Leren en ontwikkelen van projecten

Transcriptie

1 Leren en ontwikkelen van rojecten rogrammamanagement Projecten en rogramma s zijn al lang niet meer weg te denken uit organisaties. Maar het in de vingers krijgen van rojectmatig en rogrammatisch werken blijkt geen sinecure, zeker als het over een héle organisatie gaat. De olossing voor de leer- en ontwikkelvraagstukken die erbij komen kijken, wordt vaak gezocht in een institutionalisering: het rojectmanagement bureau. O het oog een logische en begrijelijke keuze. Maar evenals bij een Cororate Academy (ook een instituut) kleven er nogal wat haken en ogen aan, zo wijst de raktijk uit. Wij deden onderzoek bij het Project Management Bureau van de rovincie Utrecht naar het rofessionaliseren van het rojectmatig en rogrammatisch werken en kwamen tot interessante inzichten. Die inzichten gaan zowel over de inrichting van het instituut als over het vergroten van het rendement en de imact van het leren en ontwikkelen van rojecten rogrammamanagement.

2 De casus Net als veel andere organisaties heeft de rovincie Utrecht de afgeloen jaren flink geïnvesteerd in het rofessionaliseren van het rojectmatig en rogrammatisch werken (P&P-werken). Ook hier was het eigen Project Management Bureau (PMB) de belangrijkste drijvende kracht. Van basiscursus tot coaching in de rojecten, van Start U-sessies tot doorlichtingen, van het maken van handboeken tot het voeren van de strategische discussies over nut en noodzaak van &-werken, het hele alet kreeg aandacht. De vraag die het bureau zich een tijd geleden stelde, was wat die investering nu eigenlijk oleverde. Doen we het goed of kan het beter? En waar liggen dan de mogelijkheden tot verbetering? Met behul van Ma2Grow, een aanak om zicht te krijgen o het rendement van dit tye activiteiten, deden we een onderzoek. In dit artikel beschrijven wij, het onderzoeksteam van de rovincie en Twynstra Gudde, de achtergronden, het onderzoek en een aantal van de belangrijkste inzichten die we daarbij hebben ogedaan en die volgens ons herkenbaar zijn en een bredere toeasbaarheid kennen in andere organisaties. Een stukje geschiedenis In 2002 startte de rovincie het rogramma Agenda 2010, een verzameling van tien grote rojecten. Doel was om samen met gemeenten en maatschaelijke artners langs rojectmatige weg een aantal resultaten te behalen in de eriode tot Nevendoelstelling was het rojectmatig werken beter o de kaart te krijgen in de organisatie. Daarvoor kregen rojectleiders een uitgebreid oleidingsrogramma en een handboek rojectmanagement. Bijbehorende rojectformulieren werden gemaakt en ingevoerd. En hoewel ook vóór 2002 rojectmatig gewerkt werd, was dit eigenlijk de eerste gerichte sta in het rofessionaliseren ervan. Agenda 2010 werd los geositioneerd van de lijn (dienstenstructuur), onder aansturing van de algemeen directeur. Vele staen volgden, waaronder: - Ruim 200 medewerkers volgden één of meer trainingen. - Ondanks het dominante denken in lijnmanagement werden instrumenten gaandeweg meer geschikt voor rojectmanagement. - In 2006 ging het PMB van start, dat onieuw een imuls moest geven aan grote rojecten en aan de rofessionalisering in de hele organisatie. - Vanaf 2008 werden rovinciale medewerkers getraind om zelf trainingen te geven en o andere manieren rojectleiders en medewerkers te ondersteunen. - Project Start-Us, rojectateliers en zogenoemde APK-gesrekken zijn uitgevoerd. - Programmamanagement deed sinds 2004 zijn intrede. Kortom, P&P-werken werd steeds meer ingebed in de organisatie als een werkmethode voor resultaaten doelgericht werken. Tegelijkertijd bleef het continu zoeken hoe dit goed te doen. Pas o de laats: matig tevreden Het moge duidelijk zijn dat in rofessionalisering ruimschoots is geïnvesteerd. Toch is er slechts een matig tevreden gevoel over het effect van deze jarenlange insanningen. Immers, de traditionele