Toonaangevend en gastvrij. Strategisch Beleidsplan Onze Lieve Vrouwe Gasthuis

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Toonaangevend en gastvrij. Strategisch Beleidsplan 2010-2012 Onze Lieve Vrouwe Gasthuis"

Transcriptie

1 Toonaangevend en gastvrij Strategisch Beleidsplan Onze Lieve Vrouwe Gasthuis 1

2 2

3 Voorwoord Het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis is een ziekenhuis dat letterlijk en figuurlijk midden in de stad staat. Dat is merkbaar zodra u ons ziekenhuis binnenstapt. Met vier locaties en de grootste Spoedeisende Hulp van Nederland werken we voor een zeer gevarieerde patiënten populatie. Voor hen willen we graag het verschil maken. Door ons te onderscheiden op het gebied van kwaliteit en veiligheid, door het bieden van toonaangevende zorg, zowel aan de basis als in het topklinische segment, en met onze deskundige, professionele medewerkers. Maar vooral met een gastvrijheid die verder reikt dan klantvriendelijkheid. Gastvrij betekent voor ons dan ook in de eerste plaats empathie, medemenselijkheid, compassie en respect voor diversiteit: van kind tot oudere, van allochtoon tot autochtoon en van dakloze tot bewoner van de grachten gordel, iedereen kan altijd in het Onze Lieve terecht. Voor u ligt ons strategisch beleidsplan Dit plan is het resultaat van een uitgebreide voorbereidingsperiode waarin we onszelf de volgende vragen hebben gesteld: wat zijn belangrijke ontwikkelingen binnen de zorgmarkt, wat zijn relevante landelijke en regionale trends op demografisch en sociaal-maatschappelijk gebied, wat zijn belangrijke medisch-inhoudelijke ontwikkelingen en wat zijn de voorkeuren en behoeftes van onze patiënten, huisartsen en verzekeraars? Ook hebben we kritisch naar onszelf gekeken: wat zijn de sterke punten van ons ziekenhuis, hoe toonaangevend en gastvrij zijn we eigenlijk, wat hebben we goed en wat hebben we minder goed geregeld, wat kan of moet beter? In de afgelopen periode hebben we samen met ruim 200 medewerkers uit de volle breedte en diepte van de organisatie in werkgroepen, feedbackbijeenkomsten en strategieconferenties nagedacht over hoe het OLVG zich kan onderscheiden van andere ziekenhuizen en hoe wij in ons dagelijks werk het verschil kunnen maken voor de patiënten. Het OLVG is een ziekenhuis. Daarom staat in dit strategisch beleidsplan de zorg aan onze patiënten centraal. De inspanningen van al onze 3000 medewerkers zijn er op gericht om iedere dag opnieuw bij te dragen aan de genezing en de verzorging van onze patiënten. Dat betekent dat we iedere dag opnieuw handelen vanuit het belang van de patiënt, door écht te luisteren, door onderliggende behoeften te onderzoeken en door persoonlijk de verantwoordelijkheid te nemen voor een passende oplossing. Wij kijken met voldoening terug op de wijze waarop dit strategisch beleidsplan tot stand is gekomen. Wij danken alle medewerkers die een bijdrage hebben geleverd, we hebben veel waardering voor hun inzet en enthousiasme tijdens de vele bijeenkomsten. Wij zijn trots op het resultaat van onze gezamenlijke inspanningen: een strategisch beleidsplan dat een uitstekende basis biedt om de uitdagingen waar het OLVG de komende jaren voor staat met vertrouwen tegemoet te treden. Dit strategisch beleidsplan is in eerste instantie bedoeld voor intern gebruik. Het vormt het centrale referentiekader voor onze units - voor de zorg die zij gaan bieden, voor de bedrijfsplannen die zij gaan opstellen, en voor het uitdragen en uitvoeren van deze plannen naar onze patiënten, hun naasten en onze andere klanten als huisartsen en verzekeraars. Maar we nodigen ook iedereen van buiten het OLVG die zich een beeld wil vormen van de koers die het OLVG de komende jaren gaat varen, uit om dit plan te lezen. Reacties zijn van harte welkom. Amsterdam, november 2009 raad van bestuur OLVG dr. D.J. Hemrika, voorzitter drs. J.C.H.G. Arts drs. P.E. van der Meer MBA 3

4 4

5 Inleiding: Wie zijn we? Ons bestaansrecht Onze missie Het leveren van goede patiëntenzorg, aan iedereen Het verbeteren van de zorg door het verrichten van onderzoek Het delen van onze kennis door het verzorgen van opleidingen Aan de basis van de missie van het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis staat een belofte van een dochter op het sterfbed van haar moeder. In mei 1877 probeerde Delphine Povel in Amsterdam medische zorg voor haar ongeneeslijk zieke moeder te vinden. Toen dat niet lukte en er zelfs een zuster uit Antwerpen moest komen om haar moeder te verplegen beloofde Delphine dat zij er voor zou zorgen dat er in Amsterdam goede medische zorg zou komen, voor iedereen, zoowel der armen als der meergegoeden. Deze belofte heeft er toe geleid dat een jaar later de stichting Rooms Katholieke Ziekenverpleging werd opgericht en in 1898 het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis zijn deuren opende. Ook nu, ruim 110 jaar later, vormt de belofte van Delphine Povel nog steeds de kern van onze missie: betere medische zorg, toegankelijk voor iedereen. Naast het bieden van medische zorg zien we het als onze plicht om onze ervaring en expertise op dit gebied te delen met anderen. Goede medische zorg begint immers met goed opgeleide medewerkers. Om deze reden zijn het verzorgen van opleidingen en het verrichten van wetenschappelijk onderzoek onderdeel van onze missie geworden. Niet alleen op medisch- inhoudelijk gebied, maar op alle gebieden die van belang zijn voor een goede patiëntenzorg. Onze ambitie Onze visie Wij willen door patiënten, verwijzers, verzekeraars en collega s gezien worden als hét ziekenhuis waar excellente medische behandelingen en een gezonde bedrijfsvoering samen gaan met een buitengewone gastvrijheid en waar medewerkers worden geïnspireerd om het beste in zichzelf naar boven te halen. Het OLVG is een ambitieuze organisatie die een toonaangevende rol wil spelen op de Nederlandse ziekenhuismarkt. Binnen deze markt onderscheiden we ons door excellente zorg, zowel aan de basis als in het topklinische segment, door onze professionele en deskundige medewerkers en met een moderne bedrijfsvoering. Maar het meest onderscheidend aan het OLVG is de laagdrempeligheid en gastvrijheid. Maar het meest onderscheidend aan het OLVG is onze laagdrempeligheid en gastvrijheid. In onze visie kan alleen de combinatie van deze elementen leiden tot een optimale patiëntenzorg. Onze waarden De OLVG-waarden Toonaangevend, in alles wat we doen Gastvrij, voor iedereen, altijd Met onze waarden leggen we de verbinding tussen de behoeften van onze patiënten en de kerncompetenties van het OLVG. Of anders gezegd: de OLVG-waarden maken duidelijk hoe onze medewerkers, behandelingen en voorzieningen inspelen op de behoeften van onze patiënten. Het zijn de waarden die we als OLVG belangrijk vinden bij de uitvoering van onze taak en die als belofte fungeren aan onze patiënten. Voor de Raad van Bestuur en de units fungeren de OLVG-waarden als strategisch kompas bij vraagstukken op het gebied van de zorginhoud of de bedrijfsvoering. Voor onze medewerkers leggen de waarden een link tussen klantbehoefte en competentie: in hun dagelijks han delen moeten de OLVG-waarden voor patiënten zichtbaar worden. Resultaat 1 Eind 2012 blijkt uit het jaarlijks medewerkersmotivatieonderzoek dat voor 90% van onze medewerkers de OLVG waarden als leidraad fungeren bij hun dagelijkse werkzaamheden. 5

6 6

7 1 Toonaangevende Zorg Tot voor kort streefden ziekenhuizen er naar om een zo breed mogelijk pakket aan medische functies, behandelingen en diensten te kunnen bieden aan de inwoners van hun verzorgingsgebied. Zorgverzekeraars hadden geen invloed op de medische kwaliteit of de inhoud van het aanbod en fungeerden louter als budgethouder binnen de door de overheid gestelde macrobudgettaire kaders. Door de introductie van marktwerking in de zorg is het bieden van een totaalpakket geen vanzelfsprekendheid meer. Patiënten zijn vrij om een behandeling te kiezen bij een ziekenhuis buiten de eigen regio, en consumentenorganisaties, zorgverzekeraars, inspectie en politiek stellen eisen aan de kwaliteit van de zorg die de ziekenhuizen bieden. Het gevolg van deze ontwikkeling is dat ziekenhuizen in toenemende mate moeten concurreren om de gunst van patiënt, huisarts en zorgverzekeraar. Binnen deze context is het voor het OLVG van belang om doorlopend keuzes te maken: welke zorg willen we bieden en waarmee willen we ons onderscheiden? Bij het antwoord op deze vraag spelen niet alleen medischinhoudelijke overwegingen maar ook de (in)directe gevolgen voor de financiële huishouding van het ziekenhuis een belangrijke rol. Het zorgaanbod van het OLVG bestaat uit drie segmenten: basiszorg, pluszorg en topklinische zorg, met daarnaast een aantal gebieden waarop we ons landelijk willen profileren. Welke keuzes we ook maken, in alle drie segmenten willen we toonaangevend zijn. Dat betekent basiszorg die gebaseerd is op de meest actuele medische kennis en technologie (state of the art), pluszorg waarmee wij ons binnen de regio onderscheiden en topklinische zorg die zich kan meten met de beste ziekenhuizen in binnen- en buitenland. Basiszorg Basiszorg is zorg die elk specialisme moet kunnen bieden om basale en veel voorkomende aandoeningen adequaat te kunnen diagnosticeren en te behandelen conform de richtlijnen van de desbetreffende beroepsgroep, zonder dat verwijzing naar een ander medisch centrum noodzakelijk is. Basiszorg is het fundament van ons zorgaanbod, daarom willen we dit in de volle breedte blijven bieden. Deze keuze voor een breed aanbod wordt ingegeven door onze maatschappelijke functie als laagdrempelig stadsziekenhuis en door de omvang van ons huidige zorggebied. Een andere belangrijke reden om basiszorg in de volle breedte aan te blijven bieden komt voort uit de wens van onze huisartsen. Zij hebben aangegeven behoefte te hebben aan een ziekenhuis waar hun patiënten voor alle basiszorg terecht kunnen. Echter, zorgverzekeraars ontwikkelen in toenemende mate instrumenten (bijvoorbeeld financiële incentives) om de patiëntenstroom te sturen in de richting van ziekenhuizen met de beste prijs-kwaliteit verhouding. Bovendien worden de kwaliteitseisen met betrekking tot de basiszorg steeds scherper. Om daadwerkelijk toonaangevend te kunnen zijn en basiszorg in de volledige breedte aan te kunnen blijven bieden is daarom een continue investering in de toepassing van nieuwe medische kennis en technologieën noodzakelijk. Resultaat 2 Begin 2010 hebben alle units in hun eigen bedrijfsplan aangegeven welke maatregelen zij nemen om er voor te zorgen dat het OLVG basiszorg state of the art en in de volle breedte aan kan (blijven) bieden. Zorginnovatie: Pluszorg Door onze zorgprofessionals ruimte te bieden voor innovatie kan de basiszorg zich ontwikkelen tot een hoger niveau en kunnen nieuwe topklinische functies ontstaan. Bij de ontwikkeling van zorginnovaties fungeren de OLVG-waarden Toonaangevend en Gastvrij als leidraad. Zorginnovatie richt zich dan ook niet alleen op het medisch-technologisch domein zoals productontwikkeling, onderzoek en derdelijnsfuncties, maar ook op het gebied van patiëntenlogistiek, service en zorg voor specifieke doelgroepen. Al onze zorgprofessio nals worden gestimuleerd om zowel binnen de basiszorg als de top klinische zorg nieuwe initiatieven te ontplooien 7

