekstra. Daarmee verwijzend naar de flow. Toepassing 90: ondernemerschap als autotelische activiteit?!! De ondertitel van dit boek luidt The pursuit of happiness, vandaar ook aandacht voor dit element. Ik denk dat de haakjes om (kunnen) wegmoeten: het kunnen doen is de beloning. Als je het kunnen doen ziet als beloning, dan verklaart dat veel van ondernemerschap. Dat is in zichzelf dus al een autotelische activiteit! Diekstra: De Griekse filosoof Aristoteles schrijft ergens dat hét recept om jezelf 138 "... flow experience. The details of how the experience is produced are unique to Yoga, as they are unique to every other flow activity, from fly-fishing to racing a Formula One car" Flow: The Psychology of Optimal Experience by Mihaly Csikszentmihalyi. 229

230 ongelukkig en zenuwachtig te maken het volgende is: baseer je zelfwaardering grotendeels op waardering van anderen en kies je gedrag zo veel mogelijk naar wat anderen goed, nuttig, mooi of juist vinden Geluk kan dus worden bereikt als we geregeld voor kortere of langere tijd iets doen dat ons laat ophouden met onszelf te beoordelen of dat anderen ons beoordelen. Ergens in opgaan helpt: één worden met de activiteit, waardoor de tijd als dimensie als het ware wegvalt. Zo gezien heeft dit alle van ondernemerschap, juist vanwege de onafhankelijk opstelling, waarbij het niets uitmaakt wat anderen van je vinden. Waarbij de tijdsdimensie ook als het ware wegvalt. Een kenmerk van veel ondernemerschapactiviteiten: je bent er altijd mee bezig. En als dat een beetje succesvol is blijf je doorgaan. De conclusie is dus dat je van ondernemerschap je gelukkig wordt, omdat het een autotelisch activiteit is! Toepassing 91: LE-Game als autotelische activiteit Zou het daarom zo moeilijk zijn om LE-Games te laten afsluiten? De deelnemers gaan vol passie door, zonder tijdsbesef! 6.11 Emoties: gedragseconomie en spiegelneuronen Emoties spelen een belangrijke rol in economische processen, zo weten we inmiddels. De gedragseconomie bijvoorbeeld, ondergraaft het idee van de onzichtbare hand van Adam Smith. Een onzichtbare hand die weergeeft dat mensen door het rationeel nastreven van eigen belang een samenleving scheppen die welvarender is. De gedragseconomie stelt juist die ratio ter discussie, want ze stelt dat mensen gevoelig zijn voor emoties als opwinding, liefde, jaloezie, verdriet, waardoor ze juist irrationeel kunnen handelen. Waarom mensen irrationeel handelen is dan weer het onderwerp van onderzoek in de gedragseconomie. 5 beginselen van de gedragseconomie zijn: 1. Mensen worden geleid door oordelen over normen en waarden. Ze doen vaak wat ze denken dat juist is in plaats van wat ze de meeste winst oplevert. 2. Mensen passen hele andere oordelen toe in situaties waar wel of niet geld in het spel is. Ze maken onderscheid tussen deze markt/geld context en de sociale context. 3. Mensen zijn irrationele financiële beleggers. Ze hechten meer belang aan recente gebeurtenissen dan aan gebeurtenissen in ver verleden en zijn niet bijzonder goed in kansberekening. Evenzo reageren ze niet erg goed op verlies van geld. Ze zijn geneigd aan beleggingen vast te houden aangezien ze sterk aan bezit hechten 4. Mensen volgen vaak hun gewoonten in plaats van hun gedrag te onderzoeken om te zien of dat wel optimaal is. De macht der gewoonte is sterk. 5. Mensen zijn een amalgaam van ervaringen van die van henzelf en die van anderen: ze doen vaak dingen door naar anderen te kijken in plaats van op hun eigen oordeel af te gaan. 230

231 Voorbeeld 59: Gedragseconomie: mentale vuistregels, heuristieken Een voorbeeld van dergelijke gewoontes zijn de vuistregels of heuristieken die mensen gebruiken als ze met onzekerheden geconfronteerd werden. Zo vergeleken Tversky en Kahneman de verwerking van informatie in de hersenen met economische modellen. Zij ontdekten dat als mensen met onzekerheid geconfronteerd worden, ze noch rationeel noch willekeurig reageerden, ze maken namelijk gebruik van mentale vuistregels. Die heuristieken of mentale vuistregels kunnen worden beïnvloed door ervaring of door je omgeving. Bijvoorbeeld: je branden aan de hete kachel, ervaar je dat één keer dan blijf je daarna wel uit de buurt. Voorbeeld 60: Imitatie in leerprocessen: de rol van spiegelneuronen. Wat betreft de verwerking van informatie in de hersenen en het waarom van initiëren van gedrag stuitte ik op het onderwerp spiegelneuronen. Die verklaren waarom wij door te imiteren, spelenderwijs leren. Spiegelneuronengedrag is een universeel fenomeen van alle tijden en alle dieren: na-apen. Zonder spiegelneuronen zou niemand zich kunnen inleven! Neurowetenschapper Marcop Lacoboni ontdekte 20 jaar geleden bij toeval spiegelneuronen. 139 Lacoboni 140 stelt dat spiegelneuronen in onze hersenen een emotionele scene die we bijvoorbeeld zien op TV, herscheppen. Doordat onze hersencellen weten wat onze personages VOELEN en wat hun intenties zijn, waardoor wij hetzelfde doel nastreven. Spiegel is een combinatie van herkenning en nabootsgedrag. Onbewust spiegelen wij zonder ophouden. Mensen die naast elkaar zitten nemen na enige tijd dezelfde houding aan. Van een groep mensen in een restaurant bestelt een groot aantal hetzelfde gerecht als de eerste die zijn keuze kenbaar heeft gemaakt. Wat sport betreft is Lacoboni ook helder: sporters zien presteren is zelf presteren. Zien is voelen. Ons motivatiecentrum maakt geen onderscheid tussen normale motivatiefactoren (geld, status, goed geïnformeerd zijn) en drugs of alcohol. Dat houdt in dat we ook de gedachten van andere mensen moeten kunnen duiden. Stootte die je per ongeluk aan of niet? Onze spiegelneuronen ondersteunen ons empathisch vermogen. 139 Frank Schaper, Hoe je als leider geboren wordt, leiderschap en stripfiguren als rolmodel : stripboeken zijn getekende management boeken over leiderschap, p. 19). 140 Marco Iacoboni, Het spiegelende brein. 231

232 Afbeelding 105: Beste sportfoto 2003 Michael Owen iedereen grijpt naar zijn hoofd De beste sportfoto van 2003 toont aan dat het gehele publiek moeiteloos de emoties van voetballer Michael Owen kon spiegelen. Enige herkenning is wel een voorwaarde om mee te gaan in het verhaal van je held. Zorg voor een avontuurlijke hoofdpersoon en men stapt moeiteloos in de virtuele wereld van die hoofdpersoon. Toepassing 92: Onbewuste leerprocessen door spiegelen Spiegelen is een belangrijk onderdeel van een leerproces, het is iets dat grotendeels onbewust plaatsvindt. Onze onbewuste leerprocessen zijn waarschijnlijk bepalender voor ons leven dan onze bewuste leerprocessen. Om in de simulatie te leren moet je dus kunnen spiegelen! Het feit dat onbewuste leerprocessen belangrijk zijn hebben we ook opgepakt in een artikel over reference creation gepresenteerd in Polen. We kwamen er bij toeval achter dat er sprake was van dergelijke onbewuste leerprocessen. In de spelsimulatie LE-Game was er de ervaring tijdens het spel waarbij een Chinese student tóch ging meedoen, nadat hij eerst rustig een half uurtje had afgewacht en niks deed daarna ging hij gewoon meedoen! Onbewust nam hij toch steeds meer deel aan het spel In de film Avatar kun je zelfs dubbel spiegelen. Een prachtige creatieve invulling van een alter ego. 232

233 Afbeelding 106: Avatar, voorbeeld van dubbele spiegelingf Soms leidt spiegelen zelfs tot een overmatig zelfvertrouwen, tot hoogmoed, zoveel vertrouwen in de eigen vermogens dat de persoon denkt alles te kunnen Houding en emoties: de theateropleiding, toneel Theater stelt houding, emoties en gedrag centraal, stelde een aantal van mijn Duitse collega s van de Theaterpäedagogik Lingen tijdens een sessie (inspiratieavond van 12 juni 2007) op de Hogeschool. Goal is: the audience has to feel uncomfortable They are touched. Toen dit gesteld werd, bevestigde dit mijn idee dat theaterwetenschappen heel belangrijk zijn om over het omgaan met emoties wat te weten te komen. Beter gezegd over leerprocessen en emoties, dus op welke wijze emoties in leerprocessen worden meegenomen. Voorbeeld 61: Toneelstukjes bij Raden van Bestuur De koppeling van emoties in bedrijfsprocessen met theater vinden we ook weer bij Kets de Vries als hij expliciet aangeeft: Maar toen ik met Raden van Bestuur begon te werken, ontdekte ik dat vele managementteams 'toneelstukjes' opvoeren. Hoewel ze bijeenkomen om belangrijke besluiten te nemen die van grote invloed zijn op de toekomst van de organisatie en het personeel, voeren ze rituele activiteiten uit waarbij het gaat om politieke gewiekstheid en ijdelheid in plaats van om inhoud. Dat emoties van belang waren voor een goed verloop van de bedrijfsprocessen wist ik vooral na de flow-ervaring en de manier waarop we dit stapsgewijs in de spelsimulaties hadden geïntegreerd. Voorbeeld 62: Begrafenis als bedrijfsproces rond emoties Tijdens een begrafenis in de zomer van 2007 was ik me ineens sterk bewust van de relatie 233

234 tussen emoties en bedrijfsprocessen. Een vriendin van mijn echtgenote werd begraven. Hoewel ook emotioneel sterk betrokken, zag ik de bijeenkomst ook als een extreem stereotype van een bedrijfsproces rond emoties. Immers een begrafenis is ook een bedrijfsproces. 141 Door het besef dat de begrafenis een bedrijfsproces was, zag ik hoe de bedrijfsorganisatie in de bijeenkomst tracht de emoties zowel op te roepen als te kanaliseren. Er kwam bij mij het besef dat de ceremonie één groot thema had: emotie. Het belang van emotie werd juist in deze setting heel duidelijk. Ook de wijze waarop het proces van verwerking van die emoties werd geregisseerd, een stapsgewijze verwerking werd me helder. De gehele bijeenkomst was een gelegenheid om de verwerking van de- emotie vorm te geven, met name de emotie die gepaard gaat met het einde van een rouwproces: de acceptatie en integratie. Elisabeth Kübler-Ross onderscheidt in het algemeen vijf fasen in een rouwproces die allemaal een emotionele lading hebben: ontkenning, boosheid, schuld, depressie, acceptatie en integratie (Lessen voor levenden, 1997, Ambo). De verwerking in de genoemde ceremonie verliep inderdaad ongeveer langs dezelfde vijf fasen! Voorbeeld 63: Emotie: leren maakt gelukkig vanwege verbeteren Over de functie van geluk: Gary Becker en Luis Rayo 142 beweren dat de luchtige, contextafhankelijk aard van het geluksgevoel in evolutionair opzicht een functie heeft. Als voorspoed ons geluksgevoel maar voor even stimuleert, zullen we voortdurend gemotiveerd zijn om onze situatie te verbeteren. Vertrouwen is gebaseerd op succesvolle ervaringen uit het verleden. Positieve ervaringen heb je dus nodig om dat vertrouwen cq die loyaliteit te scheppen. Vandaar het eerdergenoemde success drives success, een credo dat iedereen kent. De onophoudelijke kans om ons te verbeteren zou onze kansen op overleving kunnen laten toenemen, een evolutionair voordeel dus. Survival of the fittest: verbeteringen maakt gelukkig, wat betere overlevingskansen biedt. In de VS zie je in de cultuur ook dat men voortdurend wil verbeteren: een voortdurende competitie van verbeteringen. De stichters van de Verenigde Staten namen het streven naar geluk ( the pursuit of happiness ) op als een van de onvervreemdbare rechten waarvan ze vonden dat burgers die moesten hebben. Kortom door te leren wordt je gelukkiger. Ik nam het ook op als onderdeel van mijn paper voor USASBE bj het onderdeel so what : : So what? A demand driven learning system for entrepreneurship should focus on creating positive emotions related to experience entrepreneurial successes, since the motivation for entrepreneurship is foremost the epic wining, learning the pursuit 141 Al eerder tijdens een bezoek aan het crematorium kregen we een rondleiding, omdat ik tegen de directeur aangaf geïnteresseerd te zijn in het logistieke proces ter zake. Een zeer effectief en efficiënt proces, zo bleek. En flexibel. Duidelijk werd dat ook hier een bedrijfsproces moet voldoen aan de eerdergenoemde 4 hoofdlijnen van bedrijfsprocessen. Waaronder dus creativiteit! 142 Memo prijzen, Alles heeft een prijs Eduardo Porter, p

235 of happiness. Bron: paper voor USABE, part So what, gepresenteerd in Hilton Head Island, SC Emotie: Integriteit & bedrog We zien ook in de onderlinge relaties van de spelsimulaties dat de communicatie maar zeer gedeeltelijk bestaat uit taal (idem Postma, p 60). De neocortex heeft met communicatie door middel van taal, geen enkele moeite om te liegen, maar kan de eerlijke communicatie van de oude systemen slechts moeizaam en mondjesmaat onderdrukken om de eigen leugen te camoufleren. Over bedrog en onderlinge communicatie stelt voegen we daar de min of meer geaccepteerde hoeveelheid bedrog bij die mensen in hun onderlinge communicatie plegen. Gary Johnson p. 200 e. v. vult daarbij aan: Zijn gezichtsuitdrukkingen voor de neocortex nog wel min of meer controleerbaar, de intonatie van de stem en uitingsvormen onder de nek - gebaren, houding, rode vlekken- 'lekken' daarentegen gemakkelijk. Toepassing 93: bedrog Negatieve aspecten van menselijk gedrag, In LE-Games hebben we ook de negatieve aspecten van menselijk handelen geïncorporeerd in de spelsimulaties. In LE-Games zijn diverse ervaringen opgedaan met bedrog. Voorbeelden zijn: het stelen van materiaal/grondstoffen zodra daartoe de mogelijkheid ontstond, o We gaven aan dat de mogelijkheid er was om LEGO-materiaal in de eigen zak te steken. Deelnemers vonden het prachtig om zo de zaak voor de gek te houden. Niemand bemerkte tijdens de simulaties dat dit gebeurde het verdwijnen van geld uit de kas, o Ook hier lukt dat zonder problemen. Men keek alleen verbaasd. het onderling afgestemd gedrag om de concurrentie te beperken. o In LO-Game, waar er bijvoorbeeld grondstoffen geleverd moesten worden aan de productieorganisatie, duurde het geen twee minuten voordat de drie leveranciers in de gaten had dat er voordeel te behalen was door samen te werken en een soort van monopolie met hoge prijzen te realiseren. Kennelijk hoort een bepaalde mate van bedrog bij menselijk gedrag, de werkelijkheid is immers ook lang niet altijd integer 143. Het rationele gedrag van onze mensenhersenen wordt namelijk dikwijls 'overruled' door het emotionele gedrag van onze zoogdierenhersenen of zelf het instinctieve gedrag van onze reptielenhersenen. Dat sluit ook aan bij de psychologie van Freud. Freud stelt bijvoorbeeld dat het grootste gedeelte van onze persoonlijkheid onbewust is. Wij als mens zijn veel minder rationeel dan we denken dat we zijn, stelt Freud. Onze manifeste, kenbare persoonlijkheid is eigenlijk het 143 Daarbij denk ik bijvoorbeeld aan marketing, waarvan vriend Bert Dijenborgh stelt:, dat is een verhaal vertellen dat mensen bereid zijn te geloven. 235

236 topje van de ijsberg. Hij ziet het menselijk handelen ook veel meer gestuurd door het onbewuste, door de instinctieve krachten. Freud : sublimering! Cultuur als onderdrukking van driften Freud verklaart met het begrip sublimatie dat een maatschappelijk geaccepteerd cultureel product een oorspronkelijke drift kan bevredigen. Ons driftleven, stelt Freud is sinds de oertijd hetzelfde gebleven. Dat sluit aan bij de eerdere reptielenhersens die onze driften aansturen. Door deze driften te kanaliseren in de opvoeding, door gedragsregulering middels driftsublimatie, worden we cultuurmensen. Nee, is bijvoorbeeld voor kinderen het eerste woord dat ze leren! Freud stelt dat er twee aangeboren instincten of driften zijn: eros (levensinstinct) en thanatos (agressief doodsinstinct). Het zijn deze twee krachten die onbewust opereren en innerlijke spanningen veroorzaken. Het ES (ID) is het primitiefste deel van de psyche, dat de onbewuste driften van de mens representeert. Het lustprincipe, de drang om hier onmiddellijk aan toe te geven is hier leidend. Die driften eisen immers directe, onmiddellijke bevrediging: aandacht, voedsel. Het EGO (Ich) werkt volgens het realiteitsprincipe en geeft aan dat de bevrediging van die behoeften (driften!) soms uitgesteld moet worden. Dit principe zorgt ervoor dat de wereld realistisch benaderd wordt. Daarboven staat aldus Freud het superego (Über-ich) of het geweten, dat functioneert als een een soort van normstelling voor het EGO (Ich). Dit deel wordt gevormd door socialisatie, het bestaat uit de geïnternaliseerde waarden van de cultuur waar we deel uit van maken. Vaak wordt in de psyche een compromis gesloten tussen de tegengestelde eisen van het ES en de samenleving. Freud noemt dit sublimering. Zelfzuchtige drijfveren worden omgezet in sociaal acceptabel gedrag. Zo zijn competitiesporten een uitlaat voor agressieve behoeften Toepassing 94: Freuds sublimering in de spelsimulaties Het Game-element in de spelsimulaties, is wellicht een treffend voorbeeld van dergelijke sublimering. We zagen het bijvoorbeeld bij de prijsuitreiking: de verliezers hebben sterk negatieve emoties, de winnaars positieve! In de spelsimulatie zie je dan ook dat de oude hersensystemen terugkomen in het gedrag van de deelnemers. We zien in de evaluaties dikwijls dat de emoties gepaard gaande met de fantasie en de beleving hoog oplaaien. Het zijn ook de oude tegenpolen ratio en gevoelsleven. In de geschiedenis zien we dat zelfs terug in het onderscheid in verschillende periodes tussen de rationele Verlichting en de emotionele Romantiek. 236

237 Voorbeeld 64: Waarom success drives success! Ian Robertson, Het winnaareffect: wat macht en succes met onze hersenen doen, Amsterdam Maven Publishing 2012 Vertaling van The winner effect: how power affects your brain, stelt op p. 97: De meeste processen in je hersenen verlopen onbewust. Wat je op een bepaald moment zegt, doet en voelt wordt sterk bepaald door die onbewuste, ook wel impliciet genoemde processen. Die bewuste en onbewuste systemen kunnen een mens regelmatig tot heel strijdig gedrag aanzetten. En dat is een van de redenen waarom menselijk gedrag vaak zo grillig is en op een wispelturige manier irrationeel lijkt. Verderop verklaart jij dat succes, succes oproept: (p131) Winnen verandert je gevoel en je gedachten door je testosteronspiegel en de dopaminegevoelige hersensystemen die verantwoordelijk zijn voor een daadgerichte benadering op te pompen. Testosteron verandert de hersenen door de chemische processen daarin te veranderen. Het verhoogt vooral de neurotransmitter dopamine. Dopamine speelt een grote rol bij motivatie mentale duidelijkheid scheppen over wat je wilt en plannen smeden om dat te bereiken. Testosteron activeert en dopamine bevordert durf en doortastendheid, stelt hij verder (p 133) Daarnaast is er noradrinaline waarmee onze hersenen het tegengestelde gedrag veroorzaken: terwijl dopamine een rol speelt bij doelgericht handelen en de beloning wanneer het doel bereikt is, heeft noradrinaline te maken met waakzaamheid, oplettend gedrag, toezicht en reageren op gevaar. 237

238 7 Beter leren: effectief, efficiënt, flexibel en creatief leren ZAPP samenvatting Dit hoofdstuk gaat over hoe je leerprocessen kunt verbeteren. Dan moet je wel weten wat verbeteren inhoudt. Daarvoor heb je een sluitend begrippenkader nodig. Een goed leerproces is namelijk effectief, efficiënt, flexibel en creatief. Omdat het betere de vijand is van het goede, zal elk van deze 4 facetten beter kunnen worden ingevuld. De steeds veranderende samenleving is uiteraard de context waarin die veranderingen (moeten!) worden vormgegeven. Voorbeelden van recente vooral technologische- veranderingen in onze samenleving: de stormachtige verspreiding van smartphones zorgt ervoor dat informatie op elk moment overal beschikbaar is. Dat kan gebruikt worden om leerprocessen te verbeteren. de ontwikkeling van Facebook maakt afstemming van collectieve leerprocessen mogelijk. de ontwikkeling van Dropbox maakt het mogelijk grote bestanden collectief te verzamelen en te delen de introductie en verspreiding van WhatsApp maakt het mogelijk snel te communiceren met foto s en korte teksten Opvallend is dat de deze technologische veranderingen ook cultureel grote veranderingen bewerkstelligen. Centraal zijn de gevolgen voor communicatie in onzed samenleving en dat raakt per definitie alle processen. Ook die van onderwijs en zeker die van leerprocessen! Toepassing 95: Effectievere, efficiëntere, flexibele en creatievere leerprocessen met LE-Games Natuurlijk passen we dit systeem ook toe op de rollenspelsimulaties van LE- Games. Die zijn effectief, efficiënt, flexibel en creatief voor het invullen van leerprocessen. Ook daarvoor geldt dat we die goede rollenspelsimulaties voortdurend beter maken: Effectiever: inhoudelijk verbeteren we LE-Games voortdurend. Het reference creation concept met de simultane activering van alle zintuigen steeds beter toepassen in LA-Game, de integratie van gedragsstijl, ICT ontwikkeling via I-Pads, Supply Chain LO-Game, LE-Sales Efficiënter: de ontwikkeling van gestandaardiseerde materialen zodat voorbereidingen minder tijd kosten, de overdraagbaarheid wordt bevorderd, de ontwikkelingen van onderwijsprogramma s bij LE-Game zodat anderen de spelsimulaties ook kunnen spelen Flexibeler: de ontwikkeling van LA-Game in allerlei talen Creatiever: Polka -productielogistiek LO-Game en de ontwikkeling van LA- Worldgame, 238

239 239

240 7.0 Beter leren?: Effectiever, Efficiënter, Flexibeler en Creatiever! Het waren de spelsimulaties zelf, die het inzicht hebben gegeven dat bedrijfsprocessen in een soort van hiërarchie beschreven kunnen worden. Een eenduidig hiërarchisch begrippenkader aan de hand van 4 hoofdkenmerken van die bedrijfsprocessen: effectiviteit, efficiency, flexibiliteit en creativiteit De reeks diverse rollenspel-simulaties van LO-Game werden namelijk in een volgorde gespeeld waarbij fouten werden gemaakt, die verbeterd worden door de organisatie of de processen aan te passen. Effectiviteit (door ineffectiviteit aanschouwelijk te maken en daarna effectiviteit) Efficiency (door inefficiëntie aanschouwelijk te maken en daarna efficiency) Flexibiliteit (door inflexibiliteit aanschouwelijk te maken en daarna flexibiliteit) Creativiteit (door -gebrek aan- creativiteit aanschouwelijk te maken en daarna creativiteit) Deze hoofdkenmerken ontleen ik aan de bedrijfskunde, met name het boek Verbeteren en vernieuwen van organisaties 144 (Gert Wijnen, Mathieu Weggeman, Rudy Kor). Hierbij zou ik de volgende definities willen gebruiken: Effectiviteit in bedrijfsprocessen is het vermogen om doelstellingen te bereiken Efficiency in bedrijfsprocessen is het vermogen om een optimale inzet van middelen (input) te realiseren voor het bereiken voor de (output) doelstellingen Flexibiliteit in bedrijfsprocessen is het vermogen om snel veranderingen aan te brengen wat betreft de effectiviteit en efficiency van de huidige organisatie. Creativiteit in bedrijfsprocessen is het vermogen om veranderingen te bewerkstelligen die ervoor zorgen dat de organisatie ook in de toekomst effectief, efficiënt en flexibel kan zijn Afbeelding 107: de definties van effectief efficiënt, flexibel en creatief In het boek Verbeteren en vernieuwen van organisaties 145 (Gert Wijnen, Mathieu Weggeman, Rudy Kor) wordt deze rubricering van de bedrijfsprocessen gehanteerd: een onderscheid naar effectief, efficiënt, flexibel en creatief. De analogie is opmerkelijk omdat mijn spelsimulaties onafhankelijk van dit boek- zich op 3 van de 4 punten stapsgewijs ontwikkeld 144 Samson Alphen aan den Rijn, 1999, ISBN P. 10: We definiëren een organisatie als een verzameling mensen waarvan de leden elkaar hebben gevonden op het realiseren van doelen. Het (potentiële) functioneren van een medewerker wordt limitatief bepaald door zijn of haar effectiviteit, efficiëntie, flexibiliteit en creativiteit. Op grond van het voorgaande stellen wij dat organisatievernieuwing zich moet richten op effectiviteit en efficiëntie en dat organisatieverbetering op alle vier de genoemde factoren betrekking dient te hebben. 145 Samson Alphen aan den Rijn, 1999, ISBN P. 10: We definiëren een organisatie als een verzameling mensen waarvan de leden elkaar hebben gevonden op het realiseren van doelen. Het (potentiële) functioneren van een medewerker wordt limitatief bepaald door zijn of haar effectiviteit, efficiëntie, flexibiliteit en creativiteit. Op grond van het voorgaande stellen wij dat organisatievernieuwing zich moet richten op effectiviteit en efficiëntie en dat organisatieverbetering op alle vier de genoemde factoren betrekking dient te hebben. 240

241 hebben. De termen effectief, efficiënt en flexibel hebben we al vanaf het begin van de ontwikkelingen van de spelsimulaties in de jaren 90 gebruikt. Alleen het element creatief maakte geen deel uit van het systeem van steeds complexere rollenspelsimulaties die we gebruikten bij methodiek om Logistiek te leren aan eerstejaars studenten. De analogie stopte na flexibel, al was de analogie toen ik dit boek onder ogen kreeg- zeer opmerkelijk. De definities van effectief en efficiënt sluiten helemaal aan bij wat bijvoorbeeld organisatie goeroe Minzberg daarover stelt: Effectiveness and Efficiency: If an organization is to continue over time, it must be both effective and efficient. Effectiveness is achieved when the organization attains its desired outcomes. Efficiency can be defined as a measure how well resources are being used to produce output. Maar desired outcomes zijn onderhevig aan de dynamiek en turbulentie van de markten. Dat schept de noodzaak van voortdurende verandering! Dat aspect zit in de kenmerken flexibiliteit (snel) en creativiteit (verderop in de toekomst). En het kenmerk flexible? Welnu: de structuur van de organisatie is dynamisch, stelt Mintzberg: The structure of the organization is an element to attain effectiveness and efficiency. The function of division of work is about dividing the overall tasks of the organization into subtasks and distribute these tasks throughout the organization. The structure also affects the system of communication, the organizational decision making points to control and coordinate the parts. Structure is a dynamic rather than a static variable, evolving over time. Dat veranderen, moet je als organisatie wel kunnen! Als je dat snel kunt, dan ben je flexibel. 7.1 Beter leren en het kenmerk flexibiliteit in bedrijfsprocessen In het boek Operationeel management in de dienstverlening van collega Joyce Walstra 146 (p. 7) wordt ingegaan op het verschil in aansturing van de bedrijfsprocessen in de productie van diensten en de productie van goederen. De zin Dat je de klant over de vloer hebt, betekent dat je in het productieproces rekening moet houden met de wensen, de capaciteiten en de logica van je klant en Het succes van je operationele activiteit is heel vaak mede afhankelijk van de medewerking van de klant, deed me beseffen dat bij de productie van dienstverlening de flexibiliteit een belangrijk karakteristiek is van het bedrijfsproces. Ook noemt Joyce de bekwaamheid van de klant als iets wat van invloed kan zijn op het bedrijfsproces. Daarbij noemt ze als voorbeeld de buitenlandse toerist in de Nederlandse lijnbus die niet precies weet wat hij doen moet. Daar waar bij productieprocessen de klant achteraf het product gebruikt, geldt bij dienstverlening dat de klant deel uit maakt van het productieproces. Die ondergaat de dienst met al zijn hebbelijkheden en onhebbelijkheden. En ook bijvoorbeeld met emoties die er al dan niet mee gepaard gaan Omdat in de dienstverlening de klant dikwijls nét even wat anders wil, betekent dat de bedrijfsprocessen goed daarop moeten kunnen inspelen. Dat net even anders kan ervoor zorgen dat de dienstverlening het karakter krijgt van persoonlijke ervaring. 146 Joyce Walstra, Operationeel management in de dienstverlening, 3 e editie, Pearson Benelux 241

242 Voorbeeld 65: Toepassing Flexibiliteit in dienstverlening: The experience economy Gilmore en Pine The Experience economy Future economic growth lies in the value of experiences and transformations--good and services are no longer enough. We are on the threshold, say authors Pine and Gilmore, of the Experience Economy, a new economic era in which all businesses must orchestrate memorable events for their customers. The Experience Economy offers a creative, highly original, and yet eminently practical strategy for companies to script and stage the experiences that will transform the value of what they produce. The Experience Economy, Work is Theatre & Every Business a Stage, B. Joseph Pine II en James H. Gilmore Afbeelding 108: The experience economy Zoals bekend leven we in een diensteneconomie: het leeuwendeel van ons bruto binnenlands product is dienstverlening, als in alle andere postindustriële samenlevingen. Omdat de subjectieve beleving in de dienstverlening een belangrijk element is, zien we steeds meer het accent verschuiven om met name de (subjectieve!) waarde van die dienstverlening te vergroten. Door van de dienstverlening een ervaring (beter: een belevenis) te maken. Liefst natuurlijk een unieke belevenis (ook dat hoeft alleen een subjectieve unieke ervaring te zijn). Gilmore en Pine zien bij de dienstverlening dan ook de toegevoegde waarde met name ontstaan door dat unieke element te realiseren: door het het regisseren van authenticiteit! ( rendering authenticity noemen ze dat). Uiteraard hebben we dit element ook toegepast bij onze spelsimulaties (bv de gouden toren bij LE-Game) 242

243 Because of technology, increasing competition, and the increasing expectations of consumers, services today are starting to look like commodities. The classification for each stage in the evolution of products is: A commodity business charges for undifferentiated products. A goods business charges for distinctive, tangible things. A service business charges for the activities you perform. An experience business charges for the feeling customers get by engaging it. Zie ook YouTube, Joseph Pine FakeFake Afbeelding 109: de progressie van toegevoegde economische waarde En op welke manieren moet je veranderen opdat je organisatie goed inspeelt op al die andere veranderingen? Dat vergt dus de kenmerken flexibiliteit en creativiteit. En het vierde kenmerk, creativiteit? In het boek Verbeteren en vernieuwen van organisaties boek wordt creativiteit gedefinieerd als het vermogen van medewerkers en leidinggevenden om zelf niet bestaande sterke (of zwakke) punten te kunnen definiëren. 147 Deze definitie gaf mij geen aanknopingspunt om dit als een hoofdkenmerk van bedrijfsorganisaties in de ontwikkeling van een nieuwe versie in de rollenspelsimulaties van LE-Game toe te passen. Ik stelde me de vraag: Creativiteit, hoe past dat in het systeem van de hoofdkenmerken van bedrijfsprocessen? 7.2 Beter leren: het kenmerk creativiteit in bedrijfsprocessen Creativiteit in bedrijfsprocessen? Zoals ik reeds aangaf, kon ik geen directe relatie leggen met de lego-productieproces-systematiek waarmee ik vertrouwd ben. Met daarbij de methodiek 147 Ger Wijnen etc verbeteren en vernieuwen van organisaties, p

244 van het leren van fouten: hoe kon ik bijvoorbeeld het aspect niet-creatief als hoofdlijn in bedrijfsprocessen vormgeven? De analyse van het van Verbeteren en vernieuwen van organisaties was in mijn ogen wel heel consistent en helder. De oplossing vond ik in het herformuleren van de definitie van creativiteit. Het gaat in mijn ogen niet zozeer om de definiëring van sterke en zwakke punten, maar veel meer om veranderingen te bewerkstelligen in de andere drie hoofdkenmerken: effectiviteit, efficiency en flexibiliteit. Dat leidde tot de volgende definitie van creativiteit: Creativiteit in bedrijfsprocessen is het vermogen om veranderingen te bewerkstelligen die ervoor zorgen dat de organisatie ook in de toekomst effectief, efficiënt en flexibel kan zijn. Feitelijk sluit het begrip creativiteit daarmee heel sterk aan op het begrip innovativiteit. In mijn ogen is innovatie een gevolg van creativiteit in de organisatie. Ik definieer dit dus iets anders dan Wijnen cs. Organisatievernieuwing is in mijn ogen, creativiteit. Dikwijls wordt creativiteit geplaatst onder de wat zachte, wat kunstachtige kenmerken, terwijl in mijn definitie creativiteit het vermogen is om oplossingen te bedenken om de toekomstige organisatie effectief, efficiënt en flexibel te krijgen. Strategisch management is bij uitstek gericht op deze creativiteit. Het is de vraag stellen: Goed, de zaak is nu effectief, efficiënt, flexibel maar is het dat ook op langere termijn? De wereld verandert immers voortdurend, waardoor de huidige organisatiekenmerken voor de toekomst niet goed genoeg meer zijn. Voorbeelden door een verandering van paradigma Gewone fotografie versus digitale fotografie en de gevolgen van die verandering voor een organisatie als Kodak, maar ook voor de fotografie detailhandel. Of een ander voorbeeld: door een andere financiering in de schooladviesbegeleiding verandert de waarde van de effectiviteit van een organisatie, die door gebrek aan efficiency niet meer concurrerend is in een situatie waarbij voorheen die concurrentie ontbrak. De functie van bibliotheken gaat veranderen, nu boeken steeds meer digitaal worden en men ook ze op andere manieren sneller (beter wellicht?) kan lezen (e-readers, maar ook tablets) Belangrijk is het besef dat steeds extern de waarde van de effectiviteit van de organisatie wordt bepaald. Dus als de wereld niet verandert, de behoeftes die door de organisatie bevredigd worden steeds ongeveer hetzelfde blijven, kan een organisatie heel lang doorgaan, zonder te veranderen. Het gebrek aan creativiteit is pas merkbaar als door externe omstandigheden de organisatie niet meer effectief is. Dat kan zowel traag als plotsklaps gebeuren. 244

245 Voorbeeld 66: Creativiteit is leuk Henny van der Most is een duidelijk voorbeeld van een topmanager die zich geheel fixeert op creativiteit en dat ook voortdurend ten toon spreidt. Voorbeelden zijn het pipo-dorp, dat later ineens in een andere setting zijn geld opleverde door de huisvesting van vluchtelingen. Ook de transformatie van Kalkar en de watertoren bij Nieuwleusen zijn voorbeelden. (Dergelijke innovatieve doorkijkjes van een persoon als van der Most zijn voor veel mensen eye openers naar toekomstige processen die ze zelf nooit zouden hebben. En dat vinden veel mensen ook gewoon leuk. Voorbeeld 67: van onzekerheid Creativiteit: open staan voor onverwachte: de functie Het feit dat ik creativiteit relateer aan de toekomst van de organisatie, is niet onlogisch. Creativiteit stamt namelijk van het Latijnse creatio, wat scheppen betekent. Dat vergt ook een bepaalde houding. Zo stelt Michiel Janssens, (p 15 De Kunst van reflectie, werkboek voor leraren, Baarn, 2008, HBuitgevers) dat één van de gemeenschappelijke kenmerken van creatieve processen waarbij iets nieuws wordt geschapen is dat men open staat voor het onverwachte. Bij creatieve processen betekent dat open staan voor het onverwachte, dat onzekerheid een belangrijke rol speelt. Onzekerheid hoort dus bij creativiteit. Je kunt moeilijk zeker zijn van onverwachte dingen. Als je dus nieuwe dingen wilt realiseren, moet er sprake zijn van onzekerheid. Je kunt immers bepaalde uitkomsten niet voorspellen, plannen of controleren Die openheid is nodig voor nieuwe gedachten, beelden, gevoelens, conclusies en inzichten, zodat je onverwachte en verrassende resultaten kunt boeken. Overigens was ook mijn collega Gina Keetman 148 behulpzaam toen ik over deze definitie van creativiteit als één van de vier basiskenmerken van een organisatie sprak. Ook zij had in het project ACTION ervaren dat creativiteit bij het activeren van ondernemerschap een belangrijk aspect is. Ze stelde me het boekje ter hand: Creativiteit Hoe? Zo! van Icor Byttebier. 149 Kenmerk van het boekje is dat men aangespoord wordt tot het ontwikkelen van creativiteit door te doen. Opvallend vond ik de alinea: Creativiteit is één van de belangrijkste aspecten geworden van individuen en organisaties. Tal van bedrijven en organisaties hebben ontdekt dat via creativiteit de doelstellingen van het individu en de organisatie gelijklopen. Mensen willen interessante jobs. Bedrijven moeten evolueren, want stilstaan betekent het gevaar aanlokken. In zijn boek geeft Byttebier aan dat creatief denken een geheel van vaardigheden en technieken is, die je kunt leren. Evengoed als rekenen, taal en fietsen, stelt hij. De nadruk ligt hierbij op het bedenken van nieuwe oplossingen, het maken van originele verbindingen, het 148 Gina was één de leden van het projectteam ACTION, vanuit het Drenthe College. 149 Icor Byttebier, Creativiteit Hoe? Zo! Inzicht, inspiratie en toepassing voor het optimaal benutten van uw eigen creativiteit en die van uw organisatie. Lannoo. 245

246 ontdekken van nieuwe kansen. Overigens stelt De Bono precies hetzelfde. LO-Game 6 en 7: Leren van creativiteit: vernieuwing en verandering in de bedrijfsprocessen Dat sluit aan bij mijn idee dat je dat leren van creativiteit in relatie tot bedrijfsprocessen prima kunt doen via de meer complexe rollenspelsimulaties van LE- Game, bv LE-Game 6, 7 ev. Creativiteit wordt dan in de context geplaatst van het verbeteren en vernieuwen van bedrijfsprocessen. In de complexere simulaties als bij LO-Game 6, 7, 8, en volgende, wordt er dus bewust ruimte gecreëerd doordat de deelnemers in hun rollen een stuk vrijheid hebben. Daarmee ontstaat er ook ruimte veranderingen aan te brengen. De dynamiek van de rollenspelsimulaties zorgt ervoor dat er op de veranderingen steeds snel feedback gegeven kan worden. Opmerkelijk is dat alleen al dit, het uiting kunnen geven aan vrijheid in de rol, leidt tot inzicht in creativiteit zelf. Deelnemers ervaren creativiteit in hun rol. Dat deze creativiteit bij de diverse rollen leidt tot grotere turbulentie in de simulatie van de bedrijfsprocessen moge duidelijk zijn. Juist door in de rollen vrijheid te creëren wordt de simulatie dikwijls authentieker en ook dynamischer. Soms werkt het ook niet doordat men in zijn rol zich te veel vrijheid permitteert; dan wordt de spelsimulatie niet meer serieus en zakt de zaak af. De ervaring is echter dat dit zeer zelden gebeurt. Kortom: creativiteit gaat over vernieuwing en verandering in de processen. Voorbeeld 68: Staals) Ondernemerschap is ook creatief willen zijn (John De afstudeerscriptie van John Staals bestond uit een ondernemingsplan van deze 4e jaars student HEAO-CE, voor zijn inmiddels zeer succesvolle webwinkel 150, stelde deze onder het kopje Eigenschappen van de ondernemer, Ik wil verder gaan met ondernemen omdat dit meer vrijheid geeft dan om bij een baas te werken. Zo kan ik creatief zijn en mijn eigen plannen bedenken en uitvoeren Creativiteit = innovatie, creative destruction Creativiteit als het verbeteren en vernieuwen van bedrijfsprocessen, zien we ook terugkomen bij het begrip creative destruction van Joseph Schumpeter: het proces van industriële mutatie revolutioneert onophoudelijk de economische structuur van binnenuit, vernietigt onophoudelijk de oude en creëert onophoudelijk een nieuwe. Dit proces van creatieve destructie is de essentie van het kapitalisme. Vrije markten zijn in het algemeen net zo gemeen als de natuur. Ze doen getalenteerde individuen soms falen. Ze zijn meedogenloos: als jouw idee geen succes heeft, jammer maar helaas pindakaas. Volgens Schumpeter is een recessie daarom gezond: het werkt in een vrije markt als soort van zeef. Het leidt tot beter toegeruste organisaties om zich aan te passen aan hun omgeving. Bedrijven moeten zich voortdurend aanpassen of ze gaan ten onder!

