Organ isatievoorstel Hoofdafdeling PA

Transcriptie

1 Minirterie van Verkeer en Waterrtaat Diredoraat-Generaal Rijkswaterstaat Diredie IJrselmeerge~ed! I Organ isatievoorstel Hoofdafdeling PA Directie llsselmeergebied februari 2003

2 Organisatievoorstel Hoofdafdeling PA Directie llsselmeergebied februari 2003 RDU-werkdokument

3 Organisatievoorstel Hoofdafdeling PA Colofon Uitgegwen door: RDlJ Hoofdafdeling Planvorming en Aanleg Informatie: Paul Licht Telefoon: Fax: Goedgekeurd door: Uitgevoerd door: Sjaak de Wit Dit organisatievoorstel is in opdracht van het hoofdafdelingshoofd, Sjaak de Wit, opgesteld door het Projectteam Reorganisatie Hoofdafdeling PA. Pro Actief: Marianneke Creemers (PAV) Chantal Diepenheim (GITP) - extern advies en ondersteuning John van der Haar (PAB) Charlotte Koenjer 1 Bert Kamminga (PAM) Alois Kraus (P&O) Paul Licht (PAW) - projectleiding en redactie Bert van der Meulen (PAT) Jan van der Perk (PAR) Robert Verheuie (PAI) Datum: 18 februari 2003 Status: Venienummer: definitief eindversie

4 lnhoudsopgave 1 Inleiding 1.1 Leren excelleren 2 Doelstelling reorganisatie 2.1 Missie PA 2.2 Doelstelling reorganisatie hoofdafdeling PA 3 Omgeving 3.2 Relatie met opdrachtgevers 3.3 Relatie met andere RWS-diensten 4 Sturing 4.1 Taken PA 4.2 Een nieuw sturingsmodel voor PA 5 Functies. verantwoordelijkheden en bevoegdheden 5.1 Onderscheiden functies 5.2 Onderscheiden verantwoordelijkheden 5.3 Verantwoordelijkheden per functie 5.4 Bevoegdheden Organisatiestructuur Uitgangspunten De belangrijkste keuzes Afdelingen Verkeer & Vewoer en Watersystemen Afdeling Projecten Afdeling Meet- en informatiedienst Bedrijfsbureau Het sturings- en organisatiemodel in de praktijk Cultuur en werkwijze lnleiding Kritische succesfactoren INK-managementmodel Continu verbeteren Klantgericht werken - pubiieksgerichte dienstverlener Procesmanagement Projectmatig werken Samenwerken aan taken - kennismanagement 8 lmplementatieplan 8.1 lmplementatie Organisatiestructuur 8.2 lmplementatie Sturingsmodel 8.3 lmplementatie Cultuur en werkwijze

5 Samenvatting Hoofdstuk 1: Inleiding Per 1 februari 2002 is RDIJ ~ekanteld naar een organisatie met een hoofdafdeling ~lanvormin~en Aanleg (PA) en een hoofdafdeling Beheer en Exploitatie (BE). Voorliggend Organisatievoorstel beschrijft hoe de nieuwe hoofdafdeling PA haar organisatiestructuur. de sturing van haar werk en projecten en haar cultuur en werkwijze wil vormgeven. Leidend daarin zijn de doelstellingen van zowel de Agentschapvorming RWS (publieksgerichte dienstverlener, helder aangestuurd, bedrijfsmatig werkend) als de Kanteling RDIJ. Hoofdstuk 2: Doelstelling PA wil zijn: De antenne, de spil en de motor voor de toekornst van wateren en verkeersnetwerken in het Ilsselrneergebied. lnspirerend en actief als partner bij regionale ontwikkelingen; Professioneel in uitvoering; Voorloper in gebiedsgerichte informatievoorziening; Aantrekkelijk als werkgever. De doelen van de reorganisatie PA zijn een afgeleide van de missie van PA. Om dele ambitieuze missie te kunnen realiseren is een reorganisatie van PA nodig. Enerzijds vergt dat een aanpassing van onze organisatiestructuur. Anderzijds is ook een verandering nodig in de wijze waarop we onze producten tot stand brengen. PA wil daarmee de volgende doelstellingen bereiken. 1. Verbeterde aansturing projecten 2. Duidelijker positie projedleider 3. Procesgerichter werken 4. Sarnenwerken aan taken 5. Klantgerichter werken 6. Continu verbeteren Hoofdstuk 3: Omgeving Een zeer belangrijke ontwikkeling in de omgeving van RDlJ is de - agentschapvorming van Rijkswaterstaat. Ebn van de doelstellingen van de Agentschapvorming en reorganisatie is klantgerichter werken. Dat vereist een goed beeld van wie onze klanten zijn en wat zij van ons verwachten. PA beschouwt allereerst haar opdrachtgevers als klant. Klantgericht werken strekt zich binnen PA echter ook uit tot de gebruikers van onze wegen, vaarwegen en wateren, maatschappelijke organisaties en andere overheden. In het kader van de Agentschapvorming worden mornenteel de primaire processen van RWS beschreven. PA en BE zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor de uitvoering van de primaire processen. Een nauwe samenwerking tussen BE en PA is cruciaal om gezamenlijk uitvoering te geven aan integraal verkeeren vervoerbeleid en integraal waterbeleid.

6 Zo zal PA BE betrekken in aanlegprojecten om al tijdens de planstudie en ontwerp rekening te houden met eisen en wensen van de beheerder en zo een soepele overdracht van aanleg naar beheer en onderhoud mogelijk te maken. Ook in de beleidsondersteuning en -advisering van de beleid-dg's door PA zal kennis en inzicht van BE vanuit haar beheersrol betrokken worden. Anderzijds zal BE de kennis van PA over onder meer beleidsontwikkelingen benutten in haar planprocessen BPN en Wegbeheer. Hoofdstuk 4: Sturing De taak van PA is actief zorg dragen voor de toekomstige ontwikkeling van rijkswegen, vaarwegen en watersystemen in het Ilsselmeergebied. Daartoe voert PA activiteiten en projecten uit binnen de primaire processen 'beleidsondersteuning en -advisering' en 'aanleg'. Dit omvat de volgende taken. 1. Beleidsondersteuning en -advisering:. uitvoering van activiteiten ter ondersteuning van nationale beleidsvoorbereiding; uitvoering van activiteiten ter implementatie van dit nationaal beleid in de regio; strategische studies en visies naar de toekomstige ontwikkeling van rijkswegen, spoorwegen, vaarwegen en watersystemen en de gewenste rol van RDlJ daarbij; voorbereiding en acquisitie van nieuwe aanlegprojecten in overleg met BE en regionaie overhedenfpartners. 2. Aanleg hoofdwegen, hoofdvaarwegen en hoofdwatersystemen Uitvoering van aanlegprojecten: verkenningen, planstudies, ontwerpen en realisatie voor nieuwe werken. Kortweg: uitvoering MITfSNIP-projecten. Het betreft hier projecten die in opdracht van de beleid-dc's en DG RWS worden uitgevoerd, in beginsel op basis van productafspraken (outputgestuurd). 3. Naast deze primaire taken is PA tevens verantwoordelijk voor de volgende taken. Verbeterwerken: uitvoeren van verbeterwerken in opdracht van BE. Meet- en lnformatievoorziening: ten behoeve van beheer en onderhoud in opdracht van BE. Binnen het nieuwe bedrijfsmodel Rijkswaterstaat dat momenteel in het kader van de Agentschapvorming wordt uitgewerkt, verschilt de sturing op het primaire proces 'aanleg' van de sturing op het primaire proces 'beleidsondersteuning en -advisering'. Voor aanleg wordt gestuurd op productafspraken conform het MITfSNIP-spelreaelkader. - Voor be~eidsondkrsteunin~ en -advisering wordtgestuurd op capaciteitsafspraken. In lijn hiermee wordt binnen het sturingsmodel. voor PA ditzelfde onderscheid gemaakt. Om de do4lellingen van de reorganisatie 'verbeterde sturing van projecten' en 'duidelijker positie projectleider' te realiseren wordt voorgesteld het sturingsmodel voor aanleg projecten aan te passen. Het sturingsmodel is als volgt grafisch weer te geven.

