Governance voor de eerstelijnszorg

Transcriptie

1 Governance voor de eerstelijnszorg Prof. Dr. J. Strikwerda

2 Onderwerp, vraagstelling Wat zijn voor de eerstelijnszorg: Goede uitgangspunten voor een systeem van governance? Een goede formulering van de doelstelling van een systeem voor governance? Wat impliceren antwoorden op deze vragen voor het besturen van organisaties voor eerstelijns zorg? Wat impliceren antwoorden voor het toezicht op het bestuur/ de organisatie voor eerstelijnszorg? 2

3 Prealabele opmerking De discussie in Nederland over good governance voor de non-profit sector en die over wat goed bestuur zou zijn, is moeizaam omdat er sprake is van slordig taalgebruik, slordige begrippen, het niet gebruik maken van wetenschappelijke publicaties over bestuur, etc. Gedrag & cultuur? Worden gebruikt als tekens, niet als analytische begrippen, zijn in strijd met de Fundamental Attribution Error en de effecten van de media cultuur Publieke belangen of gemeenschapsbelangen? UK: Community Interest Corporation Beide rapporten signaleren dat goed bestuur wordt bepaald door een cultuur van aanspreekbaarheid, afrekenbaarheid en verantwoordelijkheid binnen zorgaanbieders (uit brief Schippers d.d ) Goed bestuur heeft meer te maken met visie, een goede balans tussen rational decision making en rule following decision making, de kunst systemic change toe te passen etc. 3

4 Definitions of Corporate Governance The narrow definition Corporate governance relates to the ways in which the suppliers of finance to corporations assure themselves of getting a return on their investment. * OECD (2004): Good corporate governance should provide proper incentives for the board and management to pursue objectives that are in the interests of the company and its shareholders and should facilitate effective monitoring. *Tirole, J. (2006). The Theory of Corporate Finance. Princeton: Princeton University Press, p. 16. Corporate governance is: The system of legal organs, powers, rights, means of power, and processes, applied so that o o o o o A broader definition the executives of a corporation maximize the long term value of the corporation, and through which the created value in an equitable way is distributed amongst those who are entitled to their fair share, and the executives are (held) accountable to those making a legitimate demand for accountability, through which specific decisions by the executives can be corrected beforehand and through which the executives are appointed, appraised, remunerated, are being discharged and fired. Williamson, Jensen, World Bank 4

5 In welk domein zit/behoort eerstelijnszorg? Religie/levensbeschouwing Overheid Rule of law Herverdeling Democratie Legitimering van wetten Formele instituties Cultuur Markt Utilitarisme Efficiency Particulier initiatief, Civil Society Naastenliefde, moraliteit, solidariteit Informele instituties Individuen, het gezin 10/9/2012 J. Strikwerda 5

6 De markt als uitgangspunt? De codes voor corporate governance zoals we die nu kennen gaan uit van het marktdomein Doordat de codes voor de non-profit gekopieerd zijn van die uit de markt, geldt dit ook die codes, onbedoeld wellicht, maar wel in de uitwerking Dit lijkt nu wel gecorrigeerd te worden in de brief van minister Kamp en in die van Schippers B.v. In veel RvT s wordt primair veel tijd besteed aan jaarrekening en risicomanagement, wat nog al eens ten koste gaat van aandacht voor de kwaliteit van de zorg en beoogde maatschappelijke resultaten 6

7 Wanneer doet het bestuur het goed? (wat is goed bestuur?) Als deze er in slaagt de missie van de instelling onder veranderende omstandigheden te blijven realiseren, op een efficiënte wijze, efficïent in de welvaartstheoretische betekenis, (dit is een strengere eis dan cost efficiency): als er voor geen van de bij de instelling betrokken stakeholders een alternatieve organisatievorm bestaat met een door één van de stakeholders meer geprefereerde outcome, zonder dat dit ten koste gaat van de waardering van de outcomes voor de overige stakeholders* *Milgrom, P., & Roberts, J. (1992). Economics, Organization and Management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, pp