247 Voorbeeld 69: Creativiteit en ondernemerschap: dit kan ik beter De hoofdlijn van creativiteit (innovatie?) sluit ook aan bij de theorie over ondernemerschap, zoals Coulther stelt: In a general sense, entrepreneurs are creating something new, something different. They are searching for change, responding to it, and exploiting it 151 Ondernemerschap op deze wijze beschouwd, gaat gepaard met een voortdurende houding van dit kan ik beter, met het daarbij passende gedrag en handelen. Voorbeeld 70: Creativiteit: Hidden Champions De nadruk op creativiteit, het vermogen om veranderingen te bewerkstelligen die ervoor zorgen dat de organisatie ook in de toekomst effectief, efficiënt en flexibel kan zijn, zag ik terug in het boek van Hermann Simon. Bij de beschrijvingen van succesvolle Duitse Hidden Champions 152, dat zijn -dikwijls vrij kleine- bedrijven in Duitsland die wereldmarktleiders zijn in nichemarkten, viel me de nadruk op creativiteit op. Innovatie betekent bij hidden champions dat er meer toegevoegde waarde voor de klant geleverd wordt en/of lagere kosten. Innovaties hebben vaak de bedoeling de levenscyclus van een product te verlengen.daarom blijven de innovatieve activiteiten van een onderneming niet beperkt tot product en technologie. Alle aspecten van een onderneming leveren aanknopingspunten voor verbetering en moeten worden nagestreefd. Veel van de innovaties bij de hidden champions, zo stelt Simon, zijn ontstaan doordat de oprichter in zijn eigen omgeving tegen problemen aanliep waarvoor geen bevredigende oplossing bestond (p. 182). Ongeveer twee derde van de hidden champions heeft zijn hoofdkantoor op het platteland, een plattelandsomgeving die ervoor zorgt dat de medewerkers niet worden afgeleid en geconcentreerd blijven op hun werk. Mensen die zeer opgaan in hu werk doen dat met grote concentratie en ononderbroken op afgelegen plekken. Volgens Hermann Simon is de doorsnee Hidden Champion een organisatie is met een enkel product dat op een enkele markt wordt verkocht, met een redelijk simpele organisatiestructuur. Dat is een via functies gestructureerde organisatiehiërarchie, zo constateert hij, is de meest logische en de meest voorkomende vorm. (p. 224). Vrijwel alle één-product-één-markt hidden champions kennen de klassieke functionele organisatie, een vorm die wordt gekarakteriseerd door eenvoud en duidelijkheid in de toewijzing van verantwoordelijkheden.het zich kunnen identificeren met de onderneming en haar doelstellingen is cruciaal voor de efficiency van de gedecentraliseerde onderneming. Een van de sterke punten van de hidden champions is de duidelijke identificatie van de medewerker met de organisatie, aldus Simon. Als mensen gezamenlijk waarden en normen hebben en daarom als team functioneren, dan is er minder organisatie nodig dan wanneer die waarden en normen verschillen. 151 Mary Coulter, entrepreneurship in action. Een boek dat ik gebruik bij de ontwikkeling van ondernemersvaardigheden in de Leerbedrijven. Overigens ook gebruikt zonder dat ik het wist- bij de master entrepreneurship van de RUG. 152 Hermann Simon, Hidden Champions van de 21e eeuw, Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktfuhrer 247

248 Voortdurende procesinnovatie is dus erg belangrijk, het gaat verder dan kostenreductie alleen en leidt vaak tot kwaliteitsverbetering, kortere doorlooptijden of toenemend gemak en dus tot grotere waarde voor de klant. Voor veel hidden champions, stelt Simon, is procesinnovatie belangrijker dan productinnovatie (p. 165). Vereenvoudigen is een andere reden voor innovatie. De eenvoud van de producten van IKEA zorgt er bijvoorbeeld voor dat de klanten ze zelf kunnen monteren. Het kostenvoordeel bij de productie wordt op die manier doorgegeven aan de klant. De koppeling met creativiteit maakt Simon ook (p. 343): Innovatie is de enige manier om op langere termijn de concurrentie voor te blijven. Innovatie is voornamelijk een kwestie van creativiteit en kwaliteit en minder van geld. Hij concludeert (p 184): Innovaties kunnen maar tot op zekere hoogte worden beheerst Een innovatie is alleen succesvol als de interne kennis en kunde wordt gecombineerd met externe marktmogelijkheden. Een innovatie kan pas een succes genoemd worden als het zich op de markt heeft bewezen Ook Simon legt een koppeling tussen de strategie van een bedrijf en innovatie (en dus creativiteit). Op p 308 stelt hij: Strategie is de kunst en wetenschap om de hulpbronnen van de onderneming zo in te zetten dat er op lang termijn een winstgevende situatie ontstaat. Een strategie houdt altijd in dat er iets nieuws wordt ontworpen. Ook stelt hij: (p319) Strategie moet altijd een poging doen om zowel extern (markt) als intern (productiefactoren) georiënteerd te zijn en niet een van beide te vergeten. De balans om aan beide kanten evenveel waarde toe te kennen noemen we geïntegreerde strategie. Strategie kan niet worden herhaald of geimiteerd. De grote fout die veel strategen maken is dat ze voortdurend naar de wetten van de strategie speuren. Ze bestuderen succesverhalen uit het verleden. Dat is een foute weg..sterke strategien worden geboren uit creativiteit, originaliteit en lateraal denken. Carl von Clausewitz: Strategie moet met het leger naar het slagveld trekken om aldaar als het nodig mocht zijn, het terrein naar zijn hand te zetten en veranderingen in het strijdplan aan te brengen. Daarom kan strategie ook nooit rustig achterover leunen. On war, oxford university press 2007, originele duitse uitgave is van 1832 (!). Ten slotte stelt Simon: Concurreren is een permanente strijd om te overleven. Dat sluit erg aan bij de Darwinistische theorie, survival of the fittest (=de best aangepaste) waar ik ook op in ga. Zoals natuurlijke organismen zichzelf willen voortplanten, geldt ook voor de organisatie dat ze een strategie hebben waar de continuïteit van de organisatie voorop staat. 248

249 LO-Game: via functies gestructureerde organisatiehiërarchie in Het is dezelfde functionele organisatie die ook wordt gebruikt in de versies van LO-Game. 7.3 Creativiteit in bedrijfsprocessen: Darwin s survival of the fittest De sociobiologie (Darwin, On the Origin of Species, 1859), stoelt op de evolutietheorie die stelt dat levende organismen door natuurlijke selectie veranderingen ondergaan. Darwin stelde namelijk dat er een voortdurende oorlog woedt in de natuur, een strijd om het bestaan. Zijn wereld is een plaats waar de meest aangepaste individuen overleven en tot nieuwe, meer ontwikkelde en beter toegeruste individuen kunnen evolueren. In het gevecht om in leven te blijven, sterven de zwakste organismen het eerst en blijven de beter aangepaste over. Die krijgen dan nageslacht. Als dat proces keer op keer herhaald wordt, raken de organismen steeds beter aangepast aan de omstandigheden. Darwin noemde dit proces "natuurlijke selectie". Hij plaatste dit begrip natuurlijke selectie naast het begrip "kunstmatige selectie", dat iedereen kende in het boerenleven uit het verbeteren van de eigenschappen van bijvoorbeeld huisdieren en planten 153, het fokken en kweken. Darwin zag een enorme verscheidenheid van organismen, en zag ook dat boeren en planters gebruik maakten van die verscheidenheid, van minieme verschillen om steeds betere rassen te kweken. Hij constateerde een natuurlijke selectie die goed uitpakt voor sommige dieren en planten zodra die zich diversifiëren. Natuurlijke selectie in het onderwijs? Wellicht geldt dat ook voor de ontwikkeling van onderwijsorganisaties? De onderwijsarchitectuur met verschillende gespecialiseerde modules en vakken als een resultaat van natuurlijke selectie om goede oplossingen te vinden voor problemen waarmee (bedrijfs)organisaties werden geconfronteerd. Afbeelding 110: Charles Darwin, On the origin of species by means of natural selection Ook economische survival of the fittest door competitie Darwin ontwikkelde zijn evolutietheorie in een tijdgeest waarbij competitie alom aanwezig was in het zich industrialiserende Engeland. Alsof de natuur een fabriek was waarvan de 153 Origin of species (Over het ontstaan van soorten van Darwin, Janet Browne, p

250 productie efficiënter verliep als verschillende arbeiders verschillende taken vervulden. Een alom bekende analogie in die decennia van specialisatie van arbeidskrachten dat Darwin persoonlijk kende van Wedgewood (hij was getrouwd met een Wedgewood). De competitie, leidend naar een survival of the fittest ofwel de best aangepaste, werd door Darwin toen in zijn evolutietheorie verwoord. Afbeelding 111: Wedgwoord & Darwin de website: wedgwood Darwins grondthema was de geleidelijkheid: alles gebeurt stukje bij beetje, langs de weg der geleidelijkheid. Schumpeter daarentegen ziet de processen discontinue, waarbij bijvoorbeeld het schokeffect van een neergaande economische ontwikkeling leidt tot een versnelde afbraak van de minst aangepaste economische activiteiten die extra lebensraum creëren voor nieuwe beter aangepaste economische activiteiten. Schoksgewijze survival of the fittest in de economische natuur: creative destruction. Voor beide geldt dat de best aangepaste aan de nieuwe omstandigheden overleeft. Voorbeeld 71: Strategie & creativiteit in bedrijfsprocessen In het bedrijfsleven is de bedrijfsstrategie het zodanig inzetten van de hulpbronnen van de onderneming dat er op lange termijn een winstgevende situatie ontstaat. Een strategie van innovatie houdt altijd in dat er iets nieuws wordt ontworpen. Eigenlijk kan dan ook een innovatie strategie niet worden herhaald of geïmiteerd. In dat verband is het bestuderen van succesverhalen uit het verleden, dan ook een foute weg. Sterke strategieën worden geboren uit creativiteit, originaliteit en lateraal denken. 250

251 De aloude Carl von Clausewitz stelde al: Strategie moet met het leger naar het slagveld trekken om aldaar als het nodig mocht zijn, het terrein naar zijn hand te zetten en veranderingen in het strijdplan aan te brengen. Daarom kan strategie ook nooit rustig achterover leunen. 154 Voorbeeld 72: Does structure really follow strategy? De Harvard Business School beweert dat 'structure follows strategy een basisprincipe is. Dit vanwege het feit dat een bedrijf eerst moet weten wat het wil om daarna de structuur te kunnen neerzetten. Ik betwijfel deze volgorde. Omdat de dynamiek in de werkelijkheid steeds ervoor zorgt dat de doelstellingen telkens moeten worden aangepast aan nieuwe omstandigheden, kan denk ik, in de werkelijkheid ook het omgekeerde waar zijn. Als een bepaalde organisatie met een bepaalde structuur bestaat, kan ook stapsgewijs vanuit kennis en kunde, een strategie ontstaan. Strategy follows structure dus. Je kunt immers gaandeweg hele andere dingen als organisatie willen. Daarbij besef ik natuurlijk dat dit veel minder geldt voor grote organisatie die als een soort supertanker bestuurd worden, waarbij de manoeuvreerbaarheid maar heel beperkt is. 7.4 Effectiviteit: steeds opnieuw de juiste dingen doen Je moet in mijn ogen in een organisatie beginnen met het doen van de juiste dingen. Wat het kost, is in mijn ogen een afweging die pas daarna wordt gemaakt. Dus de eerste stap is: de goede dingen doen. Daarna pas komt: de dingen goed doen. Effectiviteit heeft te maken met het bereiken van doelstellingen. Efficiency met input in relatie tot output. Voorbeeld 73: verschil tussen effectief en efficiënt Een fraai voorbeeld 155 van het verschil tussen effectief en efficiënt: Dit is de nieuwe zeer snel werkende machine (dus heel efficiënt!!) Maar gebruik je hem ook? (is hij ook effectief!) Kortom: Effectiviteit heeft te maken met doelstellingen bereiken. Efficiency heeft te maken met input in relatie tot output. Je doelstelling is het uitgangspunt van elke bewuste activiteit, de optimale inzet van middelen een tweede. Daarbij ga je uit van reëel bereikbare doelen. Een voorbeeld: eerst bepaal je of je op wintersport wilt. Je doel! Wat het daarna kost is vers twee. Wellicht moet je daarvoor vijf maanden als ober in Zermatt werken. Wellicht bespaar je veel op je reiskosten door bijvoorbeeld liftend te gaan. Elke organisatie zal zich dan ook voortdurend moeten afvragen of het doel gegeven de veranderende omstandigheden nog steeds zinvol is om te bereiken. Wijzigt het doel dan zullen de handelingen om dat nieuwe doel te bereiken in het algemeen anders zijn. De organisatie moet zich daarop aanpassen. 154 On war, oxford university press 2007, originele Duitse uitgave is van Een voorbeeld dat collega Rob van Ojen ooit bedacht. 251

252 Voorbeeld opnieuw veranderen Ook in de filosofie speelt de voortdurend veranderende context een rol: Panta Rhei (Efese, Ionische filosoof Heraclitus) Je kan geen twee keer in dezelfde rivier zwemmen. Alles is aan voortdurende verandering onderhevig. In Winnie de Pooh zie je de koppeling van doelstellingen met problemen. Zoals bekend heb je een probleem als de bestaande situatie afwijkt van de gewenste situatie. En als zaken voortdurend veranderen is dat uiteraard dikwijls ook het geval. Voorbeeld 74: veranderingen en problemen Winnie the Pooh Winnie the Pooh 156: Is het belangrijk om te weten hoe je problemen moet oplossen?, vroeg Pooh. Hij hield van het idee een Erg Belangrijke Beer te zijn en als het oplossen van problemen belangrijk was dan zou het misschien helpen om te leren hoe. dat klinkt naar wat je kunt verwachten interrumpeerde Ezelsoor. Verandering veroorzaakt bijna altijd problemen. Vanwege de veranderingen in de technologie zie je bijvoorbeeld dat er veel nieuwe problemen opgelost moeten worden, die we vroeger nooit hoefden op te lossen. Dat kan moeilijk zijn om dat we niet kunnen zeggen: Oh, dat is precies hetzelfde probleem als we verleden jaar al oplosten. We moeten ze oplossen zonder het voordeel van de ervaring. Kenmerkend aan de aanpassingsprocessen is, dat het stopzetten van niet langer zinvolle activiteiten vaak veel moeilijker is dan het beginnen van nieuwe. Vooral hele grote organisaties hebben bij het omgaan met veranderingen zo ongeveer de koersvastheid van een supertanker. Het omgooien van het roer is net als bij een supertanker dikwijls een hachelijk moment. Ook In t Veld 157 geeft aan dat doelen het uitgangspunt van de organisatie zijn: voor het opzetten van structuren, het vaststellen van de inhoud en het bepalen van het noodzakelijke systeemgedrag. Het willen beantwoorden aan de nieuwe doelstellingen betekent dan ook een organisatieverandering. In t Veld ziet een organisatie als een open systeem, waarbij de organisatie en de omgeving elkaar beïnvloeden. Omdat de omgeving voortdurend verandert, zal een organisatie haar strategie ook voortdurend op die veranderingen moeten instellen en dus moeten aanpassen aan wat er in die omgeving gebeurt. In t Veld accentueert dat het doel van een organisatie dus slechts een tijdelijke geldigheid bezit. Immers door de veranderingen van de omgeving dient ook het beoogde resultaat te veranderen. In het uiterste geval kan door veranderende omstandigheden het oorspronkelijke doel van de organisatie zelfs verdwijnen of volstrekt zinloos worden. De strategie, de wijze waarop men de doelen wil bereiken, vergt ook van de organisatie veranderingen. Een flexibele organisatie heeft het vermogen om te veranderen Uit: Roger E. Allen & Stephen D. Allen, Winnie the Pooh on Problem Solving. 157 Analyse van organisatieproblemen. Een toepassing van denken in systemen en processen. Prof. Ir. J. In t Veld. Stenfert Kroese, zesde druk, p In t Veld: Veranderen kan op verschillende manieren, vandaar dat men onderscheidt: Vernieuwingsflexibiliteit (nieuwe producten, nieuwe productieprocessen) Volumeflexibiliteit (aantallen) Organisatieflexibiliteit 252

253 Toepassing 96: Veranderingen: telkens nieuwe doelstellingen in achtereenvolgende LO-Game versies In de opeenvolgende spelversies van de spelsimulaties van LO-Games die zijn ontwikkeld, waren steeds nieuwe wensen het uitgangspunt om de organisatie te veranderen. Om als organisatie te kunnen blijven functioneren in de veranderde omgeving moeten de bedrijfsprocessen wel worden gewijzigd. In LO-Game zien we dat veranderende omstandigheden leiden tot andere, nieuwe spelversies. Over de effectiviteit van charity, goede doelen, werkt liefdadigheid? In zijn meest recente boek De laatste trein naar Zona Verde stelt de grote schrijver van reisverhalen Paul Theroux 159 dat er veel mensen Afrika willen redden : De meeste mensen die naar Afrika gaan, doen dat om grote of exotische dieren in het wild te zien, terwijl anderen een bezoek brengen om Afrikanen te vertellen hoe ze hun leven kunnen verbeteren Veel Afrikaanse landen bieden die mogelijkheid, zoals Kenia (wildparken en sloppenwijken), Oeganda (gorilla s en tirannen), Tanzania (kleurrijke Masai-herders en achterbuurten bij de grote stad), Malawi (luxe leven aan de oevers van het meer en een miljoen aidswezen). Je komt bijna geen bezoeker aan Afrika tegen die er géén mening op na houdt over hoe het werelddeel gered zou moeten worden De Soedanese telecommiljardair Mohammed Ibrahim stelde in 2012 in de Wall street journal: Het is mijn stellige overtuiging dat Afrika geen hulp nodig heeft, Hij legt het probleem bij de corrupte regeringen. Zonder goed bestuur is er geen weg voorwaarts. Verder stelt Theroux: Geldgebrek is dikwijls niet het probleem van een land in Afrika, soms is er een overdaad aan geld met een regering met een dievenbende aan het hoofd Een maatschappij waar afpersing en opportunisme hoogtij vieren is onvermijdelijk een geïmproviseerde maatschappij. een land zonder plan, één grote graaipartij ingegeven door hebzucht. 160 De moordzuchtige, zelfbenoemde, megalomane staatshoofd met de ethische normen van een fruitvliegje, dat tientalen jaren aan de macht is, samen met zijn ijdele, rondfladderende, koopzieke echtgenote, zijn entourage en zijn team van zware jongens, is een verderfelijk aspect van Afrika dat naar alle waarschijnlijkheid niet zomaar zal verdwijnen Je kunt je dus afvragen of liefdadigheid effectief is. Vandaar het initiatief van de microprojecten: als druppels op een gloeiende plaat. Inderdaad effectief als die druppels. 6.5 Wat betekent efficiency? In het boek Evolutie zit in je genen, Over Darwin en Genomics 161 kwam het begrip efficiënt op een heel heldere manier naar voren: Voorbeeld 75: Efficiënt in de evolutie Het indrukwekkendste voorbeeld zijn wel de vissoorten die al ettelijke generaties 159 Vooral zijn verhaal De benedenrivier waarin de hoofdpersoon terukeert naar Malawi blijft je bij. 160 Mooi is het voorbeeld van graaien door het kunstje van overfactureren voor importgoederen: het verschil wordt weggesluisd naar een Zwitserse bankrekening. Een ander voorbeeld zijn de Chinezen die zich in Angola gesetteld hebben en hun opstelling. Volgens Theroux opereren ze in een ongereguleerde kapitalistische situatie, uitgaand van het motto De hemel is hoog en de keizer is ver weg. 161 J. P. M. Geraedts, Evolutie ISBN , p. 17/

254 in totaal isolement in meren in aardedonkere grotten leven, bij wie de ogen compleet zijn verdwenen. Dat is evolutionair voordelig, want ook het produceren en onderhouden van nutteloze lichaamsdelen koste energie. Een individu zonder is dus goedkoper uit ook het onderhouden en doorgeven van afgedankte genen en onnutte genkopieën kost immers energie, zonder dat daar iets tegenover staat. Economisch gezien: negatieve toegevoegde waarde. We zien ook verbeteringen van de efficiency in organisaties waarbij sommige leden een negatieve toegevoegde waarde hebben voor het totaal, door hun opstelling en handelen. Door hen uit de organisatie te halen worden bedrijfsprocessen goedkoper, efficiënter dus. Verbetering van de efficiency wordt dikwijls als motief voor centralisatie gebruikt: alle bedrijfsonderdelen worden zo gecoördineerd en dat niemand het werk van iemand anders zit te doen. Bij overnames zien we dat in versterkte mate, als dubbele taken worden weggehaald door het samenvoegen van afdelingen. LO-Games efficiency en inefficiency aanschouwelijk gemaakt Het begrip efficiency is in de spelsimulatie is ook heel aanschouwelijk gemaakt! Allereerst door inefficiënt aanschouwelijk te maken: veel staat stil, zoals in de eerste LO-Game versie. Als de zaken soepel lopen, zien we in LO-Game dat ook iedereen actief is, dat niemand stil zit, dat alles en iedereen beweegt! 6.6 Rechtmatigheid : nadruk op de verantwoording Tijdens een Rotary bijeenkomst sprak een oud-lid van mijn club over rechtmatigheid. Dat is binnen overheidsorganisaties een hoofdkenmerk: wordt het geld uitgegeven conform de vastgestelde regels (die trouwens best tussentijds veranderd kunnen zijn). Het is een mooie term voor een proces waarbij de nadruk ligt op de verantwoording. Toepassing 97: Rechtmatigheid? In mij spelsimulaties komen overheidsorganisaties met hun nadruk op rechtmatigheid er namelijk nogal bekaaid af. In de voorbeelden van spelversie LO- Game 2 worden ze geschetst als: niet effectief, niet efficiënt, niet flexibel en niet creatief. Zoals bekend zijn bij de overheid kenmerken als effectief en efficiënt minder belangrijk en ligt de prioriteit bijvoorbeeld veel meer op een correcte en complete verantwoording richting subsidieverstrekker: het begrip rechtmatigheid! Dat aspecten als flexibiliteit en creativiteit en hun nadruk op veranderingen conflicteren met een proces waarbij de nadruk ligt op verantwoording, moge duidelijk zijn. Persoonlijk had ik vooral tijdens de uitvoering van de ACTION-projecten, ongeveer een decennium te maken met het begrip. Ook kreeg ik met rechtmatigheid te maken tijdens de innovatie-voucher-regeling, een regeling die in mijn ogen bedoeld was om ondernemenderwijs te realiseren: koppelingen tussen onderwijs en bedrijfsleven om innovaties te realiseren. Daarbij vond ik dat de innovatievoucher projecten een soort van eerste stap moesten zijn voor vernieuwing van bedrijfsprocessen in het bedrijfsleven. Een min of meer gratis stap (de BTW was aftrekbaar!) waarbij in mijn ogen bovenal interactie met studenten zou moeten plaatsvinden. Dat zou de ondernemer in kwestie (die de voucher wil innen ) zeker enige tijd en moeite kosten. Omdat scholen de activiteit verrichten mag het zeker geen reguliere productie worden. Voor de 254

255 stappen in de innovatie, na de voucher dus, zou in mijn ogen juist het gewone bedrijfsleven weer ingeschakeld moeten worden. Persoonlijk heb ik dat getracht te doen door open source software (eerste Joomlawebsites laten bouwen voor startende ondernemers bv). Door de open source kan dan een volgende stap eenvoudig opgepakt worden door anderen. Maar dan was er wel de eerste stap gezet om innovatie op gang te brengen, met behulp van studenten. Met daarbij de inzet in tijd en energie van de betrokken ondernemer. Ook door bijvoorbeeld een microprojecten systeem op te zetten in Malawi en Burundi zodat met behulp van studenten, bedrijven hun maatschappelijk ondernemen mooi konden invullen, etc. Tijdens deze uitvoering van de voucherregeling, heb ik kunnen ervaren, dat men voortdurend nieuwe regels stelde, omdat onderwijsorganisaties de innovatievouchers veelmeer zagen als extra geldmachine ter dekking van hun min of meer reguliere uitgaven. Later besefte ik dat overheid en bedrijfsleven twee verschillende werelden zijn: In Management Team (11/12/2009, p. 15) geeft Dorine Burmanje (voorzitter RvB Kadaster) in een interview dit aan in één zin: de overheid en het bedrijfsleven praten vanuit een andere wereld. De politieke verantwoordelijkheid en het kunnen worden afgerekend op processen waar echte controle moeilijk, zo niet onmogelijk is, leidt tot de onbedwingbare neiging regels te stellen. Voorbeeld 76: voorbeeld Over rechtmatigheid : Himmler als een extreem Himmler hield in oktober 1943 een lange toespraak voor een vergadering van SS- Grupenführer in Poznan die werd vastgelegd op een geluidsband. (!) Drie uur en tien minuten duurde de toespraak. Na 2 uur sneed hij de kwestie aan waarover de SS nimmer in het openbaar kon spreken: de evacuatie van de joden, de uitroeiing van het joodse volk (p. 331, Richard Breitman, Heinrich Himmler, de architect van de holocaust) Himmler merkte sarcastisch op dat de Duitsers in beginsel de vervolging steunden, maar vervolgens allemaal de ene goede jood probeerden te redden die ze kenden. Zulke mensen hadden, volgens Himmler geen idee van honderd, vijfhonderd of duizend lichamen die op een hoop lagen. Himmler pochte dat de SS haar opgave had verwezenlijkt: een ongeschreven en ongeschreven blijvende roemrijke bladzijde in onze geschiedenis. Himmler betoogde dat we hadden het morele recht, we hadden de morele plicht jegens ons volk om dit ras te doden dat ons wilde doden. Kortom uitmoorden mag, is rechtmatig (zie ook de andere bijdrage over de rechtssituatie na de rassenwetten van Neurenberg) maar diefstal mag niet, getuige zijn woorden daarna: We hebben niet het recht om onszelf te verrijken met een bontjas, een horloge of zelfs een mark of een sigaret! LO-Game 2: accent op verantwoording in Het accent op verantwoording voert in LO-Game 2 de boventoon, een parafencultuur waarin elke stap van het bedrijfsproces verantwoord moet worden op het orderbegeleidingsformulier. Daar zien we dat door de kenmerken van organisatie met zijn uitgebreide parafencultuur, dat deze organisatie niet echt in staat is aan de wensen van de klant/klanten tegemoet te komen. Lange levertijden zijn het gevolg. 255

256 Het stereotype gedrag van de bureaucratische procesaansturing vanuit het hokjesdenken in eigen koninkrijkjes is aanschouwelijk tijdens deze LO-Game 2 versie van de spelsimulaties. Denken in hokjes gebeurt natuurlijk niet alleen bij de overheid. Al is daar vanwege het accent op verantwoording volgens de regels wel bij uitstek de context aanwezig voor dat soort handelen. De spelsimulatie benadrukt deze processen als in de alledaagse werkelijkheid van veel ordergestuurde functionele organisaties zoals scholen, gemeentehuizen, bibliotheken, ziekenhuizen, etc Afbeelding 112 Hema ontbijt Voorbeeld 77: HEMA Voorbeeld bureaucratische procesaansturing bij de Toch komt bureaucratische procesaansturing ook elders ook voor: bij de HEMA bijvoorbeeld. Daar hebben ze s ochtends een speciale actie wat betreft het ontbijt: croissant, broodje en koffie: allemaal voor 1. Maar toen mijn echtgenote alleen koffie wilde was dat 2. Geen discussie mogelijk. Dan toch maar de croissants en het broodje erbij voor 1! Voorbeeld 78: Voorbeeld bureaucratische procesaansturing, de paarse krokodil 256

257 Het reclame spotje van de paarse krokodil is eveneens een prachtig voorbeeld van bureaucratische procesaansturing. Moeder zwemt met kind. Na het afdrogen en aankleden merken ze dat ze de paarse opblaaskrokodil vergeten zijn. Bij de balie zien ze hem staan. Maar helaas, de man achter het loket is onverbiddelijk. eerst even dit formuliertje invullen. Ook de achterkant Morgenochtend tussen 9 en 10 uur inleveren bij dienst recreatie De verbaasde moeder wijst naar de krokodil: Maar hij staat dáár! 6.7 Waarom samenwerken niet vanzelfsprekend is: synergie versus antagonisme Eerst even over de beide begrippen: synergie en antagonisme. Synergie is een bekend begrip met een positieve connotatie, het woord geeft een positief gevoel. Daar waar er synergie is, is > 2. Synergie > 2. Antagonisme < 2. Voorbeeld 79: Antagonisme: < 2. Antagonisme is veel minder bekend dan synergie, ook al omdat het nauwelijks in de context van de analyse van organisaties wordt gebuikt. Antagonist (Grieks: ανταγωνιστής, andagonistís) betekent 'tegenstander' of een 'tegenstelling van meningen'. Een antagonist is een tegenpool, een tegenhanger of een tegenwerker. De term die het dichtste bij antagonisme komt is tegenstreving. De betekenis van antagonisme in organisaties is de ongunstige invloed die elementen op mekaar uitoefenen, een tegenstrijdige werking van krachten, in de tegengesteldheid. De tegenwerkende factoren zorgen ervoor dat < 2. In een antagonistische organisatie is de tegenwerking standaard. 162 Als in een organisatie mensen synergie is, men structureel samenwerkt, dan betekent dat het geheel meer is dan de som der delen. Dus > 2. Synergie in een organisatie zorgt ervoor dat je veel minder mensen nodig hebt om dezelfde prestaties te leveren. Veel handen maken licht werk. Over samenwerken: volgens Prof. dr. Jack A. A. van der Veen (hoogleraar Supply Chain Optimization, Nyenrode) in zijn voorwoord van het boek Succes!, vijf principes voor performance verbetering (Frank Balder, Maaike Visser, Utrecht, LEMMA 2005, p 9) is de kern voor het verbeteren van organisaties in één woord te vatten: samenwerken. Hij stelt dat samenwerken het middel is dat leidt tot aanzienlijke verbetering van de prestaties. Daarna stelt hij ietwat retorisch- de vraag: Waarom doen we het dan niet gewoon? Van der Veen noemt daarna drie redenen waarom samenwerken zo moeilijk is: 1. Organisaties zijn niet ingericht op samenwerken tussen verschillende afdelingen. Als je naar de keten, de supply chain, kijkt dan zijn er steeds meer bedrijven die hun eigen rol binnen de keten vervullen. Immers organisaties richten zich meer op hun core competence, dat stukje van de activiteiten waarin zij uitblinken. Dat geldt tussen organisaties maar ook binnen organisaties. De specialisten zitten bij elkaar en vormen zo afdelingen. (zie LO-Game waar we dit aanschouwelijk maken, HR) Dat is hartstikke goed en verstandig want zo bouw je afdelingen en organisaties die iets echte heel goed kunnen. De andere kant van de medaille is dat de klant of eindgebruiker achteraan de keten niets 162 De tegenwerking valt wel mee, is bijvoorbeeld een uitdrukking van mij als ik zaken beschrijf in de eigen organisatie. 257

258 te maken heeft met de verschillende entiteiten die het product of dienst voortbrengen. Hij of zij is alleen geïnteresseerd in het eindproduct. En dus moet er worden samengewerkt. Maar daar zijn de organisaties en ketens niet op ingericht en dat maakt samenwerken moeilijk. 2. De tweede reden is dat verschillende organisaties en verschillende afdelingen, verschillende belangen en verschillende prestatie indicatoren hebben. Wat goed is voor de een is niet noodzakelijk goed voor de ander. 3. Een derde reden is dat samenwerken mensenwerk is. En er zijn heel veel verschillende mensen met verschillende ideeën, hebbelijkheden en culturen Dus, zo stelt Van de Veen: samen werken is bepaald niet gemakkelijk. Maar wie het desondanks goed weet te organiseren kan daar enorme voordelen door realiseren. Voorbeeld 80: Win/win? Maar is het eigenlijk niet andersom? Mensen die samenwerken moeten daartoe toch een reden hebben? Een eigen belang of voordeel? Echter, zoals Van der Veen stelt, is juist vanwege de aanwezigheid van belangentegenstellingen dat samenwerken onlogisch. Er is immers geen sprake van een win/win situatie. En win/win is nodig voor elke transactie in economische processen. Voorbeelden Waarom zou je samenwerken als je dat niks oplevert of juist alleen extra werk? Zeker als je al genoeg te doen hebt is dat niet bepaald een eerste keuze. Laat ik de 3 redenen een proberen te vertalen in mijn eigen onderwijsorganisatie. 1. Organisaties zijn niet ingericht op samenwerken tussen verschillende afdelingen Van samenwerking met andere vakonderdelen als bijvoorbeeld studieloopbaanbegeleiding, of met bedrijfseconomie is geen sprake. Ik heb al genoeg te doen. 2. Verschillende afdelingen hebben verschillende belangen en verschillende prestatie indicatoren. Ik word gemeten aan mijn prestaties: lesgeven, tentamens inleveren en corrigeren, afstudeerbegeleiding. Niet op mijn samenwerking met bv bedrijfseconomie of met een vak als operations research. 3. Samenwerken is mensenwerk Ook ik ben een mens, met ervaringen van (dis)loyaliteit. Met sommige mensen heb ik een verleden, anderen vertrouw ik niet (helemaal). Sommige liggen me niet. Sommigen geven me negatieve emoties: waarom zou ik dan samenwerken? In de bureaucratische organisatie, zoals bij de overheid, waar op budgetten gestuurd wordt, is hokjesdenken de standaard. Bureaucratisch organisatie zijn dan ook niet gericht op bereiken van synergie: waarom zou t het met minder mensen gaan doen. Dan nemen immers bijvoorbeeld de risico s toe dat de zaak niet goed (genoeg) gebeurt. Bovendien past het niet in het hokjes denken! Samenwerken is immers geen groot issue als er toch budget is voor een afzonderlijk hokje. Er is budget voor, waarom zou je dat dan niet opmaken? Voorbeeld 81: De Algebraïsche organisatie waar gewoon 1+ 1 = 2. Een aanleiding tot deze analyse over synergie en antagonisme is de ontwikkeling in de casus van één van m n beste vrienden. In zijn onderwijsorganisatie was een tijdje geleden een directeur van een college door eigen (drank)schuld plotseling op een zijspoor komen te staan. Daardoor moest zijn functie even tijdelijk overgenomen worden. Dat deed mijn vriend, ook directeur van zo n college, prima. 258

259 Aan beide colleges tegelijk leiding geven vond ie leuk. Weliswaar hard werken, maar een uitdaging. Met de intrede van de nieuwe topleiding, werd deze situatie veranderd: in plaats van leiding geven aan twee colleges tegelijkertijd, werd een vacature geplaatst. Daar waar mijn vriend getracht had de synergetische krachten in de organisatie te activeren, koos de nieuwe topleiding toch weer voor het aloude bureaucratische hokjesdenken. Volgens Prof. Dr. Jack A. A. van der Veen staat dat dus haaks op het verbeteren van organisaties. Ach, wellicht is er naast synergie en antagonisme in organisaties, nog een tussenvorm: de algebraïsche organisatie, de organisatie waar 1+ 1 = 2. De onverbeterbare organisatie. Of is onverbeterlijk wellicht beter? De toegevoegde waarde van leiderschap Leiderschap dient de groep, want als je als leider kunt helpen om voor de groep eenheid en richting te creëren, schept dat toegevoegde waarde. Die eenheid en richting betreft dan de ontwikkeling van het effectief, efficiënt, flexibel en creatief opereren van de groep. Dat is vooral belangrijk in een complexe (werk)omgeving waarbij coördinatie een belangrijke rol speelt om ervoor te zorgen dat de groep goed samenwerkt. Leiderschap is functioneel bij deze coördinatie zodat de groep effectief en efficiënt kan handelen. Voorbeeld 82: effectief is 163 Waarom rechtmatig dikwijls niet efficiënt en niet Al jaren vind ik dat je met gemeenschapsgeld om moet gaan alsof het je eigen geld is wat je besteedt. Eigenlijk nog zorgvuldiger. Immers het verbrassen van je eigen geld is weliswaar onverstandig, maar je eigen zaak. Met overheidsgeld moet je zorgvuldig, spaarzaam en effectief omgaan. Juist omdat het geld is van iedereen, moet ook de verantwoording van de besteding ervan klip en klaar helder en duidelijk zijn. Ik wil hier de gelegenheid nemen om eens duidelijk in te gaan op beide termen. Er bestaan namelijk grote verschillen in betekenis. Ik zal proberen aan te tonen dat als je met gemeenschapsgeld om gaat alsof het je eigen geld is, je zowel effectief als efficiënt datzelfde geld besteedt. Als we het hebben over efficiency, hebben we het over de verhouding tussen input en output. De Nederlandse term is doelmatigheid. Efficiency betekent productiviteit, het betekent geen verspilling. Kortom het meeste proberen te halen uit de getrooste inspanningen. Effectiviteit betekent dat je nauwkeurig bepaalt wát je wilt doen. Vervolgens gebruik je alle middelen die nodig zijn om dit aan te pakken. De Nederlandse term is doelgerichtheid. Voorbeeld 83: U geeft geld uit': effectief & efficiënt? 163 Henk Roelofs maart 1995, in D66 bulletin Emmen. 259

