GOOD PRACTICES BELEID EN VISIE DIVERSITY & INCLUSION

Transcriptie

1 GOOD PRACTICES BELEID EN VISIE DIVERSITY & INCLUSION Deelnemen aan het netwerk van Opportunity in Bedrijf Achtergrond Opportunity in Bedrijf is een landelijk netwerk van bedrijven en organisaties die werken aan een evenwichtige opbouw van hun personeelsbestand. Tevens is Opportunity een kenniscentrum waar relevante informatie op dit terrein wordt verzameld en voor de deelnemende organisaties toegankelijk wordt gemaakt. De kracht van Opportunity in Bedrijf ligt in de koppeling van theoretische kennis aan de praktijkervaringen uit het netwerk. Stichting Opportunity in Bedrijf is actief sinds eind 1996 als netwerkorganisatie en kenniscentrum. Aan het Opportunity-netwerk nemen toonaangevende bedrijven, ministeries en non-profit organisaties deel. Daarnaast zijn er adviesorganisaties met expertise op dit werkgebied (coaching, training, werving en selectie) aangesloten. Opportunity biedt u de kaders om het veranderingsproces in gang te zetten. Het vereist een cultuuromslag die de hele organisatie aangaat. Daarvoor is commitment nodig van directie, management en medewerkers. Om ingesleten patronen te doorbreken, moet u overtuigend het bedrijfsbelang kunnen aantonen van een evenwichtige organisatie. Wilt u serieus werk maken van meer evenwicht in uw organisatie, dan is deelnemerschap aan Opportunity een must. KPMG werkt aan Diversity & Inclusion 3.0 KPMG is sinds 2008 aangesloten bij het Opportunity netwerk. Marja Marcus geeft als Diversity Manager actief en professioneel vorm aan diversity & inclusion voor KPMG. Uitgangspunt bij KPMG is altijd geweest dat de instrumenten die worden ingezet elkaar moeten versterken op de elementen kennis, inzicht, vaardigheden en dat ze moeten leiden tot inclusive gedrag. Binnen de context van de organisatie, de ideeën die er heersen en de dynamiek van het moment. Marja Marcus vertelt: Het stellen van een target en het monitoren op de voortgang bijvoorbeeld, is zo n instrument en werkt in een organisatie als KPMG goed. Je hebt vervolgens wel andere instrumenten nodig om die targets te bereiken. Bijvoorbeeld onderzoeksresultaten die patronen in denken en handelen in de organisatie blootleggen, patronen die belemmerend werken voor het succes van bepaalde groepen medewerkers. Dit materiaal is basis voor gesprekken, zowel met de groep die het betreft als met het management, maar ook voor bijvoorbeeld je rollenspelcasuïstiek in de training voor leidinggevenden. 1

2 De Nederlandsche Bank: Sociale Veiligheid tilt diversiteitsbeleid naar een hoger plan De Nederlandsche Bank (DNB) timmert stevig aan de weg als het gaat om het bevorderen van meer diversiteit binnen de organisatie. Het belang van dit thema is breed gedragen en wordt ondersteund en in praktijk gebracht op alle niveaus binnen de bank, inclusief de directie. Door monitoring (o.a. via ondertekening van het charter Talent naar de Top) en door het gericht aanbieden van de specifieke leergangen en training (o.a. de leergang Female Empowerment van Opportunity Advies en het Cross- Mentoringprogramma van Opportunity in Bedrijf) wordt de talentvijver doorlopend in kaart gebracht en gestimuleerd. DNB vindt het een uitdaging verder te kijken dan alleen de tot nu toe onderkende succesfactoren en verkent ook winstthema s' als recruiting en bewustwording. Het ervaren van sociale veiligheid is hierbij wat DNB betreft een belangrijke voorwaarde. Naast succesfactoren ook winstpunten voor de toekomst identificeren Jacoby Mensinga (HR-beleidsmedewerker, afdeling P&O beleid): We hebben inmiddels een goed beeld van de succesfactoren voor met name een geslaagd en breed gedragen diversiteitsbeleid. We houden die dan ook scherp in de gaten. Daarnaast is natuurlijk interessant om te ontdekken waar we als organisatie nog (meer) winst kunnen halen: zijn er nog issues die open liggen? Waarom? En hoe gaan we hier dan mee aan de slag? Carola Beers (HRD-adviseur): Een voorbeeld is het brede terrein van recruitment. Het is voor onze organisatie een uitdaging om onze managers te leren ook anders naar kandidaten te kunnen en willen kijken. Maar hoe doe je dat? Een prachtig voorbeeld is de aanname van enkele medewerkers met een psychologisch georiënteerde achtergrond binnen de divisie Toezicht: goed toezicht heeft veel te maken met gedrag. Juist deze mensen kijken met een andere bril naar 'toezichthouden'. Door mensen met een andere bril aan te nemen merken we ook een effect bij andere medewerkers. Men leert toch anders te kijken en om te gaan met nieuwe invalshoeken op thema s. Er wordt daadwerkelijk anders toezicht gehouden, anders gekeken. Dat zie je in de bedrijfsvoering terug. Winst halen we bovenal door voortdurend een goed inzicht te hebben en houden in hoe het gesteld is met onze kweekvijver aan potentieel talent., aldus Jacoby Mensinga. Steeds opnieuw stellen we ons de vraag: waar zitten ze en wat willen ze? Natuurlijk meten we regelmatig waar we staan. Cijfers stellen ons in staat te vergelijken. Belastingdienst: van diversiteit naar inclusion Eind 2011 heeft de organisatie bewust gekozen voor een stap van diversiteit naar inclusiviteit. En om lid te worden van het netwerk van Opportunity in Bedrjif. Speerpunten in het beleid van de Belastingdienst zijn onder meer werving & selectie. Na jaren nauwelijks werven is de prognose dat er binnen nu en een paar jaar circa 6000 nieuwe collega s worden geworven. 2

