Leren en ontwikkelen van projecten programmamanagement

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Leren en ontwikkelen van projecten programmamanagement"

Transcriptie

1 Leren en ontwikkelen van projecten programmamanagement Projecten en programma s zijn al lang niet meer weg te denken uit organisaties. Maar het in de vingers krijgen van projectmatig en programmatisch werken blijkt geen sinecure, zeker als het over een héle organisatie gaat. Wij deden onderzoek bij het Project Management Bureau van de provincie Utrecht naar het professionaliseren van het projectmatig en programmatisch werken en kwamen tot interessante inzichten. Die inzichten gaan zowel over de inrichting van het instituut als over het vergroten van het rendement en de impact van het leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement. Whitepaper Björn Prevaas, Twynstra Gudde Manon Ruijters, Twynstra Gudde Ida Zetstra, Provincie Utrecht

2 De casus Net als veel andere organisaties heeft de provincie Utrecht de afgelopen jaren flink geïnvesteerd in het professionaliseren van het projectmatig en programmatisch werken (P&P-werken). Ook hier was het eigen Project Management Bureau (PMB) de belangrijkste drijvende kracht. Van basiscursus tot coaching in de projecten, van Start Up-sessies tot doorlichtingen, van het maken van handboeken tot het voeren van de strategische discussies over nut en noodzaak van p&p-werken, het hele palet kreeg aandacht. De vraag die het bureau zich een tijd geleden stelde, was wat die investering nu eigenlijk opleverde. Doen we het goed of kan het beter? En waar liggen dan de mogelijkheden tot verbetering? Met behulp van Map2Grow, een aanpak om zicht te krijgen op het rendement van dit type activiteiten, deden we een onderzoek. In dit artikel beschrijven wij, het onderzoeksteam van de provincie en Twynstra Gudde, de achtergronden, het onderzoek en een aantal van de belangrijkste inzichten die we daarbij hebben opgedaan en die volgens ons herkenbaar zijn en een bredere toepasbaarheid kennen in andere organisaties. Een stukje geschiedenis In 2002 startte de provincie het programma Agenda 2010, een verzameling van tien grote projecten. Doel was om samen met gemeenten en maatschappelijke partners langs projectmatige weg een aantal resultaten te behalen in de periode tot Nevendoelstelling was het projectmatig werken beter op de kaart te krijgen in de organisatie. Daarvoor kregen projectleiders een uitgebreid opleidingsprogramma en een handboek projectmanagement. Bijbehorende projectformulieren werden gemaakt en ingevoerd. En hoewel ook vóór 2002 projectmatig gewerkt werd, was dit eigenlijk de eerste gerichte stap in het professionaliseren ervan. Agenda 2010 werd los gepositioneerd van de lijn (dienstenstructuur), onder aansturing van de algemeen directeur. Vele stappen volgden, waaronder: Ruim 200 medewerkers volgden één of meer trainingen. Ondanks het dominante denken in lijnmanagement werden instrumenten gaandeweg meer geschikt voor projectmanagement. In 2006 ging het PMB van start, dat opnieuw een impuls moest geven aan grote projecten en aan de professionalisering in de hele organisatie. Vanaf 2008 werden provinciale medewerkers getraind om zelf trainingen te geven en op andere manieren projectleiders en medewerkers te ondersteunen. Project Start-Ups, projectateliers en zogenoemde APK-gesprekken zijn uitgevoerd. Programmamanagement deed sinds 2004 zijn intrede. Kortom, P&P-werken werd steeds meer ingebed in de organisatie als een werkmethode voor resultaat- en doelgericht werken. Tegelijkertijd bleef het continu zoeken hoe dit goed te doen. P&P-werken werd steeds meer ingebed in de organisatie. 2 Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement

3 Pas op de plaats: matig tevreden Het moge duidelijk zijn dat in professionalisering ruimschoots is geïnvesteerd. Toch is er slechts een matig tevreden gevoel over het effect van deze jarenlange inspanningen. Immers, de traditionele lijn staat nog steeds centraal in processen, systemen en denkwijze. Denken in termen van opdrachtgever en opdrachtnemer, inzetten van medewerkers in projecten, ze plaatsen onder verantwoordelijkheid van een ander dan de lijnmanager, wordt wel op veel plekken herkend en beleden, maar is nog geen gemeengoed. De keuze voor een project of programma als aanpak van een opgave wordt vaak als lastig ervaren, omdat dit andere (lees: meer) verplichtingen met zich mee lijkt te brengen. De voordelen van het P&P-werken wegen voor veel mensen niet op tegen de nadelen. Projecten en programma s worden met goede bedoelingen gestart, maar door onvoldoende kennis, ervaring én overtuiging van het nut van P&P-werken worden de voordelen van een zo n aanpak onvoldoende benut. Dit gaat ten koste van de kwaliteit. Welke lessen zijn uit de eigen ervaringen te leren? In 2011 heeft het PMB een nieuwe start gemaakt en sinds 1 januari 2012 heeft het bureau een andere positie in het nieuwe organisatiemodel van de provincie. Een uitgelezen moment om eens even stil te staan, terug te kijken en een strategie te bepalen voor de toekomst. Welke lessen zijn uit de eigen ervaringen te leren? Waarom hebben sommige activiteiten meer en andere minder effect gehad, en welke leer- en ontwikkelactiviteiten kunnen het PMB versterken in haar ambities? Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement 3

4 De aanpak Gedachte achter Map2Grow: strategie bepalend voor rendement Om antwoord te krijgen op deze vragen is Map- 2Grow ingezet, een aanpak waarmee licht wordt geworpen op het rendement van activiteiten die zijn ingezet om een bepaalde ontwikkeling te ondersteunen. De uitgangspunten die binnen Map- 2Grow worden gehanteerd: Elke organisatie en elk individu leert en ontwikkelt. Elke organisatie en elk individu doet dat op z n eigen, natuurlijke manier. De strategische ambities en doelen van de organisatie zijn leidend bij de vraag in hoeverre dat leren en ontwikkelen effectief is, en daarmee dus ook richtinggevend in hoe het wordt ingericht. Als een organisatie een specifieke ambitie wil realiseren d.m.v. een leer- en ontwikkelaanpak, dan pakken dezelfde (soort) activiteiten bij de ene organisatie per definitie anders uit dan bij de andere. Het rendement vloeit dus voort uit de match tussen de strategie, de gekozen activiteiten en de ingezette middelen, tegen het licht van de natuurlijke manier van leren en ontwikkelen. Met andere woorden: als de nieuwe ontwikkelrichting of ambitie van een organisatie vraagt om innovatiekracht, dan zet je bij een reclamebureau andere activiteiten in, dan in een ziekenhuis, simpelweg omdat de natuurlijke aard van de organisatie en de mensen die er werken anders is. Is de Elke organisatie en elk individu leert en ontwikkelt. ontwikkeling gericht op beheersing, dan zet je weer andere activiteiten in. Dit keer omdat het doel een andere is. Waar het uiteindelijk om gaat, is de opbrengst die je mag verwachten van de gekozen activiteit. Zo mag je van een cursus projectmatig werken bijvoorbeeld verwachten dat mensen meer weten over projectmatig werken, maar niet dat ze het daarna ook praktiseren. Een opfriscursus leidt dus tot het ophalen van dat weten, niet noodzakelijk tot een verbetering van de praktijk. Welke aanpak hebben we gevolgd voor de provincie? Deze basisgedachte leidde tot de volgende opzet van het onderzoek: 1. Beschrijven van de ontwikkelingen die aanleiding gaven tot de gedane activiteiten; resulterend in de organisatiegeschiedenis van het PMB en een reconstructie van de strategische ambities. 2. In kaart brengen van de uitgevoerde activiteiten om het P&P- werken te verbeteren; resulterend in een lijst, gespecificeerd naar doelgroepen, achterliggende doel en type leren en ontwikkelen dat ermee ondersteund wordt. Hierbij is gebruik gemaakt van het leerlandschap, een visualisering van alle manieren van leren en ontwikkelen in een organisatie. In gesprekken met betrokkenen hebben we in kaart gebracht wat hiervan de ervaren effecten in de praktijk waren. 3. Onderzoeken van de natuurlijke manieren van leren en ontwikkelen in de organisatie; resulterend in leerprofielen (typering van leren en ontwikkelen) van de belangrijkste doelgroepen, te weten projectleiders, programmamanagers en projectondersteuners. 4. Confronteren van alle gegevens, betekenis geven en conclusies trekken; op het moment 4 Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement

