Hoe communiceert de ambidextere leider?

Transcriptie

1 Hoe communiceert de ambidextere leider? Een literatuuronderzoek naar contextuele ambidextrie, ambidexter leiderschap en communicatiestijlen van leiders BA Thesis Universiteit van Amsterdam Afdeling Communicatiewetenschap Auteur: V.K. de Vries Student#: Begeleider: Drs. M. Vlug-Mahabali Datum van afronding: 09/01/2012 1

2 Inhoud 1. Inleiding Methode Theoretisch Kader Organisationele ambidextrie Ambidextrie en het belang van context Leiderschap en ambidextrie Ambidexter leiderschap Communicatiestijlen en ambidexter leiderschap Ambidextere communicatiestijlen voor leiders Sluitende en opende leiderschapscommunicatie Conclusie Discussie Literatuur

3 3

4 1. Inleiding Van Dale beschrijft ambidextrie als volgt: Ambidextrie (v.; g.mv), het met beide handen even vaardig zijn, tgov. linkshandigheid, rechtshandigheid. De organisationele wetenschap heeft dankbaar gebruik gemaakt van het concep van tweehandigheid: ambidextrie. Het is tegenwoordig dan ook een populair onderwerp in onderzoek naar innovatie (Raisch & Birkinshaw, 2008). De kern van organisationele ambidextrie is het vermogen om tegelijkertijd de huidige mogelijkheden te exploiteren en nieuwe mogelijkheden te exploreren (March, 1991; March & Levinthal, 1993). Uit onderzoek van March (1991) blijkt dat wanneer een organisatie zijn succes voor de lange termijn vast wil stellen, het zijn aandacht moet vestigen op zowel exploitatie als exploratie. Dit lijken tegenstrijdige doelen die spanningen kunnen oproepen (Andriopoulos & Lewis, 2009). Organisationele ambidextrie wijst op de vermogens van een organisatie om met deze spanningen om te gaan (Duncan, 1976; Tushman & O Reilly III, 1996). Na een case study op drie succesvolle Amerikaanse bedrijven uitgevoerd te hebben vonden Tushman en O Reilly III (1996) dat deze tegelijkertijd konden concurreren in gevestigde markten en in opkomende markten. Dit deden ze door hun activiteiten te richten op zowel incrementele innovatie (exploitatie) als radicale innovatie (exploratie) (Tushman & O Reilly, 1996). Met deze bevindingen legden ze de basis voor onderzoek naar organisationele ambidextrie. Het innovatieproces brengt verschillende spanningsvelden met zich mee (Bledow, Frese, Anderson, Erez, & Farr, 2009). Elke organisatie staat in een unieke context welke invloed heeft op de keuze die gemaakt dient te worden voor ofwel exploratie, dan wel exploitatie (March, 1991). Raisch en Birkinshaw (2008) concluderen dat een ambidextere organisatie met meer tegenstellingen te maken hebben dan exploitatie vs. exploratie. Voorbeelden hiervan zijn: incrementele vs. radicale innovatie, continuïteit vs. verandering, evolutionaire vs. revolutionaire verandering (Raisch & Birkinshaw, 2008). De kans bestaat dat de verkeerde keus wordt gemaakt en een organisatie te veel aandacht hecht aan één van de twee (Tushman, Smith, Chapman Wood, Westerman, & O'Reilly III, 2010). Onderzoek heeft bijvoorbeeld laten zien dat wanneer organisaties te veel exploiteren of exploreren, prestaties uit innovatie kunnen dalen (Wang & Li, 2008). 4

5 In deze paradoxale context kan een overkoepelende visie een cruciale rol spelen (Tushman & O Reilly, 1996). Om deze overkoepelende visie te bereiken wordt in de wetenschap een belangrijke rol toebedeeld aan leiders (O'Reilly III & Tushman, The ambidextrous organisation, 2004). Omdat de paradoxen die exploitatie vs. exploratie met zich mee brengen de omgeving waarin leiders opereren complex maken, is het nodig dat leiders met deze complexiteit mee kunnen bewegen (Ancona, Goodman, Lawrence, & Tushman, 2001). Literatuuronderzoek suggereert dat de meeste leiderschapsstijlen zowel positief als negatief correleren met innovatie (Rosing, Frese, & Bausch, 2011). Het lijkt moeilijk om een verband te vinden tussen bestaande leiderschapsstijlen en ambidextrie. Om deze reden pleiten Rosing et al. (2011) voor een nieuwe kijk op leiderschap. Ze verklaren: deze leiderschapsstijlen zijn niet consistent verweven met innovatie, maar zijn afhankelijk van modererende condities (2011, p. 966). Leiders kunnen volgens Rosing et al. (2011) effectief op deze condities anticiperen door flexibel met leiderschapsstijlen om te gaan. Leiderschapsstijlen worden op deze manier gezien als gedragingen die strategisch ingezet kunnen worden. Hoe meer aandacht wordt geschonken aan flexibiliteit van leiderschapsgedrag hoe beter innovatie (de balans tussen exploitatie en exploratie) verklaard kan worden (Rosing et al., 2011). Vanuit deze gedachte onderzoek ik hoe leiderschap binnen een ambidextere organisatie vorm kan krijgen. Ik behandel zeer recent onderzoek naar ambidexter leiderschap en onderzoek hoe deze leider de door onder andere O Reilly III en Tushman (2004) voorgestelde visie kan bereiken. Verrassend genoeg wordt de rol van communicatie in de literatuur volledig over het hoofd gezien. Simsek, Heavey, Veiga en Souder (2009) geven wel aan dat het articuleren en communiceren van een visie die de noodzaak en logica van ambidextrie omvat kern is van leiders binnen deze setting (2009, p. 890), om vervolgens de oplossing bij de change agent te zoeken. Het lijkt er dus op dat de connectie tussen leiderschapsstijlen en ambidextrie voor de hand ligt. Echter, de communicatiestijlen die leiders kunnen gebruiken om ambidextrie te bereiken zijn nog niet onderzocht. Verschillend onderzoek geeft aan dat communicatie centraal staat in leiderschap (Riggio & Reichard, 2008; De Vries, Bakker-Pieper & Oostenveld, 2010). De Vries et al. (2010) geven 5