3 Oorzaak: de vele pensioneringen en extra investering in toezicht vanuit het regeerakkoord. Dat laatste maakt dat instroom veel sneller plaatsvindt dan eerder was voorzien. De arbeidsmarkt is in die jaren een stuk diverser geworden, er zijn allerhande nieuwe media en methodieken en ook het profiel dat wordt gezocht is aan verandering onderhevig. Op zoek naar kwaliteit wil de Belastingdienst voorkomen dat onbedoeld hele groepen buiten beeld blijven. G³ netwerk van KPN: van geaccepteerd naar gewaardeerd In aanvulling op het centrale diversiteitsbeleid van KPN, is sinds oktober vorig jaar een intern netwerk van ambassadeurs gestart, dat op verschillende, creatieve en prikkelende manieren diversiteit binnen deze telecomonderneming wil bevorderen. G³, zoals dit initiatief heet, is een snel groeiend KPN-breed netwerk met een kernteam van enthousiaste vrijwilligers, die middels prikkels en voorbeeldgedrag bottom up wil bijdragen aan een meer Divers en Inclusief KPN. Onder inclusie (inclusion) wordt verstaan het gevoel erbij te horen; onder diversiteit wordt verstaan een gemêleerde samenstelling van de organisatie en teams. Beide zijn van cruciaal belang voor een succesvolle toekomst als groot bedrijf. Uiteenlopende ( diverse ) kwaliteiten en achtergronden moeten daarom niet alleen worden geaccepteerd, maar ook gerespecteerd, gewaardeerd én natuurlijk benut. De leden van het netwerk organiseren events, verspreiden prikkelende posters en visitekaartjes, schrijven blogs en initiëren ludieke acties. Kenmerk van het netwerk is openheid, iedereen is welkom, je bent bij wijze van spreken al ambassadeur als je het er n keer over hebt tijdens lunch. Verandering zit in kleine dingen, iedereen kan bijdragen, doorvertellen, bij de samenstelling van of deelname aan een team meenemen dat diverse groepen creatiever zijn en beter presteren. Een echte G³-ambassadeur is trots op het netwerk, verkondigt op een positieve manier de boodschap, spreekt er anderen op aan, vertoont voorbeeldgedrag, deelt best practices en maak dilemma s bespreekbaar, aldus de kerngroep. In oktober 2011 vond de inspirerende kick off van G³ plaats. Het tweede, grootschaliger event vond eind januari dit jaar plaats met onder meer input van Opportunity in Bedrijf. Sindsdien wordt er druk gewerkt een derde event, dat staat gepland voor het najaar en als thema inclusion heeft. Verder hebben de leden van het kernteam binnenkort een workshop waarbij hen wordt geleerd op een prikkelende, Loesje manier uitspraken over diversiteit en inclusion te formuleren. Het Ambassadeursnetwerk (een netwerk van prominenten die persoonlijk en actief bijdragen aan meer diversiteit) dat Opportunity in Bedrijf lange tijd heeft georganiseerd, heeft veel opvolging gekregen. In diverse sectoren en bedrijven zijn intussen dergelijke netwerken actief. Ook bij KPN, waar weer een geheel eigen, creatieve aanpak is gekozen. Diversiteitsbeleid Philips Benelux in volgende fase In de eerste periode lag van het diversiteitsbeleid bij Philips de nadruk vooral op het creëren van een infrastructuur (bijvoorbeeld het oprichten van een Diversity Council) en op het versterken van bewustwording rondom (de business case van) diversiteit en inclusief leiderschap. 3

4 Intussen is het thema in een volgende fase beland en wordt, met sponsorship van CEO Hans de Jong en uitbreiding van het Program Office Diversity, hard gewerkt aan een verdere verdiepingsslag. Daarbij wordt gewerkt vanuit en meegelift op het recentelijk door Philips Corporate HR ontwikkelde Global D&I Framework, waarin een vijftal focused strategies zijn benoemd. Een aantal voorbeelden van recente initiatieven van Philips Benelux: Het Global D&I Framework wordt in de vorm van Deep Dive Sessions met de verschillende business units/sectoren besproken en vertaald in concrete prioriteiten; ter voorbereiding op deze sessies wordt de huidige situatie in kaart gebracht. Philips participeert voor de tweede keer in zowel het Boardroom Coaching Programma als het Cross Mentoring Programma van Opportunity in Bedrijf. Daarnaast heeft Philips intern een initiatief intern opgestart waarbij jonge, talentvolle vrouwen worden gecoacht door senior vrouwen. Ervaringsverhalen van succesvolle rolmodellen worden zeer gewaardeerd. Intern zijn afspraken gemaakt met de afdeling Talent Acquisition om functies op director-niveau en hoger te delen met het Program Office Diversity, dat voor verspreiding zorgt onder de leden van het Philips vrouwennetwerk. Hiermee wordt ook het externe vrouwennetwerk van de leden aangeboord. Het werving- en selectieproces wordt gescreend en diversity proof gemaakt. In maart dit jaar is een bijeenkomst georganiseerd bij Philips Lighting in België, waarbij de leden van het vrouwennetwerk waren uitgenodigd om hun female shopping behavior te delen met de marketeers en designers van Philips Lighting. O.a. werd om input gevraagd over het aankoopgedrag bij het tonen van nieuwe design lampen en om hun mening over de inrichting van de retail-showroom. Deze sessie kan zeker gezien worden als een best practice hoe diversiteit van belang is voor de business. Immers, uit onderzoek blijkt dat circa 70% van de aankoopbeslissingen door vrouwen wordt gedaan. Geen onbelangrijke doelgroep dus! Ook aan bewustwording van het effect van vooroordelen ( mindbugs ) bij recruiters en vacature-houders wordt aandacht besteed. In het kader van Internationale Vrouwendag werden op 8 maart jl. op 12 Philips-locaties wereldwijd zogeheten Food4Thought -lunches georganiseerd. Op voorgedrukte placemats stonden stellingen, waarover men tijdens de lunch in discussie ging. Dit format is ontwikkeld door het Benelux team. Er zijn folders ontwikkeld en intern verspreid over de bedrijfsnetwerken voor vrouwen en voor homoseksuele werknemers. De folders zijn ook toegevoegd aan het introductieprogramma voor nieuwe medewerkers. De laatstgenoemde folder is zelf genomineerd met een prijs door Workplace Pride voor beste media representatie. In verband met de opkomende behoefte om tijd- en plaatsonafhankelijk te werken is een speciaal programma ontwikkeld genaamd Bridging Career & Private Life met aandacht voor work/life balance issues. In dit kader zijn diverse trainingen aangeboden. 4