5 dat alle gegevens bij elkaar gebracht werden, En ondersteunden die activiteiten hen opti- kwamen vragen aan de orde als: maal gegeven de manier waarop zij geneigd Zat er nu logica, samenhang en flow in de zijn vraagstukken aan te pakken? verschillende activiteiten? Wat mist of is nog meer nodig? Welke activi- Hoe waarschijnlijk was het dat de betref- teiten gaan hier renderen? fende activiteiten ook voor het beoogde Hoe richten we het effectiever en efficiënter effect zouden zorgen, gezien de aard ervan in? en de manier waarop ze zijn uitgevoerd? Samengevat ontstond via deze stappen het ant- Is er ook geïnvesteerd waar de behoefte woord op de vraag: wat mochten we eigenlijk bestond? Is er niet alleen geleerd over? verwachten van onze investering, hoe slim zijn we Pasten de activiteiten bij de manieren geweest in de keuze van onze activiteiten en welke waarop de doelgroepen leren en ontwikke- inzichten levert ons dat op (wat werkt hier wel, wat len? niet) voor de verdere ontwikkeling? op onderzoekend praktiseren o onderzoeken oc onderzoekend creëren p pionieren p praktiseren pc praktiserend creëren c creëren Het leerlandschap laat zien welke vormen van leren en ontwikkelen er in een organisatie (of programma, traject, ) plaatsvinden. Het geeft ook inzicht geven in hoeveel ruimte er überhaupt wordt gemaakt voor leren en ontwikkelen in de organisatie. Voor meer informatie over het landschap, leervoorkeuren en denkgewoonten, zie het boek Liefde voor leren van Manon Ruijters of het artikel Goh, het lijkt net werk (2007; Thema). Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement 5

6 De opgedane inzichten Eerste overzicht laat een breed palet aan activiteiten zien De inventarisatie en visualisatie van uitgevoerde activiteiten leverde in eerste instantie met name het gevoel op: poehh, wat veel en wat breed. Weergegeven op het leerlandschap zien we een rijke schakering aan activiteiten voor een groot aantal doelgroepen, verspreid over bijna alle onderdelen van het landschap. Dat betekent dat er allerlei activiteiten zijn uitgevoerd die vanuit een verschillende optiek impact hebben gehad op het P&P-werken. Er is gewerkt aan het opdoen van nieuwe kennis en vaardigheden in cursussen, maar ook aan het dichterbij de praktijk brengen van het leren door middel van Project Start-Ups, projectateliers en APK-gesprekken. Maar ook zien we activiteiten om te komen tot nieuwe instrumenten, en innovatie van het vak, etc. Uit dit overzicht zijn tal van inzichten af te leiden, klein en groot. Het verklaart waarom bepaalde investeringen niet gerendeerd hebben, waarom sommige activiteiten stevige impact hadden en andere nauwelijks. Ten behoeve van dit artikel beperken we ons tot twee grote lijnen: De eerste betreft de mate van spreiding van activiteiten in relatie tot de achterliggende ambities en strategie. Het lijkt een beetje op een schot hagel dat is afgevuurd. Wat verklaart deze breedte? Wanneer heb je het dan goed gedaan? Hoe helder is dan de boodschap die in de organisatie blijft hangen over de toegevoegde waarde van het PMB? Hoe weten mensen uit de organisatie waarvoor wel of niet aan te kloppen bij het PMB? Waar zijn ze van, en wat willen ze? Het tweede betreft de onderlinge samenhang tussen de activiteiten. Zijn ze logisch ten opzichte van elkaar geprogrammeerd? Bouwen Doelgroepen: Iedereen Projectm werkers Projectleiders Programma- managers Opdrachtgevers PMB P&P-teams P&P-leiders Migratie U-grip 4 DDM 33a Basistraining Pmw 1 Expertise Centrum 20 Psu Project 25 ateliers APK 26 Project Dossieroz Coaching 17a 29 Masterclass OG Pgm 9 Project Advisering 28 Netwerk Pgm 18 Workshop Og s 5 APK nieuw Intake 17aaa Begeleide Intervisie 27 APK Interviews 17b APK Eindgesprek 17c Leerpunten APK 18 Tr plannen PL En begroten 2 Tr u-grip 3 Tr pgm 12 Practicum PL Procesmng 6 Tr pgm 8 Tr de tr 31 Pr evaluatie 30 APK intake 17aa Leerpunten Apk analyse 18 Roadshow 34b Leerpunten APK gesprek 18b Vraagbaak 24 Protocol 16 U-grip pilots 21b Project-place 22 Pmf bieb 23 Uitvoeren p&p 32 DDM 33a Pact van de Paltz 10 Roadshow 34b Formats 15 U-grip systeem 21 A Handboek Pmw 13 Notitie Prof pgm 11 Wegwijzer Pmw & pgm 14 Expertise Centrum Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement

7 ze ook op elkaar door? Versterken ze elkaar onderling? Want zo ja, dan zou je eigenlijk meer impact en groei mogen verwachten. In de komende twee paragrafen gaan we hier nader op in. Te (?) breed pallet aan activiteiten? Eén van de belangrijkste inzichten uit deze hele exercitie betreft eigenlijk de eerste stap van het onderzoek. Doordat je wilt weten hoe effectief de gekozen inspanningen zijn geweest, ga je terug naar de vraag: waartoe dienden ze eigenlijk? En het antwoord daarop is terug te vinden in de strategie van de organisatie, het PMB. Het antwoord daarop is terug te vinden in de strategie van de organisatie, het PMB. matig en programmatisch werken in de organisatie borgt. Een centrale plek voor opleidingen en andere vormen van professionalisering. Een deel van de medewerkers in het PMB ziet het bureau vooral als een vakgroep, waarin collega s kennis uitwisselen en samen leren en ontwikkelen. In plaats van door de organisatie te zweven en nergens echt bij te horen, ontstaat hier op die manier een thuishaven. En tenslotte is er een verlangen naar wat we het beste kunnen omschrijven als een Centrum voor Organisatieontwikkeling. Immers, in de organisatieontwikkeling is het resultaat- en doelgericht werken één van de belangrijkste doelen. En het uitvoeren van projecten en programma s zijn bij uitstek een goede manier om de resultaat- en doelgerichtheid in de organisatie te vergroten. Laten we deze perspectieven eens diepgaander verkennen. Wat zijn de gedachten erachter? Daarin nemen we ook mee wat logischerwijs activiteiten zijn die je vanuit ieder perspectief initieert wanneer je het werken aan projecten en programma s wil verbeteren. We betrekken hierbij ook steeds het leerlandschap als referentiepunt in het onderzoek. In deze casus bleek bij nader onderzoek onder de schijnbaar eenduidige strategie ( we zijn het PMB, dus we zijn het centrale punt voor projecten en programma s ), een veelheid aan perspectieven, beelden en wensen schuil te gaan, die we zowel afzonderlijk als gemengd tegenkwamen: Door sommigen wordt het PMB gezien als een kenniscentrum waar alle P&P-kennis gebundeld wordt, zodat niet overal in de organisatie het wiel opnieuw hoeft te worden uitgevonden. Een veel voorkomend beeld is het PMB als uitzendbureau: een plek van waaruit project- en programmamanagers kunnen worden ingezet op de complexe opgaven. Weer anderen zien het PMB vooral als een Project-Academy dat de kwaliteit van het project- Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement 7

