Zaakbeschrijving 5. Wie is er verantwoordelijk, maar ook bevoegd?

Transcriptie

1 Zaakbeschrijving 5 Wie is er verantwoordelijk, maar ook bevoegd? Algemeen Binnen een grote hogeschool heeft een aanzienlijke herstructurering plaatsgevonden. Door een aanzienlijke omvangsvergroting van het instituut is een aantal academies ontstaan en functioneert daarnaast een leer- en innovatiecentrum. Voorts is ter ondersteuning een dienst opgezet die de administratieve organisatie, ICT en personeelszaken behandelt. Voor de herstructurering telde de organisatie vier niveaus: - de Raad van Bestuur - de directies van de verschillende faculteiten - de hoofden van opleidingen en ondersteunende diensten - de docenten. In de organisatie zijn na de herstructurering drie niveaus te onderscheiden: - de Raad van Bestuur - de directeuren van academies, leer- en innovatiecentrum en ondersteunende diensten - de docenten als trekkers van het primaire proces. De Raad van Bestuur De Raad van Bestuur bestaat uit een voorzitter en twee leden, met elk een eigen portefeuille. Het streven naar schaalvergroting en het werken aan het corporate image door het realiseren van grote opvallende nieuwbouwprojecten zijn voor de Raad van Bestuur essentiële zaken. Het soms wat megalomane gedrag van de Raad van Bestuur doet in een aantal situaties denken aan vergelijkbaar gedrag van Franse presidenten. Ook de Franse presidenten streefden naar het bereiken van een zekere onsterfelijkheid door het realiseren van monumentale gebouwen. De Raad van Bestuur stuurt rechtstreeks de academiedirecteuren, de directeur van het leeren innovatiecentrum en de directeuren van de ondersteunende eenheden aan. Dit komt overeen met een aanzienlijke span of control, waarbij nagenoeg uitsluitend op resultaten wordt aangestuurd. Hoewel de Raad van Bestuur voor de hele hogeschoolrichting bepalend is, staat zij relatief ver af van het primaire (onderwijs)proces. Dit komt onder meer tot uitdrukking in het gebruik van vage duidingen en kreten die op de werkvloer nauwelijks worden begrepen. Voorbeelden van communicatie van de Raad van Bestuur met de medewerkers zijn onder meer: a. Nu is het tijd om verder te kijken. Wij kiezen ervoor te kijken naar degenen voor wie we er zijn: studenten, beroepenveld en natuurlijk onze eigen medewerkers. Pearson Education, Henk Duijn, Annemarie Duijn 1

2 b. Ook onze medewerkers moeten langer blijven werken. Dat lukt alleen wanneer het werk aantrekkelijk blijft. Daarom bieden we hun extra uitdagingen en een groter concurrerend vermogen. c. Iedereen die mee wil doen, moet bereid zijn in zichzelf te investeren, alleen dan investeren wij ook in hem. Het lijkt aardig om te kijken, te spreken over extra uitdagingen en concurrerend vermogen en investeren, maar voor de meeste mensen in het primaire proces is dit onvoldoende om daaruit een positieve prikkel te halen. Het ontbreken van de noodzakelijke concreetheid en op de toekomst gerichte daadkracht zijn hier echter typerend. De academies en het primaire proces De academies worden aangestuurd door een directeur, in een aantal gevallen daarin bijgestaan door een adjunct-directeur. De vereiste span of control van een aantal academiedirecteuren is bijzonder groot, omdat zij gemiddeld voor directe aansturing van circa zeventig medewerkers verantwoordelijk zijn. De academiedirecteuren hebben een resultaatverantwoordelijkheid die in belangrijke mate wordt bepaald door de instroom, doorstroom en uitstroom met diplomering van studenten in combinatie met een zeer efficiënte inzet van docenten. De financiering wordt in hoge mate bepaald door het aantal afgestudeerde studenten. De kosten van een opleiding worden voornamelijk gevormd door personeelskosten en kosten voor infrastructuur. Daarnaast zijn de kosten van de overhead, gevormd door de ondersteunende diensten, aanzienlijk. De ratio primair proces/ondersteuning bedraagt thans ongeveer 3 op 1. Kostenbesparing en verhoging van de opbrengsten zijn belangrijke onderwerpen. De infrastructuur vormt een