260 Stel u geeft geld uit. Dan maakt het uit wiens dat geld is voor de prikkels die er zijn wat betreft de besteding ervan. De criteria die aangelegd worden door degene die het geld besteedt verschillen namelijk. Ik zal dat kort toelichten: U geeft geld uit: Voor/ten gunste van Wiens geld Afbeelding 113: U geeft geld uit! Voor Uzelf Van Uzelf 1 effectief & efficiënt Van een ander 3 effectief & niet efficiënt Voor een ander 2 niet effectief & efficiënt 4 niet effectief & niet efficiënt Aan de hand van voorbeelden blijkt dat de prikkels bij het geld dat wordt besteed, aanmerkelijk verschillen. Omdat het gaat om de hoofdlijn, kan het zijn dat ik overdrijf bij de voorbeelden. Die zijn bedoeld om de verschillen in de prikkels aan te geven. Geld van uzelf, voor uzelf besteden E E Bijvoorbeeld boodschappen doen of bijvoorbeeld een (tweedehands) auto kopen. Een prikkel om zowel te besparen als zo veel mogelijk waar te krijgen voor iedere euro. Kortom tegelijkertijd prikkels om het geld effectief te besteden: wat je ervoor koopt moet zoveel mogelijk voldoen aan de behoefte. Daarnaast een prikkel om zo weinig mogelijk ervoor uit te geven. De mooiste en beste auto voor zo weinig mogelijk geld. U bent bezig om het geld dus zowel effectief als efficiënt te besteden. Geld van uzelf voor iemand anders besteden E N Bijvoorbeeld een kadootje kopen voor de jarige schoonmoeder. Een prikkel om te besparen, maar niet de prikkel om zoveel mogelijk waar te krijgen voor uw geld. Als ze er maar blij mee is en het mag niet te veel kosten. Ook niet wat tijd en moeite betreft. U bent niet effectief bezig, maar wel efficiënt. Geld van een ander voor uzelf besteden N E Bijvoorbeeld een lunch van de zaak voor uzelf. Dan is er voor u nauwelijks of geen prikkel om te besparen op het bedrag dat wordt betaald (dat doet de baas immers). Wel is er de prikkel om waar voor het geld te krijgen. U bent zeer effectief bezig maar niet efficiënt. Geld van een ander voor iemand anders besteden NN Bijvoorbeeld een zakenlunch niet voor uzelf maar bijvoorbeeld voor uw collega of voor een zakenrelatie. "De baas betaalt". U bent bijvoorbeeld secretaris van een of andere commissie. De leden willen op kosten van de 'zaak' bijvoorbeeld buiten het seizoen "Tong à la meunière" bestellen, ongeacht 260

261 wat dat visje kost. Vervolgens bestellen ze er de duurste, maar volstrekt niet passende rode wijn bij. Het zal u een zorg zijn. Het zal u daarbij ook een zorg zijn, dat het dure wijntje een supermarkt-wijntje is waarover een etiket is geplakt. Als de leden het maar lekker vinden. Wat het kost weegt veel minder zwaar. Er is opnieuw nauwelijks of geen prikkel om te besparen. Men hoeft immers niet de eigen portemonnee te trekken. Een handtekening op het declaratieformulier is voldoende. Bovendien is de prikkel voor u dat die ander waar voor z'n geld krijgt niet zozeer aanwezig. U bent nauwelijks effectief bezig en zeker niet efficiënt. Overheidsgeld en rechtmatigheid En hoe past nu het omgaan met overheidsgeld in dit plaatje? Talloze voorbeelden wijzen op situatie 4. Wat de besteding van overheidsgeld betreft, zou de situatie 1 moeten gelden. Een situatie waarbij er zowel een prikkel is om te besparen als om zoveel mogelijk waar voor het geld te krijgen. Eigenlijk moet het zelfs verder gaan, omdat besteding van overheidsgeld ook verantwoord moet worden. U begrijpt al wat mijn uitgangspunt is bij de besteding van gemeentegelden: "Als het nu mijn eigen geld is, zou ik dan " 6.8 Kwaliteit: Q = a. E² Het boek van Gert Wijnen, Mathieu Weggeman en Rudy Kor (Verbeteren en vernieuwen van organisaties) sloot aan op mijn visie om aan het thema kwaliteit niet als een specifiek hoofdkenmerk van organisaties op te nemen maar als een thema dat al wordt afgedekt met de begrippen: effectiviteit, efficiency, flexibiliteit en creativiteit. In hun boek stellen ze bijvoorbeeld (p. 34): Het thema kwaliteit is door overmatig en ongenuanceerd gebruik bovendien enigszins versleten geraakt. Op veel plaatsen waar bijvoorbeeld wordt gesproken over de kwaliteit van de organisatie blijkt na enig doorvragen- dat de operationalisering van die bijna alles omvattende aanduiding blijft steken in slogans en filosofische noties. Daar waar resultaat opleverende kwaliteitsacties worden aangetroffen, hebben die vrijwel zonder uitzondering betrekking op zorgvuldig gekozen, scherp afgebakende toepassingsgebied: service aan de klant, de productiviteit in een bepaalde fabriek, interne communicatie, logistiek, ontbureaucratisering en dergelijke. Daar het label kwaliteit voor reserveren, voegt niks toe. Eerder op diezelfde pagina: het begrip kwaliteit komt in het genoemde rijtje van 4 criteria niet voor, omdat kwaliteit naar ons idee niets anders kan zeggen dan hoe het staat met de mate van effectiviteit, efficiëntie, flexibiliteit of creativiteit die een verzameling medewerkers bereikt. Kwaliteit is daarmee hoogstens te zien als een metacriterium, dat opgebouwd kan worden gedacht uit de waarden van de vier genoemde performance indicators (prestatiecriteria). Ik zou deze redenering voor de helft willen volgen en de term kwaliteit als een afgeleide willen definiëren van effectief en efficiënt, als het product van beide, aangevuld met de coëfficiënt die de acceptatie aangeeft. Q = a. E² Quality is: a =acceptation (0 of 1) E = Effectiveness E = Efficiency 261

262 Een eenvoudig voorbeeld: je kunt een heerlijke kop champignonsoep krijgen in het restaurant, ook voor een schappelijke prijs. Maar wat als je geen champignons lust? (zoals mijn oudste zoon Alexander ). Dan waardeer je de kwaliteit niet. Een ander voorbeeld: uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat we in een restaurant liefst een moeilijk leesbaar of interessant lettertype willen, dat fungeert dan als een impliciet kwaliteitskenmerk! Perceptie is een deel van de kwaliteit. Vooral in de dienstverlening is de a= acceptatie een maatstaf van de onzekerheid die eigen is aan alle dienstverlening! Voorbeeld 84: koffie ) Kwaliteit: accent op de begrijpelijke kenmerken ( de Opmerkelijk is ook het relatieve begrip van kwaliteit. Bij de kwaliteit van diensten spelen de professionele kwaliteitsnormen die de organisatie hanteert spelen vaak niet of nauwelijks een rol. De door de klant ervaren kwaliteit weegt zwaarder dan de professionele kwaliteit. Diensten bijvoorbeeld zijn sterk persoonsgebonden 164, ze zijn virtueel, het zijn geen voorwerpen met bepaalde duidelijke eigenschappen, de productie en consumptie vallen samen. Deze kenmerken zorgen ervoor dat de klanten de dienst beoordelen op de voor hen waarneembare en begrijpelijke kenmerken van de dienstverlening. Kenmerken waarover zij zich een oordeel kunnen en willen vormen. Bij de kwaliteit van diensten is dan van doorslaggevend belang dat er goede antwoorden gegeven kunnen worden op vragen als: 1. Worden afspraken nagekomen en gewekte verwachtingen waargemaakt? 2. Worden problemen opgelost en klachten goed afgehandeld? 3. Word ik hoffelijk en vriendelijk bejegend? LO-Game 1: kwaliteit in de spelsimulatie: acceptatie? De eerste spelversie van LO-Game worden gebruikt om het begrip kwaliteit heel simpel aanschouwelijk en duidelijk te maken, als een goed product. Een product zoals de klant het wil hebben. Immers een goed product is het uitgangspunt van elk bedrijfsproces. In de spelversie 1 blijkt het een eenvoudige menselijke fout, doordat deelnemers af en toe niet opletten en het LEGO-blokje niet conform de producttekening recht, maar juist dwars wordt geplaatst. Het begrip dat ik introduceerde acceptatie in Q = a. E², is een gevolg van de ervaringen met de spelsimulaties In veel situaties, ook in andere versies van de spelsimulaties zoals bijvoorbeeld in LE-Game en LA-Game wordt door de klant of door de markt, het foute product rustig geaccepteerd! De betaling wordt vervolgens ook gewoon verricht. Men ziet dikwijls de fout niet, of laat m gaan! 164 Oud-collega Peter Huig stelde daartoe heel treffend: de persoon maakt de dienst uit!. 262

263 Toepassing 98: Serendipiteit bij Toren A Overigens is deze fout tijdens het spelen van de spelsimulaties ontstaan. Bij toeval doordat de productieaantallen wat groter werden, als uitvloeisel van een programma/planning gestuurde organisatie van versie 5. Dit legde de grondslag voor spelversie 1, de één productonderneming. Een spelsimulatie die geen problemen kende inzake de andere hoofdkenmerken als effectiviteit en efficiëntie. Voorbeeld 85: Kwaliteit is het uitsluiten van toeval (Louis van Gaal) Ook in het voetbal is er een fraaie interpretatie van het begrip kwaliteit. Volgens een biografie van Van Gaal, had deze een spreuk op een tegel aan de muur in zijn kantoor: Kwaliteit is het uitsluiten van toeval. Beter leren: Effectief, efficiënt, flexibel en creatief in LE-Games De nieuwe interpretatie van het begrip creativiteit, leidde stapsgewijs ook tot nieuwe spelversies van LE-Games, waarbij creativiteit expliciet in de simulatie werd opgenomen. Daarbij is de kern dat deelnemers veranderingen kunnen bewerkstelligen in de bedrijfsprocessen: de effectiviteit kunnen veranderen door andere producten te maken of andere markten te vinden. de efficiency veranderen door een andere interne structurering van activiteiten, een andere afstemming van deelactiviteiten. (OT & SW van de SWOT) de flexibiliteit kunnen veranderen door bijvoorbeeld mensen dynamischer te laten opereren. De spelsimulaties, met name de complexere versies kunnen dus ook gebruikt worden voor changemanagement. creativiteit door meer vrijheidsgraden in LE-Games Deze creativiteit in de spelsimulaties van LE-Games werd pas gerealiseerd na de ervaringen dat vrijheid in de structuur van de simulatie diende te worden gerealiseerd. De spelsimulatie LO-Game had namelijk steeds maar 1 productieorganisatie als uitgangspunt. Afstemmingsproblemen binnen de interne logistieke processen 263

264 productieorganisatie waren oorspronkelijk het kernpunt. Stapsgewijs werden door de praktijkervaringen meer vrijheidsgraden gecreëerd, door stroomopwaarts en stroomafwaarts van de productieorganisatie, de dynamiek van veranderingen te scheppen. Stroomopwaarts van de logistieke keten is dat gebeurd door meerdere gespecialiseerde leveranciers met elkaar te laten concurreren. Ook door een wereldmarkt grondstoffen in te bouwen. Stroomafwaarts door meerdere gespecialiseerde klanten (afnemers) met elkaar te laten concurreren. Hier werd een wereldmarkt eindproducten geschapen. Voorbeeld 86: LEGO: spelenderwijs leren met duurzaam materiaal Aardig is dat het werken met LEGO in LE-Games ook een goede leermethode is, namelijk effectief, efficiënt, flexibel en creatief! Het is een koppeling van leren aan spelenderwijs leren, deelnemers worden teruggegrepen naar hun kindertijd. Met Lego haal je het kind in je omhoog. Het schept ook qua sfeer een onbevangenheid die nodig is om een leerproces effectief in te gaan. Afbeelding 114: LEGO logo Zo is bijvoorbeeld een kenmerk dat tegenwoordig belangrijk is, duurzaamheid 264

265 (Sustainable) in de spelsimulaties aanwezig. De bouwstenen gaan inmiddels al zo n kleine 20 jaar mee! LE-Game biedt de mogelijkheid om successen te boeken (= lekker ) In het ondernemerschapspel LE-Game heb ik ervaren dat het een lekker spel is: het biedt de mogelijkheid om succes te boeken (voordelige deals af te sluiten) De term Lekker spel is een kwalificatie van JEEX! Door bijvoorbeeld: creativiteit (hoe kom ik uit de impasse van. Ik zelf had bijvoorbeeld veel spullen die niet gevraagd werden, door een krediet bij de bank met een goed verhaal kreeg ik de middelen, die ik vervolgens op een geheel andere manier gebruikte om een deal rond te maken) flexibiliteit (maken we de torens toch even anders, ruil de blauwe tegen de grijze grondplaat etc. ) efficiency (even goedkoop inkopen als de gelegenheid er is) effectiviteit (kun u de toren even snel ombouwen? jazeker!) Het is leuk om te leren van behalen van successen en van het leren uit maken van fouten. Bovendien verstevigt het de relaties doordat je dingen met elkaar DOET in een netwerk. Ik vergeet het bankkrediet dat ik kreeg van de bankman letterlijk nooit weer. 6.9 Beter leren: invulling van het begrip Referentie Creatie in LA- Game Nadat bleek dat LE-Game heel succesvol was om ondernemerschap te leren, vanuit het concept spelenderwijs leren, is hetzelfde concept van LE-Game gebruikt om snel een taal te leren die geheel onbekend is voor de deelnemers: LA-Game. De bedoeling was in 2010 om de markt te overtuigen van de effectiviteit van de spelsimulaties. Het basisidee was het combineren van de positieve emoties die gepaard gaan met ondernemerschap te combineren met het activeren van persoonlijke impressies door op individueel niveau daar waar mogelijk de zintuigen te activeren. Een leerproces dat zowel bewust als onbewust plaatsvindt. We hebben die leerproces referentie creatie 165 genoemd. Dit zou moeten leiden tot een extreem effectieve, efficiënte, flexibele en creatieve manier van leren. De resultaten van deze methodiek werden op 1 juni 2012 gepresenteerd op de The 2nd Conference on Language, Thought and Education: exploring networks. Zielona Góra, University of Zielona Góra. Daar werden de eerste experimentele resultaten gepresenteerd van de testen in Chinees, Koreaans en Hindi. Toepassing 99: Referentiecreatie in LA-Game Chinees No Chinese, no money Begonnen werd met Chinees. 165 Zie artkel Roelofs & Nieuwenhuis Reference creation etc (polen). 265

266 Later werden andere talen toegevoegd omdat de methodiek natuurlijk steeds hetzelfde is. De methodiek van pull-learning is daarbij vanwege de grote effectiviteit telkens het uitgangspunt. Door steeds communicatie in het Chinees te eisen, ontstaat als vanzelf de noodzaak om de taal te leren. Het adagium: No Chinese, no money Doelstelling van LA-Game is om veel gemakkelijker dan bij andere leermethodieken het officiële beginniveau van een taal CEF A1 te bereiken. De doelstelling is dat deelnemers in 2 uur diverse basisbegrippen Chinees kennen (Basic vocabulary ). Middels de systematiek van LE-Game worden de deelnemers (als ondernemer!) in LA-Game bij het geld verdienen, gedwongen om in het Chinees te communiceren. No Chinese, no money! Méi zhongwén: Méi qián De successen als ondernemer in de spelsimulatie, maken Chinees leren tot een logisch gevolg. Ook hier weer het ondernemenderwijs leren, met veel plezier, via de eigen intensieve ervaringen zoals trouwens iedereen ooit begonnen is z n eigen taal te leren. Kortom deelnemers leren Chinees, gestuurd door de vraag naar Chinese communicatie in een ondernemende game simulatie. Daarbij gebruik makend van alle aanwezige zintuigen en geleid door positieve emoties, zodat men met de eigen Chinese ervaringen heel snel al een aardige woordenschat Chinees opbouwt. Zo beginnen we de Chinese spelsessies met een film met rustige muziek, in dit geval Chinese muziek. Om al wat te wennen aan de geluiden. In het algemeen stelt bijvoorbeeld Pijpers 166 : Wil je informatie echt onthouden of anderen stimuleren deze te onthouden? Zorg dan voor een passend muziekstuk. Voorbeeld 87: Antifragiel Het sluit aan bij wat Nassim Nicholas Taleb, Antifragiel, p. 59, stelt: We leren een taal het beste door situationele complexiteit, door fouten te maken, door de noodzaak van communicatie in lastige omstandigheden, vooral om urgente behoeften tot uiting te brengen (bijvoorbeeld lichamelijke na het etentje op een 166 Pijpers, zie eerdere verwijzing. 266

267 tropische locatie) 6.10 Het Common European Framework of Reference for Languages CEF A1 The Common European Framework of Reference for Languages: Learning, Teaching, Assessment, abbreviated as CEFR, is a guideline used to describe achievements of learners of foreign languages across Europe. It was put together by the Council of Europe as the main part of the project "Language Learning for European Citizenship" between 1989 and Its main aim is to provide a method of assessing and teaching which applies to all languages in Europe. In November 2001 a European Union Council Resolution recommended using the CEFR to set up systems of validation of language ability. The six reference levels (see below) are becoming widely accepted as the European standard for grading an individual's language proficiency. Nonetheless, existing examination boards have retained their own naming conventions, e. g. "Intermediate", which are, arguably, easier for them, and their students, to remember. The Common European Framework divides learners into three broad divisions which can be divided into six levels: A Basic Speaker A1 Breakthrough A2 Waystage B Independent Speaker B1 Threshold B2 Vantage C Proficient Speaker C1 Effective Operational Proficiency C2 Mastery The CEFR describes what a learner is supposed to be able to do in reading, listening, speaking and writing at each level. level A1 description Can understand and use familiar everyday expressions and very basic phrases aimed at the satisfaction of needs of a concrete type. Can introduce him/herself and others and can ask and answer questions about personal details such as where he/she lives, people he/she knows and things he/she has. Can interact in a simple way provided the other person talks slowly and clearly and is prepared to help. Figuur: Common European Framework A1 level is meer dan genoeg voor eerste communicatie. De doelstelling van LA-Game Toepassing 100: Games Kennismakingsfase en afrondingsfase in LE- Mensen onthouden het begin en het eind van een proces goed. Dus start en einde van iedere spelsimulatie moeten ijzersterk zijn! In de fase voorafgaand aan het spel als LA-Game moeten deelnemers "even kennismaken", even "aan elkaar ruiken", zoals Harry Steernberg zo treffend aangeeft. De bedoeling is in deze fase van het proces de motivatie te activeren: waarom willen de deelnemers überhaupt de vreemde taal leren, welke behoeft 267

268 schuilt erachter? Het is een fase die gebruikt wordt om een soort van KGV (kleinste gemene veelvoud) te scheppen van argumenten waarom men meedoet. De motieven, de verlangens en de behoeftes. Kortom het activeren van de "need". Dit door die argumenten in wisselwerking te communiceren in de voorfase. Dat kan helpen tot versterking van behoeftes: "Ja, dat wil ik eigenlijk ook". Dat kan bijvoorbeeld door deze behoeften te inventariseren, personen voor te stellen op de beamer met foto en hun verlangens/behoeften, dat automatisch te laren draaien op de achtergrond bv. Een belangrijk argument is verder dat het helpt om de start van de spelsimulatie ijzersterk te maken. Het einde hebben we al redelijk ingevuld door de "gouden toren", certificaat, woordentest, winnaarceremonie, etc. Voorbeeld: Cruises eindigen altijd met een groot feest en een "captains dinner", een spectaculair einde van een lange reis op zee. Voorbeeld 88: beyond need Waaróm zou iemand een taal willen leren: benefit In onze taal simulaties hebben geanalyseerd wat de motivatie is om een taal te leren. We ontdekten namelijk grote verschillen in de leereffecten tussen Chinees en Koreaans. Waarom?, vroegen we ons af. In de literatuur vonden we de volgende verklaring, die we publiceerden in paper: By participating in one of the LE-Games we think that any person, from any background and with any reason behind learning a new language will gain benefit (or achieve satisfaction) at the following levels. 167 Functional Level - pertains to the perceived value of the product or service. The product performs a specific function. Crossing the first language barrier, the ability to small talk has the benefit of building grounds for trust that is regarded very important in many other cultures. Conditional Level - here the value is based on making a decision based on a new condition that has occurred. Here you will be facing a different condition in the future, a travel to China or India and you have stood up to the challenge of taking a language course in order to deal with this new upcoming situation in a proactive way. Social Value - this value is based on the positioning within the social group, a kind of reputation value, the need to be recognized for their achievement. The simple act of expressing oneself in the others language or trade terminology would show respect that is usually appreciated and creates a positive emotion from the receivers end by you showing the willingness to communicate. As it has been very well said You never get a second chance for making a first impression! Emotional Value - this value is based on the satisfaction of an emotional need. The value that you are able to communicate at a basic level in, for example, Chinese simply makes you happy. It is guaranteed that more than once in our lives, beyond the occasion when we actually utilized what we learnt, we appreciate the fact that we invested some effort in learning something new that stayed with us forever and is emotionally satisfying. Epistemic Value - this value is based on satisfying the curiosity; the provision of a new experience. The knowledge of the basics of a new language and a glimpse into its native culture during LE-Game will satisfy the curiosity of the learner about the 167 Adaptation of Sheth, Newman & Gross s article in the Journal of Business Research, 1991, entitled: Why we buy what we buy - A theory of consumption values. Quote: In reality people buy things they don't want to buy all the time, and don't buy things they want. 268

269 language and the relevant culture. LA-Game: benefit beyond need Learning something new, changes our understanding and compassion for other cultures. Let s take a simple example of learning a new language, a native Dutch speaker who puts in a small effort in learning basic Hindi vocabulary before travelling to India has more than a greater chance of just understanding the signs and menus in Hindi. By making the effort to speak to people in their language, rather than assuming they should speak Dutch or English, the traveller is; Making a better first impression. You never get a second chance for making a first impression, here is an opportunity! Crossing the first language barrier, ability to small talk is priceless and with long term benefit of building grounds for trust that is regarded very important in Indian and many other cultures. It is validating the Indian culture. The simple act of expressing oneself in the others language or trade terminology would show respect that is usually appreciated and creates a positive emotion by showing the willingness to communicate. Hence for the learning process to have a certain value for the participant is a major element of an effective learning process. Why should somebody learn is the perceived value is less than the needed investment in time and energy? Only an epistemic value, like the Korean experiment, is not enough. The other value should be met at least at some basic level. So it makes no sense to learn a new language to people who do not have a perceived value at a basic level. This barrier to learning might, as Illeris points out, is caused by ambivalence or some mental resistance. In not giving a proper answer to the question: what does it mean to me Bewust en onbewust leren Het is bekend dat de bewuste processen maar een klein stukje van onze hersenen gebruiken. De onbewuste van onze hersenen gebruiken het overgrote deel, zoiets als 98%. Als we dit toepassen op leerprocessen, leren we onbewust dus veel meer dan bewust. Per definitie Onbewust een taal leren in LA-Game Het besef dan onbewuste leerprocessen ook ingezet kunnen worden om beter te kunnen leren, ontstond met name tijdens de ontwikkeling van LA-Game, de language game. De reference creation methode die we bedacht leidde min of meer hiernaartoe. Immers het scheppen van een leercontext waarbij de persoonlijke, subjectieve leerprocessen geactiveerd worden, door prikkeling van alle zintuigen en van emoties, activeren juist het onbewuste. Vandaar dat de context van LA-Game zodanig is dat er heel veel "onbewust" geleerd kan worden, waardoor per definitie effectievere leerprocessen bereikt worden. De term onbewust bekwaam uit de pedagogiek is ook het eindpunt van een leerpoces: van "onbewust onbekwaam" naar "bewust onbekwaam", naar "onbewust bekwaam" en ten slotte "bewust bekwaam" De effectiviteit van LA-Game zal door dit accent op onbewust leren vergroten, waardoor de leerprocessen zelfs extreem effectief worden. Dat er sprake is van een leerproces is immers aantoonbaar door de koppeling naar Chinees leren, want daar is het startpunt "0", ik spreek geen woord Chinees. Soortgelijk met een ander volstrekt vreemde taal als Koreaans. In beide gevallen 269

270 konden we de leereffecten eenvoudig meten. Voorbeeld 89: getallen Chinees: een gemakkelijke taal voor rekenen met Chinezen zijn beter in wiskunde! In het boek van Malcom Gladwell (Uitblinkers, waarom sommige mensen succes hebben en andere niet, Business Contact, 2012, p 252) vond ik een verklaring waarom Aziatische studenten beter in wiskunde zijn, gerelateerd aan de analyse van de taal. Het verklaart ook waarom men gemakkelijker met getallen in het Chinees om kan gaan en dus sneller Chinees kan leren. Ons westerse systeem voor de benaming van getallen in namelijk onregelmatig. Elf in plaats van tien-één in het Chinees, twaalf in plaats van tien-twee. Maar ook twintig in plaats van twee-tien. Ook wordt soms het getal omgedraaid in de taal: drieënzestig 63, vierenzeventig 74, terwijl men diezelfde getallen in het Chinees met zes-tien-drie en zeven-tien-vier aanduidt. Dat is veel logischer. Zeker als je beseft dat vanaf honderd men wel weer de honderdtallen vooraan zet: bv honderdendrie 103. Als je dan sommen maakt, is het chinees natuurlijk veel gemakkelijker: zevenendertig (37) plus tweeëntwintig (22). Immers in het Nederlands moeten eerst die beide woorden worden geconverteerd. Dat hoeft helemaal niet in het Chinees, dan is veel gemakkelijker: drie tien-zeven plus twee-tien-twee is dan eenvoudig vijf-tien-negen 59. In het chinees hoef je dus geen getallen te vertalen in je hoofd. Ook bij breuken is de taal in Chinees voordeel drievijfde is in het Chinees Uit vijf delen neem er drie. Dat is een exacte beschrijving van het wiskundige concept omdat noemer en teller direct worden onderscheiden LA-Game : Quick wins bij leren van basisvocabulaire In de spelsimulatie is de focus op het zo effectief en efficiënt mogelijk leren. Immers er staan maar 2 uren ter beschikking! Dat houdt in dat we "quick win vocabulaires" aan het ontwikkelen zijn voor elke specifieke taalsimulatie LA-Game. Het idee is om het leerproces te starten/ te ontwikkelen vanuit de woorden die men zich snel en eenvoudig eigen kan maken, met voortdurend versterking van leereffecten door reference creation. Een voorbeeld van zo n eenvoudige quick win is het woord Baba in het Chinees dat betekent papa in het Nederlands. Die quick win vocabulaire voor bijvoorbeeld Chinese tekens is stapsgewijs door Qi Yuan ontwikkeld. Chinese verbeteringsvoorstellen (Chinese poort, de Chinese tekens bv) zijn er voortdurend geweest en hebben steeds aanleiding gegeven tot het beperken van de complexiteit. Zodra het spel begint, bij de ontvangst van de deelnemers, is er al een mogelijkheid tot een leersituatie voor bepaalde woorden die snel opgenomen kunnen worden in het basisvocabulaire van de afzonderlijke deelnemer. Een eerste quick win. 270

271 In het Drents bijvoorbeeld met het woord moi Toepassing 101: learn Language learning portfolio easy to teach/easy to Het principe van de quick wins is gebaseerd op het language portfolio: easy to teach / easy to learn ) Het groene gedeelte van de onderstaande figuur. LA-Game: Gebarentaal: de eerste stap! In LA-Game is ook het gebruik van gebarentaal! Door ontwikkeld, dit is voor deelnemers uiterst functioneel om de eerste stap in de communicatie te zetten. In de wordfan (de woordenwaaier) gebruiken we ook een overzicht dat verwijst naar gebarentaal. 271

272 Gebarentaal: ook uitdrukking van emoties! LA-Game: calibrerend leren Eerder bij het hoofdstuk over leren, hebben we de term kalibrerend leren gebruikt. Kalibratie bij het leren is ook voor een taal relevant. Het leerresultaat is immers een vaardigheid, het is voor een groot deel ook onbewust geleerd. Een leerresultaat dat zich bevindt in het hele lichaam. Dat bijvoorbeeld ook gebruik maakt van gebarentaal! 272

273 Referentiecreatie: activering van alle 5 zintuigen & emoties Voorbeeld 90: Andere ervaringen: leren van fouten en trial-and-error werkt niet bij dementie Dat de context soms beslissend is voor de methodiek bij leerprocessen kwam ik tegen in het het boek (op)nieuw geleerd, oud gedaan. 168 Daarin stelde de auteurs dat je kunt leren van fouten niet werkt bij dementeerden. Hier zorgen fouten juist voor verwarring. De methodiek van leren legt in deze context dan ook geheel andere accenten: hier werkt men met foutloos leren: alleen de juiste handelingen worden geoefend. Dat werkt beter dan et trial-and error- leren. Ook in dit boek een koppeling met emoties: Emotie helpt ons om informatie extra goed op te slaan: emotioneel stempeltje op de ervaring middels de amandelkern (amygdala, een hersengebiedje) dat door emoties geactiveerd wordt. Bij dementie blijkt dat negatieve ladingen veel sterker werken dan positieve, vandaar de nadruk op positieve bejegening. In leerprocessen bij Alzheimerpatiënten wordt ook het accent gelegd op emoties: Daarbij komen gevoelens op de eerste plaats: de sfeer van wat er gebeurt, de toon waarop de ander iets zegt. Aansluiting bij het bekende is allereerst aansluiting bij een gevoelservaring. Opmerkelijk vond ik (p. 216) dat in dit boek gesteld wordt dat de zintuiglijke waarnemingen bij dementie versterkte druk te weeg brengen. Dat sluit aan bij de ideeën van de referentiecreatie. Immers daar wordt als het ware getracht om 168 (op)nieuw geleerd, oud gedaan, over het lerend vermogen van mensen met dementie, Ruud Dirkse, Roy Kessels, Frans Hoogeveen, Irmgard van Dixhoorn, p. 40, ev. 273

274 zoveel mogelijk zintuigelijke waarnemingen te combineren in leerprocessen. Toepassing 102: Associatie-leren De methodiek van associatieleren in dit boek genoemd, sluit aan bij de referentiecreatie. Bij deze vorm van leren worden gebeurtenissen, ervaringen en gevoelens onderling aan elkaar gekoppeld en roept de ene met kracht de andere op. (p. 89). Ook sluit dit aan bij de ideeën om Gehirngerecht leerprocessen vorm te geven. Dus leeractiviteiten die passend zijn bij onze hersenen. Een voorbeeld van associatieleren door de kleur ook door te laten werken in Chinese tekens en de pinyin taal eronder. Lan se is dan ook echt blauw. 274

275 8 Metaforen (verhalen) uit de spelsimulaties, de specifieke functionaliteit van LE-Games: wat kun je er snel en goed van leren? ZAPP samenvatting In hoofdstuk 5 gaat het over regel 1: wat levert het op! In de vele spelsimulaties kun de specifieke theorie namelijk veel beter leren dan via andere methodes. De zaken die je goed (effectief, efficiënt, flexibel en creatief) kunt leren via een LE-Games spelsimulatie staan hier netjes gerubriceerd. De zapp-methodiek zorgt er dan voor dat je al in de inhoudsopgave uit kunt zoeken wat je snel kunt leren. 7.0 Inleiding, specifiek beter leren: gebruik metaforen Al in het voorwoord stelde ik dat in LE-Boek veel korte verhaaltjes staan waarin het leren van zaken wordt gekoppeld aan ervaringen tijdens de spelsimulaties, een soort van metaforen 169 waarin helder betekenis wordt gegeven aan die zaken. Verhalen sluiten aan bij wat de ontvanger al kent. Je krijgt ook direct een reactie, al was het maar een glimlach (Pijpers, p. 85). Het vertellen van verhalen is niks nieuws: de bijbel maakte er al ruimschoots gebruik van. Verhalen helpen ook om het inlevingsvermogen te ontwikkelen. Wij mensen beschikken over een unieke eigenschap: we kunnen ons inleven in anderen. Onze hersenen moeten voortduren betekenis geven aan de wereld om ons heen Onze hersens moeten betekenis maken uit heel veel woorden. De beste manier om informatie te verstrekken is in de vorm van een verhaal. Verhalen bieden context, zijn rijk aan details. (die kun je dus bij LA-Game zelf genereren!), ze geven betekenis aan droge feiten en bieden ruimte voor persoonlijke interpretatie. Zo stelt Pijpers: Voor de uitvinding van het schrift was horen het belangrijkste zintuig voor het overdragen van informatie (p67). Mondelinge culturen gebruiken allerlei geheugentechnieken: alliteratie, rijm, halfrijm, bijnamen, spreekwoorden en vaste uitdrukkingen. Dat zorgt ervoor dat informatie wordt verteld in een vorm die direct aansluit bij de ontvangers. Voorbeeld 91: Metaforen voor ondernemerschap in Europa In het artikel From admiration to abhorrence: the contentious appeal of entrepreneurship across Europe, van Sarah Drakopoulou-Dodd, Sarah Jack en Alistair R. Anderson worden metaforen geanalyseerd die men in de verschillende Europese landen (en dus culturen) heeft voor wat betreft ondernemerschap (entrepreneurship). De perceptie van ondernemerschap door jonge mensen in verschillende Europese landen heeft ze onderzocht. Dit door Het idee om metaforen te gebruiken om betekenissen over te dragen is een bijdrage van Johan Wieberdink. 275

276 respondenten te vragen vijf metaforen te noemen waarbij ze gevraagd werden (in hun eigen taal) de zin an entrepreneur is like te completeren. Dat leidde tot 1680 responses (62 respondenten leverden geen data op). Elke metafoor werd daarna vertaald in het Engels. Dat leverde soms problemen op zoals de metafoor voor entrepreneurs in Polen: als een komkommer. Totdat het besef er kwam dat komkommers in Oost-Europa vooral geassocieerd werden met versheid en nieuwheid. Daar kwam uit dat Nederland heel consistent en positief is wat betreft de perceptie van ondernemerschap: The Netherlands data were remarkable for their consistency; very many respondents supplied exactly the same metaphors, which was not the case for other countries. Prevalent among the metaphors supplied by the Netherlands sample are those which present the entrepreneur as an engine of growth: motor of economy ; lubricating oil of economy ; propellers of economy and promoters of economy. Also important was the concept of the entrepreneur as a risk-taking pioneer and as an initiator or catalyst, with the notion of an allrounder also appearing quite frequently. In het Verenigd Koninkrijk wordt de entrepreneur anders gezien, vooral als een creator : creative, like a bird building a nest ; creative as an artist ; creative people like an artist. Helemaal vreemd zijn Griekse metaforen over: entrepreneurs, die vooral geassocieerd worden met agressie: The language used is also striking: murderers, thieves, fraudsters, pimps and vampires. Een overzicht: 276

277 Bron: From admiration to abhorrence: the contentious appeal of entrepreneurship across Europe Sarah Drakopoulou Dodd, Sarah Jack, and Alistair R. Anderson Toepassing 103: LE-Game als inspirerende, creatieve omgeving, sudden flash of insight De rollenspel-simulaties zijn voor de deelnemers ook de stap naar een inspirerende context, een mogelijkheid waarin een inspirerende, creatieve omgeving geschapen wordt. Immers, organisatiesimulaties kunnen voor de deelnemers zeer inspirerend zijn! Zoals bekend is inspiratie een gevoel om, van binnenuit, met nieuwe oplossingen te komen voor problemen. Soms leidt het deelnemers een grote stap naar verbeterd inzicht in het eigen functioneren: snel leren. Door de realistische context van de rollenspel-simulatie kunnen dergelijke momenten van illuminatie ook voor de eigen organisatie bevorderd worden: sudden flash of insight. Mee doen in een rollenspel-simulatie kan daarmee ook de creativiteit van de 277

278 organisatie een impuls verschaffen. Zoals in het echte leven zijn dergelijke processen rond inspiratie, nogal complex. Nu zijn ook de rollenspel-simulaties van LE-Game per definitie complexe processen: er zijn veel deelnemers die onderling met elkaar in interactie zijn. Een niet-lineaire -omgeving bij uitstek. Het betekent ook dat de neiging om langs de vertrouwde paden te gaan door lineair te redeneren wordt vermeden. 170 Toepassing 104: Complexiteit in LE-Games zorgt ook voor wat onvoorspelbaarheid als in Big Brother In de rollenspelen zien we die complexiteit terug: als je een groep mensen bij elkaar zet, wordt het functioneren van die groep onvoorspelbaar. De processen die zich dan manifesteren zijn nooit standaard. John de Mol stelde bijvoorbeeld ten aanzien van zijn Big Brother uitzendingen: De ervaring leert dat als je mensen bij elkaar zet, er chemische reacties komen, die je nooit 100 procent kunt voorspellen. Dat is juist zo spannend, dat levert intrigerende televisie op Leer-Metaforen uit de spelsimulaties & rollenspel-games voor verschillende vakgebieden De ervaren cultuurverschillen tijdens de spelsimulaties Cross Cultural Management: In het buitenland deden we heel veel ervaring op met de spelsimulaties. Zo speelden we in België (Kortrijk bij Hipso en Howest), in Frankrijk (LE Havre, ISEL), in Polen (Warschau), op diverse hogescholen in Finland (Jyvaskula, Kottka, Rauma, Kouvola), in Duitsland (Osnabrück en Lingen). Maar ook voor internationale opleidingen in Nederland. Al snel bleek dat er in het buitenland anders tegen zowel de simulatie zelf als tegen het leerproces werd aangekeken. Zoals uit veel studies blijkt, zijn er forse verschillen tussen de culturen. Hofstede is een bekende naam in dit opzicht. Erg aardig vond ik het voorbeeld van culturele stereotypes Illustration of the culture element in het boek van M. Kets de Vries (the Leadership Mystique p. 227): Voorbeeld 92: elephants. Stereotyping cultures: Write an essay about The art of stereotyping is stereotyped by the assignment: Write an essay about elephants. What are some of the likely focuses of this exercise among people of various nationalities? British: French: Hunting elephants in British East Africa The love life of elephants in French Equatorial Africa 170 De Amerikaans sociaal-psycholoog Mihaly Csikszentmihalyi stelde in 1988 in een befaamde beschouwing dat alle informatie die wij opnemen eerst wat moet gaar koken in ons onderbewustzijn. Op momenten waarop we niet-lineair met allerlei achterliggende problemen bezig zijn, komt de inspiratie naar boven. 171 John de Mol in NRC 5 november 2001, over Big Brother. 278