6 bijvoorbeeld aan dat het verrassend is dat eventuele relaties tussen communicatiestijlen en leiderschapstijlen niet onderzocht zijn. De inter-persoonlijke communicatiestijl is immers één van de kernelementen van leiderschap (De Vries et al., 2010). In het huidige onderzoek zal ik trachten dit gat in de literatuur te dichten door te onderzoeken hoe, binnen het opkomende paradigma van ambidextrie, communicatiestijlen en leiderschapstijlen samenhangen. De Vries et al. (2010) definiëren communicatiestijlen van leiders als een set van inter-persoonlijke gedragingen. Dit is in lijn met de interpretatie van Rosing et al. (2011) van leiderschapsstijlen. Communicatiestijlen worden in het huidige onderzoek gezien als gedragingen die strategisch ingezet kunnen worden in dienst van de organisationele ambidexteriteit. De vraag is: Hoe? Dit is dat ook de leidende vraag in het huidige onderzoek: Hoe kunnen leiders communicatiestijlen gebruiken om invloed uit te oefenen op het functioneren van een ambidextere organisatie? 2. Methode In dit onderzoek wordt getracht de onderzoeksvraag te beantwoorden door middel van literatuuranalyse. Door het linken van bestaande theorieën, hypothesen en bevindingen is het mogelijk nieuwe bevindingen te doen, of bestaande paradigma s te weerleggen. Om een significante bijdrage te kunnen leveren aan de huidige kennis wordt gebruik gemaakt van literatuur uit ISI gerangeerde tijdschriften op gebied van management, organisatie, leiderschap, en communicatie. De eisen die aan de ISI genoteerde tijdschriften worden gesteld zijn: peer review, citaten, Engelstaligheid en tijdigheid (Thomson Reuters, 2011). Om deze reden hebben ISI gerangeerde tijdschriften een dermate geloofwaardigheid dat deze gebruikt kunnen worden in de literatuuranalyse. Er wordt gestreefd naar recente bronvermelding, met als nadruk post Echter, wanneer concepten en de publicaties waarin deze beschreven staan sterk zijn en significant bijdragen aan de huidige discussie, dan worden deze ook gebruikt. De artikelen zijn gevonden met behulp van verschillende internetdatabases. De databases waar het meest gebruik van is gemaakt zijn Google Scholar, Web of Science en de online versie van de Universiteitsbibliotheek van Amsterdam. 6

7 Tijdens het zoeken zijn keywords gebruikt als ambidexterity, leadership styles, communication styles, exploration/exploitation, innovation, en organisational communication. De keus voor Engelstalige zoektermen ligt bij het genoemde criterium van Thomson Reuters (2011). De dominante taal in de wetenschappelijke wereld is Engels. Kans van slagen is het hoogst wanneer Engelstalige zoektermen worden gebruikt. Ook zijn tijdens het lezen van artikelen veel behulpzame verwijzingen naar andere artikelen gevonden (forward searching). 3. Theoretisch Kader Om antwoord te kunnen vinden op de onderzoeksvraag, wordt eerst het begrip organisationele ambidextrie behandeld. Vervolgens wordt uitgelegd hoe leiderschapsstijlen met organisationele ambidextrie worden geassocieerd. Ten slotte uitgelegd op welke manier communicatiestijlen gebruikt kunnen worden in een ambidextere context Organisationele ambidextrie Organisationele ambidextrie wordt beschreven als het vermogen van een organisatie om verschillende, vaak tegenstrijdige strategische doelen na te streven (Raisch & Birkinshaw, 2008). Deze tegenstrijdige doelen zijn geoperationaliseerd als incrementele vs. radicale innovatie, continuïteit vs. verandering, evolutionaire vs. revolutionaire verandering (Raisch & Birkinshaw, 2008). Maar het concept van exploitatie vs. exploratie van March (1991) komt veruit het meest terug in de literatuur (Simsek et al., 2009). Exploitatie en exploratie zijn van origine gedefinieerd door March (1991) als twee verschillende vormen van organizational learning. Een organisatie verdeelt volgens March (1991) schaarse middelen en aandacht tussen activiteiten die met exploitatie en exploratie te maken hebben. Exploitatie wordt geassocieerd met integratie van kennis, efficiëntie, selectie, implementatie en het verlagen van variantie. Tegenovergesteld is exploratie gericht op de generatie van nieuwe kennis, experiment, ontdekking en het verhogen van variantie (March, 1991; Gupta,, Smith & Shalley, 2006) Exploitatie en exploratie hebben beiden hun plus- en minpunten. Exploratie leidt tot radicale innovaties, maar het succes ervan in onzeker. Exploitatie van huidige succesformules lijkt een 7

8 verstandigere strategie en de resultaten ervan voorspelbaar. Het is echter niet waarschijnlijk dat de succesformules van vandaag op de lange termijn stand zullen houden (March, 1991) Om succes op de langere termijn te kunnen bereiken is het nodig om te exploiteren én te exploreren. Ofwel, organisaties die op de lange termijn willen voortbestaan kunnen exploitatie en exploratie combineren zijn ambidexter (Bledow et al, 2009; Tushman & O Reilly III, 1996). Onderzoek van He en Wong (2004) laat zien dat de interactie tussen exploitatie en exploratie positief gecorreleerd heeft met verkoopgroei. Hetzelfde onderzoek laat ook tradeoff effecten zien. Disbalans tussen exploitatie en exploratie was negatief gerelateerd met verkoopgroei (He & Wong, 2004). Organisationele ambidextrie komt in verschillende vormen voor. Simsek en collega s (2009) zijn er in geslaagd een typologie te ontwikkelen van ambidextrie. Om tot een helder beeld van verschillende vormen ambidextrie te komen hebben Simsek et al. (2009) naar twee dimensies gekeken. Ten eerste de temporale dimensie. Wanneer vind ambidextrie plaats? Dit kan tegelijkertijd zijn, of elkaar opvolgend. Aan de ene kant zoeken organisaties continue afstemming tussen exploitatie en exploratie. Aan de andere kant volgen episodes van exploitatie en exploratie elkaar op. De tweede dimensie is structuur. Hierin staat de afhankelijkheid van een afdeling centraal. Wanneer exploitatie en exploratie binnen één en dezelfde afdeling wordt nagestreefd, is er sprake van structureel onafhankelijke ambidextrie. Wanneer de nastreving van ambidextrie over meerdere afdelingen plaatsvindt, spreekt men van inter-afhankelijke ambidextrie (Simsek et al., 2009). De twee dimensies van ambidextrie kunnen geïnterpreteerd worden aan de hand van een continuüm. Hierbij vormen exploitatie en exploratie twee uitersten waartussen gebalanceerd kan worden (Gupta et al., 2006). Als de middelen die beschikbaar voor de nastreving van exploitatie en exploratie zijn schaars zijn, dan sluiten de twee elkaar waarschijnlijk uit. Wanneer er meer aandacht besteedt wordt aan de één, wordt er minder besteed aan de ander. Daarbij beargumenteren Gupta et al. (2006) dat wanneer ambidextrie binnen een enkel domein plaatsvindt (bijvoorbeeld een persoon of organisatie), exploitatie en exploratie elkaar eveneens uitsluiten. Op basis van deze redenering wordt geconcludeerd dat de relatie tussen lange termijn performance en de mate waarin exploitatie (of exploratie) nagestreefd wordt een omgekeerde U laat zien. Veel van het één betekent hier weinig van het ander en daarbij een lage lange termijn performance. De balans tussen exploitatie en exploratie kan tot een 8