8 De zeven bestuurstaken in de doctrine voor ondernemingsbestuur van de twintigste eeuw* 1. De constituerende taak 2. De taak om vooruit te kijken (strategie) 3. De taak om te organiseren, verwerving van middelen, de materiële organisatie, de sociale organisatie 4. De taak van leidinggeven, het ontwikkelen van medewerkers 5. De taak van coördinatie (hiërarchische-, zelfcoördinatie, impliciete, expliciete coördinatie) 6. De taak van monitoring, beoordeling, bijsturen en leren 7. De taak verantwoording af te leggen * Fayol, Barnard, Sloan, Tricker, Bleicher, Miedema, etc. Uitgewerkt in: Strikwerda, J. (2014). Bespiegelingen over governance, bestuur, management en organisatie in de 21e eeuw. Assen: Koninklijke Van Gorcum. 8

9 De constituerende taak van de bestuurder van een onderneming 1. Het bepalen van het doel van de instelling, missie, what business are we in? 2. Het bepalen van de hiërarchie van waarden 3. Het verbinden van de onderneming aan publieke gedragscodes 4. Het bepalen van de interne gedragscode 5. Samenstelling en portefeuilleverdeling van de RvB, directiestatuut e.d. 6. Het bepalen van het risico-profiel van de onderneming 7. Het bepalen van het corporate & brand image 8. Het organiseren en doen functioneren van het systeem van corporate governance 9

10 De rol van visie Verschillende cases, Intermountain, Mayo, Cleveland, suggereren dat een heldere visie op zorg (wat, hoe) in de samenleving (en daar primair en consistent op sturen) een eerste voorwaarde is voor succes (en dus een rol speelt in governance) Maar, wat is visie? Een wensbeeld, geprojecteerd op de samenleving ongeacht de huidige situatie? Typisch voor narcistische bestuurders Een interpretatie van veranderingen in de omgeving in termen van implicaties voor de instelling wat (anders) te doen en te laten om de realisatie van de missie onder veranderende omstandigheden te waarborgen (=eidetische informatie) Focus op waarden als samenwerking, transparantie e.d.? 10

11 Is de doctrine Fayol-Bleicher-Tricher afdoende? Deze beschrijft niet aan welke criteria een bestuurder als persoon dient te voldoen, noch wanneer de bestuurder het goed doet Zie de vele theoriën over leiderschap effectief leiderschap is naar eigenschappen en acties steeds tijd- en situatie gebonden, de enige constante lijkt te zijn een goed gevoel voor de Zeitgeist, respectievelijke Sun Tzu s shi ( The strategic trend and potential energy of a developing stituation, the power inherent in the particular arrangment of elements and its development tendency. Er speelt een aantal psychologische mechanismen: Een goede balans tussen rationele besluitvorming en rule-following besluitvorming De mentality to act : niet de fout begaan van de error of omission Kohlberg s zesde niveau van moral development - integriteit De vereiste van holistisch zien en denken Succesvolle bestuurders wade into complexity (Martin), look for simplicity beyond [new] complexity 11

12 12 In het vennootschapsland wil het ook nog wel eens fout gaan De Monchy & Legein (2009) stellen dat bepaling II.1.3 (risicobeheer en controlesysteem) het hart van het toezicht zou vormen Dit is onjuist, deze bepaling gaat slechts over de jaarrekening De kern van het toezicht wordt gevormd door bepaling II.1.2: toezicht op doelstellingen en strategie Immers de strategie vormt het referentiekader waaraan het doen en laten van het bestuur te toetsen, als ook de prestaties van de instelling de Monchy, C. W., & Legein, M. H. (Eds.). (2009). Corporate Governance in Nederland (2nd ed.). Den Haag: Boom Juridische Uitgevers. Strikwerda, J. (2012). De Nederlandse Corporate Governance Code: Ingeleid, toegelicht en becommentarieerd. Assen: Van Gorcum.

13 De Raad van Commissarissen / Toezicht Vennootschap: Maatschappelijke ondernemingen: RvC richt zich naar het belang van de vennootschap Het gemeenschapsbelang staat centraal niet de instelling (brief minister Kamp, : het publieke belang staat centraal, maar dan gaat het over door de overheid uitgevoerde taken) 13

14 De logica van het neo-klassieke economische denken Neiging om te sturen op (meetbare) output in plaats van maatschappelijke outcome Neiging om te sturen op conformance kwaliteit in plaats van performance kwaliteit (availability bias) Neiging om de jaarrekening centraal te stellen in plaats van de maatschappelijke outcome Neiging om zich te richten naar het belang en de wensen van de financiers, in plaats van de missie van de instelling 14

