Facility Management. Competentieprofiel. voor de bacheloropleiding hoger beroepsonderwijs

Transcriptie

1 Facility Management Competentieprofiel voor de bacheloropleiding hoger beroepsonderwijs Oktober

2 Colofon: Titel: Facility Management Subtitel: competentieprofiel voor de bacheloropleiding hoger beroepsonderwijs CROHO Facility Management Datum van publicatie : oktober 2005 Opdrachtgever: LOOFD Landelijk Overleg Opleidingen Facility Management: Academie Diedenoort Facility Management, Hogeschool Arnhem en Nijmegen Academie Diedenoort Facility Management, Hogeschool van Utrecht Haagse Hogeschool, Den Haag Hanzehogeschool Groningen Hogeschool Rotterdam Hogeschool Zuyd, Heerlen Inholland, Amsterdam NHTV Facility Management, Breda Saxion Hogescholen, Deventer Redactie: Werkgroep met vertegenwoordigers van de hogescholen: Wil Verreck projectleider Mathieu Bronneberg Hans de Bruijn Ellen Burger Marco van den Ende Bart van Hasselt Rob Hooftman Peter Ruepert Marianne Sas Anna de Zeeuw Eindredactie: dr. W.A. Verreck Vormgeving: Marielle Diederen, secretariaat LOOFD ISBN ISBN Oktober 2005 "Copyright 2005 Heerlen, Landelijk Overleg Opleidingen Facility Management. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag openbaar worden gemaakt of verveelvoudigd, opgeslagen in een dataverwerkend systeem of uitgezonden in enige vorm, door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook zonder voorafgaande toestemming van de hogescholen " 2

3 INHOUDSOPGAVE VOORWOORD...4 SAMENVATTING COMPETENTIEPROFIEL van de opleiding FACILITY MANAGEMENT Inleiding Competentieprofiel en bachelorgraden Nieuwe profiel en bestaande profiel Profiel van BEROEP en PRAKTIJK Over Facility Management Ontwikkelingen in de omgeving en gevolgen voor opleiding en beroep Masteropleidingen en internationalisering Functies, werkvelden en kerntaken COMPETENTIES Inleiding Competenties bachelor of BA in Facility Management Competenties gespecificeerd...22 Competentie Competentie Competentie Competentie Competentie Competentie Competentie Competentie Competentie TOETSING en IJKING door het WERKVELD VERANTWOORDING...36 Literatuur...38 Bijlage 1: Overzicht betrokkenen bij ontwikkeling en validatie van het profiel...39 Bijlage 2: Vergelijking domeincompetenties en competenties in het profiel van Bijlage 3: Masteropleidingen en andere post-hbo opleidingen in Nederland...44 Bijlage 4: Internationale en nationale FM -standaards...45 Bijlage 5: Illustraties bij de competenties

4 VOORWOORD Het vakgebied Facility Management mag zich verheugen in een steeds grotere belangstelling. Nog steeds kan de wijze waarop de Facility Manager in de organisatie wordt getypeerd sterk variëren: kostenbewaker pur sang, dienstverlener, ja zelfs visitekaartje van de organisatie. De beroepsbeoefenaren zelf geven aan dat overtuigend communiceren en een dienstverlenende instelling absoluut nodig zijn om succesvol te kunnen functioneren. In dit rapport wordt veelvuldig het woord competentie gebruikt. Dat is het kernbegrip waarmee studievoortgang en eindkwalificatie van de HBO-studenten Facility Management worden vormgegeven. Nederland kent inmiddels 9 bachelor opleidingen op het gebied van Facility Management. Het LOOFD, het landelijk overleg van deze opleidingen heeft in januari 2005 opdracht gegeven om een nieuw beroepsprofiel op te stellen. Ontwikkelingen in het vakgebied en veranderde onderwijskundige inzichten waren de concrete aanleiding. Een projectgroep is geformeerd bestaande uit kerndocenten van alle opleidingen. Onder bezielende leiding van Wil Verreck zijn de negen competenties geformuleerd en uitgewerkt. In nauw overleg met het werkveld (werkveldcommissies van de opleidingen en de beroepsverenigingen) en vertegenwoordigers uit de wetenschap is het beroepsprofiel vervolgens geaccordeerd. Het rapport zal binnenkort aan de HBO-Raad worden aangeboden. Ik vertrouw erop dat dit document een bijdrage zal gaan leveren aan de verdere professionalisering van het vakgebied. René Hermans, voorzitter LOOFD oktober

5 SAMENVATTING Ontwikkelingen in het werkveld en veranderingen in het hoger onderwijs vormden aanleidingen om het profiel van de opleiding Facility Management, opgesteld in 1999, opnieuw te bezien. Een derde reden was dat in 2004 een onderzoek is uitgevoerd in het werkveld om het bestaande profiel te toetsen aan de meningen van ervaren facilitair managers en alumni, dat een nader inzicht gaf over het relatieve belang van onderdelen in het profiel. Diverse ontwikkelingen in het werkveld zijn te noemen. Tot de meest in het oogspringende horen de toenemende erkenning van het belang van Facility Management in vele branches en organisaties. Dit uit zich onder meer in een vergroting van het functionele bereik via onder meer afstemming met ICT, een belangrijker rol in de kernactiviteiten van een organisatie waar het onderscheid tussen primaire en ondersteunende processen niet langer relevant is en de groei van zelfstandige bedrijven die facilitaire diensten verlenen. Vooral dit laatste, maar ook de centrale positie in grote corporaties betekenen een versterking van internationale aspecten (mondialisering). Veranderingen in het hoger onderwijs bieden deels mogelijkheden aan ople idingen op deze nieuwe uitdagingen in te spelen. De invoering van de bachelor-master structuur beoogt de internationale afstemming van opleidingen op termijn te bevorderen. Daarnaast zijn er mogelijkheden voor bredere bacheloropleidingen, waarin meer verbreding maar ook nieuwe specialisaties mogelijk zijn omdat zij ook andere opleidingen omvatten. Masteropleidingen voor Facility Management komen daarmee in beeld, een noodzakelijke ontwikkeling voor de versterkte positie die in sommige andere Europese landen ook sneller is onderkend dan in Nederland. De invoering van de bachelorgraad voor de hbo-opleidingen leidde tot een advies van de HBO-raad om het aantal graden te beperken door een aantal domeinen te benoemen. De opleidingen Facility Management kozen vrijwel alle de graad bachelor of Business Administration. Domeincompetenties zijn opgesteld die de karakteristiek van een domein en de opleidingen daarbinnen moeten weergeven, domeinen onderscheidend maken van elkaar, bijdragen aan de afstemming met mbo opleidingen en op profielen van het voortgezet onderwijs profielen, enz. Domeincompetenties zijn, krachtens een besluit van de HBO-raad, het gemeenschappelijk deel van alle opleidingen in een domein. Het nieuwe profiel voor Facility Management is opgesteld, uitgaande van deze domeincompetenties en aangevuld met een andere, FM-unieke competentie. Er is rekening gehouden met de resultaten van het genoemde onderzoek en de continuïteit is niet uit het oog verloren - bij alle verandering blijft veel nog steeds geldig - door een vergelijking met het bestaande profiel en delen hiervan in te passen. De opleidingen Facility Management zijn daarmee gebaseerd op 9 competenties, die in dit vernieuwde profiel in algemene zin zijn uitgewerkt en nadere invulling en operationalisering krijgen door middel van de bachelorprogramma s in de verschillende hogescholen. Deze competenties zijn gevalideerd door een uitgebreide groep vertegenwoordigers vanuit het werkveld, wetenschappelijk onderwijs en onderzoek en van nationale en internationale beroepsorganisaties. Zij hebben ingestemd met het profiel en een aantal aandachtpunten aangegeven voor de opleidingen die in het rapport zijn opgenomen en gelden als een integraal deel van het profiel, waarmee rekening is te houden bij de implementatie. De FM-competenties zijn: 1. Initiëren en creëren van facilitaire producten en diensten, zelfstandig en ondernemend, ten behoeve van een organisatie. 2. Ontwikkelen van een visie op veranderingen en trends in de externe omgeving en ontwikkelen van relaties, netwerken en ketens. 3. Analyseren van beleidsvraagstukken, vertalen in beleidsdoelstellingen en alternatieven en voorbereiden van besluitvorming. 4. Toepassen van human resource management in het licht van de strategie van de organisatie. 5