8 en zo een bijdrage te leveren aan de profilering van het OLVG. Een bijzondere vorm van zorginnovatie is pluszorg. Met de term pluszorg wordt binnen het OLVG nieuwe zorg initiatieven aangeduid die samenhangen met één of meerdere aandachts- of verdiepingsgebieden die door één of meerdere vakgroepen zijn ontwikkeld. Pluszorg heeft binnen de eigen regio vaak een profilerend karakter. Binnen de pluszorg kunnen units zich verder ontwikkelen, deelgebieden onder de aandacht brengen of zorg ontwikkelen voor specifieke patiëntengroepen, zonder dat er sprake hoeft te zijn van topklinische zorg. In de wandelgangen wordt de pluszorg wel de zorginhoudelijke kraamkamer van het OLVG genoemd. De definitie en beschrijving van pluszorg is opgenomen in de bijlage. Om nieuwe zorginitiatieven te ondersteunen zal een Zorginnovatie Fonds worden opgericht dat wordt gevuld met een deel van het bedrag dat wordt vrijgemaakt door een verbeterde doelmatigheid (resultaat 23) en een percentage van het bedrijfsresultaat. Met dit fonds kunnen de investeringskosten van nieuwe zorg initiatieven die niet gedekt kunnen worden uit de exploitatiebegroting van een unit financieel ondersteund worden. Resultaat 3 Vanaf 2010 ontwikkelen alle units jaarlijks minimaal twee zorginnovaties of leveren een bijdrage aan minimaal twee unit-overstijgende zorg innovaties. Topklinische zorg Het OLVG is een topklinisch ziekenhuis. Voor de definitie van topklinische zorg hanteren we de definitie van de Stichting Topklinische Ziekenhuizen(STZ). Deze definitie is opgenomen in de bijlage. Ons topklinisch De OLVG-voorwaarden voor pluszorg en topklinische zorg zorg aanbod is in hoge mate bepalend voor de profilering en imago van het OLVG: als één van de kleinste topklinische ziekenhuizen bieden wij een relatief groot aantal top klinische functies en hebben wij derdelijnscentra op diverse gebieden (onder andere hart- en aortachirurgie, cardiologie en orthopedie) waarin we landelijk toon aangevend zijn. Daarnaast vergroot ons topklinisch zorgaanbod onze aantrekkingskracht op toptalent. Om deze reden worden onze medisch specialisten gestimuleerd om topklinische functies te ontwikkelen. Evidence based De producten en/of innovaties dienen evidence based te zijn dan wel de toets der wetenschappelijke kritiek kunnen doorstaan. Kwaliteit De producten en/of innovaties moeten door meerdere specialisten met voldoende expertise en ervaring worden beheerst, conform de IGZ-norm. Financieel De producten en/of innovaties dienen, in de ruimste zin van het woord, binnen 3 jaar kostendekkend te zijn. Neveneffecten De producten en/of innovaties dienen aan te sluiten bij de kernwaarden Toonaangevend en Gastvrij, geen negatieve gevolgen te hebben voor de bedrijfsvoering van andere units en geen afbreuk te doen aan het imago van het OLVG. 8

9 Resultaat 4 Eind 2010 zijn alle zorginnovaties en topklinische zorgfuncties die door de units worden geboden getoetst aan de OLVG-criteria. Voor top klinische zorg en zorginnovaties die niet aan de criteria voldoen wordt een plan opgesteld om alsnog aan de criteria te voldoen, of wordt de keuze gemaakt deze te beëindigen. Aandachts- en profileringsgebieden Ons ziekenhuis heeft zich in de afgelopen jaren landelijk vooral geprofileerd met zorg op het gebied van hart- en vaatziekten en spoedeisende geneeskunde. Alle units van het OLVG hebben hier direct of indirect een bijdrage aan geleverd. Omdat deze twee gebieden een belangrijke bijdrage leveren aan de reputatie en de profilering van ons ziekenhuis zullen onze units zich bij de ontwikkeling van zorginnovaties vooral op deze twee profileringsgebieden richten. Echter, om toonaangevend te kunnen zijn (en te blijven) is het bij de ontwikkeling van het behandelaanbod van het OLVG niet alleen van belang om rekening te houden met medisch-inhoudelijke ontwikkelingen, maar ook met trends op sociaal, maatschappelijk en demografisch gebied. Om deze reden zullen onze units zich in de komende jaren ook verdiepen in de ontwikkeling van nieuwe zorginitiatieven op het gebied van ouderengeneeskunde en op preventieve geneeskunde, lifestyle en vroegdiagnostiek. Voorwaarden De ontwikkeling van pluszorg en topklinische zorg zijn belangrijk voor de profilering van het OLVG. Echter, voor een gezonde bedrijfsvoering en een goede medischinhoudelijke kwaliteit dienen deze binnen het OLVG aan een aantal voorwaarden te voldoen. Het financiële criterium vormt bij de ontwikkeling van nieuwe zorginitiatieven een belangrijk kader. Beëindiging van bestaande functies kan in sommige gevallen echter leiden tot ongewenste bijeffecten die schadelijk zijn voor de profilering en het imago van het OLVG. In dergelijke gevallen zal de continuïteit van deze functies gewaarborgd moeten worden, ook wanneer deze niet kostendekkend zijn. Locatiebeleid Het gebouw aan de Oosterparkstraat is onze oudste vestiging. Op deze plek opende het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis in 1898 haar deuren. Omdat het OLVG langzaam maar zeker uit haar jasje groeide zijn daar in de afgelopen decennia locaties aan de Prinsengracht, op IJburg en de Jan van Goyen Kliniek bijgekomen. Op onze locatie aan de Oosterparkstraat worden alle vormen van zorg geboden: van laag complexe poliklinische behandelingen voor de meest voorkomende aandoeningen tot hoog complexe topklinische zorg voor patiënten voor wie een behandeling in een algemeen ziekenhuis ontoereikend is. Daarnaast fungeert onze locatie aan het Oosterpark als centre of excellence die de andere vestigingen voedt met de nieuwste medische kennis en kunde. Onze locaties aan de Prinsengracht, op IJburg en de Jan van Goyen Kliniek zullen zich vooral richten op de voorkant van de zorg: preventie, (vroeg) diagnostiek en laagcomplexe poliklinische- en dag behandeling. Daarbij zal hetzelfde kwaliteits- en serviceniveau worden gehanteerd als in onze locatie aan de Oosterparkstraat en blijven de OLVG-waarden Toonaangevend en Gastvrij onverminderd van toepassing. Deze vestigingen zijn onze vooruitgeschoven posten waarmee we de adherentie van het OLVG willen vergroten door zo dicht mogelijk aan te schuiven tegen de eerstelijn en door, samen met de huisartsen en de zorgverzekeraars, snel toegankelijke en laagdrempelig zorg te bieden aan alle inwoners van Amsterdam en omstreken. 9

10 10

11 2 Van Ziekenhuis naar Gasthuis Het tempo van het dagelijks leven wordt steeds hoger, mensen hebben steeds minder tijd beschikbaar, willen snellere toegang tot de zorg en verwachten ruimere openingstijden. Dit zijn slechts een paar voorbeelden van hoe onze maatschappij in de afgelopen decennia veranderd is. In die periode heeft een groot deel van onze patiënten zich ontwikkeld tot mondige en kritische klanten die hoge eisen stellen aan de bejegening door onze medewerkers, de geboden service en de voorzieningen van het ziekenhuis. Tegelijkertijd hebben patiënten ook behoefte aan persoonlijke aandacht en betrokken en hulpvaardige medewerkers. Bij de beoordeling van de medische kwaliteit van ons ziekenhuis, ons zorgaanbod en onze zorgprofessionals zijn niet-medische aspecten voor patiënten vaak maatgevend. In het licht van deze ontwikkelingen besteden veel ziekenhuizen steeds meer aandacht aan het verbeteren van de service: internet, eenpersoonskamers met roomservice en dineren à la carte, zijn daar voorbeelden van. In onze visie staat beschreven dat we door patiënten, verwijzers, verzekeraars en collega s gezien willen worden als hét ziekenhuis waar excellente medische behandelingen samen gaan met een buitengewone gastvrijheid. Ook het OLVG zal daarom in de komende beleidsplanperiode de basisvoorzieningen van het ziekenhuis verbeteren en een serviceconcept invoeren dat voor alle units en overige organisatie onderdelen de norm stelt. Net als andere ziekenhuizen zullen ook wij patiënten extra services en voorzieningen bieden. Maar het gaat om meer dan trachten het de patiënt naar de zin te maken. In een ziekenhuis hopen mensen genezing te vinden. Een ziekenhuis is vaak een plaats van angst en pijn, van hoop en verdriet. Gastvrijheid betekent daarom voor ons meer dan service en klantvriendelijkheid. Het uit zich ook in empathie, compassie, medemenselijkheid en mededogen: een troostend woord, een hand op de schouder, de tijd nemen als een patiënt het moeilijk heeft. Gastvrijheid betekent voor ons naast een goede service respect voor diversiteit, laagdrempelig en informeel: iedereen kan altijd in het OLVG terecht. Onze gastvrijheid wordt zichtbaar in de cultuur van de organisatie en het gedrag en de attitude van onze medewerkers. Daar waar patiënt en medewerker elkaar ontmoeten krijgt de OLVG-waarde Gastvrij betekenis. Het gebeurt dagelijks en dat zijn momenten die voor patiënten het verschil maken. Sterker nog: het is dan die ene medewerker die het verschil maakt. Daar kan à la carte eten, roomservice en gratis parkeren niet tegen op. Daar moeten we ons nóg meer van bewust zijn. Daarom hebben we ons voorgenomen om ons in de komende beleidsplanperiode op dit punt nog meer te onderscheiden dan we al doen. Resultaat 5 Eind 2011 blijkt uit de patiënt belevingsmonitor dat onze sanitaire voorzieningen, maaltijden, verpleegruimtes, behandelkamers, wachtruimtes en hygiëne wordt gewaardeerd met een 7,5 Resultaat 6 Eind 2011 zijn de OLVG-waarden toonaangevend en gastvrij uitgewerkt in het OLVG-serviceconcept en hebben alle organisatieonderdelen het OLVGserviceconcept geïmplementeerd. Resultaat 7 Eind 2010 wordt de patiëntbeleving continu gemonitord. Bij units en organisatie onderdelen die onder de OLVG-norm scoren vindt verdiepingsonderzoek plaats met behulp van mysterypatiënts en focus- of spiegelgesprekken. Op basis van de uitkomst worden verbeteringen doorgevoerd. 11

12 12

13 Resultaat 8 Eind 2012 blijkt uit de patiënten belevingsmonitor dat tenminste 75% van onze patiënten de OLVGwaarde gastvrij daadwerkelijk ervaren heeft en zijn het aantal klachten over de bejegening met 50% gedaald ten opzichte van

