VPNG. De achterkant van Programmasturing en. Opdrachtgeverschap EXPERTGROEP PROFESSIONALISERING PROJECTMANAGEMENT

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "VPNG. De achterkant van Programmasturing en. Opdrachtgeverschap EXPERTGROEP PROFESSIONALISERING PROJECTMANAGEMENT"

Transcriptie

1 EXPERTGROEP PROFESSIONALISERING PROJECTMANAGEMENT De achterkant van Programmasturing en VPNG Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten Opdrachtgeverschap 1

2 De achterkant van Programmasturing en Opdrachtgeverschap 2 3

3 VOORWOORD Managementsamenvatting Voor u ligt een publicatie van de Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten. Zoals u waarschijnlijk weet, heeft deze vereniging als missie om kennis en ervaring uit te wisselen op de gebieden van gemeentelijk proces-, project -en programmamanagement. Deze publicatie gaat in op programmasturing en opdrachtgeverschap en de professionalisering daarvan. Daarbij hebben we dankbaar gebruik gemaakt van de inzichten en ervaringen die verschillende mensen uit het vak met ons hebben gedeeld. Speciale dank gaat uit naar Jean-Paul Rocour, Harry de Wilde, Wilbert Wouters en Jaap Verkade. Zij zijn allen zeer behulpzaam geweest bij de totstandkoming van deze uitgave, door alle tijd te nemen voor de interviews die in deze editie De achterkant van Programmasturing en Opdrachtgeverschap zijn uitgewerkt. Daarnaast waren zij de sprekers op de goed bezochte expertbijeenkomst van 5 maart in Utrecht. Wij hebben zelf genoten van de constructieve discussies die op deze dag ontstonden en open werden gevoerd. Kenmerkend was daarbij, dat alle bezoekers op een bepaalde manier bezig waren hun programmasturing en opdrachtgeverschap verder te verbeteren. Vanuit de vereniging hopen wij, dat u deze publicatie met plezier en interesse zult lezen en u nog meer aanmoedigt gebruik te maken van elkaars kennis en ervaring. Colofon Eindredactie Enrico Kraijo Redactie Tijn Huberts Grafische vormgeving Conny Goller Uitgave Maart 2015 Projectmatig werken bij gemeenten heeft de laatste jaren een hoge vlucht genomen. Gezien de verschillende voordelen die dit oplevert en een snel veranderende omgeving is dit niet verwonderlijk. Gemeentelijke budgetten staan redelijk onder spanning, terwijl het verwachtingspatroon van de prestaties enkel is toegenomen. Het belang van relatief snel concrete resultaten boeken met enigszins beperkte middelen is cruciaal. Gemeenten kunnen daarom niet meer zonder resultaatgerichte, projectmatig ingestelde medewerkers. Voor veel organisaties betekent dit een grote cultuuromslag. Die omslag is niet van de ene op de andere dag te realiseren. Het belang van deskundige managers om dit in goede banen te leiden is dus groot. Gezien het publieke belang waarmee gemeenten altijd hebben te maken, is het van belang dat projecten zeer serieus worden genomen. Fiasco s waarbij geplande termijnen en geraamde kosten zeer ruim worden overschreden dienen te worden voorkomen. De politieke waan van de dag mag daarbij niet prevaleren. Optimisme is een goede zaak, maar blindheid voor risico s mag niet ontstaan. Professionals in de ambtelijke organisatie moeten de verschillende belangen zo goed mogelijk afwegen. BESTUUR VPNG Francois van Doesburg, afdelingsmanager Projecten, Veenendaal Jan Beverdam, hoofd afdeling Projectmanagement, Arnhem Henk Twisk, afdelingshoofd Projectmanagement, Delft Gert Bolkesteijn, hoofd Team Projecten, Hoogeveen Frank Sieuwerts, directeur intergemeentelijk Projectmanagement, Drechtsteden Een alom bekend voorbeeld in Nederland van project waarbij een welafgewogen balans ver te zoeken was, is de Noord-Zuidlijn in Amsterdam. Dit project is ver uitgelopen, kostte de gemeente veel meer geld dan de bedoeling was en heeft de gemeente veel negatieve publiciteit opgeleverd. Nu hebben deze projectmatige debacles zoals de Noord-Zuidlijn niet slechts ellende veroorzaakt. Er is een belletje gaan rinkelen dat professioneel projectmatig werken een volwaardig onderdeel van de gemeentelijke organisatie zou moeten zijn. Daarbij is bijvoorbeeld aandacht voor fulltime ambtelijk opdrachtgeverschap, dat een eigen plek in de organisatie heeft gekregen. Daardoor kunnen ze zich volledig op de projecten richten, zonder afleidende taken en los van de lijnorganisatie. Deze uitgave is een initiatief van de Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten. Kijk voor meer informatie over deze vereniging op 4 5

4 Managementsamenvatting Naast Amsterdam, is dit bijvoorbeeld ook in Zeist zo ingericht en zijn er verschillende gemeenten met een dergelijke transitie bezig. De grote meerwaarde van een vrijgestelde ambtelijk opdrachtgever laat zich zien bij complexe projecten, waarbij verschillende belangentegenstellingen zijn en de AOG hierin een verbindende rol heeft. Volgens Jean-Paul Rocour, AOG in Amsterdam, kan het in sommige, meer alledaagse situaties, echter wel degelijk handig zijn om opdrachtgeverschap in de lijnorganisatie onder te brengen. Harry de Wilde, AOG in Zeist, noemt het grote voordeel van een vrijgestelde AOG vooral de volledige aandacht die hij projecten kan schenken, zonder zich te hoeven bezighouden met bijvoorbeeld HR-taken. Jaap Verkade, werkzaam bij Neerlands diep voor leren en kennisdelen, beaamt het belang van projectmatig werken en de vrijgestelde rol van de ambtelijk opdrachtgever bij grotere organisaties. Daarbij zou de AOG de schakel moeten vormen tussen de bestuurlijk opdrachtgevers en de projectleiders. Projectmatig werken begint met de bewustwording van het belang ervan. Omdat mensen vaak terugvallen op oude gewoonten, begint het ontwikkelen van een meer professionele organisatie op het ontwikkelen van de mensen binnen de organisatie. Wilbert Wouters, hoofd Project, Programma en Interim-management bij Tilburg, onderstreept het belang van een professionele aanpak en leermogelijkheden in een organisatie. Deel van de professionaliteit is rolvastheid. De opdrachtgever moet bijvoorbeeld niet op de stoel van de projectleider gaan zitten. Dat zorgt voor onzuiverheden. Projecten verdienen een professionele aanpak, met volledige focus en aandacht ervoor vanuit de medewerkers. Alleen dan is het beste resultaat te boeken, en worden debacles voorkomen. 6 7

5 INHOUDSOPGAVE 1. Interview met Harry de Wilde Interview met Jean-Paul Rocour Interview met Jaap Verkade Interview met Wilbert Wouters Verslag Bijeenkomst Relevante documenten/ Websites

6 1. Interview met Harry de Wilde Kunt u de rol van AOG in Zeist op dit moment beschrijven? Af en toe merk ik dat er wat onduidelijkheden bestaan over de rol van opdrachtgever en die van projectmanager. In de praktijk pas ik als opdrachtgever maatwerk toe. De exacte rol van opdrachtgever is niet voor iedereen helder. Daarom hebben we in Zeist die rollen beschreven in de zin van taken en verantwoordelijkheden, maar ook houding hebben we daarin meegenomen. Hierbij hebben we vrijelijk gebruik gemaakt van Projectmatig werken bij de gemeentelijke overheid van Enrico Kraijo, want hij geeft in dat boek een aantal voorzetten waar je je mee bezig zou moeten houden als AOG in verhouding tot de bestuurlijk opdrachtgever (BOG) en de projectmanagers. In de praktijk ga ik soms in op de inhoud, maar mijn rol is vooral procesgericht en op verbindingen maken tussen projectmanagers en de BOG. Daarbij moet ik constant rekening houden met de lijnorganisatie. Ik vorm als het ware een schakel tussen de projectorganisatie en de lijnorganisatie. Hoe hou je de lijnorganisatie betrokken bij je projecten? Hoe benut je de specialistische kanten van de lijnorganisatie in je projecten, en hoe zorg je voor voldoende geleverde capaciteit? Dat zijn vragen waar ik dagelijks mee te maken krijg. Soms heb je voor een project een specialist nodig vanuit een bepaalde afdeling die zich voor een bepaalde periode volledig voor een project inzet. Dat moet dus op tijd geregeld worden. Ik moet zorgen dat de beste medewerkers beschikbaar zijn en dat er voldoende financiële middelen beschikbaar zijn. Als er geen budget aan een project gekoppeld is, gaat dit vaak ten laste van een afdelingbudget, waardoor het lastig kan zijn een bepaalde afdeling mee te krijgen. Daar moet ik dus in bemiddelen