6 5. Inrichten, beheersen en verbeteren van bedrijfs- of organisatieprocessen. 6. Analyseren van de financiële en juridische aspecten, interne processen en de bedrijfs- of organisatieomgeving om samenhang en wisselwerking te versterken. 7. Ontwikkelen, implementeren en evalueren van een veranderingsproces. 8. Sociale en communicatieve competentie (interpersoonlijk, organisatie) 9. Zelfsturende competentie (intrapersoonlijk, beroepsbeoefenaar of professional) De FM-competenties zijn in de volgende boxen uitgebreider - met een toelichting op de taak en waar mogelijk de taakonderdelen - aangegeven ten behoeve van de interpretatie: Competentie 1 Initiëren en creëren van facilitaire producten en diensten, zelfstandig en ondernemend, ten behoeve van een organisatie. Taak De facility manager is op de hoogte van de ontwikkelingen in de markt en veranderde opvattingen over de dienstverlening aan klanten, van de trends in relevante vakgebieden en in technologie. Op basis hiervan en kennis van relevante theorieën en systemen initieert hij de ontwikkeling van facilitaire producten en diensten, die tegemoet komen aan de behoeften van collectieve en individuele gebruikers in organisaties. De facility manager kan ook behoeften in de markt onderkennen, daarvoor nieuwe producten en diensten ontwikkelen en deze aanbieden op een bedrijfeconomische en commercieel verantwoorde wijze aan een interne markt (binnen een organisatie) en/of een externe markt. De facility manager draagt hierdoor bij aan het bereiken van organisatiedoelen. Hij is als zodanig zelfstandig ondernemend voor de organisatie en kan een positieve (winst-) bijdrage leveren aan het financiële resultaat van de organisatie. Context Producten en diensten moeten worden ontwikkeld om te voorzien in de vraag van de interne en/of externe markt. De facility manager ontwikkelt deze bij organisaties die facilitaire producten en diensten op de markt brengen of in organisaties voor de interne klant, terwijl ook de mogelijkheid bestaat dat de diensten aangeboden voor interne en externe klanten. Competentie 2 Ontwikkelen van een visie op veranderingen en trends in de externe omgeving en ontwikkelen van relaties, netwerken en ketens. Taak: Herkennen, bijhouden en analyseren van trends en veranderingen in: de omgeving waarin de facilitaire organisatie opereert: de business van de te facilitaire organisaties en van de ontwikkelingen van Facility Management, ook in de internationale context, en daarbij gebruik maken van bedrijfsinterne en externe netwerken van informatiebronnen/-dragers, alsmede het ontwikkelen van een eigen visie hierop. Taakonderdelen: 1. Het vertalen van het strategisch beleid van de organisatie naar de facilitaire dienst en het inzetten van hoogwaardige facilitaire producten en diensten. 2. Strategisch beleid en operationele beleidsplannen voor de facilitaire dienstverlening ontwikkelen, uitvoeren, evalueren en bijstellen en hierover communiceren met de organisatie en externe belanghebbenden. Competentie 3 Analyseren van beleidsvraagstukken, vertalen in beleidsdoelstellingen en alternatieven en voorbereiden van besluitvorming. Taak: Beleidsvraagstukken hebben betrekking op taken binnen de functionele eenheid van facilitaire zaken binnen een organisatie of op diverse functionele eenheden van een commerciële, facilitaire dienstverlener. Tot de facilitaire zaken hoort in niet-productie ondernemingen ook het functionele gebied inkoop. De beleidsvraagstukken moeten worden geanalyseerd en vertaald in doelstellingen, maar ook moeten alternatieven worden voorbereid om de te ontwikkelen visie te realiseren. Taakonderdelen: 1. Vertalen van het strategische beleid van organisaties naar strategie voor de facilitaire organisatie en van 6

7 daaruit adviseren over het inzetten van meest passende hoogwaardige facilitaire producten en diensten. 2. Ontwikkelen, uitvoeren, evalueren en bijstellen van strategisch beleid en operationele beleidsplannen voor de facilitaire dienstverlening en communiceren hierover met de organisatie, collectieve en individuele gebruikers en andere belanghebbenden. Competentie 4 Toe passen van human resource management in het licht van de strategie van de organisatie. Taak: Human Resource Management beleid ontwikkelen voor de facilitaire organisatie en toepassen van de daarbij behorende instrumenten. De facility manager vertaalt de strategie en het HRM -beleid van de gehele organisatie naar zijn eigen organisatie. Daarbij heeft afstemming plaats tussen de facility manager en de vakdeskundigen van de afdeling Personeel en Organisatie. De facility manager past HRM toe in zijn stijl van leidinggeven aan en coachen van teams en individuele medewerkers. Taakonderdelen: 1. Ontwikkelen van Human Resource Management (HRM -) beleid en toepassen van de daarbij behorende instrumenten, waaronder voeren van sollicitatie-, resultaat- en ontwikkelingsgesprekken met medewerkers. Competentie 5 Inrichten, beheersen en verbeteren van bedrijfs- en organisatieprocessen Taak: De taak omvat de dagelijkse kernactiviteiten en staat daarmee centraal voor de facility manager. Veel, zoniet alle, taakonderdelen kunnen hieronder worden geplaatst, zoals de volgende uitwerking aangeeft. Sommige taakonderdelen zijn echter beter te plaatsen onder een van de andere competenties. Taakonderdelen: 1. Managen en verbeteren van projecten en processen. 2. Sluiten van best deals met leveranciers (contracten met win-win situaties), top management (budgetten loskrijgen), opdrachtgevers (SLA overeenkomsten) en medewerkers; 3. Ontwikkelen, vaststellen en toepassen van kwaliteitseisen en criteria. 4. Verzorgen of laten verzorgen van de logistiek van benodigde producten bij de facilitaire diensten. 5. Ontwikkelen van een duurzame relatie met interne en externe klanten. 6. Uitvoeren en controleren van systemen voor arbeidsomstandigheden, veiligheid en milieu. 7. Ontwerpen (mede of laten ontwerpen), implementeren en onderhouden van interne informatie - en communicatiestructuren. Competentie 6 Analyseren van de financiële en juridische aspecten, interne processen en de bedrijfs- of organisatieomgeving om samenhang en wisselwerking te versterken. Taak: Kenmerkend voor Facility Management is dat het product en/of de dienst tot stand komt via een veelheid van integraal met elkaar samenwerkende processen, van verschillende disciplines. De facility manager moet kennis hebben van en inzicht in de karakteristiek van die processen, management controle en de coördinatie tussen die processen. Taakonderdelen: 1. Opstellen en bewaken van budgetten. 2. Beslissen over het in eigen beheer uitvoeren of uitbesteden van facilitaire producten en diensten. 3. Regie voeren bij de uitbesteding van facilitair werk. 4. Bespreken van offertes en contracten met leveranciers en afnemers, opstellen van raamcontracten. 5. Vaststellen van contracten (Service Level Agreements, SLA). 6. Optreden als intermediair tussen interne klanten en externe aanbieders van diensten en producten. 7