7 Het sturingsmodel is met name bedoeld voor een betere aansturing en projectmatiger uitvoering van aanlegprojecten Op elk niveau vindt een expliciete wheiding plaats van productsturing en lijnsturing en worden deze niet gebundeld doorgemandateerd naar een lager hierarchisch niveau (zoals in de huidige situatie). Op elk niveau worden de rol van opdrachtgever en opdrachtnemer expliciet onderscheiden en gescheiden over verschillende functies. Binnen de kaders van de opdracht die zij onderling afspreken zal de productsturing en -verantwoording via de korte lijn tussen hoofdafdelingshoofd, programmamanager, projectmanager, projectleider verlopen. Het voordeel van dit sturingsmodel ten opzichte van de huidige situatie is dat lijnsturing en productsturing niet meer in 66n functie verenigd zijn waardoor: leidinggevenden zich afhankelijk van hun competenties kunnen richten op lijnsturing dan we1 productsturing; zowel lijnsturing als productsturing hierdoor explicieter aandacht krijgt en efficienter kan worden uitgevoerd; het hoofd niet zelf de opdrachtnemer hoeft aan te sturen; hierdoor kunnen problemen lager in de organisatie worden opgelost en wordt het hoofd hier minder (snel) mee belast; projectmatig werken krijgt een duidelijk herkenbare plaats in de organisatie en kan beter worden ingevuld. Daar staan vanzelfsprekend ook nadelen tegenover. het sturingsmodel staat of valt met rolvastheid; dit vraagt tijd en training; er zijn driehoeksoverleggen nodig als opdrachtgever en opdrachtnemer er samen niet uit komen; hierdoor zal in het begin wellicht meer overleg nodig zijn.

8 Beleidsondersteuning en -advisering voert RDlJ uit binnen de kaders van de capaciteitsafspraken die RDlJ hierover maakt met haar opdrachtgevers. Hoewel deze taken binnen RDlJ we1 zoveel mogelijk projectmatig zullen worden uitgevoerd vindt de verantwoording aan de opdrachtgever primair op basis van capaciteit plaats. Om deze reden wordt voorgesteld voor deze taken het huidige sturingsmodel van integraal management te hanteren. Hierbij is het afdelingshoofd verantwoordelijk voor zowel de 'lijnsturing' als de inhoudelijke aansturing van beleidsondersteunende activiteiten. Hoofdstuk 5: functies, verantwoordelijkheden en bevoegdheden De toedeling van verantwoordelijkheden aan functies verschilt tussen 'aanlegprojecten' en 'beleidsondersteuning en -advisering'. In onderstaande matrices zijn de onderscheiden managementverantwoordelijkheden toegedeeld aan de onderscheiden functies. De pijlen geven de mandateringslijn aan. De verantwoording verloopt in tegenovergestelde richting. Beleidsondersteuning en -advisering I HAH 1 AH BMW 1 Procesmanagernent X - X I Personeelsmanagernent x + X Bedrijfsvoeringlexploitatie Bestuurlijk relatiemanagement xf,x x + x HAH = hoofdafdelingshoofd AH = afdelingshoofd OAH = onderafdelingshoofd PGM = programmamanager PJM = projectmanager PL = projectleider Verantwoordelijkheden kunnen alleen worden waargemaakt als de betreffende persoon ook over passende bevoegdheden beschikt. Het streven is dan ook om in lijn met de toegekende verantwoordelijkheden ook bevoegdheden zover mogelijk door te mandateren. Waar nodig zal het Mandaatbesluit van RDlJ hierop worden aangepast. RDIJ-breed zal dit onderwerp verder worden uitgewerkt.

9 Hoofdstuk 6: Organisatiestructuur Op basis van de analyse en beoordeling van een groot aantal organisatievarianten is een voorkeursvariant voor de nieuwe organisatiestructuur van PA bepaald, In dit Organisatievoorstel wordt deze voorkeursvariant beschreven en de argumentatie van deze keuze toegelicht. Cegeven de doelstellingen van de Kanteling en mede met het oog op de Agentschapvorming RWS weegt op dit moment afstemming van de organisatiestructuur op verbeterde sturing en projectmatiger uitvoering van aanlegprojecten (doelstellingen Kanteling) zwaarder dan het binnen ken afdeling bijeenhouden van inhoudelijke kennisvelden. Om die reden gaat de voorkeur uit naar een organisatievariant met een knip tussen de afdelingen beleid en aanleg, in plaats van tussen afdelingen beleid&planstudie enerzijds en afdeling realisatie anderzijds. Het heeft de voorkeur om twee beleidsafdelingen te onderscheiden: een afdeling Verkeer & Vervoer en een afdeling Watersystemen. Het leidende argument om niet ken afdeling beleid in te richten is de herkenbaarheid van nat en droog voor onze omgeving. Zo heeft de DG RWS ingestemd met de Kanteling mits nat en droog herkenbaar en aanspreekbaar zouden blijven. Dit is beter op afdelingsniveau dan op onderafdelingsniveau te realiseren. Hierdoor wordt het tevens rnogelijk beide afdelingshoofden voor hun beleidsterrein verantwoordelijk te maken voor het klantmanagement van RDlJ De afdelingshoofden zijn dus tevens de 'accountmanagers' voor onze opdrachtgevers en onze bestuurlijke omgeving.