lijn Welke lessen zijn uit de eigen ervaringen te leren? staat nog steeds centraal in rocessen, systemen en denkwijze. Denken in termen van odrachtgever en odrachtnemer, inzetten van medewerkers in rojecten, ze laatsen onder verantwoordelijkheid van een ander dan de lijnmanager, wordt wel o veel lekken herkend en beleden, maar is nog geen gemeengoed. De keuze voor een roject of rogramma als aanak van een ogave wordt vaak als lastig ervaren, omdat dit andere (lees: meer) verlichtingen met zich mee lijkt te brengen. De voordelen van het P&P-werken wegen voor veel mensen niet o tegen de nadelen. Projecten en rogramma s worden met goede bedoelingen gestart, maar door onvoldoende kennis, ervaring én overtuiging van het nut van P&P-werken worden de voordelen van een zo n aanak onvoldoende benut. Dit gaat ten koste van de kwaliteit. In 2011 heeft het PMB een nieuwe start gemaakt en sinds 1 januari 2012 heeft het bureau een andere ositie in het nieuwe organisatiemodel van de rovincie. Een uitgelezen moment om eens even stil te staan, terug te kijken en een strategie te bealen voor de toekomst. Welke lessen zijn uit de eigen ervaringen te leren? Waarom hebben sommige activiteiten meer en andere minder effect gehad, en welke leer- en ontwikkelactiviteiten kunnen het PMB versterken in haar ambities? ONDER zoeken creeren 2 Leren en ontwikkelen van rojecten rogrammamanagement Leren en ontwikkelen van rojecten rogrammamanagement 3

3 De aanak Gedachte achter Ma2Grow: strategie bealend voor rendement Om antwoord te krijgen o deze vragen is Ma2Grow ingezet, een aanak waarmee licht wordt geworen o het rendement van activiteiten die zijn ingezet om een beaalde ontwikkeling te ondersteunen. De uitgangsunten die binnen Ma2Grow worden gehanteerd: - Elke organisatie en elk individu leert en ontwikkelt. Elke organisatie en elk individu doet dat o z n eigen, natuurlijke manier. - De strategische ambities en doelen van de organisatie zijn leidend bij de vraag in hoeverre dat leren en ontwikkelen effectief is, en daarmee dus ook richtinggevend in hoe het wordt ingericht. - Als een organisatie een secifieke ambitie wil realiseren d.m.v. een leer- en ontwikkelaanak, dan akken dezelfde (soort) activiteiten bij de ene organisatie er definitie anders uit dan bij de andere. - Het rendement vloeit dus voort uit de match tussen de strategie, de gekozen activiteiten en de ingezette middelen, tegen het licht van de natuurlijke manier van leren en ontwikkelen. Elke organisatie en elk individu leert en ontwikkelt. Met andere woorden: als de nieuwe ontwikkelrichting of ambitie van een organisatie vraagt om innovatiekracht, dan zet je bij een reclamebureau andere activiteiten in, dan in een ziekenhuis, simelweg omdat de natuurlijke aard van de organisatie en de mensen die er werken anders is. Is de ontwikkeling gericht o beheersing, dan zet je weer andere activiteiten in. Dit keer omdat het doel een andere is. Waar het uiteindelijk om gaat, is de obrengst die je mag verwachten van de gekozen activiteit. Zo mag je van een cursus rojectmatig werken bijvoorbeeld verwachten dat mensen meer weten over roject4 Leren en ontwikkelen van rojecten rogrammamanagement matig werken, maar niet dat ze het daarna ook raktiseren. Een ofriscursus leidt dus tot het ohalen van dat weten, niet noodzakelijk tot een verbetering van de raktijk. Welke aanak hebben we gevolgd voor de rovincie? Deze basisgedachte leidde tot de volgende ozet van het onderzoek: 1. Beschrijven van de ontwikkelingen die aanleiding gaven tot de gedane activiteiten; resulterend in de organisatiegeschiedenis van het PMB en een reconstructie van de strategische ambities. 