8 Competentie 7 Ontwikkelen, implementeren en evalueren van een veranderingsproces. Taak: Verantwoordelijk zijn voor de activiteiten (voorbereiden, invoeren en evalueren) die gericht zijn op de verbetering van de effectiviteit en/of verhoging van de efficiency van een facilitaire organisatie. Taakonderdelen: 1. Initiëren van veranderprocessen en ontwerpen en onderhouden van een infrastructuur daarvoor. 2. Managen van projecten en processen. 3. Verzorgen (of laten verzorgen) van de logistiek van de bij de facilitaire diensten benodigde producten (laten) verzorgen. Competentie 8 Sociale en communicatieve competentie (interpersoonlijk, organisatie) samenwerken in een beroepsomgeving en meedenken over doelen en inrichting van de organisatie, waaruit eisen voortvloeien die betrekking hebben op de volgende kenmerken: multidisciplinariteit en interdisciplinariteit, klantgerichtheid, collegialiteit, leidinggeven (het sociale deel van de competentie); communiceren intern op alle niveaus, effectief en in de gangbare bedrijfstaal, veelal in het Nederlands en/of Engels; in termen van beroepstaken omvat dat onder meer opstellen en schrijven van plannen en notities, informeren, overleg voeren, draagvlak creëren, stimuleren, motiveren, overtuigen, verwoorden van besluiten Competentie 9 Zelfsturende competentie (intrapersoonlijk, beroepsbeoefenaar of professional): sturen en reguleren van de eigen ontwikkeling ten aanzien van leren, resultaatgericht werken, initiatief nemen en zelfstandig optreden, flexibiliteit; nadenken en reflecteren over en verantwoording nemen voor eigen handelen wat wijst op betrokkenheid en kritische zelfbeoordeling; ontwikkelen van een beroepshouding met ruimte voor normatief-culturele aspecten, respect voor anderen, een beroepscode en ethische principes voor het professioneel handelen; leveren van een bijdrage aan de verdere professionalisering van de branche door middel van actief lidmaatschap van beroepsverenigingen, publicaties, bijdragen aan congressen, enzovoort. 8

9 1. COMPETENTIEPROFIEL van de opleiding FACILITY MANAGEMENT De aanleiding om het bestaande beroeps- en opleidingsprofiel te herzien komt in dit hoofdstuk aan de orde, evenals de opdracht en de werkwijze. Verder is er aandacht voor een belangrijk nieuw feit, de invoering van de bachelor-master structuur in het hoger onderwijs. Deze heeft in het hbo onder meer geleid tot het vaststellen van domeinen, waarbinnen diverse opleidingen dezelfde bachelorgraad toekennen. Tenslotte is er een korte bespreking en vergelijking van dit profiel met het eerdere profiel. 1.1 Inleiding Het landelijke overleg van de hbo Bachelor opleidingen Facility Management in Nederland heeft op 14 december 2004 besloten het beroeps- en opleidingsprofiel (BOP ) uit 1998 te actualiseren. Aanleiding vormden de nieuwe ontwikkelingen in het vakgebied, een recent uitgevoerd onderzoek in het werkveld en ontwikkelingen in het hoger beroepsonderwijs, zoals de ontwikkeling van domeinen met domeincompetenties, die gemeenschappelijk zijn voor alle opleidingen die dezelfde bachelorgraad toekennen. Het landelijke overleg (LOOFD is al jaren de afkorting) wilde een "position paper" met een vernieuwd beroeps- opleidingsprofiel dat in heldere, voor ingewijden en ook voor buitenstaanders aansprekende termen beschrijft wat de Facility Management opleidingen (in dit document verder als regel aangeduid als FM) binnen het LOOFD nastreven en waaruit het unieke karakter blijkt. Het document moet ook gebruikt kunnen worden als marketinginstrument. Een werkgroep werd ingesteld met de opdracht een competentiegericht beroepsprofiel op te stellen voor de opleidingen FM in Nederland, waarbij de volgende accenten werden aangegeven: - positionering van de opleidingen ten opzichte van andere opleidingen in het hoger onderwijs, meer in het bijzonder naar de domeinen; - positionering van de Nederlandse FM opleidingen in een internationaal perspectief; - de uniciteit van het domein "facilities" en "servicemanagement"; - de relatie van de opleidingen met het werkveld; - de afstemming met de domeincompetenties. De werkgroep bestond uit stafleden van alle FM-opleidingen en een externe projectleider met de voorzitter en plaatsvervangende voorzitter van LOOFD als stuurgroep. Zie bijlage 1 voor de namen en de formulering van de opdracht. De werkwijze is beschreven in hoofdstuk Competentieprofiel en bachelorgraden Beroeps- en opleidingsprofielen zijn van belang voor positionering en onderbouwing van opleidingen in het hoger beroepsonderwijs. De HBO-raad stelde eind 1997 een stramien vast met eisen waaraan profielen moesten voldoen om in aanmerking te komen voor goedkeuring door het algemeen bestuur van de HBO-raad. De ontwikkeling van de profielen gebeurde vervolgens als regel door de landelijke overleggen van opleidingen. Ook het LOOFD besloot in die tijd een nieuw profiel te ontwikkelen voor de opleiding Facility Management. De invoering van de BaMa-structuur maakte een keuze voor bachelorgraden noodzakelijk. De HBOraad adviseerde de instellingen te kiezen uit een beperkt aantal bachelorgraden. Dit advies is meestal opgevolgd. Vervolgens verzocht de HBO-raad alle sectoren domeincompetenties op te stellen voor elk domein, die de gemeenschappelijke kwalificaties vormen van de opleidingen met die graad en waarin de domeinen zich van elkaar onderscheid. De sector HEO, waartoe FM behoort, heeft hieraan gevolg gegeven en een project laten uitvoeren dat leidde tot vaststelling in mei 2004 van de eerste versie van 9