10 Het feit dat de afdeling Verkeer & Ve~oerelatief klein is ten opzichte van de afdeling Watersystemen en zeker ten opzichte van de grote afdeling Projecten is weliswaar een nadeel maar dit weegt niet op tegen het belang van twee aparte afdelingen voor Verkeer & Vewoer en Watersystemen. Beide afdelingen zijn een lijnorganisatie: de aansturing van het werk binnen de afdeling loopt via het afdelingshoofd. We1 zijn direct onder de afdelingshoofden programmamanagers gepositioneerd die als intern opdrachtgever sturing geven aan de uitvoering van MITISNIP-projecten door de afdeling projecten. De programmarnanagers zijn in de beleidsafdelingen ondergebracht om de volgende redenen: Er is intensieve afstemming nodig met de afdelingshoofden beleid. Beiden hebben namelijk bestuurlijke contacten met opdrachtgevers en omgeving. Het afdelingshoofd in algernene zin; de programmamanager voor zijn MITISNIP-projecten. Plaatsing van de pmgrammamanagers in de afdelingen beleid bewust afstand met de uitvoerende afdeling projecten. Als de programmamanager wordt ondergebracht in de afdeling projecten, zal hij teveel betrokken raken bij de inhoudelijke uitvoering van projecten (het hoe) wat zijn rol als intern opdrachtgever verzwakt (sturen op het wat en wanneer). Afdeling Projecten is een grote afdeling waarbinnen alle MITISNIP-projecten worden uitgevoerd. Met name hier is een goede aansturing en een projectmatige uitvoering van deze projecten van groot belang. Dit vraagt om een sterke positie van de projectmanager. Dit kan het beste invulling worden gegeven in een matrixorganisatie, waarbinnen projectmanagers rechtstreeks onder het afdelingshoofd vallen en zorgdragen voor uitvoering van projecten met projectmedewerkers uit de verschillende onderafdelingen. Het sturingsmodel is het best uitvoerbaar in een matrixorganisatie. De voorkeur gaat uit naar bkn grote afdeling om zo een groep projectmanagers te hebben die uitvoering geeft aan alle MITJSNIP-projecten van verkenning tot en met realisatie. Het scheiden van deze afdeling in Wee afdelingen voor bijvoorbeeld verkenning&planstudie en ontwerp&realisatie leidt tot een extra organisatorische knip, waardoor de voordelen van de voorkeursvariant grotendeels teniet worden gedaan. De afdeling Meet- en informatiedienst wil voorloper zijn op het gebied van de informatievoorziening voor de regio. Op dit moment werkt PAM aan het veranderingsproces van Meetdienst naar Meet- en lnformatiedienst. Om dit beter vorm te geven is de afdeling PAM dan ook een aantal jaren geleden qua organisatiestructuur veranderd van een lijn- naar een matrix structuur. Hierin zijn de projectleiders en accountmanagers buiten de lijn geplaatst om een betere afdelingsbrede projectgerichte aansturing te kunnen realiseren. De onderafdelingshoofden bewaken de inzet van mensen en de inhoudelijke kwaliteit van de geleverde productenldiensten. Deze ontwikkelingen passen vrijwel naad1oos'iii'ile:nieuwe organisatie van PA. Het bedrijfsbureau is een stafafdeling voor de bedrijfsvoering van de hoofdafdeling PA en heeft een coordinerende, toetsende en adviserende functie voor het hoofdafdelingshoofd en de organisatie. Het bedrijfsbureau is verantwoordelijk voor de coordinatie van het h~ofdafdelin~gebonden planproces zowel bij de voorbereiding, uitvoering als verantwoording. Tevens wordt het RDIJ-bedrijfsvoeringbeleid vertaalt naar processen binnen de hoofdafdeling.

11 Hoofdstuk 7: Cultuur en werkwijze De organisatiestructuur en het sturingsmodel zullen papier blijven en de doelstellingen voor PA niet of onvoldoende realiseren als deze niet samengaan met een bijbehorende verandering van gedrag en cultuur. Deze verandering dient zich in eerste instantie te richten op de kerncompetenties van RDIJ:. Klantgerichtheid;. Elkaar aanspreken; Samenwerken. Vanuit deze gewenste kerncompetenties en vanuit de doelstellingen van de reorganisatie PA zijn de volgende velden benoemd voor verbetering van onze werkwijze: Continu verbeteren; Klantgericht werken; Procesgericht werken; Projectmanagement; Samenwerking aan taken 1 kennismanagement. Er is voor gekozen om het INK-managementmodel als kapstok te nemen voor het benoemen, plaatsen en plannen van de gewenste verbeteringen in cultuur en werkwijze. RDIJ staat in beginsel positief tegenover het INK-managementmodel. Andere directies en diensten van RWS werken al volgens het model en hebben a1 veel ervaring opgedaan met de implementatie hiervan binnen hun organisatie. Het model biedt veel voordelen en sluit goed aan op de Agentschapvorming RWS. Gebruikmakend van de ervaringen van ander RWS-onderdelen kan het model doelmatig worden gei'mplementeerd binnen RDIJ. Hierover zijn op dit moment nog geen besluiten genomen. Wel wordt binnen verschillende afdelingen (0.a. PAM. P&O) a1 gewerkt conform INK. Voorgesteld wordt binnen PA volgens het INK-managementmodel te gaan werken en daarbij aan te sluiten op voorlopers binnen RDIJ en RWS. Voor RDIJ is in het kader van de Kanteling een algemeen plan van aanpak geschreven aan de hand waarvan verder invulling gegeven kan worden aan procesmanagement. Hierin is op basis van interviews een quick scan uitgevoerd naar de positie van RDIJ in de onderscheiden ontwikkelingsfasen. Het beeld is dat RDlJ zich deels in de activiteitgeorienteerde fase en deels in de procesgeorienteerde fase bevindt. Het streven is dat alle onderdelen van PA op 1 januari 2005 minirnaal 'procesgeorienteerd' werken (fase II van INK) en voor bepaalde onderdelen al in fase Ill 'systeemgeorienteerd'. Hiermee wordt een grote stap gezet op weg naar een rneer integrale kwaliteitszorg. Deze integrale kwaliteitszorg is vervolgens een hulpmiddel om uiteindelijk te komen tot een zo doelmatig rnogelijk werkende organisatie die producten en diensten met een aantoonbare kwaliteit levert aan haar klanten en belanghebbenden en daarbij voldoende flexibel blijft om te kunnen inspelen op de ontwikkelingen in de markt. Continu verbeteren Natuurlijk verbeteren we onszelf continu. In het dagelijkse werk worden door velen kleine en grotere problemen opgepakt en opgelost. Dit gebeurt echter niet op een gestructureerde wijze en wordt ook niet als zodanig gemanaged. Dit heeft drie gevolgen: Er is geen spin-off en vaak worden andere oplossingen gevonden op verschillende plaatsen voor dezelfde problemen. Het wiel wordt vaak opnieuw uitgevonden en soms blijven problemen op een plaats bestaan waar ze elders allang zijn opgelost.

