Inleiding. Chaostheorie voor organisaties

Transcriptie

1 Recensie van "Inleiding in het chaosdenken, theorie en praktijk" van Frans van Eijnatten, Anne-Marie Poorthuis en Jaap Peters (red.), Van Gorcum, Inleiding Chaostheorie voor organisaties Tussen chaostheorie en -praktijk En daar is ie dan: Chaospraktijken Praktijk 1: De leergeschiedenis Praktijk 2: De acterend regisseur Praktijk 3: Coöperatieve anarchie Ach, het is een begin Inleiding Hoe begon zo mooi: een stel gepassioneerde zielen willen iets 'gaafs' doen en beginnen een bedrijf. En al na een paar jaar is er een crisis. Het grootste deel van de inmiddels vele medewerkers heeft weinig meer van het oorspronkelijke virus van de oprichters. Hoe kan dat? En wat te denken van een adviesbureau dat is gericht op nieuwe vormen van samenwerken en leiderschap, maar deze toekomstvisie vooral voor andere organisaties ontwikkelt. Een bureau dat zich niet aan haar eigen adviezen houdt, een bureau dat weet hoe de ideale wereld er uit ziet maar er deze wereld zelf niet kan of mag betreden. Hoe is dat toch mogelijk? Over dit soort praktische puzzels gaat 'Inleiding in chaosdenken, theorie en praktijk'. Het boek bevat negen hoofdstukken die ik opdeel in chaostheorie (4 hoofdstukken), chaospraktijk (3 hoofdstukken) en 'tussen chaostheorie en -praktijk' (2 hoofdstukken). Chaostheorie voor organisaties Dit boek beschouwt de werkelijkheid (in dit geval van organisaties) vanuit het chaosdenken en hanteert daarbij een andere set van vooronderstellingen dan normaal gangbaar is. Het inleidende hoofdstuk van Van Eijnatten gaat zelfs zo ver dat hier sprake is van een nieuw paradigma voor organiseren. Wat houdt dat chaosdenken dan in? Om te beginnen moeten we ophouden chaos als iets negatiefs te zien. Chaos en orde zijn twee zijden van dezelfde medaille en hebben elkaar nodig. Chaosdenken beseft dat het alsmaar verder opdelen van problemen in nog kleinere stukjes en het stapelen van oplossing op oplossing niet het gewenste inzicht levert. Het chaosdenken wil de verschijnselen binnen organisaties zien in hun context, met meer oog voor de onderlinge wisselwerkingen. Complexiteit ontstaat in dit paradigma zonder aanwijsbare oorzaak vanuit relatief simpele interacties van delen van een geheel. Een veel gebruikt (en daarmee een weinig origineel) voorbeeld om dit te illustreren

2 is het zogenaamde 'vlindereffect' waarbij een vleugelslag van een vlinder in Brazilië de aanleiding is voor het ontstaan van een storm in Europa. De boodschap voor managers is: biedt ruimte aan de chaos omdat in een chaos-situatie de creatieve onderstromen bovenkomen die spontaan voor nieuwe oplossingen zorgdragen. Het uiteenvallen (van delen van) de organisatie is in deze visie de normaalste zaak van de wereld. De chaos-situaties zijn herkenbaar aan het feit dat beproefde managementconcepten opeens niet meer werken. Ik leid hier dan maar uit af dat de introductie van chaos-denken in een organisatie het meeste kans van slagen maakt als er een zuchtende directeur ten einde raad achter een stapel mislukte onderzoeksrapporten zit. Naast het inleidende hoofdstuk van Van Eijnatten werkt een drietal andere hoofdstukken aspecten van het chaosdenken in meer detail uit. Van deze drie hoofdstukken (van resp. Poorthuis & Hoogerwerf, Harkema en Van de Bovenkamp & Jongkind) spreekt mij het hoofdstuk over groepsdynamica van Van de Bovenkamp & Jongkind nog het meest aan. Het doet me denken aan de inzichten die sinds de jaren 80 in de economische wetenschap zijn ontstaan over de complexiteit van evenwichten. Economische systemen kunnen meerdere evenwichten hebben en plotseling van het ene evenwicht overgaan in het