10 domeincompetenties voor vier domeinen in de sector. De HBO-raad had intussen het verzoek laten volgen door een besluit dat van belang is voor de ontwikkeling van een opleidingsprofiel: De HBO-raad heeft begin 2004 besloten dat domeincompetenties de gemeenschappelijke stam zijn voor alle opleidingen in een domein en deze voortaan formeel vast te stellen in plaats van de profielen van afzonderlijke opleidingen. De profielen blijven niettemin om vele redenen noodzakelijk voor de opleidingen: voor contacten met de praktijk en werkvelden, maar ook voor de voorlichting aan studenten. De nieuwe situatie betekent een grotere vrijheid (en eigen verantwoordelijkheid) voor de ontwikkeling, validatie en actualisering. Anderzijds is er een inperking door het moeten rekening houden met de domeincompetenties. De accreditatie van opleidingen en wettelijke kaders hiervoor zijn ook belangrijke veranderingen in het hoger onderwijsbestel. Generieke kwalificaties zijn enige jaren geleden opgesteld die voor alle HBO Bacheloropleidingen moeten gelden. Ze lijken sterk op de in internationaal verband opgestelde Dublin-descriptoren die inmiddels als generieke kwalificaties voor de bachelor- en masteropleidingen zijn overeengekomen tussen de ministers van onderwijs in de betrokken EU-landen. De kwalificaties zijn onderdeel van het accreditatiekader van de NVAO. Ze komen niet aan de orde in dit profiel, dat vooral gaat over inhoudelijke kwalificaties en de verbijzondering voor FM van domeincompetenties. Opleidingen moeten rekening houden met de accreditatiekaders bij de implementatie van het profiel in de eigen instelling. Het profiel biedt daartoe voldoende aanknopingspunten. De opleiding FM heeft vrijwel unaniem gekozen voor de graad Bachelor of Business Administration (BBA). Alleen de Hogeschool InHolland koos voor de graad bachelor of Economics, maar heeft wel meegewerkt aan de ontwikkeling van het voorliggende profiel. Het domein BBA omvat een groot aantal opleidingen. Sommige hebben verwantschappen met FM die in de toekomst tot samenwerking en nieuwe specialisaties kunnen leiden: de opleidingen Hoger hotelmanagement, International office management, Vastgoed & makelaardij, Vrijetijdsmanagement, Toerisme en recreatie. Dit document gaat niet in op de overeenkomsten en verschillen, omdat deze opleidingen en FM vooralsnog elk duidelijk eigen profielen hebben. Kenmerkend en onderscheidend voor de opleiding FM is dat het gaat om de volgende dimensies of een combinatie hiervan: Huisvesting, middelen en diensten Collectieve en/of individuele gebruikers Situaties van wonen, werken, verblijven en recreëren. 1.3 Nieuwe profiel en bestaande profiel De redenen voor het ontwikkelen van een nieuw profiel laten onverlet dat ook aandacht nodig is voor continuïteit met het verleden. Een vergelijking is daarom gemaakt van de gemeenschappelijke BBA domeincompetenties met het bestaande profiel uit 1999, alvorens ze zijn uitgewerkt voor FM. Dit zijn dus niet alle competenties voor de FM opleiding, zoals later zal worden aangegeven. Deze vergelijking geeft ook een indruk in hoeverre de gemeenschappelijke domeincompetenties valt te werken voor de opleiding. De vergelijking is gemaakt door vooral te kijken naar de subcompetenties die zijn genoemd bij de kerncompetenties in het eerdere profiel (een kort overzicht van dat profiel geeft paragraaf 2.4). De resultaten van de vergelijking zijn in detail te vinden in bijlage 2. Ze laten zien dat een redelijk verband bestaat tussen de kerncompetenties van het bestaande profiel en de BBA domeincompetenties. Er is dus voldoende garantie van continuïteit in het nieuwe profiel, naast de noodzaak die er was voor aanpassing en het leggen van andere accenten. Er zijn ook enkele verschillen te zien. Bijvoorbeeld een concentratie van de kerncompetenties uit het eerdere profiel bij enkele BBA-domeincompetenties (bedrijfsprocessen, financiële en juridische 10

11 aspecten, sociaal-communicatieve competentie). Verder zijn sommige domeincompetenties matig of niet aanwezig bij de kerncompetenties (beleid, veranderingsmanagement, zelfsturing en reflectie). De subcompetenties uit het eerdere profiel zijn in de praktijk vaak nog van toepassing en zijn om die reden opgenomen bij de nieuwe competenties in het voorliggende profiel als taakonderdelen, soms aangepast of aangevuld met andere taakonderdelen. Zij vullen de algemene competentieformule ringen goed aan. 11

12 2. Profiel van BEROEP en PRAKTIJK Dit hoofdstuk gaat over beroep en praktijk, die de basis vormen voor het competentieprofiel, maar ook over ontwikkelingen die een rol spelen in het werkgebied en van invloed zijn op de competenties die in de opleiding aan de orde moeten komen. Eerst wordt een algemeen beeld geschetst van de Facility Manager en de ontwikkeling van het gebied Facility Management en nieuwe gedachten hierover. Een brede interpretatie van het gebied krijgt de voorkeur in dit profiel, maar tegelijk is er een overzicht van enkele definities waaruit blijkt dat nog andere opvattingen bestaan. De brede opvatting laat ruimte voor nadere profilering van elke opleiding in de richting van een van deze mogelijkheden. Vervolgens komt aan de orde welke relevante ontwikkelingen zijn waar te nemen in maatschappij, werkveld en praktijk die een invloed (moeten) hebben op FM. Een gevarieerde verzameling van zaken wordt aan de orde gesteld, waar een nadere ordening en analyse is in dit bestek weinig aan zou kunnen toevoegen. De ontwikkelingen in het onderwijs krijgen apart aandacht, onder meer de situatie rond bachelor- en masteropleidingen, maar ook de internationalisering en ontwikkelingen in internationaal verband die bijdragen aan ontwikkeling van het beroep. De laatste paragraaf gaat over functies, kerntaken en werkvelden. Daarbij wordt ook aandacht besteed aan de persoonlijke eigenschappen die succesvol functioneren van de FM-er bevorderen. 2.1 Over Facility Management Een definitie geven van Facility Management die op algemene instemming kan rekenen is een lastige zaak, zoals verderop nog zal worden toegelicht, maar een korte, kernachtige omschrijving van Facility Management kan er als volgt uitzien: De Facility Manager is een bedrijfskundige die zich in het bijzonder richt op voorwaardenscheppende producten en diensten ten behoeve van een organisatie. Het algemene beeld van de Facility Manager kan verder als volgt worden geschetst: De Facility Manager is een professional die zelfstandig en snel op het juiste abstractieniveau een vraagstuk kan analyseren en op basis daarvan besluiten of het probleem bijvoorbeeld een praktische oplossing dan wel een beleidsmatige keuze vereist en welke methoden en instrumenten gekozen en ingezet moeten worden. Als professional moet de FM-er in staat zijn per praktijksituatie, met in achtneming van de specifieke context, de juiste kennis en vaardigheden in te zetten. Kenmerkend is het omgaan met de spanning dat nooit zeker is of de gekozen aanpak van de praktijksituatie de juiste is, aangezien er altijd diverse aspecten en mogelijkheden een rol spelen. Het is daarom noodzakelijk dat naast kennis en vaardigheden ook zelfvertrouwen en daadkracht te ontwikkelen, terwijl daarnaast ook reflectief handelen van grote waarde is. De FM-er moet zich blijven afvragen of de juiste keuzes zijn gemaakt en daarvan leren voor de toekomst, voortdurend open staan voor veranderingen in beroepsuitoefening en in de vakkennis. Een blik op de ontwikkeling van Facility Management Facility Management wordt traditioneel gezien als een professie die ondersteunend is aan het primaire proces van een bedrijf of organisatie. Deze opvatting is niet juist, sterk aan erosie onderhevig. Facility Management geeft sturing aan facilitaire processen en daarbij is het van ondergeschikt belang of deze facilitaire processen gericht zijn op de primaire of op de secondaire processen. De facilitaire functie ontstaat door diverse facilitaire processen integraal aan te sturen, waardoor deze ingezet kan worden ten behoeve van individuen of van groepen gebruikers in uiteenlopende situaties. Facility Management is verbonden met de werkprocessen en de besturingsprocessen van een organisatie. 12