8 Vijf metaforen voor het project- en programmabureau 1. Het Kenniscentrum In deze metafoor is de achterliggende gedachte dat de organisatie erbij gebaat is als vakkennis over projecten en programma s bij elkaar wordt gebracht. Het vergaren van die kennis (bv door het verzamelen van best practices), en vervolgens weer beschikbaar stellen (bv door nieuwe handboeken) vormt de kern van het werk van het PMB. Waar het het leren en ontwikkelen van mensen buiten het bureau betreft, ligt de grootste uitdaging in het weer terug laten vloeien van de opgedane kennis in de organisatie. Immers, handboeken blijven vaak liggen en waarom zou ik een best practice bekijken, mijn project is toch uniek?. Met andere woorden: kennis staat in de etalage, maar rendeert niet. Mensen in een kenniscentrum leren zelf eigenlijk het meest van wat ze doen. In de praktijk vormen ze meestal hun eigen doelgroep waar het het leren betreft. Het Kenniscentrum Het Kenniscentrum in termen van het leerlandschap: Er wordt veel gebruik gemaakt van het eiland onderzoeken (data vergaren, letterlijk onderzoek doen als manier om nieuwe kennis te krijgen), de polder van onderzoekend creëren (innovatie, zien wat er in de toekomst nodig is en daarop ontwikkelen) en het eiland creëren (nieuwe producten maken; handboeken, tools). De oplossingsrichting, en grote uitdaging, ligt in het niet te goed verzamelen en analyseren van alle kennis, geen te mooie producten willen maken en eigenaarschap van de kennis niet te veel naar het bureau toe te trekken. Geen eenvoudige opgave voor een ware vakfanaat, maar dit bevordert dat ook anderen leren door zelf de halffabricaten verder in te vullen tijdens gebruik. 2. De Project-Academy In dit perspectief is het PMB vooral gericht op het bereiken en handhaven van een zekere mate van kwaliteit in het P&P-werken. Vanuit dit perspectief is de hele organisatie de doelgroep. Het gaat dus niet zozeer of alleen om zelf goed te zijn in het vak, maar veeleer om het hebben van expertise in het professionaliseren ervan. De kern van het werk is het leren en ontwikkelen van anderen De Project-Academy De Project-Academy in landschapstermen: Net als bij het Kenniscentrum vindt de meeste activiteit plaats op het eiland onderzoeken, omdat er vooral geïnvesteerd wordt in het vergroten van de kennis en vaardigheden bij diverse subgroepen. Naarmate de organisatie langer met projecten en programma s bezig is, komt de uitdaging meer te liggen op het expliciteren en verbeteren van de bestaande aanpak en daaraan meer just-in-time nieuwe kennis toe te voegen ( onderzoekend praktiseren en de brug tussen praktiseren en onderzoeken). (toekomstige projectleiders, projectmedewerkers, opdrachtgevers e.d.): hen ondersteunen om het vak beter onder de knie te krijgen, door trainingen, coaching, e.d. Als je beter wil worden in het vak, dan vraag je hun ondersteuning, is hier het adagium. Waar het het leren en ontwikkelen betreft, is het knelpunt dat leren en werken niet goed aan elkaar verbonden worden, doordat de doelgroep vaak uit het werk getrokken wordt en in trainingszaaltjes gezet wordt. De uitdaging ligt in het vinden van een mooie balans tussen leren over en leren van, leren in projecten en programma s. 8 Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement

9 3. Het Uitzendbureau In deze manier van denken is het PMB verantwoordelijk voor de juiste mens op de juiste klus. De kern van het werk is dus het hebben van overzicht over en matchen van mensen die projecten en programma s (kunnen) doen en de plekken waar ze nodig zijn. Het leren en ontwikkelen is vooral gericht op de professionalisering van de eigen mensen (niet de hele organisatie), om ervoor te zorgen dat die steeds optimaal blijven passen bij de (potentiële) vraag. Vanuit dit perspectief gaat het met name om een light versie van het leren en ontwikkelen. Meer Het Uitzendbureau Het Uitzendbureau in landschapstermen: Qua vormen van leren en ontwikkelen lijkt het op de Project-Academy, maar dan voor de eigen mensen. Vaak korte opleidingen, met name gericht op de nieuwste ontwikkelingen, zodat mensen bij blijven. Of coaching gericht op persoonlijke en professionele vraagstukken. De uitdaging bij het uitzendbureau is om steeds voldoende tijd te blijven maken voor leren en ontwikkelen in de hectiek van het uitzenden en om in delen van kennis en ervaringen een kans te zien om samen beter te worden. dan het hoogst noodzakelijke gaat ten koste gaat van het uitzenden. Het knelpunt bij deze vorm, voor het leren en ontwikkelen breed in de organisatie, is vaak dat er geen belang is om P&P-kennis over te dragen aan de mensen waar ze voor werken. Daarmee kan namelijk het eigen bestaansrecht onder druk komen ( stel je voor dat ze het straks zelf kunnen! ). Bovendien is er meestal een sterke focus op de uitvoering van de klus, en veel minder op het ontwikkelen van de mensen die hem doen, vooral vanwege tijdsdruk. 4. De Vakgroep Een Vakgroep ontstaat vaak informeel en organisch, doordat mensen een gemeenschappelijke interesse in het vak hebben, elkaar opzoeken of bij elkaar gebracht worden. Het is een losse vorm. De onderliggende gedachte is: als we als P&P-managers die nu door de organisatie zwerven bij elkaar komen, dan kan er kruisbestuiving, verdieping in het vak en meer eenheid in de manier van werken kan ontstaan. Een vakgroep richt het leren en ontwikkelen met name in ter eigen profijt, lering en vermaak, en vanuit de eigen wens om beter te worden. De winst in het leren en ontwikkelen is te halen uit casuïstiek besprekingen, intervisie en andere vormen van uitwisseling over reële praktijksituaties heen. Het gevaar dat hier op de loer ligt is dat vakgroepen in zichzelf gekeerd kunnen raken, de aandacht voor het belang van de organisatie uit het zicht verliezen (door de hoge vaknormen) en zich moeilijk laten aansturen (professionals). Om de eerste tekenen hiervan op te vangen wordt nogal eens gezocht naar extra toegevoegde waarde van de groep voor de organisatie, waaruit dan nieuwe taken ontstaan (coaching, kenniscentrum, matching). Voordat je het weet is er een schaap met vijf poten nodig om hier te overleven, en is van de De Vakgroep De Vakgroep in landschapstermen: In het landschap is hier dus met name sprake van polders (onderzoekend-praktiseren, pionieren, onderzoekend creëren), samen werken aan het vak en van bruggen; zo doe ik dat. De uitdaging is als vakgroep open te staan voor nieuwe deelnemers uit de hele organisatie. Ook buiten het PMB zit P&P-werkers met veel kennis en ervaring. Door heb uit te nodigen onderdeel te worden van de vakgroep kan meer kruisbestuiving plaatsvinden en komt de verdieping van kennis ten goede aan de hele organisatie. Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement 9