7 1. Interview met Harry de Wilde 1. Interview met Harry de Wilde Uw functie is dus niet echt in een korte zin te beschrijven. Wat zijn de grote verschillen tussen deze functie AOG en die van uw vorige functie als hoofd projecten? Kunt u uitleggen waarom dat probleem nu veel minder speelt in uw gemeente? Als hoofd projecten was ik vooral ook verantwoordelijk voor het personeel. Ik was leidinggevende en als leidinggevende was ik ook verantwoordelijk voor alle HR werkzaamheden, de dagelijkse leiding, beoordelingsgespreken., ontwikkelingsgesprekken, maar bijvoorbeeld ook simpeler dingen als ziekmeldingen en ziektevervangers vinden. Alles wat met capaciteit te maken had kwam er bij, dus ik had echt een HR taak. Daar was ik zeker de helft van de tijd die ik had mee bezig, om dat allemaal in goede banen te leiden, de andere helft van de tijd was ik bezig met de rol van AOG voor verschillende projecten. Maar op het moment dat een project meer tijd vraagt omdat er problemen zijn of iets dergelijks, dan moet je dus meer tijd gaan besteden aan dat project en dat gaat altijd ten koste van iets. Op het moment dat dat ten koste gaat van HR taak van de afdeling is dat uiterst vervelend voor de medewerkers. In de praktijk probeer je toch zoveel mogelijk tijd die nodig is voor HR taken te handhaven, waardoor je gaat beknibbelen op beschikbare tijd voor andere projecten. Dus wat je ziet is dat deze taken elkaar verdringen en dat je HR taken toch bovenaan blijven staan, want het is de dagelijkse waan die elke keer weer voorrang krijgt. Ik kwam tijd te kort om me volledig op projecten te focussen. Dat probleem is er nu veel minder. Nu is de rol van AOG niet meer iets wat je er bij doet, maar een fulltime functie. Dat betekent dat er veel minder capaciteitsproblemen ontstaan, en er meer ruimte is. In mijn vorige functie moest echt alles goed gaan, en dan was de dubbele taak nog wel te doen, maar als er ook maar iets fout ging, kwamen we erg snel in de problemen. Basistaken als HR zijn nu ondergebracht bij een fulltime HR manager. Daarnaast kan ik dus al mijn tijd aan projecten besteden, en ben ik beter in staat lijntjes te leggen tussen projecten. Dus als ik met die ene project manager om de tafel zit kan ik ook tegelijker tijd meerdere projecten bespreken. Is ook efficiënter, en de kennis en kunde die ik opdoe binnen de projecten kan dan ook veel beter benut worden voor de andere projecten. Als hoofd projecten nam HR de helft van mijn tijd in waardoor projecten en HR niet de aandacht kregen die ze verdienen

8 1. Interview met Harry de Wilde Kunt u zowel voordelen als nadelen benoemen van hoe dit nu in Zeist is georganiseerd en hier ook een voorbeeld bij geven? De HR taak die ik nu niet meer uitvoer doet nu iemand die ook echt thuis in HR. Hij houdt zich niet met inhoud van beleid en projecten bezig. Voor de inhoud ben ik als AOG verantwoordelijk. Dus dat is een afgeleide verantwoordelijkheid, want de eerste verantwoordelijke is de projectmanager zelf. Een voordeel voor de leidinggevende dat hij fulltime mag leidinggeven en dat hij niet mee hoeft te denken over de inhoud, want leidinggeven is zijn primaire taak. En omgekeerd geldt voor mij als AOG dat ik meer met inhoud heb dan met leidinggeven dus ik kan mij ook bezighouden waar ik het liefst met bezig ben. Het mes snijdt op die manier aan twee kanten. Dat is goed voor de medewerkers en de projecten, want medewerkers krijgen de leidinggevende die daar het meest hart en ziel in kan leggen en projecten krijgen de opdrachtgever die daar ook het meest bij past. Is er iets dat beter georganiseerd kan worden op dit moment in Zeist? Graag zou ik een tweede AOG naast mij zien, die de projecten die nu bij een lijnmanager liggen elders in de organisatie, op zich neemt. En dat wij elkaar dan eventueel zouden kunnen vervangen, want op dit moment is er niemand die mij vervangt. Dat is een afbreukrisico en kost veel geregel als je even weg bent of iets dergelijks. De projectmanager is dan wel primair verantwoordelijk, maar als ik als AOG zou uitvallen en ik ben gewoon een maand lang niet aanspreekbaar bij wijze van spreken, dan is gewoon alles wat ik dagelijks doe weg. Dan moet je wel heel veel zeilen bij zetten om dat op te vangen. Hiermee zijn we al best ver in Zeist, het opdrachtgeverschap en de projectorganisatie zijn al heel goed aan het professionaliseren, en eigenlijk gun ik dat andere gemeenten ook om die stap nog te maken. Er zijn op dit moment heel weinig gemeenten die ik ken waar ze het AOG hebben losgeknipt van de lijnorganisatie. Dat zou ik andere gemeenten met klem adviseren. Het is zowel voor de medewerkers als voor de projecten een positieve ontwikkeling. 15

9 1. Interview met Harry de Wilde 1. Interview met Harry de Wilde Wat zou een goede AOG voor kwaliteiten moeten hebben en waarom? Wat zou hij moeten doen en wat juist niet? U heeft het er over dat u een schakel vormt tussen de projectorganisatie en de lijnorganisatie. Is er strijd tussen u en lijnmanagers? Ik denk dat een goede AOG vooral moet proberen uit de specifieke inhoud weg te blijven, want de inhoud is van de projectmanager. En hij moet vooral ook proberen om de projectmanager te faciliteren waar het nodig is. En met faciliteren bedoel ik heel breed helpen en ondersteunen en meedenken. Bijvoorbeeld hoe ga je om met het bestuur, de politiek, de raad, de buurt, de omgeving. Allemaal dingen die je niet uit het oog moet verliezen en waar een projectmanager soms toch even aan voorbij gaat omdat die vooral bezig is met de inhoud. En daardoor soms misschien bijna oogkleppen op heeft, omdat hij te zeer bezig is met het bereiken van het doel op zichzelf. Ik moet wel proberen om dat brede perspectief in beeld te houden ook omdat ik vanuit mijn rol als AOG de relatie met de lijnorganisatie in beeld moet houden. Daarnaast ook dat het project niet een volledig zelfstandige weg gaat als het ware buiten de organisatie om, dus dat het wel degelijk een deel blijft van de organisatie en dat de organisatie ook het gevoel heeft dat project van hun is, van de gemeente Zeist is. Dat staat een beetje haaks op het strakke onderscheid dat we vaak maken, van een lijnorganisatie en een projectorganisatie waar bijna geen verbindingen meer tussen zitten, waarbij ik of de specialisten die uit de afdelingen komen de schakel vormen. Je ziet ook dat heel veel van die specialisten die hun rol als adviseur in de lijnorganisatie als hun eerste verantwoordelijkheid zien en het adviseren van een projectorganisatie als werk dat er bij komt. Alsof het iets additioneels is. Dat is ook aan de AOG om te voorkomen. Dat echt als een onderdeel van hun taak laten zijn. Ik ben pas geslaagd in mijn opzet als mensen staan te trappen om mee te mogen doen aan een project. Er is sprake van een functionele strijd die af en toe wel gestreden moet worden, en dat is er vaak in het geval dat als je binnen een project merkt dat je er iemand vanuit een bepaalde discipline bij nodig hebt als adviseur en je dit meestal niet een half jaar van te voren bedenkt, maar vandaag dat je zo iemand de volgende week nodig hebt. Dat is eigenlijk te laat. Dan ga je praten met lijnafdeling: Heb je zo iemand? Dan wil je beste jongetje van de klas. Maar die zit vaak al tot in zijn oren in het werk. Dan is er toch een kleine strijd, of zo iemand geleverd kan worden op heel korte termijn om het project te dienen. Ik ben pas geslaagd in mijn opzet als mensen staan te trappen om mee te mogen doen aan een project

10 1. Interview met Harry de Wilde 1. Interview met Harry de Wilde Hoe stevig is uw mandaat bijvoorbeeld ten opzichte van de BOG? Is niet vergelijkbaar omdat we echt verschillende rollen hebben. Ik kan hem nergens overrulen en hij mij niet. De wethouder en ik hebben echt de taken zodanig gescheiden dat hij is voor de bestuurlijke aspecten ik voor de ambtelijke. Op inhoud kan je van mening verschillen maar dan heb je het over inhoud waar eigenlijk de projectmanagers primair verantwoordelijk zijn, en de AOG die minder heeft, en de bestuurder die uiteindelijk het zowel qua proces als qua inhoud moet voorleggen aan college en raad. Wil de wethouder niet te zeer zijn stempel ergens opdrukken dat in strijd is met uw wens als AOG? Er is sprake van een functionele strijd die af en toe wel gestreden moet worden, en dat is er vaak in het geval dat als je binnen een project merkt dat je er iemand vanuit een bepaalde discipline bij nodig hebt als adviseur en je dit meestal niet een half jaar van te voren bedenkt, maar vandaag dat je zo iemand de volgende week nodig hebt. Dat is eigenlijk te laat. Dan ga je praten met lijnafdeling: Heb je zo iemand? Dan wil je beste jongetje van de klas. Maar die zit vaak al tot in zijn oren in het werk. Dan is er toch een kleine strijd, of zo iemand geleverd kan worden op heel korte termijn om het project te dienen. Ten slotte, heeft u verder nog tips naast professionalisering die u collega s van andere gemeenten kunt meegeven? Laat de AOG zijn wie daar goed in is en de lijnmanagers ook wie daar goed in is. Bij beiden geeft het heel veel werkplezier als je je volledig mag richten op datgene dat je leuk vindt en waar je goed in bent. En niet omdat je inhoudelijk het beste jongetje van de klas bent, mag jij leidinggevende worden. Dat principe huldigen we hier in Zeist de laatste jaren niet meer. Leidinggeven is namelijk echt een ander vak dan deskundig zijn op inhoud. Dat onderscheid erkennen is erg belangrijk. Leidinggeven is echt een vak dat los staat van deskundig zijn op inhoud

