VERSTERKEN VAN CONCURRENTIEPOSITIE DOOR TOEPASSEN VAN TARGET COSTING

Transcriptie

1 -0- UNIVERSITEIT VAN AMSTERDAM VERSTERKEN VAN CONCURRENTIEPOSITIE DOOR TOEPASSEN VAN TARGET COSTING Naam: R. Ramdihal Student nr.: Versie: Concept BSc. Scriptie Docent: M. Schulp Datum: BSc. Scriptie UvA

2 -1- Inhoudsopgave 1 Inleiding Concurrentiestrategieën Traditionele Concurrentiestrategieën De Confrontatiestrategie Survival Triplet en Survival Zones Concurrentie binnen de Confrontatiestrategie Target Costing Het Principe van Target Costing Planning en Marktanalyse Target Selling Price en Profit Target Costs en Product Design Value Engineering Target Costing als Kosten Managementsysteem tussen Organisaties 4. Kostenmanagement van bestaande producten Kaizen Costing Micro Profit Centers Bijdrage van het Target Costing systeem in Concurrentiestrijd Kostenbeheersing Functionaliteit Kwaliteit Conclusie Samenvatting Literatuurlijst... 23

3 -2-1 Inleiding Organisaties die de concurrentie voor willen blijven, proberen lange termijn voordelen te creëren die hun concurrentiepositie versterken. Dit kan met behulp van strategieën als cost leadership of product differentiation (Porter 1980). Een andere concurrentiestrategie is de confrontatiestrategie. Deze strategie houdt in dat organisaties geen lage kosten of productdifferentiatie als strategie kiezen, maar concurreren door zich te richten op de korte termijn. De focus ligt niet op het behalen van lange termijn voordelen tegenover de concurrentie, maar op het steeds weer behalen van kortdurende voordelen om zo snel mogelijk op vraag van de markt in te spelen, zoals door producten met nieuwe functies tegen zo laag mogelijke prijzen te leveren (Cooper en Slagmulder 1997, p.30-31). Steeds meer Westerse organisaties volgen de confrontatiestrategie. Dit houdt in dat de concurrentie heviger wordt en dat winstmarges kleiner worden. Om de confrontatiestrategie toe te passen moeten ondernemingen het gebruik van de survival verbeteren. In plaats van op elk punt van de survival triplet (prijs, kwaliteit en functionaliteit van producten) te verbeteren, moeten ondernemingen kiezen op welk punt zij willen concurreren en welk punt belangrijk is op de markt waar de onderneming zich op richt als de overige punten van de survival triplet al van een bepaald niveau zijn (Cooper en Slagmulder 1997, p.46-48). Westerse organisaties zullen manieren moeten vinden om hun kosten beter te beheersen om hun concurrentiepositie te versterken. De meeste Westerse organisaties maken gebruik van traditionele kostenmethodes als standard costing. De focus op het verlagen van kosten ligt traditioneel in de productiefase van de product life cycle van een product. In de planning- en designfase ligt de focus voornamelijk op de prestaties van een product en de tijdsplanning met betrekking tot de marktintroductie van een product (Fisher 1995, p.50). In de planning- en designfase wordt er traditioneel dus weinig aandacht besteed aan kosten van een product, terwijl volgens Cooper en Slagmulder (1997) juist tijdens deze fase beslissingen worden genomen die 80% tot 90% van de kosten van het product bepalen. Deze ingesloten kosten staan al vast voordat het productieproces begint (Horngren 2003). Target costing kan een uitkomst bieden in de beheersing van kosten. Volgens Cooper en Slagmulder (1999) is target costing een wijze om de life cycle kosten (kosten over de gehele levensduur) van een product te bepalen, bij een vastgestelde functionaliteit en kwaliteit van het product, om zo gewenste winsten te genereren als het product wordt verkocht tegen de verwachte verkoopprijs (target selling price). De target selling price wordt eerst bepaald,