relatief vast gegeven waarop nauwelijks kan worden bezuinigd. De ondersteunende diensten profileren zich door steeds meer zaken beheersbaar te willen maken, waardoor de bureaucratisering toeneemt, evenals het daarbij benodigde aantal medewerkers binnen de ondersteunende diensten. De beperkte bereikbaarheid, de complexiteit van ingevoerde procedures en de relatief vergaande arbeidsdeling bij de ondersteunende diensten duiden er op dat zij relatief ver van het primaire proces zijn komen te staan. Daarmee komt het gevoerde beleid neer op het behalen van een zo goed mogelijk afstudeerresultaat (zo veel mogelijk studenten een diploma laten halen) tegen zo laag mogelijke kosten (zo min mogelijk docenteninzet) om alles financierbaar te houden. Het onderwijs heeft de afgelopen jaren bij herhaling nieuwe impulsen gekregen, waarbij een sterk accent werd gelegd op studentgecentreerde onderwijsvormen, zoals probleemgestuurd onderwijs en een competentiegerichte leeromgeving. Deze werkvormen vereisen echter gekwalificeerde docenten en coaches die voldoende tijd hebben om hun studenten te begeleiden. De onderwijsvernieuwing blijkt in de onderwijspraktijk in beslist niet alle gevallen bij te dragen aan de noodzakelijke onderwijsverbetering. Studenten klagen over een gebrekkige begeleiding bij het verwerken van studiemateriaal, over het uitvallen van lessen en zij voelen zich dikwijls door het opleidingsinstituut aan hun lot overgelaten. Docenten klagen over te weinig mogelijkheden om de studenten op een goede manier te begeleiden en de onderwijsprogramma s kwalitatief op een acceptabel peil te houden. Een Pearson Education, Henk Duijn, Annemarie Duijn 2

3 belangrijke oorzaak hiervoor is gelegen in de gebrekkige didactische scholing van docenten, de salariëring van docenten en de carrièremogelijkheden van docenten. Hoewel toepassing van studentgecentreerde onderwijsvormen een investering in gerichte coaching door gekwalificeerde docenten vereist, is het aantal gekwalificeerde docenten tot een minimum teruggedrongen. Hierdoor wordt veel gevergd van de zelfstandigheid, de zelfwerkzaamheid en het probleemoplossend vermogen van studenten. De docenten ervaren beperkte carrièremogelijkheden en zij bereiken relatief snel een verzadigingspunt in het proces van kennisdeling met studenten. Zij missen dan vaak de uitdagingen en mogelijke positieverbeteringen die buiten het onderwijs gelden. Voor een verdere specialisatie en opbouw van expertise ontbreken dikwijls de middelen. Daarmee wordt het initiatief om zich verder te ontwikkelen bij de docenten zelf gelegd en neemt de schoolorganisatie een relatief passieve rol in. Een beperkt aantal docenten komt in aanmerking voor managementfuncties binnen het onderwijs en laten vervolgens het doceren achter zich. Hier is sprake van vormen van Management Development, waarbij het bij deze docenten verwachte aanwezige potentieel tot ontwikkeling wordt gebracht. Om de doorstroom van docenten te helpen realiseren, zijn maatregelen bedacht om hen na een bepaalde periode te stimuleren tot vertrek uit de schoolorganisatie. Het is overigens de vraag of eenmaal aangenomen docenten hun zekerheden die zij binnen het onderwijs hebben verworven in de praktijk ook zonder meer willen verruilen voor een alternatief elders. Wanneer jonge docenten de ambitie hebben voor een baan bij de overheid of het bedrijfsleven, betekent het starten als docent hetzelfde als het achteropraken ten opzichte van hun leeftijdgenoten die direct voor een andere baan hebben gekozen. Een dergelijke achterstand ten opzichte van leeftijdgenoten is dikwijls moeilijk te overbruggen. Nieuwe docenten worden aangenomen in een relatief lage salarisschaal en krijgen, zo vaak dit wettelijk mogelijk is, tijdelijke aanstellingen of contracten op projectbasis. Van een deugdelijke inwerkperiode of voorbereidende didactische training is geen sprake. Men is geschikt of men is ongeschikt voor het werk van docent. Door natuurlijke selectie wordt met een beperkt aantal nieuwe docenten