12 Er is geen sturing op de gekozen oplossingen en toetsing aan beleid op een hoger niveau. Voor de hand liggende oplossingen dragen soms wel, maar lang niet altijd bij aan gekozen beleidsdoelen. Is de gekozen oplossing bijvoorbeeld we1 klantgericht? Er blijven zaken liggen. Oplossingen die de competentie van degene die ze aangaan te boven gaan, problemen waar al vaker pogingen zijn gedaan om ze op te lossen maar die niet gelukt zijn, en heilige huisjes. Reden om het moede hoofd te laten zakken en zaken maar voor lief te nemen. Een organisatie die wil excelleren moet leren continu en gestructureerd te verbeteren, zodat verbeteracties beheent en bestuurbaar worden. Dit lijkt wellicht een open deur, maar in de praktijk lukt dit nog maar moeizaam. Enerzijds omdat we te makkelijk en te snel zeggen iets te willen verbeteren, in de beste gevallen ook nog weten wat we dan gaan doen, maar slechts zelden evalueren of bereikt is wat we wilden bereiken en ons handelen daar op aanpassen. Kortom: we moeten leren de cirkel te sluiten. Anderzijds zijn we vaak onvoldoende duidelijk in wat we precies willen bereiken. Daardoor is het niet mogelijk te evalueren en blijven goede initiatieven hangen. Om dat te verbeteren zullen we vooraf onze doelstellingen SMART moeten formtileren: Specifiek. Meetbaar. Achievable (Haalbaar), Realistisch en Tijdsgebonden. Klantgericht werken E&n van de drie doelen van de Agentschapvorming van Rijkswaterstaat is 'publieksgerichte dienstverlening'. Beoogd wordt ervoor te zorgen dat de maatschappij, de burger, de gebruiker van onze systemen een goed gevoel heeft bij datgene wat wij aanbieden. Dit spoort heel goed met de focus van het INK-managementmode op de eindresultaten van de organisatie en de aandacht daarbij voor de waardering door de klant, de maatschappij en de medewerkers. Als publieksgerichte dienstverlener heeft RDlJ en PA op een aantal gebieden zijn sporen a1 verdiend. Voorbeelden hiewan zijn het IIVR-planproces, de verkenning llssel-vecht delta en de integrale visie Ilsselmeergebied. In andere projecten zijn er zeker nog mogelijkheden om potentiele partners en gebruikers eerder en opener te betrekken. In ieder geval kan de informatie en communicatie intern en extern verbeterd worden. Daarbij kan afgevraagd worden of we voldoende stilstaan bij wie de gebruiker is. Systematische leverancier feedback ontbreekt nog vrijwel. Bij de verdere uitwerking van klantgericht werken binnen PA zal onderscheid gemaakt moeten worden tussen verschillende klantgroepen: gebruikers. partners, leveranciers, opdrachtgevers en belanghebbenden. Alle groepen hebben namelijk een verschillende relatie tot onze primaire processen. Klantgericht werken krijgt binnen PA verder uitwerking in het kader van 'procesmanagement'. Vooruitlopend daarop is het van belang de huidige klantrelaties (met opdrachtgevers, regionale partners, etc.) te expliciteren. Met de introductie van programmamanagers en de afdelingshoofden 'watersystemen' en 'verkeer en vervoer' als klantmanager zal ons relatiebeheer namelijk opnieuw vormgegeven moeten worden. Zodat de nieuwe aanspreekpunten binnen de organisatie van PA ook voor onze externe en interne klanten en opdrachtgevers bekend kunnen worden gemaakt. Procesmanagement Processen zijn het hart van de organisatie. Procesmanagement is de manier waarop een organisatie vanuit haar missie, strategie en doelstellingen haar processen identificeert, ontwerpt, beheert, beheerst en waar nodig verbetert of vernieuwt. Met processen wordt bedoeld de manier waarop wij onze producten tot stand brengen: wie welke bijdrage aan een product of dienst levert, met welke middelen en binnen welke (rand)voorwaarden.

13 Procesmanagement richt zich dus niet op de individuele functies maar op hoe er wordt samengewerkt bij het maken van een product, bijvoorbeeld tussen afdelingen, en waarop mensen elkaar kunnen aanspreken. Het woord management duidt op beheersing, verbetering en aanpassing aan veranderende omstandigheden. Dit gebeurt door telkens weer de procesgang te evalueren en al lerende het werk en de samenwerking gestructureerd te verbeteren. Om processen te kunnen managen heb je in een organisatie mensen nodig die verantwoordelijk zijn voor de werking van een proces. Dus niet alleen voor een product of een afdeling, maar voor de samenwerking zelf tussen alle mensen die gezamenlijk een product tot stand brengen. Om de doelstellingen van de reorganisatie te bereiken, is het van groot belang dat naast de organisatorische verbeteringen die tot stand worden gebracht, een verbeterd inzicht ontstaat in hoe de werkzaamheden binnen de nieuwe structuur gaan verlopen. Projectmatig werken Het primaire proces 'aanleg' (MITISNIP) en tot op zekere hoogte ook het primaire proces 'beleidsondersteuning en -advisering' verlopen projectmatig. Daarmee is projectmatig werken een belangrijk kenmerk van onze werkwijze binnen PA. Verbetering van onze werkwijze betekent daanee al snel beter projectmatig werken. Binnen PA hebben alle afdelingen uitgesproken projectmanagement te omarmen. De wijze waarop dit in de praktijk wordt gebracht is echter voor verbetering vatbaar op de volgende punten: Opdrachtgever- en klantrelatie is diffuus. Het sturingsmodel zoals beschreven in hoofdstuk 4 biedt binnen de nieuwe organisatie van PA meer houvast om deze relaties helder in beeld te brengen. Onduidelijke afspraken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer op alle niveaus. Er wordt niet goed gefaseerd waardoor er geen heldere beslismomenten worden gedefinieerd. Hierdoor ontstaan al snel misinterpretaties over afspraken en ontstaan scope- en budgetoverschrijdingen, zonder dat hier duidelijk over is gecommuniceerd of besluiten zijn genomen. We zijn geneigd te optimistisch te plannen. Dit is mede het gevolg van het onvoldoende faseren. Plannen van aanpak worden voor langjarige trajecten opgesteld en niet tussentijds bijgesteld. Planning worden opgesteld door de projectleider zonder de strategische samenhang tussen projecten mee te nemen en er wordt onvoldoende rekening gehouden met de tijd die besluitvorming met zich meebrengt. Strategische planning, waarbij de samenhang tussen de verschillende stappen in een project. benodigde capaciteit en de verschillende projecten onderling, vindt onvoldoende plaats. Onze meerjarenplanning is weinig meer dan een optelsom van alle planningen die door projectleider ooit eens gemaakt zijn. De verschillende projectbetrokkenen zijn onvoldoende rolvast. Opdrachtgever: verantwoordelijk voor het bepalen van het wat en waarom en de strategische planning en samenhang; opdrachtnemer voor het hoe en de operationele planning. Er wordt onvoldoende onderhandeld over consequenties in scopeverschuivingen in relatie tot de gemaakte afspraken. Ten einde het projectmatig werken (verder) te implementeren moeten met name de volgende zaken beter worden verankerd in de organisatie: 1. Interne opdrachtverlening: het vastleggen van de scopebeschrijving (afbakening) het vastleggen wanneer het gereed dient te zijn het vastleggen wat het mag kosten 2. Het structureel schrijven van project-beslisdocumenten: het vastleggen van hoe het project wordt beheerst op de beheersaspecten.