10 oorspronkelijke luchtige wens tot synergie niet veel meer over. De kunst is dus om het zo naturel mogelijk te houden. 5. Het Centrum voor Organisatieontwikkeling Het Centrum voor Organisatieontwikkeling stoelt op de gedachte dat projecten en programma s een natuurlijk onderdeel vormen van de ons huidige werkklimaat. Immers, complexiteit en dynamiek in het werk neemt toe, net als de behoefte aan samenwerking over organisatieonderdelen heen. En daarmee ook het werken met bijzondere, unieke Het Centrum voor Organisatieontwikkeling Het Centrum voor Organisatieontwikkeling in landschapstermen: Ook vanuit dit perspectief is de hele organisatie de doelgroep. Het leren en ontwikkelen zit hier dicht op het werk, in het doen van de projecten en programma s. Het gaat hier met name om het explicieter aandacht besteden aan en oogsten van al het leren dat in de praktijk kan plaatsvinden en al plaatsvindt, als je maar bereid bent om het te zien. We hebben het hier over het eiland van praktiseren. Het gaat niet zozeer om het professionaliseren van het P&P-werken als zodanig, maar breder, om het vergroten van al het leren en ontwikkelen dat gepaard gaat met het doen van een project of programma, en dat ook bijdraagt aan de organisatieontwikkeling. opgaven. Bovendien, zo is hier de overtuiging, zijn projecten en programma s bij uitstek geschikte omgevingen voor leren en ontwikkelen. Vanuit je beste vermogen, met nieuwe mensen, werken aan een nieuw en complex vraagstuk, met beperkte middelen, wie leert daar nu niet van? Wil je je organisatie goed ontwikkelen, zo is de gedachte, dan benut je projecten en programma s óók als hefboom om mensen te ontwikkelen en kennis te creëren. In extreme zin kun je hier de stelling verdedigen dat het goed is om de afdeling opleidingen op te doeken en de ontwikkeling van mensen meer vorm te geven via het doen van projecten en programma s. Twee vliegen in één klap! In deze metafoor zijn projectleiders en programmamanagers uit het PMB verantwoordelijk voor het leren en ontwikkelen van de mensen in hun team. Dit vraagt van hen een aanzienlijke verschuiving in hun professionele opvattingen en kwaliteiten. Zij die het leuk vinden om met een groep mensen niet alleen spannende opgaven te realiseren, maar ook hun ontwikkeling te begeleiden, zijn hier als een vis in het water. De uitdaging ligt in het balanceren van het doen van de klus en het aandacht besteden aan leren en ontwikkelen van de mensen in het team. Terug naar het PMB: duiden van de verwarring Gaan we vanuit deze metaforen weer even terug naar het PMB, dan kunnen we hun vraagstukken wat beter duiden. Doordat de strategie van het PMB niet is uitgekristalliseerd tot één metafoor, zie je dat er een diffuus beeld ontstaan is met als gevolg dat ook activiteiten onsamenhangend zijn. Voor medewerkers in de organisatie is PMB bovendien niet duidelijk gepositioneerd, waardoor verwachtingen niet altijd worden waargemaakt of onduidelijk blijft wat wel en niet bij het bureau te halen. Vanuit de directie is zeker in het begin gedacht vanuit het idee van een Kenniscentrum (te herkennen aan de voortdurende vraag om strategische voorstellen met betrekking tot het P&P-werken en het bieden van instrumenten). Een deel van de PMB ers zelf heeft als missionaris gewerkt aan het professionaliseren van de organisatie, te herkennen aan de aanbodgedreven activiteiten. Veel afdelingen zagen het PMB als een manier om hun gebrek aan capaciteit en expertise op te lossen. Uitzenden dus. 10 Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement

11 Allemaal verschillende perspectieven, geen rare beelden, geen rare ideeën, maar gemixt leidend tot een wazig beeld over nut, noodzaak en verwachtingen wat het PMB kan leveren. 1+1 is 3 Nu we in zijn gegaan op het brede palet aan activiteiten, naar aanleiding van de beperkte focus in de strategie, kijken we nog een keer opnieuw naar de samenhang in activiteiten. Dat is bij Map2Grow een belangrijk uitgangspunt. Te vaak worden activiteiten als een schot hagel op een organisatie afgevuurd. Activiteiten die met elkaar samenhangen, zorgen ervoor dat meerwaarde ontstaat, dat het gevoel ontstaat niet telkens opnieuw te beginnen. Overigens pleiten we niet voor een eenmalig ontworpen blauwdruk, maar voor een incrementeel, voortbouwend ontwerp Te vaak worden activiteiten als een schot hagel op een organisatie afgevuurd. er veel gebeurt, maar dat er geen noemenswaardige vooruitgang wordt geboekt. Het gevolg is dat er een zekere mate van trivialisering en afstandelijkheid ontstaat. Het gaat teveel om dingetjes. En om dingetjes kun je heen wandelen: Het is niet echt van mij, ik zoek het zelf wel uit, het past me niet echt, hoe belangrijk is het nu eigenlijk, wat gebeurt er als ik niet meedoe? Doordat de activiteiten ook lang niet altijd begonnen of eindigden in het werk, geeft dat bovendien het idee dat het erbij moet. Er is immers geen logische aanhaking aan het grote geheel is, zoals de ontwikkeling van de organisatie. Dit beeld van losse activiteiten wordt versterkt doordat er veel gericht waren op individuele ontwikkeling (bijvoorbeeld van programmamanagers), in plaats van op functionele groepen (zoals project- en programmateams). Ook dit veroorzaakt een vorm van vervreemding, van activiteiten die er niet daadwerkelijk toe doen. De gevolgen hiervan zijn tweeledig: er ontstaat weinig gezamenlijke grond tussen mensen die met elkaar samenwerken en tegelijkertijd komt het leren en ontwikkelen ook weer verder van de praktijk af te staan: programmamanagers werken namelijk weinig samen, dat doen toch vooral programmateams. Wat zien we bij het PMB? Ondanks de grote spreiding over alle onderdelen van het landschap, blijkt de samenhang eigenlijk te ontbreken. Activiteiten zijn op zichzelf logisch en zorgvuldig gekozen, maar toch vertonen ze onderling weinig logica, flow en samenhang. Het zijn overwegend losstaande activiteiten voor verschillende doelgroepen, die niet of nauwelijks met elkaar verbonden zijn of op elkaar doorbouwen. Er worden als het ware telkens impulsen geven, maar zonder logische opvolging (die zorgt voor verdieping, verbreding en verankering). Dit alles leidt ertoe dat bij aanbieders (PMB-medewerkers) en de doelgroep het gevoel ontstaat dat Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement 11