andere. Economische systemen kunnen ook spontaan blijven 'hangen' in een zogenaamd onderbestedingsevenwicht waarin onvrijwillige werkloosheid hardnekkig blijft bestaan. De vier theoretische hoofdstukken vind ik in totaliteit niet overtuigend genoeg. Wat het chaos-denken behelst wordt me in hoofdlijnen wel duidelijk, maar het blijft hangen in metaforen en niet voldoende uitgewerkte voorbeelden. Tussen chaostheorie en -praktijk Twee van de negen hoofdstukken in dit boek zijn niet duidelijk onder ofwel theorie ofwel praktijk onder te brengen. Deze 'in between' hoofdstukken zijn van de hand van Govert Derix en Philip Bakker. Kenmerkend voor beide artikelen is dat ze vanuit het perspectief van een (niet participerende en met theoretische kennis uitgeruste) buitenstaander kijken naar chaospraktijken. Derix beschrijft en analyseert het ontstaan van 'chaos' in The Vision Web (TVW). Dit ITbedrijf start in 1996 met het huren van een paar kamertjes in Gouda. Het gaat de oprichters niet primair om het verdienen van geld want het moet vooral anders en 'gaaf' worden. Maar na het doorlopen van een aantal onvermijdelijke stadia van ontwikkeling lijkt de moraal van het verhaal dat het toch een 'echt' bedrijf wordt met een echte crisis als voorlopige einduitkomst. De vriendenclub wordt uiteindelijk een club met een mix van haviken en duiven. Wat Derix in dit hoofdstuk doet is met terugwerkende kracht vanuit een chaosbril naar de ontwikkelingsstadia van TVW kijken. Ik vraag me bij dit verhaal van TVW af of we hier te maken hebben met een 'echte' chaos-praktijk. Het lijkt op een redelijk voorspelbare ontwikkeling waar veel te snel gegroeide hippe IT-bedrijven nu in de neergang mee worden geconfronteerd. Juist in het geval van TVW had ik een kritischer blik vanuit de wandelgangen van het bedrijf verwacht (Ging het inderdaad niet om het verdienen van veel geld?). En ik mis in dit artikel de reflectie over wat het gebruik van het chaosinstrumentarium voor dit bedrijf had kunnen betekenen. Bakker kijkt vanuit de chaosbril naar de wachtproblematiek in de zorgsector. Ook Bakker is in dit hoofdstuk geen participant maar observator waarbij Bakker zich vooral concentreert op

3 de logistieke kant van het probleem (en dus de financiering van de zorgsector buiten beschouwing laat). Bakker ziet de oorzaak van de wachtlijsten in het ten onrechte even belangrijk maken van alle onderdelen in het logistieke proces. Bakker laat zien dat het loont om de zwakste schakels in de keten het eerst op te lossen (volgens de inzichten van de 'Theory of Constraints' van Goldratt). In wezen kiest Bakker hier voor een technische aanpak die suggereert dat de chaos goeddeels kan worden opgelost. De 'Theory of Constraints' heeft niets met chaos-theorie te maken maar is juist een voorbeeld van klassieke economische programmering. Bakker baseert zich op de situatie in Nieuw-Zeeland waarbij de invoering van een centrale planning met concrete doelen, afspraken en beloningen de wachtlijsten goeddeels laat verdwijnen. En daar is ie dan: Chaospraktijken Drie hoofdstukken uit het boek betreffen de chaospraktijk. De hoofdstukken van resp. Basten & Linde, Peters & Hofman en Hogeweg & Geerdink hebben met elkaar gemeen dat ze geschreven zijn door deelnemers aan het praktische chaos-proces dat ze zelf beschrijven. Verder doen alle drie de artikelen een poging om de chaos-inzichten te vertalen naar hanteerbare instrumenten om in de organisatiepraktijk te kunnen sturen of interveniëren. Praktijk 1: De leergeschiedenis Basten & Linde (B&L) melden dat elke organisatie wordt gekenmerkt door tegenstrijdigheden. Belangen van individuen komen nooit naadloos overeen met die van de