14 3. Het sturen op deze documenten: het daadwerkelijk nemen van acties op basis van de vastgelegde uitgangspunten en beheersmaatregelen. 4. Het evalueren van projectenlprojecffasen om zo te leren voor het ve~olg van het project en voor andere projecten. Samenwerken en kennismanagement In een procesgeorienteerde organisatie is samenwerken het sleutelwoord. Binnen PA gaat het niet om afzonderlijke activiteiten die individuele medewerkers kunnen uitvoeren, maar complexe producten waaraan velen een bijdrage. - leveren. Voor de invoering van procesmanagement en verbetering van projectmatig werken is samenwerken dan ook cruciaal. In de huidige organisatie wordt al veel samengewerkt. Vooral in het informele circuit vindt men elkaar snel en bestaan effectieve vormen van samenwerking tussen de verschillende disciplines. In de nieuwe organisatiestruduur van PA wordt veel meer in projectverband gewerkt en daarmee de samenwerking meer geformaliseerd. Dit beperkt in belangrijke mate de vrijblijvendheid en het ad hoc karakter van de samenwerking en dat kan als winst worden gezien. Ruimte om te zoeken en te experimenteren met vormen van samenwerken wordt echter ook minder en overstructurering ligt op de loer. In de nieuwe werkwijze moet expliciet ruimte worden gecreeerd om voorafgaand aan de formalisatie in projectplannen, te zoek naar de juiste vormen van samenwerken. Dit moet onderdeel worden van het proces waarin afspraken over projecten vorm krijgen. In de nieuwe organisatiestructuur van PA worden bestaande taakvelden en vakgroepen niet langer gebundeld binnen ken afdeling, maar kunnen deze verspreid aanwezig zijn binnen de verschillende (hoofd)afdelingen. Dit betekent dat kennisuitwisseling en gezamenlijke kennisontwikkeling minder vanzelfsprekend binnen de eenheid van afdeling, onderafdeling of taakveld tot stand komt. Dit nadeel zal op twee manieren worden ondewangen. Allereerst leidt de invoering van procesmanagement tot een expliciete benoeming van de samenwerking tussen afdelingen binnen de primaire processen. Hierdoor is de bundeling van kennis binnen afdelingen minder van belang en zal de inbreng van bepaalde soorten kennis in deze processen meer vanzelfsprekend gaan verlopen. Met name de programmamanagers en projectmanagers zullen hierbij verantwoordelijk zijn voor het betrekken van de juiste expertise op het juiste moment. Op deze wijze kan bijvoorbeeld de kennis van waterbeleid of verkeer- en ve~oerbeleid uit de betreffende afdelingen nadrukkelijk worden betrokken in verkenningen en planstudies die de afdeling projecten uitvoert, en vice versa. Ten tweede is algernene, niet productgebonden, kennisontwikkeling en - uitwisseling van belang voor de continuiteit van de organisatie. Dit vergt een actief kennismanagement. Voor PA is kennismanagement van essentieel belang om - zeker gezien de schaarste aan specialisten - medewerkers te kunnen aantrekken en (blijven) motiveren, ze efficient in te kunnen zetten en hierdoor adequaat op marktontwikkelingen en klantbehoeften te kunnen inspelen.

15

16 1 Inleiding Per 1 februari 2002 is RDIJ gekanteld naar een organisatie met een hoofdafdeling Planvorming en Aanleg (PA) en een hoofdafdeling Beheer en Exploitatie (BE). Voorliggend Organisatievoorstel beschrijft hoe de nieuwe hoofdafdeling PA haar organisatiestructuur. de sturing van haar werk en projecten en haar cultuur en werkwijze wil vormgeven. Leidend daarin zijn de doelstelling van zowel de Agentschapvorming RWS (publieksgerichte dienstverlener, helder aangestuurd, bedrijfsmatig werkend) als de Kanteling RDIJ. RDIJ street? ernaar &n van de beste directies van Rijkswaterstaat te zijn (Strategisch Bedrijfsplan). Dat betekent dat het management en de gehele organis>tie moet leren excelleren Een excellente organisatie wordt gekenmerkt door: 1. Leiderschap met lef De leiding bepaalt op basis van externe en interne informatie een uitdagende koers, draagt deze uit, luistert, gaat de consequenties - ook voor zichzelf - niet uit de weg en houdt vol. 2. Resultaatgerichtheid De leiding wil voortdurend weten wat de toegevoegde waarde is van de verrichtte inspanningen en houdt de waardering door de vier groepen belanghebbenden: klantlleverancier, medewerker, financier en de maatschappij in balans. 3. Continu verbeteren Gemeten resultaten worden systematisch vergeleken met de, van de visie afgeleide, doestellingen. Afwijkingen worden geanalyseerd en leiden tot duurzame verbeteringen. Medewerkers worden gestimulleerd innovatieve oplossingen aan te dragen en kennis uit te wisselen. 4. Transparantie Processen, hun onderlinge relaties en prestatie-indicatoren zijn vastgelegd. Taken en verantwoordelijkheden zijn bekend. Kosten en baten zijn per proces(onderdee1) te meten en iedere medewerker kent zijn/haar bijdrage aan het eindresultaat. 5. Samenwerking Management en medewerkers werken op een professionele manier samen. waarbij persoonlijke doelen en organisatiedoelen op elkaar zijn afgestemd. Bureaucratisch structuren zijn afgebroken. Met partners in netwerken wordt gezocht naar maximale toegevoegde waarde voor het geheel. Voorliggend Organisatievoorstel Hoofdafdeling PA beschrijft hoe PA wil leren excelleren en welke verbeteringen nodig zijn. Hoofdstuk 2: Doelstelling reorganisatie Caat nader in op de missie van PA en de doelstellingen van de reorganisatie van PA. Hoofdstuk 3: Omgeving Geet? een beknopte schets van relevante ontwikkelingen in de omgeving van PA waar de organisatie op in zal moeten spelen Hoofdstuk 4: Sturing Voorstellen voor verbetering van de sturing binnen PA om de organisatie en ons werk beter te kunnen managen.

17 Hoofdstuk 5: Functies, verantwoordelijkheden. bevoegdheden Voorstellen voor verbetering en verheldering van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de verschillende (nieuwe) functies binnen PA. Hoofdstuk 6: Organisatiestructuur Voorstellen voor wijziging van de organisatiestructuur Hoofdstuk 7: Cultuur en werkwijze Voorstellen voor verbetering van onze werkwijze op basis van een gewenste cultuuwerandering. Hoofdstuk 8: lrnplementatie Voorstellen voor uitvoering van het organisatievoorstel langs 4 sporen. De hoofdstukken 2 t/m 6 van dit organisatievoorstel zijn door het DT vastgesteld op 12 november Sindsdien zijn de hoofdstukken 7 en 8 en de samenvatting toegevoegd.

