Louis van Kessel WERKBEGELEIDING ALS KWALITEITSMANAGEMENT VAN DE UITVOERENDE FUNCTIE Balanceren tussen beheersen en ondersteunen

Transcriptie

1 Louis van Kessel WERKBEGELEIDING ALS KWALITEITSMANAGEMENT VAN DE UITVOERENDE FUNCTIE Balanceren tussen beheersen en ondersteunen Gepubliceerd als (published as): Kessel, L. van, Werkbegeleiding als kwaliteitsmanagement van de uitvoerende functie. Balanceren tussen beheersen en ondersteunen. Supervisie in opleiding en beroep. Tijdschrift voor professioneel begeleiden. 9 (1992) 1, Inleiding In deze bijdrage ga ik beknopt in op een aantal thema s betreffende werkbegeleiding die in het rapport (Beukema, e.a.,1992) van de werkgroep Supervisie en andere begeleidings-vormen van de Landelijke Vereniging voor Supervisie en andere Begeleidingsvormen (LVSB) voorkomen. In dit rapport komt de in de praktijk bestaande onduidelijkheid terzake van werkbegeleiding onmiskenbaar naar voren, alsook het ontbreken van een methodisch referentiekader. Geen wonder: sinds het uit elkaar halen van supervisie en werkbegeleiding (Zier, 1967), ontbreekt in de Nederlandse vakliteratuur een richtinggevend concept voor werkbegeleiding. Pas jaren later werd weer een eerste summiere aanzet gemaakt door Siegers/Haan (1983, 86-90). Behalve in de sector van de maatschappelijke dienstverlening wordt de term werkbegeleiding ook in de gezondheidszorg en het onderwijsveld gebruikt, zij het - ten gevolge van een eigen ontwikkelingsgeschiedenis - in heel andere betekenissen. Voorbeelden daarvan zijn Bouman (1988, 29) en De Vin/ Westgeest (1991, 25). In de gezondheidszorg - waar veel aan ontwikkelingswerk gedaan wordt met betrekking tot werkbegeleiding - wordt werkbegeleiding gedefinieerd als: 'het bewaken van de leerroute en het individuele leerproces van de leerling-zverpleegkundige, teneinde door ondersteuning, stimulering en begeleiding de leerling op weg te helpen naar een zelfstandige beroepsuitoefening' (Werkboek,1987, 17), geciteerd in Schuermans (1988, 9). Aan het gegeven dat er aan de term werkbegeleiding in uiteenlopende velden verschillende betekenissen worden toegekend, ga ik in het vervolg van dit artikel voorbij. Ditzelfde geldt voor het feit dat 'werkbegeleiding' in sommige werksoorten 'praktijkbegeleiding' (Van Zetten-Van der Linden, 1985) wordt genoemd. In het bijzonder ga ik in op de volgende thema s: De noodzaak van een theoretisch referentiekader specifiek voor werkbegeleiding om de praktijk van werkbegeleiding tot ontwikkeling te brengen (par. 2); De functie van de werkbegeleiding (par. 3); Kenmerken van werkbegeleiding (par. 4); De noodzaak van een beleid voor werkbegeleiding in een organisatie (par. 5). De positie van de werkbegeleider (par.6). 2. Theorievorming met betrekking tot werkbegeleiding Gebrekkige theorievorming in Nederland Sinds in Nederland een pleidooi werd gehouden voor een duidelijk onderscheid tussen werkbegeleiding en supervisie (Zier, 1967), is er ten behoeve van het veld van de maatschappelijke dienstverlening nauwelijks enige theorievorming voor werkbegeleiding tot stand gekomen. De supervisietheorie daarentegen heeft zich wel verder ontwikkeld. Vanwege het ontbreken van theorievorming voor werkbegeleiding hebben werkbegeleiders zich veelal op de supervisietheorie georiënteerd, hetgeen begrijpelijkerwijs niet tot helderheid van werkbegeleiding heeft bijgedragen. Louis van Kessel / 1992 / kesselvan.l@hetnet.nl 1

2 In tegenstelling tot de Nederlandse situatie is er in de Verenigde Staten 1 een minder helder onderscheid gemaakt tussen supervisie en werkbegeleiding, hoewel er ook daar al sinds lang voor gepleit wordt (vgl. Haan, 119). Niet zelden verwijst de Angelsaksische term supervision naar wat wij werkbegeleiding zouden noemen, met name is dit het geval als er sprake is van staff supervision of van administrative supervision. Om in Nederland de theorie met betrekking tot werkbegeleiding tot ontwikkeling te brengen, kunnen we daarom uitstekend te rade gaan bij Angelsaksische supervisieliteratuur. De Amerikaanse situatie Een goed beeld van de functie van werkbegeleiding en de rol en taken van de werkbegeleider wordt beschreven door bij voorbeeld Kadushin (1976), een visie waarop ook Shulman (1982) zich baseert. Hoewel de titel van Kadushins boek luidt