14 14

15 3 Een leven lang leren Opleiding en onderzoek zijn onderdeel van onze missie en vormen een belangrijke voorwaarde om onze visie en strategische doelstellingen te realiseren. Om deze reden heeft het OLVG in 2004 samen met het AMC het Teaching Hospital opgericht. Opleiding en onderzoek dragen direct bij aan kwalitatief goede zorg. Maar ook indirect: van onderzoek en opleiding gaat een stimulerende werking uit waardoor de motivatie en betrokkenheid van zorgprofessionals wordt versterkt. Opleiding en onderzoek voorzien daarom niet alleen in een medisch-inhoudelijk behoefte maar zijn ook belangrijk voor onze profilering op de zorgmarkt: zorgprofessionals hechten veel belang aan onderzoeks-, opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden en zullen daarom graag willen werken in een ziekenhuis waar in deze behoefte wordt voorzien. In ons ziekenhuis heerst een opleidingsklimaat waarin opleiding en onderzoek met een zelfde gevoel voor verantwoordelijkheid worden benaderd als patiëntenzorg. Anders gezegd: het OLVG heeft geen Teaching Hospital maar ís een Teaching Hospital. Het OLVG is een kennisintensieve organisatie. Een leven lang leren is de basis van goed professioneel functioneren. Daarom zijn onze artsen, verpleegkundigen en leidinggevenden aangesteld met een tweeledige taak: patiëntenzorg én onderwijs. Ook onze leidinggevenden hebben daarbij een belangrijke verantwoordelijkheid. Daarbij gaat het niet alleen over vakkennis en de vaardigheden van professionals, het gaat ook over de motivatie, empathie en (zelf)reflectie van al onze medewerkers. Het Teaching Hospital is het expertisecentrum van ons ziekenhuis waar alle vragen met betrekking tot opleiding en onderzoek kunnen worden neergelegd. Het Teaching Hospital richt zich daarbij niet alleen op studenten geneeskunde en verpleegkunde maar op alle medewerkers van het OLVG. Een leven lang leren is een leidend principe dat niet alleen geldt voor onze medewerkers die werkzaam zijn in het primaire proces, maar ook geldt voor onze managers, bedrijfsleiders, afdelingsleiders, controllers, en stafmedewerkers: zij zullen zich continu op de hoogte moeten stellen van nieuwe inzichten op het gebied van leidinggeven en bedrijfsvoering om er voor te zorgen dat het OLVG zich ook op dit gebied blijft onderscheiden. Dit betekent dat het Teaching Hospital naast de verpleegkundige en medische vervolgopleidingen ook coaching, onderwijs en training biedt op het gebied van kwaliteitsverbetering, leidinggeven en bedrijfsvoering. Resultaat 9 Eind 2011 heeft het Teaching Hospital een opleidings- en bijscholingsaanbod voor zorg profes sionals en andere medewerkers dat gewaardeerd wordt met gemiddeld een 7,5. Resultaat 10 Eind 2012 voldoen alle verpleeg kundigen en andere niet-medisch specialistische zorgprofessionals aan de kwaliteitscriteria van de van toepassing zijnde beroepsverenigingen. Resultaat 11 Eind 2010 blijkt uit de jaarlijkse tevredenheidsonderzoeken (o.a. PHEEM, D-RECT) dat co-assistenten, HBO-V studenten en AIOS het Teaching Hospital waarderen met gemiddeld een 8. Resultaat 12 Eind 2010 is er een onderzoeks beleidsplan met een duidelijke visie op wetenschappelijk onderzoek binnen het OLVG. In dit beleidsplan zijn tevens afspraken gemaakt over de ondersteuning van onderzoekslijnen en de minimale kwantiteit en kwaliteit van de wetenschappelijke publicaties van de units. 15

16 16

17 4 Samenwerken met anderen Binnen de ziekenhuiszorg zal het aanbod van hoog gespecialiseerde behandelingen toenemen. Deze trend wordt gevoed door steeds complexere medische zorg en doordat medisch specialisten zich in toenemende mate (sub)specialiseren op een deelgebied binnen hun vakgebied. Als reactie op deze ontwikkeling stellen patiënten, verwijzers, zorgverzekeraars, IGZ en overheid steeds hogere eisen aan de ondergrens (in aantal en kwaliteit) van de verrichtingen per medisch specialist. Dit vanuit de gedachte dat alleen medisch specialisten die een bepaalde ingreep regelmatig verrichten daarin voldoende ervaring opdoen en behouden om de gevraagde kwaliteit te kunnen bieden. Omdat alleen medisch specialisten in ziekenhuizen met voldoende adherentie en schaalgrootte in staat zullen zijn om aan deze kwaliteitseis te voldoen valt te verwachten dat ziekenhuizen in toenemende mate hun krachten zullen bundelen. Ziekenhuizen die met deze ontwikkeling niet willen of kunnen meegaan zullen niet in staat zijn om te voldoen aan de medisch-kwalitatieve en maatschappelijke eisen die aan hoog gespecialiseerde zorg gesteld worden en zullen binnen het spelersveld van de ziekenhuiszorg uiteindelijk een marginale rol spelen. Het OLVG wil verschillende vormen van samenwerking aangaan of uitbouwen. Al naar gelang de aard en het doel van de samenwerking kan deze worden vorm gegeven in een intentieverklaring, alliantie, of (op den duur) zelfs overname. Het doel van samenwerking kan op hoofdlijnen als volgt worden onderverdeeld: Marktverruiming om groei in de regio Amsterdam te kunnen realiseren Het benodigde volume aan (hoogcomplexe) verrichtingen kan worden bereikt met doorverwijzingen vanuit andere ziekenhuizen in de Amsterdamse regio. Daarom zullen wij onze samenwerking met die ziekenhuizen versterken en waar mogelijk uitbreiden, zodat het adherentiegebied van het OLVG voor de hoogcomplexe zorg kan worden verruimd van (huidige situatie) naar ruim (gewenste situatie). Gezien deze afwegingen zijn de natuurlijke samenwerkingspartners voor het OLVG het BovenIJ Ziekenhuis en het Lucas Andreas Ziekenhuis in Amsterdam, het Flevoziekenhuis in Almere en de IJsselmeerziekenhuizen in Lelystad. Met deze ziekenhuizen bestaan al concrete samenwerkingsafspraken. Met name de laboratoria en de pathologie hebben op deze manier hun productie aanzienlijk weten uit te breiden en daarmee hun ondernemings- en overlevingskracht vergroot. Het OLVG wil daarnaast ook graag in toenemende mate concrete afspraken maken over het doorverwijzen van patiënten voor hoogcomplexe zorg die deze ziekenhuizen zelf niet kunnen leveren. Voor (potentiële) samenwerkingspartners kan dit van belang zijn om continuïteit in zorg te kunnen bieden: voor het hoogcomplexe deel van de zorg verwijst men de patiënt naar het OLVG waarna deze weer terugkeert in het verwijzende ziekenhuis. Deze vormen van samenwerking worden ook in de komende beleidsperiode verder verkend en waar mogelijk uitgebouwd. Met het eveneens topklinische Lucas Andreas Ziekenhuis ligt het meer voor de hand om afspraken te maken over een verdeling en doorverwijzing van bepaalde hoogcomplexe (topklinische) verrichtingen zodat beide ziekenhuizen op een aantal medisch specialistische terreinen de benodigde volumegroei kunnen realiseren. Volumevergroting om topkwaliteit van zorg en opleiding te kunnen garanderen Om voor de topklinische verrichtingen op het gewenste hoge kwaliteitsniveau te kunnen blijven, werkt het OLVG samen met een academisch ziekenhuis. In Amsterdam zijn twee academisch medische centra, vanuit historisch oogpunt is de relatie met het AMC het meest hecht. De voorkeur van het OLVG gaat ernaar uit om deze samenwerking op deelgebieden te intensiveren. Dit gebeurt al met de cardiothoracale chirurgie en de grote gastrointestinale chirurgie. Met doorverwijzingen voor top klinische verrichtingen vanuit het academisch centrum kan het OLVG voldoende volume bewerkstelligen om te blijven voldoen aan de kwaliteitseisen op het gebied van patiëntenzorg, met daaraan flankerend tevens onderwijs en onderzoek. Op deze laatstgenoemde terreinen is de samenwerking met het AMC vijf jaar geleden al geformaliseerd in het Teaching Hospital. 17

18 18

19 Schaalvoordeel bereiken door (landelijke) samenwerking Naast het vergroten van adherentie en productie gaat het OLVG samenwerkingsverbanden aan om schaalvoordelen te kunnen creëren. Aangezien dergelijke schaalvoordelen alleen bereikt worden wanneer er sprake is van kapitaalintensieve infrastructuren en lange afschrijvingstermijnen zullen deze zich met name afspelen op back-office activiteiten zoals ICT, HRM, inkoop, en vastgoed. Met de landelijke Vereniging Samenwerkende Ziekenhuizen, waarin naast het OLVG nog vijf andere topklinische ziekenhuizen participeren, beogen we sinds 2007 een kwaliteitsketen van topklinische ziekenhuizen te vormen. Op genoemde terreinen zijn reeds projecten in gang gezet welke de komende beleidsperiode verder kunnen worden uitgebouwd en uitgebreid naar de gebieden van kennisdeling, opleiding, onderzoek en mogelijk ook patiëntenzorg. 19

20 20

21 5 De huisarts als klant Huisartsen fungeren als poortwachter naar de 2e lijn en hebben een vertrouwenspositie bij de patiënt. Patiënten volgen bij hun keuze voor een ziekenhuis of specialist in veel gevallen het advies van de huisarts. Bij de meeste huisartsen is, als het gaat over verwijsgedrag, sprake van vaste patronen: men wijkt niet snel af van hun eerste voorkeur. Lijstjes, zoals die van AD en Elsevier hebben hier niet veel invloed op, huisartsen vormen zelf hun oordeel. Daarin spelen mee de ervaringen van hun eigen patiënten met het ziekenhuis, de relatie met specialisten, snelheid, bereikbaarheid en consultatiemogelijkheden. Resultaat 13 Eind 2011 hebben alle huisartsen binnen het zorggebied van het OLVG een vast contactpersoon met wie periodiek knelpunten en wensen worden besproken en die zorg draagt voor verbeteracties. Huisartsen hebben aangegeven dat zij behoefte hebben aan toegang tot 1 e -lijns diagnostiek (MRI, CT). Om deze reden gaan wij op korte termijn onderzoeken wat hiervoor de mogelijkheden zijn. In de komende beleidsplanperiode zullen we tevens onderzoeken hoe we aanvragen van huisartsen beter kunnen categoriseren, zodat we de huisarts (en dus de patiënt) nog beter van dienst kunnen zijn. Daarnaast ontwikkelen we samen met de huisartsen nieuwe initiatieven op het gebied van ketenzorg, acute zorg en andere zorginnovaties. De huisarts is voor het OLVG de belangrijkste partner. Daarom hechten wij veel waarde aan een goede samenwerking. In het huisartsenoverleg bespreken onze medisch specialisten samen met de huisartsen de kwaliteit van onze zorg en eventuele ervaren knelpunten. Ook wisselen wij regelmatig van gedachten over nieuwe ontwikkelingen en potentiële kansen. Desondanks zijn we van mening dat de communicatie met de huisarts een stuk beter kan. Om deze reden gaan we investeren in centrale en eenduidige, maar vooral ook persoonlijke communicatie. Om te kunnen toetsen hoe onze huisartsen onze patiëntenzorg en service waarderen en hoe deze zich ontwikkelen gaan we de mening van de huisarts periodiek peilen. Resultaat 14 Eind 2011 is de waardering van het zorgaanbod en de service van het OLVG door de huisartsen met 10% gestegen ten opzichte van 2009 en heeft het OLVG een aanbod voor 1e-lijns diagnostiek dat door de huisartsen gewaardeerd wordt met gemiddeld een 7,5 21

