De klantgerichte overheid

Transcriptie

1 De klantgerichte overheid

2 Voor meer informatie over onze uitgaven op het gebied van kwaliteit zie de website

3 Jean-Pierre Thomassen De klantgerichte overheid Werken aan en voor tevreden burgers en organisaties Kluwer

4 Basisvormgeving binnenwerk: Bottenheft Vormgeving omslag: (M/V) ontwerp, De Wijk ISBN Kluwer, Deventer Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopieën van deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16b Auteurswet 1912 j o, het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij het Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zich tot de uitgever te wenden. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a database or retrieval system, or published in any form or in any way, electronically, mechanically, by print, photoprint, microfilm or any other means, without prior written permission of the publisher. Samensteller(s) en de uitgever zijn zich volledig bewust van hun taak een zo betrouwbaar mogelijke uitgave te verzorgen. Niettemin kunnen zij geen aansprakelijkheid aanvaarden voor onjuistheden die eventueel in deze uitgave voorkomen.

5 Voorwoord Voor u ligt het boek met als titel De klantgerichte overheid. Het geeft een beschrijving van maatregelen die overheidsorganisaties nemen om hun beleid, medewerkers, processen en inzet van middelen meer op de wensen en verwachtingen van hun klanten aan te laten sluiten. Kortom, wat doen overheidsorganisaties om hun klantgerichtheid en klanttevredenheid te vergroten. Sommige organisaties zijn hier al jaren consequent mee bezig en kunnen een forse vooruitgang bewijzen door middel van klanttevredenheidsonderzoek, andere staan nog aan het begin van een veranderingsproces. Feit is dat klantgerichtheid op de managementagenda van menige overheidsorganisatie staat. Dit is zeker het geval bij een groot deel van de 41 overheidsorganisaties die als voorbereiding op het schrijven van dit boek zijn bezocht. De bereidheid van deze organisaties om hun kennis en ervaring te delen was bijzonder groot, vele hebben zelfs zeer uitgebreide documentatie ter beschikking gesteld. Dit heeft geleid tot anderhalve meter aan ordners met documentatiemateriaal en 41 casebeschrijvingen die u integraal kunt raadplegen op www. deklantgerichteoverheid.nl. De organisaties zijn bijvoorbeeld gemeenten, politie, uitvoeringsorganisaties, waterschappen, kortom echte overheidsorganisaties. Daarnaast zijn voorbeelden gebruikt van organisaties die wellicht beter onder de categorie semi-overheid kunnen worden geschaard: ziekenhuizen, woningcorporaties en bibliotheken. Burgers zien ze vaak nog als overheid, en dat is niet zo verwonderlijk, want vaak worden ze nog deels met gemeenschapsgeld gefinancierd. Heeft u dit boek gelezen, dan zult u tot de conclusie komen dat de beschreven organisaties in de afgelopen jaren veel werk hebben verzet om hun klantgerichtheid te vergroten. Men is er echter nog (lang) niet. Vooral het ontwikkelen van een klantgerichte cultuur behoeft nog veel aandacht. Ik ben dan ook blij dat het onderwerp expliciet is opgenomen in het coalitieakkoord tussen de 5

6 De klantgerichte overheid Tweede Kamerfracties van CDA, PvdA en ChristenUnie (d.d. 7 februari 2007). Hierin is (onder IV. Overheid en dienstbare publieke sector) de ambitie aangegeven dat de overheid vertrouwen verdient door een goede dienstverlening, dialoog met de burgers en een goed evenwicht tussen zorgvuldigheid en slagvaardigheid. Ik hoop dat dit de impuls is om ook in de komende jaren de klant centraal te stellen in alles wat de overheid doet. Rest mij u veel leesplezier toe te wensen. Voor de lezer met veel tijd is elk hoofdstuk aanbevelenswaardig; heeft u weinig tijd dan treft u in hoofdstuk 2 de belangrijkste constateringen aan. Bent u tevreden of ontevreden over het boek, heeft u vragen of opmerkingen, dan ik hoor ze uiteraard graag (thomassen@tmc.tno.nl). Rotterdam, april 2007 Drs. Jean-Pierre Thomassen Vennoot TNO MC Customer Management Managing Consultant TNO Management Consultants Zie voor alle 41 cases 6

7 Dankwoord Voor het ontwikkelen van de cases zijn vertegenwoordigers van 41 organisaties gesproken, zij hebben allen de cases gelezen en goedgekeurd. Veel dank gaat uit naar de onderstaande personen: Alysis Zorggroep (G. Gerritsen, R. van Heiningen) Atrium Medisch Centrum Parkstad (Ch. Haenen) Belastingdienst (B.J.A.C.M. Kop) Bibliotheek Almere (F. Bergfeld, M. Kleinenburg) Bibliotheek Spijkenisse (C. van Kranenburg, H. Leenen) Brandweer Dordrecht (M. de Boer, H. Kromkamp, H.R. Varkevisser) Candea College (A. van Zuijlen) Canisius-Wilhelmina Ziekenhuis (W. Boeijen, B. Roelofs) De Nationale ombudsman (A.F.M. Brenninkmeijer, M. Sieben) Erasmus Universiteit, Economische Faculteit (P.H. Frances) Gemeente Delft (K. Kientz) Gemeente Den Haag (R. Segers, R. Soehawan) Gemeente Enschede (C. Elferink, C. Koman) Gemeente Rotterdam (M.H.M. Bergman, W.M.A. Groenewold, W.W.M. Vermeer) Gemeente Sevenum (H.J.H. de Bekker, F. Geurts) Gemeente Tilburg (J. Aerts) Gemeente Zwolle (H. Achtereekte) Informatie Beheer Groep (J. Kouijzer) Kamer van Koophandel Amsterdam (M. van Eijl, J.G. Spruijt) en Kamer van Koophandel Nederland (M. Bouts) Katholieke Scholengemeenschap De Breul (R. Franssens, I. Lalieu, J. van Nie) Koning Willem I College (N. van Berkum) Leeuwenborgh Opleidingen (E. Dols-Roumans) Montessorischool Valkenbos (W. van Overloop) 7

8 De klantgerichte overheid Politie Korps Midden en West Brabant (C.J. Hogeveen, C.J.M. van der Heijden) Politie Korps Noord-Holland Noord (E.J. van Hasselt) Politie Korps Rotterdam-Rijnmond (P. Gelens, L. Kuijvenhoven) RDW (J.G. Hakkenberg, A.C. Koemans) Rechtbank Utrecht (M.F.W. Gerritsen, R.H.M. Jansen, W. de Wit) Reinier de Graaf Groep (A.J. Kleinlugtenbeld) Rijksvoorlichtingsdienst, Dienst Publiek en Communicatie (R.P. van Oosteroom, J.C.M. Veenman) Rijkswaterstaat (J.W. Wesseling) RIVM & NVI (X. de Bode, L. Wijgergangs) Sociale Verzekeringsbank (L.M.J. Boss, H.M. Nipperus) Utrechts Stedelijk Gymnasium (J.H.M. Taat) UWV (G. Prins, S. Aikman, R. Pieters, I.F.G. Smittenberg) Waterschap Hollandse Delta (W. Agenant, J. Smith) Waterschap Rijnland (A. Haitjema) Waterschap Rivierenland (J.J.M. Knoops) Waterschap Zuiderzeeland (C.J. de Jager) Woningcorporatie ZVH (A. Klein Nibbelink, M. Vink) Woningcorporatie Woonbron (M. van Sprundel, E. Zwijnenburg) Verder gaat veel dank uit naar Piet Dijkshoorn (Kwaliteitsbureau Politie) en Ruud Stassen (INK). Verder bijzonder veel dank aan Irma Kenter, Remco Dings en Henk Schaaf voor het beoordelen van de concepten van het boek. 8