organisatie. Je kunt dit als een probleem zien maar ook als een kans om verder te komen. B&L zetten de informatie uit de onderstroom van een organisatie actief in om de organisatie verder te helpen. Daarmee erkennen ze de meerlagigheid (of chaos) in organisaties en wordt die meerlagigheid transparant en bespreekbaar gemaakt. B&L presenteren 'de leergeschiedenis' als concreet instrument om 'double loop'-leren te bewerkstelligen in organisaties. Bij 'double loop'-leren gaat het om de vraag hoe de collectieve mentale modellen in organisaties tot stand komen. Bij 'double loop'-leren gaat het niet zozeer om wat de organisatie heeft geleerd maar vooral om hoe ze het heeft geleerd. De leergeschiedenis brengt aan de hand van interviews en documentenonderzoek de mythen, het taalgebruik, de roddels en de geruchten van de wandelgangen in kaart. De zo in kaart gebrachte onderstroom wordt vervolgens tot bovenstroom en daarmee tot onderwerp van gesprek gemaakt. De leergeschiedenis helpt actoren zich te ontworstelen aan de dominante vormen van bovenstroomdenken. De leergeschiedenis kijkt vooral naar het nu en het verleden. B&L bespreken in hun hoofdstuk ook een mogelijkheid om onderstromen pro-actief te signaleren aan de hand van 'reflectiescenario's'. B&L illustreren de leergeschiedenis van een onderzoeksinstituut waar de mythe van de vechtersmentaliteit overheerst. Het instituut begint als een klein clubje enthousiastelingen dat vooral tegen de buitenwereld vecht. Maar ook later blijft de club vechten, eerst tegen de eigen interne organisatie en later zelfs binnen de eigen teams. Zo ontstaat een organisatie waar het vooral gaat om het individuele overleven en waar medewerkers vooral op zichzelf zijn aangewezen. En zo kan met chaos-inzichten verklaard worden dat adviseurs hun eigen adviezen in de wind slaan.

4 Praktijk 2: De acterend regisseur Het hoofdstuk van Peters en Hofman (P&H) gaat over hun bijdrage bij de herinrichting van het Westland. De Westland-problematiek is een duidelijk voorbeeld van een praktijk waar het hele arsenaal aan traditionele onderzoeken de revue is gepasseerd en waar de oplossing desondanks nog lang niet in zicht is. Het gaat om een complexe en stroperige problematiek waar individuele boeren en tuinders, overheden en belangenverenigingen allemaal hun eigen rol spelen. En dus is het tijd voor een nieuwe aanpak geïnspireerd door het chaos-denken. Bij traditionele aanpakken wordt de gewenste verandering van boven naar beneden doorgevoerd en ontstaat er geheid weerstand waar je aan geholpen kunt worden via een cursus. In een alternatieve chaos-aanpak starten P&H met een analyse van de ontstane stagnatie: wie zijn de actoren, wat zijn hun opvattingen, waar ontstaan spontaan alternatieve stromingen, welke doorbrekers zijn te formuleren, welke interventies zijn mogelijk? P&H komen op grond van deze actorenanalyse met het voorstel om een nieuwe Stichting op te richten. Een Stichting die de rol krijgt van acterend regisseur. Deze mag geen onderdeel worden van het establishment en moet vertrekken vanuit een aantal zelf bedachte chaos-regels: we zijn niet belangrijk, we luisteren naar de actualiteit van hier en nu, we schrijven geen grote plannen maar praten met mensen en schrijven op de achterkant van een sigarendoos aan keukentafels, wij zijn 24 uur bereikbaar. De Stichting is als een ondergrondse beweging: op het oog ongevaarlijk, maar ondertussen van binnenuit wel degelijk een belangrijke partij die meedoet en meebepaalt. Een acterend regisseur organiseert een veilige conversatieruimte, voorkomt een eigen agenda, houdt deelnemers actief, voorkomt slachtofferschap, houdt rekening met invloed van de