9 verhoogde lange termijn performance leiden (Gupta et al., 2006). Deze aanpak wijst op een geïntegreerd proces waarbij er niet sprake is van of exploitatie, of exploratie, maar een én-én logica (Lewis, 2000). Door de paradox van tegelijkertijd bezig zijn met exploitatie en met exploratie te bekennen en te accepteren, is het mogelijk om er mee om te gaan en op te anticiperen (Andriopoulos & Lewis, 2009). In het raamwerk van Simsek et al. (2009) wordt de continue afstemming tussen exploitatie en exploratie (temporale dimensie) binnen één domein (structurele dimensie) harmonieuze ambidextrie genoemd. Dit is niet verwonderlijk, omdat bij deze vorm van ambidextrie binnen één domein gezocht wordt naar de harmonie tussen exploratie en exploitatie. Echter, het ontstaan en/of functioneren van harmonieuze ambidextrie is sterk afhankelijk van de organisationele context waarbinnen dit gebeurt. Dit concept is al eerder onderzocht en als contextuele ambidextrie is gedefinieerd (Gibson & Birkinshaw, 2004). Om verdere verwarring te voorkomen zal het in huidig onderzoek de hierboven behandelde ambidextrie contextueel genoemd worden Ambidextrie en het belang van context Het concept van contextuele ambidextrie is ontwikkeld door Gibson en Birkinshaw (2004). Contextuele ambidextrie wordt in dit onderzoek gedefinieerd als de gedragscapaciteit om binnen één organisatie zowel aanpassing en stroomlijning te bereiken (Gibson & Birkinshaw, 2004). Volgens deze definitie zijn ambidextere organisaties ertoe in staat om een balans te vinden tussen stroomlijning van de huidige processen en aanpassing aan de omgeving door middel het gebruik van verschillende soorten gedragingen. Gibson en Birkinshaw (2004) beargumenteren dat de balans tussen aanpassing en stroomlijning niet gevonden hoeft te worden via een structurele afscheiding of temporale afwisseling van beide processen, maar door de creatie van een flexibele en dynamische organisationele context. Binnen deze context zouden werknemers aangemoedigd worden om hun tijd, aandacht en middelen te verdelen tussen de stroomlijning van hun dagelijkse bezigheden en de aanpassing van hun processen aan de omgeving. Deze context moedigt ambidexter gedrag aan. 9

10 Een organisationele context bestaat uit vier gedragsoproepende eigenschappen: discipline, inspanning, ondersteuning en vertrouwen (Ghoshal & Bartlett, 1994). Deze eigenschappen ontstaan uit de systemen, processen en overtuigingen die het individuele gedrag binnen een organisatie mogelijk maken. Een organisatie waarbinnen discipline hoog in het vaandel staat moedigt werknemers aan te voldoen aan de verwachtingen die aan hun werk gerelateerd zijn. Een context die gekenmerkt wordt door inspanning ondersteunt het streven naar meer en ambitieuzere doelen. Een ondersteunende context kan ertoe leiden dat werknemers elkaar helpen en aanmoedigen in hun werk. Vertrouwen kan ertoe leiden dat werknemers meer op elkaars werk rekenen en het meer waarderen (Gibson & Birkinshaw, 2004; Ghoshal & Bartlett, 1994). Ghoshal en Bartlett (1994) volgende worden deze vier gedragoproepende eigenschappen ingedeeld in harde (discipline en inspanning) en zachte (ondersteuning en vertrouwen) elementen. Vergelijkbaar met de ambidextrie premisse is het nodig om balans te vinden binnen de organisationele context (March, 1991; Raisch & Birkinshaw, 2008). Wanneer teveel nadruk wordt gelegd op harde elementen, discipline en rekking, kan een sfeer van stress en burnout ontstaan. Wanneer echter teveel nadruk gelegd wordt op de zachte elementen, ondersteuning en vertrouwen, is het mogelijk dat er een té informele sfeer ontstaat waarbinnen niks gebeurt (Gibson & Birkinshaw, 2004: 213). Met andere woorden, een organisationele context voor ambidextrie ontstaat bij de balans tussen de harde en zachte elementen. Gibson en Birkinshaw (2004) concluderen dat leiders binnen een organisatie een significante rol kunnen spelen in de creatie van een ambidextrie ondersteunende organisationele context. Ze stellen: leiders spelen een cruciale rol, omdat zij systemen creëren die het mogelijk maken voor een ondersteunende context om te ontstaan (Gibson & Birkinshaw, 2004: 223). Deze cruciale rol voor leiders wordt overigens niet alleen door laatstgenoemde auteurs herkend. Zo wezen O Reilly III en Tushman (2004) erop dat de communicatie van een duidelijke visie door leiders cruciaal is voor het creëren van een ambidextere omgeving. De capaciteit van leiders om met tegenstrijdige belangen om te gaan kan een cruciale determinant kan zijn op de mate waarin een organisatie zowel kan exploiteren als exploreren (Smith & Tushman, 2005). Recentelijk is het concept van contextuele ambidextrie in verband gebracht met leiderschapsstijlen als toepasbaar gedrag (Rosing et al., 2009; Rosing et al., 2011). De 10