9 Inhoud 1 De gemiddelde klant bestaat niet meer Inleiding De relatie klant en overheid Verschillende klantengroepen De ene klant is de andere niet Behoeften, wensen, verwachtingen en tevredenheid van klanten 29 2 Werken aan klantgerichtheid binnen de overheid Inleiding De klantgerichte overheid Een urgentie voor excellentie Mechanische en bezielde klantgerichtheid Van bewustwording naar cultuurverandering Outside in en in samenhang Van klantgericht naar klantgedreven/-gestuurd Werken aan klantgerichtheid Een outside in -aanpak 64 3 Gaat u echt luisteren naar uw klanten? Inleiding Het traditionele klanttevredenheidsonderzoek Van een gesloten naar een open organisatie Continu luister- en meetsysteem Klantenwensenonderzoek met behulp van focusgroepen Klanten-/cliëntenraden en klantenpanels Performance tracking, luisteren op alle niveaus Klantentrouwonderzoek 88 9

10 De klantgerichte overheid 4 De motor achter de verandering: leiderschap, visie, beleid en doelen Inleiding Leiders naar klantgerichtheid De organisatie op de klant richten Servicenormen en kwaliteitshandvesten Policy Deployment, vertaling naar doelstellingen op alle niveaus De resultaten meten en rapporteren Coachend en bezielend middenkader, de motor van verandering op de werkvloer Zonder klantgerichte medewerkers geen klantgerichte overheid Inleiding Klantgericht gedrag De juiste medewerkers aannemen Draagvlak creëren door bewustwordingsprogramma s Persoonlijke jaarplancyclus en ontwikkeling Feedback van de klant Functie-inhoud, doelstellingen en regelruimte Een open en positieve cultuur Van klantgericht naar klantgedreven en klantgestuurd De klant aan het roer van uw processen Inleiding Processen definiëren vanuit de klant, klantprocessen Inrichting van klantprocessen en organisatiestructuur Beheersing van klantprocessen Klantgerichter werken door het verbeteren van processen Samenwerking in de keten Bedieningsconcepten en Multi Channel Management Inleiding Bedieningsconcepten voor klantengroepen Klantgerichtheid van communicatiekanalen Face-to-face-klantcontacten Telefonische klantcontacten Schriftelijke/ klantcontacten Digitale klantcontacten Kosten van klantcontacten en kanaalsturing

11 inhoud 8 Van defensief naar offensief klachtenmanagement Inleiding Offensieve en defensieve benadering van klachten Nut en noodzaak van offensief klachtenmanagement Drempels verlagen Consequente registratie van klachten Klantgerichte klachtbehandeling Leren van klachten Klachten en de Nationale ombudsman

12

13 1 De gemiddelde klant bestaat niet meer 1.1 Inleiding De klantgerichte overheid begint bij de klant en zijn behoeften, zijn wensen en zijn verwachtingen. Waar de term klant in de private sector een algemeen aanvaarde term is, wordt deze niet in alle overheidsorganisaties gebruikt. Zo zijn er politiekorpsen die de termen publiek en burgers consequent gebruiken. Voor hen had de titel van dit boek wellicht de burgergerichte overheid of de publieksgerichte overheid moeten zijn. Ook Rijkswaterstaat gebruikt de term klant niet. Men spreekt over gebruikers en belanghebbenden. De belangrijkste reden voor deze organisaties om klant niet te gebruiken is het feit dat klanten kunnen kiezen en van leverancier kunnen wisselen, en dat kunnen ze bij deze organisaties niet. Of het nu gebruikers, publiek, burgers of klanten zijn, het zijn in ieder geval geen nummers, dossiers of statistieken. Klanten zijn mensen met hun eigen behoeften, wensen, verwachtingen en emoties. De gemiddelde klant bestaat niet meer, als hij al ooit heeft bestaan. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de specifieke kenmerken van de relatie klant en overheid (paragraaf 2) en de drie specifieke rollen die klanten kunnen hebben (afnemer, partner en betaler). In paragraaf 3 wordt ingegaan op de wijze waarop organisaties hun klantenbestand segmenteren. Er zijn organisaties die hierin zo ver gaan dat ze binnen specifieke klantengroepen segmenteren op specifieke kenmerken zoals behoeften en klanttypen (paragraaf 4). Het hoofdstuk wordt afgesloten met de basis van klantgerichtheid, namelijk de behoeften, wensen, verwachtingen en uiteindelijk de tevredenheid van klanten. 1.2 De relatie klant en overheid Naast de rollen van onderdaan (zich houden aan de regels en wetten) en kiezer (bepalen van de samenstelling van het bestuur op lokaal, provinciaal en nationaal niveau) hebben burgers de rol van klant. Ook ondernemingen en instellingen zijn klanten van de overheid, waarbij er sprake is van een aparte verhouding met deze overheid. Zoals al in de inleiding is aangegeven, kunnen klanten 13

14 De klantgerichte overheid ten aanzien van veel overheidsorganisaties niet kiezen of men wel/geen zaken wil doen met de betreffende organisatie, er is geen alternatief. Verder hebben burgers, ondernemingen en instellingen te maken met een overheid als complexe bestuurlijke organisatie (bureaucratisch systeem). Doordat klanten redeneren vanuit hun persoon in het hier en nu en overheidsorganen vaak redeneren vanuit systemen zal er altijd wrijving blijven bestaan. Deze aparte verhouding heeft in grote mate invloed op de wijze waarop de overheid door haar klanten wordt beoordeeld. De Nationale ombudsman heeft deze verhouding tussen burgers en de overheid getypeerd zoals weergegeven in tabel Tabel 1.1. Verhouding tussen burgers en overheid. Burger Ondeelbaar (één persoon), niet anoniem Individueel belang Individueel geval Particulier / beperkt zicht / onbegrip Persoonlijk overleg gewenst Kwetsbaar Afhankelijk Financieel afhankelijk Ondeskundig Emotioneel betrokken Conflictbeleving Tijdsbeleving: hier en nu Op rechtvaardigheid georiënteerd Overleg gewenst Uitzondering/hardheidsclausule Onmacht Kenbaar/vindbaar Klant/afhankelijk Anoniem Procedure (klacht of bezwaar) als incident Bestuur/overheid Geleed, gelaagd, keten (intern en extern), meerdere personen, anoniem Belang bestuursorgaan, algemeen belang Systeem, precedentwerking Professionele blik / beroepsdeformatie / bureaucratie Persoonlijk overleg overbodig/onnodig Onkwetsbaar Bureaucratisch Financieel onafhankelijk onbewust Deskundig Zakelijk betrokken onverschillig Zakelijk indifferent Tijdsbeleving: processen en procedures Op wet en rechten georiënteerd Overleg niet mogelijk Regel is regel Macht Onbereikbaar/onbenaderbaar/Big Brother Leverancier/onafhankelijk Aanzien afbreukrisico Procedures vormen regulier deel bedrijfsvoering 1. Vrij naar het overzicht op blz. 61 van het verslag 2005 van de Nationale ombudsman. 14

