VERBETER UW BEDRIJFSRESULTAAT IN 6 STAPPEN

Transcriptie

1 TALENT MANAGEMENT VERBETER UW BEDRIJFSRESULTAAT IN 6 STAPPEN

2 Inhoud Wat is Talent Management 3 Wat staat er in een POP 4 Reden voor werkgevers om met een POP te werken 5 Reden voor werknemers om met een POP te werken 5 Invoeren Talent Management 6 Voorbereiding 7 POP Gesprek 8 POP (+ voorbeeld) 9 Evaluatie 11 Kosten 11 Aan de slag met POP 12 Bijlage 1 (Talent Management) 16 Bijlage 2 (Uitdaging) 18 Bijlage 3 (Gedrag) 22 Bijlage 4 (Motivatie) 27 Bijlage 5 (Talent) 30 Bijlage 6 (Training Persoonlijke Ontwikkelingsplan) 35 Bijlage 7 (Verbeter uw bedrijfsresultaat in 6 stappen) 38 Contact 39 Tot slot 40 Coactive 2 (035)

3 Wat is Talent Management Talent Management is het optimaal benutten van talenten van (toekomstige) medewerkers ten behoeve van het realiseren van de organisatiedoelen. 1 op de 3 organisaties werkt met Talent Management in de vorm van Persoonlijke Ontwikkelingsplannen (POP). Een deel van deze organisaties is op zoek naar nieuwe impulsen. Voor deze organisaties en voor organisaties die de talenten van hun medewerkers nog niet op een gestructureerde manier managen biedt dit e-boek een antwoord op de volgende vragen: Wat is Talent Management en waarom ermee gaan werken Moet een bedrijf alles zelf ontwikkelen Wat is precies een Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP) Moet er worden ingaan op alle wensen van medewerkers of stelt een organisatie ook eisen Wie stelt een POP op Wanneer voer je gesprekken over het POP Wie gaat wat doen Moeten er daarnaast ook functioneringsgesprekken worden gevoerd Hoe zit het met beoordelen Wie krijgt er inzage in de verslagen van de gesprekken Hoe stel je een duidelijke procedure op rondom deze onderwerpen Een Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP) is een afspraak, een psychologisch contract tussen werkgever en werknemer. Met als doel dat de werknemer de kans krijgt en neemt om zich verder te ontwikkelen. Organisatiedoelen en de ambities van de werknemer kunnen zo op elkaar worden afgestemd. Talenten zijn in dit kader werkgerelateerde vaardigheden en kwaliteiten van individuen en groepen (toekomstige) werknemers. Coactive 3 (035)

4 Het maken en uitvoeren van een Persoonlijk Ontwikkel Plan in het kader van Talent Management verloopt volgens een vast stappenplan. Na een voorbereiding gaan werknemer en werkgever (vertegenwoordigd door de direct leidinggevende) met elkaar in gesprek. In dit gesprek worden afspraken gemaakt over de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker. Deze afspraken moeten worden uitgevoerd. Voor de uitvoering is de medewerker verantwoordelijk. Persoonlijke ontwikkel Plannen zijn een onderdeel van personeelsbeleid van een organisatie. Het POP is een interactief proces met als startpunt: Het doel van de organisatie Het doel van de werknemer De eisen die aan de uitvoering van de huidige/toekomstige functie worden gesteld Het huidige functioneren van de werknemer Wat staat er in een POP: Een beschrijving van dat punt waar de doelen van de organisatie en werknemer elkaar (kunnen) overlappen Welke stappen er moeten worden gezet om op dit punt te komen en te blijven De verwachtingen van de organisatie Of en wanneer er moet worden vastgesteld of er bij de medewerker voldoende potentieel aanwezig is om invulling te geven aan deze verwachtingen De verwachtingen van de medewerker Een plan van aanpak voor de invulling van het potentieel van de medewerker Afspraken over het bewaken van de voortgang en beoordelen van de resultaten Coactive 4 (035)

5 Reden voor werkgevers om met een POP te werken: Het realiseren van de bedrijfsdoelen vraagt om specifieke talenten bij medewerkers. Met een POP kunnen de aanwezige talenten worden ontwikkeld naar de noodzakelijke competenties. Expertise bij medewerkers langer behouden (binden en boeien). Medewerkers kunnen breder inzetbaar worden, hierdoor ontstaat een flexibelere operatie. Medewerkers worden gemotiveerd door haalbare doelen (ze zijn actief betrokken bij de totstandkoming van hun targets). Daarnaast zijn hun persoonlijke drijfveren vertaald in werkafspraken. Ontdekken potentieel (medewerkers hebben meer kwaliteiten dan ze laten zien) Werving en selectie kosten minder als medewerkers doorgroeien naar hogere functies, er hoeft geen arbeidsmarktpremie te worden betaald. De arbeidssatisfactie wordt groter, mogelijk daalt het verzuim en het verloop. Het eerder herkennen van burn-out verschijnselen. Overbelasting van werknemers. Op tijd preventieve maatregelen kunnen nemen. Reden voor werknemers om met een POP te werken: Werknemer krijgt de kans om zijn gedragskwaliteiten, drijfveren en talenten optimaal te benutten. Werknemer krijgt de kans om door middel van werkervaring en opleiding door te groeien naar meer en grotere uitdagingen en verantwoordelijkheden ten einde zijn toekomst en inkomen (binnen of buiten de organisatie) veilig te stellen en invulling te geven aan zijn zelfverwezenlijking. Werknemer kan een wezenlijke bijdrage leveren aan het realiseren van de organisatiedoelen. Werknemer is een actieve speler, zelf verantwoordelijk voor het realiseren van zijn doelen, bewust ondersteund door zijn werkgever die profiteert van zijn (ontwikkelde) talenten, kracht en inzet. Werknemer leert zichzelf en zijn kracht kennen. Coactive 5 (035)

6 Invoeren van Talent Management Talent Management houdt onder andere in dat er van elke functie een actuele functieomschrijving is en een lijst met de voor die functie benodigde hard skills en soft skills (talenten/competenties, gedragskwaliteiten en inzicht in welke drijfveren er in de functie worden beloond). Aan de hand van een analyse van functie, gebaseerd op de kernverantwoordelijkheden binnen de functie, kan er worden vastgesteld welke competenties nodig zullen zijn. Dat maakt het mogelijk te bepalen welke ontwikkeling wenselijk is om de functie goed te blijven of gaan vervullen. Het POP is hiermee exact toegesneden op de huidige en toekomstige functie. Het concreet benoemen van competenties biedt ook inzicht in mogelijke loopbaanperspectieven. Het wordt duidelijk waar iemand goed in is en welke ontwikkelingen wenselijk zijn. Informatie over Talent Management vindt u in bijlage 1. Informatie over Functieanalyse vindt u in bijlage 2. Informatie over Gedragskwaliteiten vindt u in bijlage 3. Informatie over Werkgerelateerde Drijfveren vindt u in bijlage 4. Informatie over Werkgerelateerde Talenten vindt u in bijlage 5. Een organisatie die wil gaan werken met Persoonlijke Ontwikkel Plannen moet rekening houden met een invoeringstraject. Daarna wordt het POP een doorlopend proces dat aandacht en inzet vergt van werknemer en werkgever. Doelen worden geformeerd voor perioden van een half jaar (korte termijn), één tot twee jaar (middenlange termijn) of drie jaar en meer (lange termijn). Andere punten om rekening mee te houden: Niet alleen de ontwikkeling binnen de huidige functie moet worden gestimuleerd. De werknemer moet de voordelen zien en liefst zelf initiatief nemen. Anders blijven werkelijke ambities en capaciteiten van de werknemer onderbelicht. De ambities van de werknemer zijn te hoog gegrepen of juist te voorzichtig. Leidinggevende dienen over voldoende coachende vaardigheden te beschikken. Coactive 6 (035)