279 Germans: The origin and development of the African elephant in the years (600 pages) Americans: How to breed bigger en better elephants Japanese: How to breed elephants more efficiently than the Americans Russians: How to send an elephant into space Israelis: Elephants and the Palestine question Swedes: Elephants and the welfare state Dutch: How to breed cheaper elephants Spaniards: Techniques of elephant fighting Finns: What the elephants think about Finland De ervaringen in de spelsimulaties sloten dikwijls aan bij deze stereotypen! Toepassing 105: NL Nederland: vrijdenkers, dus hoezo regels? De Nederlandse cultuur heeft als belangrijk kenmerk het element van vrijheid: Nederlanders zijn vrijdenkers. In de spelsimulaties zagen we dat de NL uit zichzelf meteen veranderingen aan brengen om het beter/sneller te doen. Men interpreteert de rol heel vrij en ziet geen enkele belemmering om zaken waartoe men niet bevoegd is toch gewoon op te pakken, hoewel de rol dat soms expliciet verbiedt! Hoezo regels? Toepassing 106: SU Finland: stilte is de norm Opvallend was de stilte in Finland. Relatief dan. Hoewel in mijn ogen het spel rustig verliep, sprak mijn gastvrouw over een lawaai dat in de gehele school te horen was geweest. Finnen zijn vrijdenkers vergelijkbaar met NL. Dat deden trouwens de Finnen in Rauma ook. Bijvoorbeeld de creatie van een eigen tussenvoorraadje bij de verschillende afdelingen. (april 2001), bijvoorbeeld het anders (beter en effectiever) zelfstandig invullen van de interne communicatie (informatiestroom). Toepassing 107: Duitsland: Ordnung muss sein: scherpere semantiek, Zuständig!, Grűndlichkeit Al in 1996 speelden we het rollenspel ( Planspiel genoemd) bij de Fachhochschule Osnabrück in een oude Pruisische kazerne die was ingericht voor het lesgeven. We speelden het spel met een enthousiaste club studenten gedurende een periode van een week. Op vier verschillende dagen. Met tussentijds wat opdrachten. De eerste ervaring was het 'simpele' probleem van de vertaalslag die gemaakt moest worden. Het werd een aanzienlijke tijdsinvestering: de gehele voorjaarsvakantie werd doorgebracht bij Henk Stegeman, de docent Duits, die tegen een vergoeding van enkele flessen wijn bereid was om de rollen te vertalen in het Duits. Vervolgens zijn deze rollen weer gecontroleerd door een van onze Duitse studenten wat ook weer leidde tot aan aantal wijzigingen. Lang niet genoeg naar later bleek. 279

280 Exact! We constateerden duidelijke cultuurverschillen tussen deze Duitse en onze eigen Nederlandse studenten. De taal is anders, de semantiek druk precies, héél precies, uit. Zo staat in Duitsland exact vast wat er dient te gebeuren: wie, wat, wanneer en waar met daarbij heel helder WIE er verantwoordelijk voor is. In Nederland denken de studenten: zo zal het wel ongeveer bedoeld zijn. Situaties in het spel die met Nederlanders geen problemen gaven: men zeilde er gewoon omheen, volgens het motto: zal wel zo -op die manier- bedoeld zijn. Dat werkte niet in Duitsland. Het leidde tot zeer veel aanpassingen. Vooral inzake het aspect verantwoordelijkheid in de goederenstromen, informatiestromen en geldstromen. Wie is vanaf welk punt verantwoordelijk: Wer ist zuständig?. Een cultuur die zo bleek uit de spelsimulatie dikwijls, veel meer top-down functioneert, uitgaande van dat begrip zuständig. Ook zaten in de rollen diverse taalfouten cq communicatieve fouten. Vooral bleek dat de Duitsers af en toe andere termen gebruiken: dikwijls termen die in één keer de betekenis aangeven. Een semantische efficiency, die in NL onbekend is. Ook dat leidde tot exactere omschrijvingen in de Duitse rollen, daar waar de NL versie juist wat diffuser was. 172 LO-Games door Duitse ervaringen Gründlicher gemaakt Door de ervaringen in Duitsland heeft de rollenspel-simulatie zeer veel veranderingen ondergaan. Het woord Grűndlichkeit is op heel veel zaken van toepassing geweest. Om ruis te vermijden, was het nodig een veel heldere insteek te kiezen in de organisatie van de spelsimulatie. De tekst in de rollen moest danig worden aangescherpt. Diverse aspecten van het spel werden door de Duitse ervaringen veel kritischer bekeken: het leidde tot aanscherpen van tal van zaken: van formulieren tot ruimtelijke indeling, van rolomschrijving tot producttekening. Voorbeelden: een anders verlopen van de informatie en goederenstroom vanaf Afdeling Gereed Product naar de Klant. een nieuwe- procedure voor het omgaan met afgekeurde producten veel exactere omschrijven van TBV (Taak, Bevoegdheid en Verantwoordelijkheid) van elke rol, waarbij het accent meer op bevoegdheid kwam te liggen. Producttekening met richting onder/boven/zijkant. Een fraai voorbeeld want een Duitse student bouwde de toren omgekeerd : op de producttekening stond geen onder/boven kenmerk! Toepassing 108: F France, afwezig management? Dit was wel één van merkwaardigste ervaringen; in Frankrijk (Le Havre 2006) was het opmerkelijk dat het management op een gegeven moment gewoon afwezig was! Het management vertrok gewoon naar elders, was onbereikbaar. Niemand was beschikbaar om bv de klant te ontvangen etc. Alle managers en hun assistenten waren buitengaats. 172 Jaap Smit stelde: Net als Frans kent Duits weinig semantiek en dubbele betekenissen. De militaristische cultuur van beide landen, het centrale bestuur heeft dat vanaf de Franse Revolutie bevorderd. Idem de eerdere feodale bevelstructuur die beide landen in historisch opzicht ook al hadden, 280

281 Foto: afwezig Frans Management Toepassing 109: CN China, rennen om onmogelijke levertijden toch te halen, keiharde onderhandelingen LE-Games zijn ook gebruikt in de opleiding Internationaal Logistiek Management op de Hogeschool Drenthe, later Stenden Hogeschool met alleen Chinese studenten. Ook hier kwamen opmerkelijke cultuurverschillen naar voren. Vooral het gedrag van de Chinese deelnemers was opvallend: zodra het tempo hoger werd, ging men gewoon heel hardlopen tussen de afdelingen. Fysiek in principe onmogelijke levertijden werden toch gehaald. Ook het koopmanschap werd in de functies van koper en verkoper (klant dan wel leverancier) danig uitgebuit. Het bedingen van kortingen, etc. gebeurde met een veel gedrevener instelling. Soms leidde dat tot situaties die voor de spelsimulaties als geheel niet gewenst waren. Voor de spelleiding af en toe een noodzaak om deze concurrentie-energie wat in te tomen. Voorbeeld 93: Ketenintegratie in de praktijk (Deifeld, beekje schoonhouden voor bierproductie) De logistieke keten, met zijn opeenvolgende stappen in het productieproces, leidt dikwijls tot stappen waarbij schakels op elkaar moeten inspelen: ketenintegratie is een gevleugeld woord. Het belang van de juiste stappen na elkaar zetten, een fraai voorbeeld van keten denken vond ik in het boek: 281

282 LO-Game 1, de betekenis van het inkoopportfolio van Kraljic 173 (Logistiek) Door de bureaucratische procesbeheersing en de hokjesstructuur in de deelbewerkingen van het productieproces, is er in het tweede spel LO-Game 2 sprake van zeer lange doorlooptijden Dat leidde in het verleden bij het spelen van het spel altijd tot de situatie dat er sprake was van felle conflicten tussen de klant en de organisatie, in het bijzonder de logistiek manager. Door de relatie tussen de organisatie en klant te wijzigen (vooral door de rol van de klant te wijzigen door er één zinnetje in op te nemen: U beschouwt de organisatie als strategische partner ) is het spel ook qua inhoud en proces fundamenteel gewijzigd. Praktisch gesproken stonden in vroegere spelsituaties de conflicten centraal in het didactische proces van het spel. Het conflict tussen klant en Logistiek Manager: Waarom ben je niet in staat om op tijd te leveren? Met de bijbehorende agressieve benadering van de Logistiek Manager door de klant. Dit terwijl in het spel de levertijden nooit gehaald (konden!) worden. Juist dat conflict heb ik eruit gehaald: de nadruk ligt nu juist op het feit dat de klant de levertijden juist wel accepteert. Weliswaar niet bepaald opgetogen, maar simpel weg omdat het niet anders kan. De strategische relatie tussen klant en productieorganisatie (en Logistiek Manager) is getypeerd als een partnerrelatie. Fraai is daarbij het voorbeeld van elke persoonlijke relatie: het gaat daarbij niet (alleen) om geld. Ook loyaliteit en vertrouwen spelen een rol. De partnerrelatie is er debet aan. De theorie met de inkoopportfolio van Kraljic wordt er dan bijgehaald om die partner relatie te verklaren. 174 De relatie tussen klant en organisatie is gebaseerd op een relatie van grote afhankelijkheid: de klant kan feitelijk nergens anders naar toe! 173 Kraljic, P., Purchasing must become supply management, Harvard Business Re-view, septemberoktober Ik wees in Altenberge (Duitsland, 2002) op het inkoopproces dat gestructureerd volgens het portfolio van Kraljic theoretische bepaalde reacties van klanten zou geven. In de situatie van strategische partner. Een situatie die voor deze onderneming ook kenmerkend was, immers veel concurrentie, zo stelde men, was er feitelijk niet. De deelnemers gaven aan dat reacties inderdaad ook in de praktijk ervaren werden. Een eye-opener voor velen. De reactie van klanten beperkte zich tot een relatief gelaten accepteren van de prestaties van de organisatie. Het besef dat een strategische partner ook een bepaalde loyaliteit in de relatie vergt, werd ineens velen bewust. Het leidde overigens tot sterke verbeteringen in de maanden daarna, qua omzet. 282

283 In de praktijk doen dit soort van asymmetrische verhoudingen zich heel veel voor. 175 Voorbeeld 94: Partnership relatie bij inkoop Het ziekenhuis: je hebt vaak geen keuze en ondergaat dus lijdzaam de lange wachttijden. Dezelfde lange wachttijden als je hebt in LO-Game 2 Het feit dat de organisatie niet in staat is aan de wensen van de klant te voldoen is in veel overheidsorganisaties standaard. Waarom bestaan deze organisaties dan? Welnu: zoals voor veel bureaucratische organisaties geldt: ze mogen weliswaar niet effectief zijn, ze kunnen wel efficiënt zijn! Inkoopportfolio van Kraljic Kraljic deelt een inkoopproces van producten in op basis van twee aspecten: De invloed van een bepaald product op het financieel resultaat van de onderneming: hoog/laag De mate van toeleveringsrisico: hoog/laag. Hierdoor wordt de kenmerkende matrix van 4 groepen verkregen, een rubricering in een viertal categorieën: hefboomproducten, strategische producten, routineproducten en knelpuntproducten. Figuur: Inkoopportfolio van Kraljic 175 Aardig is ook de vergelijking met de privé-situatie van de persoonlijke partnerrelaties (strategische partners verhaal bij inkoopprocessen). Je bent eraan gebonden, zelfs al wil je anders. Het verhaal dat juist het verbreken van een partnerrelatie geld kost (denk aan een echtscheiding: dan pas weet je wat de jarenlang gekoesterde en betoonde loyaliteit gekapitaliseerd betekent) is een treffend praktisch voorbeeld. 283

284 LO-Game 1 ev: Partnership uit inkoopportfolio van Kraljic Het begrip partnership heb ik de spelsimulaties van LO-Game opgenomen door in de rol van de klant slechts één zinnetje toe te voegen, wat ervoor zorgde dat het onderhandelingsproces een geheel ander karakter kreeg: U beschouwt de organisatie als strategische partner. Dat ene zinnetje geeft aan dat er voor de klant een hoog toeleveringsrisico is en een hoog risico voor het financieel resultaat. Kortom de torens A, B en C zijn voor de klant strategische producten, producten waarbij het dus moeilijk is om snel even te wisselen van leverancier terwijl er bovendien een grote invloed op het resultaat van de onderneming. Dit is een situatie die in zeer veel B2B relaties voorkomt, waar men delen van het proces heeft ge-outsourced. Voorbeeld 95: Partnership Kraljic in de praktijk De Röchling Gruppe, een multinational vlak in de buurt, werkt al 20 jaar met een transportonderneming die de pallets vervoerd die wat groter zijn vanwege de afmetingen van het vervoerde materiaal. Geen standaard europallets dus. De transportonderneming heeft zich geheel gespecialiseerd in de het vervoer van haar klant, ziet ook de klant als strategische partner, omgekeerd is dat eveneens het geval. Bij ALVON (Heem beton tegenwoordig) zag je dat de transportondernemr ook inspeelt op de specifieke transportbehoefte van de betonelementen. Daarvoorzijn/worden specifiek trailers gemaakt. 284

285 De vier basisstrategieën bij Kraljic s inkoopprocessen Er zijn uitgaande van het portfolio vier basisstrategieën zijn te onderscheiden: Bij strategische producten: Partnership. Bij strategische producten zal het inkoopbeleid voornamelijk gericht zijn op samenwerking tussen het bedrijf en de leverancier op lange termijn. Het doel van deze strategie is het creëren van wederzijdse betrokkenheid voor gezamenlijke verbeteringsprojecten op het gebied van kostenverlaging, kwaliteitsverbetering en/of doorlooptijdverkorting. Voorbeelden: uitwisseling van ervaring en deskundigheid op verschillende niveaus binnen de organisaties, contractbesprekingen vinden bij voorkeur plaats op basis van open calculaties, zorgvuldige leveranciersselectie (Best in Class). Bij hefboomproducten: Concurrentiestelling. Bij hefboomproducten zal het inkoopbeleid gericht zijn op brede concurrentiestelling. Er zullen in principe geen contracten voor lange termijn worden aangegaan. Kopen tegen de laagste prijs met behoud van kwaliteit en leveringszekerheid zal hier prioriteit krijgen. Voorbeelden: een actieve marktbewerking aan de inkoopzijde in de vorm van markten leveranciersonderzoek, centrale inkoop bij voorkeursleveranciers, hoe verdelen we de inkopen over de diverse leveranciers. Bij routineproducten: Systems contracting/goedkope bestelroutines Het inkoopbeleid bij routineproducten zal gericht zijn op het ontwikkelen van eenvoudige doch efficiënte bestelroutines en administratieve routines. Dit kan in de vorm van systems contracting. Voorbeelden: standaardiseren assortiment, verminderen aantal leveranciers, verminderen aantal facturen. Voorbeeld 96: Officecenter) Eenvoudige bestelroutines: Staples (vroegere Een mooi voorbeeld hiervan is het bedrijf Staples in Management Team , p 19 Gemak `Easy`, daar draait het allemaal om bij Staples Office Centre. `Kantoorartikelen koop je omdat je ze nodig hebt voor persoonlijk gebruik of voor je bedrijf. Voor de meeste mensen is het geen bijzondere aankoop. Onze klanten willen aantrekkelijke prijzen, geen gedoe en een snelle afwikkeling van de transactie. Ze willen een easy ervaring. Daar hebben we goed naar geluisterd. Wee hebben ons merk opgebouwd rond die behoefte. Bij alle beslissingen die we maken stellen we onszelf de vraag± is dit easy voor onze klanten? Als het antwoord ontkennend is, doen we het niet Bij knelpuntproducten: het Veiligstellen van de toelevering. Het inkoopbeleid voor knelpuntproducten zal gericht zijn op het veiligstellen van de toelevering. Om niet afhankelijk te worden van de leverancier zullen alternatieven gezocht moeten worden. Voorbeelden: risicoanalyse, onderzoeken alternatieven, een belang nemen in de leverancier om zo de toelevering veilig te stellen. Bij de verschillende soorten inkoop moeten volgens de theorie ook verschillende personen worden ingezet. Deze types kunnen bij de volgende producten het beste onderhandelen en sluiten goed aan bij de te volgen strategie. Routineproducten Koele analyticus Knelpuntproducten Regelneef 285

286 Hefboomproducten Shark Strategische producten Relatiebeheerder Toepassing 110: Gedragsstijlen bij inkoop (geel/rood!) Opmerkelijk is dat ook hier de gedragskenmerken en persoonlijkheidskenmerken worden bij deze onderverdeling bepalen: een accent op soft skills, wat we later verder hebben uitgewerkt door de gedragsstijl erbij te betrekken. LO-Game 1 ev, de partnerrelatie betekent scherpe communicatie bij inkoopprocessen (Logistiek etc) Ook qua communicatie zie je in de spelsimulaties dat er hard onderling intern in de organisatie wordt gecommuniceerd. Toch wordt dit gedrag geaccepteerd. Voorbeeld 97: zacht Communicatie is hard in partnerrelatie, handelen is Vergelijkbaar met de situatie in een partnerrelatie: soms zeg je dingen veel harder dan de bedoeling is. Je reageert wat scherper om de zaak even recht te trekken. Je wilt niet dat zaken blijven doorzeuren, dat je steeds opnieuw tegen dezelfde problematiek aankijkt. Daarbij hoort een specifiek gedrag, dat ook beschreven wordt in het inkoopportfolio van Kraljic. Denk aan de ruzies tussen echtgenoten die in veel relaties af en toe voorkomen. Daar worden harde dingen gezegd, zonder dat dat de bedoeling is. De consequenties van harde reacties zijn zacht. Je communicatie is knalhard maar je gedrag en reactie is veel meer bescheiden. Dit omdat er sprake is van (langdurige) onderlinge loyaliteit en men onderling weet hoe de zaak geïnterpreteerd moet worden: de relatie moet immers nog langer mee!. LO-Game 1 ev zichtbaar bottleneck productiecapaciteit ervaren (Bedrijfseconomie, Logistiek) De spelsimulatie geeft ook fraai inzicht in de betekenis van capaciteit als er maar een beperkt aantal deelnemers zijn. Dat hadden we in Leeuwarden in maart Toen konden we voor elke productieafdeling maar 1 deelnemer als rol invullen. Zichtbaar was ineens het verschil in taken tussen de productieafdelingen: De eerste productieafdeling 1 moet twee lange blokken (2x 4 noppen) op 1 grondplaat drukken. Twee keer drukken is veel belastender voor de benutting van de capaciteit dan 1 keer! De tweede productieafdeling 2 hoeft maar 1 keer een blokje er opdrukken: ofwel een 2x4 LEGO blokje ofwel een 2x2 LEGO blokje. De derde productieafdeling 3 hoeft altijd maar 1 klein LEGO blokje 2x2 erop te drukken. Dat betekent een veel zwaarder beslag op de productiecapaciteit bij productieafdeling 1, ook zichtbaar in de doorlooptijden. Normaal merk je daar nauwelijks wat van in de spelsimulaties van LO-Game. Als er veel deelnemers zijn valt dat niet op. Nu met de 286

287 beperkte deelname, was de capaciteitsproblematiek ineens heel zichtbaar! LO-Game 1 ev, inkoop op industriële en op consumentenmarkt verschillen (Logistiek) Het inkoopproces op de industriële markt wijkt af van de consumentenmarkt. In de spelsimulaties van LO-Game komen we vooral de industriële markt tegen, in de spelsimulaties LE-Game (ondernemerschap) speelt de consumentenmarkt ook een rol. De karakteristieken zijn van de verschillen qua inkoopproces Bron: A. J. Van Weele, Inkoop in strategisch perspectief, Samson. p

288 Aspect industriële markt in LO-Games consumentenmarkt inkoopdoel productie mogelijk maken persoonlijke bevrediging, status inkoopmotieven overwegend rationeel ook emotionele motieven inkoopfunctie professionele inkopers niet speciaal opgeleide inkopers besluitvorming beïnvloed door veel personen Huisvrouwen, dikwijls impulsief en zonder overleg aard en wijze van inkoop onderhandelingen langdurige relatie interactie geen onderhandelingen kortstondige relatie geen interactie product- en marktkennis groot klein inkoophoeveelheid en inkoopbedrag vaak groot veelal klein vraag afgeleide vraag, sterke fluctuaties autonome vraag, relatief stabiel prijselasticiteit relatief inelastisch relatief elastisch aantal afnemers relatief beperkt zeer groot Spreiding afnemers zeer grote regionale concentratie verspreid 288

289 LO-Games: Marketing en inkoop zitten aan dezelfde tafel! Ik heb dit onderdeel van de logistieke handelingen ingevoegd omdat marketing en inkoop tegenwoordig ver uit elkaar liggen in de theorie, terwijl ze in de praktijk van de industriële markt tegenover elkaar aan tafel zitten! De inkoper is dan de koper! Zie verhaal Driek van Wissen. Dat gebeurt letterlijk in alle LO-Game versies waar met klanten één op één onderhandeld wordt! LO-Game 1 ev, 3 soorten inkoop: Straight Rebuy, Modified Rebuy, New Task (Logistiek) Het inkoopproces wordt over het algemeen in een vijftal stappen of fasen verdeeld: specificeren, selecteren, contracteren, bestellen, bewaken en nazorg. Lang niet in alle gevallen is het nodig dat alle stappen van het inkoopproces worden doorlopen. In de praktijk hebben de meeste inkooptransacties betrekking op min of meer rechtstreekse herhalingsaankopen. Er worden in de literatuur over inkoopprocessen, doorgaans een drietal situaties onderscheiden: rechtstreekse herhalingsaankoop (straight rebuy), gewijzigde herhalingsaankoop (modified rebuy) new task situatie. De rechtstreekse herhalingsaankoop komt in de praktijk het vaakst voor. Het betreft hier de aankoop van een product bij een leverancier waarmee men ervaring heeft. De onzekerheid met betrekking tot de uitkomst van de transactie ligt laag. Soms zijn er raamcontracten. Het inkoopproces omvat alleen de laatste drie stappen: bestellen, bewaken en nazorg. De gewijzigde herhalingsaankoop is van toepassing als er een nieuw product aangeschaft wordt bij een bekende leverancier of als men een bekend product wil betrekken bij een nieuwe leverancier. De besluitvorming wordt gekenmerkt door beperkte probleemoplossing. Die situatie doet zich voor als men ontevreden is over de huidige leverancier dan wel wanneer er voor het bestaande product substituten zijn verschenen. Het inkoopproces concentreert zich op de laatste vier stappen: contracteren, bestellen, bewaken en nazorg. De criteria waarop men bij de inkoop en bij onderhandelingen moet letten zijn min of meer bekend. In vergelijking met de straight rebuy is er wat meer onzekerheid. De new task situatie doet zich voor wanneer een organisatie een geheel nieuw product besluit te kopen, dat bovendien nog door een onbekende leverancier wordt geleverd. Dit soort transacties kenmerkt zich door een hoge mate van onzekerheid. De besluitvorming betreft een uitgebreide probleemoplossing. Alle stappen van het inkoopproces worden doorlopen. Hierdoor is het traject van besluitvorming langdurig: verschillende disciplines, verdeeld over verschillende hiërarchische niveaus binnen de organisatie zullen hun invloed (willen) doen gelden. Dikwijls is er een projectorganisatie, waarin alle dimensies van de inkoop vertegenwoordigd zijn: de technische dimensie, de commerciële dimensie, de logistieke dimensie en de administratieve dimensie. De new task situatie doet zich onder meer voor bij aankoop van kapitaalgoederen en bij de aankoop van nieuwe componenten die op eigen specificatie moeten worden vervaardigd. 289

290 Toepassing 111: Van new task naar herhalingsaankoop Alle drie situaties kunnen ook in de spelsimulatie aanschouwelijk gemaakt worden. Dat zien we ook in het spel! Het punt is wel dat men veelal begint met een new task! Vaak is de inkoopbesluitvorming groepsbesluitvorming: de decision making unit (DMU). Binnen die DMU zijn er verschillende rollen: De gebruikers Zij zullen later met het product gaan werken. Ze hebben een belangrijke stem als het aankomt op de specificatie en keuze van het product. De beïnvloeders Zij geven al of niet gevraagd advies dat de uitkomst van het koopproces kan beïnvloeden. (Architecten in de bouwwereld bv. ) De kopers In grotere organisaties vallen deze niet samen met gebruikers. De beslissers Onderhandelen over contractvoorwaarden en plaatsen de bestelling. Zij bepalen de facto de leverancierskeuze. Soms een ontwerper die de specificaties naar een leverancier toeschrijft vanwege de goede ervaringen. De gatekeeper Deze beheerst de informatiestroom naar de DMU. Soms bijvoorbeeld de secretaresse van de technisch directeur. Degene dus, die besluit bepaalde leveranciersdocumentatie al dan niet te verspreiden. LO-Game 1 ev: Retourstromen (Recycler in de rollen) ervaren (Logistiek) In de spelsimulatie is het thema retourstroom in de logistieke proces ook meegenomen. De eindproducten worden namelijk weer uit elkaar gehaald en het materiaal wordt teruggebracht naar het begin van de keten. Deze reverse logistics zit in feite ook in het concept door Lego stenen te gebruiken. De spelsimulatie zelf is een voorbeeld van rekening houden met afval- en retourstromen. LO-Game 8 supply chain : de recycler erbij (Bernoud Jonker) Bernoud Jonker, de inmiddels jarenlange partner in de ontwikkeling van de meer complexe varianten van de logistieke spelsimulaties, heeft een nieuw element aan de rollenspelsimulaties toegevoegd. Een stuk retourstromen ( Reverse logistics ) is nu expliciet gemaakt in een extra rol: de Recycler. Ook hier is via trail-and-error de rol stapsgewijs verbeterd. Bernoud Jonker stelde: De eerste keer startte de Recycler vanuit een 0-positie (geen materialen). Het koste voor de Recycler veel moeite om in het spel te komen en een onderhandelingspositie op te bouwen. In het tweede en derde spel heb ik geëxperimenteerd met verschillende start posities. De tweede keer heb ik de recycler enig (random) start materiaal gegeven, daarmee kwam hij makkelijker in het spel. In het derde spel heb ik relatief veel geel bij de recycler neergelegd, door schaarste kon hij daarmee snel een onderhandelingspositie opbouwen en het spel domineren. In beide gevallen werden er serieuze onderhandelingen gevoerd en is het zelfs voorgekomen dat de aanvoer stagneerde. De uitbreiding is zeer interessant. Deze LO-Game versie wordt als Supply Chain -spel aangemerkt, inclusief Transport en Douane. Bernoud stelde achteraf: Dit heeft mooi gewerkt. Voor transport was weg, rail, water en lucht beschikbaar. Hoe sneller hoe duurder en dat werd door de studenten tegen elkaar afgewogen op basis van de nog beschikbare levertijd. Dit werkte heel mooi, de zandloper werd goed gebruikt. Ook de feedback van een student, was illustratief voor het leerproces: I didn t realize that it would be more expensive when I need to deliver fast. 290

291 LO-Game 1 De betekenis van het begrip Tijd ervaren In LO-Game gebruiken we een klok om af te stemmen. Daar past een verhaal over de historie en betekenis van de tijd en tijdmeting bij. Tijd is niks anders dan een afspraak. Een afspraak die nodig is om activiteiten op elkaar af te stemmen. Of juist om het verschil tussen de activiteiten te meten. Tijd is een kunstmatige tijd, die door mensen zo is geconstrueerd op basis van afspraken. Denk aan de verschillende tijdzones. Voorbeeld 98: processen Tijd: nodig voor synchronisatie van collectieve Vroeger werd de tijd bepaald door de cycli van de natuur. Het was bijvoorbeeld een bel die bij monniken of op zee aangaf wanneer de activiteiten gecoördineerd dienden te gebeuren. 291

292 Synchronisatie en nauwkeurige afstemming van processen maakt een nauwkeurige tijd noodzakelijk. Zo waren de fanatiekste klanten van de eerste horloges met secondewijzers, de Engelse liefhebbers van hondenrennen in de achttiende eeuw. Vroeger waren het de spoorlijnen die voor de synchronisatie van hun netwerk een nauwkeurige tijd nodig hadden. Tot de komst van de trein reisden maar weinig mensen snel genoeg om te merken dat de klokken van bestemming een andere tijd aangaven. Het Amerikaanse congres verdeelde de VS in tijdzones in 1883 om de dienstregelingen van de spoorwegen te vereenvoudigen. Overigens las ik dat Einstein de relativiteit van het begrip tijd heel goed snapte, omdat zijn vader een bedrijf had dat de stationsklokken maakte voor de Duitse treinstations. 292

293 Grootschalige productie (met grote groepen mensen in tegenstelling tot de alleen werkende ambachtsman) is immers afhankelijk van de regelmaat en herhaling in het proces, bijvoorbeeld alleen al de aanvoer van materiaal. Regelmaat betekent per definitie constante tijdseenheden. Toepassing 112: De klok is nodig in LO-Game om processen op elkaar af te stemmen Vergelijk de noodzaak van de klok bij het spel! Kortom de tijd is in het spel erg fundamenteel!! Ook hierbij hebben we de klok nodig om de activiteiten op elkaar af te stemmen. LO-Game 1: de achtergrond van just in time Tijdens de LO-Game spelsessies voor ID-MBO College Alphen aan de Rijn deed een MBO studente de suggestie om het benodigde materiaal netjes tussen de productieafdelingen te leggen (goede analytische opmerking! Dat gaf de mogelijkheid om de achtergrond en historie van Just in Time uit te leggen. LO-Game 1: waarom administreren als niemand notie van neemt? Tijdens de LO-Game spelsessies voor ID-MBO College Alphen aan de Rijn werden er in de eerste versie geen parafen gezet! De functie van het administreren van de vorderingen in de productie was kennelijk niet benodigd, waardoor er ook geen besef was van de noodzaak daartoe. Formulierenstroom loopt via BEHOEFTE aan registratie. Vandaar dat begonnen wordt met een blanco papier waarop de klant zelf de benodigde informatie kan registeren. Kan: hoeft niet. Indien er niet geregistreerd wordt is er ook geen houvast wat betreft de afspraken die gemaakt zijn. LO-Game 1: assistent gedraagt zich als baas! NL!? Tijdens de LO-Game spelsessies voor ID-MBO College Alphen aan de Rijn nam de Assistent logistiek manager nam de opdracht van de klant aan. Zonder dat hij daartoe geautoriseerd was. Gedroeg zich alsof hijzelf de manager was. Typisch Nederlandse opstelling, dat zou in Duitsland niet gebeuren, waar de machtafstand veel groter is. Zie Hofstede. LO-Game 1 ev: Ervaren dat productiewerk saai is! Begrippen die te maken hebben met arbeidssatisfactie komen scherp tot uiting in de productieprocessen. Het is nogal afstompend om steeds de blokjes op elkaar te drukken. Het feit dat productiewerk eentonig is wordt heel aanschouwelijk, men ervaart het ook! Toepassing 113: Productie van LEGO-torens is saai in de productieafdelingen De spelsimulatie geeft ook inzicht in het begrip arbeidsverdeling en de gevolgen daarvan binnen het lopende band werk zoals dat feitelijk plaats vindt in de simulatie van LE-Game. De productieafdelingen zijn een gevolg van specialisatie: het leidt tot geestdodende productiearbeid in de productieafdelingen. Adam Smith ( ) is vooral bekend geworden door zijn een onzichtbare hand gedreven economische systeem, waardoor vraag en aanbod op elkaar worden afgestemd met een evenwichtssituatie die als vanzelf ontstaat. Maar Smith is ook bekend van de naaldenfabriek waarin hij werksplitsing voorstelt in taken zonder variatie. Door 293

294 routinevorming kan de mechanische efficiëntie van de mens worden uitgebuit. Het mechanistisch wereldbeeld ziet de arbeider dan ook als een radertje in het productieproces. Voorbeeld 99: Specialisatie & het gildensysteem Specialisatie was vroeger door het gilde systeem moeilijk te realiseren, waardoor efficiëntie ook moeilijker te bereiken viel. In 1268 telt Frankrijk 101 verschillende beroepen. Elk beroep is een specialisatie zonder opsplitsing in het arbeidsproces die zo kenmerkend is voor onze tijd. Het gildebestuur stelt de prijzen vast. Het is verboden technische verbeteringen door te voeren die de één een voorsprong geven ten opzichte van de ander. Elk gildelid de meester- mag hoogstens een klein aantal knechten en leerlingen hebben. Standaardisatie = geen coördinatie mechanisme want geen veranderingen Zo stelt Minzberg dat er 5 coördinatiemechanismen zijn. Mutual adjustment Direct supervision Standardization in 3 basic ways: work processes input & skills outputs Volgens mij is dat fout: standaardisatie is in mijn ogen geen coördinatie mechanisme. Afstemmen van activiteiten heeft te maken met informatie over veranderingen. Als niets hoeft te veranderen heb je geen coördinatie nodig. Zodra je standaardiseert heb je geen informatiestromen nodig, die zijn immers steeds hetzelfde! Toepassing 114: Geen veranderingen? Dan blijven producttekeningen toch gewoon liggen! In de spelsimulatie zien we dat coördinatie samenhangt met de informatiestromen. Je hoeft niks meer te coördineren: er verandert immers niks. Zie de producttekeningen: die blijven gewoon liggen als dezelfde producten gemaakt moeten worden. In het spel wordt in dit opzicht ook niks gecoördineerd, omdat de zaak is gestandaardiseerd. Ik zie in Minzberg de bedrijfsnormalisatie terug van Taylor. Frederic Taylor ( ) tracht de afstemmingsverliezen in het arbeidsproces te voorkomen door tijd en arbeidsstudies. Zijn uitgewerkte theorie, het Taylorisme, leidde tot grote productiviteitsverhoging bij Amerikaanse bedrijven. De industriële arbeider dient op basis van zijn analyses, op een vooraf bepaalde wijze te werk gaan: bedrijfsnormalisatie. Die bedrijfsnormalisatie is een stap verder dan Adam Smith ( ) die in zijn speldenfabriek werksplitsing voorstelt in taken zonder variatie. Door routinevorming kan de mechanische efficiëntie van de mens worden uitgebuit. Het is een mechanistisch wereldbeeld dat de arbeider als radertje in het productieproces ziet. LO-Game 1: Ervaren wat het belang van kwaliteit is & Murphy s law (Bedrijfsorganisatie) Impliciet is de doelstelling van het eerste spel min of meer verborgen: het belang van de kwaliteit van het product wordt als eerste element in het leerproces van het spel benadrukt. Het begrip is in LO-Game heel eng geïnterpreteerd: geen fout in het product. 294

295 Als bedrijfsorganisatie moet je om effectief te kunnen zijn eerst een product maken dat een klant überhaupt wil hebben. In het allereerste spel wordt op deze manier het aspect kwaliteit benadrukt. Dat gebeurt overigens op een subtiele manier. Tijdens het productieproces worden A-torens gemaakt, steeds in verschillende ordergroottes. Het aardige is dat hierbij één fout vrij ongemerkt gemaakt kan worden (afgezien van al te opzichtige fouten natuurlijk). Een eenvoudige fout die dan ook vrijwel altijd gemaakt wordt. De toepassing van Murphy s law bij uitstek. Overigens wordt in de spelversie waarbij de T-torens (de zwarte eenkleurige toren gebruikt worden) deze fout nog sneller gemaakt. Figuur 1 Deming cirkel (Bron: en.wikipedia.org) Kwaliteit de Deming PDCA cirkel Kwaliteit, is er in vele soorten en maten. Het is vaak ontastbaar, maar tegelijkertijd ook met één oogopslag te zien. Vaak gekoppeld aan bepaalde namen, om haar uitmuntende staat van, of juist bij gebrek aan kwaliteit. Wie de definitie van kwaliteit in een encyclopedie opzoekt, vindt de volgende definitie: Kwaliteit is de mate waarin goederen en diensten voldoen aan de eisen, behoeften en specificaties van de afnemer, klant en gebruiker. Total Quality Management wordt door Shiba c.s. (1993) gezien als een ontwikkeling waarin sprake is van uitbreiding van de kwaliteitszorg van fitness to standard, naar fitness to use, vervolgens naar fitness of cost en uiteindelijk naar fitness to latent requirement. De Deming-cirkel is een kwaliteitsmodel ontwikkelt ten behoeve van continue verbetering en vernoemd naar zijn uitvinder dr. W. Edwards Deming. Het is tevens een van de meest bekende en gebruikte modellen. De kracht van het model zit hem in zijn eenvoud: door deze 295

296 cyclus voortdurend te blijven doorlopen zal er continue ontwikkeling plaatsvinden in de organisatie. De volgende stappen worden in de PDCA-cirkel doorlopen: Plan: stel vast wat er bereikt moet worden, waarom, door wie en waarmee; Do: voer het plan uit; Check: meet of de activiteiten het gewenste resultaat geven; Act; analyseer oorzaken en formuleer verbeteringen of nieuwe doelstellingen. Quality is never an accident; it s always the result of high intention, sincere effort, intelligent direction and skillful execution; it represents the wise choice of many alternatives -John Ruskin- Toepassing 115: wise choice uit vele alternatieven Enigszins ironisch verwijs ik naar de verpakking van mijn overhemd, waarbij een prachtige uitspraak gedaan wordt over wat Kwaliteit (Quality) inhoudt. In gouden letters: Vooral dat wise choice uit vele alternatieven is ironisch: er zijn immers maar twee mogelijkheden om het rechthoekige blokje te plaatsen: goed of juist dwars. 296

297 Rode balk is dwars geplaatst In latere spelversie van LE-Game zien we het aspect kwaliteit (in de zin van foute producten ) nauwelijks een rol spelen. Afgezien van opzichtige fouten is in andere spelversies van LO- Game het maken van productiefouten vrijwel uitgesloten. Aardig is ook de feedback van één van mijn studenten: My favorite point of the game was "Murphy's Law" and how you could see that it happens. Before the game I could not imagine, that 20 students could not build 5 easy Lego brick towers in 4 minutes. Since the game I honestly watch out more for little problems that can slow down a process. The quote "everything that could go wrong, will go wrong" is always on my mind for logistical matters. Yannick Kern ( ) Wat betekent interne structurering? De functionele organisatie Het structureren van organisaties vereist dus allereerst kennis over de structureringsmogelijkheden. Het sturen en beheersen van een organisatie kan alleen goed plaats vinden als de interne organisatie goed is gestructureerd en er praktische continue afstemming plaats vindt tussen deze structuur en de interne processen alsmede de externe omgeving (p. 8, Hoofdlijnen bestuurlijke informatievoorziening, A. Beek en S. van Duin. ) Globaal genomen bestaan er enkele structureringsmogelijkheden. De belangrijkste is de functionele indeling van de organisatie. Deze komt bij de meeste organisaties voor. Een bekende functionele indeling is die: inkopen, produceren, verkopen, administratie/management. Het is een verdeling van de taken in hoofdlijnen. Andere vormen zijn de projectorganisatie en de matrixorganisatie. 297