vervolgens een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd aangegaan. Een relatief groot deel van de nieuwe docenten is vrouw. Mogelijk hebben zij een andere ambitie bij hun keuze voor het onderwijs dan hun mannelijke collega s. Voorzieningen rond zwangerschapsverlof, ouderschapsverlof, kinderopvang, deeltijdwerk, activiteitenplanning en roostervrije schoolvakanties spelen hier mogelijk een rol. Waar voorheen nagenoeg alleen maar mannen de functie van academiedirecteur vervulden, worden geleidelijk aan steeds vaker vrouwen benoemd tot directeur van een academie. Hoewel oudere en ervaren, veelal mannelijke, docenten beslist geen moeite hebben met het delen van hun kennis met studenten, hebben zij er dikwijls wel moeite mee hun kennis en kunde te delen met hun jongere collega s. Enerzijds worden zij geconfronteerd met nieuwe onderwijsvormen en anderzijds heeft een aantal jongere collega s de neiging om zeer ambitieus van alles en nog wat aan te pakken. Deze oudere collega s hebben op basis van hun in vele jaren opgebouwde ervaring al diverse malen de confrontatie met onderwijsvernieuwing mogen aangaan en hebben ook gezien dat de ene hype de andere hype opvolgt. Wat op onderwijskundig gebied vandaag de top is en door velen wordt omarmd, kan morgen al weer verguisd en vergeten zijn. Wel hebben zij daarbij vastgesteld dat het niveau van de studenten de afgelopen decennia bepaald niet is toegenomen. In hun ogen zijn studenten verbaal vaardiger geworden, maar Pearson Education, Henk Duijn, Annemarie Duijn 3

4 kunnen zij nauwelijks foutloos schrijven en missen zij inhoudelijke kennis en algemene ontwikkeling. Alles lijkt bij hen oppervlakkiger te zijn geworden. Het personeelsbeleid Het personeelsbeleid binnen de hogeschool heeft tot op heden nauwelijks vorm gekregen. Alleen de salarisadministratie is relatief goed georganiseerd. Men heeft een begin gemaakt met functioneringsgesprekken, beoordelingsgesprekken en persoonlijke ontwikkelplannen. Tot op heden is dit kwalitatief gezien te waarderen met een dikke onvoldoende. Ook heeft men tot op heden verzuimd ook maar iets te doen aan leeftijdsbewust personeelsbeleid. Medewerkers van een aantal academies voelen zich dikwijls kwetsbaar en onvoldoende begrepen door hun directies. Dit hangt nauw samen met de interne communicatie en de wijze waarop men persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden ervaart. Een opmerkelijk voorbeeld is de hogeschoolbrede invoering van functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken. Omdat deze gesprekken door de academiedirecteuren of, indien aanwezig, door hun adjunct-directeuren moeten worden gevoerd, is het realiseren hiervan op basis van de van deze directeuren vereiste span of control nagenoeg onmogelijk. Bij de invoering van functioneringsgesprekken bleek een aantal knelpunten. Daardoor werd het functioneringsgesprek een verplicht ritueel, waarbij de medewerker wordt gevraagd een persoonlijk ontwikkelplan op te stellen en waarbij mogelijke knelpunten in het functioneren bespreekbaar kunnen worden gemaakt. Gemiddeld blijkt dat voor het voeren van een functioneringsgesprek in de praktijk niet meer dan 30 minuten per medewerker beschikbaar is. Bij de invoering van de beoordelingsgesprekken werden bij een aantal academies in het geheel géén gesprekken gevoerd. De medewerkers kregen via de post een ingevuld beoordelingsformulier waarop zij hun handtekening voor gezien mochten plaatsen. Daarbij kregen zij een aanbiedingsbrief die aangaf dat iedereen zo n beoordelingsformulier kreeg en dat een gemiddelde score (overigens standaard op elk formulier) aangaf dat zij gewaardeerde medewerkers van de academie waren. Het beoordelingsformulier diende, na ondertekening, aan de academiedirecteur te worden geretourneerd. In uitzonderingsgevallen kon de medewerker een gesprek ter toelichting bij de directeur aanvragen. Deze toelichtende gesprekken werden vervolgens op een betrekkelijk autoritaire wijze gevoerd en er veranderde niets aan de gegeven