15 Assumpties in codes voor corporate governance Een zin als de opzet en werking van de interne risicobeheersings- en controlesystemen verwijst impliciet naar een Weberiaanse hiërarchie en sowieso een opvatting van organisaties gebaseerd op fysieke activa Sinds ±1990 geldt in de economie dat de kapitaalsbasis van de onderneming dominant bestaat uit en waardecreatie gebaseerd is op immateriële activa (w.o. human capital) Corporate finance heeft zich hierop wel aangepast Boekhoudregels zijn hierop niet aangepast, behalve in geval van verkoop van de onderneming Systemen voor corporate governance zijn hierop niet aangepast, ook niet die voor de nonprofit Een systeem voor governance voor de zorg moet gebaseerd worden op zaken zoals de specifieke kennis (human capital) processen e.d. In de zorg 15

16 Conventionele of moderne internal governance? Conventionele internal governance Resource allocatie Input-output-sturing Command & control organisaties Moderne internal governance Resource mobilization Outcome sturing Information-based empowerment 16

17 Implicaties voor doel en functies voor een governance systeem voor eerstelijns zorg 1. Het doel van een systeem van governance is te waarborgen dat er in Nederland goede eerstelijnszorg is gebaseerd op privaat initiatief 2. De functie van het systeem is, via een geheel van rechten, plichten en procedures, er voor te zorgen dat de organisatie van de eerstelijnszorg efficiënt is in welvaartstheoretische zin (dus dat alle betrokkenen.) 3. De functie van een systeem voor governance is er voor te zorgen dat de belangen van de gemeenschap prioriteit hebben boven die van de instelling 4. De functie van een code is er voor te zorgen dat bestuurders verantwoording afleggen aan diegenen die daarop een legitiem recht hebben respectievelijk waar dit in het belang is van de gemeenschap en de instelling 5. De functie van een code is dat specifieke door het bestuur te nemen besluiten vooraf kunnen worden gecorrigeerd en dat het bestuur zich houdt aan de standard of conduct 6. De functie van een systeem voor corporate governance in de eerstelijnszorg is dat geschikte bestuurders worden benoemd, beoordeeld, gecorrigeerd, juist beloond en tijdig ontslagen 17

18 Oude en nieuwe organisatieprincipes Conventionele principes (o.a.) Nieuwe principes* Lineaire hiërarchie Structuur als eerste ontwerpdimensie Balans tussen de onderdelen Decentralisatie is dat beslissingsrechten naar het laagst daarvoor competente niveau worden geattribueerd Beleid/strategie wordt geïmplementeerd op basis van de budget-driven methode De eerste dimensies voor organisatie ontwerp zijn de formulering van de doelstellingsfunctie en de organisatie van de informatie Command is de interpretatie van de missie, waarden e.d. door de professional in de concrete situatie in termen van wat te doen Decentralisatie is dat zoveel mogelijk medewerkers zelf kunnen uitrekenen welke van hun alternatieve initiatieven en beslissingen het meeste bijdraag aan het totaal resultaat Beleid implementeren via processen * Gebaseerd op o.a. Arrow, Simon, Alberts 18

19 Het zich nieuw ontwikkelende bestuursconcept (Rosabeth Moss Kanter) Het Guiding System: missie, waarden, strategische keuzes, gedragscodes/ certificatie Tools, instrumenten van en voor de professionals Platform, toegang tot informatie, fast feedback, ondersteuning, bedrijfsvoering, infrastructuur*, e.d. * Zie voordracht d.d

20 De invulling van het INK-model op basis van de kennis-, lerende economie en de new theory of the firm 20

21 Heel praktisch. Elke vergadering van de RvT, RvT-RvB en RvB dient te openen met de vraag: Hoe staat het met de kwaliteit van de door onze instelling geleverde zorg? Als voorlaatste punt van de vergadering, voor de rondvraag: Zijn onze financiën op orde uit oogpunt van continuïteit en vertrouwen van verzekeraars en financiers? In de interne organisatie: In de rapportages moet steeds de eerste regel bestaan uit indicatoren met betrekking tot de kwaliteit van de zorg Dus niet: bezettingsgraad, budgetoverschrijding e.d. 21