Supervision in Social Work, is uit de inhoud duidelijk dat het gaat over wat wij in Nederland werkbegeleiding noemen. Kadushin (p. 21) omschrijft deze functie als volgt: 'Een werkbegeleider in de maatschappelijke dienstverlening is een staflid dat deel uitmaakt van de dagelijkse leiding van de instelling en dat verantwoordelijk is voor het werk van de uitvoerende werkers; aan deze functionaris is de bevoegdheid gedelegeerd, het werk van de uitvoerende werkers die deze begeleidt, richting te geven, te coördineren, de prestaties te verhogen, en ze te evalueren. In de realisering van deze verantwoordelijkheid verricht de werkbegeleider leidinggevende, educatieve en ondersteunende functies in interactie met degene die de werkbegeleiding ontvangt, in de context van een positieve relatie. Het uiteindelijke doel van de werkbegeleider is de best mogelijke dienstverlening aan de cliënten van de instelling te bewerkstelligen, zowel kwantatief als kwalitatief, overeenkomstig het beleid en de procedures van de instelling. Het is een indirecte functie: werkbegeleiding beïnvloedt indirect het niveau en de kwaliteit van de geboden dienstverlening, door haar invloed op de werkers die het uitvoerende werk doen.' Werkbegeleiding vervult drie functies Kadushin (1976, 20) onderscheidt drie functies die werkbegeleiding binnen een instelling dient te vervullen: beheersend ('administrative'), educatief ('educational') en ondersteunendstimulerend ('expressive-supportive-leadership function'). Deze laatste heeft betrekking op: 'de verantwoordelijkheid om het moreel van de werkers te ondersteunen, hen hulp te geven bij teleurstellingen en ontevredenheid die met het werk samenhangen, hen een gevoel waarde als professionals te geven, een gevoel van bij de instelling te horen, en een gevoel van zekerheid in de uitvoering van hun werk.' Hij is van mening dat deze drie functies complementair zijn. Ze zijn alle drie noodzakelijk, wil het uiteindelijke doel van werkbegeleiding kunnen worden bereikt. Het uiteindelijke doel is: verlenen van de diensten van de instelling op de meest efficiënte en effectieve manier. De door Kadushin onderscheiden educatieve functie is niet gelijk te stellen aan deskundigheidsbevordering, wat Siegers (1989, ) lijkt te doen. Kadushin (p. 126) stelt dat de werkbegeleider er zorg voor draagt dat de werker hetgeen binnen activiteiten van opleiding en deskundigheidsbevordering is geleerd, ook gebruikt en toepast in het werken met cliënten. 3. Functie van werkbegeleiding Werkers (professionals, semi-professionals, vrijwilligers) die in dienst zijn van een instelling, dienen door het uitvoeren van hun werk het instellingsdoel te helpen realiseren en dit te representeren. Ook al zijn werkers deskundig in hun beroep (beroepsbekwaam), dan dient deze beroepsbekwaamheid toch te worden gespecificeerd naar hun functievervulling binnen de instelling. Bovendien dienen ze hetzelfde soort diensten op een vergelijkbare manier te leveren. Daarom is een zekere standaardisering en systematisering van de dienstverlening gewenst. Vanwege dit uitgangspunt is de zelfstandigheid van de werkuitvoering van de werkers relatief: Louis van Kessel / 1992 / kesselvan.l@hetnet.nl 2

3 ze dienen hun werkuitvoering te verantwoorden naar de instelling en zich daarin zo nodig te laten bijsturen. Werkbegeleiding vervult deze functie. Werkbegeleiding komt daarom voor in professioneel werk dat in opdracht van een organisatie verricht wordt, en die in navolging van Mintzberg (1979) als type organisatie een professionele bureaucratie wordt genoemd. Werkbegeleiding is beslist niet alleen geschikt voor het veld van de maatschappelijke dienstverlening, maar het komt historisch gezien wel vooral daar voor. Daarvoor kunnen diverse factoren worden aangegeven (Kadushin, a.w ): bepaalde kenmerkende aspecten van de professie, de wijze waarop de diensten worden verleend, de problemen waar ze op zijn gericht en te maken hebben, de cliënten waarvoor de dienstverlening is bedoeld, de karakteristieken van de werkers. Hoewel niet per se noodzakelijk, treffen we werkbegeleiding gewoonlijk aan in een organisatie die (hoofdzakelijk) vanuit gemeenschapsgelden wordt bekostigd. Het zijn ook vaak organisaties waarin veel van het werk niet-zichtbaar voor anderen