22 22

23 6 Transparant zijn De kwaliteit van een ziekenhuis is moeilijk te beoordelen. Er is tot op heden weinig transparantie en eenduidigheid over de meting van kwaliteit van de zorg, wat het onderling vergelijken van ziekenhuizen en medisch specialisten lastig maakt. Tegelijkertijd neemt de informatie over prestaties van ziekenhuizen toe door initiatieven als het jaarlijkse onderzoek van Elsevier en het Algemeen Dagblad en websites als die van Kiesbeter en Independer. Dergelijke ranglijstjes en vergelijkingssites beïnvloeden de publieke opinie en patiënten bepalen steeds vaker op basis daarvan hun keuze voor een ziekenhuis. Daarnaast is een trend waarneembaar dat zorgverzekeraars op basis van indicatoren (financiële) incentives inzetten om patiëntenstromen te sturen. Om zowel verzekeraars als patiënten te ondersteunen bij het maken van afgewogen keuzes, zijn overkoepelende partijen van zorgverzekeraars, zorg aanbieders, patiëntenorganisaties en IGZ indicatoren aan het ontwikkelen, zoals het landelijke programma Zichtbare Zorg Ziekenhuizen. Het OLVG is een transparant ziekenhuis en voorziet de patiënt, zorgverzekeraar en Inspectie van betrouwbare informatie. We continueren dan ook het huidige beleid over transparantie. We gaan het huidige beleid over transparantie dan ook continueren. Dit betekent dat we gegevens voor de IGZ-indicatoren en het programma Zichtbare Zorg zo goed en volledig mogelijk aanleveren en onze scores in begrijpelijke taal op onze website inzichtelijk zullen maken. Indicatoren zijn voor ons een belangrijk middel om zicht te krijgen op onze prestaties en een belangrijk aangrijpingspunt voor het verbeteren van de zorg. Daarnaast zijn indicatoren voor ons een goede manier om ons te meten met andere ziekenhuizen zodat voor onze patiënten en verwijzers zichtbaar wordt hoe wij de OLVG-waarden toonaangevend en gastvrij waarmaken. Omdat we ook transparant willen zijn in datgene wat we doen vanuit onze eigen waarden, zullen we voor de OLVG-waarden ook indicatoren ontwikkelen en deze publiceren op onze website. Resultaat 15 Vanaf 2010 benoemen de units op basis van de IGZ-, Zichtbare Zorg- en patiëntveiligheidsindicatoren in hun jaarplan steeds vijf indicatoren waarop ze het daaropvolgende jaar aantoonbaar significant beter zullen scoren. Op de overige indicatoren vindt normale sturing plaats. 23

24 24

25 7 Patiëntveiligheid, altijd De inspectie, zorgverzekeraars en patiënten verwachten dat ziekenhuizen hun kwaliteit inzichtelijk maken aan de hand van indicatoren. Een (heel) groot deel van deze kwaliteitscriteria heeft betrekking op patiëntveiligheid. Patiëntveiligheid is in de afgelopen jaren steeds meer op de landelijke agenda gekomen en veiligheidsmanagement-systeem (VMS) is een begrip geworden. In de media worden incidenten over onveilige situaties in ziekenhuizen breed uitgemeten. We willen dan ook naar patiënten helder maken dat al onze medewerkers er aan bijdragen dat patiënten in het OLVG veilig zijn en zich veilig voelen. Het verbeteren van patiëntveiligheid is niet alleen een kwestie van het terugdringen van tekortkomingen, maar ook van het actief signaleren en benutten van nieuwe kansen om zorg veiliger te maken. We zien patiëntveiligheid als een onlosmakelijk onderdeel van het totale kwaliteitsbeleid. Patiëntveiligheid wordt niet aan het toeval overgelaten, maar optimaal georganiseerd. Het VMS is het systeem om patiëntveiligheid te organiseren. Binnen ons ziekenhuis is het VMS nog in opbouw. Belangrijke elementen daarbij zijn: veiligheidscultuur; dit is een cultuur waarin we proactief aan veiligheid werken en bewust veiligheidsafspraken maken, getraind worden op veilig handelen, gedisciplineerd zijn in de opvolging van protocollen, onveilige situaties signaleren, benoemen, actief omgaan met op onverwachte risico s en leren van fouten risicoanalyse; het leren van ongewenste situaties (achteraf) en het verkleinen en voorkomen van risico s (vooraf) systematisch verbeteren; gestructureerd en continu de zorg borgen, verbeteren en vernieuwen In de afgelopen jaren is er binnen ons ziekenhuis al veel gebeurd op het gebied van veiligheid. Zo hanteren we de Time-Out procedure voordat patiënten op de OK geopereerd worden en is het Decentraal Incidenten Melden (DIM) in 2008 OLVG-breed ingevoerd. Daarnaast hebben we ons door het NIAZ laten toetsen aan de hand van de meest recente veiligheidsnormen. Tevens neemt het OLVG deel aan het landelijk veiligheidsprogramma. Resultaat 16 Eind 2011 blijkt uit het medewerkersmotivatieonderzoek dat het aantal medewerkers dat aangeeft dat zij veilig kunnen werken, dat zij zich vrij voelen om risico s onder de aandacht te brengen, en dat zij actief bijdragen aan patiëntveiligheid met 20% is gestegen ten opzichte van 2009 Resultaat 17 Eind 2011 is het aantal vermijdbare sterftes en schades significant gereduceerd ten opzichte van

26 26

27 8 Een geweldige plek om te werken Het OLVG heeft de ambitie om, gezamenlijk met de andere Samenwerkende Ziekenhuizen, toonaangevende medische behandeling en verpleegkundige zorg te bieden. Deze ambitie kunnen we alleen verwezenlijken als we ook toonaangevend zijn als werkgever. Niet alleen voor medici en (gespecialiseerde) verpleegkundigen maar voor alle medewerkers van ons ziekenhuis. Alleen als toonaangevende werkgever kunnen we onze huidige werknemers aan ons binden en concurreren op de arbeidsmarkt. Aantrekken: voldoende competent en gemotiveerd personeel kunnen aannemen De arbeidsmarkt geeft een somber beeld: met name de regio Amsterdam zal na 2011 te maken krijgen met een snel oplopend personeelstekort in de zorgsector. Deze situatie zal er toe leiden dat ziekenhuizen niet alleen moeten concurreren om de gunst van de patiënt, maar vooral ook om de gunst van specialisten, verpleegkundigen, OK-assistenten, laboranten en overige zorgprofessionals. Op de arbeidsmarkt heeft het OLVG een sterk imago. In 2009 hebben we hard gewerkt aan een professionele en effectieve benadering van de arbeidsmarkt. Als eerste stap is een brede arbeidsmarktcampagne van start gegaan en een bijbehorende website gelanceerd (www.werkenbijhetolvg.nl). In de komende beleidsplanperiode zullen verschillende faciliterende activiteiten opgestart worden om de units te ondersteunen bij de werving van nieuwe medewerkers. Resultaat 18 Eind 2012 is het aantal open sollicitaties met 20% toegenomen en de gemiddelde doorlooptijd van vacatures met 10% afgenomen ten opzichte van 2009 Behouden: voorkomen van niet-gewenste uitstroom van personeel Onze huidige medewerkers vinden het OLVG een prettige plek om te werken: een leven lang leren, ruimte om jezelf te ontwikkelen, dokters in the lead en een laagdrempelige, informele cultuur, het zijn allemaal zaken die er voor medewerkers toe doen. Maar dit is niet voldoende. We mogen niet teren op successen uit het verleden. Daarom is het van belang dat we onze resultaten op dit gebied kritisch beoordelen en op basis van de uitkomst een permanente verbetercyclus op gang te brengen. De plannen daarvoor zijn gereed. In 2009 hebben we een medewerkers-motivatieonderzoek uitgevoerd onder al onze medewerkers en een verdiepend onderzoek bij onze verpleegkundigen. De gecombineerde uitkomsten van beide onderzoeken moeten in het komende jaar leiden tot verbeteringen en tot externe erkenning van ons excellente werk geverschap door Investors in People. Vanuit verpleegkundig perspectief zal ons werkgeverschap zich uiten in excellente zorg, op basis van het Amerikaanse Magnet concept. Resultaat 19 Eind 2011 is de motivatie en betrokkenheid van medewerkers met 5% gestegen ten opzichte van Er zijn geen organisatieonderdelen waar de motivatie en betrokkenheid gemiddeld lager is dan een 7 Resultaat 20 Eind 2012 heeft het OLVG het predicaat Investors in People en voldoet het ziekenhuis aan de principes van het Magnet concept. Ontwikkelen: competent maken en houden van de medewerkers Zoals we in hoofdstuk 3 hebben aangegeven is een leven lang leren binnen het OLVG een belangrijk leidend principe voor alle medewerkers. Daarbij gaat het niet alleen over vakkennis en de vaardigheden van professionals, het gaat ook over de motivatie, empathie en (zelf)reflectie van al onze medewerkers. Om deze reden hebben we in 2008 binnen het OLVG competentiemanagement geïntroduceerd. Competentiemanagement vormt de verbinding tussen onze missie, visie en de OLVG-waarden enerzijds en de competenties die nodig zijn in specifieke functies anderzijds. In de komende 27

28 28

29 beleidsplanperiode willen wij competentiemanagement binnen ons ziekenhuis verder ontwikkelen en inzetten bij de persoonlijke ontwikkeling van al onze medewerkers. Daarnaast fungeren de competenties samen met de OLVG-waarden als criteria bij de selectie van nieuwe medewerkers. Resultaat 21 Eind 2012 blijkt uit het medewerkersmotivatieonderzoek dat met minimaal 90% van de medewerkers duidelijke afspraken zijn gemaakt over de persoonlijke ontwikkeling, en eind 2012 minimaal 75% tevreden is over de resultaten daarvan. 29

30 30

31 9 Een gezonde bedrijfsvoering Samen Slimmer Scherper Om een goede positie in de markt te behouden en om noodzakelijke investeringen te (kunnen blijven) doen, moeten we doelmatiger werken. In het OLVG wordt doelmatig gewerkt als behandelprocessen optimaal zijn ingericht: de juiste dingen in de juiste volgorde, door de juiste mensen, met inachtneming van de te leveren kwaliteit van zorg. Hiermee worden onnodige onderzoeken voorkomen, zijn er minder wachttijden en ligdagen en wordt de zorg vraaggestuurd ingericht. Ook het scherp inkopen van diensten en middelen draagt bij aan onze doelmatigheid. Hiermee kunnen we geld overhouden voor moeilijke tijden en meer financiële middelen om te kunnen investeren in innovaties zoals nieuwe medische apparatuur, ICT, scholing van medewerkers en zorg innovaties. Om deze reden wil het OLVG zijn efficiency structureel verbeteren. Om dit te bereiken is een aantal oplossingsrichtingen geformuleerd. Doelmatiger inkopen levert een structurele verbetering op van 1,5 miljoen. Daarnaast is, mede gezien de ervaringen van andere STZ-ziekenhuizen, een efficiencyverbetering van 10% in de operationele processen reëel. Voor het OLVG betekent dit een bedrag van 10 miljoen. Concreet gaat het daarbij om het meer flexibel inzetten van medewerkers, schaalvergroting van de kliniek en optimalisering van de primaire en ondersteunende processen. Na aftrek van investeringskosten voor de training en facilitering van managers, de verbetering van procesmanagement en de ontwikkeling van zorgpaden zou dit neerkomen op een structureel bedrag van 6 miljoen op jaarbasis. Samen met de verbetering van de inkoop komt op deze manier jaarlijks een structureel bezuinigingsbedrag vrij van 7,5 miljoen voor investeringen in innovaties en de versterking van het eigen vermogen. Resultaat 22 Eind 2012 is de doelmatigheid van het OLVG zodanig verbeterd dat jaarlijks een structureel bedrag van 7,5 miljoen kan worden vrijgemaakt voor innovatie ( 2 miljoen) en de versterking van het eigen vermogen ( 5,5 miljoen) Kwaliteitsbeleid Kwaliteit is een belangrijk onderwerp in de zorg. Iedereen heeft belang bij kwalitatief goede zorg en iedere patiënt, dokter en zorgverzekeraar heeft een beeld bij wat dit inhoudt. Voor het OLVG gaat het bij kwaliteit vooral om het continu verbeteren van de zorg. Centraal daarbij staat de hoe-vraag: hoe kunnen we onze behandelingen effectiever en veiliger maken, hoe kunnen we voorkomen dat onze zorgprofessionals onnodige handelingen verrichten en hoe kunnen we de gastvrijheid van onze medewerkers nog verder verbeteren. Daarbij stellen we onze patiënten centraal: hun behoeften en wensen zijn leidend bij de continue verbetering van onze zorg -en dienstverlening. In het kader van ons kwaliteitsbeleid kijken we hoe de processen binnen ons ziekenhuis optimaal georganiseerd kunnen worden en voeren we verbeterprojecten uit. Bijzondere aandachtsgebieden daarbij zijn thema s als patiëntgerichtheid, professionaliteit, veiligheid en procesinnovatie, onderwerpen die aan de orde zijn gekomen in de hoofdstukken Een leven lang leren, Van Ziekenhuis naar Gasthuis, Patiëntveiligheid, altijd en Samen Slimmer Scherper. Echter, verbeterprojecten beklijven alleen als de zorg- en bedrijfs processen waar ze op voortbouwen goed georganiseerd zijn. Daarom bouwen wij verder aan een afsprakenstelsel dat voor alle organisatie onderdelen fungeert als kader voor het continu en systematisch verbeteren, vernieuwen en borgen van onze zorg- en bedrijfsprocessen. Om te kunnen verbeteren is het meten en evalueren van de kwaliteit essentieel. In de komende beleidsplanperiode willen we hier flink in investeren. Daarbij gaat het niet alleen om het meten en evalueren van procesen uitkomstindicatoren (hoofdstuk 6 Transparant zijn), maar ook om het verbreden van de evaluatiemomenten, zoals interne visitaties, proces- en deelaudits, veiligheidsrondes en prospectieve risico-inventarisaties. Daarbij leggen we steeds meer nadruk op zorgketens: de interne schakels tussen de units en afdelingen en de 31