4 -3- hierna wordt de winstmarge bepaald. De target costs zijn de target selling price minus de winstmarge (Fisher 1995, p.52). De target selling price en target costs staan dus vast voordat een product wordt geproduceerd. Helms e.a. (2005) stellen dat target costing de hele supply chain betreft. Leveranciers worden bijvoorbeeld ook in het designproces betrokken om kosten te verlagen. Volgens Kato e.a. (1995) is target costing een integraal systeem, waarbij verschillende organisatieonderdelen aan elkaar zijn verbonden. Informatie uit de hele onderneming moet efficiënt en effectief beschikbaar zijn en worden gebruikt in het designproces van producten. Naast het target costing systeem, dat zich richt op nieuwe producten, zijn er ook andere technieken die door Japanse ondernemingen worden gebruikt om kosten te beheersen. Deze technieken, zoals kaizen costing, richten zich op continue verbeteringen van de efficiëntie van productieprocessen om kosten te verlagen (Cooper en Slagmulder 1997, p.56) In deze scriptie wordt aan de hand van literatuur onderzocht hoe het systeem van target costing en de technieken grenzend aan target costing kunnen bijdragen aan het versterken van de concurrentiepositie van ondernemingen. Dit wordt gedaan door het systeem van target costing en aangrenzende technieken tegen de concurrentiepunten van de survival triplet te leggen. De onderzoeksvraag richt zich voornamelijk op productieondernemingen waar target costing initieel is ontwikkeld. In hoofdstuk 2 van deze scriptie zal de confrontatiestrategie worden besproken samen met de punten waarop organisaties met elkaar concurreren. Deze punten worden aan de hand van de survival triplet uitgelegd. Daarna wordt in hoofdstuk 3 het systeem van target costing behandeld, waarin tevens het aangrenzend proces van value engineering besproken. Vervolgens worden in hoofdstuk 4 technieken toegelicht die bestaande kosten in ondernemingen kunnen reduceren. In hoofdstuk 5 wordt onderzocht hoe target costing en de aangrenzende processen als value engineering en kaizen costing kunnen bijdragen aan de verbetering van de concurrentiepositie van een onderneming. Ten slotte wordt in hoofdstuk 6 een conclusie gegeven.

5 -4-2 Concurrentiestrategieën Bij ondernemingen die naar winst of marktaandeel streven zal altijd sprake zijn van concurrentie. Ondernemingen concurreren met elkaar door competitieve voordelen, zoals schaalvoordelen of R&D expertise, te creëren die andere ondernemingen niet hebben, waardoor concurrentie kan worden vermeden. Volgens Porter (1980) kunnen ondernemingen twee strategieën volgen om concurrentie te vermijden: cost leadership en product differentiation. 2.1 Traditionele Concurrentiestrategieën Cost leadership richt zich op het ontwikkelen van kostenvoordelen in een onderneming om zo producten tegen lage kosten en met relatief weinig functies te produceren. Ondernemingen die deze strategie volgen proberen tegen zo laag mogelijke kosten producten te produceren, om zo kostenleider te worden. De product differentiation strategie richt zich op bijvoorbeeld innovatie of hoge kwaliteit, waardoor ondernemingen producten kunnen ontwikkelen met unieke functies en kwaliteit om zo aan de specifieke vraag van hun consumentendoelgroep te voldoen, waarbij de opbrengsten hoger zijn dan de kosten van differentiatie. Door het creëren van voordelen tegenover concurrenten, om zo goed en zo goedkoop mogelijk te voldoen aan de eisen van consumenten, worden concurrenten ontmoedigd. Concurrentie tussen ondernemingen die verschillende strategieën volgen wordt zo veel mogelijk vermeden, omdat de twee strategieën zich op afzonderlijke marktsegmenten richten. Door de opkomst van lean enterprises (slanke ondernemingen) is het volgens Cooper en Slagmulder (1997) niet meer mogelijk concurrentievoordelen te behouden. Slanke ondernemingen kunnen een bedreiging vormen voor ondernemingen die de voorgaande strategieën volgen. In de volgende paragraaf worden zogenaamde slanke ondernemingen en de concurrentiestrategie die deze ondernemingen kenmerkt besproken. 2.2 De Confrontatiestrategie Volgens Cooper en Slagmulder (1997) zijn slanke ondernemingen gericht op het behalen van korte termijn voordelen. Deze ondernemingen richten zich niet op het creëren van blijvende