298 Voorbeeld 100: Ordergestuurde functionele organisatie: het restaurant Een voorbeeld van een ordergestuurde functionele organisatie is: het restaurant. Er wordt op order geproduceerd. Ook zijn er verschillende producten: voorgerecht, hoofdgerecht, dessert. Je hebt mensen die bedienen, die koken, etc. 177 Men spreekt van een indeling in horizontale zin, waarbij het gaat om indeling in functies. Bij een indeling in verticale zin gaat het om indeling in niveaus van besturing (hiërarchie). LO-Game 1: ervaren wat de functie van formulieren is (blanco beginnen!) (Administratieve organisatie) Waar heb je formulieren voor nodig? Welke informatie moet erin verwerkt worden? In een leerproces laten we de registratiefunctie organisch ontstaan. Toepassing 116: Probleemoproepend : herkenning van het probleem als start van PBL learning Vandaar dat we in de rollen in de versies van LO-Game waar geadministreerd gaat worden, we ook beginnen met een blanco papier waarop zaken geregistreerd dienen te worden. Maar wat en hoe precies vertellen we er bewust niet bij! Dit om besef te laten ontstaan wat betreft welke informatie waarom geadministreerd zou moeten worden. LO-Games 1 ev: Ervaren wat de betekenis is van relatiemanagement, van professionele netwerk (Bedrijfsorganisatie, Logistiek) In alle bedrijfssimulaties van LO-Game wordt vaak gerefereerd aan de industriële productie omgeving. Marketing/verkoop en aan de andere kant de inkoopprocessen hebben dan ook de karakteristieken van de professionele netwerkomgeving. De context is steeds een klant in een industriële omgeving. In zo n netwerkomgeving heeft het verkoopproces dikwijls alle kenmerken van het oude jongens krentenbrood. Men kent elkaar we gaan samen naar de BVO Emmen, businessseat. (Ervaringen LE-Game 29/9/98). Toepassing 117: Relatiemanagement in LO-Game Dit typerende gedrag (men kent elkaar) wordt ook in het rollenspel LO-Game geaccentueerd. Als spelleiding gaven we dikwijls aan dat dit soort van gedrag tussen klant en de logistiek manager (in latere versies als LO-Game 4 etc de directeur verkoop) kenmerkend was voor de eerdergenoemde partnerrelatie: een expressie van vertrouwen dan wel loyaliteit. 177 Bedacht tijdens diner met Jutta in Finland na een gastdocentschap aan de Kymenlaakson Ammatikorkeakoulou in Kouvola. Inderdaad, als 90 % van je producten hamburgers is, kun je je erin specialiseren. Wel moet je natuurlijk de kipnuggets blijven serveren, anders komt pa met de portemonnee niet mee. 298

299 Voorbeeld 101: Het belang van vertrouwen in bedrijfsprocessen Het belang van vertrouwen in een economie is bijvoorbeeld ook al door de bekende Francis Fukoyama in zijn boek Trust aangegeven. Nu zag je het effect op microniveau In Duitsland zeggen ze het heel fraai: Wenn man einen vertraut, braucht man keinen Vertrag Wenn man einen nicht vertrauen kann, hilft auch keinen Vertrag Toepassing 118: sneller Vertrouwen maakt de afwikkeling van processen In LO-Game kan heel aanschouwelijk worden gemaakt dat vertrouwen geldt oplevert doordat het bespaart in de activiteiten. Zo worden in de tussenopslag de halffabricaten in bakken gelegd, waardoor het voor de Logistiek Manager niet mogelijk is om visueel op afstand de controle te verrichten. In de praktijk gebeurt dit door een rode en blauwe bak op de zij neer te leggen bij de tussenopslag, zodat een directe waarneming is uitgesloten. Dat vertrouwen, het wegvallen van extra controle, de processen enorm kan versnellen kan ook snel worden aangetoond in LO-Game. Tijdens het spelen van het spel in Altenberge (Duitsland, juni 2002) kwam duidelijk de relevantie van de informele organisatie naar voren. Het verschil tussen de formele processen en het werkelijke proces bleek bijvoorbeeld duidelijk in vergelijking met een eerdere spelversie gespeeld in Lingen een jaar eerder. Daar hielden de spelers zich strikt aan de formele taken van hun rol: gevolg een strikte parafencontroles in het proces. In Altenberge zagen we dat juist de informele opstelling zorgt voor een veel sneller aflopen van het proces. De parafen werden in goed vertrouwen gezet. De transactie snelheid werd daardoor veel groter. De organisatie kon daardoor veel meer orders accepteren. Het gedrag was bepalend voor de effectiviteit! Overigens bleek later dat de spelsituatie aanzienlijk had bijgedragen aan de vergroting van de efficiency: juist door dat besef van onderling vertrouwen. 299

300 LO-Game, gezicht op management en op Tussenvoorraad 1 & 2 Dat maakt het noodzakelijk dat als Logistiek Manager wil controleren, dat hij ernaartoe moet lopen. Maar: als hij erop vertrouwt dat het goed is, doet hij dat niet. Het heeft te maken met het feit dat de LM prioriteiten moet stellen, hij zal simpelweg niet altijd alles kunnen controleren, omdat het steeds drukker wordt. Dikwijls wordt in de spelversies verondersteld dat er geen kwaliteitscontrole is: dat is wel het geval! Volgens de rolbeschrijving moet de de Logistiek Manager steeds de halffabricaten in de Tussenopslagen 1 en 2 controleren! 300

301 LO-Game 1 ev. Ervaren wat het onderscheid is tussen werkvloer en management (Bedrijfsorganisatie) De formele rol van het management is coördinatie van de processen. Echter de informele rol is veel meer dan dat! In de figuur waarin schematisch de goederenstroom en informatiestroom is weer gegeven, blijkt een fraaie scheiding tussen uitvoerende en besturende werkzaamheden. Tussen doen en besturen. 301

302 Figuur: de scheiding tussen management en productie, tussen management en werkvloer in één figuur in LO-Game In sommige spelsituaties, afhankelijk van de wijze waarop de rollen worden ingevuld, komt die scheiding heel sterk naar voren: het management stelt zich zeer passief op terwijl de productie werkt. Voorbeeld 102: Management & affectie met de werkvloer. Het komt voor in de spelsimulaties dat het management op afstand van de productie blijft. Het management heeft door -ook de fysieke scheiding van de taken- soms totaal geen affectie met de werkvloer! Ze wisten soms totaal niet wat daar gebeurde. Bleven ook in hun eigen hokje, in hun eigen koninkrijk zitten. Een houding van: wij besturen, zij voeren uit. Een gevolg was dat het management eenvoudig niet op de hoogte was van de problematiek in de productie. In de rol uitte zich dit door een passieve opstelling: men wachtte af en deed gewoon niks! Achterover hangen en wachten. Laat ze maar komen. LO-Game 1 ev: ervaren dat management by walking around effectief is! (Bedrijfsorganisatie, Logistieke etc) In de spelsimulatie blijkt aantoonbaar dat management bij walking around leidt tot een zeer pro actieve benadering, waardoor de organisatie inderdaad beter presteert, zo is de ervaring. Management is dikwijls een zaak van het beheersen van conflicten. Ook in de simulaties zien we dergelijke conflicten en uiteraard ook hoe het management (algemeen, op elke afdeling) daar mee om gaat. 302

303 Voorbeeld 103: Management als beheersing van fricties Een mooi voorbeeld van de inhoud van management gaf Simon Peres, de president van Israel: politiek management is net als iedere vorm van management toch in de eerste plaats het beheersen van fricties (interview NRC, 12 augustus 2007). LO-Game 2 & 3 Wat betekent structuur van een organisatie? De functionele organisatie. (Bedrijfsorganisatie, Bedrijfseconomie) Structuur is belangrijk om overzicht te houden en chaos te voorkomen. Een goede structuur maakt beheersing en gerichte besturing mogelijk. 178 Maar wat valt er nu eigenlijk onder de structuur van een organisatie? De structuur van een organisatie volgens Minzberg is: het totaal van de manieren waarop het werk is verdeeld in afzonderlijke taken en de manier waarop de coördinatie tussen deze taken wordt gerealiseerd. 179 Feitelijk is het verdelen van werk een vorm van delegeren. Nu creëert delegeren per definitie dikwijls tegengestelde belangen: wie moet wat nog net wel of niet doen. Wat is nu wel dan wel niet precies je taak. Bv afwassen, de één wast af, de ander droogt af. Maar wie zet de spullen terug in de kast? Er ontstaan daardoor eigen koninkrijkjes die de afstemming bemoeilijken. Coördinatie kan volgens Minzberg worden bewerkstelligd door een zestal coördinatiemechanismen 180: : 1. wederzijdse aanpassing 2. directe supervisie 3. standaardisatie van werk, 4. standaardisatie van outputs 5. standaardisatie van vaardigheden 6. standaardisatie van normen en waarden. Deze coördinatiemechanismen vormen als het ware de lijm tussen de organisatieonderdelen. Toepassing 119: LO-Game Structurering via deelbewerkingen in de productie In LE-Game is de structurering bepaald op basis van de deelbewerkingen in de productie: die zijn onderling sterk verschillend en vergen elk een eigen expertise en worden daarom ook uitgevoerd in separate afdelingen. Functionele managers in een organisatie betekent dat de manager zich ook bemoeit met de medewerkers die door hem als manager geleid worden. Zij helpen immers de functie uit te voeren, terwijl de manager verantwoordelijk is voor een goede uitvoering van die functie. 178 The Art of Management, Deel 1. Strategie en Structuur, Dr. M. A. Nieuwenhuis, 2 e druk, Mintzberg, H., The Structuring of Organizations I, uit: The Strategy Process, Prentice Hall, 1988, p coordinatiemechanismen: Mintzberg, H., The Structuring of Organizations I, uit: The Strategy Process, Prentice Hall, 1988, p. 333 (Paul e. a. p. 231 e. v.). 303

304 Toepassing 120: Coördinatiemechanismen in LO-Game In de spelsimulatie LO-Game zien we die verschillende coördinatiemechanismen allemaal terug. De wederzijdse aanpassing: tussen bv de rol van logistiek manager en zijn assistenten We zien trouwens de relevantie van interne communicatie belangrijker worden, naarmate men meer het wederzijdse aanpassing (mutual adjustment) als coördinatiemechanisme heeft om af te stemmen. Hier is dan weer de gedragsstijl relevant. De directe supervisie in de afzonderlijke productieafdelingen. Hier zien we bijvoorbeeld dat de afdelingschef verantwoordelijk is voor de taken en uiteindelijk steeds de beslissingen neemt. Daarbij laat hij zich wel steeds adviseren en beïnvloeden door zijn medewerkers. De standaardisatie van werk in de afdelingen magazijn De standaardisatie van vaardigheden: de d rop drukkers in de productieafdelingen De standaardisatie van normen en waarden tussen klant en logistiek manager Bijvoorbeeld in spelversie LO-Game 3 als de organisatie weer de productgerichte organisatie wordt, waarbij de torens A helemaal in afdeling A worden gemaakt, de torens B helemaal in afdeling B en de torens C helemaal in afdeling C. De coördinatie en organisatie van de taken gebeurt dan binnen deze drie productieafdelingen weer door wederzijdse afstemming en aanpassing. Minder formalisering van de afzonderlijke stappen om een toren te bouwen. De stappen gaan in één keer. Voorbeeld orderbegeleidingsformulier LO-Game 1 & 2 (Engelstalig), maar liefst 23 stappen! 304

305 Voorbeeld ordebegeleidingsformulier LO-Game 3, nu nog maar 11 stappen! De formele procedures van elke stap in het productieproces zoals bij LO-Game versie 2 zijn in LO-Game 3 weggevallen en daarmee ook een heleboel bureaucratische rompslomp. Dat blijkt vooral uit het veel eenvoudige orderbegeleidingsformulier. Het is rompslomp waar altijd ook een zekere mate van weerstand tegen is. Nadeel daarbij is dat de controleerbaarheid van de voortgang van het productieproces (directe supervisie over elke stap van het productieproces!) ook weg valt in LO-Game 3. LO-Game 1 ev: beïnvloeden medewerkers wat betreft de ondernemingsstrategie Bij een bedrijf dat graag wilde dat we bepaalde elementen van de strategie van de onderneming zouden benadrukken, namen bepaalde elementen op die in de onderhandelingsprocessen en in de communicatie in de spelsimulatie gebruikt dienden te worden. Dat deden we met kaartjes. Comfort Door deze termen op kaartjes te drukken en aan te geven dat ze tijdens 305

306 onderhandelingsprocessen gebruikt dienden te worden, creëerden we een situatie die in de periodes daarna bij het bedrijf voortdurend merkbaar was. In de weken en zelfs maanden na het spelen van de spelsimulatie bleek dat men gebruikte daarna de strategisch wenselijke termen ook steeds gebruikt in het interne overleg! Een onbewust effect van de spelsimulatie. LO-Game 2, wat houdt single sourcing in? (Logistiek) De organisatie in LO-Game 2 is een voorbeeld van single sourcing. De klant in de spelsimulatie heeft immers maar één leverancier. Dat heeft voordelen en nadelen. Voorbeeld 104: (Wim!) Praktijkvoorbeeld van single sourcing Als je je partner zoekt binnen 1 familie: single sourcing! Wim is getrouwd met Henria. Zijn broer Dik is getrouwd met de zus van Henria: Joke. De voordelen en nadelen zijn evident: de helft minder verjaardagen bijvoorbeeld. Nadelen zijn natuurlijk ook duidelijk: ruzie krijgen wordt heel lastig. Is bovendien contraproductief LO-Game 3: Communicatie: wisselstroom tussen zender en ontvanger Bij de spelsimulatie is het mogelijk om ook heel fundamenteel in te gaan op de processen bij informatiestromen. Daar waar in de logistiek men spreekt over informatiestromen, gaat het veel meer over communicatiestromen. Feitelijk is er bij de informatiestromen sprake van bidirectionele stromen, zoals wisselstroom. Bijvoorbeeld de bevestiging van een telefoongesprek: pas na hallo en de beantwoording daarvan is er sprake van communicatie. Daar waar men in de Logistiek spreekt van informatiestromen, bleek tijdens deze spelversie in Finland dat de informatiestroom alleen zinvol is als er iets verandert. Het gaf bij mij aanleiding om de organisatietheorie van Minzberg ter discussie te stellen. Wanneer er niks verandert in de productie: er moeten geen andere producten gemaakt worden, is het coördinatiemechanisme vrijwel afwezig! Daarnaast gaf deze ervaring aanleiding om het begrip informatiestroom scherper te benaderen: was het niet verstandiger om te spreken van communicatiestroom? Communicatie is tweerichtingsverkeer. Moet je niet veel meer uitgaan in de communicatie van wisselstroom in plaats van gelijkstroom? Immers er moet in de bedrijfsprocessen voortdurend gecommuniceerd worden, niet zozeer geïnformeerd. 306

307 Toepassing 121: gelijkstroom Communicatie is wederkerig! Wisselstroom i.p.v. In de communicatieprocessen van LE-Game zien we voortdurend die wederkerigheid ook in de orderbegeleidingsformulieren terugkeren. Het vergde ook nogal wat aanpassingen om die tweezijdigheid van de communicatie in de formulieren op te nemen. Voorbeeld 105: Geen verandering? Geen informatie nodig! Verder is de ervaring dat informatie alleen relevant is zodra er sprake is van verandering. Als er niks veranderd heb je eigenlijk geen informatie nodig, je hoeft niet echt te communiceren. Toepassing 122: in LO-Game. Geen verandering? Producttekening laten liggen De ervaringen in Finland (Rauma) gaven een nieuwe impuls aan het begrip informatie stroom. De deelnemers in de productieafdeling lieten namelijk de producttekeningen gewoon liggen op de productieafdelingen zodra een order met dezelfde producten binnenkwam. Een routinematige voortgang, niet nieuw, volgens bekende informatie. Omdat toch steeds hetzelfde product gemaakt diende te worden, weliswaar in verschillende aantallen, speelde de productinformatie nadat ze één keer verstrekt was dus verder geen rol meer. Het begrip organisatie kent verschillende betekenissen (in het Duits bv Aufbauorganisation & Ablauforganisation) Als je in Nederland over het begrip organisatie praat heb je het feitelijk, zonder dat men het beseft over twee dingen: de organisatie als proces en de organisatie als structuur. Kortom een onderscheid tussen het organiseren en de organisatie. In Duitsland maakt men in de theorie een duidelijk onderscheid: Aufbauorganisation (structuur) Ablauforganisation (proces). LO-Game 3: ervaren wat kantelen van de organisatie betekent Het blijkt dat grote verticale, hiërarchische organisatievormen veel te weinig slagvaardig zijn. Het centraal aansturen van een organisatie met veel lagen en diverse afdelingen met specialistische functies werkt in het algemeen niet goed, dat werkt te stroperig. Dat komt door de vele stappen om vanuit de top aan te sturen via de diverse middenmanagementlagen, gevoed met informatie vanaf de operationele processen die dezelfde lange weg terug moet nemen. Als klanten andere wensen willen, kan men er niet slagvaardig op inspelen. Voorbeeld 106: Kantelen van de organisatie Vandaar dat men ging kantelen, de organisatie horizontalisering. Opsplitsen in kleinere zelfstandige gedecentraliseerde eenheden die slagvaardiger in de markt kunnen opereren. De kerngedachte is zoveel mogelijk activiteiten rond één product binnen één organisatorische eenheid te brengen waarmee de interne communicatie dan drastisch kan worden versneld. 307

308 Dikwijls betekent dit dat de overbodige middenmanagement-laag wordt geëlimineerd. Hiermee gepaard gaat dus ook een plattere organisatiestructuur met kortere communicatielijnen Toepassing 123: Kantelen van de organisatie Dat zien we terug in het spel bij het kantelen van de F-organisatie in LO-Game 2 naar de effectievere P-organisatie in LO-Game versie 3. LO-Game 3: Wat houdt een productgerichte of P- organisatie in? De productgerichte organisatie is eigenlijk een organisatie die ingericht is om verschillende deelmarkten optimaal te kunnen bedienen. Het is een overblijfsel van het oude SPIL-spel, een beetje onhandige want de P-organisatie is ook onbekend in de Engelse en Duitse leerboeken. Grouping by market is wel bekend, maar grouping by product niet. Toepassing 124: P-organisatie Door te splitsen in deelmarkten kan men dikwijls deze effectiever bedienen, dat is wat we in LO-Game 3 aanschouwelijk maken. In LO-Game 3 is de organisatie in staat om gemakkelijk op tijd te leveren. De klantenorders werden ook met de juiste kwaliteit en de juiste kwantiteit aan de klant geleverd. Door de rol van de klant ook te verdelen in A, B en C klanten wordt de specialisatie in markten bij het spel ingebracht. LO-Game 3: verschuiving bottleneck is aanschouwelijk Tijdens de LO-Game spelsessies voor ID-MBO College Alphen aan de Rijn was de Bottleneck verschuiving heel zichtbaar in versie 3: het was zeer druk voor het magazijn grondstoffen. Ook duidelijk het besef dat de bottleneck ging verschuiven; enkele deelnemers waren zich hier ter dege van bewust LO-Game 4: leren wat geld als rekeneenheid betekent (Algemene economie) Geld heeft zoals bekend 3 functies: ruilmiddel, rekeneenheid en spaarmiddel (bewaren van koopkracht, Kaufkraftaufbewahrungsmittel zeggen de Duitsers preciezer) Als aan geld wordt gedacht, denkt men in het algemeen aan de ruilmiddelfunctie, maar in LO- Game gaat het om de functie als rekeneenheid. Zo wordt in de spelversie LO-Game 4 naast de goederenstroom (materiaalstroom is eigenlijk beter) en de informatiestroom, ook de geldstroom ook geïntroduceerd in de rollenspelsimulatie. Dat heeft een reden. Daar waar in de eerste spelversies de nadruk lag op zaken als kwaliteit en later effectiviteit, gaat bij LO-Game 4 het aspect efficiency een rol spelen. De spelversies na LO-Game 3 beperkten we ons in de simulatie van bedrijfsprocessen tot de goederenstroom en informatiestroom. Echter, om efficiëntie te kunnen bepalen hebben we een maatstaf nodig! Daarom moet geld zal als rekeneenheid in de rollenspel-simulatie worden opgenomen. Immers, we moeten de hoeveelheid input in relatie tot output meten. Daarbij komen we op een van de functies van geld: de functie als rekeneenheid! LO-Game 4 ev Ervaren wat de functie is van administratie (Bedrijfsadministratie) Bedrijfsadministratie is het gedeelte van de administratie dat voornamelijk is gericht op de 308

309 informatieverzorging met betrekking tot het interne bedrijfsproces 181 De informatie die aan de administratie 182 wordt ontleend heeft dus een belangrijke functie als: middel bij het voorbereiden en het nemen van beslissingen; middel bij het beheersen van de uitvoering van allerlei activiteiten; middel bij het afleggen van verantwoording Het besef van deze functies kan in de spelsimulatie goed geleerd worden. Vooral door op deze drie functies fouten te (laten) maken. Bedrijfsadministratie blijkt tijdens de simulatie erg nuttig te zijn, want zo heeft bijvoorbeeld de Afdeling Verkoop informatie nodig om zeker te weten dat niet onder de kostprijs wordt verkocht. Ook het Logistiek Management heeft de informatie om de processen te beheersen. Administratie bijvoorbeeld om de budgetten te beheersen, of nog eenvoudiger om te weten of er nog voldoende geld in kas is voor de komende productieactiviteiten. Toepassing 125: ontbreken Geen verantwoording mogelijk omdat formulieren Een fraai voorbeeld van een fout in de administratie voor het afleggen van verantwoording, is dat deelnemers geen besef hebben dat bijvoorbeeld uitgaven verantwoord moeten worden en doet maar wat. Bijvoorbeeld de uitgaven voor ingekochte materialen: er wordt ingekocht op basis van een bestelformulier, dat tegelijkertijd als factuur dient bij de aflevering. Als dan door de kassier wordt betaald, geeft degene die deze rol speelt soms datzelfde formulier weer mee terug. Daardoor ontbreekt de info waarvoor betaald is! LO-Game 4: leren dat opportunity costs verandering veroorzaken (Algemene economie, Bedrijfseconomie) Opportunity costs zijn leidend in de economische processen. De bedrijfssimulatie maakt het mogelijk de basisbegrippen te visualiseren. Toepassing 126: Levencyclus en opportunity costs In de beginfase van de levenscyclus van een bedrijf of organisatie zijn gelduitgaven belangrijker dan het kostenverhaal. De liquiditeitskrapte is heel bepalend. Als het bedrijf of de organisatie gaat groeien krijg je de opportunity costs die spelen. Je kunt dan (veel) meer geld verdienen door vooruit te lopen op opdrachten die je kunt krijgen. Daarmee kun je heel snel doorgroeien. Als die opportunities ontbreken, dan moet je heel snel naar de kosten kijken Dus in een stabiliserende of stagnerende organisatie heb je vooral aandacht voor de kosten. In een groeiende organisatie ligt het accent op de opportunity costs. We zien in LO-Game versie 4 dat opportunity costs een trigger kunnen zijn voor verandering. Het waarom van functionele organisaties met specifieke afdelingen wordt duidelijk: waarom bestaan die specifieke afdelingen eigenlijk? Ter verklaring gaan we voor dit hoofdstuk terug naar de beschrijving van de naaldenfabriek door Adam Smith, de grondlegger van de economische wetenschap. Adam Smith, Hoogleraar in de moraalfilosofie en logica aan de Universiteit van Glasgow schreef in 1776 het beroemde: An inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations. Het proces van de arbeidsverdeling in deze naaldenfabriek is voornamelijk gebaseerd op juist deze opportunity costs. Een groepje arbeiders dat zich bezig houdt met maar één fase van 181 Fuchs en Van der Hoeven, Boekhouden geboekstaafd 2, p. 7, vetgedrukt) 182 (idem, p. 4) 309

310 het productieproces produceert veel meer dan hetzelfde aantal arbeiders die ieder voor zich een product van begin tot eind onder hun hoede hebben. In LO-Game 4 zien we parallel geschakelde productieprocessen, zie figuur. Door de capaciteit in serie te schakelen, kan de productiecapaciteit voor één product vrijwel verdrievoudigd worden! Daardoor kan de capaciteit van torens A en van torens C worden vrijgemaakt om de capaciteit van het geheel te vergroten waardoor de veel gevraagde torens B met dezelfde input gemaakt kunnen worden. Specialisatie in afzonderlijke afdelingen vergroten de efficiëntie. 310

311 Terug naar de versie LO-Game 2, de oude F-organisatie met in productieafdeling 1 de d rop drukker, productieafdeling 2 de d rop d rop drukker productieafdeling 3 de d rop d rop d rop drukker. Nu kantel je de organisatie, je laat departement A en departement C als het ware ook gewoon producten B maken. Je vergroot de productiecapaciteit door de capaciteit van A en C ook in te zetten voor de productie van toren B. De mogelijkheid om meer te produceren wordt met circa een factor 3 verhoogd! Tijdens het spelen van LO-Game versie 4 gebeurt het volgende: er worden veel meer van de ene Toren B verkocht tegen overigens steeds lagere prijzen en steeds minder van de beide andere torens A en C. In de productgerichte opstelling van deze versie 4 raken twee afdelingen (A en C) duidelijk onderbezet, terwijl een andere afdeling (B) daarentegen juist overbezet wordt. Omdat één product dus veel harder loopt dan de twee andere. Als de volumes toenemen geeft dat spanningen. Er ontstaan onderbezettingverliezen in de productieafdelingen A en C die veel te weinig te doen hebben. En er zijn opportunity costs (= gemiste dekkingsbijdrages doordat het harder lopende product niet gemaakt kan worden vanwege de bereikte capaciteitsgrens in de productieafdeling B). Dat kan leiden tot maatregelen waarbij de organisatie wordt aangepast. In de spelsimulatie is er dan een herschikking van de productiecapaciteit, waarbij weer teruggevallen wordt op een organisatie waarin de afdelingen elk gespecialiseerd zijn in een afzonderlijke bewerking: de F-organisatie. De grote vraag naar producten B maakt het noodzakelijk de productiecapaciteit die niet wordt benut in de afdelingen A en C vrij te maken voor de productie van B. Dat leidt dan weer tot de functionele opstelling. Voorbeeld 107: Opportunity costs van de functionele organisatie bij 311

312 veel afwassen Overigens pas je bij jezelf ook dikwijls dat principe van opportunity costs toe. Je delegeert je arbeid omdat je zelf iets doet wat je soms beter kunt, maar vooral omdat het meer oplevert. Voor de arbeidsverdeling is wel nodig dat er een markt is voor de specifieke arbeid. Anders is het lastig om de opportinity costs te bepalen. Praktisch voorbeeld: als je veel moet afwassen kun je je specialiseren in afdrogen, in het wegzetten van het afgedroogde, in het afwassen zelf. Een ander voorbeeld is appeltaart bakken. Zodra je er 1 maakt, kun je het allemaal zelf wel af, maar zodra je er 10 moet maken ga je de taken verdelen! (rozijn wassen, appels schillen, deeg maken, etc.) Een tweede voorbeeld van opportunity costs zien we bijvoorbeeld in de LO-Game spelversie 4 en hoger, doordat Magazijn Grondstoffen niet in staat is tot tijdig uitleveren, omdat vooral het centrale bestel proces dat verhindert. Dat leidt tot de bottleneck bij deze afdeling. Iets wat je snel aan de hand van het schema kunt aantonen: Daar komen veel lijntjes bij elkaar en wordt het druk. De hele organisatie stagneert dan! LO-Game 4/5 leren een planning te maken ( programmagestuurd (o. a. Logistiek) Het belangrijkste verschil in een programmagestuurde organisatie is, dat de productie is ontkoppeld van de klantenorders. Dat betekent in de praktijk dat de processen verkoop, productie en inkoop onafhankelijk van elkaar plaatsvinden. Volgens de logistieke theorie zouden dan ook tussen deze processen de grootste voorraadpunten moeten liggen: Tussen verkoop en productie: afdeling Magazijn Gereed Product Tussen inkoop en productie: afdeling Magazijn Grondstoffen Het produceren op basis van prognose en daarmee dus het produceren op voorraad heeft dus nadelen: de voorraadkosten worden hoger. Toepassing 127: Leren een planning te maken ( programmagestuurd ) In de spelsimulatie LO-Game 5 is er een verandering van een ordergestuurde organisatie naar een programmagestuurde: in het Engels is een program een geplande productie. Dat programma is gebaseerd op de verwachte verkopen. Voor die verwachting is het nodig een toekomst in te schatten, dus van tevoren een voorspelling te maken. De productie moet daarna gebeuren op basis van de opgestelde verkoopprognoses van de torens A, B en C dus op basis van planning. Tijdens het spelen van het spel blijkt dat ook uit de omvang van die voorraden, die ontstaan vanuit de onzekerheden in de afstemming. Zien we vanzelf in de dynamiek spelsimulatie ontstaan. 312

313 LO-Game 4 ev Fouten en ervaringen Bij de betaling geeft de boekhouding de bon/factuur terug aan de leverancier! Gevolg: Factuur weg. De totale doorlooptijd wordt veel langer door de bottleneck in LO-Game 4 in de materiaalvoorziening grondstoffen. Die inkoopprocedure gaat dikwijls veel trager dan de 1 minuut die ervoor staat. Dat inkoopproces duurt dan in de spelsimulatie in de praktijk veel langer. Er was 1 blokje tekort: toegooien van steentje door Mgrst! De tijd dat er op de producten "gepast" wordt is ook betaald werk!! LO-Game 5 etc. Leverancierskrediet ontstaat/gebeurt automatisch Bedrijfseconomie, Algemene Economie) In het spel LO-Game en later ook tijdens de andere LE-Games ontstond automatisch een situatie waarbij de leverancier doorgaat met leveren terwijl de rekeningen niet betaald kunnen- worden. Hij/zij wacht gewoon met het indienen van de factuur. De leverancier wil namelijk graag blijven leveren, neemt op de koop toe dat hij/ij niet onmiddellijk betaald wordt. Leverancierskrediet ontstaat als vanzelf! Op het moment dat er niet betaald kan worden geeft de leverancier in LO-Game dikwijls automatisch krediet! LO-Game 5. Ervaren dat de opportunity costs van de totale organisatie leiden tot arbeidsverdeling Bedrijfseconomie, Algemene Economie) Het appeltaart voorbeeld, van even hiervoor, heeft ook een theoretisch fundament. Minzberg bijvoorbeeld stelt dat er in de structuur van een organisatie steeds twee krachten steeds met elkaar wedijveren: Een divergerende kracht om het werk te verdelen Een convergerende kracht om de zaken te blijven coördineren Minzberg stelt: Every organized human activity -from the making of pots to the placing of a man on the moon- gives rise to two fundamental and opposite requirements: the division of labor into various tasks to be performed, and the coordination of these tasks to accomplish the activity. The structure of an organization can be defined simply as the sum total of the ways in which its labor is divided into distinct tasks and then its coordination is achieved among these tasks. 183 The division of labor is done by containing in a job different tasks. Breath and scope of the job specialisation are depending on these tasks. Organisations divide their labor specialise their jobs- to increase productivity. (p26) Vervolgens wijst Minzberg op Smith die drie redenen aangeeft voor het verhogen van de productiviteit: Improved dexterity of the workman (handigheid, routine). Saving time lost in switching tasks, development of new methods. (p28) Voorbeeld 108: Opportunity costs van de totale organisatie zorgen voor 183 Structure in Fives: Designing Effective Organisations, Henry Mintzberg, Prentice Hall1983, p

314 aanpassingen Volgens mij zijn echter veel meer de opportunity costs van het totaal, de drijfveer achter het proces. In mijn ogen, en dat blijkt ook uit het spel is het missen van opbrengsten, dus hoge schaduwprijzen de kracht om de arbeid te verdelen. Daarbij gaat het niet om de individuele productiviteit maar om de productiviteit van de totale organisatie. Immers de extra opbrengsten zijn zeer groot omdat de totale fabriek meer kan maken. Ook in LO-Game versie 4 zijn de aantallen van torens B zo groot geworden dat de capaciteit van het totaal moet worden uitgebreid om deze aantallen te kunnen produceren. Toch ben ik in de literatuur de opportunity costs als aanjager van dat specialisatieproces weinig tegen gekomen. In de spelsimulaties kun je dikwijls aanschouwelijk maken dat die opportunity costs de mogelijkheid tot specialisatie in diverse taken generen Overigens geeft Minzberg wel aan dat a high volume of work facilitates high horizontal specialization (p29). Dit omdat high task specialization in the horizontal dimension also creates balancing problems for the organisation. Hij geeft dan het voorbeeld van de gespecialiseerde kinderkapper in de kapperszaak. Het feit dat het hoge volume leidt tot horizontale differentiatie, dus splitsing van taken is logisch, maar de kracht die het veroorzaakt is de Opportunity cost. De organisatie als geheel kan meer geld verdienen. Voorbeeld 109: Inkopen= kopen (een ode aan dichter Driek van Wissen! Driek van Wissen (de met veel publieksstemmen op 26 januari 2005 gekozen tot tweede officiële Dichter des Vaderlands) bracht me tijdens een inkoopseminar in Leeuwarden, voor het eerst het scherpe inzicht bij, dat inkopen gewoon kopen is (hij stuurde me later welwillend zijn verhaal toe): "Driek van Wissen neemt op luchtige manier het inkoopvak op de hak." Inkoopseminar in Leeuwarden, 19/2/2003 Bij de beschouwing van de werkwoorden inkopen en verkopen is inkopen. Volgens de definitie uit dikke Van Dale: "goederen kopen met het doel om die weer aan anderen te verkopen". Inkopen is hetzelfde als kopen. Als je iets koopt, koop je het per definitie in, of het nu goederen of diensten zijn. En dus wordt het woord "koopman" eigenlijk verkeerd gebruikt, want dat is de verkoopman. En de man die in opdracht van zijn vrouw zaterdagsmiddags naar de markt gaat om boodschappen in te kopen of kortweg te kopen is welbeschouwd de waarachtige koopman. Een voordelig koopje is uiteraard een voordelig inkoopje. En als wij omgekeerd in makelaarsadvertenties zien staan "KK", "kosten koper", is er ook geen twijfel: met de koper is de inkoper van het huis bedoeld en niet de verkoper. En er had dus net zo goed kunnen staan "kosten inkoper", "KI", al zou dat wellicht tot verwarringen kunnen leiden. Bij de beschouwing van de werkwoorden inkopen en verkopen valt trouwens nog iets op. De verkoper komt er in ons taalgebruik altijd slechter van af dan de inkoper. Zo zijn er tal van negatieve uitdrukkingen, verbonden met verkopen. Ik noem hier uit de losse pols smoesjes verkopen, leugens verkopen en praatjes 314

315 verkopen, maar parallelle uitdrukkingen als smoesjes, leugens of praatjes inkopen kennen wij niet. Of neem de zegswijze knollen voor citroenen verkopen, ook daar ontbreekt gelukkig voor u de omgekeerde variant "citroenen voor knollen inkopen". Kortom, in onze moedertaal is de verkoper altijd iemand die gewantrouwd dient te worden, terwijl de inkoper op zijn qui-vive moet zijn. Want voor hij het weet, heeft hij een kat in de zak ingekocht. Eigenlijk is elke gewone burger een inkoper en eerlijk gezegd is hier in Nederland het doen van inkopen voor een amateur de dood in de pot: de prijzen staan vast en leuke onderhandelingen bij de kassa van de supermarkt zitten er gewoonlijk niet in. Dan is het in het buitenland wel anders. Voorbeeld 110: SPECIAL PRICE (driek van Wissen) SPECIAL PRICE Ik vind het in den vreemde heel normaal Dat ik voor een paar reisherinneringen Bij aankoop eerst geduldig af moet dingen Tot het bedrag dat ik vooraf bepaal. De koopman die zijn waren op wil dringen Kijkt triest. Ik ruïneer zijn zaak totaal Wanneer ik met mijn prijs nog verder daal, Zo jammert hij met somber handenwringen, Zodat bij mijn vriendin door zijn verhaal Spontaan de tranen in de ogen springen En zij mijn harde onderhandelingen Als vrekkig afwijst en als asociaal. Dan zijn er twee partijen die mij dwingen Dat ik de prullen toch te duur betaal. (Driek van Wissen) LO-Game 5 ev: plannen en bijsturen (Logistiek) Een organisatie moet leren te opereren volgens een ruwe planning en tegelijkertijd bij te sturen als de werkelijkheid gaat afwijken van de voorspelde in de planning. Meestal is die planning de eerste keer nog niet goed. Veel stilstand etc. Toepassing 128: Bijsturen In de spelsimulaties wordt eerst getracht de organisatie efficiënt te laten functioneren. Naast het leren van fouten, leert men immers ook van successen. Ook het begrip efficiency wordt aanschouwelijk gemaakt, vooral wanneer de planning vrij flexibel is en zich aanpast aan de werkelijkheid. We zien dan ook heel eenvoudig wat efficiency betekent, als er goed wordt geproduceerd op basis van die planning. Het houdt in dat alles (vooral alle deelnemers!) in de spelsimulatie 315

316 beweegt. De productie is voortdurend bezig: produceert, brengt halffabricaten weg, haalt materiaal op van de leverancier, levert af aan de klant. Het begrip efficiency gevisualiseerd als het bekende Nederlandse speekwoord: vele handen maken licht werk. De grotere turbulentie en het grotere assortiment producten in de later versies van LO-Game, leidt in veel spelsimulaties al snel tot de conclusies dat de afdeling verkoop verkoopt wat er niet is en de afdeling productie maakt wat niet nodig is. 184 LO-Game 5 ev: leren wat MRP inhoudt, wat de JIT filosofie betekent (Logistiek) Door de toelevering van materialen naar de tussenvoorraden te regelen op basis van de pull strategie, is het mogelijk het onderscheid tussen push en pull besturing te laten zien. Voorbeeld 111: Push/pull; het touwtje Mooi voorbeeld van push en pull. Leg een touw van twintig centimeter voor je op tafel in de gewenste richting te duwen, daarna te trekken. Toepassing 129: JIT, MRP In Finland (juni 2000) gaf, toen we dit principe toepasten in de spelsimulatie, het een heel helder inzicht in de gevolgen als je just in time (JIT) gaat toeleveren aan de divers afdelingen. Inmiddels heeft Bernoud Jonker al wel een 2 bin, Kanban versie ontwikkeld van LO-Game, waar de JIT besturingssystematiek wordt toegepast. Ook kan men in de productieplanning MRP (materials requirement planning) toepassen wat betreft de toelevering van grondstoffen aan de 3 productieafdelingen. De effecten kunnen aan de hand van de video van Hewlett Packard (een oude maar nog steeds effectieve video over) aanschouwelijk worden gemaakt. LO-Game 6: wat houdt optimale bestelordergrootte ( formule van Camp ) in? (Logistiek) Zodra er in een spelversie van LO-Game op basis van planning besteld wordt, is er ook de afweging tussen bestelkosten en voorraadkosten. Je kunt fraai illustreren welke opties er zijn: vaak bestellen en dus lage gemiddelde voorraad, of juist minder vaak bestellen en een hoge gemiddelde voorraad. Kortom de bekende optimale seriegrootte uit de voorraadtheorie (logistiek) kun je aanschouwelijk maken. De formule van Camp is een formule aan de hand waarvan de optimale bestelorder-grootte berekend kan worden, zodanig dat de bestelkosten + de voorraadkosten worden geminimaliseerd. Deze formule van Camp zit in versie 5, als er een optimale seriegrootte berekend moet worden voor de centrale inkoop-bestel-orders! Je kunt ook fraai de gevolgen tonen in een spreadsheet. Verschillende scenario s en hun gevolgen aanschouwelijk maken! 184 Een fraai voorbeeld uit mijn eigen praktijk is de verkoop van tekeningen van old timers, door mijn collega tekendocent en kunstenaar Pieter Immenga. Als ik vroeg om een aantal VW kevers, maakte hij ze inderdaad: maar alleen rode. Nog fraaier was mijn ervaring in België, toen we vrijwel niks verkochten. Alleen zwart wit prenten. Waarom: verkeerde (Nederlandse) nummerborden. Het leverde uiteindelijk wel een zwager op, maar dat is weer een ander verhaal. 316