15 De gemiddelde klant bestaat niet meer Ook de relatie tussen ondernemingen (en een deel van de instellingen) en de overheid heeft een aantal van deze bovenstaande kenmerken. Er is echter geen sprake van één persoon, maar van meerdere personen die contact hebben met een overheidsorganisatie en gezamenlijk de klant vormen. Net zoals bij burgers zijn de belangen van ondernemers en de overheid niet altijd dezelfde. Ondernemers willen bijvoorbeeld snel kunnen bouwen en/of verbouwen om hun ondernemingsdoelstellingen te realiseren, gemeenten hebben nog in veel gevallen (te veel) de rol van vergunningverstrekker, handhaver en toezichthouder en te weinig die van dienstverlener. In dit kader pleit de Nationale ombudsman voor een kanteling van overheidsorganisaties (figuur 1.1). Van een verticale relatie overheid onderdaan naar een horizontale en wederkerige relatie overheid burger. Dit betekent dat aan de vaak eenzijdige verhouding op basis van rechtmatigheid die van behoorlijkheid wordt toegevoegd. Leidend bij de besluitvorming en normstelling worden zowel de wet als de wensen en verwachtingen van klanten. Overheidsorganisaties oriënteren zich dan niet alleen op het recht, maar ook op de vraag wat burgers, ondernemingen en instellingen als behoorlijk en rechtvaardig ervaren. Overheidsorganisaties gaan de samenleving dienen en niet andersom (immers: de overheid is maakbaar, de samenleving niet). 2 Figuur 1.1. De behoorlijkheid van het overheidshandelen. 2 Voor zowel burgers, bedrijven als instellingen kunnen binnen deze rol als klant drie specifieke rollen worden onderscheiden: 2 Bron: Jaarverslag 2005, de Nationale ombudsman. 15

16 De klantgerichte overheid De klant als afnemer. De klant als partner. De klant als betaler. Klanten zijn afnemers van producten en diensten van overheidsorganisaties. De gemeente Enschede hanteert in dit kader de volgende definitie van het begrip klant: Iemand die een product afneemt. Een product kan hierbij een concrete fysieke levering, informatie of advies zijn. In de specifieke rol van de klant als afnemer wordt klantgerichtheid binnen de overheid vooral vanuit een procesbenadering ingevuld. Een mogelijke definitie van het begrip klantgerichtheid is: het voldoen aan de wensen en verwachtingen van klanten ten aanzien van klantcontacten. In dit verband zijn voorbeelden van vormen van klantgerichtheid: Bereikbaarheid: ruime openingstijden, korte wachttijden, etc. Vriendelijkheid: vriendelijk geholpen worden. Transparantie: inzicht in processen, kwaliteitsnormen, criteria, etc. Gemak: zonder veel moeite producten/diensten kunnen afnemen. Een voorbeeld van een concrete invulling van deze vorm van klantgerichtheid is de BurgerServiceCode 3 (kader 1.1). Deze gedragscode is opgesteld vanuit het perspectief van de burger en bevat tien normen waaraan de (digitale) contacten tussen overheid en klant moeten voldoen. Kader 1.1. De BurgerServiceCode (versie 2.1). 3. Bron: BurgerServiceCode, versie 2.1. Zie 16

17 De gemiddelde klant bestaat niet meer Veel gemeenten, uitvoeringsorganisaties en enkele politiekorpsen hebben vanuit de rol van de klant als afnemer hun klantgerichtheid concreet gemaakt. Gemeenten, uitvoeringsorganisaties en enkele politiekorpsen doen dit vooral in de vorm van servicenormen en/of kwaliteitshandvesten (zie paragraaf 4.4). Het politiekorps Midden en West Brabant heeft de klantgerichtheid gedefinieerd door voor elk van haar vijf hoofdprocessen aan te geven wat de klant mag verwachten (kader 1.2). Kader 1.2. Klantgerichtheid concreet gemaakt. Politiekorps Midden en West Brabant Wat merkt de klant: Handhaving en wijkagenten: Elke burger houdt de beschikking over een wijkagent. De politie treedt snel en vakkundig op bij overtreding van wetten en regels of aantasting van onveiligheidsgevoelens zonder daarbij de eigen verantwoordelijkheid van burgers tekort te doen. Het aantal locaties waar burgers aangifte kunnen doen, blijft gelijk ten opzichte van nu, ook al worden teams samengevoegd. Waar het onveilig is, is er politie. Noodhulp: In noodsituaties is de politie in 80% binnen 15 minuten op de plek waar politie nodig is, in de overige 20% niet veel later. Burgers merken dat zij professioneel geholpen worden. De politie komt als dat toegezegd is. Burgers die 112 gebeld hebben, worden op de hoogte gehouden van de afwikkeling van hun melding. Intake en service: Burgers aan de balie en telefoon worden professioneel te woord gestaan door gekwalificeerd personeel. Burgers weten wat er met hun aangifte gebeurt. Burgers worden persoonlijk op de hoogte gehouden van de voortgang van hun aangifte. Als de politie geen mogelijkheden heeft om een aangifte in behandeling te nemen, weten burgers hiervan de reden en ook weten ze wat met de informatie gebeurt. De politie komt afspraken altijd na. 17