6 -5- concurrentievoordelen, maar op de vraag van consumenten en het vergroten van hun marktaandeel. Bij de besproken cost leadership strategie van Porter is van belang dat ondernemingen kostenvoordelen creëren om tegen zo laag mogelijke kosten aan de eisen van consumenten te voldoen. Bij de product differentiation strategie spelen concurrentievoordelen een rol waarmee producten met unieke kwaliteit en functies kunnen worden geproduceerd. Slanke ondernemingen gaan niet uit van deze strategieën die concurrentie proberen te vermijden. Slanke ondernemingen kiezen voor directe concurrentie. Naast concurrentie op het gebied van kosten, kwaliteit en functies zijn slanke ondernemingen erop gericht zo snel mogelijk nieuwe producten te introduceren en leveren. Ze kunnen snel met goedkope alternatieven van bestaande producten op de markt komen die tevens een hoge functionaliteit hebben. Slanke ondernemingen zijn flexibel en efficiënt door onder andere de single-flowphilosophy en JIT techniek toe te passen (Cooper en Slagmulder 1997, p.3). De single-flowphilosophy houdt in dat er bij productie geen gebruik wordt gemaakt van wachtrijen, batches en voorraden. Een onderdeel of product wordt apart geproduceerd, waardoor een product snel, met hoge kwaliteit en functionaliteit kan worden voltooid. Kwaliteit van het productieproces en kwaliteit van onderdelen is belangrijk, omdat zonder voorraden het hele productieproces bij een defect moet worden stopgezet om te bepalen waar de fout ligt. Door de opkomst van slanke ondernemingen is het volgen van de strategieën van Porter bijna onmogelijk geworden. Ondernemingen kunnen concurrentievoordelen om zo concurrentie te vermijden niet meer behouden (Cooper en Slagmulder 1997). Slanke ondernemingen kunnen sneller producten introduceren die gelijke functies hebben en laaggeprijsd zijn. De strategie die slanke ondernemingen volgen wordt door Cooper en Slagmulder (1997) de confrontatiestrategie genoemd. Er wordt niet meer geprobeerd om de concurrentie te vermijden door blijvende voordelen te creëren. Concurrentie wordt juist direct aangegaan door zo snel en zo goed mogelijk op vraag van de markt in te spelen.

7 De Survival Triplet en Survival Zones Volgens Cooper en Slagmulder (1997) is met de survival triplet (zie Figuur 1) te begrijpen welke strategie een onderneming het best toe kan passen. De survival triplet bestaat uit drie dimensies, die de belangrijkste eigenschappen van een product weergeven. Het gaat hier om de prijs/kosten, de functionaliteit en de kwaliteit. Kosten/Prijs Functionaliteit Kwaliteit Figuur 1. The Survival Triplet (Cooper en Slagmulder 1997) Met de survival triplet kan voor elk product de survival zone bepaald worden. De survival zone geeft voor elke dimensie de waardes weer die de consument minimaal verlangt en waar de onderneming maximaal aan kan voldoen. Als specificaties van een product zich in de survival range bevinden kan het product succesvol zijn. Om de survival zone van een product te bepalen moeten eerst de minimum- en maximumwaardes voor elke dimensie van de survival triplet worden bepaald. Door deze punten te verbinden kan de survival zone van een product worden weergegeven zoals in figuur 2. Kosten/Prij s Survival Zone Maximumwaardes Minimumwaardes Functionaliteit Kwaliteit Figuur 2. De Survival Zone van een product (Cooper en Slagmulder 1997)