12 De conclusies en aanbevelingen In organisaties die werken met projecten en programma s lijkt een bijna natuurlijke neiging te bestaan om (op zeker moment) project- en programmamanagers ergens bij elkaar een plek te geven. Vanuit deze groep, over het algemeen vrij stevige professionals, groeit dan al snel de ambitie om meerwaarde te leveren. Mogelijkheden zijn er te over. Je kunt een dergelijk team uitbouwen tot Kenniscentrum, Project-Academy, Uitzendbureau en meer. Kristalliseer je die diversiteit in ambities niet uit, dan ontstaat er een onsamenhangend geheel aan doelen en activiteiten. Verwachtingen en opbrengsten matchen niet meer en er ontstaat een vorm van ongemak: waar zijn we eigenlijk van? Het is dus zaak om zorgvuldig te kiezen voor een focus, een metafoor, een imago. Van daaruit kan de identiteit van de groep worden opgebouwd en kan leren en ontwikkelen in lijn hiermee worden georganiseerd. De metaforen die we hebben uitgewerkt leveren daar een handreiking in. Van daaruit raden we aan om zorgvuldig te bepalen op wie je je richt. Wie zou er moeten leren en ontwikkelen, waarom en hoe dan? Denk echter niet alleen in doelgroepen, maar zoek ook naar logische werkeenheden (collectieven): welke groepen mensen ontmoeten elkaar toch al, en staan ook voor een gezamenlijke taak? Voor de overdracht van kennis is het werken in doelgroepen prima geschikt. Zet alle projectmanagers uit de organisatie bij elkaar en verzorg een lezing, workshop of andere activiteiten. Maar wil je dat er dingen veranderen, Ben je met jouw organisatie opzoek naar een goede plek voor P&P-werken en overweeg je een PMB, laat dan de metaforen eens helpen om een scherpe ambitie te formuleren. Hoe scherper je kiest, hoe meer effect het op de organisatie zal hebben. verbeteren, vernieuwen in de praktijk, dan is het werken in collectieven (zoals bijvoorbeeld een MT of projectteam) veel geschikter. Tenslotte: vanuit allerlei losse (leer)activiteiten ontstaat niet automatisch een collectieve ontwikkeling van een vak, van een organisatie of een beweging. Het is dus zaak om expliciet aandacht te besteden aan verbindingen: Wil je dat er dingen veranderen in de praktijk? Dan is het werken in collectieven veel geschikter -tussen - activiteiten: Dit zorgt voor meer logica, flow en samenhang en duidelijkere positionering. Door meer vanuit organisatieontwikkeling te denken, doe je dit eigenlijk al. Een andere manier is om de levensloop van projecten en programma s hiervoor te gebruiken. -tussen - mensen: Dat kun je doen door het leren in teams meer op gang te brengen, en daarvoor onder meer de samenwerking te verbeteren en de collectieve intelligentie te vergroten. Een andere manier is om meer te gaan werken in kleine netwerken, groepen van 12 Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement

13 4/5 mensen uit diverse projecten en programma s die soortgelijke vragen hebben op gelijke momenten en die samen producten maken om daarmee de werkpraktijk te verbeteren. tussen praktijk en leren: De cruciale vraag die we ons vaker moeten stellen, is hoe we ervoor zorgen dat we leren en ontwikkelen aanhaken op het werk. P&P-werken is daarvoor een buitenkans, omdat het veel mogelijkheden biedt om te leren. Dat kunnen we nog meer verzilveren, bijvoorbeeld door het meer te expliciteren. Het blijkt niet eenvoudig om een heldere plek en een helder doel te geven aan een PMB. Niet omdat er geen mogelijkheden zijn, maar misschien wel juist omdat er zoveel mogelijkheden zijn. Het creëren van zo n plek en het uitbouwen van de ambities vraagt echter iets meer dan het goed kunnen leiden van projecten en programma s. Het vraagt om kennis van en inzicht in leren, ontwikkelen en organisatieontwikkeling. Doordat veel organisaties al een stevig aantal jaren aan de weg timmeren wat betreft deze ambitie, zijn de vragen aan de orde, zoals hier gesteld door de provincie: Doen we de goede dingen? Hoe kunnen we beter ankeren? Hoe verstevigen we de kwaliteit van het P&P-werken in de organisatie? Het doen van een retrospectief onderzoek, zoals hier met behulp van Map2Grow, kan veel inzicht opleveren over de vraag waarom specifiek in deze organisatie bepaalde activiteiten werken, of niet werken. Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement 13

14 Wij geloven dat het belangrijk is om op zoek te gaan naar de essentie van een vraagstuk om tot de juiste oplossing te komen. Zeker omdat wij vinden dat die oplossing een duurzame oplossing moet zijn, niet voor een moment, niet ten koste van mensen en middelen. Daardoor een waardevolle betekenis voor de maatschappij. Wij willen Nederland economisch sterker en mooier maken. S0057 Hebt u vragen of opmerkingen over dit thema? Neem dan contact met ons op: Björn Prevaas, Twynstra Gudde, Manon Ruijters, Twynstra Gudde, Ida Zetstra, Provincie Utrecht, Twynstra Gudde Amersfoort Stationsplein 1 Postbus AX Amersfoort Den Haag Herengracht EG Den Haag Ingeschreven in het kwaliteitsregister organisatieadvies Member of the Cordence Worldwide Partnership

Leren en ontwikkelen met Map2Grow

Leren en ontwikkelen met Map2Grow Leren en ontwikkelen met Map2Grow Thus, the task is not so much to see what no one yet has seen, But to think what nobody yet has thought About that which everybody sees. - Schopenhauer De grote vraag

Nadere informatie

Leren en ontwikkelen van projecten

Leren en ontwikkelen van projecten Leren en ontwikkelen van rojecten rogrammamanagement Projecten en rogramma s zijn al lang niet meer weg te denken uit organisaties. Maar het in de vingers krijgen van rojectmatig en rogrammatisch werken

Nadere informatie

Map2Grow. Vergroot impact en rendement van uw investeringen in leren en ontwikkelen

Map2Grow. Vergroot impact en rendement van uw investeringen in leren en ontwikkelen Map2Grow Vergroot impact en rendement van uw investeringen in leren en ontwikkelen Waarom steeds opnieuw beginnen? Organisaties zijn continu in beweging. Nieuwe wensen en ambities zijn aan de orde van

Nadere informatie

Leerlandschappen. Amersfoort 26 oktober 2009 Manon Ruijters

Leerlandschappen. Amersfoort 26 oktober 2009 Manon Ruijters Amersfoort 26 oktober 2009 Manon Ruijters Er zijn veel verschillende vormen van leren. Leren gebeurd in alle organisaties! Maar hoe zorg je dat: kennis stroomt? dat wat er gemaakt wordt, ook toegepast

Nadere informatie

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC Project-, Programma- en AdviesCentrum Resultaten die eruit springen PPAC Binnen Veiligheid en Justitie groeit het belang van projectmatig en programmatisch werken. Ook neemt de behoefte toe om medewerkers

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Transformatie leer je niet in een cursus