11 volgende sectie behandelt hoe leiderschapsstijlen als toepasbaar gedrag beschouwd kunnen worden. Specifieker wordt het concept leiderschap in de ambidextere context geplaatst Leiderschap en ambidextrie Om de link tussen leiderschap en ambidextrie te kunnen begrijpen is het noodzakelijk de twee concepten goed te begrijpen. Contextuele ambidextrie lijkt voor leiderschap een relevante soort ambidextrie. Leiders kunnen immers een belangrijke invloed uitoefenen op de context die nodig is om ambidextrie te kunnen laten ontstaan (Gibson & Birkinshaw, 2004). Met andere woorden, leiders kunnen door middel van hun gedrag een context creëren waarbinnen werknemers aangemoedigd worden de balans tussen exploitatie en exploratie te vinden (Raisch & Birkinshaw, 2008). De mogelijkheid van het toepassen van gedrag in het concept van contextuele ambidextrie is in het huidige onderzoek van waarde. Het continuüm (exploitatie exploratie) waarbinnen leiders bewegen brengt, zoals eerder vermeld, paradoxale situaties met zich mee (Andriopoulos & Lewis, 2009). Om hiermee om te kunnen gaan, is het wenselijk dat leiders deze paradoxale situatie accepteren. Op deze manier kunnen ze ernaar handelen en is het waarschijnlijk dat de focus niet op exploitatie of exploratie ligt, maar op allebei (Lewis, 2000). Leiderschap is gedefinieerd als: een proces waarbij anderen worden beïnvloed om te bereiken dat zij begrijpen waarom en hoe activiteiten gedaan moeten worden en doelen worden bereikt. Zo verlicht het de individuele en collectieve inspanningen om gedeelde doelen binnen een organisatie te begrijpen en te bereiken (Berson, Nemanich, Waldman, Galvin, & Keller, 2006). Deze definitie suggereert dat het proces leiderschap invloed heeft op het vermogen van anderen om op een makkelijker manier bepaalde doelen te begrijpen en te bereiken. Binnen de kaders van het huidige onderzoek behelst het genoemde proces de gedragingen die leiders kunnen gebruiken om anderen te kunnen overtuigen van bepaalde doelen of activiteiten. Door bepaald gedrag toe te passen creëren leiders een ambidextrie ondersteunende context (Gibson & Birkinshaw, 2004; Gibson & Birkinshaw, 2008). In deze context is het doel het bereiken van een balans tussen exploitatie en exploratie; ambidextrie (March, 1991). 11

12 Deze logica volgende, kan binnen het huidige onderzoek leiderschap beschreven worden als het vermogen om door middel van gedrag een context te creëren waarbinnen anderen begrijpen waarom en hoe de balans tussen exploitatie en exploratie gevonden dient te worden. Zo verlicht het de individuele en collectieve inspanningen om de balans tussen exploitatie en exploratie (ambidextrie) te begrijpen en te bereiken. Rosing et al. (2009) voegen hier aan toe dat de toepassing van verschillend gedrag in verschillende situaties (exploratie exploitatie) inderdaad van waarde is, maar dat de flexibiliteit om tussen de verschillende gedragingen te bewegen minstens even belangrijk is. Het is onwaarschijnlijk dat statische en brede clusters leiderschapsstijlen een positief effect hebben op zulke variabele en specifieke gedragingen als exploitatie en exploratie (Rosing et al., 2011: p. 957). Inderdaad vinden de onderzoekers dat de bekende leiderschapsstijlen wel positief gerelateerd zijn met innovatie, maar dat deze relaties niet consistent zijn. Dit betekent dat er zowel negatieve als positieve relaties gevonden werden. Het meest uitspringende voorbeeld van de inconsistentie in de relatie tussen leiderschapsstijl en innovatie is transformationeel leiderschap (Rosing et al., 2011). Transformationeel leiderschap houdt in dat een leider de volger kan motiveren voorbij zijn directe eigenbelang te denken door middel van charisma, inspiratie, intellectuele stimulatie, of individuele aandacht (Bass, 1999). Deze vorm van leiderschap wordt in de literatuur breeduit geassocieerd met de context die nodig is om ambidextrie te kunnen laten ontstaan (O Reilly III & Tushman, 2011). Echter, de relatie tussen transformationeel leiderschap en innovatie (exploratie en exploitatie) lijkt teveel afhankelijk van andere variabelen. Transformationeel leiderschap toont bijvoorbeeld een hogere correlatie met innovatie op organisationeel niveau dan op individueel niveau. De onderzoekers suggereren dat het contact tussen leider en volger op individueel niveau frequenter is dan op organisationeel niveau; de leider is dan deel van het innovatieproces. Een hogere contactfrequentie vereist volgens de onderzoekers een hogere mate van flexibiliteit in leiderschapsgedrag, omdat de situatie frequenter wisselt (exploratie exploitatie) (Rosing et al., 2011). Nemanich en Vera (2009) vinden dat transformationeel leiderschapsgedrag ambidextrie kan promoten. Echter alleen in combinatie met de ontwikkeling van een leercultuur, gekenmerkt door psychologische zekerheid, een openstaande sfeer voor verschillende meningen, en inbreng in de besluitvorming. Ander onderzoek concludeert dat transformationeel leiderschap een betere voorspeller is voor de kwaliteit van onderzoeksprojecten dan voor ontwikkelingsprojecten (Keller, 2006). 12

13 Onderzoeksprojecten richten zich op radicale innovatie, terwijl ontwikkelingsprojecten op incrementele innovatie gericht zijn. Transformationeel leiderschap motiveert het denken buiten bestaande patronen en het richten van het intellect op onbekende kennis en is gelieerd aan de aanpassing van ruim denken en het nastreven van exploratie (Bass, 1999; Jansen, Vera, & Crossan, 2009). Onderzoeksprojecten lijken zich te richten op exploratie; een zoektocht, gericht op variantie, experiment en ontdekking. Hiertegenover lijken ontwikkelingsprojecten gericht te zijn op exploitatie; verfijning, efficiëntie, selectie en implementatie (Raisch & Birkinshaw, 2008). Transformationeel leiderschap lijkt in dit onderzoek dus meer invloed te hebben op exploratie (onderzoeksprojecten) dan op exploitatie (ontwikkelingsprojecten) en niet op het streven naar een balans tussen de twee. Concluderend kan gesteld worden dat transformationeel leiderschap te veel afhankelijk van andere variabelen is en het niet genoeg direct effect heeft op innovatie om daadwerkelijk tot ambidextrie te kunnen leiden (Rosing et al., 2009). Bevindingen van Jansen et al. (2009) zijn illustrerend voor deze conclusie. In hun onderzoek naar de twee uiteinden van organizational learning (exploitatie exploratie) vinden de onderzoekers dat transformationeel leiderschapsgedrag significant invloed uitoefent op de mate waarin volgers vooruitstrevend denken en exploratie nastreven. Transactioneel leiderschap aan de andere kant, bevordert het verbeteren en vergroten van bestaande kennis en het nastreven van exploitatie. Transactioneel leiderschap behelst een leider-volger relatie gebaseerd op het stellen van duidelijke doelen, beloningen voor het behalen van doelen, en enkel ingrijpen wanneer het nodig is (Bass, 1999). Deze bevindingen wijzen op een complementaire functie van leiderschapsgedragingen. Dat wil zeggen, de positieve invloed van leiderschapschap A op ambidextrie wordt gemodereerd door leiderschapsgedrag B en vice versa. De complexiteit van leiderschap binnen een ambidextere context kan verklaard worden door het eerder beschreven continuüm (Gupta et al., 2006). Lange termijn performance kan worden bereikt door de balans tussen exploitatie en exploratie te bereiken. Leiders hebben de taak om een context te creëren waarbinnen volgers aangemoedigd worden deze balans na te streven (Gibson & Birkinshaw, 2004; Raisch & Birkinshaw 2008). Volgens Rosing et al. (2011) kunnen leiders een ambidextrie ondersteunende context creëren door middel van twee eigenschappen. Ten eerste hebben leiders een ondersteunende functie in de pogingen van volgers om zich ambidexter te kunnen gedragen. De mate waarin volgers 13