18 2 Doelstelling reorganisatie 2.1 Missie PA De antenne, de spil en de motor voor de toekomst van wateren en verkeersnetwerken in het llsselmeergebied. ' Inspirerend en adief als partner bij regionale ontwikkelingen PA betrekt haar opdrachtgevers serieus bij de toekomst van water en wegen in het llsselmeergebied. Als voortrekker van een gebiedsgerichte ontwikkeling speelt PA een initierende rol in het regionale netwerk, treedt zonodig op als gebiedsregisseur en is het schakelpunt tussen Haags beleid en regionaal maatwerk. Voor de belanghebbende overheden, maatschappelijke organisaties en burgers is PA een aanspreekbare partner met een open houding gericht op samenwerking vanuit een eigen visie. PA betrekt hen actief bij de integrale ontwikkeling van watersystemen en verkeersnetwerken en komt als spin in het web op voor de regionale belangen. PA zorgt dat deze activiteiten zich vertalen in aansprekende projecten en programma's waarmee de beleidsdoelen bereikt worden en waarvoor opdrachtgevers middelen beschikbaar stellen. Daarnaast ondersteunt PA de HID bij zijn rol als bestuurlijk aanspreekpunt en vertegenwoordiger van VenW in de regio. Sleutelwoorden: beleids- en orngevingsgevoelig, klantgericht, netwerk en acquisitie Professioneel in uitvoering PA voert voor haar opdrachtgevers verkenningen en planstudies uit voor toekomstig beheer en ontwikkeling van het Ilsselrneergebied. En PA realiseert 'nieuwe werken' op het gebied van weg- en waterbouw en ecologie. Daarbij is PA een professioneel opdrachtnemer die vanuit een heldere projectopdracht de uitvoering van zijn projecten beheerst in tijd en geld, met een optimale inzet van de markt door een bewuste keuze van contractvormen. Sleutelwoorden: professioneel, flexibel, sarnenwerken, procesbeheersing Voorloper in gebiedsgerichte inforrnatievoorziening PA wil voorloper zijn op het gebied van integrate informatievoorziening en advisering waarbij op basis van de vraag van de klant op een bedrijfsmatige wijze en onder kwaliteitsborging producten tot stand komen. Sleutelwoorden: gebiedskennis, informatie op maat, kwaliteit Aantrekkelijk als werkgever De mensen van PA zijn enthousiast over het llsselmeergebied, werken met plezier samen aan de producten van PA, waarderen elkaars prestaties en spreken elkaar aan op hun verantwoordelijkheden. PA biedt de medewerker mogelijkheden om door te groeien in de organisatie. Sleutelwoorden:gemotiveerd, ontw~kkelen, zakelijk ' Deze misrie komt inhoudelijk overeen met de misrie PA die door het DT op 27 juni is vartgesteld. Waar de laakte vooral intern gencht was. is bovensbande misrie rneer opgerteld vanuit het perspectief wat we voor onze klant willen zijn.

19 2.2 Doelstelling reorganisatie hoofdafdeling PA De doelen van de reorganisatie PA zijn een afgeleide van de missie van PA. Om deze ambitieuze missie te kunnen realiseren is een reorganisatie van PA nodig. Enerzijds vergt dat een aanpassing van onze organisatiestructuur. Anderzijds is ook een verandering nodig in de wijze waarop we onze producten tot stand brengen. PA wil daarrnee de volgende doelstellingen, zoals vastgesteld door het DT op 27 juni bereiken. I). Aansturing projecten We realiseren een eenduidige besturing van (grate) projecten door heldere randvoorwaarden te definisren. 2). Posiiie projedleider We definieren binnen deze randvoorwaarden per soort project de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van projectleiders en de rolverdeling tussen projectleiders en (hoofd)afdelingshoofd(en). 3). Procesgericht werken We gaan procesgericht werken. zodat wij kennis en ervaring op het gebied van planvorrninglaanleg en (interactieve) beleidsprocessen bundelen en we binnen de hoofdafdeling een goede keten van de verschillende fasen van projecten zeker stellen. 4). Samenwerken aan taken We organiseren samenwerkingsverbanden tussen de (hoofd)afdelingen waarmee we de gezamenlijke uitvoering van onze drie hoofdtaken (weg, waterweg en watersysteem) zeker stellen. 5). Klantgericht werken We realiseren een voor de maatschappij, politiek en de bestuurskern V&W herkenbare dienstverlening door de relatie en comrnun~catie, zowel intern als extern, te versterken. 6). Continu verbeteren We realiseren een lerend werkklirnaat waarbinnen we als medewerkers en management continu en gestructureerd verbeteringen doowoeren in onze werkwijze.

20 3 Omgeving 3.1 Agentschapvorming Rijkswaterstaat Een zeer belangrijke ontwikkeling in de omgeving van RDlJ is de a~entschapvorming van Rijkswaterstaat. In dit kader worden momenteel de $maire processenvan RWS beschreven. Er worden vier hoofdgroepen van primaire processen onderscheiden: sv,-, 1. netwerk- en verkeersmanagement hoofdweeennet; 2. netwerk- en verkeersmanagement hoofdvaarweeennet; 3. integraal waterbeheer hoofdwatersvstemen; 4. leveren van kennis en expertise. PA en BE zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor de uitvoering van de primaire processen in deze hoofdgroepen. BE is verantwoordelijk voor:. verkeersmanagement hoofdwegenlhoofdvaarwegen: lnzetten van instrumenten en hulpmiddelen om vraag en aanbod af te stemmen en aanbod te sturen (bediening). Concentratie op hoofdnet, maar desgevraagd ook in samenwerking met andere beheerders. watermanagement hoofdwatersystemen: Waarborgen van veilig en optimaal functioneren hoofdwatersystemen; Reguleren van hoeveelheden en kwaliteit van water in samenwerking met andere beheerders volgens tritsen: Vasthoudenlbergenlafvoeren en schoonhoudenlscheidenlzuiveren. Beheer, onderhoud & ontwikkeling (hoofdwegen/hoofdvaarwegen/hoofdwatersystemen~: Vooruitstrevend en toekomstgericht; Bij intewenties ook moderniseren, zodat netwerk steeds 'state of the art' is; Omvat ook investeringen (verbeteringswerken. vewangingen, technische elektronische voorzieningen). PA is verantwoordelijk voor:. Beleidsondersteuning en -advisering (hoofdwegen/hoofdvaa~wegenlhoofdwatersystemen~: Pre-verkenningen; Bijdragen aan beleidsnota's; Ondersteuning en advisering over de totale beleidscyclus; Cevraagde en ongevraagde adviezen over (pakketten van) maatregelen; Uitvoerbaarheid van beleid ('uitvoeringstoets'); Evalueren van doelen, monitoren van effecten; Dit alles met gevoel voor de (bestuurlijke) omgeving. Aanleg hoofdwegen/hoofdvaawegen: investeringen om functionaliteit of capaciteit van het netwerk te vergroten. Dus: nieuwe verbindingen maar ook verbreding van bestaande verbindingen. Aanleg hoofdwatersystemen: Capaciteitsvergroting van het areaal of toevoeging van functionaliteit aan het areaal; Realisatie van objecten; Sanering van waterbodems.