11 1. Interview met Jean-Paul Rocour Hoe is de rol van AOG in Amsterdam georganiseerd? De AOG in Amsterdam is ondergebracht bij een opdrachtgevende dienst, waarbij wij hebben geen management taak of lijntaak hebben. We zijn puur inhoudelijk opdrachtgever. Cruciaal in deze functie is dat wij zijn vrijgesteld zijn van een lijnfunctie, dus daar volledig los van kunnen werken. Het kwam vroeger voor dat de opdrachtgever van een project tevens een lijnbaas was en dat hij dus twee petten op had. Dat kom je vaker tegen, dat de AOG ook directeur ergens in de organisatie is, waardoor hij eigenlijk aan de inhoudelijk taak te weinig toekomt. Het werk dat je moet doen in Amsterdam is nu vrijgesteld van die neventaken. Dat maakt Amsterdam bijzonder, omdat wij dit echt heel zuiver hebben aangepakt. Rolvastheid en rolscheiding houden we zo strikt mogelijk 20 21

12 2. Interview met Jean-Paul Rocour 2. Interview met Jean-Paul Rocour Hoe bent u eigenlijk in de functie van AOG terecht gekomen? Waarom is deze manier van werken geïntroduceerd? Jarenlang heb ik bij Rijkswaterstaat gewerkt en daar veel functies vervuld, van bijvoorbeeld projectdirecteur tot directeur bedrijfsvoering. Op een gegeven moment wilde ik wat anders en toen kwam ik in Amsterdam uit. Ze waren daar op zoek naar mensen met ervaring in het bestuurlijke veld en ervaring met weg en waterbouw, dus dat sloot aan bij mijn ervaring. Naar aanleiding van een aantal debacles zoals de bekende Noord-Zuidlijn is er een knop omgegaan en was er de overtuiging dat er iets moest gebeuren. Er waren allemaal projecten die aantoonden dat we niet in control waren. Toen zijn er allemaal externe directeuren en mensen uit de aannemerij geweest die als één van de belangrijkste adviezen gaven om met een vrijgestelde ambtelijke opdrachtgever te werken die losgeknipt werd van de lijnorganisatie. In 2012 is dit geïmplementeerd bij de dienst Infrastructuur en Vervoer, en is nu gemeentebreed geïntroduceerd. Het is goed om Daarnaast sprak de ambitie van de gemeente om het opdrachtgeverschap te professionaliseren en er een volledige en vrijgestelde baan van te maken me erg aan. Daarbij kreeg ik ook de mogelijkheid dit proces mede vorm te geven. Samen met het feit dat ik Amsterdam altijd al zag zitten, ben ik in deze functie terecht gekomen. Bent u tevreden zoals het proces van professionalisering nu in Amsterdam verloopt? Ik vind het een heel handig model dat wij in Amsterdam gebruiken omdat we dit niet alleen binnen mijn afdeling doen maar ook bij andere afdelingen van de gemeente waardoor het organisatiebreed georganiseerd is. Daarnaast kan ik veel voor elkaar krijgen omdat ik ben vrijgesteld van bijvoorbeeld lijntaken. te zien dat dit model stand houdt en nu ook elders wordt gekopieerd. Bij andere gemeenten kom ik echter vaak een hybride model tegen. Ik zie dan bijvoorbeeld lijnmanagers die het opdrachtgeverschap er even bij doen. Zo vrijgesteld als in Amsterdam ben ik het bij andere gemeenten nog niet tegengekomen. Dat heeft denk ik niet met de grootte van de gemeente te maken, maar het gaat er vooral om dat je dat vrijgestelde wil organiseren. Dat kan ook in een kleine gemeente, zeker omdat zij daar minder personen voor nodig hebben. In Amsterdam hebben we de functie van AOG volledig vrijgesteld van de lijnorganisatie

13 2. Interview met Jean-Paul Rocour 2. Interview met Jean-Paul Rocour Zou u vrijgesteld opdrachtgeverschap andere gemeenten aanbevelen? Voelt u zich een verbinder? Dat hangt van de situatie af. In beginsel is het een ideaal model, maar je moet ook kijken wat de plaatselijke problematiek is. Ik noem maar even een voorbeeld: als je als gemeente 95% van je core business in het beheer van bestaande infrastructuur steekt, heb je niet direct een vrijgestelde, fulltime opdrachtgever nodig. Dat soort werk kun je beter met een lijnorganisatie doen. Maar op het moment dat er een grote constructie gepland staat, dus niet het onderhoud of beheer van zaken of iets dergelijks, moet er worden ingegrepen. Dan moet er een opdrachtgever zijn die zorgt voor de verbouwing en ervoor zorgt dat er meer taken voor beheer bij de echte manager worden gelegd. Het is dus afhankelijk van de taken die in de gemeente moeten worden uitgevoerd. Bij constructies, ingewikkelde zaken et cetera is het nodig. Voorwaarde is dat het wel ingewikkeld en complex moet zijn, anders kan het opdrachtgeverschap er inderdaad wel bij gedaan worden. Ja, ik sta in het centrum tussen de politiek en bestuurders enerzijds en de projectorganisatie anderzijds. Dus als opdrachtgever moet je weten wat er zoal politiek speelt en de sfeer goed aan kunnen voelen. Je moet soms ook zeggen dat iets een misson impossible is. Dat is niet altijd leuk, maar wel noodzakelijk. Als een wethouder bijvoorbeeld niet wil horen van de risico s die ergens aan kleven ga ik daar wel tegenin omdat ik ook zorg moet dragen voor een gedegen risicoanalyse. Daarmee hebben we ook veel ervaring in Amsterdam omdat er al vele projecten uit de klauwen zijn gelopen. Dat kwam ook doordat wethouders te veel wilden, en er elders in de organisatie geen risicoanalyses zijn gemaakt. Als ambtelijk opdrachtgever moet je dus met een realistische blik kijken naar de wensen vanuit de bestuurlijk opdrachtgever, en soms vertellen dat iets niet kan. Een vrijgestelde AOG is vooral van grote meerwaarde bij complexe projecten

14 2. Interview met Jean-Paul Rocour 2. Interview met Jean-Paul Rocour U heeft een leertraject doorlopen bij Neerlands diep. Komt de kennis die u opgedaan heeft bij Neerlands diep, terug in uw dagelijkse werkzaamheden? Ik ben inderdaad deelnemer geweest van het traject opdrachtgeverschap bij Neerlands diep, noem het maar een leergang. Dit traject behoorde tot de eerste lichting die dit vorm heeft gegeven. Het heeft zeker zin gehad, zoals ik al heb verteld werken we nu met een heel zuiver model van rolvastheid en rolscheiding. Dus geen hybride vormgeving van lijnorganisatie die opdrachtgeverschap op zich neemt wat je nog veel tegenkomt. Ik ben echter nooit voorstander geweest van het gebruiken van één model voor allerlei andere situaties. In sommige situaties kan het namelijk ook heel handig zijn om ambtelijk opdrachtgeverschap wel in de lijnorganisatie onder te brengen. De AOG moet ook niet in de huid van projectmanagers kruipen. Die hebben de vrijheid nodig om zich puur op projecten te focussen zonder tussenkomst van anderen. In sommige situaties kan het wel degelijk handig zijn opdrachtgeverschap in de lijnorganisatie onder te brengen. Wat zou u verder nog willen meegeven aan collega s die de kant van professionalisering op willen? Het is belangrijk dat je aan verwachtingenmanagement doet. Het moet ook echt iets toevoegen in je gemeente en je moet er het nut van inzien. Dus ga niet zomaar iets kopiëren, maar kijk waar het zinvol is. Ga vooral ook aan de voorkant duidelijke afspraken maken over wie waar over gaat. Want dat ben ik wel tegengekomen, met de nieuwe algemeen directeur bijvoorbeeld. Zij kwam in november 2014 en zij wist niet hoe wij de rollen hadden verdeeld en gescheiden. Ze wist niet wat ze nog moest doen als de AOG al met wethouders praat bijvoorbeeld. Nu wil ze er niet meer vanaf. Dat is een kwestie van wennen, maar ook van afspraken maken. Zorg voor duidelijke afspraken en doe aan management van verwachtingen om onduidelijkheden te voorkomen. Overigens volgde ik met twee collega s de leergang bij Neerlands diep, en volgen op dit moment nog eens twee collega s de leergang. Zo word de organisatie steeds professioneler door meer bewustwording van het belang van professionaliteit en zuiverheid. Ook zijn we mede daardoor meer in control en kunnen we tijdig belangrijke zaken signaleren als iets niet goed dreigt te gaan. Dit maakt op zijn beurt de wethouders en de afdelingsdirecteuren erg tevreden. Daarom is het gekopieerd naar de totale gemeente. Er is meer overzicht, meer sturing op projecten