14 exploratie en exploitatie gedrag tonen kan worden beïnvloed door het gedrag van de leider zelf. Ten tweede zullen leiders in een ambidextere context in staat dienen te zijn flexibel de verschillende leiderschapsstijlen toe te passen. Leiders moeten aanvoelen wanneer welke leiderschapsstijl de juiste is, en de toepassing goed kunnen timen (Rosing et al, 2009; Rosing et al. 2011). Deze laatste twee kenmerken van leiderschap worden door Rosing et al. (2009) met ambidexter leiderschap gedenoteerd. In de volgende sectie wordt deze soort leiderschap toegelicht. Vervolgens wordt de link gelegd met leiderschapscommunicatie en de toepassing hiervan op een ambidextere omgeving Ambidexter leiderschap Ambidexter leiderschap wordt gedefinieerd als de capaciteit van leiders om zowel exploitatie als exploratie gericht gedrag bij volgers te bevorderen door het vergroten of verlagen van de variantie in hun gedrag en de capaciteit van leiders om flexibel te bewegen tussen exploitatie bevorderend gedrag en exploratie bevorderend gedrag (Rosing et al., 2011: p.957). Deze definitie beschrijft drie componenten van ambidexter leiderschap. Ten eerste kan exploitatie gericht gedrag (bij volgers) bevorderd worden door het verlagen van variantie in hun gedrag (door leiders). Ten tweede kan exploratie gericht gedrag bevorderd worden door het verhogen van variantie. Ten derde kan zowel exploitatie als exploratie gericht gedrag (bij volgers) bevorderd worden door flexibel tussen exploitatie bevorderend gedrag en exploratie bevorderend gedrag (van leiders) te bewegen. Exploitatie gericht gedrag kan worden bereikt door zogenoemde sluitend leiderschapsgedrag, tegenovergesteld kan exploratiegedrag bereikt wordt door openend leiderschapsgedrag (Rosing et al., 2011; Gebert, Boerner & Kearney, 2010). De kern van exploitatie is het verlagen van variantie (March, 1991; Gupta et al., 2006). Rosing et. al (2011) beargumenteren dat om deze reden het bevorderen van exploitatie bereikt wordt door het verlagen van variantie in gedrag. Leiders kunnen dit bereiken door sluitend gedrag te tonen (Gebert et. al, 2010). De onderzoekers concluderen dat leiders de integratie van kennis (exploitatie) kunnen bevorderen door de handhaving van regels, reglementen, coördinatie, inflexibiliteit en bedwinging. Rosing et al. (2011) volgen deze redenering door sluitend leiderschapsgedrag te beschrijven als een set gedragingen zoals corrigeren, specifieke richtlijnen vaststellen, en het monitoren van afgesproken doelen. 14

15 De kern van exploratie het verhogen van variantie (March, 1991; Gupta et al., 2006). Om deze reden kan het bevorderen van exploratie bereikt worden door de verhoging van variantie in het gedrag. Specifieker, exploratie gericht gedrag bij volgers kan verhoogd worden door middel van het verhogen van variantie in hun gedrag. Leiders kunnen deze verhoging teweeg brengen door middel van openend leiderschapsgedrag (Gebert et al., 2010). De onderzoekers concluderen dat de leiders invloed kunnen uitoefenen op de generatie van kennis (exploratie) bij volgers door middel van delegeren, het aanmoedigen van het zoeken naar alternatieve oplossingen het openstaan voor suggesties (Gebert et al., 2010). Rosing et al. (2011) voegen hieraan toe dat openend leiderschapsgedrag volgers aanmoedigt om dingen anders aan te pakken, te experimenteren, zich onafhankelijk op te stellen. Ten slotte ondersteunt openend leiderschapsgedrag volgers bij hun pogingen bestaande patronen te doorbreken. Rosing et al. (2011) stellen voor dat hoe minder een theorie zich richt op stabiele en inflexibele leiderschapsstijlen en hoe meer een theorie zich richt op de flexibiliteit van leiderschapsstijlen, hoe beter innovatie voorspeld kan worden (p. 957). Specifieker, en zoals eerder beargumenteerd, leiderschapsstijl A is niet effectief tenzij het gecombineerd kan worden met leiderschapsstijl B. De flexibiliteit van leiderschapsstijlen verwijst naar de onwaarschijnlijkheid dat gevestigde, brede clusters leiderschapsstijlen zoals transformationeel leiderschap of transactioneel leiderschap ambidextrie kunnen bevorderen, maar dat een combinatie van verschillend leiderschapsgedrag nodig is. Deze complementaire relatie tussen leiderschapsgedragingen werkt vergelijkbaar voor openend gedrag en sluitend gedrag. Sluitend gedrag, noch openend gedrag is genoeg om ambidextrie te bereiken. De relatie tussen sluitend leiderschapsgedrag en het ontstaan van een amidextere context wordt gemodereerd door openend leiderschapsgedrag en vice versa (Rosing et al., 2011). Het gunstigste effect ontstaat dus bij de combinatie van tegenovergesteld gedrag (Gebert et al., 2010).) De essentie van ambidexter leiderschap is in deze: de flexibiliteit om verschillende situaties en bijbehorende gedragseisen te herkennen en daarnaar te handelen. Leiders moeten in deze flexibel zijn in de wisseling van exploitatie naar exploratie gericht leiderschapsgedrag zodat ze het gewenste gedrag bij volgers kunnen bevorderen. Tot hier is behandeld wat ambidextrie is, hoe ambidextrie via de creatie van een ondersteunende context gecreëerd kan worden en welke invloed leiders op de vorming van deze context kunnen hebben. In de komende secties beargumenteer ik dat, en hoe leiders 15