18 De klantgerichte overheid Opsporing: Burgers zien dat de politie criminaliteit in hun wijk en buurt merkbaar aanpakt. De politie zet alles op alles om daders te pakken. Bekende daders lopen niet vrij rond. Informatievoorziening: De politie pakt criminaliteit aan omdat alle beschikbare informatie goed wordt geanalyseerd, beheerd en uitgewisseld. In de specifieke rol van de klant als partner is er sprake van een wederzijdse en wederkerige relatie. Doel is om als partners de gezamenlijke doelstellingen van zowel de organisatie als de klant te realiseren waarbij zowel de klant als de organisatie zijn rol vervult. Uit onderzoek voor de Nederlandse politie 4 blijkt dat burgers door de politie niet slechts gezien willen worden als klant. Ze zien zichzelf meer als een partner van de politie, ze werken immers samen met de politie aan hetzelfde doel (bijvoorbeeld een veilige en leefbare wijk). Partnership veronderstelt een zekere gelijkwaardigheid. Veel burgers wensen en zoeken een behandeling op gelijke voet en van gelijkwaardigheid in het contact (wederkerigheid). Daarnaast willen burgers een actieve opstelling van de politie. Zij willen ervaren dat hun contact met de politie tot voor hen zichtbare actie leidt. Vandaar dat veel politiekorpsen een relatie met hun klanten op basis van actieve wederkerigheid nastreven. Klantgerichtheid vanuit de partnershipbenadering betekent dat er begrip voor elkaar is, klanten inzicht in de overheidsorganisatie hebben en zowel de organisatie als de klant expliciete rechten en plichten heeft. Samen worden afspraken gemaakt over ieders bijdrage aan de realisatie van een uitdaging. Een goed voorbeeld hiervan vormen de klantenpanels van het politiekorps Noord- Holland Noord. Burgers verwachtten veel van de politie maar ondernamen zelf weinig initiatief. Daarnaast was bij bewoners niet altijd duidelijk wat ze wel en niet van de politie konden verwachten. Twee jaar geleden is het korps in Alkmaar gestart met het per wijk organiseren van klantenpanels. 4 Bron: rapportage Actieve Wederkerigheid naar aanleiding van een onderzoek in opdracht van de Directie Politie van het Ministerie van Binnenlandse Zaken. 18

19 De gemiddelde klant bestaat niet meer Tabel 1.2. Voorbeelden van afspraken tussen politie en burgers. Probleem Bijdrage politie Bijdrage bewoners Snelheid Jeugdoverlast Parkeren Extra controles in de avond, gevaarlijke verkeerssituaties doorspelen aan gemeente In kaart brengen probleem, noteren namen, repressief optreden Overleg gemeente extra parkeerplaatsen, bonnen schrijven Goede voorbeeld geven, aanspreken buurtbewoners, aanspreken ouders bij school, artikel in lokale media Melden, aanspreken ouders, aanspreken jeugd Artikel in lokale media, melden Een aantal bewoners uit de wijk wordt door de wijkcoördinator van het korps uitgenodigd om op een avond over de politie te praten. In de sessie worden de deelnemers (acht tot twintig) gevraagd waar ze in de buurt last van hebben en waar de politie iets aan kan doen. Vervolgens worden afspraken gemaakt over wat bewoners van de politie mogen verwachten en wat de bijdrage van de bewoners zal zijn (zie tabel 1.2 voor voorbeelden). Een half jaar later vindt een vervolgsessie met dezelfde groep plaats waarbij de voortgang wordt besproken. In de tussentijd heeft de wijkcoördinator gecommuniceerd over zijn activiteiten. Essentieel hierbij is dat de gemaakte afspraken ook werkelijk worden nagekomen. De evaluatie van de panels laat zien dat een deel van de doelstellingen wordt gerealiseerd. Bewoners geven in grote mate een positieve feedback en nemen actief deel. De tevredenheid van de deelnemers met deze aanpak scoort tussen de 7,6 en de 7,9. 5 Burgers zijn eigenlijk klanten van de politie. Ze betalen voor de politie via de Belastingdienst. Dus moet de politie zich klantvriendelijk opstellen en zien uit te vissen wat de burger eigenlijk wil. Als ik naar de bakker ga en om een wit brood vraag, zegt de bakker toch ook niet dat bruin brood beter voor me is. (citaat Jan Keller 5 ). Naast de rol van afnemer en partner zijn klanten betalers voor de dienstverlening van de overheid. Binnen organisaties zoals Kamers van Koophandel, gemeenten en politiekorpsen speelt de vraag wie de klant is. Zijn dit uitsluitend de afnemers van diensten en producten (met recent klantcontact) of zijn dit alle betalers (ook degenen die geen recent klantcontact hebben gehad)? Zo is 5. Jan Keller is hoofd afdeling Alkmaar politiekorps Noord-Holland Noord, bron Noordhollands Dagblad, 25 februari

20 De klantgerichte overheid de vraag wie de klanten van de Kamer van Koophandel van Amsterdam zijn. Zijn dit alle ondernemingen in de regio? Alle ondernemingen dragen jaarlijks bij aan de kosten van hun Kamer van Koophandel, dit ongeacht of zij gebruikmaken van de dienstverlening 6. Of zijn het de circa 40% van de ondernemingen die jaarlijks ook werkelijk contact met de Kamer hebben? Rijkswaterstaat hanteert het Publiekswaardemodel dat gebaseerd is op modellen uit de private sector. De waardepropositie bestaat uit dat wat de klant krijgt (resultaat, afhandeling en emotie) afgezet tegen wat hij moet investeren in termen van prijs en moeite (figuur 1.2). Figuur 1.2. Het Publiekswaardemodel van Rijkswaterstaat. Deze benadering van klantgerichtheid is voor overheidsorganisaties in veel gevallen ook tevens de moeilijkste. De definitie van klantgerichtheid in deze benadering is: De klant heeft het gevoel dat hij waar voor zijn geld krijgt, de gehele waardepropositie 7 van de organisatie voldoet aan zijn wensen en verwachtingen. Het grote verschil met beide voorgaande benaderingen is dat de kosten/prijs en moeite in de definitie van klantgerichtheid worden meegenomen. Hierbij zijn twee aspecten te onderscheiden: Kan de klant alle elementen van de waardepropositie beoordelen? Zijn deze voor hem transparant? Past de waardepropositie bij zijn wensen en verwachtingen? 6. Ondanks dat veel ondernemingen geen gebruik maken van de dienstverlening van de kamer, maar hier wel jaarlijks voor betalen, blijkt uit onderzoek dat 80% van de klanten het terecht vindt dat men een factuur van de kamer krijgt. 7. Waardepropositie: de invulling van alle elementen van figuur 1.2 (resultaat, afhandeling, emotie, prijs en moeite). 20