15 3. Interview met Jaap Verkade Kunt u kort iets vertellen over Neerlands diep? Neerlands diep is de organisatie voor leren en kennisdelen over het vak projectmanagement van grote bouw- en infrastructuurprojecten van de (semi-)overheid. Neerlands diep bestaat in deze vorm sinds ongeveer een jaar. Het is ontstaan vanuit een samenvoeging van de Rijksprojectacademie en het kennisprogramma King (Kennis in het Groot). Het idee voor King ontstond bij de afronding van de Betuweroute, waar discussie ontstond over het imago van dit projet, namelijk dat er voor miljarden euro s een aantal spoorstaven zijn neergelegd. Uiteraard heeft dit project veel meer opgeleverd dan enkel een spoorlijn. Er is veel geleerd over hoe je in de huidige complexe tijd een groot project kan realiseren. Het zou erg zonde zijn als die kennis na afronding van een project verloren gaat. Daarom was er het idee deze kennis vast te leggen en te verankeren. Hoe manage je een ingewikkeld project? Een van de dingen die men toen heeft gedaan is bijvoorbeeld het maken van een lesprogramma met de Hogeschool Utrecht. Zo wordt deze kennis ook in het onderwijs verankert. De oorsprong ligt dus bij de Betuwelijn, maar in Nederland zijn natuurlijk veel meer infraprojecten, die vaak ingewikkeld zijn en waar de politiek onrustig van wordt. Het kost bijna altijd meer geld en tijd dan gepland, er is altijd gedoe. Daarnaast is het projecten eigen dat je ergens aan begint en het afmaakt, en vervolgens snel richting een volgend project gaat. Daarbij is nauwelijks aandacht voor leren van andere projecten. Ook de Commissie- Duivesteijn naar aanleiding van de Bouwfraude geeft aan dat er meer van elkaar geleerd moet worden. Neerlands diep richt zich op kennisuitwisseling bij infraprojecten en bouwprojecten, zodat uiteindelijk projecten slimmer gemanaged worden. Jaap Verkade 28 29

16 3. Interview met Jaap Verkade 3. Interview met Jaap Verkade Kunt u kort iets vertellen over Neerlands diep? Wat is uw functie binnen Neerlands diep? Neerlands diep is de organisatie voor leren en jarden euro s een aantal spoorstaven zijn neergelegd. Vanuit verschillende organisaties zoals Prorail, Rijkswaterstaat, de Rijksvastgoeddienst en de vier kennisdelen over het vak projectmanagement Uiteraard heeft dit project veel meer grote gemeenten volgen managers een opleidings-/ontwikkeltraject bij ons. Er zijn verschillende van grote bouw- en infrastructuurprojecten opgeleverd dan enkel een spoorlijn. Er is veel van deze trajecten die allemaal de professionalisering van het vak projectmanager als doelstelling van de (semi-)overheid. Neerlands diep bestaat geleerd over hoe je in de huidige complexe tijd hebben. Dat wil zeggen dat degenen die bij ons de leertrajecten doorlopen, al ervaring hebben met in deze vorm sinds ongeveer een jaar. een groot project kan realiseren. Het zou erg het uitvoeren van projecten, maar dit professioneler willen aanpakken. Ik geef vorm aan een het Het is ontstaan vanuit een samenvoeging van zonde zijn als die kennis na afronding van een traject Intern Opdrachtgeverschap. Ook organiseer ik uitwisseling van kennis en ervaring tussen de Rijksprojectacademie en het kennisprogramma project verloren gaat. Daarom was er het idee projectteams van de grote/complexe projecten. King (Kennis in het Groot). Het idee deze kennis vast te leggen en te verankeren. voor King ontstond bij de afronding van de Betuweroute, Hoe manage je een ingewikkeld project? Een Naast Neerlands diep hou ik me, als adviseur van projectleiders als; ik kan me professiona- waar discussie ontstond over het van de dingen die men toen heeft gedaan is en facilitator, bezig met ontwikkelingstrajecten liseren, maar als de organisatie boven mij dat imago van dit projet, namelijk dat er voor mil- bijvoorbeeld het maken van een lesprogramma bij organisaties, waarin ik me met name op de niet doet, schiet het niet op. Dus kennelijk is er met de Hogeschool Utrecht. Zo wordt deze mensfactor richt. In mijn filosofie kan je een behoefte om het intern opdrachtgeverschap te kennis ook in het onderwijs verankert. De organisatie alleen duurzaam ontwikkelen als professionaliseren, omdat het een echt vak is. oorsprong ligt dus bij de Betuwelijn, maar in je de mensen laat ontwikkelen. Hoewel een wat Niet zomaar een taak voor erbij, maar echt een Nederland zijn natuurlijk veel meer infraprojecten, versleten begrip is cultuur daarbij van groot belangrijke functie waar je bepaalde kennis die vaak ingewikkeld zijn en waar de belang.. Dat geldt eveneens bij projecten, die en competenties voor moet hebben. Idealiter, politiek onrustig van wordt. Het kost bijna hebben ook een zachte kant. Ik ben oorspronkelijk zeker bij grote projecten en organisaties zoals altijd meer geld en tijd dan gepland, er is altijd bij Neerlands diep terecht gekomen om Rijkswaterstaat, zijn er mensen volledig met gedoe. Daarnaast is het projecten eigen dat je vorm te geven aan die zachte kant. Daaronder intern opdrachtgeverschap bezig. Maar dat is ergens aan begint en het afmaakt, en vervolgens valt bijvoorbeeld hoe in een project intern en niet altijd zo, de opdrachtgever kan ook een snel richting een volgend project gaat. extern wordt samen gewerkt en aan relaties dubbele pet op hebben, vooral bij kleinere pro- Daarbij is nauwelijks aandacht voor leren van vormgegeven wordt. We zijn op het idee gekomen jecten. In dat geval zie je dat iemand bijvoor- andere projecten. Ook de Commissie-Duivesteijn om aandacht aan Intern opdrachtgeverbeeld zowel opdrachtgever is als directeur van naar aanleiding van de Bouwfraude schap te geven doordat projectleiders vaak een afdeling. Maar het is goed om deze rollen geeft aan dat er meer van elkaar geleerd moet klaagden dat projecten slecht liepen, omdat te scheiden en rolvast te zijn. Bewustwording worden. Neerlands diep richt zich op kennisuitwisseling de opdrachtgever er niet was als ze hem nodig is daarbij van belang. Soms moet je de ene pet bij infraprojecten en bouwpro- hadden, of ze juist voor de voeten liep. In op- afzetten, en de andere pet weer opzetten. jecten, zodat uiteindelijk projecten slimmer leidingstrajecten kwamen opmerkingen terug gemanaged worden. Idealiter is de rol van opdrachtgever, zeker bij grotere organisaties, een aparte en fulltime functie

17 3. Interview met Jaap Verkade 3. Interview met Jaap Verkade Komt dit ook terug in het leertraject van Neerlands diep? Intern opdrachtgeverschap komt in de literatuur niet veel terug. Opdrachtgeverschap is een zeer onderbelicht iets, er is nauwelijks onderzoek naar gedaan en er zijn weinig opleidingen of trainingen hiervoor. Wij besteden hier wel aandacht aan, maar onze ervaring is dat er nog weinig consensus bestaat onder mensen die projectleiders aansturen over wat opdrachtgeverschap in zou moeten houden en welke competenties daar bij horen. Je ziet een kakofonie aan geluiden, ideeën en meningen. Welke competenties dient een opdrachtgever in uw visie te hebben? Komen die vragen zoals wat bij de organisatie en de persoon past terug in Opdrachtgeverspiegel die jullie ontwikkeld hebben? Ja, die spiegel behandeld inderdaad bepaalde vragen als reflectie op je werkwijze. Het gevaar daarbij is overigens dat je die digitaal gaat invullen en beantwoorden, maar dat is niet hoe wij het bedoeld hebben. Met de spiegel willen we juist een dialoog op gang brengen, dus tussen de intern opdrachtgever en degenen die om hem heen staan, bijvoorbeeld ook de bestuurlijk opdrachtgever en de projectmanagers maar ook met een aantal collega s uit andere organisaties die in de keuken komen kijken. We organiseren vooral een gesprek waarbij de spiegel als gespreksagenda fungeert, en reflectie het voornaamste doel is. Dat hangt van de situatie af. We zijn het programma gestart met dat we niet weten hoe de ideale opdrachtgever zou moeten zijn. In de praktijk komen we ook grote verschillen tegen tussen opdrachtgevers. Je kunt wel een bepaald wetenschappelijk model aanhangen, en in het leertraject een professor een verhaal laten doen over de ideale opdrachtgever, maar dat werkt niet altijd. Er moet namelijk altijd rekening worden gehouden met de context van de organisatie en de cultuur er van. Dat is bij een gemeente heel anders dan bij bijvoorbeeld Prorail. Dus dan moet je nadenken wat passend is voor de organisatie en wat niet. Daarnaast moet je ook kijken naar het moment. Wat is gezien deze tijd het best passend? Maar misschien nog wel het belangrijkste waar rekening mee moet worden gehouden is wat bij de opdrachtgever als individu past, en je geen dingen doet die tegen je persoonlijke stijl indruisen