Transformatie leer je niet in een cursus NIEUW VAKMANSCHAP Transformatie leer je niet in een cursus Door: Rieke Veurink Fotografie: Kees Winkelman Aansluiten bij de vraag uit de samenleving, regie voeren, werken in steeds veranderende omstandigheden:

Nadere informatie

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals FOCUS ON THE FUTURE Je bent een HR professional met veel ambitie en je wilt succesvol(ler) zijn. Je bent gericht op de nieuwste HR ontwikkelingen en nieuwsgierig naar hoe andere HR professionals zaken

Nadere informatie

Ecologie van het leren

Ecologie van het leren Ecologie van het leren Beneluxconferentie dr Manon C.P. Ruijters MLD Apeldoorn 17 oktober 2013 Ecologisch? Ecologie is verbindingen en samenhang diversiteit interacties tussen organismen en hun omgeving

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Dat betekent veelal dat ze meer taken uitbesteden, waarbij

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Situgram: uw voorkeuren in het leren

Situgram: uw voorkeuren in het leren Situgram: uw voorkeuren in het leren Language of Learning Datum Naam M/V Leeftijd Functie Organisatie Afdeling Aantal jaren werkervaring Opleiding MBO HBO WO Anders Afstudeerrichting De gegevens uit deze

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Plan van Aanpak. Inleiding. Aanpak visie op leren

Plan van Aanpak. Inleiding. Aanpak visie op leren Plan van Aanpak Van Jos Kessels, Manon Ruijters, Dorine Wesel Datum 12 augustus 2015 Onderwerp Aanpak visie op leren Inleiding Natuurlijk zijn onze uitgangspunten op verschillende manieren om te zetten

Nadere informatie

Beïnvloeden van processen Hoe je vanuit de inhoud actief grip krijgt op processen

Beïnvloeden van processen Hoe je vanuit de inhoud actief grip krijgt op processen Beïnvloeden van processen Hoe je vanuit de inhoud actief grip krijgt op processen Aanleiding Procesmanagement is voor medewerkers van Grontmij een steeds belangrijker onderdeel van het werk geworden. Dit

Nadere informatie

In 10 stappen van project naar effect!

In 10 stappen van project naar effect! In 10 stappen van project naar effect! een handleiding voor slim zorgen > Betrek de belangrijke sleutelpersonen > Stel projectteam samen & kies pilotteams > Screen de huidige situatie > Organiseer een

Nadere informatie

19. Reflectie op de zeven leerfuncties

19. Reflectie op de zeven leerfuncties 19. Reflectie op de zeven leerfuncties Wat is het? Wil een organisatie kennisproductief zijn, dan heeft zij een leerplan nodig: een corporate curriculum dat de organisatie helpt kennis te genereren, te

Nadere informatie

Het schier onmogelijke mogelijk maken

Het schier onmogelijke mogelijk maken Improof, ondernemen met visie Improof is opgericht door Hans Savalle en Tom Touber. Ervaren ondernemers en bestuurders bij grote ondernemingen. Nu helpen zij collega ondernemers hun ambities waar te maken.

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

workshop: waardengericht leidinggeven mbv een socratische dialoog als intervisiemodel

workshop: waardengericht leidinggeven mbv een socratische dialoog als intervisiemodel Socratische dialoog workshop: waardengericht leidinggeven mbv een socratische dialoog als intervisiemodel Tijdens een socratische dialoog volgen we een vast patroon. Het gesprek begint met het opvragen

Nadere informatie

Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek

Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek Zwaantina van der Veen / Dymphna Meijneken / Marieke Boekenoogen Stad met een hart Inhoud Hoofdstuk 1 Inleiding 3 Hoofdstuk 2

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Vraagstelling fundamentele vragen

Vraagstelling fundamentele vragen Vraagstelling De roerige tijden van bezuinigingen op lokaal en Rijksniveau zorgen ervoor dat geldstromen kritisch onder de loep worden genomen. Zowel door de uitvoerende organisaties, als door de subsidieverstrekkers,

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

SCHATTEN VAN ADVOCATEN

SCHATTEN VAN ADVOCATEN SCHATTEN VAN ADVOCATEN PRAKTIJKOPLEIDINGEN VOOR DE ADVOCATUUR Vaardigheden in de praktijk Coachen in de praktijk Leidinggeven in de praktijk Teamwork in de praktijk SCHATTEN VAN ADVOCATEN Wij zijn er van

Nadere informatie

Aandacht voor jouw ambitie!

Aandacht voor jouw ambitie! Aandacht voor jouw ambitie! ROC Rivor is hét opleidingscentrum van regio Rivierenland. Wij bieden een breed scala aan opleidingen, cursussen en trainingen voor jongeren en volwassenen. Toch zijn we een

Nadere informatie

Carefulness AANDACHT VOOR ZORG ZORG VOOR AANDACHT

Carefulness AANDACHT VOOR ZORG ZORG VOOR AANDACHT Carefulness AANDACHT VOOR ZORG ZORG VOOR AANDACHT Inleiding Aandacht is een essentieel onderdeel in de zorg. Aandacht voor de patiënt en de zorgverlener vergroot de vitaliteit, de effectiviteit en de kwaliteit

Nadere informatie

Meten is leren: Hoe eff

Meten is leren: Hoe eff Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend,

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Opleidingsgids Zorg en Welzijn

Opleidingsgids Zorg en Welzijn zelforganiserende teams relaties Opleidingsgids Zorg en Welzijn implementatiekunst kwaliteit cultuur sociaal kapitaal 2015 organisatienetwerken MVO projecten Leren & ontwikkelen bij Bureau de Bont Medewerkers

Nadere informatie

Roadmap Les voor de toekomst Weten wat je moet doen als je niet weet wat je moet doen.

Roadmap Les voor de toekomst Weten wat je moet doen als je niet weet wat je moet doen. Roadmap Les voor de toekomst Weten wat je moet doen als je niet weet wat je moet doen. Auteur: Guus Geisen, irisz Inleiding Deze uitwerking is een suggestie voor verschillende lessen rondom duurzaamheid.

Nadere informatie

Leiding geven aan leren 2015-2016 ACADEMIE PEDAGOGIEK EN ONDERWIJS. saxion.nl/apo

Leiding geven aan leren 2015-2016 ACADEMIE PEDAGOGIEK EN ONDERWIJS. saxion.nl/apo Leiding geven aan leren 2015-2016 ACADEMIE PEDAGOGIEK EN ONDERWIJS saxion.nl/apo Leiding geven aan leren Waarom en voor wie Onderwijsgevenden in het primair onderwijs (regulier en speciaal onderwijs),

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

ADVIESTALENT ACADEMY ADVANCED BUSINESSSCHOOL VOOR JONGE TALENTEN

ADVIESTALENT ACADEMY ADVANCED BUSINESSSCHOOL VOOR JONGE TALENTEN ADVIESTALENT ACADEMY ADVANCED BUSINESSSCHOOL VOOR JONGE TALENTEN ADVIESTALENT ACADEMY ADVANCED BUSINESSSCHOOL VOOR JONGE TALENTEN > TWYNSTRA GUDDE BIEDT DE OPLEIDING VOOR EIGEN TALENT NU OOK AAN VOOR JONGE