21 De gemiddelde klant bestaat niet meer Resultaat, afhandeling, emotie en moeite zijn voor de klant over het algemeen goed te beoordelen. Anders is dit met de prijs. De mate waarin de klant de prijs kan beoordelen, hangt af van het prijsconcept. Drie prijsconcepten zijn: Pay per use. De klant betaalt per transactie. Dit voor het aanvragen van een vergunning, het afnemen van een paspoort of een huwelijksvoltrekking. De klant kan exact beoordelen wat hij krijgt (resultaat, afhandeling en emotie) en wat hij investeert in termen van geld en moeite. In dit geval kan hij de waardepropositie relatief goed beoordelen, een andere vraag is of hij de prijs met die van andere aanbieders kan vergelijken. Lokale belastingen. Klanten van waterschappen en Kamers van Koophandel bijvoorbeeld betalen belastingen voor de dienstverlening. Hiervoor krijgen ze een pakket producten geleverd. Het is wel duidelijk naar welke organisatie het geld van de klant gaat, er is echter geen directe koppeling tussen de prijs en het product. De beoordeling van de waardepropositie is vaak moeilijk. Aan de aanslag onroerendgoedbelasting 2006 heeft de gemeente Rotterdam een bijsluiter toegevoegd. Hierin is aangegeven welke werkzaamheden in de buurt zijn bekostigd met de belastinggelden. Een eerste poging om de waardepropositie helderder te maken. Nationale belastingen. De Belastingdienst heft belastingen waarmee organisaties zoals gemeenten, onderwijsinstellingen, politiekorpsen, provincies, etc. worden bekostigd. Voor de belastingbetaler is onduidelijk naar welke organisaties en welke producten zijn geld gaat. De beoordeling van de gehele waardepropositie is in dit geval vrijwel onmogelijk. Wil de overheid dat klanten vanuit deze benadering haar kunnen beoordelen, dan zullen voor aanzienlijk meer overheidsdiensten heldere waardeproposities moeten ontstaan waarbij klanten zien wat ze betalen en wat ze daarvoor krijgen. Burgers, ondernemingen en instellingen kunnen in de private sector zelf bepalen voor welke waardepropositie ze kiezen. Kiezen ze voor gemak, service, producten van hoge kwaliteit, exclusiviteit en hoge prijs, dan gaan ze naar een gespecialiseerde meubelzaak. Kiezen ze voor een lage prijs en veel zelfwerkzaamheid dan gaan ze naar IKEA. Ook warenhuizen zoals HEMA, V&D en de Bijenkorf en supermarkten zoals Albert Heijn, Lidl en Aldi hebben duidelijke waardeconcepten waar klanten wel of niet voor kiezen. In de publieke sector is er over het algemeen geen sprake van keuzevrijheden in waardeproposities. Er is één waardepropositie en daar moet de klant het maar mee doen. Uiteraard zijn er uitzonderingen hierop: een burger die zijn paspoort sneller wil ontvangen, betaalt hier extra voor. De vraag is of overheidsorganisaties in bepaalde segmenten niet meer verschillende waardeproposities kunnen bieden. 21

22 De klantgerichte overheid Veel overheidsorganisaties (zoals de Kamer van Koophandel van Amsterdam en de RDW) kiezen ervoor om de prijs en moeite voor de klant te reduceren, of in ieder geval de groei hiervan te beperken. In het kader van deze benadering vormen kostenreducties die doorberekend worden in de prijs voor de klant elementen van het vergroten van de klantgerichtheid. Door allerlei efficiencymaatregelen heeft de Kamer van Koophandel van Amsterdam de laatste jaren de kosten aanzienlijk weten te reduceren. Hierdoor zijn de kosten voor klanten aanzienlijk gedaald. Betaalde een eenmanszaak een paar jaar geleden bijvoorbeeld nog bijna 60, in 2007 is dit minder dan 40 per jaar. In het kader van het programma Andere Overheid heeft de regering besloten de administratieve lasten voor zowel het bedrijfsleven als de burgers met 25% te reduceren. De RDW moet voor 2007 de lasten voor het bedrijfsleven met een bedrag van 71,1 miljoen reduceren. Door een aantal maatregelen in is al een reductie van 41,2 miljoen gerealiseerd. De resterende lastenverlichting van 29,9 miljoen wordt gerealiseerd door vier projecten. Voor burgers zijn plannen ontwikkeld die samen 49,7 miljoen in geld en 1,9 miljoen uren in tijd besparen. Voorbeelden van maatregelen zijn het schorsen van voertuigen via internet, het aanvragen van een vervangend kentekenbewijs via internet, de vrijstelling van de APK-verplichting voor oldtimers, het vereenvoudigen van de roetmeting en het vervallen van een aantal keuringseisen bij de APK. 1.3 Verschillende klantengroepen Overheidsorganisaties hebben klantenbestanden met verschillende kenmerken. Enkele dimensies die hierbij kunnen worden onderscheiden: Omvang van het klantenbestand. Organisaties zoals het UWV, Rijkswaterstaat, de Belastingdienst en Postbus 51 8 hebben grote groepen klanten. Andere organisaties zoals scholen hebben relatief kleine groepen klanten. Mate van heterogeniteit van het klantenbestand. Organisaties zoals de Informatie Beheer Groep en scholen hebben een relatief homogene klantengroep (voornamelijk jongeren). Gemeenten, woningcorporaties, ziekenhuizen en bibliotheken hebben een zeer heterogene klantengroep die uit alle lagen en leeftijdsklassen van de bevolking bestaat. Intensiteit van het contact. De Sociale Verzekeringsbank, waterschappen en gemeenten hebben weinig intensieve contacten met hun klanten; scholen 8. Postbus 51 maakt onderdeel uit van de Dienst Publiek en Communicatie. Zie voor de casebeschrijving. 22

23 De gemiddelde klant bestaat niet meer en ziekenhuizen echter hebben vaak intensieve contacten. Dit uiteraard wel gedurende een afgebakende tijdsperiode. Gedwongen winkelnering of vrije keuze. Klanten kunnen bij veel overheidsorganisaties (nog) niet kiezen, waardoor er sprake is van gedwongen winkelnering. Bij bibliotheken, ziekenhuizen en woningcorporaties is dit in grotere mate het geval. Elke overheidsorganisatie heeft verschillende klantengroepen. Deze hebben verschillende relaties met de organisatie wat leidt tot verschillende behoeften, wensen en verwachtingen. Vandaar dat het essentieel is in het kader van klantgerichtheid om de verschillende klantengroepen te onderscheiden. Er zijn organisaties die uitsluitend burgers als klant hebben. Andere hebben zowel burgers als bedrijven en instellingen als klant. Verder werken alle overheidsorganisaties samen met andere (overheids)organisaties in hun keten. Ook deze kunnen als klant (of als ketenpartner) worden beschouwd. Zo maakt het Brandweerkorps van de gemeente Dordrecht onderscheid tussen de volgende klantengroepen: Burgers in het kader van hulpverlening. Bedrijven in het kader van hulpverlening. Bedrijven in het kader van de gebruiksvergunning. Risicovolle bedrijven: bedrijven die in het kader van het Besluit Rampen Zware Ongevallen (BRZO) een rampenplan moeten hebben en een groot aantal preventieve maatregelen moeten nemen. Andere externe partijen, zoals de verzekeringsmaatschappijen die betrokken zijn bij de gevolgen van brand en de wijze van de bestrijding daarvan. Verder kunnen de gemeenten als klant worden beschouwd. Enkele verdere voorbeelden zijn in tabel 1.3 weergegeven. Tabel 1.3. Organisaties en hun klantengroepen. Belastingdienst Ziekenhuizen Scholen Waterschappen RIVM/NVI Burgers, ondernemingen, instellingen en hun vertegenwoordigers in de vorm van accountants, boekhouders en belastingadviseurs Patiënten (en hun familie en bezoekers), verwijzers (huisartsen) en zorgverzekeraars Kinderen en hun ouders, toeleverend en afnemend onderwijs, afnemend werkveld, ministerie van OC&W Burgers/bedrijven, agrarische bedrijven, medeoverheden en belangenorganisaties Ouders en inenters (prikkend personeel) in het kader van het Rijksvaccinatieprogramma 23