7 Het POP plan is stappenplan dat bestaat uit: POP - gesprek Voorbereiding POP -maken Evaluatie POP - uitvoeren Voorbereiding De werkgever maakt een analyse van de functie van de medewerker. Eerst vraagt hij zich af wat de kernverantwoordelijkheid is van de functie. Een functie zonder kernverantwoordelijkheid is geen functie. Een functie bevat tussen één tot maximaal 7 kernverantwoordelijkheden. Met de kernverantwoordelijkheden als uitgangspunt moet worden vastgesteld: Welk gedrag noodzakelijk is voor het succesvol uitvoeren van de functie. Welke drijfveren er worden beloond in deze functie. Welke werkgerelateerde talenten nodig zijn. Welke werkervaring, opleiding en vakinhoudelijke vaardigheden/kennis is nodig. Daarbij moet rekening worden gehouden met: De ontwikkeling van de organisatie de komende jaren? Welke competenties heeft de medewerker nu? Hoe gaat die functie zich ontwikkelen? Welke competenties zijn nodig voor de toekomstige functie? Zijn er andere functies waarvoor deze medewerker geschikt is? Coactive 7 (035)

8 De medewerker bereidt zich ook voor op het POP gesprek. En stelt zichzelf voorafgaand aan het POP gesprek de volgende vragen en beantwoord die ook voor zich zelf eventueel na een ontwikkel assessment. Waar ben ik goed in (wat zijn mijn talenten) Wat doe ik graag (wat zijn mijn gedragskwaliteiten) Gebruik ik dat in mijn huidige functie Wat kan ik doen om mijn functie beter te vervullen In welke richting wil ik me verder ontwikkelen, waar wordt ik gelukkig van (wat zijn mijn drijfveren) Wat zijn mijn ambities (wat wil ik over vijf of tien jaar bereikt hebben) Wat wil ik daarvoor doen/leren POP - gesprek Na deze voorbereiding gaan werknemer en leidinggevende met elkaar in gesprek. De medewerker is eigenaar van het Persoonlijk Ontwikkel Plan. De taak van de leidinggevende is de doelstellingen van het bedrijf te verwoorden en de werknemer te coachen. De agenda voor het POP gesprek is: Huidige functioneren van de werknemer Wat zou de werknemer moeten doen/leren om de huidige functie goed te (blijven)vervullen Hoe ontwikkelt de organisatie zich en wat betekent dat voor de functie Wat zou de werknemer moeten doen/leren om de functie in de toekomst te blijven vervullen Wat zou de werknemer willen doen/leren in verband met zijn eigen doelen Werknemer wordt door de leidinggevende gecoacht in de vertaling van deze wensen naar persoonlijke ontwikkelingsdoelen, actiepunten en prioriteiten. De leidinggevende ziet er op toe dat de ontwikkelingsdoelen SMART worden geformuleerd (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden). Coactive 8 (035)

9 Omdat het beoordelen van ontwikkelingspotentieel, zicht op eigen drijfveren en het hebben van een reëel beeld van de eigen gedragskwaliteiten een moeilijk en gespecialiseerd onderwerp is, kan bij dit proces een specialist in Talent Management worden ingeschakeld. Na het POP - gesprek schrijft de werknemer een POP. Aan de hand van het POP worden interne afspraken gemaakt en eventuele externe contracten afgesloten, bijvoorbeeld voor het doen van een ontwikkel assessment, opleiding, training, cursus, een aangepaste arbeidsovereenkomst of om eerst meer zelfonderzoek te plegen en zichzelf beter te leren kennen in de vorm van een verdieping op het ontwikkel assessment. Ontwikkeling is geen doel op zich. Ook staat de O in POP niet voor Opleiding. Kleine dingen kunnen ook heel nuttig zijn. Het kopen van een boek etc. POP - maken In het Persoonlijk Ontwikkel Plan staan de afzonderlijke SMART ontwikkel doelen. Per doel is beschreven: welke activiteit wordt ondernomen. wat het gewenste resultaat is: wat zijn de zichtbare, waarneembare of zelfs meetbare kennis en vaardigheden die wordt verworven? wanneer worden de ontwikkelingsactiviteiten uitgevoerd. welke faciliteiten zijn nodig Doelen worden geformeerd voor perioden van een half jaar (korte termijn), één tot twee jaar (middenlange termijn) of drie jaar en meer (lange termijn). Op de volgende pagina treft u een beknopt en schematisch voorbeeld aan van een POP. Het betreft hier een elementair voorbeeld. Medewerkers moeten door hun leidinggevende uitgedaagd worden zo concreet en specifiek mogelijk te zijn. Coactive 9 (035)

10 Voorbeeld van een Persoonlijk ontwikkelingsplan van een Sales Representative: Ontwikkelingsdoel Activiteit Resultaat Tijd Faciliteiten Korte termijn 15% meer omzet bij de beste 3 verkopers horen. Eerste uur van de dag prospecteren. Voordat de bezoeken aan klanten worden afgelegd. 10 telefoontjes voor 10 uur. 2 extra voorstellen per mail. Inzicht: welke benadering levert nieuwe klanten op? Ervaring: hoe doe je dat? Van 1 september tot 31 januari Telefoonaansluiting thuis mag voor 60% worden gedeclareerd tot een maximum van 65,- gedurende 6 maanden. Korte termijn Offertes schrijven die beklijven 1 extra voorstel per dag cc. naar de verkoopleider, tijdens reistijd telefonisch overleg. Beheersing van het zelfstandig offreren aan klanten en verkopen uit deze offertes Van 1 september tot 31 januari Aanschaf boek, lezen in eigen tijd. Te declareren na eerste verkoop uit eigen offerte Middenlange termijn Functie van Senior Accountmanager Onderzoek naar ontwikkelingspotentieel. Zijn de benodigde competenties aanwezig en moeten/kunnen deze worden ontwikkeld. Talentenanalyse Zomer van het volgende jaar Extern Assessment Op kosten van de organisatie Lange termijn Regio Manager Inventarisatie van (Sales) Management Opleidingen die in de avonduren kunnen worden gevolgd. Beeld van benodigde persoonlijke investering Voor mei volgende jaar geen Ondertekening Leidinggevende: Datum: medewerker: POP - uitvoeren Een POP blijft een stuk papier als je niets mee wordt gedaan. De medewerker is daar zelf verantwoordelijk voor. Uiteraard is daar de steun en medewerking van de leidinggevende voor nodig, bijvoorbeeld in de vorm van geld, studietijd, begeleiding of gewoon een boek dat meer inhoudelijke verdieping biedt. Coactive 10 (035)