beoordeling. Medewerkers die weigerden het formulier te ondertekenen, kregen per aangetekend schrijven de dienstopdracht om het formulier alsnog ondertekend te retourneren. Een op papier bestaande bezwaarschriftprocedure, waarbij bezwaarschriften aan de Raad van Bestuur dienden te worden gericht, bleek in de praktijk in het geheel niet te functioneren. Het vertrouwen van medewerkers in dit soort leidinggevenden is hierdoor niet toegenomen. De student en het primaire proces De student behoort tot de categorie primaire klanten van een opleidingsinstituut als de hogeschool. Omdat het aantal inschrijvingen belangrijk is voor de financiering van het onderwijs worden bij de werving van studenten dikwijls toezeggingen gedaan die in de praktijk nauwelijks op een acceptabel niveau kunnen worden gerealiseerd. Pearson Education, Henk Duijn, Annemarie Duijn 4

5 Studenten zijn bij de hogeschool in drie soorten te verdelen: voltijds, deeltijds en duaal. De voltijdstudent zal in de regel overdag worden ingeroosterd. Deze student is relatief jong, heeft misschien een bijbaantje ter ondersteuning van zijn of haar studiefinanciering, maar wordt als regel niet te zwaar belast met problemen in het gezin of problemen op het werk. De deeltijdstudent is in de regel wat ouder en heeft dikwijls naast de studie ook een baan en een gezin. De deeltijdstudie wordt op twee middagen en twee avonden per week geprogrammeerd. Deze soort studenten heeft op basis van ervaring de beschikking over een aantal competenties die in de praktijk zijn ontwikkeld. De duaalstudent is wat ouder en combineert werk en studie met elkaar, waarbij diens inzet in het werk voor een belangrijk deel de door de andere soorten studenten te volgen lesuren op school compenseert. Uiteraard heeft ook een aantal duaalstudenten naast de zorg voor de studie ook de zorg voor een gezin. Vooral deeltijdstudenten en duaalstudenten zijn, mede gezien hun referentiekader dat bestaat uit de dagelijkse praktijk bij allerlei organisaties, dikwijls ontevreden over de wijze waarop zij door de academies worden behandeld. De werving van studenten is van groot belang voor de instroom binnen de verschillende academies, omdat de instroom grotendeels de financiering van het onderwijs bepaalt. De hogeschool trekt bij de werving van studenten alle registers open. Allerlei zaken behorend tot de categorie kralen en spiegels worden als strooimateriaal gebruikt om potentiële studenten over de streep te trekken. Zelfs imitatietatoeages in de vorm van plakplaatjes die men op de ontblootte bovenarm kan plakken, behoren tot het soms bijna infantiliserende domein van de marketingmensen die studenten trachten over te halen tot het zich inschrijven bij de hogeschool. Bij de werving schrikt men er beslist niet voor terug om zaken aanzienlijk mooier voor te stellen dan zij in werkelijkheid zijn. Men gaat hierbij duidelijk voorbij aan de risico s die men daardoor op termijn loopt. Het primaire proces: het onderwijs zelf Bij het leerproces spelen drie factoren een belangrijke rol: de cognitieve beginsituatie, de affectieve beginsituatie en de kwaliteit van het onderwijs. Als eerste factor de cognitieve beginsituatie van de student. De cognitieve beginsituatie duidt op het kennisniveau, de aanwezigheid van te ontwikkelen talenten en de studievaardigheden van de student. Het individuele vermogen tot verwerking van informatie en het vermogen om nieuwe informatie te verbinden aan reeds aanwezige informatie is hierbij van belang. Als tweede factor de affectieve beginsituatie van de student. De affectieve beginsituatie duidt op het zich tot een bepaalde opleiding of training aangetrokken voelen, de mate waarin men meerwaarde voor zichzelf ervaart van het volgen van een vorm van scholing en ontwikkeling. Als derde factor de kwaliteit van het onderwijs. Hier spelen factoren als de kwaliteit van de docent, de studeerbaarheid, de geboden faciliteiten en situationele factoren een rol. De kwaliteit van de docent wordt bepaald door diens kennis en kunde, waarbij