24 De klantgerichte overheid Figuur 1.3. De Publiekscirkel van Rijkswaterstaat. Rijkswaterstaat heeft de verschillende groepen in de Publiekscirkel (figuur 1.3) weergegeven. De organisatie maakt onderscheid tussen gebruikers (van wegen, vaarwegen en watersystemen) en belanghebbenden (omwonenden, markt, andere overheden/netwerkbeheerders en belangengroepen). De rechtbank Utrecht maakt onderscheid tussen vier verschillende klantniveaus (figuur 1.4). Dit zijn: De procesdeelnemers, ofwel alle personen die op de zitting komen, onder wie eisers, officieren van justitie, gedaagden en verdachten, slachtoffers en advocaten. Directe relaties van de procesdeelnemers, zoals familie, zakelijke relaties en belanghebbende partijen (o.a. rechtsbijstandverzekeraars). Regionale omgeving. De regionale pers heeft een grote invloed op de beeldvorming in de regio ten aanzien van het functioneren van de rechtbank. Nationale en internationale omgeving. Het onder het vorige punt genoemde geldt op landelijk en internationaal niveau. Uitspraken en onderbouwing over maatschappelijk gevoelige onderwerpen en de wijze waarop de pers hiermee omgaat, hebben een grote invloed op het imago van de rechtspraak en rechtbanken. 24

25 De gemiddelde klant bestaat niet meer Figuur 1.4. Verschillende klantniveaus (Rechtbank Utrecht). 1.4 De ene klant is de andere niet Binnen de verscheidene klantengroepen bestaan er grote verschillen tussen klanten. Ze hebben allemaal hun eigen kenmerken, eigenschappen, voorkeuren en denkbeelden. Het zijn mensen met eigen emoties. De gemiddelde burger, onderneming of instelling bestaat niet. Dit bleek bijvoorbeeld uit een aantal door de gemeente Sevenum georganiseerde panelgesprekken met burgers. Er waren burgers die een hoog verwachtingsniveau ten aanzien van de gemeentelijke dienstverlening hadden. Zij stelden zich als klant op en wilden (net zoals in winkels) als klant geholpen worden. Andere burgers hadden een laag verwachtingsniveau en stelden zich mild tot zeer mild op. Er waren burgers die exact wisten hoe de gemeentelijke dienstverlening werkte, anderen wisten dit niet. Er waren burgers die geen schroom hadden het gemeentehuis te bezoeken, voor anderen was de drempel zeer hoog. Er waren burgers die wel gebruikmaakten van en internet, anderen gaven aan deze middelen nooit te zullen gebruiken. Kortom, de verschillen zijn groot. Overheidsorganisaties onderkennen dit meer en meer. Ze doen onderzoek naar verschillen tussen klanten en segmenteren deze op basis van leefstijlen, klanttypen of gedragskenmerken. Dit is een eerste stap in het inzichtelijk 25

26 De klantgerichte overheid maken van individuele klanten om zo de standaard-dienstverlening te vervangen door meer elementen van maatwerk (zie ook paragaaf 2.7). De woningcorporatie Woonbron heeft binnen de klantengroep bewoners op basis van klantenonderzoek zes verschillende leefstijlen met verschillende woonbehoeften gedefinieerd (zie kader 1.3 en figuur 1.5). De leefstijlen zeggen iets over de normen, waarden, behoeften en motieven van mensen. De leefstijl bepaalt bijvoorbeeld de gerichtheid op de buurt of het eigen gezin (privacy) en de hang naar meer traditionele kenmerken of meer vrijheid en expressie. Bepaalde woonmilieus hebben hierdoor voor bepaalde leefstijlen een hogere attractiviteit dan andere. Kader 1.3. De zes leefstijlen van bewoners van Woonbron. Kenmerken van de zes verschillende leefstijlen zijn: Verankerden: zij zijn gericht op de eigen groep, familie en netwerk: echte buurtbewoners of groepen met gelijke etnische achtergrond. Zij vormen het cement van de buurt voor de eigen gemeenschap. Samenlevers: dit zijn gemiddeld open gezinnen in een randmilieu. Ze kunnen bruggen slaan voor sociale cohesie, vormen het cement voor de buurt, zetten zich in voor het verenigingsleven of vrijwilligerswerk. In de stad bestaat de groep vaak uit kinderloze gezinnen, eenoudergezinnen en jongeren. Ongebondenen: dit zijn echte stedelingen. Ze maken gebruik van de stad, netwerken en sfeer en voegen iets toe in de vorm van initiatieven, bedrijfjes of afwisseling. Ze zijn non-conformistisch en gericht op privacy. Dynamisch individualisten: ze zijn gericht op status, carrière, stijl, comfort en gemak. Ze richten zich op toplocaties of onderscheidende woningen in speciale projecten op bijzondere locaties. Terugtreders: dit zijn stedelijken, vaak 55-plussers en sterk gericht op het voorzieningenniveau van de stad. Ze voegen iets toe in de vorm van draagvlak voor de stedelijke en centrumvoorzieningen. Stille luxe: dit zijn gevorderde gezinnen en emptynesters, rustig, huiselijk, actief. Zij zijn minder op de buurt gericht en voelen zich thuis in een randmilieu. In de stad liggen kansen op speciale locaties. 26

27 De gemiddelde klant bestaat niet meer Figuur 1.5. De zes leefstijlen. Ook de bibliotheek van Almere heeft onderzoek gedaan naar de verschillende klanttypen. De gemiddelde bibliotheekbezoeker bestaat niet. Er zijn funshoppers met veel, en runshoppers met weinig tijd. De bibliotheek maakt verder een onderscheid tussen vijf typen klanten (aqua, blauw, geel, groen en rood) met elk hun eigen voorkeuren ten aanzien van de dienstverlening (bijvoorbeeld soort boeken, inrichting en bejegening). Dit onderscheid heeft als basis gediend voor het meer op segmenten gaan richten van de complete dienstverlening (zie paragraaf 2.7). Niet alleen op basis van leefstijlen wordt gesegmenteerd. Segmentatie vindt ook plaats op basis van relevante gedragskenmerken van personen in de relatie met de overheidsorganisatie. Dit als basis voor bijvoorbeeld de inrichting van de communicatie met segmenten en handvatten voor een effectieve persoonlijke bejegening. Op basis van klantenonderzoek in 2004 onder WAOen WW-klanten heeft het UWV een segmentatie op basis van mentaliteitskenmerken uitgewerkt (zie paragraaf 5.9). De Sociale Verzekeringsbank (SVB) heeft op basis van twee behoeftedimensies drie verschillende klanttypen geidentificeerd die elk verschillende wensen hebben ten aanzien van de SVB (zie kader 1.4 en figuur 1.6). Bij de inrichting van communicatie en persoonlijke bejegening zal de SVB rekening gaan houden met deze drie klanttypen. De twee behoeftedimensies zijn: De mate waarin een klant bezorgd is over zijn uitkering. Einddoelgericht: een lage bezorgdheid vertaalt zich in het voornamelijk gericht zijn op het einddoel (de output). Deze klanten willen eigenlijk alleen weten wat ze wanneer 27