32 externe afstemming tussen OLVG, partners en leveranciers. Milieu Een gezonde bedrijfsvoering betekent in deze tijd ook je verantwoordelijkheid nemen voor de zorg voor mens en milieu. Omdat er een directe relatie bestaat tussen milieu en gezondheid is deze verantwoordelijkheid voor ons als ziekenhuis extra groot. Voorkomen moet worden dat patiënten, medewerkers en omwonenden worden blootgesteld aan schadelijke stoffen die wij in het ziekenhuis gebruiken. Daarnaast hebben wij als OLVG de maatschappelijke verantwoordelijkheid om vervuiling van het milieu tegen te gaan en de daarmee samenhangende risico s voor de gezondheid van mensen zoveel mogelijk te voorkomen. Om deze reden willen wij ook op dit gebied toonaangevend zijn en aansluiten bij het beginsel van duurzame ontwikkeling: People (mensen), Planet (planeet/milieu), Profit (winst). Een gezonde bedrijfsvoering betekent voor ons een evenwichtige balans tussen deze drie elementen. In de komende beleidsplanperiode willen we daarom nog meer aandacht besteden aan het energieverbruik van het ziekenhuis, een betere scheiding van afval, een (milieu) bewuster inkoopbeleid en een vermindering van de hoeveelheid chemisch afval. Een papier-onafhankelijk OLVG zoals beschreven in resultaat 24 past in dit beleid. Resultaat 23 Eind 2012 voldoet het OLVG aan de criteria voor het zilveren niveau van de Milieuthermometer. ICT en Internet In het afgelopen decennium is duidelijk geworden dat ICT en internet nieuwe mogelijkheden bieden om beter in te spelen op de behoefte van de patiënt. Steeds meer staat het individuele ziekteverloop van de patiënt centraal en niet de grenzen van het specialisme of het ziekenhuis. Het internet als communicatiekanaal tussen patiënt en zorgprofessional, online een afspraak maken, chatten met lotgenoten, communities voor mensen met een chronische aandoening, zelf online je medische gegevens inzien en beheren, het zijn allemaal middelen die door de patiënt al ontdekt zijn en die door het OLVG in de komende beleidsplanperiode zullen worden ingezet om de zorg op een hoger plan te brengen. Daarnaast bieden ICT en internet voor ons ook nieuwe mogelijkheden om de zorg- en bedrijfsprocessen binnen ons ziekenhuis beter, veiliger en doelmatiger te laten verlopen. Naast een toename van de kosten op korte termijn verwachten wij dan ook dat de kosten door de optimalisering van onze zorg- en bedrijfsprocessen op langere termijn zullen afnemen. Resultaat 24 Eind 2011 is het OLVG een papier-onafhankelijk ziekenhuis: alle actuele statussen zijn gedigitaliseerd, alle aanvragen en bestellingen worden digitaal verzonden en de informatie-uitwisseling verloopt - zowel intern als met verwijzers - digitaal. Financieel management Met de grotere financiële vrijheden van de ziekenhuizen nemen ook de risico s toe. Zo zal het B-segment verder uitgebreid worden en moeten door de afschaffing van het bouwregime de kosten voor vastgoed gedekt worden uit het de eigen productie. Overheidskortingen in welke vorm dan ook blijven eveneens een substantieel risico zolang er sprake is van een (macro) BudgetKaderZorg. Om deze reden streven we in de komende beleidsplanperiode naar een eigen vermogen van minimaal 15% van de omzet. Jaarlijks stellen we daartoe de resultaatbijdragen per organisatieonderdeel vast. Daarnaast zullen we het treasurybeleid en -beheer versterken om flexibel in te kunnen spelen op de toegenomen financierings risico s. 32

33 Resultaat 25 Eind 2012 bedraagt het eigen vermogen 15% van de jaaromzet. Een belangrijke voorwaarde voor goed financieel management is de eigen verantwoordelijkheid van de units met betrekking tot het evenwicht tussen opbrengsten en uitgaven. Daarbij is het van belang dat het unitmanagement ondersteund wordt door een interne verrekensystematiek die de relatie tussen de inkomsten van een unit, de reële kosten en de inspanningen die worden geleverd zichtbaar maakt. Resultaat 27 Begin 2010 stellen de units en de overige organisatieonderdelen jaarlijks een schaduwbegroting op waarin rekening wordt gehouden met 10% lagere inkomsten bij een gelijkblijvend begroot exploitatieresultaat. Resultaat 26 Eind 2010 heeft het OLVG een interne verrekensystematiek die door het unitmanagement wordt gewaardeerd met een 7,5. Gezien de grote onzekerheden in de markt is het tevens noodzakelijk om scenario s te ontwikkelen waarin rekening gehouden wordt met onverwachte substantiële tegenvallers, bijvoorbeeld als gevolg van concurrentie, een verlaging van de tarieven of gewijzigde productieafspraken. 33

34 34

35 10 Een Organisatie in Ontwikkeling De door de overheid geïntroduceerde marktwerking is nu echt op gang gekomen: de invloed van patiënten, verwijzers en zorgverzekeraars is groter geworden, met als gevolg een toegenomen concurrentie tussen zorgaanbieders. Het aantal fusies en overnames tussen zorginstellingen neemt toe en de privatisering van ziekenhuizen is een feit. Deze dynamiek in onze externe omgeving heeft in de afgelopen jaren geleid tot andere vormen van besturing. Zo zijn er ziekenhuizen die hun organisatie hebben omgevormd tot een BV, een coöperatie of een franchiseorganisatie. Doorontwikkeling van het unitmodel Het OLVG heeft op deze ontwikkeling al vroeg ingespeeld door in 2004 als eerste ziekenhuis in Nederland het unitmodel te introduceren, waarbij de organisatorische eenheden in het primaire proces, de units, een grotere mate van zelfstandigheid en beleidsvrijheid hebben. Dit heeft merkbare voordelen opgeleverd, niet alleen op het gebied van patiëntenzorg maar ook in bedrijfsmatig opzicht. Zo is de relatie tussen omzet en kosten transparant geworden en hebben de units beter zicht op hun inkomsten en uitgaven. Tegelijkertijd heeft het unitmodel op andere gebieden ongemakken en problemen met zich meegebracht die nog moeten worden opgelost. Zo heeft het ontbreken van een centraal strategisch referentiekader in de afgelopen jaren soms geleid tot een eilandencultuur waarin de samenhang ontbreekt en organisatieonderdelen los van elkaar hun koers en prioriteiten bepalen. Uit deze knelpunten is duidelijk geworden dat het unitmodel nog niet af is: de contouren staan, maar door het ontbreken van heldere spelregels en sturingsmiddelen kan het spel met al zijn aspecten nog onvoldoende gespeeld worden. Nu met dit strategisch beleidsplan het strategische referentiekader is vastgesteld zijn we klaar om de volgende stap in onze organisatieontwikkeling te zetten. Het uitgangspunt van het unitmodel blijft daarbij ongewijzigd: dokters in the lead en decentraal (zorg) ondernemerschap binnen centraal geformuleerde strategische kaders. Wel zal het OLVG zich in de komende jaren van een traditioneel georganiseerd concern ontwikkelen tot een infrastructuur-organisatie waarbinnen het systeem van horizontale verantwoording wordt geïntroduceerd en de Raad van Bestuur eind verantwoordelijk is voor het managen van de samenhang. Uitgangspunt bij het systeem van horizontale verantwoording is dat de ondersteunende organisatieonderdelen diensten leveren aan de primaire businessunits op basis van een vooraf overeengekomen prijs, kwaliteit en serviceniveau. Afspraken hierover worden vastgelegd in een dienstverleningsovereenkomst en verantwoording over het bereikte resultaat wordt in eerste instantie afgelegd aan de units (horizontaal) en in tweede instantie aan de Raad van Bestuur (verticaal). Op deze wijze komen de zorgprofessionals in een andere verhouding tot hun ondersteunende collega s te staan waardoor de ondernemingsruimte en zelfcoördinatie van de units wordt vergroot. Resultaat 28 Eind 2012 leveren alle ondersteunende organisatieonderdelen hun diensten op basis van dienstverleningsovereenkomsten (medisch ondersteunende units in 2012, niet-medisch ondersteunende organisatieonderdelen in 2011, een pilot met 4 primaire businessunits en 2 medisch ondersteunende units in 2010). Ook in de klant-leverancier relatie die op deze wijze tussen de units en de ondersteunende organisatieonderdelen ontstaat, spelen de OLVG-waarden toonaangevend en gastvrij een belangrijke rol: de leveranciers zullen hun dienstverlening voortdurend moeten afstemmen op de behoeften van hun klanten en kwalitatief hoogwaardige oplossingen moeten kunnen bieden, zodanig dat de klant zich ook daadwerkelijk klant voelt. Omgekeerd zullen de klanten moeten leren om duidelijk te maken waar ze behoefte aan hebben en wat ze op dat gebied van de leveranciers verwachten. 35

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE STRATEGISCH BELEID 2013 2014 NAAR EEN EFFICIËNT EN ZICHTBAAR CENTRUM VOOR REVALIDATIE UMCG Centrum voor Revalidatie Strategisch beleidsplan 2013-2014 Vastgesteld op 1 november 2012 Vooraf Met het strategisch

Nadere informatie

Kwaliteit in nieuw perspectief

Kwaliteit in nieuw perspectief Kwaliteit in nieuw perspectief Wat komt er op ons af in Almere? Almere groeit, wij groeien mee... 400.000 350.000+ 300.000 200.000 100.000 0 250.000 185.000 140.000 100.000 50.000 10.000 1980 1986 1994

Nadere informatie

Huisartsenpraktijk B.H.F. Sombekke Bamshoevelaan JJ Enschede

Huisartsenpraktijk B.H.F. Sombekke Bamshoevelaan JJ Enschede Huisartsenpraktijk B.H.F. Sombekke Bamshoevelaan 32 7523 JJ Enschede Beleidsplan 2016-2019 1 Inleiding In dit beleidsplan voor 2016-2019 schetsen we de strategische keuzes en de plannen voor de komende

Nadere informatie

Visiedocument Franciscus Ziekenhuis Boerhaavelaan AE Roosendaal (0165)

Visiedocument Franciscus Ziekenhuis Boerhaavelaan AE Roosendaal (0165) 1968 2003 2010 Visiedocument 2020 Franciscus Ziekenhuis Boerhaavelaan 25 4708 AE Roosendaal (0165) 58 80 00 www.franciscusziekenhuis.nl Inhoudsopgave Voorwoord 3 1 Trends en ontwikkelingen 4 2 Missie Franciscus

Nadere informatie

Serviceconcept. Presentatie. Onze Lieve Vrouwe Gasthuis Amsterdam

Serviceconcept. Presentatie. Onze Lieve Vrouwe Gasthuis Amsterdam Serviceconcept ZORGVISIE PERSBERICHT 17 maart 2010 Het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis (OLVG) in Amsterdam is een van de eerste ziekenhuizen in Nederland die met grote regelmaat mysteryguests gaat inzetten

Nadere informatie

EEN MEERJARIG BELEIDSPLAN MET SMART DOELSTELLINGEN

EEN MEERJARIG BELEIDSPLAN MET SMART DOELSTELLINGEN VOORBEELD VEILIGHEIDSPLAN EEN MEERJARIG BELEIDSPLAN MET SMART DOELSTELLINGEN Hieronder ziet u de hoofdstukken en paragrafen van het veiligheidsplan. Per paragraaf ziet u welke informatie u moet geven.