11 Het is noodzakelijk dat de werknemer en de leidinggevende de voortgang bewaken. Het POP kan bijvoorbeeld een vast agendapunt zijn voor de werkbesprekingen tussen de werknemer en de leidinggevende. Evaluatie Aangezien de ontwikkelingsdoelen SMART zijn geformuleerd, is er een tijdstip waarop de doelen bereikt moeten zijn. Dan is het dus tijd om te evalueren: Zijn de ontwikkelingsdoelen bereikt Welk effect heeft dat op het functioneren van de werknemer En welk effect heeft het op zijn loopbaanperspectieven Na de evaluatie is het logisch om te bekijken welke ontwikkelingsbehoeften er nog meer zijn. Dan begint dus de cyclus opnieuw. Doelen worden geformeerd voor perioden van een half jaar (korte termijn), één tot twee jaar (middenlange termijn) of drie jaar en meer (lange termijn). Kosten Een organisatie met een opleidingsbudget kan tegelijk met het Persoonlijk Ontwikkel Plan ook een Persoonlijk Ontwikkel Budget (POB) invoeren. Iedere medewerker heeft zijn eigen budget en de leidinggevende heeft middelen om het POP van zijn medewerkers te faciliteren. Is er geen opleidingsbudget, dan moet er geld worden gereserveerd voor de uitvoering van de POP's. Is dat niet mogelijk dan is het niet verstandig om het POP in te voeren. De invoering van POP s hoeft geen stijging van de opleidingskosten met zich mee te brengen. De gewenste ontwikkeling is vaak beter te bereiken door coaching, assessments, een korte stage, ervaringsleren of detachering, dan via (organisatie brede) cursussen en opleidingen. Coactive 11 (035)

12 Niet in alle gevallen moeten kosten worden gemaakt. De investeringen bestrijken een periode van meerdere jaren (0 5 jaar). Vaak is het verstandig, om bijvoorbeeld bij een vakinhoudelijke training een deel van de kosten door de medewerker te laten betalen. Het POB is geen snoepjespot. Bij het behalen van het diploma kan dan een beloning volgen (declareren van de studie, hogere salarisschaal etc ) Aan de slag met POP Het invoeren van POP kan niet van vandaag op morgen. Het werken met POP's moet aansluiten bij de bedrijfscultuur en het personeelsbeleid. Voor de invoering zijn er beleidskeuzes nodig. Het werken met POP s moet gedragen worden door management, leidinggevenden en medewerkers. Werken met POP begint met een introductietraject. Als je werkt met Persoonlijke Ontwikkel Plannen, spreek je mensen aan op hun eigen verantwoordelijkheid voor hun functioneren en hun loopbaan. Dat aanspreken moet wel gebeuren wel op een stimulerende, positieve manier. Binnen het management team moet over de onderstaande drie voorwaarden een consensus zijn: een open, stimulerende bedrijfscultuur een coachende stijl van leidinggeven aandacht voor loopbaanbeleid en -advisering Persoonlijke Ontwikkel Plannen maken deel uit van het personeelsbeleid. Belangrijk voor de invoering en het effect van POP's zijn de volgende elementen van dat beleid: Een cyclus van functioneringsgesprekken Een visie op Talent Management Een functionerend opleidingsbeleid Een functionerend loopbaan- of mobiliteitsbeleid Vaardigheid van leidinggevenden in coachend leidinggeven Coactive 12 (035)

13 Zijn deze elementen niet aanwezig of te weinig ontwikkeld, dan kan het nog te vroeg zijn om te gaan werken met POP's. POP s worden ingevoegd in een al bestaande cyclus van functioneringsgesprekken. Het begeleiden van een POP-traject kost op jaarbasis vier à vijf uur extra aan voorbereiding, feedback geven en gesprekken. POP's komen niet tot hun recht in een autoritaire hiërarchische bedrijfsstructuur. De werknemer is immers 'eigenaar' van zijn Ontwikkel Plan. Alleen met een coachende stijl van leidinggeven kunnen POP's gedijen. Daarmee spreekt de organisatie het probleemoplossende en zelfsturende vermogen van de medewerker aan. De leidinggevende moet dus over coachende vaardigheden beschikken. Het is niet altijd haalbaar om het Persoonlijk Ontwikkel Plan in een keer in de hele organisatie te introduceren. Het kan handig zijn klein te beginnen en het POP pas na verloop van tijd breder te gaan toepassen. Door middel van een proefproject met een beperkt aantal deelnemers wordt er ervaring opgedaan met het werken met POP's. De werkwijze kan nog worden bijgesteld voor er wordt overgegaan tot invoering voor de hele organisatie. Die bijstelling vindt plaats op basis van een evaluatie onder de deelnemers: er is invloed van onderaf mogelijk. Een goede communicatie over het proefproject kan zorgen dat er al draagvlak is in de organisatie voordat de eigenlijke invoering begint. Werknemers die daar behoefte aan hebben, kunnen een POP maken. De organisatie heeft wensen geformuleerd op het gebied van kwaliteit en inzetbaarheid van personeel, arbeidstevredenheid en tevredenheid met doorgroeimogelijkheden. Op grond daarvan zullen leidinggevenden sommige medewerkers stimuleren een POP te maken. Zij kunnen daarbij gebruik maken van faciliteiten. Heeft deze toepassing succes, dan zal het POP aan populariteit winnen, zodat meer medewerkers op vrijwillige basis een POP gaan maken. Alle medewerkers een POP laten maken, is niet altijd een zinvolle doelstelling. Coactive 13 (035)

14 Alle medewerkers hebben het recht om een POP te maken, maar het hoeft niet. Als de leidinggevende of de medewerker zelf een probleem ervaart of ziet aankomen, is dat een reden om met een POP te beginnen. Voor sommige werknemers is het belangrijker om een POP te maken dan voor anderen. Dat pleit voor een flexibel model met ruimte voor een 'meersporenbeleid'. Dat zou kunnen inhouden dat sommige medewerkers nooit een POP maakt. Maar sommige medewerkers kunnen - afhankelijk van de functie-eisen en/of hun ambities - vaker een POP maken en dus een intensiever ontwikkelingstraject volgen. De medewerker bereidt zijn POP zelfstandig voor. Mogelijk kan het bedrijf wel zorgen voor een hand-out om het nadenken over de persoonlijke ontwikkeling te stimuleren. Na de bespreking formuleert de medewerker de overeengekomen plannen. Hier kan een sjabloon helpen. Na goedkeuring door de leidinggevende gaat de medewerker ermee aan de slag. De voortgang kan aan de orde komen in de reguliere werkbesprekingen. Voordelen kost weinig extra tijd. is ook haalbaar als een leidinggevende veel medewerkers moet begeleiden. Nadelen het zelfstandig voorbereiden van een POP is voor veel mensen moeilijk. door het POP te bespreken als onderdeel van een functioneringsgesprek kan het gesprek te weinig diepgang krijgen. De geringe investering kan dus leiden tot een geringe kwaliteit. Toch is het zinvol om deze beperkte vorm toe te passen, bijvoorbeeld als opstapje naar een uitgebreidere invulling. Zo kunnen alle medewerkers de kans krijgen een POP te maken en gaandeweg kunnen meer faciliteiten worden ontwikkeld om het werken met POP's te ondersteunen. Coactive 14 (035)