18 3. Interview met Jaap Verkade 3. Interview met Jaap Verkade Wat voor blinde vlekken ziet u binnen professionaliseren van opdrachtgeverschap? Is het te leren of moet het in je zitten om een goede opdrachtgever te zijn? Dat begint al vaak met dat mensen niet in de gaten hebben dat het iets bijzonders is dat je er niet zomaar even bij kan doen, zonder er heel bewust over na te denken. Onbewust en onbekwaam moet je er niet in gaan. Je moet nadenken over wat ontwikkeld kan worden en daar naar handelen. Daarbij kan het ook een gevaar zijn dat organisaties niet in beweging durven komen en te zeer terugvallen op gewoonten. Heel algemeen gesteld, begint professionalisering met bewustwording en als die er niet is zal er geen verbetering optreden. Heel algemeen gesteld, begint professionalisering van opdrachtgeverschap met bewustwording van het belang ervan. Er zijn overigens projecten waarbij de politiek er zo dicht bovenop zit, dat het project er te veel last van heeft. Als er meer afstand wordt gecreëerd zal het vaak beter gaan. Te veel betrokkenheid is niet gewenst, want dan komt de politieke waan van de dag te veel in het project. Daarnaast moet de opdrachtgever de schakel zijn tussen de bestuurlijke en de projectmatige kant. Dus je mag van de opdrachtgever verwachten dat hij nauwe relaties heeft met bestuur en de politiek. Er kunnen conflicten ontstaan, die de opdrachtgever zo goed mogelijk oplost. Projectmanager moet dan ook niet om de opdrachtgever heen werken, en niet direct richting de bestuurder gaan. Als dit wel gebeurt functioneert deze driehoek niet naar behoren. Bepaalde competenties moet je wel hebben, en zeker ook bepaalde ervaring. Als je nooit zelf een project hebt geleid is het wel heel lastig je in te leven wat er nou speelt in projecten en wat een projectmanager nodig heeft om goed te kunnen handelen. Zijn er al resultaten van mensen die de trajecten doorlopen hebben? Reflecterend op de trajecten zie je dat mensen niet direct specifiek kunnen zeggen wat ze beter doen, maar wel dat ze aangeven zich te ontwikkelen en dingen anders aan te pakken dan vroeger. Meer oog hebben voor een bepaalde rol en bepaalde zaken, in de gaten hebben dat je af en toe ook aandacht moet besteden aan hoe de projectmanager zich verhoudt tot zijn machtpartij, dat je er van te voren eens over nagedacht hebt, of bepaalde zaken wel zijn geborgd. Dat je weet wat er in de politieke bovenlaag speelt. Maar ook dat je snapt dat je je projectleider af en toe moet afschermen en een beetje in bescherming moet nemen, dus de waan van de dag niet moet laten prevaleren. Dat is een subtiele afweging die een opdrachtgever maakt, en die moet daarvoor wel gevoel hebben. De opdrachtgever zou de schakel moeten zijn tussen de bestuurlijk opdrachtgever en de projectmanagers

19 3. Interview met Jaap Verkade 4. Interview met Wilbert Wouters Heeft u verdere adviezen voor opdrachtgevers bij gemeenten? Afdelingshoofden hebben vaak een aantal projectmanagers onder zich, en vullen soms de rol van intern opdrachtgever in. Het is goed om te zorgen dat de belangentegenstelling soms een beetje scherper is, dat je in de gaten hebt dat het belang van de HR manager niet hetzelfde is als die van de intern opdrachtgever van een project, bijvoorbeeld als een projectmanager niet goed functioneert. Dus die rollen moeten duidelijk worden onderscheiden. Als een gemeente niet al te groot is, kan het lastig zijn om het opdrachtgeverschap en de lijnmanagementfunctie niet bij dezelfde persoon neer te leggen. Dus, hoewel niet altijd haalbaar, misschien wel het beste. Zorg in ieder geval altijd dat het gesprek hierover met elkaar wordt gevoerd. PPI is een van de 19 afdelingen binnen de gemeente Tilburg en is enerzijds verantwoordelijk voor het leveren van project, -programma en interim managers en heeft anderzijds de taak de kwaliteit van projectmatig en programmatisch werken in de gemeente te verhogen. Daarin is de afgelopen jaren veel geïnvesteerd. PPI wordt ingezet op alle soorten projecten binnen de gemeente en heeft een formatie van 60 fte. Daarnaast wordt momenteel een flexibele schil van ruim 40 fte ingezet om aan de vraag binnen de organisatie te kunnen voldoen. Kunt u uitleggen wat u precies heeft geïnvesteerd om de kwaliteit van projectmatig en programmatisch werken te verhogen? We hebben geïnvesteerd op vier verschillende vlakken, ten eerste op de kwaliteit van project -en programmamanagers zelf, ten tweede op de kwaliteit van opdrachtgevers, en ten derde in systemen en afspraken, zoals het projectmanagementsysteem en de ontwikkeling van een Tilburgse standaard rondom projectmatig werken. Als vierde punt zijn we sinds een aantal jaar bezig om een cultuur in de organisatie te creëren waarin projectmatig werken belangrijk wordt gevonden. Onderdeel daarvan is dat men zich beter bewust is van de rol die men vervult in projecten of programma s en dat men zich rolvast opstelt

20 4. Interview met Wilbert Wouters 4. Interview met Wilbert Wouters Kunt u iets meer zeggen over de Tilburgse standaard rondom projectmatig werken en bent u tevreden over het proces van kwaliteitsverbetering? Wie is uw beste programmamanager en welke kwaliteiten heeft hij? Wat doet hij anders dan anderen? De Tilburgse standaard onderscheidt rollen binnen het projectmatig werken en gaat in op hoe deze samenhangen en wat de bijbehorende taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn. Daarnaast geeft de standaard duidelijkheid over hoe projecten worden aangepakt: er is een standaardfasering met bijbehorende besluitvormingsdocumenten. Er zijn altijd nog wel verdere verbeterpunten maar ik ben over het algemeen gezien tevreden over Projecten doe je er niet even bij, maar vergt een professionele aanpak. welke kant we nu op gaan. Een cultuuromslag teweeg brengen gaat niet van de ene op de andere dag. Met name het rolbewust en rolvast optreden is nog een aandachtspunt. In een grote ambtelijke organisatie is de valkuil dat meerdere mensen zich met iets bemoeien maar dat het onduidelijk is wie nu precies het werk doet. Duidelijkheid over wie wat doet en hoe men kan opschalen als men het er niet mee eens is vereist constante aandacht. Een projectleider kan, als de omstandigheden daarom vragen, de rol als programmamanager vervullen. Bij een project streef je naar concreet resultaat en in een programma ben je doelgericht bezig. Een project is bijvoorbeeld een straat opnieuw inrichten, een programma is de veiligheid in een straat verhogen. Onderdeel van dat tweede kan een nieuwe inrichting van deze straat zijn maar ook anti-inbraak campagnes, meer sociale interactie tussen bewoners et cetera. Bij een programma zijn ook vaak meerdere organisaties betrokken. Als wij een opdracht krijgen waarin het bereiken van een doel voorop staat dan zetten we een programmamanager in. Een belangrijke taak van een programmamanager is het managen van de omgeving van het programma. Vaak hebben verschillende organisaties of mensen belangen bij het doel dat wordt nagestreefd en is de kunst al deze belangen opgelijnd te krijgen en daar de gemeenschappelijke deler in de vinden voor voorwaartse richting. In Tilburg hebben we met misschien wel 100 opdrachtgevers te maken. De mate waarin ze professioneel opdrachtgever zijn wisselt onderling. Daarnaast is er verloop onder hen, dus training van mensen is een continu proces. Daarbij hebben we met verschillende disciplines te maken waarbij je ziet dat de ene discipline het beter doet dan andere. Stedelijke ontwikkeling en vastgoed ontwikkel projecten hebben door de vastgoedcrisis grote behoefte gehad aan strakkere sturing op de kosten. Deze discipline doet het nu heel erg goed qua projectmatig werken. Dat is de kracht van een integraal opererend projectbureau: er is ruimte is om te leren van afdelingen of disciplines die het heel goed doen. Kunt u een specifiek voorbeeld geven van een succesvolle programma -of projectmanager in Tilburg? Dat is bijvoorbeeld een programmamanager die rond de 3D s werkt, ofwel degenen die met de transities van de zorg van het Rijk naar de gemeenten bezig is. Die is in staat geweest alle belangen die rond de transities spelen bij verschillende afdelingen in de gemeente maar ook verschillende partijen daarbuiten opgelijnd te krijgen. Hierdoor is Tilburg klaar om de transitie in goede banen te leiden

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC Project-, Programma- en AdviesCentrum Resultaten die eruit springen PPAC Binnen Veiligheid en Justitie groeit het belang van projectmatig en programmatisch werken. Ook neemt de behoefte toe om medewerkers

Nadere informatie

Masterclass Opdrachtgeverschap

Masterclass Opdrachtgeverschap Masterclass Opdrachtgeverschap Masterclass Opdrachtgeverschap Het volgende scenario zal veel lijnmanagers bekend in de oren klinken: de organisatie besluit tot uitvoering van een project en hij of zij

Nadere informatie

9. Gezamenlijk ontwerpen

9. Gezamenlijk ontwerpen 9. Gezamenlijk ontwerpen Wat is het? Gezamenlijk ontwerpen betekent samen aan een nieuw product werken, meestal op een projectmatige manier. Het productgerichte geeft richting aan het proces van kennis

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis Projectmatig creëren Samenvatting Hoofdstuk 15 Klas: TP11 Tommie Melis De projectleider. De spil in het spel Projectmatig creëren: Essentieel bij projectmatig creëren is dat alle betrokkenen zich als mens

Nadere informatie

Projectmatig werken. Eisma-Edumedia bv, Leeuwarden

Projectmatig werken. Eisma-Edumedia bv, Leeuwarden Projectmatig werken Inleiding...2 Het maken van projecthandleidingen...3 Format Projecthandleiding...4 Procesverslag...5 Problemen bij samenwerking...7 Eisma-Edumedia bv, Leeuwarden 1 Inleiding In deze

Nadere informatie

Organisatie en besturing. Thea in het land van sturing & verantwoording COVER

Organisatie en besturing. Thea in het land van sturing & verantwoording COVER Organisatie en besturing Thea in het land van sturing & verantwoording COVER Hoofdrolspelers In dit stripverhaal volgen we Thea die in een groot project komt en zich beweegt en verbaast over wat er gebeurt.