Nadere informatie

Zorg voor en met de klant. Samenvatting Meerjarenbeleidsplan SJG Weert

Zorg voor en met de klant. Samenvatting Meerjarenbeleidsplan SJG Weert Zorg voor en met de klant Samenvatting Meerjarenbeleidsplan SJG Weert 2017 2020 Visie SJG Weert 2017 2020 SJG Weert speelt in op belangrijke ontwikkelingen waarbij de focus stevig moet blijven liggen op

Nadere informatie

Samenvatting Beleidsplan Kwaliteit 2015-2017

Samenvatting Beleidsplan Kwaliteit 2015-2017 Samenvatting Beleidsplan Kwaliteit 2015-2017 Inleiding De Nederlandse Vereniging voor Urologie (NVU) heeft als doel kwaliteitsverbetering te bewerkstelligen bij iedere uroloog ten gunste van iedere patiënt.

Nadere informatie

Visie Preall Auteur: Kerngroep/MR januari 2016 Definitief 1.0

Visie Preall Auteur: Kerngroep/MR januari 2016 Definitief 1.0 Visie op integrale geboortezorg in Almere Aanleiding Met het verschijnen van het Stuurgroep rapport Een goed begin is de organisatie van de verloskundige zorg in Nederland in de aandacht komen te staan.

Nadere informatie

Strategische doelstellingen

Strategische doelstellingen Strategische doelstellingen 2017-2022 Missie en visie Strategische en operationele doelstellingen Missie Sint-Jozefkliniek is een dynamisch regionaal ziekenhuis waar iedereen welkom is. In samenwerking

Nadere informatie

Strategisch beleidsplan 2010-2015. Slingeland Ziekenhuis

Strategisch beleidsplan 2010-2015. Slingeland Ziekenhuis Strategisch beleidsplan 2010-2015 Slingeland Ziekenhuis Voorwoord Voor u ligt de verkorte uitgave van het Strategisch Beleidsplan 2010-2015 van ons ziekenhuis. Deze uitgave is speciaal voor u als medewerker

Nadere informatie

Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP)

Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP) Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP) I/ Inleiding Het aantal kinderen en jongeren met ernstige psychische problemen is goed bekend. Zowel in Nederland als in andere landen

Nadere informatie

Hart voor je patiënt, goed in je vak, trots op je werk

Hart voor je patiënt, goed in je vak, trots op je werk Visie Verpleging & Verzorging VUmc 2015 Preventie Zorg plannen Pro-actief State-of-the-art zorg Samen Zorg uitvoeren Gezamenlijk verant wo or de lijk Screening & diagnostiek Efficiënt Zinvolle ontmoeting

Nadere informatie

Strategische koers 2010-2015

Strategische koers 2010-2015 Strategische koers 2010-2015 Veiligheid voorop Strategische koers 2010-2015: DOELSTELLING: HET WESTFRIESGASTHUIS BEHOORT BINNEN DRIE JAAR TOT DE TOP-TIEN VAN VEILIGE ZIEKENHUIZEN. Het Westfriesgasthuis

Nadere informatie

Visiedocument Zorggroep Almere 2010-2015. Goede maat en juiste toon

Visiedocument Zorggroep Almere 2010-2015. Goede maat en juiste toon Visiedocument Zorggroep Almere 2010-2015 Goede maat en juiste toon 0 2015 2010 2015 2010 2015 0 2015 2010 2015 2010 2015 2010 2015 2010 2015 2010 0 2015 2010 2015 2010 2015 2010 2015 2010 2015 2010 2015

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Gedragscode. Gewoon goed doen

Gedragscode. Gewoon goed doen Gedragscode Gewoon goed doen 2 Inhoudsopgave pagina 1. Missie, ambitie en kernwaarden 4 2. Gewoon goed doen 5 3. Waarom een gedragscode? 6 4. Omgaan met de patiënt/klant: respectvol en gastvrij 7 5. Professioneel

Nadere informatie

Visie document Zelfstandige behandelcentra zijn de logische speler naast gezondheidscentra en ziekenhuizen

Visie document Zelfstandige behandelcentra zijn de logische speler naast gezondheidscentra en ziekenhuizen Visie document Zelfstandige behandelcentra zijn de logische speler naast gezondheidscentra en ziekenhuizen Leidschendam februari 2011 Zelfstandige behandelcentra als speler naast gezondheidscentra en ziekenhuizen

Nadere informatie

Missie visie document

Missie visie document Missie visie document 2014 2018 NVLO bestuur Oktober 2014 Visie Nederlandse Vereniging van Leidinggevenden Operatieafdeling (NVLO) De NVLO is een professionele en ondernemende beroepsvereniging voor leidinggevende

Nadere informatie

De toekomst van uw ziekenhuis VISIE

De toekomst van uw ziekenhuis VISIE De toekomst van uw ziekenhuis 2012 VISIE 2016 MISSIE ZGT is hét gastvrije Twentse ziekenhuis waar de patiënt in goede handen is, waar medewerkers met plezier professioneel kunnen en willen werken en waar

Nadere informatie

Strategisch Plan 2014-2017

Strategisch Plan 2014-2017 Strategisch Plan 2014-2017 Dress for Succes Leiden Inclusief jaarplan 2015 Inhoudsopgave Inleiding 1 1. Missie, ambitie en waarden 2 2. SWOT 3 3. Strategische koers 4 Inleiding Voor u ligt het strategisch

Nadere informatie

KiZ congres 5 november 2015. Gita Gallé, voorzitter Raad van Bestuur

KiZ congres 5 november 2015. Gita Gallé, voorzitter Raad van Bestuur KiZ congres 5 november 2015 Gita Gallé, voorzitter Raad van Bestuur Aantallen 350 bedden 12 IC-bedden 40 dialysestoelen 10 kraamsuites 11 operatiekamers (Hybride OK in aanbouw) 187.827 poliklinische patiënten

Nadere informatie

108832 BH kernwaarden A2_Opmaak 1 16-07-10 14:04 Pagina 1. Beleidskader 2012-2016

108832 BH kernwaarden A2_Opmaak 1 16-07-10 14:04 Pagina 1. Beleidskader 2012-2016 108832 BH kernwaarden A2_Opmaak 1 16-07-10 14:04 Pagina 1 Beleidskader 2012-2016 108832 BH kernwaarden A2_Opmaak 1 16-07-10 14:04 Pagina 1 Samen eigentijds de allerbeste zorg bieden. Dat is waar ziekenhuis

Nadere informatie

we zijn in beeld VPTZ-ZU/ Hospice Nieuwegein

we zijn in beeld VPTZ-ZU/ Hospice Nieuwegein we zijn in beeld VPTZ-ZU/ Hospice Nieuwegein Beleid 2012-2013 Inleiding Dit beleidsstuk is geschreven om in beeld te brengen wat onze organisatie doet, waar we voor staan en waar we goed in zijn, hoe we

Nadere informatie

Strategisch document Ambulancezorg Nederland

Strategisch document Ambulancezorg Nederland Strategisch document Ambulancezorg Nederland 1 Inleiding: relevante ontwikkelingen 2 Missie en visie AZN 3 Kernfuncties: profiel en kerntaken AZN 4 Strategische agenda AZN vastgesteld: woensdag 23 mei

Nadere informatie

Overwegingen voor deelname aan netwerk / samenwerking

Overwegingen voor deelname aan netwerk / samenwerking Overwegingen voor deelname aan netwerk / samenwerking Mede als gevolg van hervormingen en kostenbesparingen in de zorg ontstaan in toenemende mate mono- en multidisciplinaire netwerken en samenwerkingsverbanden.

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Beter sturen, sneller plannen

Beter sturen, sneller plannen Beter sturen, sneller plannen Ziekenhuiszorg in Nederland 83 algemene ziekenhuizen 8 academische ziekenhuizen > 180.000 medewerkers Het Amphia Ziekenhuis: de feiten (1) Eén van de drie grootste niet academische

Nadere informatie

Samengesteld op 30 maart 2016

Samengesteld op 30 maart 2016 Samengesteld op 30 maart 2016 Zorginkoopbeleid 2017 Zorginkoopbeleid Zorg en Zekerheid 2017 In dit stuk vindt u de missie en visie van Zorg en Zekerheid op de inkoop van zorg. Het inkoopbeleid voor de

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Beleidsdocument 2012-2016

Beleidsdocument 2012-2016 Beleidsdocument 2012-2016 uw zorg, onze zorg Inhoudsopgave 1. Voorwoord...3 2. Zorggroep de Bevelanden...4 3. Waar staat Zorggroep de Bevelanden voor (Missie, Visie en Doelstellingen)...4 4. Uitwerking:

Nadere informatie

Ondernemingsplan Opella

Ondernemingsplan Opella Ondernemingsplan Opella 02 08 Op weg naar 2020 Bijzonder en gewoon Zorgdienstverlener Opella ondersteunt mensen op allerlei manieren, waarbij het zo zelfstandig mogelijk leven en wonen voorop staat. Ondanks

Nadere informatie

STRATEGISCH BELEIDSPLAN

STRATEGISCH BELEIDSPLAN STRATEGISCH BELEIDSPLAN 2016 2020 Strategisch beleidsplan PCO Gelderse Vallei Inleiding Voor u ligt het strategische beleidsplan (SBP) 2016 tot en met 2020. Bij het tot stand komen van dit SBP is als eerste

Nadere informatie

NVZ Imago-onderzoek. Opdrachtgever: Datum: voorjaar drs. S. Boekee, drs. S. Buitinga

NVZ Imago-onderzoek. Opdrachtgever: Datum: voorjaar drs. S. Boekee, drs. S. Buitinga NVZ Imago-onderzoek Opdrachtgever: NVZ Datum: voorjaar 2016 Uitgevoerd door: Auteurs: Newcom Research & Consultancy B.V. drs. S. Boekee, drs. S. Buitinga Inhoud 1. Achtergrond Doelstelling 2. Imago, tevredenheid

Nadere informatie

MEERJARENBELEIDSPLAN 2013-2016

MEERJARENBELEIDSPLAN 2013-2016 MEERJARENBELEIDSPLAN 2013-2016 Verenigd bekwaam Vereniging van Ziekenhuisinstrumentatietechnici Beleidsplan VZI versie 1.0 1 Inhoudsopgave Voorwoord pagina 3 Inleiding pagina 4 Analyse pagina 4 Strategie

Nadere informatie

Leven zoals thuis, in de straat en in de wijk

Leven zoals thuis, in de straat en in de wijk Ons visiedocument? www.wilgaerden.nl Leven zoals thuis, in de straat en in de wijk Bij Wilgaerden draait alles om het welzijn van ouderen met een zorgbehoefte of zorgvraag die samenhangt met het ouder

Nadere informatie

Zorg Groep Beek en de huisarts, samen goed in ketenzorg

Zorg Groep Beek en de huisarts, samen goed in ketenzorg Zorg Groep Beek en de huisarts, samen goed in ketenzorg Inleiding Zorg Groep Beek (ZGB) is al vele jaren een heel goed alternatief voor cliënt gerichte thuiszorg en wijkverpleging in de Westelijke Mijnstreek.