13 Richtinggevend voor het domein van de facilitaire functie is de omgeving die ontstaat waar People, Place en Process elkaar overlappen. In deze overlap komen behoefte van mensen samen die deels voortkomen uit individuele, algemeen menselijke behoeften en deels uit organisatorische behoeften gekoppeld aan functies en taken waarvoor mensen worden gesteld. De kwalificatie ondersteuning die veelvuldig wordt gehanteerd, is een te beperkte en eenzijdige karakterisering van de facilitaire functie. Het begrip ondersteuning suggereert volgend gedrag, terwijl de praktijk vraagt om een facilitaire functie die zich soepel beweegt op een continuüm met aan de ene kant ondersteunen en aan de andere kant innoveren. Delen van de facilitaire functie worden binnen organisaties steeds meer als een wezenlijk onderdeel van het bedrijfsproces beschouwd. Het traditionele onderscheid in organisaties tussen primaire en ondersteunende processen is in de praktijk niet altijd even zinvol of functioneel. Oplossingen worden o.a. gezocht door te werken met het begrippenpaar: kern en non-kernactiviteiten van een organisatie. De organisatie bepaalt welke (FM) activiteiten tot de kern of non-kernactiviteiten behoren. Dit onderscheid maakt o.a. deel uit van de strategische keuzes die organisaties maken. Het bereik en verantwoordelijkheid van de FM-er wordt hierdoor steeds groter, omdat het domein van FM toeneemt, zowel in omvang en complexiteit als afbreukrisico voor de organisatie. FM is afgeleid van de doelstellingen van een onderneming, geen doel op zich, en op basis van kennis over de business en de processen worden hierop de facilitaire processen afgestemd. FM is een breed en jong vakgebied en sterk in ontwikkeling en een professionaliseringsproces van het beroep tekent zich af. Kenmerkend is daarom dat de verschijningsvorm, d.w.z. de plaats en positie van FM binnen organisaties en branches sterk kan verschillen en zich snel ontwikkelt. De FM-er moet zich hiervan bewust zijn en hierbinnen kunnen opereren, wat een interesse vraagt voor een breed scala aan producten en diensten, een grote mate van flexibiliteit en gerichtheid op de doorgaande ontwikkeling van het vakgebied en aanpalende beroepenvelden zoals vastgoedmanagement, consumentenzaken en bijvoorbeeld toerisme en event management. Het vakgebied manifesteert en ontwikkelt zich langs de volgende lijn: 1. Functionele processen Het gaat hier om afzonderlijke facilitaire processen als schoonmaak, catering, huisvesting, beveiliging, postzaken, archivering die aangeduid worden als facilitaire disciplines. 2. Functie overstijgende processen Dit zijn processen die integraal management van samenhangende facilitaire disciplines vergen. Zoiets vereist contact tussen en afstemming met diverse facilitaire disciplines en onderlinge, interne klant-leveranciersrelaties ontstaan tussen FM-specifieke functies. Een term die in dit verband vermelding behoeft is Corporate Infrastructure Resource Management (CIRM), wat de integrale benadering is van ondersteunende diensten, zoals FM, ICT, HRM en Finance. 3. Organisatieoverstijgende processen FM maakt, al dan niet in combinatie met eigen interne diensten en voorzieningen, ook gebruik van incidentele en structurele diensten en producten die worden aangeboden door commercieel opererende zelfstandige facilitaire bedrijven. Hierdoor ontstaat een klant-leveranciersrelatie die gekenmerkt kan worden dooreen business-to-business relatie. Deze kenmerkende ontwikkeling van het werkveld vereist dat de opleiding aandacht schenkt aan FM organisatieprocessen geordend naar functioneel, functieoverstijgend en organisatieoverstijgend. Deze ontwikkelingslijn maakt zichtbaar de toename van complexiteit en coördinatielast van de typische FMwerkzaamheden. De ontwikkeling van FM naar de organisatieoverstijgende functie maakt het mogelijk FM te typeren als management van "demand and supply". De gedachte die dit oproept is dat FM verder kan reiken dan de gangbare idee van een aanbod naar aanleiding van een concrete vraag. De veronderstelling is 13

14 dat de FM-er vaker een proactieve houding inneemt, gericht op het aanbieden en beschikbaar maken van externe (toegepaste, wetenschappelijk) kennis, producten en diensten ten behoeve van de kwaliteit van de werk-, woon- of verblijfsomgeving (inclusief recreëeromgeving). Dit vraagt een externe blik en kennis van o.a. de markt van aanbieders en vragers van FM diensten. Deze aanbodmarkt, commercieel Facility Management, is een relatieve nieuwe verschijningsvorm van FM. Facility Management gericht op werken, wonen, verblijven en recreëren Het profiel in deze notitie kiest bewust voor explicitering van een brede FM opvatting, gericht op situaties waar mensen werken, wonen, verblijven en recreëren. De laatste maakt logisch deel uit van wonen, maar een expliciete benoeming verdient vooralsnog de voorkeur. Dit betekent dat wat er in die situaties door collectieve en individuele gebruikers moet gebeuren, bepalend is voor wat er aan faciliteiten geregeld en georganiseerd moet worden. De maatschappelijke ontwikkelingen laten zien dat strikte scheiding van activiteiten in tijd en plaats al lang niet meer vanzelfsprekend is. De klassieke scheiding van de woon, werk of verblijfsfunctie is daarmee ook aan het verschuiven. Ook kijkend naar de diverse branches waar de FM professionals werkzaam zijn, valt op dat zij bezig zijn met de vormgeving en creatie van facilitaire functies ten dienste van mensen in hun verblijf- en woonomgeving, zoals ziekenhuizen, woonzorgcomplexen, recreatie en pretparken. De kwaliteit van de omgeving en aandacht voor gastvrijheid en hospitality zijn daarbij centrale thema s. Definitie van Facility Management Een definitie van Facility Management die de suggestie moet wekken allesomvattend en totaal dekkend te zijn, ligt niet ten grondslag aan dit profiel. Zo n definitie zou hier een momentopname zijn, leiden tot een beperking en afgrenzing die aanleiding geeft tot uitsluiting van relevante aspecten en veel discussie. De ontwikkelingen in het totale beroepenveld en specifiek binnen het dynamische werkveld FM, geschetst in de visie hierboven geeft voldoende aanknopingspunten voor werkbare definities waarmee FM bachelor- en masteropleidingen eigen accenten kunnen leggen en daarmee ook kunnen anticiperen op de ontwikkelingen in de aankomende jaren. De volgende definities zijn te zien als voorbeelden, ontleend aan de geschetste visie op het werkveld. Zij zijn voldoende bepalend en richtinggevend voor de invulling van het bachelor FM onderwijs. Facility Management is het zodanig effectief en integraal managen van condities, processen en voorzieningen, dat organisaties hun doelstellingen kunnen verwezenlijken en dat een optimaal gevoel van welbevinden ontstaat voor de mens in zijn werk-, woon- of verblijfsomgeving. Facility Management is het professioneel handelen van experts dat betrekking heeft op het voorzien in en anticiperen op facilitaire processen op het gebied van werken, wonen en verblijven ten behoeve van collectieve en individuele gebruikers. Facility Management is het integraal managen van de huisvesting, middelen en diensten ten behoeve van situaties waarin collectieve en individuele gebruikers werken, wonen, verblijven en recreëren. Facilities management is a distinct management discipline which is concerned with the overlap between people, process and place in an organisation. Facilities management is the process by which an organisation delivers and sustains support services in a quality environment to meet strategic needs (Keith Alexander, 1999). 2.2 Ontwikkelingen in de omgeving en gevolgen voor opleiding en beroep Het vak- en werkgebied zijn sinds het profiel uit 1999 verder ontwikkeld en geprofessionaliseerd. Deze ontwikkelingen moeten van invloed zijn op de curricula van de negen FM-opleidingen in Nederland. De belangrijkste ontwikkelingen worden in dit hoofdstuk kort beschreven. De schets is gebaseerd op de inhouden en thema s van landelijke symposia, publicaties in vakbladen en intensieve contacten met diverse vertegenwoordigers van het werkveld gedurende de afgelopen twee jaar. De 14