Nadere informatie

Kennis van de Overheid. Samenwerken met omgevingsdiensten? Richting goed opdrachtgeverschap. Training

Kennis van de Overheid. Samenwerken met omgevingsdiensten? Richting goed opdrachtgeverschap. Training Kennis van de Overheid Samenwerken met omgevingsdiensten? Training Inleiding Herkent u zich in de worsteling met uw rol als opdrachtgever van de omgevingsdienst? Gemeenten en provincies zijn immers zowel

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Waar sta jij? Reflectie- vragen voor de vakantie, zodat je er straks fit en effectief tegen aan kunt. Marischka Setz DNHS

Waar sta jij? Reflectie- vragen voor de vakantie, zodat je er straks fit en effectief tegen aan kunt. Marischka Setz DNHS Waar sta jij? Reflectie- vragen voor de vakantie, zodat je er straks fit en effectief tegen aan kunt. Vragen uit Loopbaan gesprekken waarmee je meteen jouw voordeel kunt doen Marischka Setz DNHS Waar sta

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Project Dijkversterking Krimpen

Project Dijkversterking Krimpen Project Dijkversterking Krimpen Dijkversterking & UAV-gc Samenwerken met de opdrachtnemer Huub Verbruggen Projectmanager Dijkversterking Krimpen Even voorstellen Huub Verbruggen Projectmanager van beroep

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

Projectcheck? t c je ro p ijn t m a ta s rk te s e o H

Projectcheck? t c je ro p ijn t m a ta s rk te s e o H Projectcheck Hoe sterk staat mijn project? Over de Projectcheck Ben je manager van een project of programma? Vraag je je wel eens af of je de goede dingen doet en of je die dingen goed doet? Voor zulke

Nadere informatie

Uitvoeringsplan organisatieontwikkeling 2014

Uitvoeringsplan organisatieontwikkeling 2014 Uitvoeringsplan organisatieontwikkeling 2014 Theo van Waes Interim-secretaris December 2013 1 Inleiding In het kader van de Koersnotitie een viertal programma s ontwikkeld, o.a. het Programma Organisatieontwikkeling.

Nadere informatie

Analysekader: uw verandertraject in kaart!

Analysekader: uw verandertraject in kaart! Analysekader: uw verandertraject in kaart! Op weg naar een toekomstbestendige organisatie Met deelname aan In voor zorg! (IVZ) werkt u aan de toekomstbestendigheid van uw organisatie. De omgeving verandert

Nadere informatie

Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek

Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek Zwaantina van der Veen / Dymphna Meijneken / Marieke Boekenoogen Stad met een hart Inhoud Hoofdstuk 1 Inleiding 3 Hoofdstuk 2

Nadere informatie

Implementatieplan interactief beleid

Implementatieplan interactief beleid Implementatieplan interactief beleid (juni 2010 t/m mei 2011) Gemeente Weert, 15 juli 2010 Portefeuillehouder interactief beleid: wethouder H. Litjens Regisseur wijkgericht werken: Marianne Schreuders

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Reflectievragen met betrekking tot jouw rol en functie:

Reflectievragen met betrekking tot jouw rol en functie: Reflectievragen met betrekking tot jouw rol en functie: In hoeverre ben je tevreden met je baan? In hoeverre sluit jouw functie en rol aan bij jouw opleidingen en kwalificaties? Wat heb je de afgelopen

Nadere informatie

Annette Koops: Een dialoog in de klas

Annette Koops: Een dialoog in de klas Annette Koops: Een dialoog in de klas Als ondersteuning bij het houden van een dialoog vindt u hier een compilatie aan van Spreken is zilver, luisteren is goud : een handleiding voor het houden van een

Nadere informatie

Een goed begin is het halve werk!

Een goed begin is het halve werk! Een goed begin is het halve werk! Inleiding Bij het starten van projectteams moeten er veel puzzelstukken in elkaar worden gelegd. Wat is het doel? Wat is de kwaliteitseis? Wat is de tijd die we hebben,

Nadere informatie

Wat neem ik mee naar aanleiding van de bijeenkomst op 25 september bij Sioo

Wat neem ik mee naar aanleiding van de bijeenkomst op 25 september bij Sioo Wat neem ik mee naar aanleiding van de bijeenkomst op 25 september bij Sioo Uit jullie antwoorden op de twee vragen Wat neem ik mee? En welke vragen heb ik nog? Halen we het volgende: Wat neem ik mee?

Nadere informatie

VISIE OP DE ORGANISATIE

VISIE OP DE ORGANISATIE VISIE OP DE ORGANISATIE WE ZIJN ER ALS ORGANISATIE VOOR PUBLIEK, ONDERNEMERS, BESTUUR EN COLLEGA S 00 INHOUDSOPGAVE 0. Inhoudsopgave 2 1. Missie visie kernwaarden 3 2. Toelichting 4 3. De kernwaarden 5

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu

Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu Ardis Organisatie Ontwikkeling Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu Ardis Organisatie Ontwikkeling Na een afspraak niet terug naar kantoor, maar door naar huis waar je

Nadere informatie

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen 3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen en die het managen veel simpeler en succesvoller maken! Door Esther Mallant 2012 Esther Mallant www.hrmallant.nl Introductie De 3 vragen die managers

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Dat betekent veelal dat ze meer taken uitbesteden, waarbij

Nadere informatie

Definitiefase fase 2

Definitiefase fase 2 Definitiefase fase 2 Nu dat jullie als projectteam de startnotitie af hebben, kunnen jullie beginnen met de volgende fase: jullie gaan de startnotitie uitbreiden tot een projectplan en jullie gaan de rollen

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

Loopbaanoriëntatie en begeleiding voor decanen en mentoren

Loopbaanoriëntatie en begeleiding voor decanen en mentoren Loopbaanoriëntatie en begeleiding voor decanen en mentoren Loopbaanoriëntatie staat in het voortgezet onderwijs volop in de belangstelling. De VO raad ziet loopbaanoriëntatie en -begeleiding (LOB) als

Nadere informatie

Wil je professioneel leren coachen?

Wil je professioneel leren coachen? Wil je professioneel leren coachen? Coaching is in deze tijd een vanzelfsprekend begrip geworden. Het lijkt wel of iedereen met coaching bezig is. Bij doorvragen blijkt, dat coaching een zeer rekbaar begrip

Nadere informatie

Voordracht Kandidaatbestuur aan de Provinciale ledenvergadering GroenLinks Gelderland

Voordracht Kandidaatbestuur aan de Provinciale ledenvergadering GroenLinks Gelderland Voordracht Kandidaatbestuur aan de Provinciale ledenvergadering GroenLinks Gelderland Opdracht Op 13 augustus 2013 heeft het voltallige bestuur van de Gelderse afdeling van GroenLinks haar functie te beschikking

Nadere informatie

KWALITEITSNETWERKEN: leren van elkaar. Een methode om de kwaliteit van forensische zorg te verhogen.

KWALITEITSNETWERKEN: leren van elkaar. Een methode om de kwaliteit van forensische zorg te verhogen. KWALITEITSNETWERKEN: leren van elkaar Een methode om de kwaliteit van forensische zorg te verhogen. CONTACT Voor meer informatie over de kwaliteitsnetwerken kunt u contact opnemen met: Diewke de Haen (ddehaen@efp.nl)

Nadere informatie

Meer doen in minder tijd én met minder stress!

Meer doen in minder tijd én met minder stress! Meer doen in minder tijd én met minder stress! Is Werken in Flow iets voor jou? Wil jij grip op je overvolle inbox? Een opgeruimde werkomgeving? Een halve tot een hele werkdag tijdswinst per week? Een

Nadere informatie

Gemeentesecretaris Gemeente Sliedrecht

Gemeentesecretaris Gemeente Sliedrecht Profielschets Gemeentesecretaris Gemeente Sliedrecht 1 Algemeen Sliedrecht is een dorp met ruim 24.000 inwoners en ligt aan een van de drukst bevaarde rivieren van Nederland, de Beneden Merwede. Aan de

Nadere informatie

Een project, weet waar je aan begint!