8 -7- Cooper en Slagmulder (1997) stellen dat wanneer de survival zone van een product voldoende groot is, ondernemingen onderscheidende producten kunnen aanbieden. Er kan in dit geval worden gekozen voor de strategie van lage kosten of de strategie van product differentiatie. Wanneer slanke ondernemingen concurreren, worden survival zones klein en is het niet meer mogelijk onderscheidbare producten aan te bieden. Elke onderneming levert min of meer producten van gelijke kwaliteit, met gelijke functies voor dezelfde prijzen. Ondernemingen zijn in dit geval even sterk. Ze hebben dan geen andere keus dan de confrontatiestrategie te volgen. 2.4 Concurrentie binnen de Confrontatiestrategie Om te kunnen concurreren met ondernemingen die de confrontatiestrategie volgen is het beheersen van kosten belangrijk (Cooper en Slagmulder 1007, p.49). Ondernemingen moeten consumenten producten van hoge kwaliteit en functionaliteit leveren tegen zo laag mogelijke kosten. Daarnaast zullen ondernemingen die snel producten met nieuwe functies op de markt kunnen brengen een tijdelijk voordeel hebben tegenover hun concurrenten. Deze eigenschappen, kosten, functionaliteit en tijd kunnen dus belangrijk zijn om tijdelijk voordeel te behalen en concurrentie voor te zijn. Japanse ondernemingen maken gebruik van target costing om kosten te beheersen. Dit systeem van kostenmanagement kan ondernemingen helpen concurrentie aan te gaan door harde doelen te stellen voor productkosten en functionaliteit en -kwaliteit. Het systeem van target costing wordt in het volgende hoofdstuk besproken.

9 -8-3 Target Costing Target costing (TC) is voor het eerst door Toyota Motor Corporation in 1960, Japan, ingevoerd. Het werd gezien als een uitgebreid systeem voor winstplanning en kostenreductie. TC is niet te vergelijken met kostenmethodes als Direct Costing of Absorption Costing. TC heeft als doel het beheersen en reduceren van kosten, met behoud van een bepaalde productkwaliteit en functionaliteit (Hibbets e.a. 2003, p.66). Naast het beheersen van kosten van nieuwe producten met het systeem van target costing moeten ook de (productie)kosten van bestaande producten continu worden verminderd (kaizen costing). Tevens kan TC worden toegepast om leveranciers van onderdelen of grondstoffen te betrekken in het target costing proces om zo kosten verder te kunnen reduceren. In dit hoofdstuk wordt eerst het principe van TC toegelicht. Vervolgens worden de verschillende stappen en onderdelen binnen het proces van target costing besproken. Daarna worden kaizen costing en target costing tussen verschillende organisaties behandeld. 3.1 Het Principe van Target Costing Het proces van TC begint bij het naar voren brengen van een idee voor een nieuw product en het eindigt wanneer het product de markt opgaat (Cooper en Slagmulder 1997, p.71). De ontwerpfase is de fase waarin de meeste kosten (80%-95%) van een product worden vastgelegd (Kato 1993; Cooper en Slagmulder 1997). Horngren (1999) maakt onderscheid tussen locked-in costs en incurred costs gedurende de levensfase van een product. Onder locked-in costs, of ingesloten kosten, worden kosten verstaan die aan een product worden toegewezen, voordat de kosten werkelijk worden gemaakt. Deze ingesloten kosten staan vast tijdens het verdere verloop van de levensduur van een product. Incurred costs, of opgelopen kosten, zijn de kosten die werkelijk worden gemaakt tijdens de ontwikkeling en productie van een product. De ingesloten en opgelopen kosten worden over de levensduur van een product globaal weergegeven in figuur 3. Aangezien tijdens de ontwerpfase van een product 80% tot 90% van de kosten worden vastgelegd, is deze fase is het belangrijkst om kosten zo veel mogelijk te reduceren. Hierbij moet wel rekening worden gehouden met bepaalde kwaliteit- en functie-eisen aan een product.