2. In kaart brengen van de uitgevoerde activiteiten om het P&P- werken te verbeteren; resulterend in een lijst, gesecificeerd naar doelgroeen, achterliggende doel en tye leren en ontwikkelen dat ermee ondersteund wordt. Hierbij is gebruik gemaakt van het leerlandscha, een visualisering van alle manieren van leren en ontwikkelen in een organisatie. In gesrekken met betrokkenen hebben we in kaart gebracht wat hiervan de ervaren effecten in de raktijk waren. 3. Onderzoeken van de natuurlijke manieren van leren en ontwikkelen in de organisatie; resulterend in leerrofielen (tyering van leren en ontwikkelen) van de belangrijkste doelgroeen, te weten rojectleiders, rogrammamanagers en rojectondersteuners. 4. Confronteren van alle gegevens, betekenis geven en conclusies trekken; o het moment dat alle gegevens bij elkaar gebracht werden, kwamen vragen aan de orde als: - Zat er nu logica, samenhang en flow in de verschillende activiteiten? - Hoe waarschijnlijk was het dat de betreffende activiteiten ook voor het beoogde effect zouden zorgen, gezien de aard ervan en de manier waaro ze zijn uitgevoerd? - Is er ook geïnvesteerd waar de behoefte bestond? Is er niet alleen geleerd over? - Pasten de activiteiten bij de manieren waaro de doelgroeen leren en ontwikkelen? - En ondersteunden die activiteiten hen otimaal gegeven de manier waaro zij geneigd zijn vraagstukken aan te akken? - Wat mist of is nog meer nodig? Welke activiteiten gaan hier renderen? - Hoe richten we het effectiever en efficiënter in? weest in de keuze van onze activiteiten en welke inzichten levert ons dat o (wat werkt hier wel, wat niet) voor de verdere ontwikkeling? Samengevat ontstond via deze staen het antwoord o de vraag: wat mochten we eigenlijk verwachten van onze investering, hoe slim zijn we ge- o raktiseren o onderzoeken oc ionieren raktiseren c raktiserend c Het leerlandscha laat zien welke vormen van leren en ontwikkelen er in een organisatie (of rogramma, traject, ) laatsvinden. Het geeft ook inzicht geven in hoeveel ruimte er überhaut wordt gemaakt voor leren en ontwikkelen in de organisatie. Voor meer informatie over het landscha, leervoorkeuren en denkgewoonten, zie het boek Liefde voor leren van Manon Ruijters of het artikel Goh, het lijkt net werk (2007; Thema). Leren en ontwikkelen van rojecten rogrammamanagement 5

4 De ogedane inzichten Eerste overzicht laat een breed alet aan activiteiten zien De inventarisatie en visualisatie van uitgevoerde activiteiten leverde in eerste instantie met name het gevoel o: oehh, wat veel en wat breed. Weergegeven o het leerlandscha zien we een rijke schakering aan activiteiten voor een groot aantal doelgroeen, versreid over bijna alle onderdelen van het landscha. Dat betekent dat er allerlei activiteiten zijn uitgevoerd die vanuit een verschillende otiek imact hebben gehad o het P&P-werken. Er is gewerkt aan het odoen van nieuwe kennis en vaardigheden in cursussen, maar ook aan het dichterbij de raktijk brengen van het leren door middel van Project Start-Us, rojectateliers en APK-gesrekken. Maar ook zien we activiteiten om te komen tot nieuwe instrumenten, en innovatie van het vak, etc. Uit dit overzicht zijn tal van inzichten af te leiden, klein en groot. Het verklaart waarom beaalde in- o raktiseren vesteringen niet gerendeerd hebben, waarom sommige activiteiten stevige imact hadden en andere nauwelijks. Ten behoeve van dit artikel beerken we ons tot twee grote lijnen: - De eerste betreft de mate van sreiding van activiteiten in relatie tot de achterliggende ambities en strategie. Het lijkt een beetje o een schot hagel dat is afgevuurd. Wat verklaart deze breedte? Wanneer heb je het dan goed gedaan? Hoe helder is dan de boodscha die in de organisatie blijft hangen over de toegevoegde waarde van het PMB? Hoe weten mensen uit de organisatie waarvoor wel of niet aan te kloen bij het PMB? Waar zijn ze van, en wat willen ze? - Het tweede betreft de onderlinge samenhang tussen de activiteiten. Zijn ze logisch ten ozichte van elkaar gerogrammeerd? Bouwen ze ook o elkaar door? Versterken ze elkaar onderling? Want zo ja, dan