21 Een nauwe samenwerking tussen BE en PA is cruciaal om gezamenlijk uitvoenng te geven aan integraal verkeer en vervoerbeleid en integraal waterbeleid. PA zal BE betrekken in aanlegprojecten om al tijdens de planstudie en ontwerp rekening te houden met eisen en wensen van de beheerder en zo een soepele overdracht van aanleg naar beheer en onderhoud mogelijk te maken. Ook in de beleidsondersteuning en -advisering van de beleid-dc's door PA zal kennis en inzicht van BE vanuit haar beheersrol betmkken worden. Anderzijds zal BE de kennis van PA over o.m. beleidsontwikkelingen benutten in haar planprocessen BPN en Wegbeheer. 3.2 Relatie met opdrachtgevers Een van de doelstellingen van de reorganisatie is klantgerichter werken. Dat vereist een goed beeld van wie onze klanten zijn en wat zij van ons verwachten. PA beschouwt haar opdrachtgevers als klant. Klantgericht werken strekt rich binnen PA echter ook uit tot andere overheden, maatschappelijke organisaties en gebruikers van onze wegen, vaarwegen en wateren. Cegeven de primaire processen waar PA verantwoordelijk voor is zijn de volgende opdrachtgevers te benoemen. De beleid DC's (DCW. DGC. DGP) zijn opdrachtgever voor: Beleidsondersteuning en -advisering; Verkenning- en planstudiefase binnen Aanleg. Op D2-niveau is DC RWS opdrachtnemer voor opdrachten van deze beleid-dc's. Op D3-niveau treedt RWS op als opdrachtgever en RDIJ als opdrachtnemer. Bij de uitvoering van opdrachten is in meer of mindere mate rechtstreeks contact tussen de beleidsmedewerkers van opdrachtgevende beleid-dg's en RDlJ in casu PA. De DC RWS is opdrachtgever voor: Ontwerp- en realisatiefase binnen Aanleg. Voor zowel de beleidsactiviteiten als aanlegprojecten voert DG RWS als intermediair tussen de beleid-dc's en RDlJ het programmamanagement. Als een aanlegproject overgaat van planstudiefase naar ontwerpfase dan is de DC RWS primair verantwoordelijk voor de uitvoering en is er in beginsel geen beleidsmatige invloed meer op de uitvoering. De opdrachten voor verkeer en vervoer en voor watersystemen zijn qua opdrachtgever sterk gescheiden. Opdrachtgevers voor verkeer en vervoer zijn DCG en DCP. Opdrachtgever voor watersystemen is DCW. Dit betekent dat 'klantmanagement' zonder veel problemen gescheiden kan zijn. Naast deze opdrachtgevers binnen het Ministerie van VenW komt het ook voor dat andere ministeries (bijvoorbeeld het Ministerie van LNV bij natuurontwikkelingsprojecten) of andere overheden (bijvoorbeeld bij de oeververbinding Harderwijk en bij IIVR) (medelopdrachtgever zijn. Ook indien deze andere overheden geen (mede)opdrachtgever zijn is een goed relatiemanagement nodig richting deze overheden. Waar het gaat om beleid en aanleg wegen, vaarwegen en watersystemen is PA primair verantwoordelijk voor dit relatiemanagement. 3.3 Relatie met andere RWS-diensten Klantgericht werken vergt ook een goede samenwerking met andere Onderdelen van RWS. PA participeert daartoe in projecten van andere Regionale Directies.

22 Deze inzet is veelal gebaseerd op capaciteitafspraken en is gericht op (een combinatie van): Beleidsrnatige afstemming van projecten over de grenzen van RD's; Deskundige advisering in projecten van andere RD's ;. Bewaking van gevolgen van projecten bij andere RD's voor beheer en onderhoud door RDIJ. Overigens zal PA ook als adviseur kunnen participeren in projecten van andere overheden om bij te dragen aan regionale implementatie van nationaal beleid. 3.4 Relatie met andere hoofdafdeling en staven Zoals hierboven al is aangegeven is nauwe sarnenwerking tussen PA. BE en RS nodig om onze integrale taken te kunnen uitvoeren. Ook daarbij is klantgericht werken, waarbij collega's onze klant zijn, van belang. Daarbij kan gedacht worden aan:. Beleid- en planstudies voor aanpassing van beheer op de (middel)lange termijn (bijvoorbeeld: aanpassing peilbeheer, opstelling stroomgebiedbeheersplannen); Advisering op het gebied van peilbeheer en verkeersmanagement (benuttingsmaatregelen. bewegwijzering, verkeerstechnisch ontwerp); Verbeteringswerken aan kunstwerken; Meet- en informatievoorziening voor beheer en onderhoud. Beleid- en planstudies voert PA op eigen initiatief in overleg met BE uit. Verbeteringswerken en meet- en informatievoorziening voor beheer en onderhoud voert PA in expliciete opdracht van BE uit. Bij beleidsadvisering en -0ndersteuning en verkenningen en planstudies door PA in opdracht van de beleid-dg's vewult RS(0) in veel gevallen een adviserende rol. RS heeft als stafafdeling een coordinerende rol ter ondersteuning van de taak van de HID als vertegenwoordiger van de Minister in de regio. Vanuit deze rol draagt RS bijvoorbeeld zorg voor de coordinatie van formele reacties vanuit PA en BE op plannen van derden en treedt op als vertegenwoordiger van RDIJ bij de beleidsontwikkeling van andere ministeries (bijvoorbeeld VROM en LNV). Gegeven de expertise van RS op deze vlakken kan RS tevens intern RDIJ gevraagd en ongevraagd een adviserende rol vewullen voor PA. 3.5 Relatie met gebruikers Hoewel gebruikers geen klant zijn in de zin van opdrachtgever, is een goede relatie met de gebruikers van rijkswegen, vaarwegen en wateren van groot belang voor RDIJ. PA wil de gebruiker waar mogelijk en zinvol betrekken bij beleidsstudies en aanlegprojecten om zo: Nadrukkelijker rekening te houden met het maatschappelijke belang bij verdere ontwikkeling van rijkswegen, spoorwegen, vaarwegen en wateren; Aanwezige gebiedskennis bij gebruikers cq. belangenorganisaties beter te benutten; Draagvlak te creeren voor het uiteindelijke plan en de uitvoering daarvan te versoepelen.

23 4 Sturing 4.1 Taken PA De taak van PA is actief zorg dragen voor de toekornstige ontwikkeling van rijkswegen, vaarwegen en watersystemen in het Ilsselmeergebied. Daartoe voert PA activiteiten en projecten uit binnen de primaire processen 'beleidsadvisering en 4ndersteuning' en 'aanleg'. Dit omvat de volgende taken uitvoering van activiteiten ter ondersteuning van nationale beleidsvoorbereiding; uitvoering van activiteiten ter implementatie van dit nationaal beleid in de regio; strategische studies en visies naar de toekomstige ontwikkeling van rijkswegen, spoorwegen, vaarwegen en watersystemen en de gewenste rol van RDlJ daarbij; voorbereiding en acquisitie van nieuwe aanlegprojecten in overleg met BE en regionale overhedenlpartners. De taken van PA met betrekking tot beleidsondersteuning en -advisering kunnen grotendeels beschouwd worden als permanente taken. Kenmerk van deze taken is dat ze sterk ontwikkelend/conceptueel van aard zijn en slechts kunnen worden uitgevoerd vanuit een actieve netwerkrol. Dat maakt dat deze veelal worden uitgevoerd op basis van capaciteitsafspraken. De sturing op deze taken vindt plaats vanuit procesbewaking en kwaliteitszorg en is inputgestuurd. Ook het uitvoeren van een adviestaak ten behoeve van Aanlegprojecten van andere regionale directies of organisaties kan overigens een dergelijk inputgestuurd karakter hebben. a a a l e ~ ~ ~ ~ ~ n ~ Uitvoering van aanlegprojecten: verkenningen, planstudies, ontwerpen en realisatie voor nieuwe werken. Kortweg: uitvoering MITISNIP-projecten. Het betreft hier projecten die in opdracht van de beleid-dc's en DC RWS worden uitgevoerd, in beginsel op basis van productafspraken (outputgestuurd). In de trits van beleid-verkenning-planstudie-ontwerp-reaate treedt een geleidelijke verschuiving op: van inputgestuurd naar outputgestuurd van netwerken naar projectmatig werken van ontwikkelend/conceptueel naar resultaatgericht Deze accentverschuiving verloopt anders bij 'nay en 'droog'. Bij 'nat' en zeker bij natuurontwikkeling verschuift het accent later in het proces. Overige taken: Naast deze primaire taken is PA tevens verantwoordelijk voor de volgende taken.!leb&me&: uitvoeren van verbeterwerken in opdracht van BE. W-m[~~Wauittjng: ten behoeve van beheer en onderhoud in opdracht van BE (NB: meet- en inforrnatievoorjriening valt onder de taak 'aanleg').