16 communicatiestijlen kunnen gebruiken in de creatie van een ambidextere context. Om deze argumentatie te kunnen onderbouwen wordt eerst het concept van communicatiestijlen van leiders behandeld. Vervolgens wordt een toepasbare definitie van ambidextere communicatiestijlen van leiders geformuleerd. Ten slotte worden communicatiestijlen van leiders onderscheiden en in de context van ambidextrie geïntegreerd Communicatiestijlen en ambidexter leiderschap Eén van de kernelementen van leiderschap is zijn of haar inter-persoonlijk communicatiestijl (De Vries et al., 2010). Onderzoek concludeert dat onder andere de communicatie van een gedeelde visie cruciaal is voor het slagen van een ambidextere organisatie (O'Reilly III & Tushman, 1996). Opmerkelijk is dan ook dat nog nauwelijks is onderzocht hoe communicatie gebruikt kan worden door leiders, laat staan in een ambidextere context. De Vries et al. (2010) zijn de eersten en tot nu toe enigen geweest die onderzocht hebben welke communicatiestijlen met verschillend leiderschapsgedrag geassocieerd kunnen worden. De term communicatiestijl wordt in dit onderzoek gedefinieerd als een onderscheidende set inter-persoonlijke communicatieve gedragingen gericht op de optimalisatie van hiërarchische relaties die gebruikt kunnen worden om bepaalde individuele of gezamenlijke doelen te bereiken (De Vries et al., 2010: p. 368). Bovenstaande is niet de enige definitie van communicatiestijlen. Recent onderzoek definieert communicatiestijl als de karakteristieke manier waarop een persoon verbale, paraverbale en non-verbale signalen verstuurt in sociale interacties, blijkende (1) wie hij of zij is of wil zijn (doen overkomen), (2) hoe hij of zij zich wil relateren aan de persoon met wie interactie bestaat, en (3) op welke manier zijn of haar boodschappen zouden moeten worden geïnterpreteerd (De Vries, Bakker-Pieper, Alting Sieberg, Van Gameren & Vlug-Mahabali, 2009: p. 179). Hoewel deze definitie zich expliciet richt op inter-persoonlijk communicatief gedrag, zoals bij de relatie tussen een leider en een volger, is deze niet geschikt voor het huidige onderzoek om twee redenen. Ten eerste mist deze definitie het bereiken van een individueel of gezamenlijk doel (namelijk: ambidextrie). Ten tweede is de definitie van De Vries et al. (2009) gefocust op de persoon zelf en niet op de ander. Een persoon gebruikt volgens De Vries et al. (2009) een bepaalde communicatiestijl met als doel een beeld van zichzelf neer te zetten: wie hij of zij is, wat de gewenste relatie met de ander is (volgens de 16

17 persoon zelf), en hoe hij geïnterpreteerd wil worden. Deze beschrijving geeft onvoldoende ruimte voor het huidige onderzoek, omdat het aspect van de ander (de volger) mist. Recenter onderzoek heeft communicatiestijlen onderzocht op basis van de Interpersonal Circumplex (Waldherr & Muck, 2011). In hun argumentatie om communicatiestijlen te integreren in een inter-persoonlijk circumplex, definiëren Waldherr en Muck (2011) communicatiestijlen als de karakteristieke afstemming van persoonlijkheid en beschrijven de manier waarop interactie verbaal en non-verbaal plaatsvindt (p.10). Volgens deze definitie is een communicatiestijl een afspiegeling, kenmerk van de persoonlijkheid. Dit wijst op een statisch concept. Om deze reden is ook de definitie van Waldherr en Muck (2011) niet toepasbaar op het huidige onderzoek. Concluderend kan gesteld worden dat, vergeleken met de meest recente definities van communicatiestijlen, de definitie van De Vries et al. (2010) toepasbaar is op de huidige studie. Ten eerste is deze definitie geschikt omdat het zich richt op inter-persoonlijk gedrag. Dit is in lijn met de literatuur over leiderschap en ambidextrie (Rosing et al., 2011). Ten tweede is de definitie gericht op leiderschap (hiërarchische relaties), de focus van het huidige onderzoek. Ten derde richt de definitie zich op het idee dat communicatieve gedragingen inzetbaar zijn als middel om gezamenlijke (ambidextrie) of individuele (pogingen van volgers om exploitatie of exploratie gericht gedrag te tonen) doelen te bereiken. Om tot een juiste beschrijving van ambidextere communicatiestijlen van leiders te komen, dient het concept van gedragsflexibiliteit toegevoegd te worden (Rosing et al., 2009;2011). Wanneer de redenering van Rosing et al. (2011) toegepast wordt op communicatiestijlen, kan worden gesteld dat statische communicatiestijlen op zich niet voldoende zijn voor het nastreven van zowel exploitatie als exploratie. Wanneer communicatiestijl A exploitatie gericht gedrag bevordert en communicatiestijl B exploratie gericht gedrag bevordert, kan een ambidextere context enkel bereikt worden bij de balans tussen communicatiestijl A en communicatiestijl B. De relatie tussen communicatiestijl A en het ontstaan van een ambidextere context wordt gemodereerd door communicatiestijl B en vice versa. Een ambidextere leider beschikt over de flexibiliteit om tussen de exploitatie bevorderende communicatiestijl en de exploratiebevorderende communicatiestijl te wisselen. 17

18 In deze lijn wordt een ambidextere communicatiestijl van een leider gedefinieerd als: Een onderscheidende set inter-persoonlijke communicatieve gedragingen die ingezet kunnen worden om zowel exploitatie als exploratie gericht gedrag bij volgers te bevorderen door het vergroten of verlagen van de variantie in hun gedrag en de capaciteit van een leider om tussen exploitatie bevorderend communicatief gedrag en exploratie bevorderend gedrag te wisselen. De vraag die rest is: wat is deze onderscheidende set inter-persoonlijke communicatieve gedragingen? Ambidextere communicatiestijlen voor leiders Het meest recente onderzoek naar communicatiestijlen wordt geleverd door De Vries et al. (2011). Op basis van een lexicale studie zijn de onderzoekers erin geslaagd zes communicatiestijlen de onderscheiden. Deze zijn expressie, precisie, verbale agressiviteit, vragend, emotie en impressie manipulatie. Deze communicatiestijlen een tonen een hoge betrouwbaarheid en zijn door hun recente ontwikkeling en brede onderbouwing goed bruikbaar. Echter, het huidige onderzoek richt zich op communicatiestijlen van leiders, terwijl de communicatiestijlen van De Vries et al. (2011) van algemene aard zijn. De Vries et al. (2010) leveren zes andere, maar vergelijkbare communicatiestijlen. De basis voor deze communicatiestijlen is eerder gelegd door De Vries et al. (2009) en zijn daarom wetenschappelijk minder goed te onderbouwen dan de communicatiestijlen ontwikkeld door De Vries et al. (2011). Desondanks wordt voor de zes communicatiestijlen van De Vries et al. (2010) gekozen, omdat deze onderzocht zijn in de context van leiderschap. In het lexicale onderzoek van De Vries et al. (2009) zijn tamelijk precieze uitingen van de communicatiestijlen blootgelegd. Deze communicatiestijlen zijn: verbale agressie, expressie, precisie, zekerheid, ondersteuning, en argumentatie (De Vries et al., 2009; De Vries et al., 2010). Eerder is uitgelegd dat een ambidextere context gevormd kan worden door middel van sluitend en openend leiderschapsgedrag (Rosing et al., 2011; Berson et al., 2010). Ik beargumenteer dat zoals communicatie centraal staat in het gedrag van leiders, communicatie ook centraal staat in de gedragingen van leiders die ze toe kunnen passen om een ambidextere 18