zou je eigenlijk meer imact en o onderzoeken oc ionieren raktiseren 6 Leren en ontwikkelen van rojecten rogrammamanagement c raktiserend c groei mogen verwachten. In de komende twee aragrafen gaan we hier nader o in. Te (?) breed allet aan activiteiten? Eén van de belangrijkste inzichten uit deze hele exercitie betreft eigenlijk de eerste sta van het onderzoek. Doordat je wilt weten hoe effectief de gekozen insanningen zijn geweest, ga je terug naar de vraag: waartoe dienden ze eigenlijk? En het antwoord daaro is terug te vinden in de strategie van de organisatie, het PMB. In deze casus bleek bij nader onderzoek onder de schijnbaar eenduidige strategie ( we zijn het PMB, dus we zijn het centrale unt voor rojecten en rogramma s ), een veelheid aan ersectieven, beelden en wensen schuil te gaan, die we zowel afzonderlijk als gemengd tegenkwamen: - Door sommigen wordt het PMB gezien als een kenniscentrum waar alle P&P-kennis gebundeld wordt, zodat niet overal in de organisatie het wiel onieuw hoeft te worden uitgevonden. - Een veel voorkomend beeld is het PMB als uitzendbureau: een lek van waaruit rojecten rogrammamanagers kunnen worden ingezet o de comlexe ogaven. - Weer anderen zien het PMB vooral als een Project-Academy dat de kwaliteit van het rojectmatig en rogrammatisch werken in de organisatie borgt. Een centrale lek voor oleidingen en andere vormen van rofessionalisering. - Een deel van de medewerkers in het PMB ziet het bureau vooral als een vakgroe, waarin collega s kennis uitwisselen en samen leren en ontwikkelen. In laats van door de organisatie te zweven en nergens echt bij te horen, ontstaat hier o die manier een thuishaven. - En tenslotte is er een verlangen naar wat we het beste kunnen omschrijven als een Centrum voor Organisatieontwikkeling. Immers, in de organisatieontwikkeling is het resultaaten doelgericht werken één van de belangrijkste doelen. En het uitvoeren van rojecten en rogramma s zijn bij uitstek een goede manier om de resultaaten doelgerichtheid in de organisatie te vergroten. Laten we deze ersectieven eens diegaander verkennen. Wat zijn de gedachten erachter? Daarin nemen we ook mee wat logischerwijs activiteiten zijn die je vanuit ieder ersectief initieert wanneer je het werken aan rojecten en rogramma s wil verbeteren. We betrekken hierbij ook steeds het leerlandscha als referentieunt in het onderzoek. Vijf metaforen voor het rojecten rogrammabureau 1. Het Kenniscentrum In deze metafoor is de achterliggende gedachte dat de organisatie erbij gebaat is als vakkennis over rojecten en rogramma s bij elkaar wordt gebracht. Het vergaren van die kennis (bv door het verzamelen van best ractices), en vervolgens weer beschikbaar stellen (bv door nieuwe handboeken) vormt de kern van het werk van het PMB. Waar het het leren en ontwikkelen van mensen buiten het bureau betreft, ligt de grootste uitdaging in het weer terug laten vloeien van de ogedane kennis in de organisatie. Immers, handboeken blijven vaak liggen en waarom zou ik een best ractice bekijken, mijn roject is toch uniek?. Met andere woorden: kennis staat in de etalage, maar rendeert niet. Mensen in een kenniscentrum leren zelf eigenlijk het meest van wat ze doen. In de raktijk vormen ze meestal hun eigen doelgroe waar het het leren betreft. Het Kenniscentrum Het Kenniscentrum in termen van het leerlandscha: Er wordt veel gebruik gemaakt van het eiland onderzoeken (data vergaren, letterlijk onderzoek doen als manier om nieuwe kennis te krijgen), de older van (innovatie, zien wat er in de toekomst nodig is en daaro ontwikkelen) en het eiland (nieuwe roducten maken; handboeken, tools). De olossingsrichting, en grote uitdaging, ligt in het niet te goed verzamelen en analyseren van alle kennis, geen te mooie roducten willen maken en eigenaarscha van de kennis niet te veel naar het bureau toe te trekken. Geen eenvoudige ogave voor een ware vakfanaat, maar dit bevordert dat ook anderen leren door zelf de halffabricaten verder in te vullen tijdens gebruik. Leren en ontwikkelen van rojecten rogrammamanagement 7