15 achtergronden van deze ontwikkelingen blijven buiten beschouwing en de volgorde hieronder is min of meer willekeurig. FM en ondernemerschap Er is een beweging dat FM-afdelingen zich ontwikkelen in de richting van een meer zelfstandige status in organisaties, zoals shared service centres, business process outsourcing. Het komt steeds meer voor dat FM-afdelingen verzelfstandigen en als min of meer zelfstandig opererende units gaan functioneren met eigen resultaatverantwoordelijkheid. Het aanbieden van shared services gaat vooral een grote vlucht nemen en er is een ontwikkeling in shared service centres waarbij alle ondersteunende diensten (CRIM) onder leiding van de facility manager komen. Dit betekent dat de FM er zich moeten ontwikkelen tot een zelfstandige ondernemer met kennis en vaardigheden op het gebied van bedrijfskunde, vooral financieel / personeelsmanagement, in- en externe marketing en een proactieve houding moet innemen ten opzichte van de centrale organisatie. De facility manager moet in staat zijn de organisatie te herinrichten voor het aangaan van strategische allianties en beschikken over vaardigheden om veranderingen succesvol te kunnen implementeren. Daarnaast zal de FM er steeds meer een grotere rol gaan spelen als partner bij het ondersteunen van het primaire proces. In de keten ontstaat hierdoor een nieuwe plek voor de facility manager, waarbij hij een rol vervult die aansluit bij die van een main-contractor. Publiek-private samenwerking (PPS) PPS is een samenwerkingsverband waarbij overheid en bedrijfsleven, met behoud van eigen identiteit en verantwoordelijkheid, gezamenlijk een project realiseren op basis van een afgesproken taak- en risicoverdeling. Doel van de samenwerking is een kwalitatief beter eindproduct voor minder geld, dus efficiëntiewinst. In het Verenigd Koninkrijk zijn tal van geslaagde voorbeelden aan te wijzen waar de overheid in zee is gegaan met private facilitaire ondernemers om onder andere ziekenhuizen en scholen te bouwen en facilitair te beheren. De verwachting is dat dergelijke initiatieven, na een aarzelend begin, ook in Nederland van grote betekenis voor facilitaire bedrijven zullen worden. Globalisering van het werkveld Steeds meer Nederlandse bedrijven vestigen zich in andere Europese landen en Europese FMaanbieders begeven zich op de Nederlandse markt, o.a. door het aangaan van strategische allianties of door te fusioneren met Nederlandse partners / bedrijven. Het is daarom voor de Nederlandse FM-er van belang kennis te hebben van ondernemen in een internationale context en hierin vaardig te zijn. Internationale samenwerking zal ook toenemen als gevolg van de intensivering van ICT voorzieningen en het gegeven dat grote projecten Europees aanbesteed moeten worden. Een gevolg van dit alles is dat de FM-er zich ook vaker moet bewegen in een multiculturele samenwerking. ICT Informatie- en communicatietechnologie hebben gedurende een reeks van jaren invloed op FM en de aanbiedingssystematiek van de facilitaire dienstverlening. FM informatiesystemen zijn niet meer weg te denken in een professionele facilitaire organisatie en zullen een nog grotere rol gaan vervullen. Dit heeft gevolgen voor de verdere inrichting van de (administratieve) organisatie van de FM-afdeling en de bedrijfsvoering ervan. Een andere invulling van klantrelaties is ook een gevolg. ICT zal facilitering van de werkomgevingen verder blijven bepalen. De invloed op de organisatie en de interne processen zal verder toenemen. Er is in veel organisaties een tendens dat ICT een onderdeel uitmaakt van de facility organisatie, maar ook een ontwikkeling waarin in plaats van specifieke softwaresystemen voor FM dit onderdeel gaan uitmaken van ERP systemen zoals SAP. Contractmanagement De FM-er heeft zich de laatste jaren ontwikkeld tot een succesvolle inkoper van producten en diensten en is dus nu vaker een onderhandelaar, contractmanager, people manager en regisseur dan louter en alleen de aanbieder in de organisatie van facilitaire ondersteuning. Er wordt tevens scherper gelet op de effecten van inkoopbeleid op natuur en milieu. Dit houdt in dat de FM er over inkoopvaardigheden moet beschikken. 15

16 Parkmanagement De FM-er komt steeds meer in een rol als parkmanager: de zorg op bedrijventerreinen voor een gemeenschappelijk ondersteunend beleid en het implementeren en beheren van een breed pakket van faciliteiten, in samenwerking met de betreffende ondernemers en in overleg met de gemeentelijke overheden. Daarbij gaat het o.a. om de inrichting van een terrein, het managen van (gezamenlijke) voorzieningen en het beheren van zowel de openbare als de private ruimtes om tot een optimale kwaliteit van werklocaties te komen. De FM er is zowel beheerder als manager van (gezamenlijke) voorzieningen en zal regelmatig moeten optreden als een zelfstandige ondernemer. Wonen, zorg en welzijn De scheiding van wonen en zorg, het (langer) zelfstandig wonen van ouderen en andere personen die thuis zorg nodig hebben leidt tot een grotere behoefte aan uitbreiding en nieuwe vormen van extramurale diensten. Samenwerkingsverbanden tussen zorginstellingen, woningbouwcorporaties, vastgoedbeheerders en gemeenten zijn hiervoor noodzakelijk. Deze ontwikkeling sluit aan bij die van collectief wijkbeheer, wijkmanagement en de brede school. De FM-er vervult hierbij een belangrijke schakelfunctie. Er moeten soms facilitaire diensten aangeboden worden door zorginstellingen van bewoners van omliggende gemeenten op het eigen complex van de instelling. Het gaat daarbij om het aanbieden van voorzieningen als een gemeenschappelijk restaurant, wasserette, supermarkt en dergelijke. De FM-er moet in staat zijn de vraag van de doelgroep om te zetten in kostendekkende diensten. Mobiliteit De bereikbaarheid van kantoor en klant wordt een steeds groter probleem. De FM-er heeft ook een rol in het mobiliteits- en vervoersvraagstuk. Vormen van telewerken, de inrichting van de werkplek thuis conform arbo-wetgeving, minder uren op de werkplek aanwezig zijn, flexplekken in de standplaats, werkzaam op meerdere locaties behoren steeds meer tot de taken en verantwoordelijkheden van de FM er. Duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid bepalen hierbij de kaders. Naast gebouwgeboden diensten, kennen we al veel langer de gebouwgebruiker gebonden diensten (catering, parkeren). Werkgevers buigen zich echter steeds meer ook over het verlenen van diensten aan werknemers (consumer services) die meer thuissituatiegebonden zijn, maar de inzetbaarheid en motivatie van het personeel (arbeidsproductiviteit) verbeteren. Vastgoed. De rol van de facility manager in ontwikkeling en realisatie van vastgoed wijzigt. Het denken over gebouwen in termen van de levenscyclus komt meer op de voorgrond. Daardoor wordt de facility manager eerder betrokken in het proces van nieuwbouw of renovatie. Het welbevinden van gebruikers staat daarbij meer centraal vanaf het begin. De al genoemde PPS ontwikkeling sluit hierbij aan. De facility manager wordt verantwoordelijk voor langdurige contracten ten aanzien van het beheer van de gebouwen. De design-build-maintain-operate relatie wordt in PPS steeds belangrijker. Naast het uitbesteden van facility services, overwegen bedrijven in toenemende mate het afstoten van (delen van) hun vastgoed om vervolgens huurcontracten aan te gaan met de kopende partij. De toenemende belangstelling voor Corporate Real Estate Management, betekent dat het vastgoedbeheer ook bekeken moet worden vanuit het perspectief van de belegging en financiering. Omgevingseisen De FM er krijgt meer de verantwoordelijkheid voor het welbevinden van de gebruikers in situaties waarin deze werken, wonen, verblijven en recreëren. Er is meer aandacht voor de psychologische effecten van het verblijven in een gebouwde omgeving en de invulling en manier van aanbieden van ondersteunende faciliteiten. Aspecten als veiligheid, beveiliging, risicomanagement, mede als gevolg van verruwing van de maatschappelijke omgangsvormen gaan mede de agenda van de FM-er bepalen door de gevolgen voor huisvesting, werkprocessen en gedrag. De positieve ervaring en beleving worden mede beïnvloedt door de faciliteiten. 16