wordt uitgevoerd en waarin verantwoording afgelegd moet worden aan derden (bijvoorbeeld in het geval van de Kinderbescherming en de Reclassering). Omdat een instelling een complexe organisatie is, moet er een zekere bureaucratische structuur ontwikkeld worden om effectief te kunnen opereren. Het werk dat door verschillende mensen wordt uitgevoerd moet worden gecoördineerd, op elkaar afgestemd en gecontroleerd. Omschrijving Tegen deze achtergrond omschrijf ik werkbegeleiding als 'leidinggeven aan de uitvoering van het werk door middel van begeleiding'. Door middel van werkbegeleiding wordt de werkuitvoering door de werker (of indien van toepassing het uitvoeringsteam van werkers) georganiseerd op basis van en getoetst aan het beleid dat de instelling als dienstverlening beoogt te realiseren voor en met haar cliënten. Op grond daarvan wordt de concrete werkuitvoering van de betrokken werker(s) geprogrammeerd en zo nodig of desgewenst bijgestuurd, opdat het voldoet aan het kwaliteitsbeleid dat is geformuleerd voor de uitvoering en dat de instelling beoogt te realiseren, en opdat de werkbegeleider er namens de instelling de verantwoordelijkheid voor kan nemen. Het beleid van de instelling met betrekking tot de uitvoering van de beoogde dienstverlening is gericht op: - Welke dienst verleend dient te worden: Wat dient gedaan te worden? - Hoe dient deze dienst verleend te worden: volgens welke methode, werkwijze en procedures en in welke vorm? - Aan welke doelgroep: wie zijn de cliënten? - Met welke thema s: inhouden, problematiek? - Onder welke condities: betaling, plaats, frequentie, tijdsduur (tijdsbudgettering); - Aan welke kwaliteitscriteria en -normen dient de desbetreffende dienst te voldoen? 4. Kenmerken van werkbegeleiding Werkbegeleiding is een vorm van functioneel/operationeel management, gericht op een aspectsysteem van de organisatie: de inhoudelijke en methodische uitvoering van de kernfunctie (de directe/primaire functie) van de organisatie. Ze vervult in de instelling de functie van kwaliteitsmanagement van het uitvoerende werk (hulpverlening/dienstverlening) dat door de uitvoerende werkers van de instelling gerealiseerd wordt. Werkbegeleiding is daarbij gericht op een drietal doelgebieden: Beleidsrealisering: realisering van het instellingsbeleid in het uitgevoerde werk; Kwaliteitsbewaking van het uitgevoerde werk. Louis van Kessel / 1992 / kesselvan.l@hetnet.nl 3

4 Bijdragen aan de beleidsontwikkeling van de instelling. Dit laatste aspect vind ik van eminent belang. Daarmee kan vermeden worden dat het beleid met betrekking tot de uitvoering van de dienstverlening van de instelling alleen bureaucratisch top-down wordt ontwikkeld. Van belang is juist dat de instelling vanuit het werk dat de front-line werkers (vgl. Smith, 1970, 36-43) doen, bottom-up impulsen krijgt voor bijstelling en eventueel vernieuwing van het beleid. Werkbegeleiding kan hierin een vitale functie vervullen. Werkbegeleidingsbespreking Concreet krijgt werkbegeleiding gestalte in een werkbegeleidingsbespreking. Deze heeft de volgende kenmerken. o De werker rapporteert over diens werkuitvoering. o De werkbegeleider controleert, bewaakt, toetst en stuurt de werkvoering van deze werker(s). Dit vanuit het gegeven dat de werkuitvoering een realisering van het beleid van de instelling dient te zijn. o Binnen de grenzen die de werkbegeleidingsgesprekken als middel tot beleidsrealisering stellen, geeft de werkbegeleider de werkers ondersteuning door middel van advisering (de werkbegeleider neemt het initiatief) en consultatie (de werker neemt het initiatief). Mocht de behoefte aan of noodzaak van ondersteuning c.q. deskundigheidsbevordering de realisering van het hoofddoel van de werkbegeleidingsbijeenkomst belemmeren, dan dient in overleg met de betrokken werker naar andere mogelijkheden van ondersteuning en/of deskundigheidsbevordering te worden gezocht. o De werkbegeleider bewaakt het niveau van de kwaliteit van deskundigheid van de werkers om het werk uit te voeren. Dat wil zeggen, signaleert of de werker (nog steeds) over voldoende deskundigheid beschikt om het werk op het door de instelling gewenste niveau uit te voeren. Desgewenst dient de werkbegeleider aanbevelingen te doen voor wat betreft de noodzakelijke en/of gewenste deskundigheidsontwikkeling van de werkers zowel aan de werkers zelf als aan het eindverantwoordelijke management. 