19 context kunnen creëren. De communicatiestijlen verbale agressie, expressiviteit, precisie, zekerheid, ondersteuning en argumentatie dienen in deze context als gedragingen die toegepast kunnen worden door leiders met als doel het bereiken van een ambidextere context. Om een ambidextere context te kunnen creëren dient een leider zich te kunnen bewegen tussen de twee polen van een continuüm (exploitatie exploratie). Verder kunnen leiders door middel van sluitend en openend leiderschapsgedrag exploitatie gericht gedrag en exploratie gericht gedrag bij volgers bevorderen. Deze redenering pas ik toe op communicatiestijlen. Specifieker zal ik proberen de zes leiderschapsstijlen in te delen in sluitende en openende leiderschapscommunicatie Sluitende en opende leiderschapscommunicatie De kern van exploitatie is het verlagen van variantie (March, 1991; Gupta et al., 2006). Deze verlaging in variante kan bereikt worden door middel van sluitend leiderschapsgedrag. Sluitend leiderschapsgedrag behelst de handhaving van regels, reglementen, coördinatie, inflexibiliteit, bedwinging, corrigeren, specifieke richtlijnen vaststellen en het monitoren van afgesproken doelen (Rosing et al., 2011; Gebert et al., 2010). De nastreving van exploitatie lijkt een strikte structuur te vereisen. Verbale agressie wordt in de lexicale studie van De Vries et al. (2009) gekenmerkt door termen als ergens op hameren, iemand overreden, iets doordouwen, iemand dirigeren. Deze beschrijvingen duiden op een duidelijk hiërarchische structuur. De Vries et al. (2010) vonden verder dat een bepaalde mate van agressiviteit geassocieerd kan worden met taakgeoriënteerd leiderschap. Omdat exploitatie gericht is op de optimalisatie van huidige processen (zoals taken), kan geconcludeerd worden dat verbale agressie tot de sluitende leiderschapscommunicatiestijlen behoort. Hierbij worden de bevindingen van De Vries et al. (2010) gevolgd en wordt deze gedragsstijl gematigde verbale agressie genoemd. Precisie wordt in de lexicale studie van De Vries et al. (2009) gekenmerkt door termen als efficiënt, weldoordacht, zorgvuldig en gedisciplineerd. Deze termen wijzen op een beheerste aanpak, waarbij risico vermeden wordt. De Vries et al. (2010) vinden dat taakgeoriënteerd leiderschap sterk verbonden is met precisie. Om deze reden wordt precisie tot de sluitende leiderschapscommunicatiestijlen gerekend. 19

20 Zekerheid is een leiderschapscommunicatiestijl die ontwikkeld is in het onderzoek van De Vries et al. (2010). Om deze reden is hier geen lexicaal resultaat voor te vermelden. De Vries et al. (2010) beschrijven zekerheid door middel van een voorbeeldschaal in hun onderzoek: Often, my leader lets other resolutely know what s/he thinks (p.372). Deze uitspraak wijst op de bevestiging van een duidelijke leider-volger relatie. De Vries et al. (2010) vinden verder dat de sterkste correlatie met taakgeoriënteerd leiderschapsgedrag bij zekerheid ligt. Om deze reden wordt zekerheid tot de sluitende leiderschapscommunicatiestijlen gerekend. De kern van exploratie het verhogen van variantie (March, 1991; Gupta et al., 2006). Deze verlaging in variante kan bereikt worden door middel van sluitend leiderschapsgedrag. Openend leiderschapsgedrag behelst delegeren, het aanmoedigen van het zoeken naar alternatieve oplossingen, het openstaan voor suggesties, aanmoedigen om dingen anders aan te pakken, experimenteren, zich onafhankelijk opstellen en het bevorderen van het doorbreken van bestaande patronen (Rosing et al., 2011; Gebert et al., 2010). Bij de nastreving van exploratie lijkt leiderschap een aanmoedigende rol te spelen. Expressie wordt door De Vries et al. (2009) beschreven in termen als goedgebekt, zelfverzekerd, spraakzaam, en temperamentvol. Exploratie is gericht op de generatie van nieuwe kennis, experiment, ontdekking en het verhogen van variantie. Bij het exploreren van nieuwe mogelijkheden is kan het positief zijn als een leider expressief is. De Vries et al. (2010) vinden een positieve correlatie tussen de leiderschapscommunicatiestijl expressie en het delen van kennis. Om deze reden wordt expressie tot de openende leiderschapscommunicatiestijlen gerekend. Ondersteuning wordt in termen beschreven als iemand stimuleren, iemand prijzen, iemand opwaarderen en iemand aanmoedigen. Deze termen wijzen op een leiderschapscommunicatiestijl die gebruikt kan worden die de volger wil stimuleren boven zichzelf uit te stijgen. Binnen een exploratie gerichte context worden nieuwe ideeën gewaardeerd. Wanneer een leider ondersteuning biedt is het waarschijnlijk dat nieuwe ideeën gedeeld worden. De Vries et al. (2010) vinden een positieve relatie tussen de leiderschapscommunicatiestijl ondersteuning en het delen van kennis. Om deze reden wordt ondersteuning tot de openende leiderschapscommunicatiestijlen gerekend. Argumentatie wordt geassocieerd met iets blootleggen, iets uitdiepen, en exploreren (De Vries et al., 2009). Omdat argumentatie in de lexicale studie direct geassocieerd wordt met exploratie, wordt deze tot de openende leiderschapscommunicatiestijlen gerekend. Dit ook 20