317 LO-Game 6, wat houden bestelmethoden, voorraad aanvul systemen in? (Logistiek) Bestelmethoden zijn beheersing van meestal enkelvoudige voorraden. Maar wat houden die verschillende systemen om dat te doen nu in? Toepassing 130: Partiële aansturing van de voorraad in LO-Game 6 De voorraadbeheersing bij grondstoffen is in LO-Game versie 6 is een voorbeeld van een partieel aangestuurd proces. Dergelijke op zichzelf staande voorraadsystemen als BQ, Ss, etc, kunnen in LE-Game 6 worden geïllustreerd op hun betekenis en gevolgen voor het productieproces. Het produceren op basis van prognose en daarna het decentraliseren van de bestelprocessen heeft ook nadelen, de voorraadkosten worden in het algemeen fors hoger. Zeker als men decentraal er belang bij krijgt om een hoge voorraad aan te houden, zodat er geen leveringsproblemen komen naar de interne klant(en): de afzonderlijke productieafdelingen. Ook dat zien we in de dynamiek van de spelsimulatie als vanzelf gebeuren! Door inkoop onder te brengen bij het magazijn grondstoffen, ontstaat hier een partieel aangestuurd proces. De stereotype, praktische gevolgen van een dergelijk decentraal inkoopsysteem komen in de dynamiek van de simulatie naar voren. Ook komt het door te delegeren van inkoop naar een decentrale afdeling voor, dat er te veel geld aan leveranciers betaald wordt, het Lopez effect van een aantal jaren geleden bij de Duitse autoproducenten is een historisch voorbeeld. 317

318 LO-Game 6: wat betekent een decentraal inkoop proces? (partiële aansturing) Door inkoop onder te brengen bij het magazijn grondstoffen, ontstaat hier een partieel aangestuurd proces. Wat een voorraadsystemen als BQ, Ss etc, betekent kan eenvoudig aanschouwelijk gemaakt worden in de spelsimulatie. Bestelmethoden worden onderverdeeld 185 in Vaste bestelniveaus (B-systemen) en Vaste besteltijdstippen (s-systemen) Een BQ systeem is een systeem dat zodra een Bestelniveau bereikt wordt, er een standaardhoeveelheid Q wordt aangevuld. Als voorbeeld benzine tanken als prototype van het voorraad aanvullingssysteem BQ: zodra het lampje brandt van u rijdt op reserve aanvullen met een vaste hoeveelheid, bijvoorbeeld met 15 liter Toepassing 131: BQ in de spelsimulatie In de spelsimulatie: door een vaste bestelhoeveelheid bv 10 keer 8 nops bouwstenen wit te bestellen zodra er minder dan 5 bouwstenen op voorraad liggen. Bij een B, S systeem wordt zodra een Bestelniveau bereikt wordt niet de standaardhoeveelheid aangevuld, maar wordt aangevuld tot vol (S-niveau) Als voorbeeld benzine tanken als prototype van het voorraad aanvullingssysteem BQ: zodra het lampje brandt van u rijdt op reserve gewoon de tank volgooien Toepassing 132: BS in de spelsimulatie In de spelsimulatie: door het bakje met 8 nops bouwstenen wit aan te vullen tot 10 stuks zodra er minder dan 5 bouwstenen op voorraad liggen. Een s, Q systeem is een systeem dat periodiek aanvult met de standaardhoeveelheid Q. Als voorbeeld benzine tanken als prototype van het voorraad aanvullingssysteem sq: elke vrijdag (regelmatig in de tijd) met 15 liter brandstof. Toepassing 133: sq in de spelsimulatie In de spelsimulatie: door het bakje met 8 nops bouwstenen wit elke 10 minuten aan te vullen met 3 stuks. Bij een s, S systeem is een systeem dat periodiek aanvult niet de standaardhoeveelheid, maar een variabel hoeveelheid tot vol (S-niveau) Als voorbeeld benzine tanken als prototype van het voorraad aanvullingssysteem (s, S): gewoon op elke vrijdag de tank volgooien. Toepassing 134: S, s in de spelsimulatie In de spelsimulatie: door het bakje met 8 nops bouwstenen wit elke 10 minuten aan te vullen tot 10 bouwstenen. LO-Game 6: Mogelijke gevolgen van decentraal inkoopproces: Diefstal! het 185 Zie ook p. 200/201 A. R van Goor, A. H. L. M. Kruijtzer, G. W. Esmeier, Goederenstroombesturing, voorraadbeheer en materials handling, Stenfert Kroese. 318

319 verdwijnen van LEGO blokjes Wat een decentraal inkoopsysteem tot gevolg kan hebben in het gedrag van de deelnemers, wordt op een ludieke manier aangetoond. Immers omdat er centraal nauwelijks belangstelling is voor de beheersing van de grondstoffenvoorraad en men decentraal amper weet wat de behoeftes zijn, verdwijnen er blokjes Lego. Door in bv één van de productieafdelingen iemand opdracht te geven, LEGOblokken in z n zak te steken simuleren we dergelijk gedrag. Niemand in de rest van de organisatie, zo blijkt uit de ervaringen van diverse spelsessies besteedt er aandacht aan en constateert überhaupt dat dit gebeurt. Dit gebeurt kortom, zonder dat iemand er erg in heeft. Diefstal: de gelegenheid schept de dief. LO-Game 6: de betekenis van een klanten-order-ontkoppelpunt KOOP (Logistiek) Na het KOOP - stroomafwaarts- is de goederenstroom van het specifieke product afhankelijk van de vraag van de klant. Als er geen vraag is, dan houdt het in dat het halffabricaat bij het KOOP blijft liggen, wachtend op een klant met zijn eigen klantenwensen ten aanzien van het verdere afbouwen. Omdat je immers niet weet welke kleur en welke hoeveelheid de klant wil. Door het klantenorderontkoppelpunt zo ver mogelijk stroomafwaarts te bepalen, kan men op het laatste moment specifieke klantenwensen honoreren en kan men optimale efficiency bereiken voor de processen tot aan dit punt. Figuur: Het Klanten-order-ontkoppel punt 319

320 LO-Game 6: ervaren en visualiseren van het KOOP: klant kleur zelf in! Bij LO-Game 6 is een begrip als het klanten-order-ontkoppelpunt in de goederenstroom eenvoudig zichtbaar. Maar wat is dat nu een KOOP, wat is de betekenis ervan? Tot aan het klanten-order-ontkoppel punt (KOOP) kan de productie onafhankelijk geschieden, op basis van planning. Daarna is het afwachten wat de klant wil! Na het KOOP kan dan op order tegemoet gekomen worden aan de wensen van de klant, daartoe dienen mogelijk specifiek gekleurde legoblokjes ingekocht worden. Figuur: KOOP toren D (dringt niet diep in de organisatie door) Figuur: KOOP toren E (dringt diep in de organisatie door) Het KOOP heeft consequenties voor de informatiestroom: verschillende KOOP s maken de informatiestroom -de formulierenstroom in de spelsimulatie- ook complexer. Maar dat is ook logisch, want zowel de beheersing als de aansturing van de goederenstroom wordt complexer. Tot aan het punt waar de klantspecifieke productie gaat plaatsvinden, zal de productieplanning rekening gaan houden met extra te verkopen klantspecifieke producten. Dat is vooral bij Toren E het geval, omdat deze tot diep in de organisatie doordringt. Immers de opbouw van deze toren is geheel volgens klantenwensen: welke kleur klant wil hebben bepaald hij/zij zelf, door bijvoorbeeld de klantenwens zelf in te kleuren! Toepassing 135: blokjes bepalen Klantenwensen: zelf de kleur(en) van de LEGO In de spelversie LO-Game 6 komt de flexibiliteit aan de orde. De klant heeft specifieke wensen? Welke? Dat weet de productieorganisatie pas al de klant zelf de kleur van de blokjes heeft ingekleurd! Daarbij is het aantal kleuren wel beperkt. Denk aan de flexibiliteit van een nieuwe auto: je kunt uit een beperkt spectrum van mogelijkheden kiezen! 320

321 In LO-Game 6 zijn er 2 KOOP s: bij toren D waar de wijziging pas bij productieafdeling 3 wordt bemerkt. En bij toren E waarbij dat al vanaf het begin van de productie bij de productieafdeling 1 is. Voorbeeld: Halffabricaten blijven in Productieafdeling 3 liggen, wachtend op specifieke klantenwensen van de derde etage van de toren. Welke kleur moet er bovenop komen? Tsja: dat bepaalt de klant!. Voorbeeld 112: Het Klantenorder ontkoppelpunt KOOP geïllustreerd! 321

322 Order dringt door tot aan Afdeling 3 Product D: Upper 4 dots You can choose White Red Black Order dringt veel dieper door inde organisatie: tot aan Afdeling 1 Product E You can choose sand colour 8 dots light grey ground plate brown 8 dots black ground plate black 8 dots blue ground plate 322

323 Het Product Toren E: al vanaf de grondplaat specifieke klantenwensen! Het product D: klantenwensen-inkleuren- pas vanaf het bovenste LEGO blokje! 323

324 Voorbeeld 113: burgerij Logistiek: een voorbeeld van KOOP, hamburgers bij de Ronald Zuidema was bij de Burgerij achter het centraal station bij het IJ (tijdens Sail 2015) in A dam. De burgers stonden snel op tafel. Geen wonder, want een groot gedeelte van her productieproces is gestandaardiseerd en kan immers vooraf plaatsvinden! Halffabrikaten Burgers, waarna verschillende topings en eenzelfde boordje erop en eromheen werden gedaan. Je kunt heel veel standaardiseren tot aan de laatste stap! Efficiënt en toch flexibel 324

325 LO-Game 7: wat houdt traceability (ordervoortgang) in? (Logistiek) Toepassing 136: Traceability in LO-Game 7 In LO-Game 7 is het mogelijk de order voortgang real time te aanschouwen. Door deze in te kleuren aan de hand van e de kleuren van de bouwstenen van de torens ontstaat een fraai overzicht. Daarbij wordt de ordervoortgang getoond. Figuur: traceability van productieorders: ordervoortgang in LE-Game 7 Voorbeeld 114: Leerlingvolgsysteem = traceability We hebben de traceability ook toegepast op scholen. Het dienstverleningsproces binnen een school is in de simulatie een gewoon productieproces met daarbij de informatie en geldstromen. Toepassing 137: Traceability in spelsimulatie LE-training De individuele lego-torens die gebouwd worden zijn representatief voor het scholingstraject van elke leerling (en de daarmee gepaard gaande kosten). Elke leerlinge of student is immers verschillend! Een begrip als traceability van productieorders leidt dan in de analogie van de simulatie tot een leerlingvolgsysteem. In LE-Training is er een compleet leerlingvolgsysteem (traceability van het productieproces). Aan de hand van de kleuren kan men de ontwikkeling van individuele leerlingen of studenten monitoren. 325

326 De verschillende kleuren van het tweede streepje zijn een voorbeeld van verschillende lessen voor een specifieke leerling 326

327 LO-Game 4 & 5: Statistiek, wat kun je ermee? Dat je data kunt transformeren naar informatie, is een van de belangrijkste doelstellingen van statistiek. 186 De belangrijkste doelstelling van statistiek wordt toegelicht aan de hand van citaten uit een aantal statistische boeken, toegelicht in de presentatie: die doelstelling is het zorgen dat data betekenis krijgen. De doelstellingen van statistiek toegelicht uit aantal statistiekboeken Taro Yamane: Statistics, an Introductory Analysis The theory and methods of collecting, tabulating, and analyzing numerical data comprise the study and application of statistics as the subject will be discussed in this book. (p. 1) the analysis of numerical data by statistical techniques is an abstract expression. It is the purpose of this book to give it concrete content. We start out with the fact that the essential characteristic common to the various techniques is the element of statistical inference. We define this as a process of inferring from data for the part, a statement relative to the whole and provide a measure of uncertainty of the inference that has been made. (p. 2) If, as mentioned before, statistics may be considered as a common kit of tools for describing and analyzing data of various disciplines, in this sense, statistics is neutral and therefore the same sampling techniques may be used in economics, business, education, and other disciplines. (p. 2) Mood and Graybill. Introduction to the theory of statistics Page1: Statistics provides tools for making decisions when conditions of uncertainty prevail Statistics can be divided into two broad classifications: (1) descriptive statistics, which is concerned with summarizing data and describing these data, and (2) inferential statistics, which is concerned with the process of using data to make decisions about the more general case of which the data are part of W M Harper. Statistics Page1: Statistics concerns itself with obtaining an insight into the real world by means of analysis of numerical relationships. Let us be quite clear about this. Statistics is not tables of numbers, set of techniques, lists of formulae, but it is an approach to understanding the world about us.. Paradoxical as it may seem, the statistician has much in common with the poet, for both must be able to see deeper reality beneath the veil of the apparent. Toepassing 138: Statistiek gebruiken voor making van planning! De functionaliteit van het vak Statistiek komt ook naar voren tijdens LE-Game versie 4 Het spel in versie 5 begint met het maken van prognoses over de te produceren hoeveelheden op basis van de marktverwachtingen van de benodigde hoeveelheden 186 Voorthelpen is wat anders dan helpen. De taak van de docent is veel meer voorthelpen dan helpen. Vandaar dat ik ze ook laat ploeteren bij het maken van een balans en bij verlies en winstrekening. Idem met het maken van planning voor de programmagestuurde organisatie, gebaseerd op een prognose op basis van de orderhistorie. De structuur van het leerproces van De Block is leidraad. 327

328 van toren A, B en C. Deze marktverwachtingen zijn in het spel gebaseerd op de ontwikkelingen uit het verleden. De gegevens inzake de historische orderontwikkeling worden door de spelleiding vooraf verstrekt. Op basis van deze historische gegevens (die worden uitgereikt) moet door de deelnemers een productieplanning worden gemaakt om in de toekomst niet op order maar op voorraad te kunnen leveren. De opdracht van het spel bestaat uit het samenvatten van de statistische gegevens in werkbare informatie. Daartoe worden allereerst frequentieverdelingen gemaakt van de orders voor de torens A, B en C. Deze frequentieverdelingen kunnen vervolgens worden gekarakteriseerd aan de hand van de bekende statistische maatstaven: gemiddelde en spreiding. 328

329 Voorbeeld 115: verwerkt De binomiale verdeling, ongemerkt in de opdracht Een mooi voorbeeld van Paradoxical as it may seem, the statistician has much in common with the poet, for both must be able to see deeper reality beneath the veil of the apparent. Toepassing 139: orderhistorie Analyse met behulp van statistiek van En er rolt een eenvoudige conclusie uit als je even arceert. De Finse studenten zagen het direct in de opdracht. Ze stelden eenvoudig vast: je hebt helemaal geen statistiek nodig voor de planning, want er wordt feitelijk slechts één hoofdproduct B geproduceerd. 329

330 330

331 331

332 Voorbeeld 116: De Finse oplossing: geen statistiek nodig! Helemaal geen statistiek nodig, gewoon gezond verstand 332

333 Toepassing 140: Planning na analyse orderhistorie De beschikbare voorraden beperken de mogelijkheden van productieplanning. Er is precies genoeg om 10 stuks van elke toren te maken. Daar begin je dan mee. Daarna veel toren B maken! De planning: Het is hier dan handig als je de productie gaat plannen, dat je rekening houdt met de beschikbare voorraad. Die maakt het mogelijk dat je van elke toren steeds 10 maakt: zowel B als C als A. Dat geeft je de ruimte om het materiaal voor vooral toren A te regelen. 333

334 LO-Game 4 ev: wat betekent kostprijsberekening? (Bedrijfseconomie) Veel bedrijfseconomie boeken beginnen met allerlei berekeningen om de kostprijs te kunnen bepalen: de enkelvoudige toeslag methode, de meervoudige toeslagmethode, de kostenverdeelstaat, etc. Maar wat betekent dat nu eigenlijk? De 3 functies van de kostprijs zijn namelijk 187 : 1. basis van de bepaling of de beoordeling van de verkoopprijs 2. hulpmiddel bij efficiencycontrole 3. grondslag voor de balanswaardering van goederen in bewerking en gereed product Wat is de kostprijs van deze halffabricaten & eindproducten?? En wat is de waarde?? En van deze? En van deze? Toepassing 141: Waardering van de halffabricaten en 187 (Slot, Elementaire bedrijfseconomie, p. 15) 334

335 eindproducten in LO-Game In het intermezzo tussen LE-Game versie 4 en versie 5 moet het financiële resultaat worden bepaald. Dan zien we hier het probleem van de waardering ontstaan: hoe moet je immers de halffabricaten en eindproducten waarderen? Wat is de kostprijs? Vooral de derde functie zien we in LE-Game 4 dus terugkomen. In de simulatie kom je dan al snel bij de verdeling van de indirecte kosten. Het probleem van de kostenverdeling: hoe ga je de indirecte kosten toerekenen aan de afzonderlijk torens A, B of C. Hoe verdeel je bijvoorbeeld de managementkosten over de verschillende producten A, B en C. (kostenverdeelproblematiek). De meervoudige toeslagmethode dan wel enkelvoudige toeslag methodes zijn heel eenvoudig aanschouwelijk te maken, zodat men ook snel de betekenis ervan kan duiden. Voordat men de kostprijs kan berekenen moet je eigenlijk eerst weten wat de kosten zijn. Ikzelf heb uit mijn consultancy-ervaring de indruk gekregen, dat juist het eenvoudige verschil tussen kosten en uitgaven voor erg veel mensen nog abracadabra is. 335

336 Voorbeeld 117: SS-gevangene Amorele kostprijs berekening: De rentabiliteit van een Concentratiekamp Sachsenhausen (bij Berlijn), opvallend stuk van de tentoonstelling Deze extreme toepassing van bedrijfseconomie, de amorele prijsbepaling, zien we bij de Nazi s wel vaker. De Endlösung is namelijk bovenal door de joden zelf gefinancierd! Zo gold voor het vervoer in de beestenwagons naar Auschwitz etc. een basistarief voor een plaats in derde klasse van 4 pfennig per kilometer spoor. Kinderen van minder dan tien reizen 336

337 tegen halve prijs, kinderen onder de vier gratis. Een groepstarief (halve prijs derde klasse) wordt toegestaan als er ten minste vierhonderd personen worden vervoerd. De rekening wordt gepresenteerd aan wie het konvooi opvordert: het RSHA (Centraal Bureau voor de Rijksveiligheid). De organisatie van het transport berust bij het Bureau IV-B-4, onder leiding van Eichmann, die de diensten gebruikt van de Reichsbahn. Die met zijn meer dan werknemers, plant de deportaties naast de planning van de gewone reizigerstreinen. Voor gedeporteerden betaalt de RSHA een enkele reis, voor de bewakers een retour. De deportaties naar de uitroeiingskampen beginnen in juni Vijfduizend joden worden naar Krakow naar het kamp Belzek gestuurd en vergast. Volgens Jacques Attali 188, ging de uitschakeling van de joden in een zestal etappes: 1. onteigening, 2. concentratie, 3. dwangarbeid, 4. mobiele moordoperaties, 5. deportatie, 6. uitroeiing. In november 1944 beslissen de Nazi s dat het joodse probleem is opgelost. 189 Auschwitz, het laatste nog draaiende uitroeiingkamp wordt vernietigd, de Russen komen er op 20 januari 1945 aan. Voorbeeld 118: Juridisch dood de absurditeit van de rassenwetten Wat betreft onteigening een treffend voorbeeld: zo dient een joodse toneelmeester die voor onbeperkte duur was aangetrokken een klacht in tegen een filmmaatschappij wegens contractbreuk: die had hem ontslagen krachtens een clausule die het stopzetten van het werk voorzag in geval van ziekte, dood of dergelijke oorzaken die de toneelmeester werkonbekwaam zouden maken. In 1938 bevestigt het Reichsgericht, de hoogste juridisch instantie in Duitsland dat de clausule in het contract ontegensprekelijk van toepassing is, aanvoerende dat de rassenkenmerken van de klager gelijkstaan aan ziekte of dood. Anders gesteld in de ogen van de hoogste magistraten, worden de joden van het Reich al vanaf 1938 als juridisch dood beschouwd. LE-Game zilver, goud & LE-Prohef: Debet en Credit? (Bedrijfseconomie) Wat betekenen nu Credit en Debet Credit is rechts want daar zit een R in en Debet is links want daar zit géén L in. Wat si nu een balans precies? Ik leg dat altijd uit aan de hand van een voorbeeld. Daarbij geef ik aan dat credit de eigendomsverhoudingen staan. Van mij of van iemand anders: eigen vermogen of vreemd vermogen. Dan begin het: schrijfbedrijf Roelofs en vraag ik of ik een pen mag lenen. Daarna maak ik een balans met debet pen 1, en credit EV 1. Daarna vraag ik of dat klopt! Zodra degen van wie ik de pen geleend heb ja zegt, zeg ik: dan is de pen dus nu van mij Toepassing 142: Credit rechts en debet links in LE-Game 188 Jacques Attali, De joden, de wereld en het geld: de economische geschiedenis van het joodse volk Averbode Ten Have, p Idem, p

338 LO-Game 4ev Wat houden resultatenrekening en balans in? (Bedrijfseconomie) Toepassing 143: Balans met maar 3 balansposten in LO-Game De spelsimulatie geeft ook inzicht in de financiële verslaglegging, zaken als balans & verlies en winstrekening worden aanschouwelijk gemaakt in de rollen. Dit door heel eenvoudig te beginnen met in de boekhouding alleen de driehoogstnoodzakelijke balansposten te vermelden: en Kas Voorraad grondstoffen (debet) Eigen Vermogen (Credit) Debet: Credit: Kas Voorraad grondstoffen 1000,- 500,- Eigen Vermogen 1500,- De balanspost kas bestaat uit het kasgeld dat aanwezig is: 1000,-. Namelijk: 338

339 10 * 1,- 10 * 2,- 10 * 5,- 12 * 10,- 10 * 20,- 4 * 50,- 4 * 100,- De balanspost voorraad grondstoffen bestaat uit de hoeveelheid grondstoffen die in het Afdeling Magazijn Grondstoffen als (begin)voorraad aanwezig is: groene grondplaten 30 á 5,- = 150,- blauwe 8 nop 20 á 4,- = 80,- blauwe 4 nop 20 á 2,- = 40,- witte 8 nop 20 á 3,- = 60,- witte 4 nop 10 á 1,- = 10,- rode 8 nop 10 á 4,- = 40,- rode 4 nop 10 á 2,- = 20,- gele 8 nop 20 á 4,- = 80,- gele 4 nop 10 á 2,- = 20,- Totaal 500,- Het eigen vermogen bedraagt dus 1.500,-. Hierdoor krijgen deelnemers een scherp beeld van fundamentele aspecten in de bedrijfseconomie. Bij de start van het productieproces zijn er nog geen halffabricaten of gereed product in voorraad. Dus die vind je ook nog niet op de balans. Zodra die er wel zijn, komt onmiddellijk de waarderingsproblematiek om de hoek kijken. In de spelsimulatie wordt als de spelronde wordt afgesloten de eenvoudige vraag gesteld: Maakt deze organisatie ook winst? Dat betekent dat een resultatenrekening moet worden opgesteld. Het is gebruikelijk dit te laten doen door de financieel verantwoordelijke rollen: de administratie vergezeld van de algemeen directeur (Verkoopdirecteur) Voorbeeld 119: consultants Weet niet hoe?: de inschakeling van externe Overigens gebeurt het af en toe dat deze rollen niet in staat zijn deze opdracht uit te voeren. De oplossing is dan de aanstelling van een interimmanager met als taak het organiseren van de financiële verantwoording. In de praktijk wordt er een extra pauze ingelast, enkele personen krijgen tot taak als consultancybureau te functioneren en de opdracht op te pakken. Gewoon zoals het ook in het echt gebeurt. Het vergroot ook de authenticiteit van de spelsimulatie. Duidelijk wordt gemaakt wat de relatie is tussen balans en resultatenrekening aan de hand van Harry s grasmaaibedrijf. Zie later in LE-Boek. 339

340 Zo wordt gevraagd de Verlies en Winstrekening op te stellen. Dit gebeurt vrijwel altijd via de gebruikelijke methode uit het boek Bedrijfseconomie: Winst = Opbrengst Kosten, aan de hand van een (vrij lastige) berekening met opbrengsten en kosten. Opbrengst: Aantal Torens A keer prijs A = Aantal Torens B keer prijs B = Aantal Torens C keer prijs C = Totaal opbrengst Af: de materiaalkosten Af: de loonkosten Totaal kosten Resulteert winst/verlies: Nu kun je in LE-Game 4 ook de winst bepalen door eenvoudige vermogensvergelijking: EV1 EV2 is immers gelijk aan de winst over de voorafgaande periode. (EV = Eigen Vermogen) Zeker als je zo n eenvoudige balans hebt en er geen Vreemd vermogen is: dan is het verschil gewoon het verschil in de activa. Welnu dat totaal van de bezittingen kun je heel eenvoudig vaststellen door de bezittingen in materiaal en geld bij elkaar op te tellen en er daarna 1500 vanaf te trekken. LO-Game 4 ev, (échte!) winstbepaling door vermogens vergelijking (Bedrijfseconomie & Ondernemerschap) Het verhaal van het zwarte geld is mooi aanschouwelijk te maken. Ook het verhaal van Pizzeria Enrico helpt. Het zwarte geld waarvan de Porsche voor de vrouw is gekocht. Maar 2000 winst en toch een Porsche? 340

341 LO-Game 5 het belang van liquiditeit en beheersing daarvan- ervaren (Bedrijfseconomie & Ondernemerschap) De spelsimulatie LE-Game 5 wordt ook aangegrepen om het belang van liquiditeit te benadrukken. Daar waar in LE-Game 4 de nadruk lag op de balans en de V&W rekening: daarvoor was het nodig de kostprijs te bepalen. In LE-Game 5 blijkt een verkeerde planning vooral uit de liquiditeit! Die bepaalt of het bedrijf verder kan. Een saillant voorbeeld was België (in Kortrijk): daar werd in één keer voor de gehele planperiode de grondstoffen besteld. Een merkwaardige en lacherige situatie ontstond, want de leverancier was buiten het lokaal geplaatst. Het duurde natuurlijk nogal even voordat hij de benodigde grondstoffen bij elkaar gezocht had! Gedurende die tijd stond het gehele productieproces stil: deelnemers keken elkaar aan met zo n idee van: waarom gebeurt er nu niks?. Dat kon ook niet want de grondstoffen moesten nog geleverd worden, de beginvoorraad was al snel op. Daarna kwam de leverancier met een enorme berg grondstoffen bij het Magazijn Grondstoffen. Deponeerde zijn materiaal bij dit magazijn grondstoffen en verzocht om een handtekening omdat hij de bestelde grondstoffen geleverd had. Die kreeg hij: terecht uiteraard, want hij had netjes aan de inkooporder voldaan. Daarna ging hij met z n afgetekende factuur naar de administratie (ondertussen begon men met produceren). Maar de inkooporder was zo groot dat de kas daarvoor lang niet toereikend was! Het bedrijf was al failliet vóórdat het echt begon: de rekening van de leverancier kon uiteraard niet betaald worden: daarvoor was er veel te weinig in kas. 341

342 Het belang van geldstroom beheersing bij startend ondernemerschap Eenvoudig te voorkomen van de belangrijkste beginnersfout met spreadsheet liquiditeitsbegroting Opvallen in de literatuur en in alle coachings trajecten is het gebrek aan aandacht voor de geldstroom beheersing bij startend ondernemerschap. Een voorbeeld: 1. Startershandboek, Een eerste oriëntatie op ondernemerschap, Josette Dijkhuizen 2e druk / 2009, ISBN-13: In paragraaf 5.3 Beginnersfouten, pas op p. 85, begint deze auteur met de beginnersfouten van een startende ondernemer: 2. Te hoge privé uitgaven 3. Onvoldoende voorbereiding 4. Verkeerde huisvesting 5. Verkoop valt tegen 6. Verkeerde inschatting opbrengsten en kosten 7. Gebrekkige administratie 8. Veel wanbetalers 9. Geen rekening gehouden met de fiscus 10. Te grote Inbreuk op sociale leven Ongeveer de helft van deze geconstateerde fouten heeft te maken met te weinig geld. Dat houdt in dat de liquiditeitspositie beheersen één van de belangrijkste zaken is in het ondernemerschap. Is het allemaal zo moeilijk? Welnee. In mijn ervaring in het onderwijs viel me op dat allerlei kostenoverzichten, kostprijsberekeningen, etc. heel veel aandacht kregen terwijl het belang van geld nauwelijks in de bedrijfseconomieboeken naar voren kwam. De starters boeken zijn ook te veel gebaseerd op diezelfde bedrijfseconomische benadering. Of kiezen een ingewikkelde aanpak met veel aandacht voor plannen maken. Toch gaat het bij ondernemerschap bovenal om geld verdienen. En het woord zegt het al: verdienen. Dat betekent meer in dan eruit. De beheersing van de liquiditeitspositie ( cash management, want alles moet tegenwoordig management heten) is cruciaal. Vandaar dat ik in een ver verleden even een model gemaakt heb: Harry s grasmaaibedrijf. Een spreadsheet waarmee je wat kunt spelen om te bekijken wat de gevolgen zijn als je wat meer of wat minder verkoopt, als je wat meer of minder privé geld opneemt of als bepaalde kosten-uitgaven wat tegenvallen. Mijn vriend Wim Melenberg heeft het model nog wat verfijnd, zodat het nog beter communiceert. Verder is de neutrale invloed van de BTW op de verlies en winstrekening verduidelijkt. BTW heeft in het algemeen- immers geen invloed op kosten, maar wel op de liquiditeit. 342

343 Voorbeeld 120: Harry s grasmaaibedrijf, voorbeeld van de samenhang tussen balans, V&W en liquiditeitsbegroting) Vanuit een eenvoudig voorbeeld: Harry s grasmaaibedrijf 190, wordt een overzicht gegeven van de bedrijfseconomische basisaspecten bij het starten van een bedrijf. Grasmaaibedrijf Harry Harry ziet kansen voor een bedrijf in de commerciële dienstverlening: grasmaaibedrijf Harry koopt een tweedehands grasmachine ( 96) en wat klein tuingereedschap, zoals een hark, etc. ( 48) van z n oma. Harry belooft de 144 daarvoor binnen 12 weken te betalen Harry heeft nog 25 in kas (zakgeld van die week) Harry heeft inmiddels 10 klanten die elk 5 per week betalen voor het maaien van hun gras 7 klanten betalen contant en 3 betalen ongeveer elke maand (per 4 weken) De totale opbrengsten per week zijn dus 50 Harry heeft als vaste algemene kosten: na elke werkdag 1 shoarma en 1 cola ( 4). Exclusief de vrije zondag bedragen de totale algemene kosten dus 6 keer 4 = 24 per week De variabele bedrijfskosten zijn afhankelijk van het aantal klanten: 1 aan vuilniszakken per klant per week Materiaalkosten (vuilniszakken) per week dus 10bij 10 klanten. Zowel de grasmachine (waarde 96) als het tuingereedschap (waarde 48) worden in 12 weken afgeschreven. Afschrijvingskosten per week dus 12 De beginbalans is dan: 190 Saskia s oppasservice is ooit gebruikt om de jaarrekening van Avebe uit te leggen aan de jonge boeren, de Avebe jongerenraad, met accountant Wim Melenberg). 343

344 Vervolgens kun je eenvoudig laten zien wat er gebeurt in de eerste week: Verlies en Winstrekening Harry's grasmaaibedrijf week 1 Opbrengsten 50 Kosten Algemene kosten 24 Materiaal kosten (variabel) 10 Afschrijvingskosten machine 8 Afschrijvingskosten hark 4 Totaal 46 En het resultaat na één week is dan: Resultaat 4 Balans Harry's grasmaaibedrijf na week 1 Acti va Passiva Vaste activa grasmachine 88 Eigen Vermogen 29 har k etc. 44 Vlottende activa Debiteuren 15 Vreemd Vermogen 144 Liquide middelen (lening oma) kas 26 Totaal 173 Totaal

345 De ontwikkeling van de liquiditeit (geldstroom) is een onderschat element in de bedrijfseconomie. Toch is dat voor de ondernemer het belangrijkste: 345

346 De conclusies van Harry s grasmaaibedrijf 346

347 Dit kan leiden tot een opdracht (als onderdeel van een ondernemerschapmodule) om uit te gaan van het stichten van een eigen mini-bedrijfje, een oefenbedrijf. De opdracht is dan: Maak een ondernemingsplan van je oefenbedrijf. Enkele voorbeelden: Hulpdienstbedrijf voor ouders (afwassen, autowassen, stofzuigen) Videoverhuurbedrijf (van je eigen video s) Oppasservice Computer-hulpbedrijf Grasmaaibedrijf Voorbeeld 121: van jezelf Personal Businessplan: maak een ondernemingsplan Later heb ik de student een ondernemingsplan laten maken van zichzelf. Om de investering in zijn studie te verantwoorden. Dit is ontleend aan Mohammed uit Yemen. Dat laatste is een idee gebaseerd op een oude geschiedenis. Mohammed uit Jemen, die aan de MBA opleiding deed, die de Hogeschool Drenthe in samenwerking met Nene College uit Northampton en de University of Leicester aanbood. Het eerste jaar MBA was in Emmen. Regelmatig moest Mohammed naar Londen om zijn oom te overtuigen van zijn voortgang en waarmee hij telkens voldoende middelen kon verkrijgen. Verder is het idee gebaseerd op het feit dat als je een ondernemingsplan maakt, je in elk geval je eigen product goed moet kennen. En welk product ken je beter dan jezelf? 347

348 LO-Game 7: dynamische balansposten (Bedrijfseconomie) De gevorderde versie van LE-Game omvat ook een computersysteem waarop voor elke rol in real-time gegevens kunnen worden ingevoerd en weergegeven, waardoor real-time balans en resultatenrekening kunnen worden weergegeven. Middels een beamer zijn daarna voor alle deelnemers de resultaten zichtbaar. De real-time dynamische balans en resultatenrekening 348

349 Scherm van de logistiek manager (versie 7) In versie 7 wordt gebruikt gemaakt van laptops, zodat de informatiestromen geheel digitaal afgehandeld worden. In deze functionele organisatie zijn de informatiestromen in de organisatie in principe volledig digitaal zijn. De flexibiliteit van de klantenorders is groot: de klant kan hij vrij willekeurig de kleuren in het product kiezen. Dit houdt voor de organisatie in het klanten-order-ontkoppelpunt steeds verderop in het productieproces komt te liggen. Hierdoor wordt het voor de verschillende afdelingen binnen de organisatie steeds belangrijker dat er sprake is van een goede afstemming van zowel gedrag als communicatie. Tracebility van de orders: welke order bevindt zich in welke afdeling? (versie 7) 349

350 De afdelingen krijgen precies in hun scherm te staan wat zij moeten maken (deze schermen worden aangestuurd door het management). Hierdoor kan er veel meer geproduceerd worden, terwijl het management vanaf het eigen scherm de voortgang van alle producten in de organisatie nauwgezet kan volgen ( traceability ). Via een beamer wordt een dynamische balans van de onderneming getoond, zodat op ieder moment zichtbaar is hoeveel er verdiend wordt. Zo wordt ook zichtbaar wat de financiële effecten van een bepaalde manier van management en communicatie zijn. 350

351 Wat houdt differentiatie in de bedrijfsprocessen in? Bij organiseren 191 hoort ook het delegeren van de activiteiten ofwel het verdelen van de taken. Daarvoor kun je een planningsschema gebruiken dat de geplande activiteiten in een globale tijdsvolgorde zet. Sommige activiteiten kunnen namelijk pas starten als andere activiteiten al hebben plaatsgevonden (als andere taken zijn verricht!). Een balkenplanning is een illustratie daarvan. De differentiatie in de bedrijfsprocessen berust op het principe van verdelen van het proces in kleinere eenheden: deelactiviteiten of deeltaken. Voordelen: Tijdwinst, kosten besparing, voorbeeld: sneller afwassen door de taken te verdelen Standaardisering, Standaardprocedures, dan gaan handelingen sneller Betere controle Gemakkelijker overdraagbaarheid Nadelen: Monotoon werk Gebrek aan overzicht (demotiverend, hokjesdenken) Vereenvoudiging werkt statusverlagend Bij verdeling van de activiteiten/werkzaamheden (taken) ga je uit van de ervaring, de interesses, bekwaamheid (individuele kwaliteiten, zie Minzberg). Door activiteiten te bundelen ontstaat specialisatie. (afdrogers bij afwassen, appelschillers en rozijneninkopers bij appeltaartproductie) A simple example of planning: Purpose: Make breakfast in bed with boiled eggs en warm toast An process of improvements in different steps Als activiteiten en taken verdeeld zijn, en anderen de activiteiten uitvoeren dan is coördinatie nodig om af te stemmen. Als je veel moet coördineren heb je meer niveaus nodig in de organisatie en ontstaat ook horizontaal een verdeling van de activiteiten. Feitelijk gaat het daarbij om dezelfde principes als de horizontale taakverdeling. 191 Ontleend aan Leren organiseren Willem Visser ISBN