28 De klantgerichte overheid krijgen. Procesgericht: deze klanten willen precies weten welke stappen de SVB zet en wat op welk moment van hen verwacht wordt (throughput). De mate waarin klanten zich afhankelijk opstellen ten aanzien van de SVB. Zelf managen uitkering: deze klanten zullen zoveel mogelijk zelf managen en controleren. Hulp bij managen van uitkering: deze klanten verwachten veel (persoonlijke) hulp bij het managen en controleren van hun uitkering. Deze twee behoeftedimensies liggen niet vast per persoon, ze zijn meer situatiegebonden. Een klant kan het ene moment zich onafhankelijk opstellen, echter door veranderingen in de leefsituatie kan hij in een afhankelijke situatie terechtkomen. Figuur 1.6. De drie klanttypen. Kader 1.4. De drie verschillende klanttypen van de Sociale Verzekeringsbank. Door de Sociale Verzekeringsbank worden drie klanttypen onderscheiden: De zorgeloze klant wacht af en gelooft dat het allemaal vanzelf goed gaat komen. Hij heeft een zeer lage informatiebehoefte: weten hoeveel geld hij op welk moment krijgt is voldoende. De natuurlijke manager stelt zich doorgaans onafhankelijk op ten aanzien van de SVB. Hij is goed in staat zaken zelf te regelen. Hij verwacht van de SVB duidelijke en volledige informatie en een zakelijke benadering. Hij heeft vaak al voldoende ervaring om zich onafhankelijk op te stellen. 28

29 De gemiddelde klant bestaat niet meer De noodgedwongen regelaar is in een situatie beland waarin hij opeens veel moet regelen (bijvoorbeeld overlijden partner). Dit terwijl zijn hoofd hier eigenlijk niet naar staat. Van de SVB verwacht hij dat deze zoveel mogelijk zorg uit handen neemt en dat er begrip en medeleven voor zijn situatie is. Wel wil hij goed op de hoogte worden gehouden. 1.5 Behoeften, wensen, verwachtingen en tevredenheid van klanten Elke klant heeft zijn eigen behoeften, wensen en verwachtingen. Verwachtingen ontstaan op basis van allerlei verschillende ingrediënten zoals eerdere ervaringen, aanbevelingen van anderen, persoonlijke behoeften en wensen, gemaakte afspraken, communicatie door de organisatie en berichtgeving in de pers. Het gevolg is dat de verwachtingen van klanten vaak zeer divers zijn. Hierbij zijn verwachtingen in feite in de loop van de tijd bijgestelde/aangepaste wensen naar aanleiding van persoonlijke ervaringen (of die van anderen) en communicatie. Maar wat mag je als klant van de overheid eigenlijk verwachten? Klanten weten in veel gevallen niet wat ze wel en niet van een overheidsorganisatie kunnen verwachten. Het gevolg is dat ze hun eigen verwachtingenkader formuleren, hetgeen leidt tot een zeer diffuus verwachtingenpatroon. Er zijn klanten die verre van kritisch zijn, andere beoordelen de overheid alsof het een commerciële organisatie is, en zijn dus vele malen kritischer. Vandaar dat het belangrijk is om: te weten wat de verwachtingen en wensen van klanten zijn en hier waar mogelijk aan te voldoen; waar nodig de verwachtingen van klanten te beïnvloeden (verwachtingenmanagement) door voor hen helder te maken wat men kan verwachten. Dit door de kwaliteit van de dienstverlening expliciet te maken in de vorm van bijvoorbeeld servicenormen en kwaliteitshandvesten (zie paragraaf 4.4). Tevredenheid van klanten is gebaseerd op de subjectieve ervaringen en beleving van klanten. Niet alleen op basis van werkelijke prestaties. Twee klanten die elk vijftien minuten in een rij moeten wachten, kunnen dit geheel verschillend ervaren. In beide gevallen is het vijftien minuten, echter de klant die zich vijftien minuten lang verveelt en het gevoel heeft dat de medewerkers niet opschieten zal het wachten geheel anders ervaren dan de klant die als gevolg van allerlei wachtverzachters (zoals tv, boekjes) de tijd voorbij ziet schieten (zie ook paragraaf 6.4). 29

30 De klantgerichte overheid Figuur 1.7. Het ontstaan van klanttevredenheid. De tevredenheid van de klant is de resultante van zijn wensen/verwachtingen en zijn ervaringen (figuur 1.7). Klanttevredenheid is: de beleving van de klant als gevolg van het bewust of onbewust vergelijken van zijn ervaringen met zijn verwachtingen. Komen zijn ervaringen met de verwachtingen overeen dan zal hij tevreden zijn, zijn de ervaringen beter dan is hij zeer tevreden, zijn de ervaringen slechter dan is hij ontevreden. Deze tevredenheid kan betrekking hebben op attributen, klantcontacten, een proces van afname van een product of de gehele relatie. Enkele kenmerken hierbij zijn: Vlak na een gebeurtenis is de tevredenheid vaak meer uitgesproken positief of negatief doordat er nog sprake is van emoties. Deze ebben in de loop van de tijd weg waardoor de tevredenheid na verloop van tijd minder uitgesproken wordt (nivelleert). Door prestaties te verbeteren kan de tevredenheid met bepaalde attributen, klantcontacten of afname van producten relatief snel worden vergroot. 30

31 De gemiddelde klant bestaat niet meer De gemeente Enschede heeft onderzoek gedaan naar de tevredenheid van klanten met de verschillende communicatiekanalen, zoals het baliebezoek. Zowel de verwachte als de werkelijke prestaties in de ogen van klanten zijn voor verschillende relevante attributen (wachttijd, leesbaarheid, deskundigheid, etc.) gemeten. In figuur 1.8 zijn de onderzoeksresultaten ten aanzien van de verwachte en werkelijke wachttijd aan de balie weergegeven. Figuur 1.8. Verwachte en werkelijke wachttijd aan de balie. 9 Zo blijkt bijvoorbeeld dat van alle baliebezoekers die verwachten tussen tien tot vijftien minuten te moeten wachten alvorens ze worden geholpen, 50% (20+30%) sneller wordt geholpen, 12% ook werkelijk tien tot vijftien minuten moet wachten en 39% langer moet wachten. 9 De klanten in de donkere segmenten linksonder zullen zeer waarschijnlijk ontevreden zijn, die in de lichte tevreden en die in de segmenten daarboven zeer tevreden. Bepaalde attributen zijn belangrijker voor de klant dan andere. Zo kan er een onderscheid worden gemaakt tussen dissatisfiers en satisfiers. Dissatisfiers zijn attributen die in de ogen van de klant goed geregeld moeten zijn. Is dit niet het geval dan is de klant ontevreden, worden ze beter dan verwacht geregeld dan is de klant hier niet extra tevreden over. 9 Bron: Klantenmonitor 2004 gemeente Enschede. 31