Nadere informatie

Een ZBC: win-win situatie voor patiënt, zorgverzekeraar en zorgverlener. Eva Robertson, Emmy van Woerden gynaecologen en initiatiefnemers

Een ZBC: win-win situatie voor patiënt, zorgverzekeraar en zorgverlener. Eva Robertson, Emmy van Woerden gynaecologen en initiatiefnemers Een ZBC: win-win situatie voor patiënt, zorgverzekeraar en zorgverlener Eva Robertson, Emmy van Woerden gynaecologen en initiatiefnemers Wat willen patiënten toegankelijke zorg goede communicatie en informatie

Nadere informatie

Strategie SEIN 2013-2016

Strategie SEIN 2013-2016 Strategie SEIN 2013-2016 2016 Vastgesteld 14 mei 2012 Inleiding Gespecialiseerde Epilepsiezorg SEIN biedt gespecialiseerde diagnostiek en behandeling, woonzorg en dagbesteding en onderwijs aan mensen met

Nadere informatie

ZiN en kwaliteitsbeleid

ZiN en kwaliteitsbeleid ZiN en kwaliteitsbeleid Ineen Werkconferentie kwaliteit 24 april 2014 Prof Niek J de Wit, huisarts Lid advies commissie kwaliteit achtergrond Agenda Organisatie ZiN Visie op kwaliteit Kwaliteitsregister

Nadere informatie

Grip op Zorgpaden. Best of both worlds!

Grip op Zorgpaden. Best of both worlds! Grip op Zorgpaden Best of both worlds! Christiaan Hol Business Partner Zorglogistiek, Amphia Ziekenhuis Robert Klingens Senior Consultant, Process Express [1] Agenda 1. Het ziekenhuis: een complexe organisatie

Nadere informatie

Zorgvastgoed innovatief en financieel verantwoord. Fred Bisschop

Zorgvastgoed innovatief en financieel verantwoord. Fred Bisschop Zorgvastgoed innovatief en financieel verantwoord Fred Bisschop Financiering op basis van de businesscase De businesscase beslaat een lange periode en wordt door verschillende actoren bepaald Financiers

Nadere informatie

Alliantie Regionale TopZorg. Drie ziekenhuizen werken samen aan topzorg in Gelderland

Alliantie Regionale TopZorg. Drie ziekenhuizen werken samen aan topzorg in Gelderland Alliantie Regionale TopZorg Drie ziekenhuizen werken samen aan topzorg in Gelderland Inhoud Alliantie Regionale TopZorg Drie ziekenhuizen werken samen aan topzorg in Gelderland De kwaliteitswinst van samenwerking

Nadere informatie

Integrale bekostiging en betere zorg?! Pascale Voermans manager Inkoop Medisch Specialistische Zorg Congres Zorgvisie, 26 november 2015

Integrale bekostiging en betere zorg?! Pascale Voermans manager Inkoop Medisch Specialistische Zorg Congres Zorgvisie, 26 november 2015 Integrale bekostiging en betere zorg?! Pascale Voermans manager Inkoop Medisch Specialistische Zorg Congres Zorgvisie, 26 november 2015 1 2 Integrale bekostiging: beoogd Opheffen aparte financiering zorg

Nadere informatie

De Zorgmeetlat. Wat belooft het kabinet aan 300.000 verpleegkundigen en verzorgenden in 2014? De Rijksbegroting VWS 2014 langs de meetlat van V&VN

De Zorgmeetlat. Wat belooft het kabinet aan 300.000 verpleegkundigen en verzorgenden in 2014? De Rijksbegroting VWS 2014 langs de meetlat van V&VN De Zorgmeetlat Wat belooft het kabinet aan 300.000 verpleegkundigen en verzorgenden in 2014? De Rijksbegroting VWS 2014 langs de meetlat van V&VN 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Hoe is de zorgmeetlat opgebouwd?

Nadere informatie

Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl

Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl Ziekenhuizen bevinden zich in roerige tijden. De uitdaging voor ziekenhuizen is hoe op langere termijn kwalitatief hoogwaardige en doelmatige zorg te kunnen blijven bieden

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Sterker in samenwerking

Sterker in samenwerking Intrakoop-strategie 2014 2016 Sterker in samenwerking Intrakoop helpt zorginstellingen al meer dan vijftig jaar de meeste waarde uit het leveranciersaanbod te realiseren, door kennis, ervaring en inkoopvolume

Nadere informatie

Maatschappelijke ontwikkelingen en behoeften ouderen

Maatschappelijke ontwikkelingen en behoeften ouderen Bijlage 1- Inspelen op ontwikkelingen voor een sterkere ouderengeneeskunde ideeën van specialisten ouderengeneeskunde en aios tijdens de workshop Specialist ouderengeneeskunde van de toekomst op 26 mei

Nadere informatie

Zorgverkoop snijdt het mes aan twee kanten Oncologie samenwerken of concurrentie. Jaco Schutte

Zorgverkoop snijdt het mes aan twee kanten Oncologie samenwerken of concurrentie. Jaco Schutte Zorgverkoop snijdt het mes aan twee kanten Oncologie samenwerken of concurrentie Jaco Schutte 1 2 Toonaangevend en Gastvrij Het OLVG & Lucas Andreas; 2 topklinische ziekenhuizen Jaaromzet ruim 300 miljoen

Nadere informatie

Visie op zorg: marktwerking anno nu

Visie op zorg: marktwerking anno nu Visie op zorg: marktwerking anno nu 5 juni 2014 Stelling: Zonder samenwerking geen verandering in de zorg Agenda Visie op ziekenhuiszorg Aanpak transitie Toekomst: innovatie en preventie 2 Visie op ziekenhuiszorg

Nadere informatie

Integrated Audit in het Erasmus MC

Integrated Audit in het Erasmus MC Integrated Audit in het Erasmus MC NFU Symposium Mind the gap! Effectieve inzet van interne audits 29 mei 215 Freek Wegerif Sector Audit Succesfactoren Uitdagingen 2 Integrated audit - uitvoering EXPERTS

Nadere informatie

In de Visie is beschreven waar SGL in de toekomst voor wil staan, rekening houdend met ontwikkelingen die op dit moment aan de orde zijn.

In de Visie is beschreven waar SGL in de toekomst voor wil staan, rekening houdend met ontwikkelingen die op dit moment aan de orde zijn. Bijlage 1 meerjarenbeleidsplan Missie, visie en kernwaarden SGL In dit document vindt u de hernieuwde Missie, Visie en kernwaarden. In de Missie is beschreven wat SGL uit wil dragen naar buiten. Daarbij

Nadere informatie

Wat hebben we nodig, interne processen >> Waar staan we voor>>

Wat hebben we nodig, interne processen >> Waar staan we voor>> >>, interne processen >> ondersteunt er om ons >> Gemotiveerde, creatieve organisatie die nog flexibeler moet worden om mee te kunnen met veranderingen in de markt, zoals prijsdruk, toenemende afhankelijkheid

Nadere informatie

Scherp aan de wind! ons ondernemingsplan

Scherp aan de wind! ons ondernemingsplan Scherp aan de wind! ons ondernemingsplan 2017-2020 Inhoudsopgave: 1. Voorwoord 2. Hier staan we voor 3. Woningbezit 4. Huurders 5. Vitale wijken en buurten 6. Financiën 7. Organisatie Voorwoord samen werken

Nadere informatie

Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V.

Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V. Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V. Een kwaliteitsmanagementsysteem helpt bij de beheersing van risico s Want

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Bijeenkomst Zorggroepen Inkoopkader Lucie Martijn & Bart Verhulst 8 juni 2015

Bijeenkomst Zorggroepen Inkoopkader Lucie Martijn & Bart Verhulst 8 juni 2015 Bijeenkomst Zorggroepen Inkoopkader 2016 Lucie Martijn & Bart Verhulst 8 juni 2015 Agenda 1. Visie, Ontwikkelingen & Actualiteit 2. Denktank & Klankbord 3. Kerntaken & Brede rol 4. Inkoop Ketenzorg 2016

Nadere informatie

Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht

Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht Voor onze opdrachtgever, het Oranje Fonds, zijn wij op zoek naar een Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht Achtergrondinformatie Het fonds Het Oranje Fonds is het grootste nationale fonds

Nadere informatie

Positionering van de specialist ouderen geneeskunde

Positionering van de specialist ouderen geneeskunde Positionering van de specialist ouderen geneeskunde Samenwerking tussen professional en bestuur/management Specialist ouderen genees kunde: betrokken professional en gesprekspartner Bestuurders of management

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

CQ-Compleet: de cq-index als middel voor verbetering van kwaliteit

CQ-Compleet: de cq-index als middel voor verbetering van kwaliteit CQ-Compleet: de cq-index als middel voor verbetering van kwaliteit Meten alleen is niet voldoende. Het ontbreekt vaak aan inzicht in wat de cijfers nu feitelijk zeggen en welk verhaal er achter zit. COMPLEET

Nadere informatie

Informatieblad Ondernemingsplan

Informatieblad Ondernemingsplan Informatieblad Ondernemingsplan 1. Inleiding Verloskundigen met een eigen praktijk zijn ondernemers. Door de toenemende concurrentie wordt er echter een groot beroep gedaan op het ondernemerschap zodat

Nadere informatie

Deskundig, respectvol & optimistisch ONZE GROEPSVISIE

Deskundig, respectvol & optimistisch ONZE GROEPSVISIE Deskundig, respectvol & optimistisch ONZE GROEPSVISIE Richtlijnen/wenken voor het gebruik van onze groepsvisie: Context Het is van steeds groter belang dat we dezelfde boodschappen vertellen (naar patiënten,

Nadere informatie

BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN

BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN Projectleider Afdeling Iris van Gils Kerngroep Visie/Missie Datum 28 november 2014 Planstatus Vastgesteld in de Fusieraad 24 november 2014 Opdrachtgever Stuurgroep

Nadere informatie

Het Pi-manifest Kracht door persoonlijke groei & eigenheid

Het Pi-manifest Kracht door persoonlijke groei & eigenheid Inleiding Pi-groep is opgericht op 17 maart 2004. De visie die ten grondslag ligt aan het ontstaan van Pi-groep is in dit document vastgelegd. Met het vastleggen van de visie, missie en doelstellingen

Nadere informatie

Zorginkoopbeleid 2017. Samengesteld op 30 maart 2016. Medisch specialistische zorg

Zorginkoopbeleid 2017. Samengesteld op 30 maart 2016. Medisch specialistische zorg Zorginkoopbeleid 2017 Samengesteld op 30 maart 2016 Medisch specialistische zorg Wat vindt u in het zorginkoopbeleid Medisch specialistische zorg 2017? 1 Zorginkoopbeleid... 2 1.1 Kwaliteitsbeleid... 2

Nadere informatie

Naam: Organisatieplan Streetcornerwork en Stichting Volksbond Amsterdam

Naam: Organisatieplan Streetcornerwork en Stichting Volksbond Amsterdam Jaarplan 2016 Naam: Organisatieplan Streetcornerwork en Stichting Volksbond Amsterdam Actuele Beschrijving Algemeen 2016 zal in het teken staan van de fusie van Streetcornerwork (SCW) en de Stichting Volksbond

Nadere informatie

HR strategie in het Jeroen Bosch ziekenhuis 2 december 2014

HR strategie in het Jeroen Bosch ziekenhuis 2 december 2014 HR strategie in het Jeroen Bosch ziekenhuis 2 december 2014 JBZ: 100,000 m2 op gebouwd naar menselijke maat met verschillende gebouwen gekoppeld door een boulevard. Veel groen, glas en ontspanning: healing