15 Ondersteunende faciliteiten voor de medewerker en voor de leidinggevende zijn: voorlichting over het nut van POP's en de werkwijze. een hand-out dat het zelfstandig opstellen van POP s ondersteunt. duidelijkheid over de competenties die vereist zijn voor de huidige functie. systematische feedback op het huidige functioneren. een in- of extern te consulteren specialist op het gebied van Talent Management. De taken van leidinggevenden worden uitgebreid met de taak van een coach als een organisatie besluit om te gaan werken met POP's. Om beter op deze taak voorbereid te zijn, is het logisch als de organisatie de leidinggevende zelf eerst ervaring op laten doen met een intensief POP traject (bijvoorbeeld een Training Persoonlijk Ontwikkel Plan, zie bijlage 6). Coachend leidinggeven of het begeleiden van POP s komen dan aan bod op een manier die past binnen het Talent Management model waar de organisatie mee wil gaan werken. Namelijk in het POP van de leidinggevende. Belangrijk daarbij is om te realiseren dat je iemand niet kunt coachen voorbij je eigen ontwikkeling. Persoonlijke Ontwikkel Plannen zijn een onderdeel van het personeelsbeleid van een organisatie. Zij vormen een verdieping op het bestaande functiewaarderingssysteem, functioneringsgesprekken, beoordelingsgesprekken en het opleidingsbeleid en zijn dus geen vervanging daarvan. Talent Management en Persoonlijke Ontwikkel Plannen zijn geen Hocus-pocus. Nuchter ondernemerschap wil graag het optimale uit medewerkers halen. Gemotiveerde medewerkers zijn net zo duur als ongeïnteresseerde en ongemotiveerde medewerkers maar dragen een veelvoud bij aan het resultaat van de onderneming. Talent Management verbetert het bedrijfsresultaat direct met slechts een geringe extra investering. Immers alle reguliere personeelskosten zijn of worden al gemaakt. In bijlage 7 staat een 6 stappenplan voor de invoering van Talent Management en Persoonlijke Ontwikkel Plannen. Coactive 15 (035)

16 BIJLAGE 1 Talent Management Specialisten in Talent Management anagement maken gebruik van arbeidsdiagnosti arbeidsdiagnostische instrumenten bij het vaststellen van arbeidsgerelateerde competenties. Het zijn essentiële hulpmiddelen bij processen waarbij de menselijke factor van doorslaggevend belang elang is. Ieder mens beschikt over bijzondere kwaliteiten, een unieke samenstelling van talenten en persoonlijke drijfveren. Deze persoonskenmerken worden vaak als ongrijpbaar gedefinieerd maar zijn dat allerminst. We kunnen ze, door middel van arbeidsdiagnostiek, arbeidsdiagnostiek, zeer gedetailleerd en toegankelijk in beeld brengen. In combinatie met iemand zijn opleiding en werkervaring ontstaat zo een compleet beeld van wat deze persoon kan maar ook wat zijn of haar ontwikkelingspotentieel is. Daar waar persoonlijke gedragskwaliteiten, ragskwaliteiten, drijfveren en talenten elkaar overlappen, zijn mensen in staat topprestaties te leveren. Arbeidsdiagnostiek haalt dit krachtenveld boven water. Persoonlijke Effectiviteit Gedragsanalyse (Hoe) Coactive Drijfverenanalyse Talentenanalyse (Waarom) (Wat) 16 (035)

17 Naast het vaststellen van de competenties van uw medewerkers heeft Coactive zich gespecialiseerd in het analyseren van functies. Coactive brengt voor u in kaart wat er door uw organisatie van een medewerker wordt verwacht in het kader van een bestaande of nieuwe functie. Hierdoor wordt het mogelijk om op een objectieve manier een functie te koppelen aan een persoon die over deze kwaliteiten beschikt. Op deze wijze maakt uw organisatie optimaal gebruik van menselijke competenties en kunt u zich effectief toeleggen op het coachen van uw medewerkers. Coactive 17 (035)

18 BIJLAGE 2 Uitdaging Leiderschap betekent anderen helpen om hun kwaliteiten te vinden en ze te ondersteunen bij de ontwikkeling daarvan. Als keuzevrijheid de essentie is van ons mens-zijn, kunnen we mensen niet managen. In plaats daarvan moeten we behulpzaam zijn bij de ontwikkeling van hun kunnen, het managen van zichzelf en het nemen van verantwoordelijkheid. Wat we wel kunnen managen is het scheppen van een klimaat waarin mensen zich kunnen ontwikkelen. Omdat organisaties slechts netwerken zijn van relaties tussen mensen begint de ontwikkeling en groei van een organisatie altijd bij de groei en ontwikkeling van de mensen die de organisatie vormen. Een organisatie is uiteindelijk net zo effectief als de minst effectieve medewerker. Met de arbeidsdiagnostische instrumenten van Coactive is het mogelijk om objectief vast te stellen welke kernverantwoordelijkheden bij een functie binnen een organisatie horen. Een kernverantwoordelijkheid is de nauwkeurig omschreven definitie van een specifiek voor die functie geldende kernopdracht waaraan de functie haar bestaansrecht ontleent. Elke functie kent ten minste 1 kernverantwoordelijkheid. De meeste functies kennen er 2 of 3, sommige 4 of 5 en in uitzonderlijke gevallen kan het voorkomen dat een functie 6 of 7 kernverantwoordelijkheden heeft. Een kernverantwoordelijkheid: is altijd meetbaar en altijd te vertalen naar een concreet resultaat. Als het niet meetbaar is, is het geen kernverantwoordelijkheid. De organisatie beschikt dan niet over een objectief criterium waarop de functievervuller kan worden afgerekend. is altijd specifiek voor de gegeven functie. Dat wil zeggen, als de betreffende verantwoordelijkheid beter door een andere functie in de organisatie of binnen de afdeling kan worden uitgevoerd, is het geen kernverantwoordelijkheid. Coactive 18 (035)