32 De klantgerichte overheid Bij satisfiers echter kan een organisatie wel extra scoren. Zijn ze niet goed geregeld dan wil dit niet zeggen dat de klant hier ontevreden over is. Is dit wel het geval dan kan dit leiden tot zeer tevreden klanten. Ter illustratie is een praktijkvoorbeeld 10 van de politie opgenomen in kader 1.5 en tabel 1.4. Kader 1.5. Dissatisfiers en satisfiers van klanten bij de politie. Op landelijk niveau is voor politiekorpsen onderzocht wat klanten belangrijk vinden in de verschillende klantcontacten. Het is gebleken dat deze per vorm van klantcontact verschillend zijn. In tabel 1.4 zijn de belangrijkste beoordelingsfactoren weergegeven, hierbij is een onderscheid gemaakt naar dissatisfiers en satisfiers. Dissatisfiers zijn factoren die onder de noemer klantvriendelijkheid kunnen worden gegroepeerd. Het zijn de factoren die de burger al van de politie verwacht. Worden deze zaken minder ingevuld dan de burger verwacht dan is hij ontevreden, worden ze beter ingevuld dan het verwachtingsniveau dan scoort het korps hier wel extra op, maar niet in belangrijke mate. Satisfiers zijn die punten waar het korps wel extra (in de zin van tevredenheid) op kan scoren; zij vallen onder de noemer actieve wederkerigheid. Zijn ze niet goed ingevuld dan heeft dit geen negatief effect op de tevredenheid, worden ze echter goed ingevuld dan kan dit tot zeer tevreden burgers leiden (Customer Delight). Tabel 1.4. Dissatisfiers en satisfiers. Dissatisfiers (min) Vriendelijkheid Tijd nemen Aandacht Wachttijd Telefonische bereikbaarheid Openingstijden bureaus Achteraf informeren Satisfiers (plus) Afloop kwestie Actiebereidheid Serieus genomen worden Efficiency Informatie tijdens contact Snelheid arriveren Correctheid 10 Bron: rapportage Actieve Wederkerigheid naar aanleiding van een onderzoek in opdracht van de Directie Politie van het Ministerie van Binnenlandse Zaken. 32

33 De gemiddelde klant bestaat niet meer Imago is heel iets anders dan klanttevredenheid. Het imago bestaat uit beelden die klanten (met of zonder klantcontact) en niet-klanten hebben bij een organisatie. Bij klanten is het imago deels gebaseerd op feitelijke ervaringen, deels op beelden die in de pers of door de organisatie zelf worden geschapen. Zelfs ervaringen van vele jaren geleden kunnen het imago beïnvloeden. Het imago bij niet-klanten wordt gevoed door opmerkingen van bekenden, communicatie van de organisatie zelf en berichtgeving in de pers. Verder wordt het imago van een specifieke overheidsorganisatie beïnvloed door het imago van de sector en de overheid als geheel. Vandaar dat het imago van een organisatie veel moeilijker te beïnvloeden en te veranderen is dan de tevredenheid. Imago wordt onderzocht door klanten en/of niet-klanten naar beelden te vragen. Dit gebeurt soms in open, maar vaak in de vorm van gesloten vragen. Ter illustratie worden twee voorbeelden van de Sociale Verzekeringsbank (SVB) en de bibliotheek van Spijkenisse gegeven. In 2004 is door de SVB een imago-onderzoek uitgevoerd. Doel hiervan was om vast te stellen wat het gezicht van de SVB is en in welke mate de positionering door onder andere burgers herkend wordt. De resultaten zijn in tabel 1.5 op blz. 34 weergegeven. De indruk van de bevolking ten aanzien van de SVB is positief. Gemiddeld krijgt de SVB een 7,0. De positieve punten waren: de betalingen zijn op tijd, goede informatie, correcte afhandeling. De negatieve punten zijn: bureaucratisch, traag, onduidelijk en moeilijk bereikbaar. 33

34 De klantgerichte overheid Tabel 1.5. Resultaten imago-onderzoek Sociale Verzekeringsbank. SVB Andere organisaties Onbetwist in uitvoering Betrouwbaar 7 6,3 Deskundig 7 6,4 Levert hoge kwaliteit 6,4 5,8 Komt de afspraken na 6,8 6,2 Verbonden met de samenleving Vervult een maatschappelijk relevante taak 7,3 6,4 Is onmisbaar voor de goede sociale zekerheid in Nederland 7 6 Laat zich leiden door signalen uit de samenleving 5,3 5,4 Weet wat er leeft onder burgers 5,5 5,3 Inspirerend in kennis Weet waar zij over praat 6,6 6,2 Draagt haar kennis actief over 5,6 5,6 Eerzaam Betrouwbaar 7 6,3 Betrokken 5,8 5,4 Gedreven 5,5 5,7 Integer 6,7 6,1 Klantvriendelijk Bureaucratisch (hoe lager de score hoe beter) 6,3 6,6 Persoonlijk 5,2 5,1 Toegankelijk 6 5,8 Stelt de klant centraal 5,8 5,5 Gaat met haar tijd mee 6,1 6,2 34

35 De gemiddelde klant bestaat niet meer De bibliotheek van Spijkenisse voert periodiek een klanttevredenheidsonderzoek 11 uit. Naast allerlei andere vragen worden aan klanten vragen gesteld ten aanzien van beelden die klanten hebben van attributen. Een groot aantal eigenschappen van de bibliotheek wordt genoemd. Links en rechts staan tegenovergestelde begrippen. Deelnemers wordt gevraagd het meest van toepassing zijnde vakje aan te kruisen/klikken. In tabel 1.6 zijn enkele voorbeelden van woordenparen weergegeven. Tabel 1.6. Onderdeel van de vragenlijst van de bibliotheek Spijkenisse. Sfeervol Het personeel is behulpzaam Klantvriendelijk Overzichtelijk Ruime openingstijden Actueel aanbod aan leesboeken Mooi gebouw Veel tentoonstellingen en lezingen die me aanspreken Goedkoop Nodigt uit om binnen te lopen Gebruiksvriendelijke catalogus (opzoekcomputer) De bibliotheek heeft een goede internetpagina Eerste plek waar ik naartoe ga voor informatie De bibliotheek biedt veel waar voor haar geld Sfeerloos Het personeel biedt weinig hulp Klantonvriendelijk Rommelig Vaak gesloten Verouderd aanbod aan leesboeken Lelijk gebouw Weinig tentoonstellingen en lezingen die me aanspreken Duur Niet uitnodigend Moeilijk te bedienen catalogus (opzoekcomputer) De bibliotheek heeft een slechte internetpagina Laatste plek waar ik naartoe ga voor informatie De bibliotheek is duur voor hetgeen zij te bieden heeft 11. Hierbij maakt men gebruik van de enquête van ProBiblio ( 35