352 Voorbeeld 122: Structuur organisatie: Kosten bij krimp en opportunity costs bij groei Het verdelen van taken ( horizontale differentiatie ) wordt veroorzaakt als de productie aantallen groter worden. Dan zijn extra mensen nodig om die taken dikwijls nieuw verdeelde subtaken- te kunnen uitvoeren. Aantallen worden groter bij groei. Bij groei denk je als organisatie ook anders. Door een paar handen extra, kan de opbrengst van de gehele organisatie worden vergroot, dat is uiterst aantrekkelijk en weegt veelal ruimschoots op tegen de extra kosten van die paar extra handen. In zo n groeiend productieproces is het handig om veel op te splitsen, dat bevordert immers de totale output van de organisatie. De differentiatie is gebaseerd op: opportunity costs! Bij een stabiele dan wel krimpende organisatie heb je niet van die gemiste opbrengsten door gebrek aan capaciteit. Het leidde bij mij ook tot het inzicht nieuwe theorie?- dat een groeiende organisatie zijn structuur baseert op opportunity costs (gemiste dekkingsbijdrages) en een krimpende organisatie dat doet op basis van kosten. Standaardiseren helpt bij coördinatie van de processen. Dan heb je geen aansturingproblemen omdat steeds hetzelfde geproduceerd wordt. Informatie is nodig om te veranderen. Geen verandering betekent standaardisering volgens Minzberg. Ook weinig know how voor een deelactiviteit maakt de overdraagbaarheid groter. Vergelijk vrijwilligerswerk op het Full Colour Festival. Bij een bakkerij bijvoorbeeld hoef je geen deeg te kunnen maken Al helemaal geen appeltaart te kunnen bakken om de rozijnen te kunnen wassen. Of de appels te schillen. 352

353 Voorbeeld 123: Informatie: nodig als aanzet tot verandering Verandering van bedrijfsprocessen kun je vergelijken met natuurkunde van Newton: je hebt een kracht nodig voor een versnelling. Een eenparige beweging gaat vanzelf verder. Het uitoefenen van een kracht zorgt voor de versnelling. Zo geeft informatie geeft aanzet tot verandering. LO-Game 5 ev: formele en informele invulling van de rol assistent ) (Bedrijfsorganisatie, Logistiek) Als de leiding van een organisatie niet de behoeftes van de medewerkers in het oog houdt, gaan ze elders hun talenten aanwenden. Simon in zijn boek over de Hidden Champions stelt (p. 237); Het zich kunnen identificeren met de onderneming en haar doelstellingen is cruciaal voor de efficiency van de gedecentraliseerde onderneming. Een van de sterke punten van de hidden champions is de duidelijke identificatie van de medewerker met de organisatie. Als mensen gezamenlijk waarden en normen hebben en daarom als team functioneren, dan is er minder organisatie nodig dan wanneer die waarden en normen verschillen. 192 Voorbeeld 124: De Y-theorie, de leiderschapsstijl heeft grote invloed op het functioneren van organisaties. Laut McGregor ist ein auf der Y-Theorie aufgebauter Führungsstil von großer Wichtigkeit, da der Mensch stets mehr in den Mittelpunkt der Organisationen rückt um gemeinschaftlich die Organisationsziele zu realisieren. Bei den Organisationszielen handelt es sich um die Ziele aller Organisationsmitglieder. Falls die Bedürfnisse der Mitarbeiter durch den Leiter ignoriert werden, sieht man häufig, dass die Organisationsmitglieder versuchen diese Bedürfnisse außerhalb der Organisation zu befriedigen. Ein Beispiel hiervon ist eine aktive Teilnahme der Mitarbeiter am Vereinsleben oder das Anwenden all seiner Talente in Hobbys. Auf die Dauer werden solche Mitarbeiter das Interesse an der Organisation verlieren und sich nur noch minimal einsetzen. Die Gefahr, dass sich die Mitarbeiter stärker dem Vereinsleben widmen, falls... nicht mehr einen auf der Y-Theorie aufgebauten Führungsstil handhabt, ist groß, da Toepassing 144: management rol: formeel en informeel gedrag In de spelsimulatie blijkt treffend het verschil tussen formeel en informeel bij de rol van de assistent van de Logistiek Manager Daar waar de Logistiek Manager de assistent alleen gebruikt als loopjongen gaat het mis! Dan gedraagt de assistent zich ook op die manier door bijvoorbeeld de formulieren nonchalant neer te kieperen bij de afzonderlijke afdelingen en de leverancier. De betrokkenheid ontbreekt. Zo n strikt formele taakopvatting is ook in het spel- is een mooi voorbeeld van de Y-theorie. Dat betekent dat er meer organisatie nodig is om de processen goed te laten verlopen. Niks gebeurt vanzelf omdat mensen de motivatie hebben om dat 192 Spijtoptanten, dat zijn mensen die de organisatie tijdelijk verlaten bv voor een baan bij een andere organisatie, worden dikwijls 'gewoon' weer opgenomen in de organisatie, zo geeft Simon aan. 193 Praktikumsbericht, Horschel, Jana,

354 even op te pakken. Echter dikwijls vooral in Nederland waar men sowieso al erg informeel met elkaar omgaat- zien we juist het omgekeerde gebeuren. Zaken worden wel opgepakt. Zeker daar waar de Logistiek Manager zijn taken delegeert en de assistent-rol wordt uitgevoerd als echte assistent. Dan zien we bijvoorbeeld dat een groot deel van de uitvoeringen van de taak van de Logistieke Manager automatisch door de assistent opgepakt worden. De logistiek manager kan zich daardoor meer bezighouden met de grote lijnen. LO-Games: stereotype gevolgen van disfunctioneren in specifiek functies (rollen) van een organisatie In de spelsimulatie krijg je een rol te vervullen. De rolbeschrijving geeft aan wat je moet doen. Omdat een spelsimulatie een model is van de werkelijkheid, gebeurt in de rollen ook wat in de werkelijkheid gebeurt. Toepassing 145: functies Stereotype voorbeelden van disfunctioneren in Zo zijn er een aantal stereotype voorbeelden van disfunctioneren in de rollen 194 die we steeds zien. Vaak betreft het gedrag met onvoldoende besef van de consequenties van dat gedrag voor de organisatie als geheel. Uit de vele ervaringen in het spelen van LE-Game zijn er diverse voorbeelden van disfunctioneren: Verkoopdirecteur: accepteerde alle kortingen onderhandelde te lang over prijs (die daalde), hierdoor stond productie stil Tijdens de spelsimulaties met de wereldmarkten kwam het dikwijls voor dat Sales het zo druk had met zichzelf en met de klanten dat even buiten de organisatie kijken naar wat er op de wereldmarkt gebeurde, niet in hen opkwam. In de vierde keer dat deze versie gespeeld werd, kwam geen van de Sales directeuren op dat idee! (30/05/2006) Algemeen directeur: 1. geeft geld mee aan Magazijn Grondstoffen om te bestellen Klant: 2. legt te veel nadruk op de prijs, krijgt daarom niet op tijd geleverd, (dit wordt tegengegaan door meerdere klanten te laten opereren) Logistiek manager: 3. hield zich niet aan afgesproken order grootte 4. niet adequaat in aansturen productieproces 5. grijpt niet in bij storingen (bv bij te weinig vloerplaten) 194 Het It is the singer, not the song! - principe. Meestal kijkt men alleen naar wat er gedaan moet worden in plaats van wie het doet. Het zingen van een standaardliedje door iemand die prachtig kan zingen is immers een stuk aangenamer dan een prachtig lied door een valse kraai gezongen. 354

355 Magazijn Gereed Product: controleert niet de kwaliteit van het eindproduct geeft eindproducten af zonder dat daarvoor wordt geparafeerd Productie afdeling: gaat autonoom produceren Een van leukste ervaringen was het spel met de studenten van de Hogeschool Drenthe (Mens en Informatica) in De chef van de Afdeling productie toren B, had nog één geel blokje nodig. In plaats van de bestelde 20 blokjes kreeg hij maar 19 omdat er niet meer blokjes beschikbaar waren. De chef van de Afdeling productie toren B bleef gewoon zitten bij het magazijn grondstoffen. Onder het motto: Ik heb nog een geel blokje nodig en ik blijf net zo lang zitten totdat het komt. Magazijn grondstoffen: geeft grondstoffen af zonder opdracht aan productieafdeling Zodra de functies het totale bedrijfsproces qua leerproces gaan verstoren, wordt ingegrepen door de spelleiding. Er volgt een reorganisatie waardoor deelnemers van rollen wisselen. 195 LO-Game 4: ervaren dat management zich dikwijls fixeert op de operationele processen in plaats van de tactische en strategische De spelsimulatie geeft ook dikwijls het gedrag te zien dat het management zich niet bezig houdt met de strategische en tactische aspecten in de organisatie van de processen. In de uitvoering van de rol is men voortdurend bezig met de dagelijkse problemen. De leiding van de organisatie heeft geen tijd voor een beschouwende visie op de processen! Toepassing 146: Consultants en opportunity costs Het leidde tot het idee dat daarom organisaties steeds weer consultants nodig hebben om echt na te denken over wat er gebeurt in de bedrijfsprocessen. Consultants kosten veel geld, maar de opbrengsten zijn ook groot omdat ze ervoor zorgen dat de totale organisatie ietsje beter functioneert. Die opbrengsten daarvan zijn een veelvoud van de (hoge!) kosten van die consultants. Immers, als de totale organisatie door hun adviezen een beetje beter functioneert, dan zijn de adviezen veel geld waard vanwege de opportunity kosten. Het belang en de betekenis van opportunity costs blijkt ook uit het spel zelf. Wie zien tijdens de spelversies vrijwel altijd dat het management voortdurend bezig is met brand blussen: ze hebben de tijd niet om na te denken over de bedrijfsprocessen, om daar veranderingen in aan te brengen. Toch zijn de opportunity kosten van hun handelen groot. Vandaar dat consultants zoveel kosten en toch nog bestaan: ze leveren immers veel op doordat ze zorgen dat de opportunity kosten van de totale organisatie worden benut. Juist de gemiste opbrengsten zijn de drijfveer van de vele 195 Manfred Kets de Vries gaf ooit aan: het is eenvoudiger van mensen te veranderen dan mensen te veranderen. 355

356 processen. Deze ervaring heb ik ook gehad bij mijn eigen advisering. Ook hier in die organisaties voortdurend een denken vanuit de huidige omstandigheden en niet denken aan de mogelijkheden die er zijn. Anders denken, vanuit de opportunities! Voorbeeld 125: perception of opportunities Een fraai voorbeeld van de perception of opportunities Shoe seller 1 in Africa reports: Can t sell shoes, they are all barefooted here No market. Shoe seller 2 in Africa reports: Great market. They are all barefooted here Een treffend voorbeeld van dat niet zien van opportunities bij 1 van de bedrijven die ik bezocht: Sollicitant meldt zich af: want hij moet naar een sollicitatietraining! LO-Game 5 Management: leren dat verkeerde beslissingen doorwerken in de toekomst In de spelsimulatie ervaar je als manager dat verkeerde beginbeslissingen doorwerken; begin je verkeerd dan neem je dat heel lang mee! Voorbeeld 126: draaiboek weg! Wegnemen verleden: alle voorgaande pagina s uit Het deed me denken aan een managementopleiding waarbij alle zaken netjes in een soort management draaiboek werden weergegeven, waarbij de spelleiding op een gegeven moment langskwam en alle pagina s behalve de laatste uit het draaiboek scheurde: onder het credo, het verleden is geweest. LO-Game 6: ervaren wat flexibiliteit is, de betekenis van veranderingen door andere klanten wensen De theorie over veranderingen in organisaties kunnen we vinden bij In het Veld 196, deze koppelt de flexibiliteit aan de doelstellingen van de organisatie. Hij stelt dat de doelen steeds weer het uitgangspunt vormen voor het opzetten van structuren, het vaststellen van de inhoud en het bepalen van het noodzakelijke systeemgedrag, kortom van de organisatie. Volgens hem is een organisatie steeds meer een open systeem, waarbij de organisatie en de omgeving elkaar beïnvloeden. Omdat de omgeving voortdurend verandert, er daarmee dus sprake is van voortdurende turbulentie, zal een organisatie haar strategie ook voortdurend op die veranderingen moeten instellen en dus moeten aanpassen aan wat er in die omgeving gebeurt. Behalve de strategie, de wijze waarop men de doelen wil bereiken, is van belang dat door de veranderingen van de omgeving het beoogde resultaat -het doel dus- slecht een tijdelijke geldigheid heeft. Elke organisatie zal zich dan ook voortdurend moeten afvragen of het doel gegeven de veranderende omstandigheden nog steeds zinvol is om te bereiken. Maar ook of de termijn waarbinnen men dat doel wil realiseren nog wel haalbaar is. 196 Analyse van organisatieproblemen. Een toepassing van denken in systemen en processen. Prof. Ir. J. In t Veld. Stenfert Kroese, zesde druk, p

357 Door veranderende omstandigheden kan het doel namelijk verdwijnen of zinloos worden. Wijzigt het doel dan zullen de handelingen om dat nieuwe doel te bereiken in het algemeen anders zijn. De organisatie moet zich daarop aanpassen. Kenmerkend aan de aanpassingsprocessen is dat het stopzetten van niet langer zinvolle activiteiten vaak veel moeilijker is dan het beginnen van nieuwe. Het vermogen van een organisatie om te veranderen is flexibiliteit. Veranderen kan op verschillende manieren, vandaar dat men onderscheidt: Vernieuwingsflexibiliteit (nieuwe producten, nieuwe productieprocessen) Volumeflexibiliteit (aantallen) Organisatieflexibiliteit Toepassing 147: andere torens Doelen van de organisatie veranderen, klant wil In LO-Game 6 zien we de doelen van organisatie veranderen doordat de klant andere torens vraagt, andere kleurstellingen van de gevraagde torens. Daar moet de organisatie mee kunnen omgaan: de klant wil graag wat anders. Echter, zodra er veranderingen vereist zijn, in een voorheen gladjes lopende efficiënte organisatie, kan dat zorgen voor grote turbulentie en chaos. In de versie waarbij de informatiestroom nog via papieren formulieren verloopt, hebben we in België ervaren dat veranderingen tot grote ruis in de bedrijfsprocessen leidt. LO-Game 6 ev: ervaren dat een specifieke rol ook een specifiek gedrag vergt Opvallend was de ervaring in Le Havre bij ISEL, de Hogeschool voor Logistiek (juni 2005) waarbij de computersimulatie voor het eerst onmiddellijk werkte doordat elke rol goed werd vervuld. Dat gebeurde door vóóraf de gedragsstijlen van de deelnemers te bepalen! Daarna werd de deelnemer op basis van zijn/haar gedragsstijl in een rol gezet. 357

358 Figuur: de productieorganisatie met gedragsstijlen in de rollen Toepassing 148: geel Gedragsstijl in LO-Game: Klant rood leverancier: Opvallend was dat in de rollen in de simulatie de gedragsstijl in de klantleverancier-relatie steeds dezelfde is: rood (klant) versus geel (leverancier)! Dat geldt zowel bij het verkoopproces ( Sales is als geel getypeerd) als bij het inkoopproces (Magazijnchef grondstof is als rood getypeerd). Deze typering gebeurde vooraf, op basis van de rol zelf. Maar het is achteraf ook logisch. De leverancier moet immers de klant beïnvloeden: welnu de I in het DISC model staat voor beïnvloeden. LO-game 7: ervaren dat ICT (informatiestromen!) heel nuttig is voor flexibiliteit De kern van flexibiliteit in een functionele organisatie ligt bij de informatiestromen. Juist die maken de flexibiliteit in een gedifferentieerd productieproces realiseerbaar. Voorbeeld 127: Flexibiliteit: Ohne die EDV-Anlage läuft hier nichts! Dit besef over de relatie tussen flexibiliteit en ICT ontstond tijdens een bezoek met collega en vriend Ritzo Bloem aan een stagiair van de Hogeschool bij de Audifabrieken in Ingolstadt (Duitsland, 1998). Bij de rondleiding hoorde een bedrijfsfilm over Audi. Tijdens de bedrijfsfilm kwam opeens het informatie/communicatiecentrum in beeld. ohne die EDV-Anlage läuft hier nichts! stelde de stem in de film. Onmiddellijk zag ik dat de toegevoegde waarde van ICT (= EDV, Elektronische Daten Verarbeitung) in de productieprocessen heel helder is naarmate het productieproces gedifferentieerdere producten maakt in een functionele organisatie. De schaalvergroting maakt investeringen in flexibele productieautomatisering mogelijk. Daardoor krijgt de industriële productie trekken van de oude ambachtelijke arbeid. Een auto is vrijwel geheel uit standaardonderdelen opgebouwd, maar we kunnen kiezen voor een extra deur, een schuifdak, een extra krachtige motor en dergelijke. Toepassing 149: Flexibiliteit in LO-Game Het leidde tot nieuwe spelversies met veel nieuwe gedifferentieerde torens: LE- Game 6 en LE-Training. Bij belangrijke en voortdurend wisselende informatiestromen heb je ICT dus nodig. Dat vergt een netwerkje: immers de voortdurend variërende klantenorders kunnen alleen op die manier naar de verschillende afdelingen worden gestuurd. Voor You can choose any colour, as long as it is black (Henry Ford) is de aansturing prima mogelijk met behulp van papier. Maar voortdurend afwisselende klantenwensen maken simpelweg ICT noodzaak 358

359 Dus klantgerichtheid gecombineerd met efficiënte productie, een mogelijkheid die door de ICT systemen gerealiseerd kan worden. Niet meer: You can choose any colour as long as it is black van de T- Ford. Ondernemerschap: integreren van activiteiten! Voor ondernemerschap is het zaak dat men snapt dat alle activiteiten via de ondernemer geïntegreerd worden. Zodra je zaken gaat delegeren, leidt dat automatisch tot enige vorm van desintegratie. Er ontstaan er dikwijls tegengestelde belangen door het hokjesdenken. De integrale afweging voor de totale organisatie die automatisch door de ondernemer gebeurde valt dan weg. Juist dat integraal afwegen van alle facetten van ondernemerschap is niet eenvoudig te leren. LE-Game: integraal afwegen bij ondernemerschap ervaren In de spelsimulatie van LE-Game zie dat de dynamiek van het spel voortdurend vraagt om nieuwe afwegingen. Ga ik wel of niet inkopen. Kan ik een krediet krijgen. Met wie doe ik zaken (en met wie niet!). Waar liggen mijn (nieuwe) kansen. LE-Game: Ondernemerschap ervaren, leren om geld te verdienen In de spelsimulatie van LE-Game kan men leren geld te verdienen. Dat is helemaal niet zo gemakkelijk, zelfs in dit spel. Lang niet alle deelnemrers slagen erin. Toepassing 150: ervaren Toegevoegde waarde scheppen en concurrentie Deze ondernemers maken op een speelse manier kennis met twee hoofdaspecten van ondernemerschap: toegevoegde waarde scheppen (geld verdienen) competitie (concurrentie met anderen). In alle gevallen ervaart men risico van beperkte middelen, terwijl de hun beslissingen en acties gevolgen hebben voor die beperkte middelen. Bovendien geldt dat zodra je keuzes maakt, die keuzes in het verloop daarna doorwerken! Ook merkt dat opportunities dikwijls maar één keer voorbijkomen. Toepassing 151: Risico door dynamiek van de markten Daarnaast is de markt dynamisch voor diezelfde leveranciers en voor die afnemers. Beide zijn afhankelijk van wereldmarktontwikkelingen: de wereldmarkt grondstoffen en de wereldmarkt eindproducten waar de prijzen voortdurend fluctueren. Voor zowel afnemers als leveranciers aa. LE-Game: ervaren wat een marktvorm inhoudt voor de prijsvorming Algemene Economie, In de kenmerken bij marktvormen is de hoeveelheid marktpartijen bepalend voor de prijsvormingsprocessen op die markten: we onderscheiden meestal: 359

360 1. Veel, 2. weinig 3. 1 Daarbij is samenwerking een mogelijkheid om marktmacht te concentreren, of het nu aan de vraagkant is of aan de aanbodkant. Door samen te werken ontstaat bij weinig aanbieders of vragers een situatie van 1 partij van ofwel aanbieders ofwel vragers. Dus dat onderling afgestemd gedrag kan zowel aan de aanbod- en aan de vraagkant geschieden. In LE-Game zien we beide processen optreden in allerlei spelsimulaties Zo is er bijvoorbeeld voor de paarse blokjes maar één of zijn er maar enkele vragers. Voorbeeld 128: LE-Game: de dynamiek van marktvormen? Het idee is de spelsimulatie met veel deelnemers te doen en monopolistische tendensen te identificeren. Van monopolistische concurrentie, naar oligopolie naar monopolie. We zagen dat deelnemers al redelijk snel in de gaten hadden dat door onderling afgestemd gedrag betere prijzen bereikt konden worden (bij de spelsimulie in Bergen NH met deelenemers van het bedrijf SHV Bergen). Wat zijn nu de (persoons)kenmerken van dergelijke ontwikkelingen? Dat kan getest worden tijdens spelsimulaties. In mijn ogen zijn zaken als heterogeniteit van de producten een tweede orde kenmerk. Ook het aspect transparantie is zo n tweede orde kenmerk De oligopsonie is een marktvorm waarbij er weinig vragers zijn en veel aanbieders. In mijn ogen leidt dat tot marktgedrag, dat het tegenovergestelde, het duale gedrag is van een oligopolie. Ook hier is er sprake van onderling afgestemd gedrag. Bij een oligipoly is het gedrag op elkaar afgestemd: men tracht de prijzen te stabiliseren door daarmee niet te concurreren. Als men de hoeveelheid redelijk in de pas laat lopen leidt dat tot een prijs die stabiel is. Zelfs bij een prijzenoorlog die af en toe ontstaat is het resultaat een stabilisering van de prijs! Bij een oligopsonie zie ik een ander proces. Hier is het aantal vragers beperkt (weinig) en het aantal aanbieders groot. Al deze aanbieders hebben voortdurend de mogelijkheid om te switchen naar een andere afnemer zodra deze wat meer betaalt. Dat houdt een gedrag in waarbij de prijzenoorlog er eigenlijk permanent is. De markt tussen slachterijen en varkensboeren is een voorbeeld van een oligopsonie. Elke aanbieder van biggen kan bijvoorbeeld redelijk snel naar een andere slachterij gaan. Verschil tussen monopsony en monopoly Bij een monopoly bepaalt monopolist de aangeboden hoeveelheid en daarmee indirect de prijs. Natuurlijk gebeurt dat min of meer tegelijkertijd, maar de basiskracht is de hoeveelheidsaanpassing: dan móet de prijs zich wel aanpassen. Bij een monopsony werkt het precies omgekeerd: daar bepaalt de monopsonist de prijs en daarmee het de aangeboden hoeveelheid! Dynamische marktvorm theorie. Nog in te vullen Het idee is dat er in de dynamiek van markten een stereotype proces is. Zo proberen aanbieders eerst een monopolistische positie te verwerven. Etc. 360

361 Toepassing 152: Monopolistisch gedrag in LE-Game In de spelsimulatie zien we dat al heel snel deelnemers proberen monopolie posities te verwerven. Bijvoorbeeld door een specifieke kleur op te kopen. Of door een keten leverancier-producent-handelaar te maken voor specifieke producten. In de spelsimulaties vooral van LE-Game, het ondernemersspel, komt zowel monopolie als monopsonie voor, later ook de oligopsonie. die markten is er daarmee een element van prijs- en leveringsrisico ingebouwd. LE-Game: leren dat er een fasering is in de ontwikkeling van ondernemerschap Bij ondernemerschap zie ik ook de initiatief-fase als een belangrijk préfase voordat de activiteiten gestart worden. In die fase heeft de ondernemer een beeld van de toekomst, een idee van een product (of dienst) waarmee geld verdiend kan worden. Dat vergt dat je in kaart gaat brengen wat je uitgangssituatie is en welke visie je op de toekomstige situatie zou kunnen hebben. Toepassing 153: De pre-fase van ondernemerschap ervaren De eerste onzekere stappen die je zet nadat je je box met je rol, je materiaal en je geld hebt gekregen. We zien dat letterlijk gebeuren in LE-Game De ontwikkeling van ondernemerschap: fasering De ontwikkeling van dat ondernemerschap doet sterk denken aan de beschrijving van de fasering van een proces, beschreven in het boek Projectmatig werken, Gert Wijnen, Peter Storm Spectrum, 2007, (p. 137 ev) Voorbeeld 129: overgangen tussen opeenvolgende fases ondernemerschap Opmerkelijk in dit boek vind ik dat de overgang naar de volgende fase helder is gemaakt, door het afvallen van. Dat schept ruimte, het scheppen van nieuwe dingen kan dikwijls pas nadat je andere zaken niet meer doet. afvallen van alternatieven. afvallen van alternatieve eisen. afvallen van alternatieve oplossingen afvallen van alternatieve realisatiemogelijkheden afvallen van alternatieve gebruiks- en onderhoudsmogelijkheden Die fasering van een project kun je in het algemeen schetsen als: 1. Initiatief (Idee) 2. Definitie (wat) afvallen van alternatieven. afvallen van alternatieve eisen. 3. Ontwerp (hoe) 361

362 afvallen van alternatieve oplossingen 4. Voorbereiding (Hoe te maken) afvallen van alternatieve realisatiemogelijkheden 5. Realisatie (Maken) afvallen van alternatieve gebruiks- en onderhoudsmogelijkheden 6. Nazorg (In stand houden) De initiatief-fase: een fase van argumentering van het waarom van het project, het te bereiken resultaat of de te bereiken resultaten (doelbepaling), de afbakening: wat wel en wat niet. De overgang naar de volgende fase kenmerkt zich door het afvallen van alternatieven. Merk op dat er bij de doelbepaling dikwijls belangentegenstellingen zijn. Doelen zijn weer onder te verdelen naar niveaus, doelgroep, omgeving, lange/korte termijn. Toepassing 154: Initiatief-fase in LE-Game In LE-Game zien we dit doordat de deelnemers rond gaan en dan blijkt dat ze met bepaalde deelnemers geen zaken kunnen doen. Nee, jij bent supplier ik zoek een productieorganisatie voor het maken van producten. De definitie-fase: het formuleren van het resultaat, zo concreet en eenduidig mogelijk. de uitwerking van de te verrichten werkzaamheden. Het formuleren van eisen. Ik zie dit meer als het inventariseren van de middelen die nodig zijn voor de volgende fases. De overgang naar de volgende fase kenmerkt zich door het afvallen van alternatieve eisen. Toepassing 155: Definitie-fase in LE-Game In LE-Game gaat het om de bepaling van het netwerk vanuit de specifieke rol: met welke deelnemers in het spel kan ik zakendoen. De ontwerpfase. Hier gaat het om het vinden van oplossingen in termen van het resultaat. Veel creativiteit! De overgang naar de volgende fase kenmerkt zich door het afvallen van alternatieve oplossingen Toepassing 156: Ontwerpfase in LE-Game In LE-Game: hoe kan ik met de beperkte middelen, gebruik makend van mijn comparatief voordeel een voordelige- transactie tot stand brengen? De voorbereidingsfase. De organisatie van de hulpmiddelen, de materialen, de voorschriften, alles wat nodig is om de realisatiefase goed te laten verlopen. Kortom: voorbereiden onder het motto "een goede voorbereiding is het halve werk". De overgang naar de volgende fase kenmerkt zich door het afvallen van alternatieve realisatiemogelijkheden Toepassing 157: Van de voorbereidingsfase In LE-Game gebeurt dat door ervoor te zorgen dat de gehele order in één keer uitgeleverd kan worden aan de klant, door alle torens netjes te checken aan de hand van de order. 362

363 De realisatiefase. Doen. Concentratie op een goede uitvoering. Dus geen nieuwe oplossingen graag. Volledigheid. De overgang naar de volgende fase kenmerkt zich door het afvallen van alternatieve gebruiks- en onderhoudsmogelijkheden Toepassing 158: Van de realisatiefase In LE-Game wordt de deal gemaakt: spullen worden geleverd en er wordt betaald. De nazorgfase. Minimalisering van storingen, klachten en onderhoud. Toepassing 159: Van de nazorgfase In LE-Game kan het zijn dat er achteraf nog wat betalingen plaatsvinden. Dat toegezegde spullen alsnog even nageleverd worden. LE-Game: leren verkopen, de 4 stappen van het verkoopproces Verkopen is wat anders dan marketing, dat weet men in theorie prima, maar heb je het ook weleens aan den lijve ervaren? Toepassing 160: Verkopen leren Leer te verkopen als een ondernemer: beheers de 4 stappen van het verkoopproces Figuur: de markt bestaat uit verzameling van personen, van mensen! 1. Selecteer de goede doelgroep. U ziet in LE-Game allerlei deelnemers om u heen. Maar zijn het ook allemaal potentiële kopers? Nee! Slechts een beperkte groep heeft dezelfde wensen en zou een belangrijke referentie kunnen zijn voor toekomstige verkopen. Hoe moet je die nu selecteren? In LE-Game leert u beseffen dat een abstract begrip als Markt altijd bestaat uit 363

364 mensen. Zoals dat in de bovenstaande figuur duidelijk wordt. Markten bestaan altijd uit individuele personen! In LE-Game leert u de groep mensen te identificeren die uw doelgroep uitmaken en leert u hun wensen te identificeren. 2. De potentiële klant betrekken: hoe zorgt u ervoor dat uw bedrijf en de klant goed bij elkaar zouden kunnen gaan passen? Hoe kwalificeert u zich daarvoor? In LE-Game zijn er concurrenten, wat is nu uw competitief voordeel? In LE- Game leert de deelnemer gebruik te maken van zijn kleine comparatieve voordeel in z n voorraad, in z n liquiditeit, vanwege z n locatie, z n houding, etc. 3. Zorgen voor de koppeling: een dialoog organiseren die door dringt tot de kern van de klantenwens en tegelijkertijd aangeeft hoe uw voorstel toegevoegde waarde kan betekenen. Maar hoe schep je zo n dialoog? Hoe identificeer je de klantenwensen in relatie tot uw aanbod? In LE-Game leert u om verschillende van dit soort dialogen te hebben. U leert om te communiceren in het verkoopproces: luisteren naar de wens van klanten! Het gaat erom wat zij willen, wat totaal verschillend is met het opdringen van uw product! Figuur: artikel USABE over verkoopprocessen bij de start van entrepreneurship met de 4 fases Mooi is fase 3 waarbij de auteur opmerkt: not all business is good business. Niet alle zaken zijn goede zaken. Dat weet je pas achteraf: bijvoorbeeld een klant die niet betaald totdat het af is en er zijn altijd wel redenen waardoor het nooit af is. Of niet helemaal goed. 364

365 4. De deal sluiten: vraag om de zaak af te ronden en tegelijkertijd daarbij het herijken van de verwachtingen van de klant op zo n manier dat u die verwachtingen waar kunt maken op een winstgevende manier. In LE-Game leert u deals af te sluiten, verschillende deals. Met verschillende resultaten en verschillende winstgevendheid. Verder leert u de klantenverwachtingen te resetten. Andere schrijvers zoals Tom Hopkins in Verkopen voor dummies gaan uit van 7 stappen: Identificeren: het vinden van de juiste potentiële klanten Verplaats je daarbij in de positie van de koper Contact leggen Kwalificeren Presenteren maak een lijstje met eigen schappen en probeer te bedenken hoe je die punten kunt verwerken in antwoorden op vragen. Bezwaren wegnemen De koop sluiten Nieuwe klanten vinden Toepassing 161: Verkopen voor dummies in LE-Game Ook deze stappen zijn eenvoudig te visualiseren in LE-Game. Ondernemerschap: kenmerken van bedrijfsprocessen De kenmerken van de bedrijfsprocessen met 4 hoofdkenmerken effectief, efficiënt, flexibel en creatief, staan in mijn ogen ook in direct verband met de ontwikkeling van een startend bedrijf in de tijd. In het algemeen staat het woord organisatie voor een groep mensen die in onderling verband op een doelmatige wijze trachten om overeengekomen doelstellingen te behalen. (Jans, Wezeman, & Dijk RA, 2007). Zij stellen dat er de volgende kenmerkende eigenschappen van een organisatie zijn om de continuïteit van de organisatie te waarborgen: Doelbewustheid: organisaties zijn door een persoon, of instantie in het leven geroepen om bepaalde doelstellingen te bereiken. De organisatie zal er dan ook op ingericht moeten worden om dit te verwezenlijken. Doelgerichtheid: Een organisatie dankt haar voortbestaan aan het voortbrengen, dan wel aanbieden van goederen en diensten, waar in de samenleving een vraag naar is. Indien dit niet het geval is, wordt de organisatie in haar voortbestaan bedreigt. Doelmatigheid: Om goederen en diensten te kunnen produceren, dan wel aan te bieden, is er een doelmatigheid vereist. Doelmatigheid houdt in, dat de juiste middelen of werkzaamheden, op het juiste tijdstip, in de juiste volgorde, op de juiste wijze en in het juiste tempo worden aangeboden. Er is sprake van een proces, daar er sprake is van een systematische opeenvolging van gelijkgerichte activiteiten. Deze systematische opeenvolging van gelijkgerichte activiteiten, kunnen worden onderscheiden in technische activiteiten en bestuurlijke activiteiten. Technische activiteiten zijn gericht op het fysiek omzetten van middelen in goederen of diensten. De bestuurlijke activiteiten zijn gericht op het plannen en controleren van voorgenoemde technische activiteiten. 365

366 Porter (1985) ontwikkelde een bedrijfskundig concept, dat een duidelijk overzicht schept van de processen binnen een organisatie. Hij maakt namelijk onderscheid tussen de primaire processen en de ondersteunende processen van een bedrijf. Met primaire processen wordt bedoeld, die processen waarin de kernactiviteit van de organisatie plaatsvinden. Ondersteunende processen daarentegen, omvatten de processen die gericht zijn op het tot stand brengen en in stand houden van het middelencomplex van de organisatie In zowel de primaire, als ook in de ondersteunende activiteiten, vinden zowel technische, als bestuurlijke processen plaats. Immers, technische processen vragen om aansturing, planning en controle Procesinrichting beslaat het verdelen van de uitvoeringstaken die met de verschillende primaire en ondersteunende processen gemoeid gaat, over de medewerkers van de organisatie. Het doel van het opsplitsen en toewijzen van de taken, is om tot het gewenste gestelde resultaat te komen dat de organisatie voor ogen heeft. Procesbeheersing: Voor procesbeheersing is in het algemeen het volgende vereist: het in kaart brengen van de verschillende processen en het op elkaar afstemmen van de onderscheiden processen via het regulerende of sturende proces van leidinggeven. (Keuning, 2003). Om procesbeheersing adequaat te kunnen laten geschieden, kunnen organisaties ingericht zijn in F-groeperingen, of G-groeperingen. (Keuning, 2003). Deze F(unctiegewijze)- en P(roductiegewijze)-opzet hebben beiden hun voor-, maar ook hun nadelen. De wijze van inrichting kan het proces versterken, of juist tegen gaan werken. Ondernemerschap: prioriteiten in de ontwikkeling, starten met effectief!! Voorbeeld 130: Beginfase: de start van het bedrijf: effectief, efficiënt, flexibel en creatief zijn Een klein startend bedrijf kent als één pits organisatie een situatie waarbij alle kenmerken tegelijkertijd op voldoende niveau gerealiseerd dienen te worden, anders overleeft het bedrijf niet. De ondernemer moet succesvol zijn, anders is het einde oefening. Bij een beginnende, startende onderneming heeft de eigenaar in het algemeen wel een goed overzicht over de bedrijfsactiviteiten. Hij weet wat hij wil en kan de zaken goed aansturen. In zo n beginnend klein bedrijf berust de zeggenschap over wat er moet gebeuren meestal bij één persoon: de eigenaar. De mate van het succes van het bedrijf wordt in hoge mate bepaald door de bekwaamheden van diezelfde eigenaar. De eigenaar is zelf verantwoordelijk voor de verkoop, productie, enzovoort. De eigenaar moet om succesvol te kunnen zijn weten wat hij wil en hoe hij dit wil bereiken. Hij zorgt ervoor dat de verschillende bedrijfsactiviteiten op elkaar zijn afgestemd. 366

367 De groeifase Naarmate een bedrijf groeit wordt het voor de eigenaar steeds moeilijker om zelf alle verantwoordelijkheden te dragen. Bij een groeiende onderneming wordt al snel moeilijker om overzicht te behouden over het geheel. Er vindt een taakverdeling en delegatie van bevoegdheden plaats. Er komt personeel dat zich bezig gaat houden met specifieke taken zoals: verkoop, de productie en de administratie. Hiermee ontstaat de noodzaak tot coördinatie van deze verschillende activiteiten. Voor een effectief en efficiënt bedrijfsproces is het dan nodig om duidelijke afspraken te maken. Het succes van het bedrijf in de groeifase wordt niet meer alleen bepaald door de persoonlijke kwaliteiten van de eigenaar maar door factoren als: Niveau en verscheidenheid van personeel De kwaliteit van de strategische planning De aanwezigheid van systemen en controlemiddelen Het vermogen van de eigenaar tot delegeren Verandering van de kritische succesfactor: van zélf doen en kunnen naar delegeren! De kritische succesfactoren van een bedrijf veranderen dus geleidelijk: in het begin zijn het de vaardigheden van de eigenaar, uiteindelijk de planning en beheersing van de bedrijfsactiviteiten en het vermogen van die eigenaar tot goed delegeren. Toepassing 162: naar groeifase Ontwikkeling van competenties van beginfase Het is mogelijk in de spelsimulatie ook een dergelijke ontwikkeling te laten ervaren. Dat kan bijvoorbeeld door een dergelijk groei met toename van personeel te laten ervaren. Bijvoorbeeld in de LE-Prohef versies. LE-Game: leren wat ondernemingsstrategie betekent (Bedrijfsorganisatie) Voorbeeld 131: Voordenken i.p.v. nadenken Naarmate de organisatie van een onderneming en zijn omgeving (!) complexer wordt, wordt de noodzaak om vooraf na te denken over de toekomst groter. Het vergt voordenken in plaats van nadenken, aldus Frans Schouten. 197 Het bedrijfsproces kan niet zomaar aan het toeval (!) worden overgelaten. Er komt behoefte aan planning van activiteiten. Immers door te plannen kan men het bedrijfsproces beheersen Om de activiteiten van een bedrijf te kunnen plannen, moet men weten wat men wil. Maar 197 Frans Schouten (lector Toerisme aan de Hogeschool Tilburg) en vriend stelt als hij geconfronteerd wordt met bijvoorbeeld bestuurlijke missers: daar is over nagedacht. Fout dus geen voor denken. 367