19 heeft altijd betrekking op een gebied waarbinnen de functievervuller zelf invloed kan uitoefenen en waarbinnen hij/zij zelfstandig kan acteren. Als de functievervuller geen beslissingsbevoegdheid heeft ten aanzien van een verantwoordelijkheid, is het geen kernverantwoordelijkheid. is altijd ondeelbaar. Dat wil zeggen, als een verantwoordelijkheid, ook al is het ten dele, het gebied bestrijkt van een andere kernverantwoordelijkheid is het geen kernverantwoordelijkheid als zodanig. Met de kernverantwoordelijkheden helder voor ogen kan vervolgens invulling worden gegeven aan de volgende cruciale vragen. Welke individuele talenten zijn nodig voor het succesvol invullen van de functie? Welke drijfveren worden in deze functie beloond? Welke gedragskwaliteiten zijn noodzakelijk in deze functie? Nadat deze vragen vanuit de functie zijn beantwoordt wordt het mogelijk om mensen te vergelijken met deze functieanalyse. Na deze sessie, waar functionarissen maar bijvoorbeeld ook klanten die te maken hebben met deze functie in kunnen worden betrokken, is precies duidelijk waar de organisatie naar zoekt. De organisatie kan dus ook veel gerichter op zoek gaan. Vacatures en functieomschrijvingen worden helder geformuleerd en breed gedragen binnen de organisatie. Coactive biedt een systeem dat subjectiviteit zo veel mogelijk weg filtert. Zonder een dergelijk systeem lopen we het risico dat onze eigen subjectiviteit ten aanzien van een functie een afgewogen oordeel in de weg blijft staan. Ook vandaag nog worden de meeste mensen die via een interviewprocedure worden aangenomen nog altijd meer met het hart geselecteerd dan met het hoofd. En hoewel gevoel wel degelijk een belangrijke factor kan zijn, is het hanteren van objectieve criteria van doorslaggevend belang om kostbare fouten zoveel mogelijk te voorkomen (kosten van het in dienst nemen van het verkeerde talent, de kosten van het verlies van kennis, vaardigheden, contacten en de kosten van het verlies aan productiviteit van de afdeling). Coactive 19 (035)

20 Een dergelijk systeem bewijst overigens niet alleen zijn waarde waar het gaat om het selecteren van talent. Wanneer u de juiste keuze heeft gemaakt wilt u dat talent natuurlijk graag behouden en verder ontwikkelen. Hoe beter de norm, hoe concreter en prikkelender het ontwikkelingsplan dat op basis daarvan kan worden opgesteld. Een vast omschreven, duidelijk geformuleerd ontwikkelingsdoel ondersteunt medewerkers in hun groei en ontwikkeling en helpt hen om optimaal te presteren. Commitment en verantwoordelijkheid zijn daarin twee sleutelbegrippen. Wanneer de functie eisen geïdentificeerd zijn kunnen organisaties mensen vergelijken op basis van objectieve criteria. Deze vergelijkende informatie kan gebruikt worden bij P&O -toepassingen zoals: Onderbouwen van selectiebeslissingen Aansturen van medewerkers in het kader van day-to-day management Voeren van functioneringsgesprekken Uitzetten en uitvoeren van beoordelingstrajecten Implementeren van reorganisaties en veranderingsprocessen Meten van trainingsbehoeften en -resultaten Opstellen van Persoonlijke Ontwikkel Plannen (POP) Oplossen/bespreekbaar maken van (arbeids)conflicten Werken aan teambuilding Maken van een beroepskeuze Burn-out preventie Outplacement Reïntegratie Coactive 20 (035)

21 Voorbeelden van een Functieanalyse Functie A (Verkoper bij bedrijf XYZ) Talenten Drijfveren/Cultuur Gedrag 1. Zelf Management 1. Praktisch 1. Veelvuldige interactie met anderen 2. Resultaatgerichtheid 2. Individualistisch 2. Urgentie 3. Continu Leren 3. Intellectueel 3. Prestatiegerichtheid 4. Doelen Bereiken 5. Zelfstartend vermogen 6. Communicatieve Vaardigheden 7. Mentale Veerkracht Functie B (Klantenservice bij Bedrijf XYZ) Talenten Drijfveren/Cultuur Gedrag 1. Anderen Sturen en 1. Traditionalistisch 1. Klantgerichtheid Leiden 2. Problemen Oplossen 2. Sociaal 2. Een Goed Georganiseerde Werkplek 3. Communicatieve Vaardigheden 3. Intellectueel 3. Veelvuldige Interactie met Anderen 4. Samenwerken (Teamwork) 5. Conflict Management 6. Persoonlijke Verantwoordelijkheid 7. Empathisch Vermogen Functie C (Manager van Bedrijf XYZ) Talenten Drijfveren/Cultuur Gedrag 1. Anderen Sturen en 1. Individualistisch 1. Urgentie Leiden 2. Anderen Beïnvloeden 2. Intellectueel 2. Veelvuldige Interactie met Anderen 3. Planning en Organisatie 3. Traditionalistisch 3. Veelzijdigheid 4. Besluitvaardigheid 5. Problemen Oplossen 6. Diplomatie en Tact 7. Conceptueel Denken Coactive 21 (035)

22 BIJLAGE 3 Gedrag Om mensen te begeleiden en te coachen, of om ze inzicht te geven in hun functioneren, is het belangrijk om eerst een eerlijk en objectief beeld van hun gedrag krijgen. Het is een feit dat mensen die doelbewust omgaan met hun gedrag, effectiever en succesvoller zijn. Dit komt omdat zij hun toegevoegde waarde voor organisaties kennen en de juiste verwachtingen wekken over de prestaties die ze gaan leveren. Omdat ze weten dat ze de afspraken die ze maken, kunnen waarmaken en daarmee een onmisbare partner zijn. In de gedragsanalyse wordt een onderscheid gemaakt tussen een basisstijl (natuurlijk gedrag) en een responsstijl (gedrag dat in de huidige werksituatie wordt getoond). Dit verschil benadrukt het dynamische karakter van gedrag. Wat wij in de regel zien van iemands gedrag is responsgedrag (gedrag waarvan de respondent vindt dat de situatie daar om vraagt) en geen basisgedrag. Vaak zitten in dit basisgedrag wel kwaliteiten verborgen die de respondent moeiteloos kan gebruiken omdat hij of zij er van nature over beschikt. Met de gedragsanalyse wordt dit inzichtelijk gemaakt. We kunnen ons gedrag en onze kwaliteiten nauwkeurig in kaart brengen. Coactive laat deelnemers zien wat hun oorspronkelijke kwaliteiten zijn en welk gedrag deze kwaliteiten tot hun recht laten komen en met welk gedrag wij ons zelf saboteren. Mensen hanteren gedrag met een reden, ook al is deze onbewust. Aan deze reden doen wij niets af. Coactive onderzoekt met de deelnemer de voor en nadelen van zijn of haar gedrag. Door deze kennis worden deelnemers in staat gesteld bewust een keuze te maken. Hierdoor worden zij effectiever in hun handelen. Coactive 22 (035)