10 -9- Locked-in Costs Incurred Costs Ontwerpfase Productiefase Distributie & Service Figuur 3. Locked-in en Incurred Costs over levensloop product (Horngren) In het proces van target costing zijn verschillende stappen te onderscheiden. Allereerst wordt door marktonderzoek de vraag naar een product onderzocht. Tevens wordt onderzocht hoeveel (extra) functies consumenten in een product willen zien en wat de kwaliteit van een product moet zijn. Tevens wordt geschat hoeveel consumenten, bij de vastgestelde functies en kwaliteit, voor een product willen betalen. Deze verwachte verkoopprijs wordt de target selling price genoemd (Cooper en Slagmulder 1997, p.74). Van deze target selling price wordt door het management een winstmarge afgehaald, die gebaseerd is op de lange termijn winstdoelen. De target selling price minus de winstmarge is gelijk aan de target costs (Fisher 1995, p.52). De ontwerpafdeling van een onderneming krijgt de taak het product te ontwerpen binnen de target costs. Value engineering wordt toegepast om de werkelijke kosten van een product terug te brengen naar de vastgestelde target costs. Target Selling Price Profit Margin = Target Costs Bij traditionele methodes van kostenbepaling wordt er net als bij target costing ook eerst marktonderzoek gedaan. Tevens worden de functies van een product vooraf vastgesteld. Het verschil tussen traditionele methodes en TC is dat bij traditionele methodes de kosten van een product niet van groot belang zijn tijdens de ontwerpfase. Productiekosten van een product worden vastgesteld ná de ontwerpfase. Bovenop deze kosten wordt vervolgens een

11 -10- winstmarge bepaald. Bij TC staan de target selling price en de target costs van een product al vast voordat de ontwerpfase begint (Fisher 1995, p.52). Een ander verschil met traditionele kostensystemen is dat de target costs rotsvast staan. Als blijkt dat werkelijke kosten van een product uiteindelijk hoger zijn dan de target costs zal het product niet op de markt worden gebracht. Het verschil tussen de geschatte kosten van een product en de target costs móet worden weggewerkt. Het proces van TC vergeleken met de traditionele kostenmethode wordt weergegeven in figuur 4. Target Costing Historical Costing Product Specificaton Target Price and Volumes Target Profit Target Costs Product Specificaton Product Design Estimated Costs Target Profit Product Design Target Price Figuur 4. Schema van prijs- en kostbepaling (Fisher 1995, p52) Deze opeenvolgende fases binnen het proces van target costing worden in de volgende paragrafen nader toegelicht. 3.2 Planning en Marktanalyse Het TC proces begint bij het plan voor een nieuw product. Om te bepalen óf en in hoeverre een product aan zal slaan op de markt zal er marktonderzoek moeten plaatsvinden. Dit onderzoek richt zich op consumenten en kan worden verricht door bijvoorbeeld enquêtes, vergelijkingen met concurrenten en verkoopprognoses. In deze fase wordt onderzocht hoeveel (extra) functies consumenten in het product willen en de target selling prijs van het product bij een bepaalde functionaliteit en kwaliteit (Fisher 1995, p.54). Belangrijke factoren in de planningsfase van een product zijn verwachte verkoophoeveelheden, product life cycle, life cycle costs en consumenteneisen (Kato 1995, p.40). Van elk product wordt onderzocht in hoeverre de plannen en verwachtingen realistisch zijn. Als de verwachtingen onrealistisch zijn heeft het geen zin om tijd en geld in een product