5 Carriereontwikkeling vrouwelijke high potentials bij Janssen Biologics De farmaceutische sector is een dynamisch werkterrein, waarin hoogwaardige kennis wordt gekoppeld aan innovatie en waar veel producten (medicijnen) ten goede komen aan de samenleving. Een sector, kortom, waarin ook feminiene kwaliteiten en voorkeuren goed tot hun recht komen. In 2008 startte een enthousiaste groep vrouwelijke medewerkers bij Janssen Biologics in Leiden een vrouwennetwerk, Force genaamd. Met als doel onderling te netwerken én bij te dragen aan de doorstroom van vrouwen naar hogere functies. Het vijfjarig lustrum (eind 2013) wilde Force niet alleen vieren met een feestelijke bijeenkomst, maar ook met een stevig inhoudelijk programma. Onder de inspirerende leiding van dagvoorzitter Gerdi Verbeet, vond er een interactief debat plaats met managers van verschillende farmaceutische bedrijven. En werden de resultaten gepresenteerd van een onderzoek naar de rol van leidinggevenden in de carrièreontwikkeling van (vrouwelijke) high potentials. Dit onderzoek werd uitgevoerd door de EUR/Rotterdam School of Management (promovendus Maya Oded) en Opportunity (Valéry Oude Groen en Margo van Berkel). De focus op de relatie tussen leidinggevenden en medewerkers bood interessante invalshoeken voor dialoog en voor verbeteringen in leiderschapsontwikkeling, succession planning en benoemingsprocedures. Marcel van Loo (EY) bepleit diversiteit en duurzaamheid in Integrated Reporting In het traditionele jaarverslag staat hoe een bedrijf financieel heeft gepresteerd. Het is een terugblik. Dat is niet meer voldoende. Je moet als bedrijf benoemen waarvoor je staat, waar je naartoe wilt. Wat is je bedrijfsstrategie en welke stappen onderneem je om die strategie uit te voeren? Daar passen rapportages in over hoe je omgaat met thema s als diversiteit en duurzaamheid. Niet omdat het modieus is, maar omdat bedrijven die daar werk van maken, betere toekomstverwachtingen hebben. Dat stelt Marcel van Loo, die sinds medio 2013 de Nederlandse Country Managing Partner is van EY, de nieuwe naam van Enst & Young. De nieuwe naam is onderdeel van een strategische heroriëntatie. Wat is onze rol in de wereld? Dat klinkt wat verheven. In essentie zijn accountants er nog steeds in de eerste plaats om zekerheid te verschaffen aan de kapitaalmarkt over de financiële situatie van een bedrijf. Maar sinds de kredietcrisis is er veel veranderd. Er wordt meer van ons verwacht. We kunnen niet onder tafel duiken als er wat misgaat en wachten tot de storm overwaait. ( ) Het motto: Building a better working world sluit goed aan bij het debat over de maatschappelijke relevantie van de accountant. (Bron: MTOnline.nl, 5 december 2013 Vergroting aantal allochtonen in de top van bedrijven In hogere managementfuncties bij grote bedrijven zijn nog nauwelijks mensen te vinden met een niet-nederlandse achtergrond. Het aandeel niet-westerse allochtonen in Nederland bedraagt volgens het CBS 9,6%; hun aandeel in de top is naar schatting echter maximaal 2%. Exacte cijfers zijn niet bekend, aangezien dit volgens de wet niet meer mag worden geregistreerd. De Volkskrant deed onderzoek onder 34 grote bedrijven en keek ook naar wat zij doen om het percentage te vergroten. Delta Lloyd wordt genoemd als een van de koplopers. 5