5 2. De Project-Academy In dit ersectief is het PMB vooral gericht o het bereiken en handhaven van een zekere mate van kwaliteit in het P&P-werken. Vanuit dit ersectief is de hele organisatie de doelgroe. Het gaat dus niet zozeer of alleen om zelf goed te zijn in het vak, maar veeleer om het hebben van exertise in het rofessionaliseren ervan. De kern van het werk is het leren en ontwikkelen van anderen (toekomstige rojectleiders, rojectmedewerkers, odrachtgevers e.d.): hen ondersteunen om het vak beter onder de knie te krijgen, door trainingen, coaching, e.d. Als je beter wil worden in het vak, dan vraag je hun ondersteuning, is hier het adagium. Waar het het leren en ontwikkelen betreft, is het knelunt dat leren en werken niet goed aan elkaar verbonden worden, doordat de doelgroe vaak uit het werk getrokken wordt en in trainingszaaltjes gezet wordt. De uitdaging ligt in het vinden van een mooie balans tussen leren over en leren van, leren in rojecten en rogramma s. De Project-Academy De Project-Academy in landschastermen: Net als bij het Kenniscentrum vindt de meeste activiteit laats o het eiland onderzoeken, omdat er vooral geïnvesteerd wordt in het vergroten van de kennis en vaardigheden bij diverse subgroeen. Naarmate de organisatie langer met rojecten en rogramma s bezig is, komt de uitdaging meer te liggen o het exliciteren en verbeteren van de bestaande aanak en daaraan meer just-in-time nieuwe kennis toe te voegen ( raktiseren en de brug tussen raktiseren en onderzoeken). 3. Het Uitzendbureau In deze manier van denken is het PMB verantwoordelijk voor de juiste mens o de juiste klus. De kern van het werk is dus het hebben van overzicht over en matchen van mensen die rojecten en rogramma s (kunnen) doen en de lekken waar ze nodig zijn. Het leren en ontwikkelen is vooral gericht o de rofessionalisering van de eigen mensen (niet de hele organisatie), om ervoor te zorgen dat die steeds otimaal blijven assen bij de (otentiële) vraag. Vanuit dit ersectief gaat het met name om een light versie van het leren en ontwikkelen. Meer dan het hoogst noodzakelijke gaat ten koste gaat van het uitzenden. Het knelunt bij deze vorm, voor het leren en ontwikkelen breed in de organisatie, is vaak dat er geen belang is om P&P-kennis over te dragen aan de mensen waar ze voor werken. Daarmee kan namelijk het eigen bestaansrecht onder druk komen ( stel je voor dat ze het straks zelf kunnen! ). Bovendien is er meestal een sterke focus o de uitvoering van de klus, en veel minder o het ontwikkelen van de mensen die hem doen, vooral vanwege tijdsdruk. Het Uitzendbureau Het Uitzendbureau in landschastermen: Qua vormen van leren en ontwikkelen lijkt het o de Project-Academy, maar dan voor de eigen mensen. Vaak korte oleidingen, met name gericht o de nieuwste ontwikkelingen, zodat mensen bij blijven. Of coaching gericht o ersoonlijke en rofessionele vraagstukken. De uitdaging bij het uitzendbureau is om steeds voldoende tijd te blijven maken voor leren en ontwikkelen in de hectiek van het uitzenden en om in delen van kennis en ervaringen een kans te zien om samen beter te worden. 