12 -11- te steken (Cooper en Slagmulder, 1997, p.90). De voorspellingen kunnen onder andere door middel van computersimulaties of historische gegevens worden getoetst. Het planningsproces is een belangrijke fase binnen het target costing systeem. Er moeten realistische doelen worden gesteld die haalbaar zijn, mits er genoeg inspanning wordt verricht. Door het stellen van zulke doelen blijven managers gemotiveerd. Er kan consensus over de gestelde doelen worden bereikt door topmanagement en managers van de ontwerp-, productieafdeling en kwaliteitstoezicht bij het planningsproces te betrekken. Het hele proces van TC leeft op basis van de voorspellingen en verwachtingen van een product (Cooper en Slagmulder, 1997, p.91). 3.3 Target Selling Price en Profit Na goedkeuring en acceptatie van de planning en gestelde doelen is het aan het management om een winstmarge te bepalen. Bij bepaling van de winstmarge staat de target selling price al vast. Er wordt bij de bepaling rekening gehouden met verschillende interne en externe factoren, zoals concurrentie, oudere producten, marktvoorspellingen en winstplanning op lange termijn (Cooper en Slagmulder 1997, p.94; Kato 1995, p.40). Om investeringen terug te verdienen en om eventuele veranderingen in het productieproces van producten te dekken, stellen Cooper en Slagmulder (1997), moeten producten met een korte life cycle een hoge contributiemarge hebben. Hebben producten een lage contributiemarge, dan zal de life cycle moeten worden verlengd om investeringen terug te kunnen verdienen. De winstmarge kan volgens Cooper en Slagmulder (1997, p ) op twee manieren worden bepaald. De eerste methode is dat winstmarges van voorgangers (van eenzelfde soort product) worden bekeken en worden aangepast aan huidige marktcondities. Door computersimulaties kunnen relaties tussen winstmarges, producten en algemene winstgevendheid van een organisatie worden gebruikt om winstmarges voor een bepaald product te bepalen. De tweede methode is dat wordt uitgegaan van de winstmarge van de (gehele) productlijn; deze wordt dan afgetrokken van de target selling price van het betreffende product. De resulterende target costs worden vergeleken met de geschatte kosten van het product. Als de target costs te laag zijn, wordt de winstmarge verkleind. Van een ander product wordt dan de winstmarge vergroot om het verschil te elimineren.

13 Target Costs en Product Design Als de winstmarge van een product is bepaald kunnen de target costs worden afgeleid. Dit bedrag is gelijk aan de target selling price (streefverkoopprijs) minus de winstmarge. De target costs geven het maximaal toegestane bedrag weer, waarvoor een product moet worden geproduceerd om de vastgestelde winstmarge te kunnen behalen als het product voor de streefverkoopprijs wordt verkocht (Everaert e.a. 2006, p.239). Eerst worden door de ontwerpafdeling de werkelijke kosten van een product geschat op basis van kosten van afzonderlijke componenten (of functies) van een product of door het bouwen van een prototype van een product (Cooper en Slagmulder, 1997, p.109; Fisher 1995, p56), Na het schatten van de werkelijke kosten van een product kunnen de toegestane kosten worden vastgesteld. De target costs verschillen dus van de toegestane kosten. Toegestane kosten worden door het management vastgesteld naar hun idee over de realistische mogelijkheden tot kostenreductie. Het management gaat er dus van uit dat de het verschil tussen de target selling price en de target costs niet volledig te reduceren is. De toegestane kosten zullen ergens tussen de target costs en de huidige geschatte kosten van een product worden vastgesteld (Everaert e.a. 2006, p.240). Dit kan volgens de top-down of bottom-up methode. Bij de top-down methode worden de target costs gelijkgesteld aan de toegestane kosten. Dit bedrag wordt door het management aan de ontwerpafdeling opgelegd. De bottomup methode begint bij de ontwerpafdeling. Hier worden van elk onderdeel of (nieuwe) functie van een product de kosten geschat en kostenreducties meegerekend om tot de toegestane kosten te komen (Kato 1993). Huidige kosten Toegestane kosten = Kostenreductie doelstelling Het verschil tussen de vastgestelde toegestane kosten en de huidige geschatte kosten van een product is gelijk aan de cost reduction target (kostenreductie doelstelling). Het verschil tussen de huidige kosten en de target costs is gelijk aan aan de cost reduction target plus de lange termijn strategische kostenreductie uitdaging (zie figuur 5). De cost reduction target (kostenreductie doelstelling) geeft het bedrag aan kostenreducties weer om de target costs te