steeds vaker ook diens coachende eigenschappen een rol spelen. Persoonlijke aandacht van de docent wordt door verreweg de meeste studenten bijzonder hoog gewaardeerd. De studeerbaarheid heeft betrekking op de hoeveelheid leerstof die de student in een bepaalde tijd moet zien te verwerken. De geboden faciliteiten hebben betrekking op de hulpmiddelen die nodig zijn om het onderwijsproces soepel te laten verlopen. De beschikbaarheid van goed geventileerde ruimten voor voldoende zuurstof, de toegang tot media en beschikbare computers en een goede externe toegang tot onderwijsondersteunende systemen als bijvoorbeeld Blackboard maken hiervan deel uit. Pearson Education, Henk Duijn, Annemarie Duijn 5

6 De situationele factoren hebben onder meer te maken met omgevingslawaai of ruis en het tijdstip waarop studenten worden gestimuleerd tot kennisdeling en verwerking. Effecten op het ervaren van het onderwijs zijn onder meer terug te zien in de mate waarin studenten de opleiding affectief ervaren. Een belangrijke bijdrage wordt vervolgens ook geleverd door de kwaliteit van het onderwijs, in het bijzonder de kwaliteit van de docenten. Doordat veel studenten, op basis van het hen geschetste corporate image met hoge verwachtingen aan een opleiding begonnen, hebben de meeste van hen na enkele maanden door dat er een beduidend verschil bestaat tussen het corporate image en de corporate identity binnen de academies van de hogeschool. Het niet realiseren van de hooggespannen verwachtingen heeft ook negatief effect op de affectieve toestand van de student. De docenten vervullen een zeer belangrijke sleutelfunctie in het primaire proces. Deze belangrijke sleutelfunctie kunnen zij alleen dan vervullen wanneer zij voldoende kennis en kunde hebben om hun taken naar behoren uit te voeren. Wanneer men bij de hogeschool bij de instroom van nieuwe docenten zo goedkoop mogelijk docenten wil werven en aannemen, zal dit leiden tot kwaliteitsverlies. Voor kwalitatief goede docenten zijn ook bij andere opleidingsinstituten veel mogelijkheden. Kwalitatief goede en ervaren docenten zijn geneigd om terughoudend te zijn met kennisdeling met hun nieuwe collega s. Zij kregen weinig of geen faciliteiten om zich verder te ontwikkelen en moesten zich als professionals zelf veel kennis eigen maken. Voor hen is het niet delen van kennis en ervaring met nieuwe collega s een vorm van onzekerheidsreductie. Wanneer men bij de hogeschool uit doelmatigheidsoverwegingen wil experimenteren met nieuwe onderwijsvormen die docentextinsief zijn, heeft dit effect op de situatie zoals die door studenten wordt ervaren. De docentintensieve coachende rol komt dan goeddeels te vervallen. Wanneer het niveau van de docenten ten gevolge van gebrek aan investeringen in hun persoonlijke ontwikkelingen marginaal tot onvoldoende blijkt te zijn, wordt het primaire proces tekortgedaan. Dit betekent dat in extreme gevallen, bijvoorbeeld in de deeltijd- en duaalvariant van de opleidingen, sommige studenten beter gekwalificeerd op het te onderwijzen vakgebied kunnen zijn dan de hen begeleidende (en beoordelende) docenten. Het probleem Ten opzichte van voorgaande jaren loopt het aantal studenten in voltijd, deeltijd en duaal geleidelijk terug. Vooral de potentiële deeltijd- en duaalstudenten kiezen nadrukkelijk voor een alternatief voor de door de hogeschool aangeboden opleidingen. Alleen nieuwe opleidingsvarianten ervaren een toestroom van studenten. Het percentage van de totale potentiële studentenpopulatie dat voor de hogeschool kiest, blijkt eveneens terug te lopen. Dit is voor (de financiering van) de hogeschool een serieus probleem. Opmerkelijk is dat kleinere hogescholen het primaire proces in de regel uitstekend op orde hebben en mede daardoor aanzienlijk minder problemen hebben om studenten te werven. Klaarblijkelijk is het zo dat wanneer het primaire proces onvoldoende kwaliteit aan de studenten biedt, dit effect kan hebben op de gehele hogeschoolorganisatie. Bij de beoordeling van de kwaliteit van het onderwijs is het de vraag wie daarvoor inhoudelijk en procesmatig verantwoordelijk is en wie er bevoegd is tot het plegen van een interventie. Pearson Education, Henk Duijn, Annemarie Duijn 6