Nadere informatie

Masterclass Opdrachtgeverschap

Masterclass Opdrachtgeverschap Masterclass Opdrachtgeverschap Masterclass Opdrachtgeverschap Het volgende scenario zal veel lijnmanagers bekend in de oren klinken: de organisatie besluit tot uitvoering van een project en hij of zij

Nadere informatie

Hoe De Kanteling een slag vooruit kan maken met de inzet van samenwerkingspartners

Hoe De Kanteling een slag vooruit kan maken met de inzet van samenwerkingspartners DE KANTELING VOORUIT! Hoe De Kanteling een slag vooruit kan maken met de inzet van samenwerkingspartners De Kanteling is in Nederland inmiddels al een gevleugeld begrip. Veel gemeenten zijn bezig met De

Nadere informatie

Professionaliseren in de praktijk

Professionaliseren in de praktijk MPWR Professionaliseren in de praktijk Projectleiders die er toe doen! Professioneel projectmanagement MPWR klantgerichte professionalisering training coaching management advies nassaulaan 40 3743 cd baarn

Nadere informatie

PMW - Projectmatig Werken

PMW - Projectmatig Werken S5 PMW - Projectmatig Werken Presentatie voor PMI-workshop projectmanagementvisies Amersfoort 6 juni 2006 Rudy Kor Dia 1 S5 Rudy, De titel op de pagina die nu luidt: '' PMW - projectmatig werken", veranderen...

Nadere informatie

Hoe staat het met de ontwikkeling van talent in jouw organisatie? Hoe competentiemanagement & talentontwikkeling verbinden 1

Hoe staat het met de ontwikkeling van talent in jouw organisatie? Hoe competentiemanagement & talentontwikkeling verbinden 1 Hoe staat het met de ontwikkeling van talent in jouw organisatie? Hoe competentiemanagement & talentontwikkeling verbinden 1 Bij het werken rond het thema talentontwikkeling in organisaties, kristalliseren

Nadere informatie

9. Gezamenlijk ontwerpen

9. Gezamenlijk ontwerpen 9. Gezamenlijk ontwerpen Wat is het? Gezamenlijk ontwerpen betekent samen aan een nieuw product werken, meestal op een projectmatige manier. Het productgerichte geeft richting aan het proces van kennis

Nadere informatie

Koers naar De Bedoeling met Haarlemmermeer. Tekst: Martine van Dijk, A+O fonds Gemeenten/ Fotografie: Kees Winkelman

Koers naar De Bedoeling met Haarlemmermeer. Tekst: Martine van Dijk, A+O fonds Gemeenten/ Fotografie: Kees Winkelman Koers naar De Bedoeling met Haarlemmermeer Tekst: Martine van Dijk, A+O fonds Gemeenten/ Fotografie: Kees Winkelman De gemeente Haarlemmermeer is gestart met een nieuwe koers. Een koers waarbij klantgerichtheid

Nadere informatie

adviseren vanuit je kern

adviseren vanuit je kern adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Trainingstraject gemeente Bronckhorst

Trainingstraject gemeente Bronckhorst Trainingstraject gemeente Bronckhorst Datum 18 januari 2015 Op verzoek van Gemeente Bronckhorst Mariëlle van der Leur, griffier Contactpersoon Debat.NL Alex Klein klein@debat.nl 023-5629972 of 06-40516523

Nadere informatie

Onderwerp Teleseminar

Onderwerp Teleseminar Gratis Teleseminar Human Engineering 24 oktober 2012 Onderwerp Teleseminar 3 'Human Engineering'-valkuilen voor ontwerpers en ingenieurs: Hoe je ze vermijdt en ombuigt in kansen om meer te bereiken! Saskia

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Meer doen in minder tijd én met minder stress!

Meer doen in minder tijd én met minder stress! Meer doen in minder tijd én met minder stress! Is Werken in Flow iets voor jou? Wil jij grip op je overvolle inbox? Een opgeruimde werkomgeving? Een halve tot een hele werkdag tijdswinst per week? Een

Nadere informatie

Strategisch Opleidingsbeleid

Strategisch Opleidingsbeleid Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Het Manager Groei Programma. Een kwaliteitsproduct van Power coaching training en advies en Maas Organisation & Career Development

Het Manager Groei Programma. Een kwaliteitsproduct van Power coaching training en advies en Maas Organisation & Career Development Het Manager Groei Programma Een kwaliteitsproduct van Power coaching training en advies en Maas Organisation & Career Development Management wordt leiderschap Het Manager Groei Programma is een intensief

Nadere informatie

HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN?

HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN? HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN? Algelun [MKB] Advies postbus 41 8330 AA Steenwijk tel / fax (0521) 52 32 01 mobiel (0619) 95 52 87 KvK 54286964 secretariaat@algelunadvies.nl

Nadere informatie

Je effectiviteit als projectleider wordt door drie factoren bepaald:

Je effectiviteit als projectleider wordt door drie factoren bepaald: Projectmatig Werken/Werken in Projecten 1. Aanleiding Projectmatig werken en het werken in projecten zijn in veel organisaties bekende termen en procedures. Hun toepassing wordt gezien als een effectieve

Nadere informatie

Medezeggenschap verzilveren

Medezeggenschap verzilveren Steven van Slageren Medezeggenschap verzilveren 2 maart 2010 OR-ervaring niet meenemen in je loopbaan is een vorm van kapitaalsvernietiging Medezeggenschap verzilveren Stappenplan/spoorboekje/handleiding:

Nadere informatie

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Voor wie? Waarom? Wat? Hoe? Voor Omdat leiding Ervaringsgerichte Door middel van leidinggevenden, geven, adviseren en coaching en werkvormen waarbij het adviseurs

Nadere informatie

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode!

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! Dragon1 EA Tool Business case webbased EA tool Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! uw organisatie, datum, versie #.#, documentstatus eigenaar/budgetverantwoordelijke: Kies op deze

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Het memo wordt afgesloten met een advies aan het Bestuurlijk Provinciaal handhavingsoverleg van 20 december 2012.

Het memo wordt afgesloten met een advies aan het Bestuurlijk Provinciaal handhavingsoverleg van 20 december 2012. B-PHO 20 december 12; agendapunt 5 MEMO Noties ter beoordeling van de voortzetting en positionering van de PHO werkgroepen Kwaliteit en Handhaving Bouwstoffen en Ketenbeheer in relatie tot de ontwikkeling

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen Raadsvergadering d.d. : 1 december 2011 Raadsbesluitnummer : R11.081 Carrousel d.d. : 17 november 2011 Onderwerp : Eindrapport Rekenkamercommissie kwaliteit Grondbeleid

Nadere informatie

Sterk in Ontwikkeling

Sterk in Ontwikkeling Sterk in Ontwikkeling Advies Training Interim Uw doelen waarmaken Uw doelen Onze opdrachtgevers hebben doelen op verschillende vlakken, bijvoorbeeld: - betere resultaten; - tevreden klanten of tevreden

Nadere informatie

Professionalisering en Positionering HRM- en P&O-adviseurs (PP&O)

Professionalisering en Positionering HRM- en P&O-adviseurs (PP&O) INTERUNIVERSITAIR CENTRUM VOOR ORGANISATIE- EN VERANDERKUNDE Newtonlaan 209 3584 BH Utrecht Tel. 030-291 30 00 fax 030-291 30 13 email sioo@sioo.nl web www.sioo.nl Professionalisering en Positionering