4. De Vakgroe Een Vakgroe ontstaat vaak informeel en organisch, doordat mensen een gemeenschaelijke interesse in het vak hebben, elkaar ozoeken of bij elkaar gebracht worden. Het is een losse vorm. De onderliggende gedachte is: als we als P&P-managers die nu door de organisatie zwerven bij elkaar komen, dan kan er kruisbestuiving, verdieing in het vak en meer eenheid in de manier van werken kan ontstaan. Een vakgroe richt het leren en ontwikkelen met name in ter eigen rofijt, lering en vermaak, en vanuit de eigen wens om beter te worden. De winst in het leren en ontwikkelen is te halen uit casuïstiek besrekingen, intervisie en andere vormen van uitwisseling over reële raktijksituaties heen. Het gevaar dat hier o de loer ligt is dat vakgroeen in zichzelf gekeerd kunnen raken, de aandacht voor het belang van de organisatie uit het zicht verliezen (door de hoge vaknormen) en zich moeilijk laten aansturen (rofessionals). Om de eerste tekenen hiervan o te vangen wordt nogal eens gezocht naar extra toegevoegde waarde van de groe voor de organisatie, waaruit dan nieuwe taken ontstaan (coaching, kenniscentrum, matching). Voordat je het weet is er een schaa met vijf oten nodig om hier te overleven, en is van de oorsronkelijke luchtige wens tot synergie niet veel meer over. De kunst is dus om het zo naturel mogelijk te houden. De Vakgroe De Vakgroe in landschastermen: In het landscha is hier dus met name srake van olders (-raktiseren, ionieren, ), samen werken aan het vak en van bruggen; zo doe ik dat. De uitdaging is als vakgroe oen te staan voor nieuwe deelnemers uit de hele organisatie. Ook buiten het PMB zit P&P-werkers met veel kennis en ervaring. Door heb uit te nodigen onderdeel te worden van de vakgroe kan meer kruisbestuiving laatsvinden en komt de verdieing van kennis ten goede aan de hele organisatie. 5. Het Centrum voor Organisatieontwikkeling Het Centrum voor Organisatieontwikkeling stoelt o de gedachte dat rojecten en rogramma s een natuurlijk onderdeel vormen van de ons huidige werkklimaat. Immers, comlexiteit en dynamiek in het werk neemt toe, net als de behoefte aan samenwerking over organisatieonderdelen heen. En daarmee ook het werken met bijzondere, unieke ogaven. Bovendien, zo is hier de overtuiging, zijn rojecten en rogramma s bij uitstek geschikte omgevingen voor leren en ontwikkelen. Vanuit je beste vermogen, met nieuwe mensen, werken aan een nieuw en comlex vraagstuk, met beerkte middelen, wie leert daar nu niet van? Wil je je organisatie goed ontwikkelen, zo is de gedachte, dan benut je rojecten en rogramma s óók als hefboom om mensen te ontwikkelen en kennis te. In extreme zin kun je hier de stelling verdedigen dat het goed is om de afdeling oleidingen o te doeken en de ontwikkeling van mensen meer vorm te geven via het doen van rojecten en rogramma s. Twee vliegen in één kla! In deze metafoor zijn rojectleiders en rogrammamanagers uit het PMB verantwoordelijk voor het leren en ontwikkelen van de mensen in hun team. Dit vraagt van hen een aanzienlijke verschuiving in hun rofessionele ovattingen en kwaliteiten. Zij die het leuk vinden om met een groe mensen niet alleen sannende ogaven te realiseren, maar ook hun ontwikkeling te begeleiden, zijn hier als een vis in het water. De uitdaging ligt in het balanceren van het doen van de klus en het aandacht besteden aan leren en ontwikkelen van de mensen in het team. Het Centrum voor Organisatieontwikkeling Het Centrum voor Organisatieontwikkeling in landschastermen: Ook vanuit dit ersectief is de hele organisatie de doelgroe. Het leren en ontwikkelen zit hier dicht o het werk, in het doen van de rojecten en rogramma s. Het gaat hier met name om het exlicieter aandacht besteden aan en oogsten van al het leren dat in de raktijk kan laatsvinden en al laatsvindt, als je maar bereid bent om het te zien. We hebben het hier over het eiland van raktiseren. Het gaat niet zozeer om het rofessionaliseren van het P&P-werken als zodanig, maar breder, om het vergroten van al het leren en ontwikkelen dat geaard gaat met het doen van een roject of rogramma, en dat ook bijdraagt aan de organisatieontwikkeling. Terug naar het PMB: duiden van de verwarring Gaan we vanuit deze metaforen weer even terug naar het PMB, dan kunnen we hun vraagstukken wat beter duiden. Doordat de strategie van het PMB niet is uitgekristalliseerd tot één metafoor, zie je dat er een diffuus beeld ontstaan is met als gevolg dat ook activiteiten onsamenhangend zijn. Voor medewerkers in de organisatie is PMB bovendien niet duidelijk geositioneerd, waardoor verwachtingen niet altijd worden waargemaakt of onduidelijk blijft wat wel en niet bij het bureau te halen. Vanuit de directie is zeker in het begin gedacht vanuit het idee van een Kenniscentrum (te herkennen aan de voortdurende vraag om strategische voorstellen 8 Leren en ontwikkelen van rojecten rogrammamanagement Leren en ontwikkelen van rojecten rogrammamanagement 9