6 Deze verzekeraar vraagt sinds kort op vrijwillige basis naar de achtergrond van medewerkers, zodat de organisatie gericht beleid kan voeren om meer niet-westerse allochtonen in de hoogste regionen te krijgen. Het onderwerp is voor ons steeds belangrijker en zal de komende tijd intensief gevolgd worden, meldt Delta Lloyd. Ook de NS maakt er serieus werk van, evenals ABN Amro, Achmea, DSM en Schiphol. Bedrijven als Essent, KPN en Shell hebben een meer algemeen beleid, dat met name gericht is op diversiteit en inclusion. Ons diversiteitsbeleid is erop gericht ervoor te zorgen dat werknemers in de hele organisatie anders gaan denken over verschillen tussen mensen, zo stelt Shell. (Bronnen: de Volkskrant en PW De Gids, 27 december 2013) Agora: samenwerkingsplatform en podium voor talent De hierboven ook genoemde ondervertegenwoordiging van allochtonen in het management is de aanleiding geweest voor een nieuwe platform: Agora. Dit samenwerkingsverband wil talent een podium bieden en als klankbord gaan fungeren voor organisaties rond de doorstroom van multicultureel talent in het bedrijfsleven. Het is een initiatief van ABN AMRO, Delta Lloyd, EY, ING, NS, PwC en UWV. Het is de bedoeling dat andere organisaties zich ook aansluiten. De lancering van Agora vond 30 januari plaats op de Zuidas in Amsterdam, waar ABN Amro-baas Gerrit Zalm gastheer was. KPMG s Commitment to Diversity KPMG embraces diversity and encourages our employees to share their views and lifestyles, thereby broadening everyone s awareness of differences. We believe in fostering an environment of inclusion that encourages partners and employees to be successful. By valuing our differences we build upon our individual, team, and firm strengths. It s an approach that we believe benefits our people and our clients. White Paper waarin KPMG haar toewijding voor diversiteit uiteenzet (2005), zie korte inleiding hieronder: KPMG's Commitment to Diversit MB Universiteit Twente geeft sturing aan diversiteitsbeleid Interview met Monique Duyvestijn (beleidsmedewerker diversiteit-concerndirectie Human Resources-Universiteit Twente) over onder meer de succesfactoren van het beleid en over de effecten van de leergang Geef sturing aan je loopbaan van Opportunity Advies Streefcijfers Ons College van Bestuur (CvB) heeft vanaf 2007 actief beleid gevoerd om meer vrouwen in de top te krijgen. We hielden de landelijke streefcijfers voor universiteiten aan. Al snel werd duidelijk dat de streefcijfers niet goed werden gehaald. Het feit dat we veel technische faculteiten hebben speelt hierin een rol. Het beleid is geactualiseerd waarbij expliciet ruimte is gemaakt voor elke faculteit om eigen streefcijfers te hanteren. En er is actieve steun en monitoring door de top, naast een breed scala aan maatregelen. Dat werkt beter, zo ervaren wij. Bij de start van de tellingen in 2008 haalden we 6% vrouwen in de top. Het streven voor 2014 is 13%, bij de laatste telling in mei 2011 komen we uit op 10%. De Universiteit Twente is dus zeer goed op weg om haar streefcijfers te gaan halen. 6

7 Succesfactoren De monitoring door het CvB en de visitaties door een eigen Ambassadeursnetwerk Diversiteit, beschouwen we als succesfactoren in ons diversiteitsbeleid. Het CvB geeft sturing en bekijkt twee keer per jaar de vorderingen van de faculteiten en bedrijfseenheden als het gaat om hun streefcijfers voor diversiteit. Die zijn als KPI s opgenomen. Daarnaast hebben we een eigen actief ambassadeursnetwerk van hoogleraren en leidinggevende die twee keer per jaar alle decanen bezoeken en met hen spreken over het inhoud geven aan diversiteitsbeleid. Het concept is gebaseerd op het (voormalige) ambassadeursnetwerk van Opportunity in Bedrijf. Gezien de samenstelling van dit gezaghebbende netwerk is de aanvankelijk soms wat lacherige ontvangst van het beleid veranderd: het ambassadeursnetwerk is een meer dan serieuze gesprekspartner over een meer dan serieus onderwerp. Bij de uitwisseling ligt de focus vooral op wat werkt: good practices en tips. Speerpunten beleid Monique geeft aan dat er 3 belangrijke onderdelen zijn van het beleid: 1. Individueel beleid gericht op de professionalisering van vrouwen (bijvoorbeeld de leergang Geef leiding aan je loopbaan ) 2. Beleid rond werving & selectie, transparantie in bevorderingscriteria, genderneutraal talentmanagement (structureel beleid) 3. Gender Awareness (cultureel): werken aan zichtbaarheid van rolmodellen, bevorderen van awareness bij leidinggevenden op alle niveaus Essent introduceert plus-één regeling Essent heeft een unieke positie in de Nederlandse energiesector. Het is de enige met een vrouw in de Raad van Bestuur: Nina Skorupska is als CTO verantwoordelijk voor het technische onderdeel van de onderneming. In het vorige E-zine heeft u een interview met haar kunnen lezen [ link naar interview ]. De ambitie van Essent is om ook in de directie- en managementlagen een grotere genderdiversiteit te creëren, met als achterliggend doel om de bedrijfsvoering te optimaliseren. Een van de maatregelen die is ingevoerd, is de zogenaamde plus-één regeling. Het totale medewerkersbestand van Essent bestaat momenteel voor 34% uit vrouwen. In de top van de organisatie (de Board en de twee managementlagen onder de Board) is 21% vrouw. En in de subtop daaronder is het aandeel vrouwen 18%. Om de totale doelstelling van 25% vrouwen in de (sub)top te halen, heeft iedere business unit- en stafdirecteur van Essent het persoonlijke doel gekregen om aan het eind van 2011 ten minste één vrouw meer in zijn (sub)top te hebben dan aan het begin van het jaar. Het gaat dus niet alleen om het aantrekken van vrouwelijk talent, maar ook om het behouden van vrouwen. Als er geen enkele beweging is in de top- /subtopposities, is het niet de bedoeling geforceerd posities te creëren. Het gaat bij Essent om positieve actie, om het creëren van zowel awareness als beweging. Commitment van leidinggevenden IBM Commitment van leidinggevenden speelt een belangrijke rol bij het aantrekken en vasthouden van vrouwelijk talent. Daarom focust IBM op leiders, die high-potential vrouwelijke senior managers ondersteunen en voor hen optreden als rolmodel. 7