Nadere informatie

Project SO 2020 Medisch handelen Professionaliteit Kennis en wetenschap Samenwerking O et patiënt ppelijk unicatie m and Com elen

Project SO 2020 Medisch handelen Professionaliteit Kennis en wetenschap Samenwerking O et patiënt ppelijk unicatie m and Com elen Project SO 2020 Medisch handelen Professionaliteit Samenwerking Communicatie met patiënt Maatschappelijk handelen Kennis en wetenschap Organisatie Project SO 2020 Project SO 2020 De ouderenzorg is in

Nadere informatie

INDIVIDUELE PROFILERING

INDIVIDUELE PROFILERING INDIVIDUELE PROFILERING EN ACTUELE THEMA S IN DE MEDISCHE VERVOLGOPLEIDING Op weg naar de specialist van de toekomst Inhoudsopgave 2 1. Inleiding 4 1.1 Gezondheidszorg in verandering 4 1.2 Vakoverstijgende

Nadere informatie

Strategie Ronald McDonald Kinderfonds 2015 2019

Strategie Ronald McDonald Kinderfonds 2015 2019 Strategie Ronald McDonald Kinderfonds 2015 2019 TOGETHERNESS Focus, optimaliseren en excelleren Een ziek kind kan niet zonder zijn ouders Een onwerkelijke wereld, vol slangetjes, veelbetekenende piepjes

Nadere informatie

Visie Registerplein. Kwaliteit van sociale professionals. (goedgekeurd door de Raad van Toezicht op 8 juli 2014) Pagina 1 van 6

Visie Registerplein. Kwaliteit van sociale professionals. (goedgekeurd door de Raad van Toezicht op 8 juli 2014) Pagina 1 van 6 Visie Registerplein Kwaliteit van sociale professionals (goedgekeurd door de Raad van Toezicht op 8 juli 2014) Pagina 1 van 6 Onze Missie Registerplein draagt bij aan de borging en verbetering van de kwaliteit

Nadere informatie

Congres ziekenhuispsychiatrie

Congres ziekenhuispsychiatrie Congres ziekenhuispsychiatrie Het belang van integrale zorg psychiatrie & somatiek belicht vanuit de visie van de zorgverzekeraar 7 november 2013 Anouk Mateijsen Regio manager, Achmea Divisie Zorg & Gezondheid

Nadere informatie

Manager Financiën en Informatievoorziening

Manager Financiën en Informatievoorziening Profiel Manager Financiën en Informatievoorziening 16 juni 2017 Opdrachtgever Instituut Verbeeten Voor meer informatie over de functie Lidewij Geertsma, adviseur Leeuwendaal Telefoon (088) 00 868 00 Voor

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

De Zorgmeetlat. Wat belooft de regering aan verpleegkundigen en verzorgenden in 2015? De Rijksbegroting VWS 2015 langs de meetlat van V&VN

De Zorgmeetlat. Wat belooft de regering aan verpleegkundigen en verzorgenden in 2015? De Rijksbegroting VWS 2015 langs de meetlat van V&VN De Zorgmeetlat Wat belooft de regering aan 300.000 verpleegkundigen en verzorgenden in 2015? De Rijksbegroting VWS 2015 langs de meetlat van V&VN 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Hoe is de Zorgmeetlat opgebouwd?

Nadere informatie

ONZE VERANTWOORDELIJKHEID

ONZE VERANTWOORDELIJKHEID ONZE VERANTWOORDELIJKHEID CORPORATE RESPONSIBILITY POLICY I Inhoud Voorwoord 1 Waardering medewerkers 2 Ketenverantwoordelijkheid 3 Behoud van natuurlijke hulpbronnen 4 Maatschappelijke betrokkenheid

Nadere informatie

Perspekt jaarplan 2014

Perspekt jaarplan 2014 Perspekt jaarplan 2014 Externe versie Inleiding Perspekt is een algemeen erkend en gerespecteerd kwaliteitsinstituut voor het terrein zorg in relatie tot wonen en welzijn. Perspekt wil toonaangevend zijn

Nadere informatie

Ik ben pedagogisch medewerker bij TintelTuin

Ik ben pedagogisch medewerker bij TintelTuin Ik ben pedagogisch medewerker bij TintelTuin De pedagogisch medewerkers aan het woord over de pedagogische kwaliteit van TintelTuin 1 VEILIGHEID + UITDAGING = GROEI Waarom kiezen ouders kinderopvang van

Nadere informatie

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013 Tilburg University 2020 Toekomstbeeld College van Bestuur, april 2013 Strategie in dialoog met stakeholders Open voor iedere inbreng die de strategie sterker maakt Proces met respect en waardering voor

Nadere informatie

De Zorgmeetlat. Wat belooft het kabinet aan verpleegkundigen en verzorgenden in 2012? De Rijksbegroting VWS 2012 langs de meetlat van V&VN

De Zorgmeetlat. Wat belooft het kabinet aan verpleegkundigen en verzorgenden in 2012? De Rijksbegroting VWS 2012 langs de meetlat van V&VN De Zorgmeetlat Wat belooft het kabinet aan 300.000 verpleegkundigen en verzorgenden in 2012? De Rijksbegroting VWS 2012 langs de meetlat van V&VN 19 september 2011 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Hoe is de

Nadere informatie

Strategisch beleid Libra Revalidatie & Audiologie 2013-2015 Als het leven om een nieuwe balans vraagt

Strategisch beleid Libra Revalidatie & Audiologie 2013-2015 Als het leven om een nieuwe balans vraagt Strategisch beleid Libra Revalidatie & Audiologie 2013-2015 Als het leven om een nieuwe balans vraagt We willen een vraaggerichte, ondernemende organisatie zijn, die op basis van een gezonde en duurzame

Nadere informatie

Nederlandse Vereniging voor Manuele Therapie. Zicht op de toekomst. 22 september 2014

Nederlandse Vereniging voor Manuele Therapie. Zicht op de toekomst. 22 september 2014 Nederlandse Vereniging voor Manuele Therapie 22 september 2014 Inhoud 1. Inleiding en aanleiding 2. Strategische outline 3. De markt en de vereniging 4. Strategische domeinen 5. Beweging 1. Inleiding en

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting (Summary in Dutch) Het managen van weerstand van consumenten tegen innovaties

Nederlandse samenvatting (Summary in Dutch) Het managen van weerstand van consumenten tegen innovaties Nederlandse samenvatting (Summary in Dutch) Het managen van weerstand van consumenten tegen innovaties De afgelopen decennia zijn er veel nieuwe technologische producten en diensten geïntroduceerd op de

Nadere informatie

VERKORT JAARDOCUMENT 2011

VERKORT JAARDOCUMENT 2011 Voorwoord VERKORT JAARDOCUMENT 2011 Patiënt als partner Ziekenhuis van en voor de regio Samenwerken in de Coöperatie Kerngegevens Verantwoordelijke medewerker Financiën Voorwoord Afgelopen jaar vonden

Nadere informatie

Smart Competentiemeting BSO

Smart Competentiemeting BSO Smart Competentiemeting BSO Pedagogisch medewerker Naam: Josà Persoon Email Testcode : jose_p@live.nl : NMZFIC Leeftijd (jaar) : 1990 Geslacht Organisatie Locatie : v : Okidoki : Eikenlaan Datum invoer

Nadere informatie

Visiedocument en Activiteitenplan 2013

Visiedocument en Activiteitenplan 2013 Visiedocument en Activiteitenplan 2013 1. Inleiding In Leusden is in september 2006 gestart met het project Maatschappelijk Betrokken Ondernemen. De Gemeente Leusden, het bedrijfsleven en de maatschappelijke

Nadere informatie

Overzicht Financiering eerste lijn

Overzicht Financiering eerste lijn Overzicht Financiering eerste lijn Wat gaan we doen? Terugblik inventarisatie ZonMw onder 22 praktijkprojecten Overzicht financieringsbronnen Goed voorbeeld In dialoog met Waarom deze workshop? Quickscan

Nadere informatie

Kadernotitie professionalisering

Kadernotitie professionalisering Kadernotitie professionalisering 2015-2020 Colofon Uitgave : ZAAM interconfessioneel voortgezet onderwijs Voorgenomen besluit College van Bestuur : 31 maart 2015 Instemming GMR : 24 april 2015 Vastgesteld

Nadere informatie

PROFIEL Directeur Samenwerkingsverband Passend Onderwijs de Kempen PO 30-09

PROFIEL Directeur Samenwerkingsverband Passend Onderwijs de Kempen PO 30-09 PROFIEL Directeur Samenwerkingsverband Passend Onderwijs de Kempen PO 30-09 Voor meer informatie over de functie: Met David, professionals in talentmanagement De Burght 268 5664 PT Geldrop Telefoon 040-2802120

Nadere informatie

Samen bouwen aan TOPzorg

Samen bouwen aan TOPzorg Samen bouwen aan TOPzorg VERWIJZING Rehabilitation institute Strategisch beleid 2016-2020 Specialisten in revalidatie Volwassenenrevalidatie Kinderrevalidatie Arbeidsrevalidatie Orthopedietechniek Missie

Nadere informatie

HGZO-congres 2011. Samenwerken Samen werken Samen leren

HGZO-congres 2011. Samenwerken Samen werken Samen leren Samenwerken Samen werken Samen leren Samenwerken Het AMC wil met een beperkt aantal opleidingen structureel samenwerken bij het opleiden voor en in het AMC. Drie bij leren en werken betrokken partijen:

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL 1. ORGANISATIE. Noorderpoort

FUNCTIEPROFIEL 1. ORGANISATIE. Noorderpoort FUNCTIEPROFIEL Opdrachtgever: Functienaam: Deskundigheid Noorderpoort Lid Raad van Toezicht Sociale domein 1. ORGANISATIE Noorderpoort Noorderpoort bereidt jongeren en volwassenen voor op hun rol in de

Nadere informatie

Veilig leren werken met medische hulpmiddelen

Veilig leren werken met medische hulpmiddelen Uw medewerkers aantoonbaar bekwaam: Veilig leren werken met medische hulpmiddelen Hazelwood Sanatorium, Louisville (USA), rond 1930. Voor het leveren van veilige zorg is kennis van de juiste toepassing

Nadere informatie

VMS veiligheidseisen voor het ZKN-Keurmerk Een vertaling van de NTA8009:2011 naar de situatie van de zelfstandige klinieken

VMS veiligheidseisen voor het ZKN-Keurmerk Een vertaling van de NTA8009:2011 naar de situatie van de zelfstandige klinieken VMS veiligheidseisen voor het ZKN-Keurmerk Een vertaling van de NTA8009:2011 naar de situatie van de zelfstandige klinieken Leiderschap 1. De directie heeft vastgelegd en is eindverantwoordelijk voor het

Nadere informatie

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN biedt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt meer kansen door het optimaal benutten van talenten,

Nadere informatie

De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus EA DEN HAAG. Datum 15 mei 2013 Betreft Kamervragen. Geachte voorzitter,

De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus EA DEN HAAG. Datum 15 mei 2013 Betreft Kamervragen. Geachte voorzitter, > Retouradres Postbus 20350 2500 EJ Den Haag De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 2008 2500 EA DEN HAAG Bezoekadres: Rijnstraat 50 255 XP DEN HAAG T 070 340 79 F 070 340 78 34

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Belangen spreker. Kwaliteitsregistratie: het werkt! 1-11-2013. Marc van Tilburg chirurg 30 oktober 2013

Belangen spreker. Kwaliteitsregistratie: het werkt! 1-11-2013. Marc van Tilburg chirurg 30 oktober 2013 --23 Kwaliteitsregistratie: het werkt! Marc van Tilburg chirurg 3 oktober 23 Belangen spreker (potentiële) belangenverstrengeling Voor bijeenkomst mogelijk relevante relaties met bedrijven Geen Voor bijeenkomst

Nadere informatie