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Traject Tilburg. Aanvragers: Gemeente Tilburg. Adviseur: Monique Postma, Alleato, CMO-net

Traject Tilburg. Aanvragers: Gemeente Tilburg. Adviseur: Monique Postma, Alleato, CMO-net Traject Tilburg Aanvragers: Gemeente Tilburg Adviseur: Monique Postma, Alleato, CMO-net Opgave: Beantwoorde ondersteuningsvraag In Tilburg is het traject Welzijn Nieuwe Stijl onderdeel van een groter programma

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

CONCEPT.. ( datum) Versie:. ( nummer )

CONCEPT.. ( datum) Versie:. ( nummer ) Persoonlijke Balanced Scorecard van.( naam ) Pagina 1 2. Inhoud Titel Pagina 1. Voorblad 1 2. Inhoud 2 3. Aanleiding 3 4. Missie 4 5. Doelstellingen 5 6. Kritieke succesfactoren 6 7. Overzicht prestatie-indicatoren

Nadere informatie

R U I MTE VI NDE N BINNE N DE KADE RS Een verslag van de workshops voor schoolleiders

R U I MTE VI NDE N BINNE N DE KADE RS Een verslag van de workshops voor schoolleiders Door Hartger Wassink R U I MTE VI NDE N BINNE N DE KADE RS Een verslag van de workshops voor schoolleiders De rol van de schoolleiders mag niet onderschat worden. Netwerkleren leidt, als het goed is, tot

Nadere informatie

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Even afgezien van de term, daar valt op af te dingen: het

Nadere informatie

Programmamanagement actuele visies en vraagstukken

Programmamanagement actuele visies en vraagstukken Welkom Programmamanagement actuele visies en vraagstukken Wat mag u verwachten Een leuke en leerzame ontmoeting met: Keuzemenu programma-management Overview zes visies Vergelijking en vragen 1 Welkom namens

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Regievoeren met creatiemacht

Regievoeren met creatiemacht 06-02-15 Regievoeren met creatiemacht PGM Open 2015 Wat is regievoeren? Regievoeren is de beïnvloeding van een systeem met meerdere partijen (of organisatieonderdelen) om een doel te bereiken Beïnvloeding

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur.

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur. HR professionaliseringstraject het aanbod Verandermanagement, adviseren en begeleiden Module Informatie Stand van zaken Adviseren en coachen voor de HR adviseur: specifiek gericht op HR als business partner

Nadere informatie

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS)

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) LEARNING BY DOING Kort signalement Road2Results heeft op basis van haar jarenlange ervaring met het managen van business en ICT projecten vanuit diverse

Nadere informatie

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de

Nadere informatie

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS Graag vertel ik u in deze brochure over Leiders van Morgen, een Management Development (MD) netwerk dat october 2010 van start gaat. Voor meer

Nadere informatie

Het Vliegwiel van Identiteit 3.0

Het Vliegwiel van Identiteit 3.0 Het Vliegwiel van Identiteit 3.0 Dr. Kaj Morel Dr. Ir. Lisanne Bouten k.p.n.morel@saxion.nl l.m.bouten@saxion.nl Lectoraat Identiteitsmarketing Academie Marketing & International Management Kenniscentrum

Nadere informatie

Resultaten uit het onderzoek naar de opleidingsbehoefte van wethouders

Resultaten uit het onderzoek naar de opleidingsbehoefte van wethouders Resultaten uit het onderzoek naar de opleidingsbehoefte van wethouders 15 december 2010 Keuze van trainingen, opleidingen en cursussen Van de 275 respondent heeft 35% geen enkele scholingsactiviteit gevolgd.

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

10 Innovatielessen uit de praktijk 1

10 Innovatielessen uit de praktijk 1 10 Innovatielessen uit de praktijk 1 Geslaagde gastoudermeeting levert veel ideeën op voor innovatie! Wat versta ik onder innoveren? Innoveren is hot. Er zijn vele definities van in omloop. Goed om even

Nadere informatie

DEEL I. 5.7 Projectmatig Creëren (PMC) 5.7.1 Definitie project. 5.7.2 Kern van de methode. 5.7.3 Historie. 5.7.4 Scope. 5.7.

DEEL I. 5.7 Projectmatig Creëren (PMC) 5.7.1 Definitie project. 5.7.2 Kern van de methode. 5.7.3 Historie. 5.7.4 Scope. 5.7. 96 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk 5.7 Projectmatig Creëren (PMC) Deel I van de beschrijving van Projectmatig Creëren is gereviseerd en geautoriseerd door Jo Bos, een van de auteurs

Nadere informatie

Een leergang over talent en ambitie voor vrouwen die het heft in eigen hand nemen Vrouwen maken het Verschil

Een leergang over talent en ambitie voor vrouwen die het heft in eigen hand nemen Vrouwen maken het Verschil Een leergang over talent en ambitie voor vrouwen die het heft in eigen hand nemen Vrouwen Vrouwen verschil is een leergang voor vrouwen die zich herkennen in de begrippen maatschappelijke betrokkenheid,

Nadere informatie

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont Whitepaper ontwikkelen loont! Inleiding Gemiddeld geeft een organisatie ieder jaar zo n 2% van de loonkosten uit aan opleiden en ontwikkelen. Is deze investering de moeite waard? Zijn medewerkers tevreden

Nadere informatie

Loopbaanadvisering door HR

Loopbaanadvisering door HR Loopbaanadvisering door HR White paper Auteur: drs. Willem de Jong Februari 2014 Personeel & Organisatie Avans +, dé specialist in het ontwikkelen van mensen en organisaties. www.avansplus.nl Loopbaanadvisering

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat OPEN YOUR EYES Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat Leiderschap ontwikkeling vanuit de kern Leiderschap is van grote invloed op de resultaten van de organisatie. Hoe kunnen we onze ambities

Nadere informatie

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken?

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Monique te Velthuis Agis Zorgverzekeringen Ontstaan in 1999 na fusie tussen zorgverzekeraars Anova, Anoz en ZAO 1,8 miljoen ziekenfonds en

Nadere informatie

Projectmatig veranderen in de bank

Projectmatig veranderen in de bank Projectmatig veranderen in de bank Maandag 21 september 2009 Ronald Janssen Implementatiemanager Even geen Prince2... of toch?! Aanpak LPM Materie Houding & Vaardigheden Lokale bankenkennis Project- management

Nadere informatie

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Het gemak waarmee sommige organisaties interimmers aan het werk houden verbaast ons wel eens. De essentie van waar interim management om draait

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

Het college van burgemeester en wethouders geeft in zijn reactie aan de conclusies van de rekenkamer te herkennen.

Het college van burgemeester en wethouders geeft in zijn reactie aan de conclusies van de rekenkamer te herkennen. tekst raadsvoorstel Inleiding Vanaf januari 2015 (met de invoering van de nieuwe jeugdwet) worden de gemeenten verantwoordelijk voor alle ondersteuning, hulp en zorg aan kinderen, jongeren en opvoeders.

Nadere informatie

Kracht Lokaal. Versterking van vrijwilligersorganisaties

Kracht Lokaal. Versterking van vrijwilligersorganisaties Kracht Lokaal Versterking van vrijwilligersorganisaties Versterking van vrijwilligersorganisaties Krachtige vrijwilligersorganisaties zijn onmisbaar in de lokale samenleving. Om deze rol nu én in de toekomst

Nadere informatie