Een project, weet waar je aan begint! Een project, White paper Projectmanagement Auteur: Natascha Leeuwenkuijl Januari 2013 Bedrijfskunde www.avansplus.nl Een project, Je hebt t vast ooit meegemaakt, dat je op een gegeven moment in een project

Nadere informatie

LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT

LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT Voor wie? Deze leergang is ontwikkeld voor middle managers in een productieomgeving, die de operatie via bijvoorbeeld lijnmanagers aansturen, motiveren en stimuleren. Wat levert

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Meer succes met je website

Meer succes met je website Meer succes met je website Hoeveel geld heb jij geïnvesteerd in je website? Misschien wel honderden of duizenden euro s in de hoop nieuwe klanten te krijgen. Toch levert je website (bijna) niets op Herkenbaar?

Nadere informatie

Whitepaper: samenwerking communicatie en participatie

Whitepaper: samenwerking communicatie en participatie Publieksparticipatie Whitepaper: samenwerking communicatie en participatie Waarom een whitepaper? Participatie- en communicatieadviseurs ondervinden over en weer dat er onduidelijkheid is over de doelen

Nadere informatie

Projectmanagement. of toch niet? V&VN Congres 26 mei 2016. Anita Olsthoorn 0612508652

Projectmanagement. of toch niet? V&VN Congres 26 mei 2016. Anita Olsthoorn 0612508652 V&VN Congres 26 mei 2016 Anita Olsthoorn 0612508652 Projectmanagement of toch niet? Inhoud 1. Probleem, opdrachtformulering en Governance 2. Verschil in proces of project 3. Fasen in projectmanagement

Nadere informatie

Gemeente Dronten geeft je de ruimte

Gemeente Dronten geeft je de ruimte Gemeente Dronten en OR hand in hand naar het Nieuwe Werken Gemeente Dronten geeft je de ruimte Door: Martine van Dijk en Robert Berk, A+O fonds gemeenten / Fotografie: Kees Winkelman De gemeente Dronten

Nadere informatie

Productive Ward: De eerste ervaringen uit de praktijk #INTERVIEW 1: Sjors van der Maat

Productive Ward: De eerste ervaringen uit de praktijk #INTERVIEW 1: Sjors van der Maat Houttuinlaan 14 3447 GM Woerden t 0348 493000 f 0348 493009 info@cczorgadviseurs.nl www.cczorgadviseurs.nl Productive Ward: De eerste ervaringen uit de praktijk #INTERVIEW 1: Sjors van der Maat Verpleegkundig

Nadere informatie

LEIDERSCHAP IN DE CORPORATE JUNGLE. Bagage voor een succesvolle reis naar je eigen doel. Een training met wortels in de praktijk.

LEIDERSCHAP IN DE CORPORATE JUNGLE. Bagage voor een succesvolle reis naar je eigen doel. Een training met wortels in de praktijk. LEIDERSCHAP IN DE CORPORATE JUNGLE Bagage voor een succesvolle reis naar je eigen doel. Een training met wortels in de praktijk. PROFESSIONALISEREN DOOR ALLE BENODIGDE SOFTSKILLS VAN DE MANAGER TE TRAINEN

Nadere informatie

Koers naar De Bedoeling met Haarlemmermeer. Tekst: Martine van Dijk, A+O fonds Gemeenten/ Fotografie: Kees Winkelman

Koers naar De Bedoeling met Haarlemmermeer. Tekst: Martine van Dijk, A+O fonds Gemeenten/ Fotografie: Kees Winkelman Koers naar De Bedoeling met Haarlemmermeer Tekst: Martine van Dijk, A+O fonds Gemeenten/ Fotografie: Kees Winkelman De gemeente Haarlemmermeer is gestart met een nieuwe koers. Een koers waarbij klantgerichtheid

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

360 feedback 3.1 M. Camp Opereren als lid van een team Omgaan met conflicten Omgaan met regels

360 feedback 3.1 M. Camp Opereren als lid van een team Omgaan met conflicten Omgaan met regels 360 feedback 3.1 Student: M. camp Studentnummer: 11099003 Klas: WDH31 Datum: 2-02-2014 Personen welke de formulieren hebben ingevuld: - M. Camp - Menno Lageweg - Ir. S.W.L. van Herk - D.J. Jager M. Camp

Nadere informatie

Medezeggenschap van Vrijwilligers

Medezeggenschap van Vrijwilligers Terugkoppeling netwerkbijeenkomst 1 december 2014 Medezeggenschap van Vrijwilligers In deze derde en laatste bijeenkomst keken we opnieuw naar verschillende mogelijkheden om meedenken en meepraten van

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

De lerende Overblijf Medewerker

De lerende Overblijf Medewerker Whitepaper tussenschoolse opvang Overblijf Academie Maart 2014 Inleiding Deze whitepaper is bedoeld voor schoolleiders, directies en besturen in het primair onderwijs in Nederland die willen weten hoe

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

EEN VAN ONZE EXPERTS

EEN VAN ONZE EXPERTS EEN VAN ONZE EXPERTS Live begins at the end of your comfort zone Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden

Nadere informatie

Spannend: Participatieprocessen in de Bijzondere Jeugdzorg.

Spannend: Participatieprocessen in de Bijzondere Jeugdzorg. Vzw Ondersteuningsstructuur Bijzondere Jeugdzorg info@osbj.be - www.osbj.be Spannend: Participatieprocessen in de Bijzondere Jeugdzorg. Deel 2: aandachtspunten voor organisaties Naar aanleiding van het

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT

LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT Voor wie? Deze leergang is ontwikkeld voor middle managers in een productieomgeving, die de operatie via bijvoorbeeld lijnmanagers aansturen, motiveren en stimuleren. Wat levert

Nadere informatie

FONS WALRAVEN Change Coaching

FONS WALRAVEN Change Coaching In mijn loopbaan heb ik een set competenties opgebouwd, waarmee ik managers en professionals kan ondersteunen aan de menskant van de organisatie. Tot 2006 heb ik dat gedaan bij ABN AMRO, internationale

Nadere informatie

Inventarisatie van Wmo-raden 2012 - de uitgewerkte antwoorden -

Inventarisatie van Wmo-raden 2012 - de uitgewerkte antwoorden - Inventarisatie van Wmo-raden 2012 - de uitgewerkte antwoorden - 27-9-2012 Vooraf De jaarlijkse inventarisatie van de Koepel van Wmo-raden onder Wmo-raden heeft ook in 2012 een goede respons gekregen. Uitgezet

Nadere informatie

Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap

Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap 1. Inleiding 2. Definities 3. Kwaliteitsaspecten 4. Checklist voor opdrachtgevers 5. Checklist voor opdrachtnemers 1. Inleiding In elk handboek over projectmatig

Nadere informatie

Ontwikkeling en vernieuwing van de bedrijfsvoering

Ontwikkeling en vernieuwing van de bedrijfsvoering Ontwikkeling en vernieuwing van de bedrijfsvoering Geïnspireerd op ervaringen van PEC Zwolle Veel publieke organisaties hebben moeite tot echt vernieuwende invulling en organisatie van hun bedrijfsvoering

Nadere informatie

Advice2Change. Juist daarvoor is Advice2Change bijzonder geschikt! Dit kan op verschillende manieren worden ingevuld:

Advice2Change. Juist daarvoor is Advice2Change bijzonder geschikt! Dit kan op verschillende manieren worden ingevuld: Join2Change advies Een adviestraject kunnen we op verschillende manieren inrichten: Dit hangt af van een aantal factoren, zoals de aard en omvang van het probleem, de beschikbare tijd om tot een oplossing

Nadere informatie

Profielschets van gemeentesecretaris/algemeen directeur bij de gemeente Schiedam

Profielschets van gemeentesecretaris/algemeen directeur bij de gemeente Schiedam Profielschets van gemeentesecretaris/algemeen directeur bij de gemeente Schiedam Profielschets gemeentesecretaris/algemeen directeur bij de gemeente Schiedam De stad en het bestuur Schiedam is een stad

Nadere informatie

VAN ALDERSTAFEL NAAR ALDERS- LESSEN

VAN ALDERSTAFEL NAAR ALDERS- LESSEN 131 132 SNELLER & BETER MAGAZINE VAN ALDERSTAFEL NAAR ALDERS- LESSEN Hoe kun je in een complexe omgeving participatie vormgeven en partijen bij elkaar brengen? Als iemand deze vraag kan beantwoorden, is

Nadere informatie

Evaluatie P&C Cyclus Projectdefinitie

Evaluatie P&C Cyclus Projectdefinitie Evaluatie P&C Cyclus 2014 Projectdefinitie februari 2015 INLEIDING Als onderdeel van het implementatietraject CGM is in 2013 in de 3 afzonderlijke raden van Cuijk, Grave en Mill en st Hubert besloten tot

Nadere informatie

Opleidingsprogramma Adviseur Bedrijfsvoering

Opleidingsprogramma Adviseur Bedrijfsvoering Kennis van de Overheid Opleidingsprogramma Adviseur Bedrijfsvoering Professionele ontwikkeling voor financieel adviseurs Professionele ontwikkeling naar Adviseur Bedrijfsvoering Door bezuinigingen, decentralisaties

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bijlagen 121 Literatuur 144

Inhoudsopgave. Bijlagen 121 Literatuur 144 Inhoudsopgave 5 Voorwoord 7 Ten geleide 9 1 Inleiding 11 2 De risicoanalyse 25 3 Uitvoeren van de risicoanalyse 65 4 Risicomanagement 77 5 Uitvoeren van risicomanagement 85 6 Implementatie van risicomanagement

Nadere informatie

Online Training Academy

Online Training Academy Online Training Academy Auteur: Natasja Jager overzicht trainingen Datum: 6 november 2012 Versie: november 2012 Kant-en-klare trainingen in de Academy versie november 2012 Onderwerpen per thema Presentatievaardigheden

Nadere informatie

Drijfveren en verkopen

Drijfveren en verkopen Drijfveren en verkopen 5.6 Verkopen Een heel andere manier van omgaan met de drijfveren heeft te maken met de omgang met de buitenwereld. Dit boek gaat over drijfveren in de praktijk, met de nadruk op

Nadere informatie

De spin in het web. Handreiking. voor werkers die direct. aan de slag willen met. de sociale netwerken van. mensen met verstandelijke

De spin in het web. Handreiking. voor werkers die direct. aan de slag willen met. de sociale netwerken van. mensen met verstandelijke De spin in het web Handreiking voor werkers die direct aan de slag willen met de sociale netwerken van mensen met verstandelijke beperkingen Anne Wibaut, Willy Calis Ad van Gennep Inleiding Wij hebben

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Project Start Up Wat is het? Wie nemen er deel? Wanneer kies je voor een PSU? Hoe werkt het?