8 Mentorship door het (internationaal) management vormt hierbij de basis om deze ontwikkeling te ondersteunen. Doel Betrokkenheid en ondersteuning van de senior leidinggevenden van de organisatie. Resultaten Er is een hogere betrokkenheid en ondersteuning gekomen vanuit de senior leidinggevenden. Diversity Award winnaar 2008 Nederlandse Spoorwegen Achtergrond De Nederlandse Spoorwegen heeft de Diversity Award 2008 gewonnen, de prijs van ondernemingsorganisatie VNO-NCW voor bedrijven die een personeelsbeleid voeren dat er voor zorgt dat ook in de top méér vrouwen terechtkomen. Inhoud De jury is onder de indruk van de heldere visie van de directie, die zich realiseert dat alle maatschappelijke en organisatorische veranderingen en de veelzijdigheid van activiteiten, vragen om competenties en een bedrijfscultuur die door diversiteit worden gekenmerkt. Vanuit bedrijfseconomisch en sociaal perspectief vindt de NS het bovendien van belang dat het personeelsbestand een afspiegeling vormt van de samenleving. Diversiteit vormt daarom een integraal onderdeel van de strategie en is voor enkele beeldbepalende functies bewust gekozen voor de benoeming van vrouwelijke kandidaten. De betrokkenheid van de bedrijfstop is groot en het beleid is verankerd in de arbeidsvoorwaarden en het werving- en selectiebeleid. Plan van aanpak In 2005 heeft de Groepsraad van NS het besluit genomen diversiteit een integraal onderdeel van de strategie te laten zijn en op basis daarvan is een plan van aanpak voor de invoering van het diversiteitbeleid van NS tot en met 2008 vastgesteld. Er wordt gewerkt met targets en Key Performance Indicatoren (KPI s). Ook hier geeft de top weer het voorbeeld. Een van de vastgelegde doelen is een stijging van het aantal vrouwen in top management posities. Afgesproken is dat het aandeel vrouwen in de Top 100 van NS moet stijgen van 14,8% in 2005 naar 20% per ultimo Eind 2007 was het aandeel reeds 19%. Organisatie en verankering Het gehele topmanagement is bij het diversiteitbeleid betrokken. De trekkers op topniveau zijn president-directeur Aad Veenman en Pamela Boumeester, directievoorzitter van het bedrijfsonderdeel NS Poort. Er is een afdeling Recruitment & Diversiteit opgericht en er is vanaf 2007 tevens een diversiteitmanager benoemd. Daarnaast is er een aparte werkgroep van vertegenwoordigers van de bedrijfsonderdelen en met betrokkenheid van Corporate Communication. In de nieuwe CAO 2007 is het belang van het werken aan diversiteit in de uitgangspunten vastgelegd. Resultaten Van oudsher is NS een mannenbedrijf. Nu nog is van alle NS-medewerkers in Nederland 24% vrouw. Maar het aandeel vrouwen op het totaal is gestaag groeiend. Dat wordt gestaafd door de cijfers: in 2007 is 34% van het aantal indiensttredingen vrouw en 77% van het aantal uit dienst getreden medewerkers man. Het aantal vrouwen in de NS-top 100 is van 14,8% in 2004 gestegen naar 19% in

9 Ook het aandeel vrouwen in de hoogste cao salarisgroepen (60 t/m 63) laat de laatste jaren een significante stijging zien. Op de totale bezetting in deze hoogste schalen steeg het aandeel vrouwen van 21% in 2004 naar 26% in In 2007 zijn vrouwen relatief vaker dan mannen bevorderd naar een hogere schaal. Bij 31% van alle bevorderingen zijn vrouwen betrokkenen. Maar liefst 54% van de hoogopgeleide trainees die bij NS starten is vrouw. Het aandeel vrouwelijke deelnemers aan het Leiderschaps Ontwikkelings Traject van NS is gestegen van 31% in 2007 naar 46% in Het aandeel vrouwelijke deelnemers aan het Talent Ontwikkelingsprogramma programma is gestegen van 47% in 2007 naar 76% in De voorbeeldfunctie van de top heeft ook onmiddellijk effect gehad op de invulling van directieposten. Drie van de zes hoogste directiefuncties bij NS Reizigers het grootste en meest beeldbepalende NS-bedrijfsonderdeel is bezet door een vrouw. Hiervoor is in 2007 bewust gekozen bij de herinrichting van de NS-organisatie. NS heeft 2 vrouwelijke leden van de Raad van Commissarissen (van de in totaal 6). Van de totale directie is 12,5% vrouw. Diversiteit als olievlekwerking bij Clifford Chance Het internationale advocatenkantoor Clifford Chance koos in 2010 bewust voor de olievlekaanpak om diversiteit op de agenda te krijgen. Daarvoor nam het kantoor Opportunity Advies en Van Iren Consultancy in de arm. Eerst hebben we organisatiebreed gecommuniceerd dat we met het thema aan de slag gingen, zegt Ruth van Andel, Partner Employment bij Clifford Chance. Diversity Commissie Met diversiteit op de agenda zijn een aantal zaken aangepakt en uitgewerkt. Zo is Clifford Chance begonnen met het oprichten van een Diversity Commissie. Deze commissie bestaat uit vrouwelijke en niet-westerse partners, medewerkers en nietjuridisch personeel die affiniteit hebben met het onderwerp. Hieruit is een vrouwenen multicultureelnetwerk ontstaan. Cultuurscan Vervolgens heeft Opportunity Advies, in opdracht van het advocatenkantoor, een cultuurscan uitgevoerd. Hierin heeft Clifford Chance antwoord willen krijgen op twee kritische vragen. In hoeverre worden vrouwen minder snel partner dan hun mannelijke collega s? En voelen medewerkers met een niet-westerse achtergrond zich veilig binnen de organisatie? De uitkomsten van dit onderzoek zijn in een personeelsbijeenkomst besproken. Ook is er een partnervergadering gewijd aan het thema. Recruitment Clifford Chance heeft door haar inzet vele activiteiten op het gebied van recruitment weten te realiseren. Het juridisch bedrijf is gestart met een Inclusive Leaderschip Program voor vrouwelijke medewerkers en een mentortraject. Inmiddels is er een breed draagvlak voor diversiteit in de organisatie ontstaan dat wil zeggen, een enorme bereidheid om te leren van partners en anderen, aldus Van KLM benut verschillen KLM beschouwt zoek de verschillen als een belangrijke taak binnen het HR-beleid. Daarbij gaat het niet zozeer om het benoemen van de verschillen tussen medewerkers, maar juist om het benutten ervan. KLM stimuleert diversiteit in het personeelsbestand, onder meer wat betreft etnische achtergrond, sekse en leeftijd. 9