368 vooral weten wat de markt wil. Zowel op korte al op lange termijn. De hoofddoelstelling, de missie is afgeleid van het waarborgen van de continuïteit van het bedrijf: door het leveren van een product of dienst moet de organisatie voorzien in een maatschappelijke behoefte. Het vaststellen van de doelstellingen is een proces dat dynamisch is, immers de omgeving en ook de eigen organisatie verandert (Panta rhei!), waardoor men steeds moet sturen en bijsturen. Elke organisatie bevindt zich in een dynamische omgeving, waarbij veranderingen leiden tot nieuwe kansen en mogelijkheden. Daarop kunnen inspelen vergt, zoals eerder reeds aangegeven: creativiteit! In principe bestaat een strategieformulering dan ook uit 5 fasen: 1. analyse bestaande situatie (worden bestaande doelstellingen gerealiseerd? 2. omgevingsonderzoek (welke kansen en bedreigingen dienen zich aan? (OT 198 ) 3. sterkte zwakte onderzoek (waarin zijn we goed en minder goed?) (SW 199 ) 4. alternatieve strategieën ontwikkelen (welke nieuwe mogelijkheden zijn er?) 5. keuze voor een nieuwe strategie (moeten we naar aanleiding van de gevonden mogelijkheden onze strategie wijzigen of aanpassen? In preparing for battle, I have always found that plans are useless but planning is indispensable. Dwight Eisenhower Plans are of little importance, but planning is essential. Winston Churchill Planning is dat bij het vaststellen van de doelen die in de toekomst bereikt moeten worden, aangegeven wordt welke activiteiten nodig zijn om die doelstellingen te realiseren. Door te plannen wordt de bedrijfsleiding dus gedwongen nu beslissingen te nemen over toekomstige activiteiten van de onderneming. Onderscheid: Planning lange termijn (strategisch) Middellange termijn (tactisch) Korte termijn (operationeel) Hoewel planning voor complexe organisaties een voorwaarde is om goed te kunnen functioneren, moet de planning worden aangevuld met het toetsen of de activiteiten ook verlopen aan de gemaakte plannen. Bij verschillen moet men (kunnen) bijsturen. In het proces om als organisatie die externe doelstelling te realiseren moet men beseffen dat ook intern de doelstellingen van alle betrokkenen van de organisatie moeten matchen. Kortom kunnen de organisatiedeelnemers er ook in slagen om hun eigen doelstellingen te realiseren binnen de missie van de organisatie? Voortdurend moet de leiding van de organisatie zich afvragen of de doelstellingen van de organisatie nog steeds matchen met die 198 Opportunities & Threats 199 Strengths & Weaknesses. 368

369 van de betrokkenen. Daarbij past, aldus Harry Starre 200, een gepaste bescheidenheid: Voorbeeld 132: Beleid wordt niet tevoren vastgesteld maar gaandeweg ontdekt, (Harry Starre) Harry Starre stelde een aantal jaren geleden in een column dat doelgerichtheid van organisaties vaak leidt tot trivialisering van de complexe werkelijkheid, waardoor een bedrijfsstrategie beter wat bescheiden benaderd kan worden. Beleid wordt niet tevoren vastgesteld maar gaandeweg ontdekt, als de vrucht van het vakmanschap van velen in de organisatie. Dat vergt een zekere afstandelijkheid om het in de eerste plaats te kunnen waarnemen en in de tweede plaats te kunnen bemoedigen. Leiding geven wordt dan volgen, aldus Starre: dienstbaar leiderschap. In kennisorganisaties betekent dat spontane strategieën. crafting strategy aldus Minzberg: niet zozeer op basis van een vooropgezet plan maar op grond van een vermoeden, vakmanschap, vertrouwen en een oplettende opstelling. In zijn onderscheid tussen leiderschap en management is Minzberg ook duidelijk: managers die niet leiden zijn saai. En leiders die niet managen hebben geen idee waar het om gaat. Die zitten ergens in hun luchtkasteel en bedenken allerlei strategieën die niets met de realiteit te maken hebben. Aan het eind van zijn column trekt Starre de conclusie: in kennisorganisaties is het doel geen uitvinding maar een ontdekking. Ikzelf heb ook die ervaring in mijn eigen kleine kennisorganisatie van LE-Network. Om in de toekomst effectief te kunnen zijn, heb ik de creativiteit van mijn gehele organisatie nodig. Dat vergt een bescheiden opstelling, maar wel altijd heel oplettend!! Voortdurend de synergie ontdekkend en bevorderend tussen soms totaal- verschillende mensen. Bij het stellen van doelen hoort ook het plaatsen van mijlpalen om die doelstellingen stapsgewijs te kunnen halen, met ook de geschatte termijn van de subdoelstellingen erbij. Dat lijkt al een beetje op een projectplan. Voorbeeld 133: Verbindende doelen Doelen moeten ook verbindend zijn voor een organisatie. Wie kent niet het voorbeeld van de schoonmaker bij NASA die desgevraagd aangaf: I m helping to put a man on the moon. Individuele doelen met je eigenlijk aanvullen met doelen die voor de organisatie zinnig zijn, dat vergt een andere manier van opereren. Doelen zijn in mijn ogen niet meer en niet minder dan handige afspraken voor de organisatie. Die worden aangepast als de omstandigheden dat vragen. Dat betekent dat het belangrijkste kenmerk is dat doelen richtinggevend zijn! Als ondernemer ervaar je dikwijls dat er niet een duidelijk uitgestippeld pad bestaat. Je maakt dat pad terwijl je loopt!. Bij een pad maken helpt een kruiwagen! Iemand met soortgelijke ervaringen uit het bedrijfsleven die de valkuilen helpt ontwijken terwijl dat pad gemaakt wordt. 200 Harry Starre in 369

370 Toepassing 163: in LE-Games De stapsgewijze ontwikkeling van doelstellingen Het is achteraf dan ook geen wonder dat de spelversies van LO-Game die in het kader van ondernemerschap 201 ontwikkeld werden, ook de aanleiding gaven tot deze ontwikkeling van creatieve spelversies. Zoals ook gebruikelijk in de werkelijkheid, vinden veranderingen dikwijls veel meer intuïtief plaats: meer het aanvoelen van wat de markt vraagt en bedenken hoe hierop in te spelen. Daarna komt het cognitieve proces van implementatie op gang. LE-Game: ondernemend leren wat vorming van een netwerk betekent Om de start van het spel te versnellen is er dikwijls een personalized introduction waarbij in de uitleg van de powerpoint de foto s van de deelnemers zijn verwerkt. Een bestand met de foto s van deelnemers is gelinkt naar specifieke dia s in de powerpoint die gebruikt wordt bij de introductie van het spel. De specifieke relaties in het spel worden dan meteen helder doordat het individuele netwerk van elke rol getoond wordt. Zodat een deelnemer meteen ziet met WIE hij in z n rol te maken heeft. (een sociogram als het ware) Daarnaast wordt ook een app ontwikkeld waarin elk persoonlijke netwerk wordt gevisualiseerd! Leverancier grondstoffen 1 Handelsbedrijf Multicolor 1 Productie- organisatie Mono 2 Handelsbedrijf Multicolor 2 Leverancier grondstoffen 3 Handelsbedrijf Multicomplexcolor 3 3 LO-Games en LE-Game: leren wat het belang is van gedrag (de gedragsstijlscan 201 IP intensive program for entrepreneurship. Een program voor groepen internationale studenten dat ontwikkeld is. Ik maakte deel uit van het projectteam dat ten grondslag lag aan dit programma en dat dit ook uitgewerkt heeft en toegepast in 3 Europese landen (waaronder België: Kortrijk). 370

371 LE-Behaviour) Gedrag en houding zijn elementen die expliciet genoemd worden voor het verwerven van competenties. In het algemeen wordt er over gedrag niet veel geleerd. Toch is je gedrag van wezenlijk belang om succesvol te kunnen zijn in beroepsituaties, de doelstelling van het competentiegericht onderwijs. Dan is nuttig om iets te leren over soorten gedrag en over gedragsstijlen. We hebben de ervaring dat de invloed van gedragsstijlen op bedrijfsprocessen zeer groot is: de soft skills zijn immers dikwijls belangrijker dan de hard skills. Vooral bij de leerbedrijven (ILC s, de international learning companies) ervoeren we telkens dat gedrag heel bepalend is in leerprocessen. Het feit dat de ontwikkeling van soft skills veel belangrijker is dan die van hard skills, resulteert uit de ervaringen met de learning companies: de ontwikkelingen die studenten doormaken bij de Leerbedrijven, is qua persoonlijke ontwikkeling sterk gefocust op de ontwikkeling van soft skills. In het decennium dat we leerbedrijven hebben gehad, viel het altijd weer op: tijdens de individuele eindpresentaties van studenten voor de advisory board gaat het voornamelijk (soms wel 80%) over de individuele ontwikkeling van de eigen soft skills. De studenten stelden in de eindpresentaties hun persoonlijke ontwikkeling dan ook steeds centraal bij hun ervaren leerprocessen. De ontwikkeling van hun soft skills was altijd prominent aanwezig in die eindpresentaties. Toepassing 164: Gedragsstijl in LE-Games In de LE-Game simulaties trachten we ook mogelijke effecten van gedragsstijlen op de bedrijfsprocessen aanschouwelijk te maken. Ze zijn van invloed op de communicatieprocessen in organisaties. Op het moment dat deelnemers zich bewust zijn van hun gedragsstijl en hoe die gedragsstijl door anderen wordt ervaren, leidt dat tot een beter besef van de gevolgen van het eigen gedrag. Alleen al door te snappen dat het eenvoudiger is om je eigen gedrag wat te veranderen dan het gedrag van je collega, verbetert de interne communicatie aanzienlijk. Door minder frictie gaat de organisatie beter functioneren. Louis van Gaal past ook dit soort testen toe, omdat hij vindt dat het handvatten aanreikt waardoor men zichzelf beter leert kennen en daardoor beter onder controle kan houden. Voorbeeld 134: De MDI-test De ontdekking dat gedrag, beter gedragsstijl, heel bepalend is in bedrijfsprocessen heeft zich stapsgewijs ontwikkeld. Het begon met ervaringen over het belang van hard skills versus soft skills in de leerbedrijven. Tijdens de leerbedrijven pasten we de MDI-test toe om groepen (beter) te vormen. MDI (Management Development Instrument) is een gezaghebbende test die vrij populair is binnen bedrijven, omdat hij gedragscriteria op objectieve wijze meet. Alle MDI-Instrumenten zijn ontwikkeld door het gerenommeerde Amerikaanse TTI, wereldwijd toonaangevend als het gaat om het ontwikkelen van tools die bijdragen aan het verbeteren van de effectiviteit en prestaties van individuen én organisaties. De instrumenten zijn in nauwe samenwerking met TTI door MDI 371

372 Benelux, vertaald, aangepast en geschikt gemaakt voor gebruik in Nederland en België. Elk programma is het product van tientallen jaren management development ervaring, gekoppeld aan 'state of the art' 202 Een Nederlands MDI Wheel De test (in licentie verstrekt via MDI Benelux is dikwijls gebruikt door gecertificeerde MDIconsultants, zowel bij LE-Network als in de testomgeving van de Hogeschool. Dat laatste vooral bij de leerbedrijven, waar het een nuttig instrument vormde in de monitoring van de voortgang binnen teams van studenten. Het instrument brengt in kaart welk type gedrag het best bij u past, en ook wat het verschil is tussen basisgedrag (= meest natuurlijke gedrag) en het gedrag dat u in uw werkomgeving laat zien. Als achtergrondinformatie volgt hier een korte toelichting op het begrippenkader. Uiteindelijk gaat het erom dat eenieder één of meerdere zogenaamde gedragskleuren heeft. En die gedragskleuren zijn allemaal weer combinaties van bepaalde psychologische typen

373 MDI De MDI toets rubriceert gedragsstijlen in vier groepen, waarbij de koppeling met de eerder uitgewerkte vier hoofdkenmerken van bedrijfsprocessen (Effectief, Efficiënt, Flexibel, Creatief) een grote analogie vertoont: Rood, Dominant; is sterk resultaatgericht: effectiviteit! Geel, Invloed; creativiteit, gericht op plezier Groen, Stabiel; flexibiliteit, gericht op harmonie Blauw, Conformiteit; is gericht op beheersing, controle: efficiency D = Dominance / Vision I = Influence to other people / Optimism S = Stability toward changing situations/ Harmony C = Conformation / Perfection Er zijn in hoofdlijn vier typen: introverten, extraverten, denkers, voelers Extrovert versus introvert: waar haalt u de energie vandaan? Introverten ontlenen hun energie uit de afzondering. Ze voelen zich dus vooral op hun gemak als ze alleen zijn en met rust worden gelaten. Ze nemen graag veel tijd om goed de zaken te overdenken, en doen dat het liefst alleen. Ze prefereren één op één contacten boven contacten met grotere groepen. Ze zijn vooral systematisch, georiënteerd op feiten, en 373

374 behoudend: ze houden graag vast aan wat er al is. Om te bepalen waar de betrokken persoon de energie vandaan haalt, stel ik vaak dat je dit het beste kunt zien aan de actie die je onderneemt als je moe bent. Immers dan heb je behoefte aan wat energie. Wat doe je als je moe bent: zoek je dan een rustig plekje voor jezelf op? Pak je een boek of tijdschrift en ga je even een rustig hoekje zitten lezen? Extraverten ontlenen hun energie aan contacten hebben met anderen. Ze voelen zich dus vooral op hun gemak als ze veel mensen om zich heen hebben. Als ze moe zijn gaan ze stappen met vrienden of bellen mensen op: zo laden zij zichzelf weer op. Ze denken terwijl ze praten (terwijl introverten altijd eerst nadenken), en zijn dol op brainstormen. In tegenstelling tot de introverten houden zij juist van verandering: ze zijn creatiever en staan meer open voor andere ideeën. Op de vraag wat doe je als je moe bent?, geven deze het antwoord dat ze op zoek gaan naar andere mensen, ze gaan de kroeg in! Of op bezoek bij vrienden. Introverten vinden extraverten vaak oppervlakkig, omdat extraverten vaak er iets zomaar uitflappen. Waarom denk je niet eerst even na?, denkt de introvert dan. Extraverten vinden introverten vaak traag omdat ze zo lang nadenken en zo voorzichtig zijn. Waarom denk je zo lang. Waarom zeg je niet wat je denkt?, denkt de extravert. Ratio of emotie: hoe gaat u met beslissingen om? Denkers beslissen met het hoofd. Ze hebben wel gevoelens, maar ze beslissen vooral op basis van analyse en logica. Ze zijn alleen door goed onderbouwde en logische argumenten te overtuigen. Ze willen feiten zien, cijfers, geen subjectieve ideeën. Ze zijn meer op de taak gericht dan op de relatie. Ze zullen dus nooit van gedachten veranderen om de ander een plezier te doen. Zij streven naar objectiviteit. Om te bepalen of men de beslissingen vooral rationeel neemt of juist meer op gevoel, stel ik ook hier een eenvoudige vraag. Hier vraag ik: Gebeurt het weleens dat je denkt: Dat moet ik niet doen, maar doe het lekker toch? Dat gebeurt denkers namelijk vrijwel nooit. Voelers beslissen met het hart. Natuurlijk kunnen ze ook wel denken, maar de basis voor hun beslissingen is hun gevoel. Ze veranderen zomaar van mening op basis van gevoel (terwijl een denker juist argumenten nodig heeft). Ze zijn meer op de relatie gericht dan op de taak. Zij zullen dus juist wel van gedachten veranderen om de ander een plezier te doen. Hun beslissingen zijn vrij subjectief en persoonlijk. Hier vraag ik: Gebeurt het weleens dat je denkt: Dat moet ik niet doen, maar doe het lekker toch? Voelers gebeurt dit regelmatig, in tegenstelling tot de denkers Denkers vinden voelers onberekenbaar: waarom veranderen ze zomaar van mening zonder objectieve argumenten? Voelers vinden denkers koel en arrogant: waarom zijn ze steeds zo zakelijk, en waarom moet je steeds met zo veel argumenten komen om hen te overtuigen? 374

375 Adriaan Nieuwenhuis schets van de gedragsstijlkleuren en hun typeringen Het leidt tot vier gedragskleuren die relatief het sterks aanwezig zijn 203 : rood, geel, groen en blauw. Dominantie (rood), beter is resultaatgerichtheid Eigenlijk vind ik dominantie een verkeerd woord. Mensen die rationeel en extrovert zijn, zijn veel meer resultaat gericht. Rood past bij Extraverten en Denkers. Basisemoties: dadendrang, woede. Iemand met een dominante gedragsstijl is een uitgesproken leider: een krachtige, veeleisende, overheersende persoonlijkheid en behoorlijk koppig. Reageert actief op problemen en uitdagingen. Winnen is alles voor hem: dat maakt hem erg resultaatgericht. Hij wil dus concrete resultaten zien, concrete (en ambitieuze) doelen halen. Hij heeft veel oog voor efficiëntie: alles moet sneller en beter. Daarom neemt hij vaak het initiatief om activiteiten te starten. Denkt erg snel en neemt dus snel beslissingen. Vaak is hij de eerste die zegt zo gaan we dat doen. Hij heeft veel lef en een sterke wil. Hij is snel kwaad, maar die kwaadheid is hij ook snel vergeten. Hij is vaak op botte wijze duidelijk, recht door zee, en soms te dominant. Hij is avontuurlijk, direct, vernieuwend, eerder resultaatgericht dan mensgericht (daardoor ook eerder zakelijk dan persoonlijk), vasthoudend en een probleemoplosser. Zijn oplossingen zijn logisch en scherpzinnig, en ook vaak fantasierijk en ongewoon. Hij zoekt ook het ongewone, het avontuurlijke. Argumenten als maar we hebben het altijd op deze manier gedaan interesseren hem niet: alles moet altijd anders. Bovendien is hij een onafhankelijk denker, niet iemand die wil doen wat anderen doen. Hij houdt van uitdagingen, belangrijke opdrachten, zodat hij kan groeien. Hij neemt veel risico omdat hij erg ambitieuze doelen heeft. Niet voor niets krijgt deze stijl als kleur het vurige rood. Aandachtspunten: Luistert te weinig, schrikt anderen met zijn directheid af, moet vaker waardering tonen, moet anderen vaker tegemoetkomen, maakt te veel gebruik van zijn macht, is ontactisch, komt 203 Zie handboek leerbedrijven Van der Sijde, Roelofs. De algemene beschrijvingen van de gedragstijlen zijn van de hand van Nico van der Sijde. 375

376 agressief over zonder dat hij het weet, jaagt anderen (en zichzelf) vaak te veel op, hij legt de lat soms te hoog, en neemt veel hooi op de vork, wordt zelf gemotiveerd door felle discussie maar schrikt anderen daarmee af, gaat nogal eens tegen het teambelang in, ziet grote lijnen snel maar overziet details. Ideale werkomgeving: Vrijheid van controle en supervisie; innovatief en toekomstgericht; forum om ideeën en meningen te uiten; niet-routinematig werk; geen detailwerk; veel uitdagingen en kansen. Rode types zijn vaak goede crisismanagers. Invloed (geel) Ook hier vind ik dit een verkeerd woord. Pleziergericht is beter. Men neemt beslissingen op basis van gevoel en is extrovert, mensgericht. In vergelijking met het rode resultaatgerichte stereotype, is hier het resultaat veel minder belangrijk. Geel past bij Extraverten en Voelers. Basisemoties: (grenzeloos) optimisme en enthousiasme. Iemand die hoog scoort op deze stijl is een inspirator: extravert, hartelijk, vriendelijk en overtuigend. Hij is optimistisch, enthousiast en creatief. Een echte prater die in zijn product gelooft: hij kan iemand die om een fietsband komt een hele fiets verkopen, simpelweg door zijn oprechte enthousiasme. Altijd bezig met honderd dingen tegelijk, juist omdat hij zo snel enthousiast te krijgen is voor zo veel. Hij motiveert anderen om doelen te halen en is een duidelijke teamplayer. Ook is hij goed in het oplossen van (en bemiddelen bij) conflicten. Hij is charmant, zelfverzekerd, populair, sociaal. Ook vaak erg humoristisch, wat erg goed is voor de sfeer. Altijd positief gestemd. Hij is verbaal erg sterk, en daardoor erg goed in het promoten van zijn ideeën. Hij maakt pijlsnel contacten en maakt andere mensen enthousiast. Hij zal zelden anderen met opzet tegenwerken, omdat hij wil dat iedereen hem aardig vindt. Hij is avontuurlijk en niet bang voor risico s, uitgesproken spontaan, altijd van plan de wereld te verbeteren. Dit gedrag krijgt het zonnige geel als kleur. Aandachtspunten: Concentreert zich vaak te weinig op wat hij onderhanden heeft omdat hij aan honderd andere dingen denkt, maakt veel lawaai, overschat in zijn optimisme vaak mogelijkheden van zichzelf en anderen, ziet veel details over het hoofd, is vaak niet realistisch door zijn optimisme, maakt anderen gek met zijn optimisme en enthousiasme, vertrouwt anderen lukraak en te snel, luistert de ene keer wel en de andere keer niet, moet zijn tijd beter managen en prioriteiten stellen. Ideale werkomgeving: veel contacten, geen controle en bewegingsvrijheid, forum om ideeën en meningen aan te horen, bewegingsvrijheid, heeft graag een democratische manager met wie het klikt. Gele types zijn vaak goede komieken en verkopers. Stabiliteit (groen) Hier vind ik het woord harmonie beter op zijn plaats. De introverte mensgerichte persoon die zijn beslissingen vooral op gevoel neemt. Hier is het een gerichtheid op harmonie met de omgeving. Groen past bij Introverten en Voelers. Basisemoties: streven naar harmonie, niet willen tonen van emoties. Iemand die hoog scoort op deze stijl is een supporter, een minzaam, vriendelijk, rustig en aardig persoon dat goed met anderen kan opschieten. Erg meevoelend en bemoedigend ook. Iemand die vaak vraagt hoe gaat het? en zullen we dat samen doen? Hij is gematigd, gecontroleerd, attent, geduldig, betrouwbaar en methodisch. Erg loyaal ook: altijd bereid hulp te bieden aan vrienden en collega s. Altijd dienstbaar aan collega s, de baas en het einddoel. Hij wil zijn werkomgeving houden zoals hij is: voorspelbaar, zonder veel veranderingen en avontuurlijkheid. Hij zoekt constant naar goedkeuring en past zich traag aan bij veranderingen. Hij is erg goed in gespecialiseerd werk dat een continu en consistent prestatieniveau eist. Hij werkt rustig en systematisch, logisch en stapsgewijs: hij zal eerst een 376

377 taak helemaal afronden, en pas dan de volgende op zich nemen. Nooit doet hij heel veel tegelijk. Zo bewaart hij steeds het overzicht, de routine, het patroon. Hij accepteert veel, is gemakkelijk in de omgang. Hij gaat goed om met mensen, ook omdat hij heel relaxed is en geduldig. Hij heeft nooit haast. Bekijkt de zaken van vele kanten. Bovendien luistert hij goed, is invoelend, rustgevend en stabiliserend. Aandachtspunten: Geeft soms te snel toe (wil de harmonie bewaren en ontloopt daarom conflicten), stelt met moeite prioriteiten omdat hij onzeker is over wat hij zelf eigenlijk wil, heeft het moeilijk met onaangekondigde veranderingen en met onvoorspelbare situaties, verliest het overzicht als hij met erg uiteenlopende situaties wordt geconfronteerd, werkt soms traag en neemt weinig initiatief, heeft weinig gevoel voor urgentie, is overgevoelig voor kritiek (vat dat te snel als persoonlijke aanval op), is erg bezorgd over wat anderen denken, soms koppig en vijandig bij snelle veranderingen (zeggen ja maar doen neen ) omdat hij eerst precies wil weten wat die verandering betekent voor hem en zijn omgeving. Ideale werkomgeving: Stabiel en voorspelbaar, veel aandacht voor zijn persoon en veel waardering voor taken die zorgvuldig zijn afgerond, een omgeving die toelaat dat hij de taken helemaal afrondt (geen raffelwerk vanwege deadlines), precieze maatstaven, patronen en procedures, veel tijd om zich aan te passen aan veranderingen. Groene types zijn vaak goede docenten en behulpzame instructeurs. Conformiteit (blauw) Hier ligt het accent in het op orde hebben van de zaken. De taakgerichtheid en de rationele benadering van deze introverte persoon is daar debet aan. Blauw past bij Introverten en Denkers. Basisemotie: perfectionisme. Iemand die hoog scoort op dit gedrag is een observator: precies, voorzichtig, gedisciplineerd en pijnlijk consciëntieus. Dat laatste betekent dat hij zijn taken altijd tot op het kleinste detail nauwkeurig wil hebben afgerond: onnauwkeurigheid vloekt met zijn geweten. Alleen perfect is goed genoeg. Hij heeft een erg kritisch observatievermogen en wil altijd onderbouwing met veel feiten. Hij zal vragen stellen als wat zijn precies de afspraken?, wanneer moet het af zijn of geef mij een exact plan van aanpak, graag. Hij is erg objectief, doet alles volgens het boekje, denkt altijd erg goed na en bereidt zich enorm fanatiek op alles voor omdat hij bang is voor gek te staan. Hij zal alles testen en controleren, en stelt steeds de juiste kritische vragen. Ook let hij op alle details. Emoties worden vermeden en zeker niet getoond. Hij zoekt het juiste antwoord, denkt daar lang over na en verzamelt erg veel feitenmateriaal, en ontwijkt vaak het nemen van beslissingen. Hij is bang om fouten te maken en nog banger om ze toe te geven. Hij zoekt mensen die op hem lijken, een rustige en stabiele omgeving. Hij is koel en weinig meelevend, reageert vaak niet of erg traag. Dat komt doordat hij de zaken objectief waarnemend benadert. Hij blijft altijd kalm, geeft niet om status en geld, is er goed in de dingen van een afstand te bekijken. Vandaar de kleur blauw, die staat voor evenwichtigheid, koelheid en gelijkmatigheid. Aandachtspunten: Neemt soms te weinig risico omdat hij alles volgens het boekje doet, reageert soms te weinig, komt soms te emotieloos over, vraagt zich te weinig af wat hij zelf wil en waar zijn grenzen liggen, is soms defensief en cynisch, staat gauw onder druk als hij mensen niet ken of niet mag, stoort zich soms eraan dat minder intelligente mensen meer scoren omdat ze sociaal vaardiger zijn, maakt soms slecht duidelijk wat hij bedoelt, komt onvoldoende voor zichzelf op. Ideale werkomgeving: hechte binding met een kleine groep van gelijkgestemden, taken die kritisch denken inhouden, technisch of specialistisch werk, bekende werkomgeving met een eigen kantoor of werkplek, duidelijke op schrift gestelde procedures, beschikbaarheid van veel data en informatie, tijd 377

378 om na te denken en alles zorgvuldig af te werken, een omgeving die veel waarde hecht aan kwaliteit en aan objectieve probleemoplossing. Blauwe types zijn vaak goede controleurs, boekhouders en administrateurs. Toepassing 165: gedrag ziet LO-Games en LE-Game: leren hoe een ander jouw Uiteindelijk worden mensen met behulp van de gedragsstijlscan (of anderszins via een andere gedragsstijltest) in een bepaald hokje gestopt. Net als bij Hoffmans kernkwaliteit, betekent te veel een allergie. Vanuit het gezichtspunt van de tegenoverliggende gedragsstijl is te veel, in de perceptie al snel het geval, eigenlijk is het qua interpretatie voortdurend aan de orde. Bron MDI materiaal, bewerkt door LE-Network Toepassing 166: In LO-Games: soft skills versus hard skills Het kenmerkende verschil is dat de soft skills veel minder kwantitatief zijn dan de hard skills. Hoewel we tegenwoordig bij de metingen van de softskills wel degelijk getallen gebruiken. Maar inderdaad, in zijn algemeenheid zijn er de beschrijvingen van bij softs skills geen getallen, terwijl er bij hard skills juist wel getallen zijn. Vooral in samenwerking met Durk Stoker zijn hier ontwikkelingen in gang gezet: bij de ontwikkeling van het onderwijsconcept van de leerbedrijven had gedrag een veel grotere invloed dan verwacht. 378

379 Dat leidde tot het idee dat in onze simulatie van LO-Game datzelfde gedrag wel eens veel grotere invloed zou kunnen hebben dan de harde kennis zaken. Eerst hadden we overleg hierover. Al snel bleek dat de rollenomschrijving al vanuit zichzelf een bepaalde gedragsstijl veronderstelde. We besloten tot een eenvoudige toets om de hoofdkleur van de gedragsstijl vast te stellen. Vooraf (!) had ik aan één van de mensen bij LE-Network gevraagd (Sido Hofman, een stagiair die op dat moment afstudeerde bij LE-Network met een trouwens uiterst analytisch en degelijk marketing rapport) om na te gaan of in de eerder gemaakte foto's en video s van de spelsituaties LO-Game van de deelnemers ook specifieke gedragsstijl direct herkenbaar zou zijn. Later zouden we diezelfde groep gaan testen op de individuele gedragsstijl. Die inventarisatie leidde tot tot 3 karakteristieke foto s van een gedragsstijl die we in een foto zouden kunnen onderscheiden. Rood, geel, blauw. De groene kon Sido geen goed plaatje van vinden. Daarna deden we de gedragsstijltest. De kans vooraf dat we goed zouden zitten met onze inschatting was dus: ¼ * ¼ * ¼ = ca 1,5 %. De kans dus dat we voor alledrie de op de foto getoonde kenmerkende gedragsstijl ook in de test zouden vinden was maar héél klein, nog geen 2 %. Toch zaten we helemaal goed! Alle drie bleken bij de toetsing inderdaad de verwachte gedragsstijl kleur te hebben. Voor ons een daverende verrassing. Een opmerkelijk detail: er was bijvoorbeeld in de hele groep maar één chinees met geel als kenmerkende gedragsstijl! Inderdaad degene die we vooraf hadden geïdentificeerd aan de hand van foto s als degene met waarschijnlijk een gele gedragsstijl. 379

380 Toepassing 167: communicatie? Gedragsstijl bepalend voor de interne Daarna dachten we dat de gedragsstijl ook bepalend zou zijn voor de interne communicatie. We verwachtten dat bepaalde gedragsstijlen in bepaalde functies zouden leiden tot conflicten en dat daardoor de processen in de organisatie er hinder door gingen ondervinden. Dat bleek een misvatting. Het effect van gedragsstijl was veel sterker dan gedacht. Niet zozeer indirect als wel direct. We hoefden het onderwerp interne communicatie niet eens aan te snijden. Gaandeweg deden we nog een ontdekking: zodra we mensen hadden die verkeerd werden ingezet qua gedragsstijl, leidde dat onmiddellijk tot verstoringen. In alle simulaties die we speelden bleek het doorslaggevend voor de performance van de processen. Soms konden we niet anders en moesten we verkeerde gedragsstijlen op een verkeerde plek neerzetten. Je kon daarna wachten op de trammelant. Toepassing 168: Juiste gedragsstijl op juist plek, digitale versie wérkte voor het eerst! Bij LE-Network heeft men naar aanleiding van de diverse spelsimulaties die zijn uitgevoerd, ontdekt dat gedrag, beter gedragsstijl, heel bepalend is in bedrijfsprocessen. Het begon met ervaringen over het belang van hard skills versus soft skills, wat leidde tot het idee dat in de simulaties datzelfde gedrag weleens een veel grotere invloed zou kunnen hebben dan de harde kennis zaken. Zodra deelnemers qua gedragsstijl verkeerd worden ingezet, leidt dat onmiddellijk tot verstoringen. In relatie tot het voorgaande gebeurde in LE Havre precies het omgekeerde: toen waren we door de groepssamenstelling in staat om alle rollen conform hun stereotype gedragsstijl in te vullen. Het was de eerste keer dat de bedrijfsprocessen in een digitale versie van LO-Game zonder haperingen, smooth, verliepen. Daarvoor draaide deze simulatie altijd met veel haperingen. Verstoringen. Het is een complexe spelsimulatie die nog wat te gevoelig was voor verkeerde handelingen. Dit was dan ook eerste keer dat de digitale versie werkte! In onze simulaties trachten we ook mogelijke effecten van gedragsstijlen op de bedrijfsprocessen aanschouwelijk te maken. Eenvoudig gezegd: gedragsstijlen zijn van invloed op de processen in organisaties. Voor de meting van het gedrag wordt gebruik gemaakt van een zeer eenvoudige gedragstoets waarin de overheersende gedragsstijl (=kleur: rood, blauw, geel of groen) wordt bepaald. 380

381 Figuur: de gedragsstijlen en hoofdkenmerken van bedrijfsprocessen. Wellicht dat de gedragsstijlscan, evt met de nog te ontwikkelen digitale leerstijlsscan, de digitale conflictstijlscan de globale markten kunnen openen. Daarbij denkend aand Chris Anderson s Long Tail Voorbeeld 135: Chris Anderson in The long Tail Anderson beschrijft in zijn boek hoe door de ontwikkeling van de technologie, de massamarkten veranderen in miljoenen niches, kleine submarkten. Die niches of submarkten kunnen ontstaan doordat de latente vraag naar niche producten wordt geactiveerd. Daardoor wordt de schaarsheid wordt vervangen door overvloed. De wereld van de beperkte opslagruimte betekent opportunity kosten: de positie van het ene product gaat ten koste van het andere. En dat is bij internet niet zo! Daar zijn de opportunity cost nul!. Voorbeeld: de muziek industrie met honderdduizenden titels, via p2p netwerken gedistribueerd. Dat heeft ook culturele gevolgen. Daar waar voorheen de mensen vooral zich als massale groepsdieren, die sterk beïnvloed werden door wat anderen doen, dat is verschoven van massale belangstelling voor hitparades naar het ontdekken van een eigen stijl. Ook in leerprocessen zie die long tail terug!. De drie krachten van de long tail zijn aldus Anderson: maakbaarheid, beschikbaarheid vindbaarheid Een voorbeeld hoe de veranderende samenleving ook het winkelen veranderde (uit The 381

382 long tail, Chris Anderson). Zo was in 1900 was de plattelandsbevolking in de VS groter dan de stadsbevolking. Het wishbook, de catalogus van Sears & Robuck, telde in 1897 maar liefts 786 pagina s! artikelen, ca 6000 illustraties. De eerste 10 pagina s 67 soorten thee 38 soorten koffie 29 soorten cacao Van alles, van drogisterijartikelen tot wapens (revolver voor 68 cent), kleding, koetsen en violen voor 2 dollar. P55 Twintig jaar later, rond 1920 draaide het om: de stadsbevolking werd groter dan de plattelandsbevolking. Toen kwamen de winkels weer boven catalogi. Chris Andersen beschrijft dit in zijn boek bij van wish book tot virtueel winkelwagentje (p 53).. Voorbeeld 136: Andere historische anecdotes: Over kosten van levensonderhoud In 1918 kostte een dozijn eieren de gemiddelde Amerikaanse fabrieksarbeider het equivalent van iets meer dan een uur werk voor het op dat moment gangbare loon. Tegenwoordig is dat 15 minuten. Juridische zaken: wat speelde in de rechtbanken? Van 1710 tot 1750 ging meer dan tweederde van alle strafzaken in New Haven Connecticut over seks voor het huwelijk. Over de Engelse keuken. Paul Krugman (Nobelprijs economie) heeft ooit bedacht dat het Engels eten zo afschuwelijk was omdat door de vroeg industrialisatie de Engelsen naar de stad verhuisden ver van natuurlijke ingrediënten voordat er een goed technologie bestond om vers voedsel goedkoop massaal te produceren, het op te slaan en het over lange afstanden te vervoeren. In de Victoriaanse tijd had Londen een bevolking van 1 miljoen, maar het voedsel kwam nog steeds binnen met een door een paard getrokken schuit. Daarom moesten de Londenaren het wel doen met voedsel dat lang houdbaar was: geconserveerde groenten en vlees of knollen die niet gekoeld hoefden te worden. Men raakte gewend aan het Victoriaanse voedselpatroon ook nadat de technologie zich wijzigde. Over culturele voorkeuren in economische processen Culturele voorkeuren veranderen de prijzen en die veranderen de culturele voorkeuren weer. Restaurants en kappers komen vaker voor in New York dan in Stockholm. Dienstmeisjes en kindermeisjes zul je in Lissabon vaak tegenkomen, maar niet in Oslo. De huishoudelijke hulpsector is Portugal drie keer zo groot als in Noorwegen qua aandeel in de economie 382

383 Toepassing 169: "Arbitrage". Nieuwe element in 2 simultane LE-Games: Arbitrage (Wikipedia): In economics and finance, arbitrage (US /ˈɑːrbᵻtrɑːʒ/, UK /ˈɑːbᵻtrɪdʒ/, UK /ˌɑːbᵻtrˈɑːʒ/) is the practice of taking advantage of a price difference between two or more markets: striking a combination of matching deals that capitalize upon the imbalance, the profit being the difference between the market prices Tijdens onze spelsimulatie bij de Erasmus University Rotterdam (ESHCC / Dept. Arts & Culture Studies) ontstond er als vanzelf een nieuwigheid tijdens de spelsimulatie. Omdat we met 2 groepen tegelijkertijd in verschillende ruimtes speelden, waren er af en toe prijsverschillen op de Markt Grondstoffen in die verschillende ruimtes.. Enkele suppliers profiteerden daarvan door contact te houden en 'goedkoop 'in te kopen op de ene markt een verdieping lager en wat duurder te verkopen op de andere. Dus een verdieping lager goedkoop inkopen en een verdieping hoger duur(der) verkopen, dan wel omgekeerd. Ze gebruiken mobieltjes om de communiceren over voordelige prijsverschillen. Op de foto de studente die dit deed. Het is ook een voorbeeld van de situatie dat studenten opportunities identificeren.. Dat laatste wordt in veel theoretische verhandelingen over ondernemerschap als een kernelement 383

384 gezien. In Rotterdam leidde dat dus tot unieke leerervaringen, zowel voor de studenten, als voor LE-Network. Juist deze Rotterdamse studenten Media, Culture and Communication, van het departement Arts and Culture Studies ontdekten als eerste in alle spelsimulaties die LE-Network tot nu organiseerde, de mogelijkheid van arbitrage. Arbitrage is, zoals gesteld, het behalen van voordeel door te profiteren van prijsverschillen van dezelfde zaken (hier dus LEGO bouwstenen) op verschillende markten. Een innovatie in LE-Game die voor deze winnaars ook de gouden LEGO-toren opleverde. 384

385 9 Conclusie: helpen bij het scheppen van unieke leerervaringen Helpen bij het realiseren van betere leerprocessen is het doel van dit boek Met de diverse versies van de spelsimulaties van LE-Games en de andere afgeleide producten, kunnen deelnemers hun leerprocessen beter vorm en inhoud geven. Zo kan met behulp van complexe spelsimulaties veel theorie in het functioneren van organisaties spelend worden ervaren. Theorie die in de basis natuurlijk is afgeleid van stereotype problematiek die speelt in de bedrijfsprocessen. Spelenderwijs leidt dat in LE-Games tot unieke leerervaringen, die kunnen worden gekoppeld aan relevante theorie. Hierdoor kan aan die theorie ook betekenis gegeven worden. Afbeelding: een voorbeeld van unieke leerervaringen, zie ook Een groot aantal van dergelijke stereotype ervaringen met de spelsimulaties zijn als metaforen uitgewerkt. En per vakgebied gerubriceerd. Overigens zijn we zelfkritisch wat betreft de ontwikkeling van spelenderwijs leren met spelsimulaties. Immers het functioneren van deze spelsimulaties kan telkens opnieuw- net als bij organisaties beoordeeld worden op basis van de 4 hoofdkenmerken: effectief, efficiënt, flexibel en creatief. Vandaar onder meer de ontwikkeling van LE-App. Omdat leren voortdurend gebeurt door fouten en successen te ervaren, is de ontwikkeling van 385