21 niet verwonderlijk. Beargumenteren wijst op een wederzijdse discussie waarin de ander overtuigd dient te worden. In de context van exploratie betekent een argumenterende communicatiestijl van de leider, dat bij de zoektocht naar nieuwe alternatieven, de inbreng van anderen welkom is. Een leider die zich in de discussie voegt door middel van argumentatie roept mogelijk reacties op waardoor nieuwe ideeën gevormd kunnen worden. Concluderend kan openende leiderschapscommunicatie beschreven worden als communicatief leiderschapsgedrag, gericht op het bevorderen van exploratie gericht gedrag bij volgers, gekenmerkt door expressie, ondersteuning, en argumentatie. Hiertegenover kan sluitende leiderschapscommunicatie beschreven worden als communicatief leiderschapsgedrag, gericht op het bevorderen van exploitatie gericht gedrag bij volgers, gekenmerkt door gematigde verbale agressie, precisie, en zekerheid. Hierbij modereert openende leiderschapscommunicatie de relatie tussen sluitende leiderschapscommunicatie en ambidextrie en vice versa. Ten slotte moet hier de flexibiliteit van leiders aan toegevoegd worden om tussen de verschillende gedragingen te kunnen bewegen (Rosing et al., 2011; Rosing et al., 2009). Alleen het gebruik van openende en sluitende leiderschapscommunicatie is niet voldoende om bij te dragen aan een ambidextere context. Ambidextrie kan worden bereikt wanneer een leider in staat is zich flexibel te kunnen bewegen tussen de sluitende, exploitatie bevorderende gedragingen, en de openende, exploratie bevorderende gedragingen. 4. Conclusie Door middel van literatuuronderzoek is gezocht naar antwoord op de vraag op welke manier leiders communicatiestijlen kunnen gebruiken om invloed uit te oefenen op het functioneren van een ambidextere organisatie. Ambidextrie wordt bereikt bij de balans tussen exploitatie en exploratie (O Reilly III & Tushman, 1996). Wanneer ambidextrie binnen één domein en tegelijkertijd plaatsheeft, is het ontstaan ervan afhankelijk is van de organisationele context. In de creatie van een ambidextrie ondersteunende context kan leiderschap een cruciale rol spelen (Gibson & Birkinshaw. Rosing et al. (2011) laten zien dat leiderschapsstijlen niet als statische clusters gezien moeten worden, maar als toepasbaar gedrag, waartussen gewisseld kan worden. Op basis van de theorie van sluitend en openend leiderschapsgedrag, is in dit onderzoek gevonden dat communicatiestijlen mogelijk toepasbaar zijn in de creatie van ambidextrie. Voorgesteld 21

22 model stelt een modererend effect voor van openende leiderschapscommunicatie op de relatie tussen sluitende leiderschapscommunicatie en ambidextrie en vice versa. Wanneer een leider zowel sluitende leiderschapscommunicatie (gericht op het bevorderen van exploitatie) als openende leiderschapscommunicatie (gericht op het bevorderen van exploratie) kan toepassen en zich daarbij flexibel kan bewegen tussen de twee kan dit mogelijk bijdragen aan de vorming van een ambidextrie ondersteunende context. 5. Discussie Dit onderzoek is de eerste die een communicatiewetenschappelijke bijdrage levert aan de discussie over ambidextrie. Specifieker, is dit onderzoek de eerste die beargumenteerd dat leiders door middel van communicatie invloed uit kunnen oefenen op de vorming van een ambidextrie ondersteunende context. Deze noviteit brengt een aantal serieuze tekortkomingen met zich mee en dus zijn suggesties voor vervolgonderzoek te maken. Ten eerste is het onderzoek gebaseerd op zeer recent onderzoek van Rosing et al. (2011). Dit lijkt een positieve eigenschap. Echter, het onderzoek van Rosing et al. (2011) is een literatuuronderzoek en de suggesties die gemaakt zijn, zijn dus onderhevig aan de theoretische beeldvorming van hun redenering. Met andere woorden, empirische hardheid mist. Doordat de theorie van Rosing et al. (2011) zijn verwerkt in de huidige studie, is deze onderhevig aan de beperkingen van het onderzoek van Rosing et al. (2011). Meer empirisch onderzoek naar sluitend en openend leiderschapsgedrag en communicatie is dus gewenst. Ten tweede zijn in dit onderzoek de communicatiestijlen verbale agressie, expressie, precisie, zekerheid, ondersteuning, en argumentatie gebruikt (De Vries et al., 2009; De Vries et al., 2010). De reden hiervoor, zoals vermeld, is de toepassing van deze communicatiestijlen op leiderschap (De Vries, 2010). De gebruikte communicatiestijlen zijn echter niet de meest actueel ontwikkelde stijlen. Deze zijn door De Vries et al. (2011) ontwikkeld en beslaan vergelijkbare, maar andere communicatiestijlen. Onderzoek is dus nodig om erachter te komen wat de relatie van deze meer actueel ontwikkelde communicatiestijlen met leiderschapsstijlen zijn. Ten derde is meer onderzoek nodig in hoeverre verschillende communicatiestijlen verband houden met exploitatie gericht gedrag en exploratie gericht gedrag. De indeling in het huidige onderzoek is gemaakt op basis van de lexicale studie van De Vries et al. (2009) en de resultaten van het onderzoek van De Vries et al. (2010). Om bovengenoemde redenen zijn 22

23 deze resultaten onvoldoende betrouwbaar en is meer onderzoek nodig naar de relatie tussen de communicatiestijlen en exploitatie en exploratie gericht gedrag. Het huidige onderzoek mist de integratie van de communicatie van een visie die de noodzaak en logica van ambidextrie omvat (Simsek et al., 2009). Mogelijk communiceert de ambidextere leider sluitend en openend, kan hij of zij flexibel wisselen tussen de twee soorten communicatie, en kan hij of zij een visie articuleren die de logica en kern van ambidextrie omvat. Toekomstig onderzoek zal zich hierop kunnen richten Literatuur

24 Ancona, D., Goodman, P., Lawrence, B., & Tushman, M. (2001). Time: A new research lens. The Academy of Management Review, 26 (4), Andriopoulos, C., & Lewis, M. (2009). Exploitation-exploration tensions and organizational ambidexterity: Managing paradoxes of innovation. Organiation Science, 20 (4), Bass, B. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8 (1), Berson, Y., Nemanich, L., Waldman, D., Galvin, B., & Keller, R. (2006). Leadership and organizational learning: A multiple levels perspective. The Leadership Quarterly, 17 (6), Bledow, R., Frese, M., Anderson, N., Erez, M., & Farr, J. (2009). A dialectic perspective on innovation: Conflicting demands, multiple pathways and ambidexterity. Industrial and Organizational Psychology: Persprectives on Science and Practice, 2 (3), De Vries, R. E., Bakker-Pieper, A., Konings, F., & Schouten, B. (2011). The communication styles inventory (CSI): A six-dimensional behavioral model of communication styles and its relation with personality. Communication Research, 38, de Vries, R., Bakker-Pieper, A., & Oostenveld, W. (2010). Leadership = Communication? The relations of leaders' communication styles with leadership styles, knowledge sharing and leadership outcomes. Journal of Business Communication, 25 (3), De Vries, R., Bakker-Pieper, A., Siberg, R., Van Gameren, K., & Vlug-Mahabali, M. (2009). The content and dimensionality of communication styles. Communication Research, 36 (2),