7 Als studenten ontevreden zijn over de kwaliteit van het onderwijs, confronteren zij daarmee in de allereerste plaats de docenten. Wanneer hun zaken zijn beloofd die de opleiding niet voor hen realiseert, ervaart de student als klant een gevoel van verongelijktheid. Als docenten zich onvoldoende competent achten voor het verzorgen van het onderwijs trachten zij door middel van persoonlijke ontwikkelplannen zich tot op het vereiste niveau te ontwikkelen. Voor de realisatie van de persoonlijke ontwikkelplannen is de medewerking van de academiedirectie noodzakelijk. Als de academiedirectie vaststelt dat men beschikt over onvoldoende budget om de ontwikkeling van docenten op een adequate wijze te financieren, rest hen niet meer dan het opgestelde persoonlijke ontwikkelplan op te nemen in het dossier dat de directie van docenten bijhoudt. Als dit bij herhaling gebeurt, zal het de motivatie van docenten om zich voor de volle 100% in te zetten afnemen. Als de academiedirecties over onvoldoende budget voor het realiseren van doelstellingen beschikken, dienen zij dit aan te geven aan de Raad van Bestuur. Dit orgaan beslist uiteindelijk over de verdeling van beschikbare middelen. De Raad van Bestuur stelt de academiedirecties vervolgens verantwoordelijk voor het behalen van resultaten, door met beperkte middelen zo veel mogelijk studenten te processen. De academiedirecties zullen er in hun wervingsinspanning vervolgens alles aan doen om zo veel mogelijk studenten te stimuleren om zich bij de academie in te schrijven. Voor een relatief grote instroom aan studenten dient de academie te beschikken over een relatief groot aantal gekwalificeerde docenten om het onderwijs op een verantwoorde wijze vorm te geven. Het ontbreken van voldoende gekwalificeerde docenten draagt vervolgens bij tot ontevredenheid van de studenten. Het gevolg hiervan is dat ontevreden studenten dit in hun privé- en werkomgeving zullen uiten. Het ventileren van hun onvrede met hun opleiding kan als resultaat hebben dat zich minder studenten zullen inschrijven. Deze inschrijvingen hebben vervolgens weer effect op de financiering van de studie. Bij de signalering van de serieuze knelpunten hoort ook het treffen van maatregelen. Doordat de Raad van Bestuur zich op afstand van het primaire proces bevindt en de academiedirecteuren hun eigen verantwoordelijkheid moeten nemen waarbij deze directeuren van hun docenten verlangen dat zij zich tot op relatief hoge leeftijd voorlopig zonder enige tegenprestatie van de organisatie ten volle zullen moeten inzetten is een voor de studenten onplezierige situatie ontstaan. Het primaire (onderwijs-)proces is onder druk komen te staan. De vraag blijft: Wie is hier bevoegd tot en verantwoordelijk voor het treffen van de noodzakelijke maatregelen? Pearson Education, Henk Duijn, Annemarie Duijn 7

8 Opdracht (Personeelsmanagement) 1. Lees de zaakbeschrijving door en inventariseer de woorden en begrippen die je niet kent. 2. Zoek de betekenis op voor de door jou geïnventariseerde woorden en begrippen. 3. Lees de zaakbeschrijving vervolgens nogmaals aandachtig door. 4. Wat is volgens jou de kern van het gesignaleerde probleem? 5. Analyseer het probleem in termen van mogelijke oorzaken en gevolgen en bespreek het probleem in de groep. 6. Welk verband is er naar jouw mening aanwezig tussen het gesignaleerde probleem en de door jou bestudeerde leerstof? 7. Welke bronnen heb je, naast de bestudeerde leerstof, geraadpleegd om achtergrondinformatie over de gesignaleerde problematiek te verzamelen? 8. Wanneer je zelf voor een aanpak van dit probleem zou mogen kiezen, welke aanpak heeft dan naar jouw eigen mening, mede gebaseerd op de door jou bestudeerde leerstof en overige achtergrondinformatie, de voorkeur? Motiveer je antwoord. Pearson Education, Henk Duijn, Annemarie Duijn 8