5. Werkbegeleidingsbeleid Het geven en nemen van werkbegeleiding dient getoetst te kunnen worden aan het werkbegeleidingsbeleid waarover de instelling beschikt. De volgende aspecten maken daar deel vanuit. - Werkbegeleiding nemen is een activiteit waartoe de werkers op grond van hun werkcontract verplicht zijn. - De werkbegeleider is niet gekozen door de werker, maar heeft een door de organisatie toegewezen rol met de daarbij behorende bevoegdheden. - De werker is verantwoording verschuldigd aan de werkbegeleider over de uitvoering van het werk (De werkbegeleider is diens 'baas'). - Om leiding te kunnen geven aan de uitvoering van werk door de uitvoerende werkers dient de werkbegeleider dit werk te kennen (in het algemeen is de werkbegeleider iemand van dezelfde professie). - Op de agenda van de werkbegeleidingsbespreking staat in principe de gehele workload van de werker, waaruit werker en werkbegeleider samen praktijksituaties kiezen. - De besluitvorming is een gezamenlijk proces waarin de werkbegeleider eindverantwoordelijk is. - De activiteit vindt regelmatig en volgens afspraak plaats. Louis van Kessel / 1992 / kesselvan.l@hetnet.nl 4

5 6. Slot Werkbegeleiding is een complexe activiteit: de spanning tussen beheersen en ondersteunen is inherent en dus onvermijdelijk. Dit probleem hangt naar mijn mening beslist niet samen met de positie van de werkbegeleider als staf- of lijnfunctionaris, zoals in Nederlandse discussies over werkbegeleiding vaak gesuggereerd wordt (vgl. Beukema, e.a., 1992, 4; Rek, 1987). De kern is dat de werkbegeleider door de organisatie bepaalde bevoegdheden toegewezen dient te krijgen, wil er sprake van werkbegeleiding kunnen zijn. Is dat niet het geval, dan kunnen we de vorm van begeleiding beter aanduiden als consultatie of ondersteuning. Slechts door een adequate stijl in het methodisch hanteren van werkbegeleiding kan vorm worden gegeven aan het gewenste balanceren tussen beheersen en ondersteunen, met aandacht voor toepassing c.q. signaleren van noodzaak van deskundigheidsbevordering. NOTEN 1. In de Verenigde Staten was er in 1973 ongeveer één werkbegeleider op elke vijf caseworkers, en van de leden van de vereniging van maatschappelijk werkers had in 1975 meer dan twaalfeneenhalf procent een taak als werkbegeleider (Kadushin, 1976, 22). BIBLIOGRAFIE Beukema, M., e.a. (1992). Verslag van de werkgroep Supervisie en andere begeleidingsvormen. Rapport uitgebracht aan de Landelijke Vereniging voor Supervisie en andere Begeleidingsvormen (LVSB). Supervisie in opleiding en beroep, 9 (1992) 1, Bouman, G. (1988). Methodische praktijkbegeleiding in de in service-opleidingen binnen de gezondheidszorg. Supervisie in opleiding en beroep, 5 (1988) 3, Haan, P.M. ((1975). Supervisie als coöperatief leerproces. In Siegers, F.M.J., P.M. Haan & A.M.P. Knoers (red.) (1975). Supervisie 1. Theorie en begrippen. Alphen aan den Rijn, Samsom, Kadushin, A. (1979). Supervision in social work. N.Y., Columbia university press, Mintzberg, H. (1979).The structuring of organizations. A synthesis of the research. Englewood Cliffs, Prentice Hall. Rek, A. (1987). Werkbegeleiding methodisch bekeken. Supervisie in opleiding en beroep, 4 (1987) 4, Schuermans, J. (red.) (1988). Integratieve toetsen bij de leereenheid werkbegeleiding. Leiden, Spruyt, Van Mantgem en De Does. Shulman, L. (1982). Skills of supervision and staff management. Itasca, Ill., Peacock publishers, Inc. Siegers, F. & D. Haan (1983). Handboek supervisie. Alphen aan den Rijn, Samsom. Siegers, F. (1989). Instellingssupervisie. Amsterdam, Hogeschool van Amsterdam, OSD-cahier 5. Smith, G. (1970). Social work and the sociology of organizations. London, Vin, F. de & J. Westgeest (1991). Begeleiding, scholing of supervisie? De deskundigheidsbevordering in het onderwijs geeft supervisie een nieuwe kans. Supervisie in opleiding en beroep, 8 (1991) 1, Zetten-van der Linden, M. van (1985). Supervisie of praktijkbegeleiding. Welzijnsmaandblad, 39 (1985) 9, Zier, H. (1967). Leren werken door middel van supervisie. De Schalm, Tijdschrift voor buurt- en buurthuiswerk, 24 (1967) 6, Louis van Kessel / 1992 / kesselvan.l@hetnet.nl 5