23 Gedrag is nooit goed of fout. Het is, afhankelijk van de situatie, effectief of niet. Vaak trachten wij het gedrag van "anderen" te veranderen. Dat kan niet! Je kunt alleen je eigen gedrag veranderen. Iemand anders kan ook alleen zijn eigen gedrag veranderen. Je hebt een reden om je op een bepaalde manier te gedragen, de ander ook. Een groot nadeel van het proberen om het gedrag van een ander te veranderen, is dat die ander feilloos door heeft te worden gemanipuleerd (ga uzelf maar na). In wezen is de boodschap dat u de ander niet accepteert zoals hij is. Dit bevordert de communicatie niet en er ontstaan weerstanden. De vraag is welk gedrag het beste past bij de situatie waar we ons in bevinden. Omdat we niet op elk moment stil kunnen staan bij de gevolgen van ons gedrag, handelen we vaak automatisch in bepaalde situaties (automatisch = onbewust). Blijven we dingen steeds op dezelfde manier doen, dan zal het resultaat ook hetzelfde zijn. Willen we een ander resultaat dan zullen we ons anders moeten gedragen. Aangezien deelnemers zich meer bewust worden van hun gedrag in bepaalde situaties kunnen ze er voor kiezen om met andere vormen van gedrag een beter resultaat uit een situatie te halen. Zaken die naar boven komen bij de gedragsanalyse zijn: De algemene (gedrag) kenmerken van de respondent De waarde van dit gedrag voor de organisatie Communicatiechecklist Communicatievalkuilen & Communicatietips De ideale werkomgeving van de respondent Zoals anderen de respondent zien De gedragskenmerken en persoonlijke stijl De omgang van de respondent met: Problemen en uitdagingen Coactive 23 (035)

24 Mensen en contacten Tempo en flexibiliteit Regels en beperkingen Motivatie De behoefte aan management en ondersteuning Aandachtspunten gedrag Neigingen (productief en contraproductief) Grafisch gedragsprofiel De Gedragsanalyse is gebaseerd op de DISC-methodiek die vier hoofdstijlen in gedrag kent: Dominantie, het niveau waarop de respondent omgaat met problemen en uitdagingen. Invloed, in welke mate is de respondent in staat de omgeving te beïnvloeden via relaties. Stabiliteit, hoe sterk hecht de respondent aan de status quo en stabiliteit in de omgeving. Conformiteit, in hoeverre is de respondent gesteld op structuur, afspraken, normen en nauwkeurigheid. Per hoofdstijl wordt een score gemeten. Zowel in natuurlijk, oorspronkelijke gedrag als in het gedrag dat wordt getoond in de huidige werkomgeving. U zult zien dat de respondent op één van de vier stijlen, soms ook op twee of drie, hoog scoort. Lage scores zeggen net zo veel. Het heeft niets te maken met een onvoldoende! De score geeft een indicatie van de mate waarin iemand een stijl wel of niet toepast in combinatie met andere stijlen. Indien er verschillen zijn tussen de basisstijl en de responsstijl verandert de respondent zijn gedrag op een wijze waarvan hij of zij denkt dat de omgeving daarom vraagt. Deze aanpassing van gedrag kost energie, hoe groter de afwijking, hoe meer energie er in gaat zitten. Coactive 24 (035)

25 Daarnaast wordt duidelijk welke van de natuurlijke gedragskenmerken van de respondent minder tot hun recht komen. De gedragsanalyse geeft een basis voor een actieplan waarin de natuurlijke gedragstijl optimaal bij kan dragen aan de doelen die iemand wilt realiseren. Ook wordt duidelijk hoe de respondent zijn of haar energie het meest effectief kan inzetten. Voorbeeld van gedragskwaliteiten: Coactive 25 (035)

26 Voorbeeld van een Gedragstijl: Coactive 26 (035)

27 BIJLAGE 4 Motivatie De mate waarin mensen gemotiveerd zijn om hun beste prestaties te leveren, verbetert als zij de dingen die zij belangrijk vinden en zaken die hun interesse hebben kunnen gebruiken in hun werk. Maar, de mate waarin mensen gedemotiveerd zijn, neemt toe als zij in hun werk of carrière moeten inleveren op hun normen en waarden. Inzicht in wat mensen werkelijk motiveert en drijft in het leven, is cruciale informatie. Mensen vinden het vaak moeilijk om onder woorden te brengen, als zij er al een helder zicht op hebben, wat hun beweegt in het leven. Toch gelden er voor iedereen motivatoren. De drijfverenanalyse is in staat deze motivatoren in beeld te brengen. Vraagstukken aangaande samenwerking worden vaak benaderd op het gedragsniveau. Terwijl dit vraagstuk/probleem zich afspeelt op het niveau van de drijfveren. De drijfverenanalyse is dus een enorme aanvulling op de gedragsanalyse. Als u iemand kunt laten zien Hoe hij of zij iets doet (gedragsanalyse) heeft u met de motivatieanalyse toegang tot Waarom hij of zij iets doet. Dit stelt u in staat om vast te stellen aan welke motivatoren, binnen de samenwerking, inhoud moet worden gegeven, om het werk optimaal uit te (laten) voeren. De Zwitserse gedragswetenschapper Eduard Spranger heeft 6 basisattituden geformuleerd. Deze zes attituden sluiten uitstekend aan op arbeidsgerelateerde omgevingen. De attituden waarop de deelnemer het meest in het oog springt ten opzicht van het gemiddelde, zijn de sterkste motivatoren voor de deelnemer. De Zes attituden van Spranger: De Intellectueel wordt gedreven door een zucht naar kennis, de passie om te ontdekken, te systematiseren en te analyseren. De Practicus leeft bij het 'voor wat hoort wat-principe'. Heeft de drive om elke investering (geld, tijd, kennis, etc.) terug te willen verdienen. Coactive 27 (035)

28 De Estheet wil de impressies uit de wereld om zich heen ervaren, raakt gepassioneerd door schoonheid, vorm en harmonie en wil zich kunnen ontplooien. De Sociaal voelt een innerlijke drive om haat en conflicten te elimineren en anderen te helpen, zelfs als dat ten koste van de eigen persoon gaat. De Individualist heeft een sterke drang de touwtjes in handen te nemen en zelf richting te geven aan zijn of haar leven. Schroomt daarbij niet voor anderen de koers uit te zetten. De Traditionalist wordt gedreven door zingeving, zoekt naar een systeem om het leven inhoud te geven. Dat kan een religieus, politiek, levensbeschouwelijk systeem zijn. In de visie van Spranger is de som van onze attituden bepalend voor de wijze waarop mensen naar het leven kijken. Attituden ontstaan op basis van onze overtuigingen, opvoeding, opleiding en (werk)ervaring. Onze normen en waarden zijn bepalend voor de wijze waarop mensen beslissingen nemen in hun werk en in hun leven. Drijfveren vormen de sleutel tot en de basis van iemands persoonlijkheid. Als iemand weet waarvan hij of zij gelukkig wordt, dan is het mogelijk om deze voorwaarden in te brengen in de samenwerking en neemt de effectiviteit sterk toe. Werkgever en werknemer hebben dan hun samenwerking gepromoveerd tot win/win situatie. Voorbeeld van een drijfveren tabel: Coactive 28 (035)