10 Als maatschappelijk betrokken werkgever vindt KLM het niet meer dan logisch dat het personeelsbestand een goede afspiegeling is van de maatschappij. Met meer dan zeventig nationaliteiten en een m/v-verhouding van 60/40 zijn we wat dit betreft op de goede weg. Maar het kan altijd beter. Respect Effectief samenwerken vereist respect voor elkaar. Discriminatie, pesten, seksuele intimidatie en agressie passen daar niet bij. Met een scherp beleid maken we duidelijk dat we dergelijke ongewenste omgangsvormen niet tolereren. Medewerkers kunnen voor daadwerkelijke hulp terecht bij vertrouwenspersonen én zij kunnen terugvallen op een klachtenregeling omgangsvormen. Gelijke kansen KLM hecht aan gelijke kansen voor alle (potentiële) medewerkers. Zo stimuleren we de benoeming van vrouwen in topposities en streven we ernaar meer managementtrainees aan te stellen met een niet-nederlandse culturele achtergrond. Ook het creëren van gelijke kansen voor mensen met een fysieke beperking wordt verankerd in ons beleid. Kansen vergroten Met verschillende initiatieven proberen we mensen die een steuntje in de rug kunnen gebruiken, te helpen om aan de slag te komen of te blijven en zich daarmee te ontplooien. In dit kader bieden we een baangarantie (binnen of buiten KLM) aan werknemers die voor minder dan 35% arbeidsongeschikt raken. Een ander voorbeeld van onze inzet voor minder-kansrijke mensen is de ondersteuning die we in samenwerking met de Stichting Lezen & Schrijven bieden aan medewerkers die moeite hebben met lezen en/of schrijven. Gezond blijven werken In het kader van levensfasebewust personeelsbeleid doen we samen met TNO onderzoek naar de fysieke belasting op het platform en naar de mentale belasting bij een onderdeel van onze divisie Engineering & Maintenance. We hopen de onderzoeksuitkomsten te kunnen benutten om KLM ers langer op een goede en gezonde manier te laten werken Diversiteit en inzetbaarheid maken Shell tot een van de beste werkgevers Diversiteit, flexibiliteit, inzetbaarheid, vitaliteit en arbeidsvoorwaarden. Het zijn de pijlers van een goed HR-beleid. Management Team rankte de beste 50 bedrijven met een goed personeelsbeleid. Jules Croonen, Vice-President HR Benelux en Frankrijk bij Shell, geeft aan hoe Shell vormgeeft aan hun HR-beleid. 10

11 Jules Croonen, Vice-President HR Benelux en Frankrijk: Voor Shell is diversiteit een erg belangrijke waarde. Om innovatief en competitief te zijn heb je talent nodig en daarbij moet je je blik zo breed mogelijk houden. Flexibiliteit, vitaliteit en inzetbaarheid horen bij diversiteit. Arbeidsvoorwaarden zijn belangrijk, maar die bepalen uiteindelijk niet of je tot de beste werkgevers behoort. Daarvoor is ook de bedrijfscultuur van belang. Die kan ervoor zorgen dat iemand zich ten volle ontplooit. Ook de ontwikkelingsmogelijkheden spelen een rol; in hoeverre ben je instaat om talent zich volledig te laten ontplooien? En tenslotte, en zeker niet het minst belangrijk, de impact van het individu binnen het team en het werken met wereldwijde teams. Hoe goed functioneren teams, worden alle talenten volledig benut, doen mensen werk dat ook echt impact heeft? Hoe organiseer je het werk zo, dat alle mensen werkelijk ertoe doen? Bij Shell vinden we dat essentiële vragen die helpen een goede werkgever te zijn. (Bron: Management Team, 20 december 2011) ANWB: minder koudwatervrees en meer transparantie: interview Guido van Woerkom hoofddirecteur ANWB over het succes van vrouwen bij de ANWB Door: Margo van Berkel Ze zijn er eigenlijk heel bescheiden over, maar de ANWB is het gewoon wél gelukt om sterke en divers samengestelde directie en managementteams te realiseren. Niet alleen zit er een vrouw in de hoofddirectie, het percentage vrouwen in de drie hoogste lagen is bijna 45% en ook technische, mannelijke afdelingen worden geleid door vrouwen. In een interview legt hoofddirecteur Guido van Woerkom uit hoe ze dat hebben aangepakt. U was in 2002/2003 lid van het Ambassadeursnetwerk Glazen Plafond, wat is er sindsdien veranderd waar het gaat om de doorstroom van vrouwen naar hogere functies? Er was bij de ANWB al een behoorlijk percentage vrouwen werkzaam, dat is langzaam maar zeker uitgebreid en met name de afgelopen 5 à 6 jaar is er een versnelling in gekomen. Intussen is het aandeel vrouwen in de drie hoogste lagen van de organisatie bijna 45%. En het mooie is dat ook bij traditioneel mannelijke afdelingen vrouwen de leiding hebben. Bijvoorbeeld de directeur van de Wegenwacht, van de Bewegwijzering en van meerderde afdelingen allemaal vrouwen. Dat is overigens geen doel op zich, natuurlijk, het gaat er om dat de organisatie uiteindelijk past bij de doelstelling en een afspiegeling is van de buitenwereld, van onze doelgroepen. Van oudsher is de ANWB toch een tamelijk technische en enigszins traditionele organisatie, hoe is dit gelukt, wat is het geheim van deze diversiteit? Door gericht zoeken, goed kijken en gewoon proberen. En het erover hebben met elkaar. Vaak wordt er naar een bepaalde mannelijke kandidaat toe geredeneerd, daar moeten we de vinger op leggen. En ik leg bijvoorbeeld de nadruk op de argumenten om wél vrouwen aan te stellen in plaats van me neer te leggen bij de motieven om dat níet te doen. We maken vast wel eens een foute keuze bij de aanstelling van een vrouw, maar dat gebeurt bij mannen toch ook wel eens? Belangrijk is ook dat er een bedrijfscultuur is waarin zowel mannen als vrouwen zich thuis voelen. Een 60- of 80-urencultuur is niet goed voor vrouwen en ook niet voor mannen. Je moet je werk binnen een redelijk aantal uren kunnen doen en ook op 11