6 De conclusies en aanbevelingen met betrekking tot het P&P-werken en het bieden van instrumenten). Een deel van de PMB ers zelf heeft als missionaris gewerkt aan het rofessionaliseren van de organisatie, te herkennen aan de aanbodgedreven activiteiten. Veel afdelingen zagen het PMB als een manier om hun gebrek aan caaciteit en exertise o te lossen. Uitzenden dus. Allemaal verschillende ersectieven, geen rare beelden, geen rare ideeën, maar gemixt leidend tot een wazig beeld over nut, noodzaak en verwachtingen wat het PMB kan leveren. 1+1 is 3 Nu we in zijn gegaan o het brede alet aan activiteiten, naar aanleiding van de beerkte focus in de strategie, kijken we nog een keer onieuw naar de samenhang in activiteiten. Dat is bij Ma2Grow een belangrijk uitgangsunt. Te vaak worden activiteiten als een schot hagel o een organisatie afgevuurd. Activiteiten die met elkaar samenhangen, zorgen ervoor dat meerwaarde ontstaat, dat het gevoel ontstaat niet telkens onieuw te beginnen. Overigens leiten we niet voor een eenmalig ontworen blauwdruk, maar voor een incrementeel, voortbouwend ontwer Wat zien we bij het PMB? Ondanks de grote sreiding over alle onderdelen van het landscha, blijkt de samenhang eigenlijk te ontbreken. Activiteiten zijn o zichzelf logisch en zorgvuldig gekozen, maar toch vertonen ze onderling weinig logica, flow en samenhang. Het zijn overwegend losstaande activiteiten voor verschillende doelgroeen, die niet of nauwelijks met elkaar verbonden zijn of o elkaar doorbouwen. Er worden als het ware telkens imulsen geven, maar zonder logische ovolging (die zorgt voor verdieing, verbreding en verankering). Dit alles leidt ertoe dat bij aanbieders (PMB-medewerkers) en de doelgroe het gevoel ontstaat dat er veel gebeurt, maar dat er geen noemenswaardige vooruitgang wordt geboekt. Het gevolg is dat er een zekere mate van trivialisering en afstandelijkheid ontstaat. Het gaat teveel om dingetjes. En om dingetjes kun je heen wandelen: Het is niet echt van mij, ik zoek het zelf wel uit, het ast me niet echt, hoe belangrijk is het nu eigenlijk, wat gebeurt Te vaak worden activiteiten als een schot hagel o een organisatie afgevuurd. er als ik niet meedoe? Doordat de activiteiten ook lang niet altijd begonnen of eindigden in het werk, geeft dat bovendien het idee dat het erbij moet. Er is immers geen logische aanhaking aan het grote geheel is, zoals de ontwikkeling van de organisatie. Dit beeld van losse activiteiten wordt versterkt doordat er veel gericht waren o individuele ontwikkeling (bijvoorbeeld van rogrammamanagers), in laats van o functionele groeen (zoals rojecten rogrammateams). Ook dit veroorzaakt een vorm van vervreemding, van activiteiten die er niet daadwerkelijk toe doen. De gevolgen hiervan zijn tweeledig: - er ontstaat weinig gezamenlijke grond tussen mensen die met elkaar samenwerken - en tegelijkertijd komt het leren en ontwikkelen ook weer verder van de raktijk af te staan: rogrammamanagers werken namelijk weinig samen, dat doen toch vooral rogrammateams. In organisaties die werken met rojecten en rogramma s lijkt een bijna natuurlijke neiging te bestaan om (o zeker moment) rojecten rogrammamanagers ergens bij elkaar een lek te geven. Vanuit deze groe, over het algemeen vrij stevige rofessionals, groeit dan al snel de ambitie om meerwaarde te leveren. Mogelijkheden zijn er te over. Je kunt een dergelijk team uitbouwen tot