17 2.3 Masteropleidingen en internationalisering Twee ontwikkelingen zijn in het bijzonder van belang voor FM. Zij zijn mede een gevolg van de trends en ontwikkelingen genoemd in de vorige paragraaf, maar verdienen apart aandacht. De eerste is versterking van de wetenschappelijke basis voor FM door onderzoek en ontwikkeling van theorie, maar vooral ook door de inrichting van masteropleidingen, hoogleraren aan universiteiten en lectoren binnen het hbo. Een ontwikkeling die in sommige Europese landen sneller verloopt dan in Nederland, wat gevolgen heeft voor de internationale positie van Nederlandse FM-ers. De tweede ontwikkeling is de internationalisering, niet alleen in algemene zin zoals hiervoor al is genoemd, maar vooral met betrekking tot het onderwijs en in ontwikkeling van kwalificaties. Masteropleidingen, leerstoelen en onderzoek Diverse opleidingen gericht op Facility Management bestaan in Nederland op masterniveau of als post-hbo. Een overzicht met veel details is gepubliceerd in het juni 2005 nummer van het tijdschrift Facto (vakblad voor facility management en inkoop). Bijlage 3 geeft dit overzicht met een selectie uit de gegevens. De Universiteit van Wageningen heeft een leerstoel Facility Management, die wordt gefinancierd door de beroepsvereniging FMN. Een lector Facility Management is twee jaar geleden benoemd voor de gezamenlijke hogescholen: Hogeschool van Utrecht, Saxion Hogescholen en Hogeschool Zuyd. Doorstroom van de hbobachelor naar de universitaire masteropleiding gebeurt via een tussenjaar, een eis voor toelating tot de 1-jarige universitaire masteropleiding. De hogescholen besteden vooral voor die doorstroom in het vierde jaar meer aandacht aan de onderzoekscomponent. Dit leidt onder meer tot doorstroom minors, die verzorgd kunnen worden door de universiteiten, terwijl hbobachelor studenten ook de mogelijkheid hebben om binnen het lectoraat deel te nemen aan projecten met masterstudenten. Internationalisering. FM komt internationaal meer onder de aandacht door ontwikkelingen in het werkveld: - Internationale ondernemingen bieden over de wereld hun facilitaire services aan. - Globaal werkende ondernemingen eisen een standaard dienstverlening die voor alle locaties geldt. - E-business maakt het ook voor Facility Management makkelijk om internationaal goederen/diensten te kopen en te verkopen. - PPP leiden tot het ontstaan van meer internationale strategische allianties tussen onderneming op het gebied van Facility Management. - Europees aanbesteden en de uitbreiding van de EU vereisen internationaal zaken. - Grote professionele FM-organisaties werken steeds meer internationaal. - Kwaliteitssystemen voor internationale ondernemingen worden centraal vastgesteld en gelden voor alle functies in de ondernemingen. Internationalisering krijgt al op verschillende wijzen aandacht in het hoger onderwijs: - Inzet van internationaal lesmateriaal - Stages en afstuderen in het buitenland - Uitwisseling van internationale docenten en studenten - Programma s waarbij de student in Nederland en het buitenland studeert Er is een sterke groei te zien van het aanbod van FM-bachelor onderwijs en meer in het bijzonder masteronderwijs in de UK en in Duitsland. Er is in het hoger onderwijs, inclusief het FM onderwijs, een ontwikkeling van routes met een dubbeldiploma, uitwisselingsminors, internationale semesters, evenals internationale stages en afstudeeropdrachten. De ontwikkeling van de bachelor-master structuur in het hoger onderwijs in Europa vereist dat het onderwijs internationaal ook meer vergelijkbaar wordt. Ministers van onderwijs nemen op dat punt besluiten over voorstellen voor de vereiste kwalificaties die verbonden zijn opleidingen, bachelors en masters. Het gaat dan om generieke kwalificaties voor de bachelor en mastergraad. Wat inhoudelijke kwalificaties betreft, is te verwachten dan nationale en internationale organisaties een belangrijke rol 17

18 gaan spelen. Het Nederlandse FM-onderwijs moet hier aandacht aan besteden en kan bijdragen aan de ontwikkeling van internationale standaarden. Enkele in initiatieven zijn genoemd in bijlage 4. Concluderend is te stellen dat FM als discipline sterk in ontwikkeling is, maar deze ontwikkeling verloopt niet in alle landen hetzelfde, mede doordat het FM-werkgebied op verschillend niveau aandacht krijgt en niet overal dezelfde focus heeft. FM kent op veel plaatsen nog een sterk technische invalshoek, o.a. Duitsland. De benadering waarin het servicekarakter de nadruk krijgt en ook de integrale benadering komt slechts op een beperkt aantal plaatsen voor, waaronder Nederland. De internationale ontwikkelingen beïnvloeden het Nederlandse FM-onderwijs. De aandacht voor de internationale FM-literatuur moet toenemen en ontwikkelingen in het buitenland moeten beter in het vizier komen. Daarnaast vraagt FM als onderdeel van internationaal opererende ondernemingen ook specifieke aandacht, bijvoorbeeld de vaardigheid in de Engelse taal (en soms een andere moderne vreemde) taal is onontbeerlijk om als FM-er te kunnen werken in een internationale context. 2.4 Functies, werkvelden en kerntaken Functie niveau De opleiding is gericht op het brede beroepenveld Facility Management waarbinnen vele functies op operationeel, tactisch en strategisch niveau zijn te onderscheiden. De bachelor opleiding richt zich daarbinnen specifiek op aankomende professionals zoals managers, leidinggevenden, staffunctionarissen en adviseurs die in het hoger gekwalificeerd segment van het Facility Management werkveld werkzaam willen zijn. Deze functies vereisen de combinatie van FMspecifieke vakkennis en managementexpertise. Recente gegevens over functies en werkplekken zijn beschikbaar gekomen via een onderzoek Facility Managers in Nederland (Corpeleijn en Schreurs, 2004). Een drietal groepen van respondenten was daarbij betrokken: afgestudeerden (alumni) van de FM opleidingen, leden van de beroepsvereniging FM in Nederland en een steekproef van facility managers uit een bestaand relatiebestand omdat de eerste twee groepen niet voldoende dekkend zijn voor het gehele werkveld. Functies Er bestaat een grote diversiteit aan benamingen: meer dan 60 benamingen op werden aangereikt door de ruim 300 respondenten, vaak met samenstellingen uit categorieën als: manager, hoofd, directeur, coördinator, stafmedewerker, leider en medewerker. De conclusie van het onderzoek is dat de functies ongetwijfeld proberen de inhoud zo goed mogelijk weer te geven, maar dat er nauwelijks gesproken kan worden van een eenduidige nomenclatuur. Een overzicht van de functies is daarom achterwege gelaten en dat is ook in dit profiel niet gegeven. Tenslotte is op te merken dat de helft van de groep alumni geen functie heeft op facilitair gebied. Het niveau van de functies is onderzocht door een onderscheid te maken naar operationeel, tactisch en strategisch met twee tussenniveaus als combinaties van niveaus. Deze niveaus geven in feite ook een vanzelfsprekende volgorde in de loopbaan aan, zoals blijkt uit de volgende cijfers. Facility managers zijn vooral actief op een niveau tussen strategisch en tactisch in, waarbij de leden van de beroepsvereniging duidelijk hoger uitkomen dan de steekproef (60% versus 38%), terwijl de alumni uitkomen op 37%. Een niveau lager, vooral tactisch actief, zijn de percentages in dezelfde volgorde 20, 40 en 36. De percentages van alumni en steekproef zijn hier dus ongeveer hetzelfde, zij het dat de alumni iets lager uitkomen en daarnaast ook veel meer functies hebben op een niveau tussen operationeel en tactisch (21% versus 7 % bij de steekproef). De leden van de beroepsvereniging zijn in 16% op het hoogste niveau, strategisch, actief, terwijl dat bij de steekproef 9% is en bij de alumni 3%. Leiding geven is een belangrijke taak van de facility manager, zoals mag worden verwacht. De meer ervaren leden van de beroepsvereniging bekleedden bijna allemaal (95%) een leidinggevende functie, in ruim 80% aan meer dan een dienst. De steekproef komt in het leiding geven wat lager uit (75%) en de alumni geven 53% aan. Het aantal personen waaraan men direct leiding geeft is als regel niet zeer groot (10 maar met een grote variatie), maar indirect kan het aanzienlijk meer zijn. 18