24 4.2 Een nieuw sturingsmodel voor PA Binnen het nieuwe bedrijfsmodel Rijkswaterstaat dat momenteel in het kader van de Agentschapvorrning wordt uitgewerkt verschilt de sturing op het primaire proces 'aanleg' van de sturing op het primaire proces 'beleidsondersteuning en -adviserings. Voor aanleg wordt gestuurd op productafspraken conform het MITISNIP-spelregelkader. Voor beleidsondersteuning en -advisering wordt gestuurd op capaciteitsafspraken. In lijn hierrnee wordt binnen het sturingsmodel voor PA ditzelfde onderscheid gemaakt. Sturingsmodel primaire proces Aanleg Om de doelstellingen van de reorganisatie 'verbeterde sturing van proiecten' en 'duidelijker positieprojectleider' (met name ten aanzien van :anlegprojecten) te realiseren wordt voorgesteld het sturingsrnodel aan te passen op de volgende punten. 1. Het onderscheid tussen lijnsturing en productsturing De lijnsturing betreft de zorg voor: continuiteit van de organisatie: het personeel. de kwaliteit, de kennisontwikkeling. de 'exploitatie' (planning, benutting, tarieven) De productsturing betreft de zorg voor: uitvoering van opdrachten van de klant: contacten met de (interne of externe) klant, projectmatige totstandkoming van producten. beheersing van doorlooptijd, projectbudget, productkwaliteit. projectorganisatie, informatie en communicatie over projecten. Binnen de huidige praktijk van PA vallen productsturing en lijnsturing samen Mandatering van zowel product- als lijnsturing vindt plaats langs de hierarchische lijn: hoofdafdelingshoofd + afdelingshoofd + onderafdelingshoofd/taakveldleider + projectleider jprojectmedewerker. ~erantwoordin~ vindt plaats via dezelfde lijn in omgekeerde volgorde. (Zie 'productsturing van de werkgroep rolpatronen. 20 december 2000). In het voorgestelde sturingsmodel PA wordt op hoofdafdelings- en op afdelingsniveau de product- en lijnsturing zoals in een matrixorganisatie gescheiden over twee functies: de eigenaar: verantwoordelijk voor de lijnsturing; de productverantwoordeliike: verantwoordelijk voor de productsturing NB: Dit onderscheid wordt ook gemaakt in het bedrijfsmodel voor Rijkswaterstaat dat momenteel ontwikkeld wordt in het kader van de Agentschapvorming. 2. Onderscheid tussen opdrachtgever en opdrachtnemer De opdrachtgever: geeft de opdacht voor levering van een product, specificeert scope, tijdslimiet en risicoverdeling.

25 ventrekt de middelen (geld) om de opdracht uit te voeren. De opdrachtgever bepaalt water wanneer geleverd moet worden De opdrachtnemer:. voert de opdracht binnen de specificaties uit. rapporteert de opdrachtgever over de voortgang. levert de afgesproken producten. De opdrachtnemer bepaalt hoe het product tot stand gebracht wordt en welke middelen hij hiervoor nodig heeft. In het voorgestelde sturingsmodel worden de rol van opdrachtgever en opdrachtnemer gescheiden over verschillende functies. De rol van opdrachtgever en opdrachtnemer zijn overigens geen statische rollen. De interne opdrachtgever is veelal tegelijk opdrachtnemer voor de externe klant. Een opdrachtnemer is veelal weer opdrachtgever voor het laten uitvoeren van een deel van de opdracht die hij heeft aangenomen. Het sturingsmodel is als volgt grafisch weer te geven. Het hoofd (van de hoofdafdeling of van de afdeling) rnaakt afspraken: met de productverantwoordelijke over de levering van producten; met de eigenaar over de inzet van de organisatie in de totstandkoming van producten.

26 De productverantwoordelijke maakt als opdrachtgever afspraken met de eigenaar die als opdrachtnemer zorgt voor de totstandkoming van producten. Zoals hierboven ge'lllustreerd komt deze 'driehoeksturing' op verschillende niveaus in de organisatie terug. lndien eenmaal productafspraken zijn gemaakt dan kan binnen de kaders van de opdracht de productsturing verlopen via de korte lijn tussen hoofdafdelingshoofd (als opdrachtgever), programmamanager. projectmanager en projectleider. Het sturingsmodel is met name bedoeld voor een betere aansturing en projectmatiger uitvoering van aanlegprojecten. Het voordeel van dit sturingsmodel ten opzichte van de huidige situatie is dat lijnsturing en productsturing niet meer in.&en functie verenigd zijn waardoor:. leidinggevenden zich afhankelijk van hun competenties kunnen richten op lijnsturing dan we1 productsturing; zowel lijnsturing als productsturing hierdoor explicieter aandacht krijgt en efficienter kan worden uitgevoerd; het hoofd niet zelf de opdrachtnemer hoeft aan te sturen; hierdoor kunnen problemen lager in de organisatie worden opgelost en wordt het hoofd hier minder (snel) mee belast; projectmatig werken krijgt een duidelijk herkenbare plaats in de organisatie en kan beter worden ingevuld. Daar staan vanzelfsprekend ook nadelen tegenover. het sturingsmodel staat of valt met rolvastheid; dit vraagt tiid en training; er zijn driehoeksoverleggen nodig als opdrachtgever en opdrachtnemer er samen niet uit komen; hierdoor zal in het begin wellicht meer overleg - nodig zijn. Sturingsmodel primaire proces Beleidsondersteuning en -advisering Binnen de kaders van de capaciteitsafspraken die RDlJ maakt met haar opdrachtgevers voor beleidsondersteuning en -advisering voert RDlJ deze taken uit. Hoewel deze taken binnen RDIJ we1 zoveel mogelijk projectmatig zullen worden uitgevoerd vindt de verantwoording aan de opdrachtgever primair op basis van capaciteit plaats. Om deze reden wordt voorgesteld voor deze taken het huidige sturingsmodel van integraal management te hanteren. Hierbij is het afdelingshoofd verantwoordelijk voor zowel de 'lijnsturing' als de inhoudelijke aansturing van beleidsondersteunende activiteiten.