12 tijdstippen die jou goed uitkomen, dat kan ook weleens s avonds zijn in plaats van s middags. Waar het gaat om werktijden en werk/privé balans is de cultuur ja,tenzij. Verder is de ANWB van oudsher hulpgericht; helpen is een kernwaarde van onze organisatie, dat spreekt vrouwen enorm aan. We zijn ook sterk mensgericht en bevorderen dat managers coachend en stimulerend zijn naar alle medewerkers. Wat zijn uw persoonlijke observaties, wat is er anders sinds het personeelsbestand en het management diverser is samengesteld? Het is intussen lang geleden dat vrouwen hier eenlingen waren en het is geleidelijk verschoven, dus het is lastig om dat nu precies te benoemen. Maar wel duidelijk is dat vrouwen, nu zich een kritische massa heeft gevormd, zich meer op hun gemak voelen en zich daardoor beter kunnen ontwikkelen. Je ziet ook dat samenwerkingsmodellen beter werken in teams waar vrouwen werken en die door vrouwen worden geleid. Het is niet zwart-wit, er zijn natuurlijk ook mannen die op samenwerking zijn gericht, maar gemiddeld genomen staan vrouwen méér in de samenwerkingsmodus. Het gedrag van mannen wordt ook anders, minder hanig, als er vrouwen in het team werken. En doordat er nu meer vrouwen leiding geven wordt bovendien een bredere range aan talenten gezien en aangesteld. Mirjam Sijmons, een van de vier leden van de Hoofddirectie, heeft daarin ook een belangrijke rol gespeeld. Zij kijkt met een andere bril en spot daardoor andere talenten en zorgt voor andere discussies. Ook heeft zij een stimulerende rol naar andere ambitieuze vrouwen. Wat is het belangrijkste dat er volgens u zou moeten gebeuren om het percentage vrouwen in de top van het Nederlandse bedrijfsleven (nog altijd minder dan 5% in de Raden van Bestuur in de top 500 bedrijven) te vergroten? Ik ken de afwegingen niet die elders plaatsvinden waardoor het kennelijk niet lukt, maar ik constateer wel veel koudwatervrees. Daar moeten mannen van af. Ze moeten het aanstellen van vrouwen niet zien als risico maar als een aanwinst. Misschien moeten topvrouwen daarvoor ook wat meer in de spotlights komen. Neem bijvoorbeeld Merel van Vroonhoven, die onlangs tot vrouwelijke manager van het jaar is benoemd. Zij levert topprestaties en kan daarmee ook laten zien dat er veel méér vrouwen zijn die dat kunnen. En dergelijke topvrouwen moeten er voor zorgen dat er meer vrouwen worden aangesteld. Doordat ze als rolmodel fungeren voor andere vrouwen en daarmee een soort aanzuigende werking hebben, doordat ze anders kijken naar talenten en doordat het managementteam anders functioneert sinds hun komst. Er moet ook een dialoog op gang komen over de vraag wie is nou eigenlijk echt de beste voor deze functie?. Mijn ervaring is dat het team sterk moet zijn en je dus moet kijken naar kwaliteiten die het team kunnen versterken, die aanvullend zijn op wat er nu al is. Die persoon past niet bij onze stijl is zo ongeveer het slechtste argument om iemand niet te benoemen. De stijl van vandaag is niet die van morgen. Bovendien moet je je altijd afvragen of je stijl niet aan verandering toe is en je hebt ook meerdere stijlen nodig. Ik ben géén voorstander van quota. Ik denk dat dat meer kwaad doet dan goed. Het resulteert al snel in een discussie over getallen, terwijl er een discussie op gang moet komen over het benoemen van de juiste mensen en over de vraag wat in deze tijd de juiste kwaliteiten zijn voor leiders. Wat dat betreft hebben ook leden van raden van commissarissen en raden van toezicht een belangrijke rol. Niet alleen vrouwelijke commissarissen, maar met name de mannen moeten de goede en kritische vragen stellen over benoemingen van de top. Benoemingen moeten ook transparanter worden, dat dwingt organisaties om 12