details, blijft verbinding zoeken met de partijen in het veld, heeft geen hiërarchische relatie met de actoren en is tevreden met een klein beetje vooruitgang. Volgens P&H is de ondergrondse Stichting succesvol in het doorbreken van de stagnatie tot het moment dat de Stichting weer fungeert als regulier projectleider en het ondergrondse bestaan heeft verruild voor het bovengrondse. Praktijk 3: Coöperatieve anarchie Het derde en laatste praktijkartikel is van de hand van Hogeweg en Geerdink (H&G). De adviseurs raken betrokken bij een organisatie waar spontaan een revolutie uitbreekt nadat een voorgenomen fusie geen doorgang kan vinden. Directeur en personeel verwijten elkaar wederzijds gebrek aan vertrouwen. In chaos-termen heeft het afketsen van de fusie hier gefungeerd als een strange attractor die sluimerende onderstromen ineens manifest en bovengronds maakt. De aanpak van H&G is in mijn ogen een combinatie van ingrediënten die we hierboven al bij de andere praktijkcases tegenkwamen. De adviseurs tekenen aan de hand van interviews een leergeschiedenis op en bespreken die in groepjes. Hierdoor ontstaat herkenning van de onderstroom en wordt die onderstroom van roddels en geruchten bespreekbaar. Het gaat hier niet aan om schuldigen te benoemen maar om collectief een nieuwe betekenis aan die geschiedenis te geven waarin ieder heeft nagedacht over de eigen rol en verantwoordelijkheid.

5 De adviseurs denken het zaakje redelijk onder controle te hebben totdat in een plenaire bespreking plotseling het aftreden van de directeur wordt geëist en ook het vertrouwen in de adviseurs wordt opgezegd. De vergadering stuift in volledige verwarring uiteen. Wat nu? H&G ontdekken dat er een trouwe maar zwijgende kern in de organisatie (de onderhoudsdienst) bestaat die het niet met deze gang van zaken eens is. Onze acterende regisseurs organiseren nu een kleine anarchie en fluisteren deze trouwe club in het oor dat ze een brief moeten sturen waarin ze openlijk voor hun mening uitkomen. Deze brief splijt de organisatie in tweeën: er ontstaat een sfeer van 'wij van kantoor tegen die van de werkplaats'. Door bewust gebruik te maken van coöperatieve anarchie maken H&G een belangrijke onderstroom manifest. Geleidelijk aan kiest een aantal rebellen de kant van de onderhoudsdienst en worden de overblijvende rebellen aangesproken op hun nietcoöperatieve gedrag. Nu pas gaan de adviseurs over tot het tweede deel van hun marsroute. In dit tweede deel wordt niet alleen gekeken naar de formele kant van de organisatie (afdelingen en hiërarchie) maar wordt met name de 'informele zijkant' van de organisatie in kaart gebracht. Ach, het is een begin Ook de ontstaansgeschiedenis van dit boek mag genoemd worden: via het internetinitiatief hebben de auteurs en hun onderwerpen elkaar gevonden. Het is wat mij betreft nog geen uitgemaakte zaak of chaosdenken een nieuw paradigma voor organiseren wordt. Al met al hebben we hier een boek in handen dat voor de eerste keer in het Nederlandse taalgebied geheel gewijd is aan chaos-denken binnen organisaties. Het theoretische gedeelte van de bundel vind ik wat dunnetjes. Ik meen te weten dat er in de sociale wetenschappen (met name in de economische wetenschap) voldoende uitgewerkte voorbeelden en uitwerkingen voorhanden zijn die in deze bundel niet hadden misstaan. De drie praktische hoofdstukken vind ik de sterkste kant van dit boek. In gezamenlijkheid bieden ze een aantal praktische en elkaar versterkende instrumenten (resp. de leergeschiedenis, de acterend regisseur en de coöperatieve anarchie) waar organisaties en managers verder mee aan de gang kunnen. Dr. Rudy van Stratum is directeur van ABAB Consultancy.