29 Voorbeeld van een drijfverengrafiek: Coactive 29 (035)

30 BIJLAGE 5 Talent De talentenanalyse haalt naar boven waar mensen van nature goed in zijn, wat hun oorspronkelijke kwaliteiten zijn. Van nature zijn mensen het meest effectief als zij deze talenten kunnen gebruiken. Op het snijvlak van hun gedragskwaliteiten (Gedragsanalyse), hun drijfveren (Drijfverenanalyse) en hun talenten zijn zij in staat topprestaties te leveren. De Talentenanalyse is gebaseerd op de Axiologie (Attribute Index). Wanneer we nadenken of informatie op ons in laten inwerken, maken we allemaal gebruik van drie dimensies van denken: A. De Intrinsieke dimensie De dimensie van alles wat uniek en bijzonder is. Dit is de dimensie van mensen, liefde, gevoelens etc. Talenten die sterk te maken hebben met deze dimensie zijn; zelfwaardering, empathie, omgaan met stress, inzicht in anderen, emotionele zelfbeheersing, bewust zijn van anderen. B. De Extrinsieke dimensie De dimensie van abstracte eigenschappen, het vergelijken van dingen met elkaar. Dit is de dimensie van vergelijken, van relatief en praktisch denken. Het omvat de elementen van de werkelijkheid, van de materiële wereld, vergelijkingen in termen van goed/beter/best, en het waarnemen van dingen in verhouding tot andere zaken in dezelfde groep. Talenten die sterk te maken hebben met deze dimensie zijn; praktisch denken, concrete organisatie, kwaliteitsgerichtheid, aandacht voor details. C. De Systematische dimensie De dimensie van formele concepten. Ideeën over hoe dingen zouden moeten zijn. Dit is de dimensie van definities of idealen, doelen, gestructureerd denken, beleid, procedures, regels, wetten, van wat hoort of zou moeten. Het is de dimensie van perfectie. Talenten die sterk te maken hebben met deze dimensie zijn; resultaat gerichtheid, problemen oplossen, voldoen aan eisen, project/doel gerichtheid. Coactive 30 (035)

31 Deze drie manieren passen mensen toe in het denken over zich zelf (de interne factoren) en de hun denken over de wereld om zich heen (de externe factoren). Zo ontstaan dus 2 x 3 = 6 dimensies. Namelijk; Externe Factoren Interne Factoren Intrinsiek (Mensen) 1. Empatisch vermogen 4. Zelfwaardering Extrinsiek (Taken) 2. Praktisch denken 5. Rolbewustzijn Systematisch (Systemen) 3. Systematisch denken 6. Zelfsturing Aan de basis van de talentenanalyse staat de Dimensionale Balans. Deze balans geeft een beeld van de manier waarop mensen denken. De patronen of dimensies die zij gebruiken om informatie te verwerken, ervaringen te interpreteren, zaken te beoordelen, keuzes te maken waar het om gaat in de wereld om hen heen en om hun innerlijk. En die dus uiteindelijk iets zeggen over hoe goed zij in principe persoonlijk talenten/competenties beheersen en hoe gemakkelijke zij gebruik kunnen maken van die dimensies bij alles wat zij doen. Aan de Dimensionale Balans wordt ook een Emotionele Bias gekoppeld. De Emotionele Bias is de neiging van de respondent om de diverse dimensies sterker, minder sterk of neutraal/realistisch te zien. De onderlinge verhoudingen van de bias op de diverse scores vormen samen een uniek patroon van respondent. Hiermee kunnen uitspraken worden gedaan over temparement en de emotionele tendensen bij de deelnemer. De toegevoegde waarde van een combinatie van Gedragsanalyse, Drijfverenanalyse en Talentenanalyse wordt geïllustreerd met het volgende voorbeeld van het Talent Objectief Luisteren. Vanuit de gedragsanalyse blijkt dat Luisteren een gedragseigenschap is van de respondent. De gedragskwaliteit luisteren, zegt iets over de mate waarin iemand gedrag vertoont dat nodig is om te luisteren (is geduldig, laat anderen uitpraten, kijkt hem/haar aan, stelt vragen etc...). De score op het talent objectief luisteren zegt iets over de mate waarin de respondent objectief kan waarnemen wat de ander werkelijk bedoelt te zeggen. Coactive 31 (035)

32 Dit voorbeeld illustreert de kracht van arbeidsdiagnostiek. Als iemand gedrag toont dat nodig is om luisteren, dan wekt hij of zij de indruk dat de boodschap ook wordt begrepen. Dit is echter niet automatisch het geval. Indien de boodschapper niet is getraind om te controleren of de boodschap is aangekomen, zal de boodschapper het luisterende gedrag interpreteren als begrip. Dit leidt tot grote misverstanden. Indien de respondent zich realiseert dat hij de indruk wekt alles te begrijpen, zal hij ook beter snappen dat anderen daar verwachtingen aan koppelen. Door nu bewust met deze verwachtingen om te gaan wordt de respondent veel effectiever. Voorbeelden van competenties die worden gemeten: 1. Zelfmanagement 2. Continu Leren 3. Communicatieve Vaardigheden 4. Persoonlijke Verantwoordelijkheid 5. Anderen Sturen en Leiden 6. Planning en Organisatie 7. Anderen Ontwikkelen 8. Flexibiliteit 9. Klantgerichtheid 10. Diplomatie en Tact 11. Anderen Beïnvloeden 12. Doelen Bereiken 13. Verantwoording dragen voor anderen 14. Zelfstartend vermogen 15. Empatisch Vermogen 16. Objectief Luisteren 17. Samenwerken (Teamwork) 18. Problemen Oplossen 19. Resultaatgerichtheid 20. Conceptueel Denken 21. Conflict Management 22. Besluitvaardigheid 23. Mentale Veerkracht Coactive 32 (035)

33 Voorbeeld van een deel van de Talententabel: Coactive 33 (035)

34 Voorbeeld van een Dimensionale Balans: Coactive 34 (035)

35 BIJLAGE 6 Training: Persoonlijk Ontwikkel Plan Inhoud Onderzoek naar uw intenties, talenten en belemmeringen en de effecten daarvan op uzelf en anderen. Inzicht in wat u beweegt en motiveert en de unieke kracht van uw talenten. Ontwikkeling van een perspectief op de mogelijkheden en knelpunten van uw competenties binnen uw organisatie. U hebt behoefte aan verdieping van uw rol en wilt intensief werken aan uw persoonlijke ontwikkeling. Het is uw ambitie om vanuit inspiratie en persoonlijke overtuigingskracht een betekenisvolle bijdrage aan uw organisatie te leveren. U streeft ernaar om uw werk te verbinden met uw persoonlijke doelen, waarden en drijfveren. U wilt werken aan wat er werkelijk toe doet. Voor u zelf én voor uw organisatie. Resultaat Na afloop van deze training hebt u inzicht in uw persoonlijke talenten, drijfveren, gedragskwaliteiten en beperkingen beschikt u over instrumenten en vaardigheden om scherpe en heldere analyses van uw eigen functioneren te maken kunt u knelpunten binnen uw ontwikkeling blootleggen kunt u persoonlijke veranderingen initiëren functioneert u vanuit zelfvertrouwen en kracht en accepteert u uw beperkingen hebt u zicht op (uw positie in) het interne krachtenspel en bent u zelf een actieve speler kunt u verrijkende samenwerkingsrelaties met anderen aangaan om essentiële ontwikkelingen binnen uw organisatie vorm te geven Coactive 35 (035)