19 Werkvelden Een viertal branches komt het meest voor: dienstverlening, gezondheidszorg, overheid, financiën (deze laatste minder dan de andere drie). Er zijn enige verschillen tussen de drie groepen die betrokken zijn in het onderzoek, die in dit verband niet van groot belang zijn (bijv. FMN leden meer bij overheid en alumni meer bij dienstverlening). Kerntaken Een beeld van de kerntaken is te verkrijgen door gebruik te maken van drie bronnen die hieronder achtereenvolgens kort aan de orde komen onder A, B en C. A. Het onderzoek Facility Managers in Nederland (Corpeleijn en Schreurs, 2004). Dit onderzoek hanteerde een procesindeling voor de ordening van in totaal 29 taken: 1. beheer van fysieke omgeving: ruimtebeheer, verhuizingen, groenvoorziening, schoonmaakonderhoud, meubilairbeheer, gebouwenbeheer/ onderhoud, verbouwing/renovatie, huisvesting, wagenpark, energie/water. 2. procesbeheersing: receptie/frontoffice, catering, technische dienst, inkoop, beveiliging, repro/post/archief, bedrijfskleding, training en opleiding, communicatie, werving en selectie, arbo/milieu, ISOnormering. 3. management en beleidsvorming: contractmanagement, kwaliteitsmanagement, risicomanagement, informatiemanagement, beleidsontwikkeling, meten en bepalen van doelstellingen, vergunningenbeheer. De 10 taken die het meeste voorkomen zijn (met weinig verschillen tussen de groepen respondenten): 1. beleidsontwikkeling 2. meten en bepalen van doelstellingen 3. schoonmaakonderhoud 4. kwaliteitsmanagement 5. contractmanagement 6. inkoop 7. huisvesting 8. arbo/milieu 9. verhuizingen 10. gebouwenbeheer/ onderhoud B. Het salarisonderzoek van 2002 (genoemd in de publicatie onder A) Dit onderzoek liet zien dat minstens 45 taken gerekend worden tot de directe verantwoordelijkheid. Verder bleek het gemiddelde takenpakket sinds 1998 verbreed te zijn en kwam een aantal taken vaker voor (afvalverwerking, frontoffice, arbo en archief) of minder vaak (inkoop en contractmanagement). C. Het beroepsprofiel van Dit onderscheidde 9 kerncompetenties of clusters van taken (verantwoordelijkheidsgebieden) met in totaal 88 taken. Zie bijlage 2 voor een overzicht van kerncompetenties. Het werkveld gaf 10 kerntaken aan (van het totaal van 88 taken) in de volgende gebieden: intern management (2), organiseren van (verander)processen (4), financiën en bedrijfseconomie (2), beleid en beleidsontwikkeling (1) en verlenen van facilitaire diensten (1). Deze tien kerntaken zijn, in volgorde van belangrijkheid: 1. Plannen, organiseren, coördineren, evalueren (managen) van de facilitaire dienstverlening 2. Ontwikkelen en vaststellen van kwaliteitseisen en criteria waaraan de facilitaire dienstverlening moet voldoen, door zelfevaluatie en het gebruiken van door klanten geleverde feedback 3. Aansturen van facilitaire processen vanuit een integrale benadering. 4. Opstellen van budgetten en het voeren van budgetbesprekingen met het (top-) management. 19

20 5. Managen van projecten op het gebied van facilitaire dienstverlening. 6. Bevorderen van integraal handelen en het realiseren van synergie tussen ondersteunende afdelingen en diensten door (projectmatige) samenwerking. 7. Initiëren van en leiding geven aan veranderprocessen 8. Vertalen van strategisch beleid van de organisatie naar facilitaire afdeling of dienst 9. Bijdragen aan de verhoging van de productiviteit van de organisatie door reductie van de facilitaire kosten (added value). 10. Vaststellen van de diversiteit aan behoeften van zowel interne als externe klanten door een vraaggestuurde werkwijze, met als doel het leveren van maatwerk. De conclusies uit A, B en C zijn dat de resultaten redelijk goed overeenkomen, het takenpakket breed is en nog breder lijkt te worden, maar wel accentverschillen zijn ontstaan in de loop der jaren. Persoonskenmerken van de facility manager De persoonlijkheid van de facility manager is een factor van groot gewicht in de uitoefening van het beroep. De praktijk leert dat de persoonskenmerken een belangrijke rol spelen in de uitoefening van het beroep, tot uiting komen in het functioneel handelen. De opleidingen selecteren studenten niet op persoonskenmerken, maar kunnen er wel aandacht aan besteden tijdens de studie, vooral in het proces van begeleiding. Ze kunnen ook persoonscompetenties worden genoemd, mits het onderscheid met beroepscompetenties duidelijk blijft. Ze worden namelijk ook vaak beschouwd als de houdingscomponenten van beroepscompetenties en als zodanig ook in dit profiel regelmatig genoemd bij de uitwerking van de competenties. De belangrijkste persoonskenmerken die in de uitwerking zijn genoemd: - klantgericht - accuraat - resultaatgericht - kostenbewust en efficiënt - pro-actief en ondernemend - veranderingsgericht en flexibel - inspirerend en enthousiasmerend - inlevingsvermogen - teamspeler - creatief Ontwikkeling van deze persoonskenmerken kan plaatshebben tijdens de opleiding. Demonstratie en beoordeling op beheersingscriteria vereist operationalisering. Prestaties op deze kenmerken zijn echter sterk gebonden aan de persoonlijkheid en dat maakt dat zij zich niet of nauwelijks lenen voor gerichte ontwikkeling via de opleiding. Mede om die reden kunnen zij over het algemeen niet doorslaggevend zijn voor het behalen van de graad. Wel kan voldoende aandacht in de begeleiding bijdragen aan het leren onderkennen van de persoonlijke mogelijkheden en beperkingen die kunnen optreden in de beroepspraktijk als gevolg van deze persoonskenmerken. Nauw verbonden hiermee is het gegeven dat in het werkveld een diversiteit van rollen gevraagd kan worden, die soms tegelijkertijd en soms volledig separaat zijn uit te oefenen. Voorbeelden van zulke rollen zijn: expert, manager, ondernemer, adviseur, onderhandelaar. Deze rollen kunnen in meer of mindere mate aansluiten bij de specifieke persoonskenmerken. 20