13 verder en breder te kijken dan ze nu vaak doen. Transparantie zou ook toegepast moeten worden bij een nieuw Kabinet. Niet alleen een openbare beëdiging, maar heldere criteria voor ministersposten. Het zou zo maar kunnen zijn dat je dan een ander team krijgt. Welke kwaliteiten zijn volgens u belangrijk in een leider? Om te beginnen intellectuele capaciteiten en doorzettingsvermogen. Verder moeten leidinggevenden sensitief zijn en goede sociale en communicatieve eigenschappen hebben. En meerdere wegen kennen en verschillende stijlen kunnen hanteren om doelen te bereiken. In elk geval géén ouderwetse, solistische leiders, eiken waaronder niets kan groeien. Al moet je je als leidinggevende natuurlijk wel laten horen, je moet méédoen en helder je mening kunnen geven, zodat dat ook meegenomen wordt in de besluitvorming. Nog even terug naar uw suggestie dat topvrouwen zichtbaarder moeten zijn. Niet alle vrouwen voelen er iets voor om rolmodel te zijn en het steeds maar weer over vrouwen in de top te hebben, hoe kijkt u daar tegenaan? Topvrouwen moeten over dit onderwerp ook niet preken voor eigen parochie, niet praten bij congressen over diversiteit waaraan voornamelijk mensen deelnemen die het belang daar toch al van inzien. Laat ze vooral vertellen hoe zij invulling geven aan hun opdracht, hoe zij een project succesvol hebben aangepakt, over met welke passie zij bezig zijn. Dat is overtuigend. NS: verankering van diversiteit via business case per unit Sinds 2005 is diversiteit door de directie van de NS opgepakt als een integraal onderdeel van de strategie van de NS naar NS wil een afspiegeling van de samenleving zijn, zowel qua inhoud als representatie. En vindt het van belang om the best and brightest medewerkers binnen te halen en te houden. Impuls Voor de activiteiten die NS ontplooide om meer diversiteit te realiseren, ontving het bedrijf in 2008 de Diversity Award. De NS ging vervolgens niet achterover zitten, maar zag juist aanleiding voor een nieuwe impuls. Eind 2008 ging het project Business Case van start, met als doel de meerwaarde van diversiteit per bedrijfsonderdeel praktisch en inzichtelijk te maken. Bottom-up Typerend is de bottom-up aanpak. In de werkgroepen hebben verschillende niveaus zitting, van productiemedewerkers tot managers. Tijdens verschillende sessies gingen zij na hoe diversiteit de strategie van hun eigen bedrijfsonderdeel kan versterken. Hieruit kwam een groot aantal creatieve ideeën voor beleidsvoorstellen, maatregelen en projecten naar boven. Campagne De werkgroepen hebben deze in het voorjaar 2009 gepresenteerd aan de directie. Deze meeting vormde meteen de start van een interne campagne Mogen zijn wie je bent (en) Samen NS. Diversity & Inclusion Platform bij ABN AMRO Inhoud ABN AMRO Nederland heeft een D&I Platform met vertegenwoordigers van business, HR, communicatie en Services. D+I is niet uitsluitend een HR issue, maar ligt veel breder. Ook de business heeft immers een belang, bijvoorbeeld de toename van 13

14 vrouwelijke ondernemers. ABN AMRO wil graag een afspiegeling zijn van de klanten die ze bedient. Het D&I Platform is met name een operationeel overleg waarin wordt vastgesteld hoe ABN AMRO het beste kan inspelen op actuele zaken rondom D&I. Vrouwennetwerk van AkzoNobel Women with ambition Begin 2005 kreeg een geselecteerd gezelschap van 200 mannelijke en evenveel vrouwelijke medewerkers van AkzoNobel Nederland een enquête toegestuurd over loopbaanambities. Het betrof een onderzoek op initiatief van de toenmalige directievoorzitter Nederland Rob Prins in het kader van zijn deelname aan het Ambassadeursnetwerk De response op het onderzoek was verbluffend. Maar liefst 99% van de vrouwen reageerde en 60% van de mannen. Opvallend was dat tweederde van de vrouwen aangaf ambitie te hebben voor een topfunctie. Ambitie kanaliseren Zoveel ambitie moet je kanaliseren in een netwerk, zo was de gedachte. Een aantal vrouwen van de Nederlandse Coatings bedrijven van AkzoNobel besloot tot de oprichting van een vrouwennetwerk. Voor informatie klopten de initiatiefnemers aan bij de bedrijfsnetwerken van IBM, Hilton en Shell. In 2006 sloten de Nederlandse Chemie bedrijven zich bij dit netwerk aan en werd een landelijk vrouwennetwerk voor AkzoNobel gevormd. Evenwichtige verdeling Het doel van het vrouwennetwerk is allereerst om te laten zien dat de getalenteerde vrouwen er zijn en om de ambitie van deze populatie aan te geven. Het vrouwennetwerk WWA wil AkzoNobel helpen getalenteerde en ambitieuze vrouwen te behouden, en ze de ruimte geven om zich verder te ontwikkelen. Daarnaast wil WWA proactief werken aan bewustzijn en begrip van een evenwichtige man/vrouw verdeling binnen AkzoNobel. Support van de top Meteen vanaf de start van de activiteiten is bij het netwerk duidelijk geworden dat een toegewijde bedrijfstop noodzakelijk is om sceptici en twijfelaars over de streep te trekken. Support is inmiddels gevonden bij leden van de Raad van Bestuur en bij Human Resources op corporate niveau. Activiteiten Om de ambitieuze doelstellingen te bereiken worden er jaarlijks twee, door AkzoNobel gesponsorde, landelijke thema bijeenkomsten georganiseerd voor ambitieuze vrouwen en mannen. Deze zijn zeer succesvol gebleken. Daarnaast zijn er ook regionale activiteiten. Het doel van deze bijeenkomsten is netwerken Performance contract bij ABN AMRO Inhoud Werken met targets: ABN AMRO werkt met een performance-managementsysteem. Dit houdt onder andere in dat elke Business Unit een performance contract afspreekt met de Raad van Bestuur. Sinds 2006 heeft Nederland resultaatafspraken over de instroom van vrouwelijke trainees en de doorstroming van vrouwen naar het hogere kader vastgelegd in het Perfomance Contract. Resultaat Dit heeft geresulteerd in een groei van het aantal vrouwen in het hoger kader, per ultimo ,64% en een groei in het aantal vrouwelijke trainees, per ultimo %. 14