Project Start Up Wat is het? Wie nemen er deel? Wanneer kies je voor een PSU? Hoe werkt het? Project Start Up Wat is het? De Project Start Up (PSU) is een krachtige interventie bij aanvang van het project. De PSU is een workshop waarin je de belangrijke aspecten van het project met elkaar inventariseert

Nadere informatie

Presentatie Tekst Top plan (talentontwikkelingsplan) Amy Kouwenberg OABCE1A

Presentatie Tekst Top plan (talentontwikkelingsplan) Amy Kouwenberg OABCE1A Presentatie Tekst Top plan (talentontwikkelingsplan) Amy Kouwenberg OABCE1A INLEIDING Ik heb vandaag een cadeautje meegenomen. Niet voor jullie, maar voor mijzelf. Het cadeautje staat voor de verrassingen

Nadere informatie

De ontwikkeling van Kwaliteitsmanagement in het HBO. NNK Platform HBO

De ontwikkeling van Kwaliteitsmanagement in het HBO. NNK Platform HBO De ontwikkeling van Kwaliteitsmanagement in het HBO NNK Platform HBO Verslag van de bijeenkomst op donderdag 24 april 2014 Wiep Koehoorn, CvB-stafburo Quality Assurance, Stenden Hogeschool Presentatie

Nadere informatie

Het loopbaan-/pop-gesprek -informatie voor medewerkers -

Het loopbaan-/pop-gesprek -informatie voor medewerkers - Het loopbaan-/pop-gesprek -informatie voor medewerkers - Deze informatie is opgesteld door Qidos, in opdracht van de Taskforce Samenhangend Inzetbaarheidsbeleid 1 Inhoud Het belang en het doel van een

Nadere informatie

Begrijpen Verbinden Meedoen communicatieplan transities sociaal domein Rivierenland

Begrijpen Verbinden Meedoen communicatieplan transities sociaal domein Rivierenland september 13 Begrijpen Verbinden Meedoen communicatieplan transities sociaal domein Rivierenland Als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg. (Albert Einstein, 1879-1955) M e r k c o a

Nadere informatie

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie! Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden

Nadere informatie

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Voor wie? Waarom? Wat? Hoe? Voor Omdat leiding Ervaringsgerichte Door middel van leidinggevenden, geven, adviseren en coaching en werkvormen waarbij het adviseurs

Nadere informatie

Waarderend observeren gezinsgericht werken. Bureau Jeugdzorg Zaandam

Waarderend observeren gezinsgericht werken. Bureau Jeugdzorg Zaandam Waarderend observeren gezinsgericht werken Bureau Jeugdzorg Zaandam Colofon: Naam organisatie: Auteur en contactpersoon: Contactgegevens: A.G. Advies B.V. drs. Amy-Jane Gielen A.G. Advies B.V. Tel: 06-204

Nadere informatie

Een sterk team. Maatwerk van vakvrouwen

Een sterk team. Maatwerk van vakvrouwen Een sterk team Maatwerk van vakvrouwen Een echte topkok kookt niet uit een boekje. Natuurlijk kan hij er een openslaan, maar uiteindelijk draait het om gevoel en talent. Bij teamontwikkeling is dat eigenlijk

Nadere informatie

Een opdrachtgever in actie een kritische beschouwing

Een opdrachtgever in actie een kritische beschouwing Een opdrachtgever in actie een kritische beschouwing Inleiding In het college van B&W van een willekeurige gemeente is besloten om akkoord te gaan met het voorstel van de wethouder voor het bouwen van

Nadere informatie

Tussenbalans en richten van het vervolgproces

Tussenbalans en richten van het vervolgproces Raadsnotitie Samen bouwen aan het huis van de democratie in Bloemendaal: Tussenbalans en richten van het vervolgproces Aan De gemeenteraad van Bloemendaal Van Waarnemend burgemeester van gemeente Bloemendaal

Nadere informatie

Samen werken aan een duurzame Stad (voorlopige werktitel)

Samen werken aan een duurzame Stad (voorlopige werktitel) Samen werken aan een duurzame Stad (voorlopige werktitel) 1 Aanleiding Groningen heeft een netwerk waarin burgers, organisaties, bedrijven en de gemeente zich inspannen voor een schone, veilige en zich

Nadere informatie

Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact

Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Sales als basis voor klantcontact stimuleert klanttevredenheid Meer dan 900 medewerkers van Transcom Nederland verzorgen dagelijks facilitaire

Nadere informatie

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren OR - competentieprofiel LNV Camiel Schols SBI training & advies Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

Nadere informatie

MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES

MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES E-blog HR special MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES In duurzaam inzetbaar Door Caroline Heijmans en Teresa Boons, INLEIDING Als je medewerkers en managers vraagt wat zij doen

Nadere informatie

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals FOCUS ON THE FUTURE Je bent een HR professional met veel ambitie en je wilt succesvol(ler) zijn. Je bent gericht op de nieuwste HR ontwikkelingen en nieuwsgierig naar hoe andere HR professionals zaken

Nadere informatie

de mens maakt het Verschil!

de mens maakt het Verschil! De mens maakt het verschil! De organisatie verandert... kunnen mijn medewerkers dat ook? Uw organisatie staat voor veel uitdagingen! Ze worden veelal veroorzaakt door ontwikkelingen waar u middenin zit;

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

13 Acquisitietips. AngelCoaching. Coaching en training voor de creatieve sector www.angelcoaching.nl

13 Acquisitietips. AngelCoaching. Coaching en training voor de creatieve sector www.angelcoaching.nl 13 Acquisitietips AngelCoaching Coaching en training voor de creatieve sector Tip 1 Wat voor product/dienst ga je aanbieden? Maak een keuze, niemand kan alles! Tip 1 Veel ondernemers zijn gezegend met

Nadere informatie

EEN VAN ONZE EXPERTS. For every situation, there is a suitable line from a song

EEN VAN ONZE EXPERTS. For every situation, there is a suitable line from a song EEN VAN ONZE EXPERTS For every situation, there is a suitable line from a song Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn

Nadere informatie

Sturen of Avonturen. Nieuwegein 30 November 2010

Sturen of Avonturen. Nieuwegein 30 November 2010 Sturen of Avonturen Nieuwegein 30 November 2010 1 Agenda Inleiding Projectbesturing Workshop Sturen of Avonturen BREAK Conclusies Workshop De workshop in de praktijk Afronding BORREL 2 Productvernieuwing

Nadere informatie

Vertrouwen als slaag- of faalfactor in een interim opdracht Frans van Pinxteren

Vertrouwen als slaag- of faalfactor in een interim opdracht Frans van Pinxteren Vertrouwen als slaag- of faalfactor in een interim opdracht Frans van Pinxteren Vertrouwen komt te voet en gaat te paard Het is gemakkelijker om iemands vertrouwen te verliezen, dan te verkrijgen. Dat

Nadere informatie

De route van secretaresse naar VAKvrouw van de toekomst

De route van secretaresse naar VAKvrouw van de toekomst De route van secretaresse naar VAKvrouw van de toekomst Sylvia Verhoef, adviseur en manager Opleidingen Anita Buijs, manager bedrijfsvoering backoffice 2 Ben jij de secretaresse van de toekomst? Perfecte

Nadere informatie

Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek

Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek Raadsvergadering, 22 april 2008 Voorstel aan de Raad Nr: 228 Agendapunt: 6 Datum: 9 april 2008 Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek Onderdeel raadsprogramma:

Nadere informatie

Samen op zoek naar verandering of Hoe maak ik het contact met de cliënt efficiënter?

Samen op zoek naar verandering of Hoe maak ik het contact met de cliënt efficiënter? Samen op zoek naar verandering of Hoe maak ik het contact met de cliënt efficiënter? Inleiding In deze notitie staan de tips en adviezen uit het project Samen op zoek naar verandering. Ze zijn het resultaat

Nadere informatie

Rapport Duurzame Inzetbaarheid

Rapport Duurzame Inzetbaarheid Rapport Duurzame Inzetbaarheid Naam Adviseur Piet Pieterse Reinier van der Hel Datum 31-08-2015 Inleiding Duurzame inzetbaarheid is talenten optimaal benutten, gezond en met plezier werken, nu en in de

Nadere informatie