Kenniscentrum, Project-Academy, Uitzendbureau en meer. Kristalliseer je die diversiteit in ambities niet uit, dan ontstaat er een onsamenhangend geheel aan doelen en activiteiten. Verwachtingen en obrengsten matchen niet meer en er ontstaat een vorm van ongemak: waar zijn we eigenlijk van? Het is dus zaak om zorgvuldig te kiezen voor een focus, een metafoor, een imago. Van daaruit kan de identiteit van de groe worden ogebouwd en kan leren en ontwikkelen in lijn hiermee worden georganiseerd. De metaforen die we hebben uitgewerkt leveren daar een handreiking in. Van daaruit raden we aan om zorgvuldig te bealen o wie je je richt. Wie zou er moeten leren en ontwikkelen, waarom en hoe dan? Denk echter niet alleen in doelgroeen, maar zoek ook naar logische werkeenheden (collectieven): welke groeen mensen ontmoeten elkaar toch al, en staan ook voor een gezamenlijke taak? Voor de overdracht van kennis is het werken in doelgroeen rima geschikt. Zet alle rojectmanagers uit de organisatie bij elkaar en verzorg een lezing, worksho of andere activiteiten. Maar wil je dat er dingen veranderen, verbeteren, vernieuwen in de raktijk, dan is het werken in collectieven (zoals bijvoorbeeld een MT of rojectteam) veel geschikter. Tenslotte: vanuit allerlei losse (leer)activiteiten ontstaat niet automatisch een collectieve ontwikkeling van een vak, van een organisatie of een beweging. Het is dus zaak om exliciet aandacht te besteden aan verbindingen: - tussen activiteiten: Dit zorgt voor meer logica, flow en samenhang en duidelijkere ositionering. Door meer vanuit organisatieontwikkeling te denken, doe je dit eigenlijk al. Een andere manier is om de levensloo van rojecten en rogramma s hiervoor te gebruiken. - tussen mensen: Dat kun je doen door het leren in teams meer o gang te brengen, en daarvoor onder meer de samenwerking te verbeteren en de collectieve intelligentie te vergroten. Een andere manier is om meer te gaan werken in kleine netwerken, groeen van 4/5 mensen uit diverse rojecten en rogramma s die soortgelijke vragen hebben o gelijke momenten en die samen roducten maken om daarmee de werkraktijk te verbeteren. - tussen raktijk en leren: De cruciale vraag die we ons vaker moeten stellen, is hoe we ervoor zorgen dat we leren en ontwikkelen aanhaken o het werk. P&P-werken is daarvoor een buitenkans, omdat het veel mogelijkheden biedt om te leren. Dat kunnen we nog meer verzilveren, bijvoorbeeld door het meer te exliciteren. Het blijkt niet eenvoudig om een heldere lek en een helder doel te geven aan een PMB. Niet omdat er geen mogelijkheden zijn, maar misschien wel juist omdat er zoveel mogelijkheden zijn. Het van zo n lek en het uitbouwen van de ambities vraagt echter iets meer dan het goed kunnen leiden van rojecten en rogramma s. Het vraagt Ben je met jouw organisatie ozoek om kennis van en inzicht naar een goede lek voor P&P-werken en overweeg je een PMB, laat in leren, ontwikkelen en organisatieontwikkeling. dan de metaforen eens helen om Doordat veel organisaties al een stevig aantal een schere ambitie te formuleren. Hoe scherer je kiest, hoe meer effect het o de organisatie zal heb- jaren aan de weg timmeren wat betreft deze ambitie, zijn de vragen aan ben. de orde, zoals hier gesteld door de rovincie: Doen we de goede dingen? Hoe kunnen we beter ankeren? Hoe verstevigen we de kwaliteit van het P&P-werken in de organisatie? Het doen van een retrosectief onderzoek, zoals hier met behul van Ma2Grow, kan veel inzicht oleveren over de vraag waarom secifiek in deze organisatie beaalde activiteiten werken, of niet werken. 10 Leren en ontwikkelen van rojecten rogrammamanagement Leren en ontwikkelen van rojecten rogrammamanagement 11

7 Meer weten? Björn Prevaas, Twynstra Gudde, Manon Ruijters, Twynstra Gudde, Ida Zetstra, Provincie Utrecht, Twynstra Gudde Stationslein LE Amersfoort Postbus AX Amersfoort Tel info@tg.nl