36 Werkwijze U werkt intensief aan uw persoonlijke ontwikkeling met behulp van de volgende methodieken: Innerlijk onderzoek: wat beweegt u, waarin schuilt uw bezieling? Wat zijn uw talenten? Interactie, feedback en dialoog: in interactie krijgt uw handelen perspectief. Ervaringsgericht leren: u wordt uitgedaagd om ineffectieve patronen en belemmerende overtuigingen los te laten. Cases uit uw eigen werk Duur Vier dagdelen van 4 uur verdeeld over enkele maanden. Locatie en data in overleg. NB: De dagdelen kunnen worden aangevuld met ondersteunende activiteiten die meer verdieping bieden op de bijeenkomst zelf. Met name zelf ervaren is dan belangrijk. Gedacht kan worden aan een duik-clinic (anders ademhalen, gewichtloosheid, ander perspectief, afhankelijkheid), een golf-clinic (moeiteloosheid, niet snel maar rustig, niet hard maar soepel, beweging afmaken), of theatersport (incasseren, accepteren, waarnemen en in beweging komen). Programma 1 e bijeenkomst (Thema: Zelfonderzoek - Assessment) zicht op talenten, onzekerheden, dilemma s patronen en overtuigingen drijfveren en intenties persoonlijkheid versus professionaliteit macht versus persoonlijke kracht inzicht in de eigen stijl omgaan met blokkades en weerstand Coactive 36 (035)

37 2 e bijeenkomst (Thema: Persoonlijke Gedragskwaliteiten) opereren in een interactief krachtenveld constructieve samenwerkingsrelaties inzicht in de ordening van de bronnen van invloed omgaan met macht en politiek persoonlijke knelpunten en mogelijkheden identificeren gedragsanalyse versus ambities, dilemma s, cultuur NB: U ontvangt een uitgebreide en persoonlijke gedragsanalyse 3 e bijeenkomst (Thema: Persoonlijke Drijfveren/Motivatie) onafhankelijk blijven en toch de verbinding aangaan principes van vernieuwing en verandering commitment ontwikkelen constructieve dialoog op gang brengen presenteren vanuit uw overtuigingskracht creatieve probleemoplossing NB: U ontvangt een uitgebreide en persoonlijke drijfverenanalyse 4 e bijeenkomst (Thema: Persoonlijk Talenten) uw persoonlijke profiel en verhaal als mens tot expressie brengen van uw talenten eindpresentatie: uw persoonlijke ontwikkeling en de effecten daarvan op uw organisatie optie: relevante betrokkenen uit uw werksituatie geven feedback constructief samenwerken NB: U ontvangt een uitgebreide en persoonlijke talenten analyse en een analyse van uw ontwikkelingspotentieel. Coactive 37 (035)

38 BIJLAGE 7 Verbeter uw bedrijfsresultaat in 6 stappen Stap 1 Agenderen Talent Management en POP voor Management Team Overleg Voorstel management team voor topdown invoeren van POP Consensus over proefperiode Stap 2 (maand 1 tot en met maand 6) (deel van) Management Team (+ evt. vertegenwoordiger uit medezeggenschap) volg een intensief POP traject (voorbeeld: zie bijlage 6) Stap 3 Na 6 maanden presentatie deelnemers POP traject aan Management Team evaluatie in het Management Team Overleg Besluit MT over uitbreiding proef Stap 4 Opstellen hand-out POP Opstellen POP formulier Opstellen POP procedure (origineel POP bij medewerker, één kopie in vertrouwelijk personeelsdossier) Elke leidinggevende met een eigen POP, begint met één van zijn medewerkers Functieanalyse van betreffende medewerkers Stap 5 (maand 6 tot en met maand 12) Een deel van de medewerkers werkt met POP Stap 6 Evaluatie MT 1 e jaar POP - proef Besluit over organisatie breed aanbieden van POP op vrijwillige basis Opnemen POP in personeelshandboek Coactive 38 (035)

39 Contact Wij verheugen ons op de kans om met u in gesprek te komen over uw onderneming. Alle informatie die door u wordt verstrekt zal strikt vertrouwelijk worden behandeld. Wij waarderen referenties. Voel u vrij om Coactive aan te bevelen bij vrienden, collega s of andere bedrijven of laat ons weten wie dat zijn en wij zullen (vertrouwelijk) contact met hen opnemen. Het is onze ervaring dat het vaak maar een contactmoment is, één telefoontje op het juiste moment, om op een positieve manier uw onderneming of uw carrière te beïnvloeden. We kijken er naar uit om u binnenkort te ontmoeten. Wij vinden het belangrijk dat onze dienstverlening op een financieel haalbare wijze wordt geïmplementeerd. Coactive zal een resultaatafhankelijke beloning daarom nooit uit de weg gaan. Wilt u weten hoe en bent u toe aan een beter resultaat? Bel ons dan vandaag nog voor een afspraak. Galileistraat GM Hilversum (035) KvK Gooi en Eemland info@coactive.nl "Ervaar vandaag nog het effect dat Coactive Talent Management voor u en uw organisatie kan hebben. Neem contact met ons op voor een GRATIS assessment en een PERSOONLIJK rapport." Coactive 39 (035)

40 Tot Slot Coactive is gespecialiseerd in het ontdekken en ontwikkelen van werkgerelateerde talenten. Coactive stelt u in staat om specialisten, managers en verkopers te werven, te ontwikkelen, te binden en te boeien. Talent Management is het essentiële hulpmiddel bij processen waarbij de menselijke factor van doorslaggevend belang is. Iedere medewerker beschikt over bijzondere kwaliteiten, een unieke samenstelling van talenten en persoonlijke drijfveren. Daar waar persoonlijke gedragskwaliteiten, drijfveren en talenten elkaar overlappen, zijn uw specialisten, managers en verkopers in staat topprestaties te leveren. Coactive haalt dit krachtenveld boven water en helpt u bij de ontwikkeling daarvan. Naast het ontdekken, vaststellen en ontwikkelen van de competenties heeft Coactive zich gespecialiseerd in het analyseren van functies ofwel: de uitdaging. Coactive brengt voor u in kaart wat er door uw organisatie van een medewerker wordt verwacht op het niveau van gedrag, drijfveren en talenten, in het kader van een bestaande of nieuwe uitdaging. De juiste verwachtingen en de juiste persoon vormen het begin van een succesvolle onderneming en carrière. Coactive 40 (035)