14 -13- bereiken (Fisher 1995, p.54). De strategische kostenreductie uitdaging geeft de hoeveelheid weer van de winstmarge die verloren gaat, doordat ontwerpers de kosten niet zodanig kunnen reduceren dat target costs gelijk zijn aan toegestane kosten (Cooper en Slagmulder 1997, p.110). Extra functionaliteit en kwaliteit Target Kostenreductie doelstelling Strategische kostenreductie uitdaging Bestaande functionaliteit en kwaliteit Markt- en lange termijn winstdoelstelling Ontwerp- en leveranciersmogelijkheden Huidige kosten Toegestane kosten Target Costs Figuur 5. Kostenreductie schema (Cooper en Slagmulder 1997) De target cost worden doorgegeven aan de ontwerpafdeling. Het hoofd van de ontwerpafdeling bepaalt hoe de target costs over afzonderlijke functies en componenten worden verdeeld en in welk gebied kostenreducties kunnen plaatsvinden (Fisher 1995, p.52; Cooper en Slagmulder 1997, p.51). Bij een nieuw product worden eerst de hoofdfuncties van het product gedefinieerd, zoals een krachtigere motor in een auto. De allocatie van kosten vindt eerst plaats naar deze hoofdfuncties en daarna per functie naar de afzonderlijke onderdelen van een functie. Deze kosten zijn gelijk aan de verkoopprijs van de leveranciers van deze onderdelen (Cooper en Slagmulder 1997, p.51). Op lange termijn kan het doel zijn om de target costs te bereiken. Dit wordt de strategic cost reduction challenge (uitdaging tot strategische kostenreductie) genoemd (zie figuur 5). Het proces van het reduceren van kosten en toevoegen van functies heet value engineering. In de volgende paragraaf wordt hier dieper op ingegaan. 3.5 Value Engineering Target costing wordt voornamelijk toegepast op introductie van nieuwe producten. Door toepassing van target costing wil het management er zeker van zijn dat nieuwe producten

15 -14- winstgevend zullen zijn en aan de vraag van consumenten zullen voldoen (Cooper en Slagmulder 1997, p.50). Value engineering (VE) vindt grotendeels plaats in de ontwikkelingsfase van producten. Het is een belangrijk onderdeel van het target costing proces. Volgens Zimmerman en Hart (1982) zoekt VE de balans tussen kosten, betrouwbaarheid en functionaliteit van een product. Volgens Cooper en Slagmulder (1997) ligt de focus in toepassing van VE op productfuncties om consumenten tevreden te stellen met een product dat de gevraagde basisfuncties heeft tegen acceptabele kosten. Het doel van VE is om het verschil tussen de huidige kosten en de target costs (gelijk aan de kostenreductie doelstelling) van een product weg te werken door verminderen van functies van producten of juist door functies toe te voegen om zo de verkoopprijs te kunnen verhogen. Met toepassing van VE kan het verband tussen functies en de kostprijs van een product worden gemanaged. Hiervoor is het noodzakelijk dat de basisfuncties en de secundaire functies van een product zijn vastgelegd. Cooper en Slagmulder (1997, p ) bespreken verschillende categorieën VEmethoden. De eerste categorie de Three Nth-Look methodes, bestaan uit drie vormen. Met Zero-Look VE probeert men nieuwe functies aan producten toe te voegen in de eerste fase van het ontwerpproces. De First-Look VE wordt door vele Japanse ondernemingen toegepast en wordt toegepast om de waarde van een product voor consumenten te vergroten. Dit kan door van bestaande componenten de functies uit te breiden of de kosten te verlagen. De Second-Look VE richt zich op het verbeteren van functies van een product in de laatste fase van het ontwerpproces. In deze fase worden prototypes gebruikt om laatste aanpassingen te maken om producten makkelijker in gebruik voor consumenten te maken. De tweede categorie is The Eight Teardown aanpak. Hierbij worden producten van concurrenten geanalyseerd op samenstelling, materialen, functionaliteit etc. Met behulp van deze informatie kunnen de kosten en functies van eigen producten worden geoptimaliseerd. De laatste categorie bestaat uit overige VE-methodes. Tot deze categorie behoort onder andere de checklist methode. Deze methode bestaat uit een vragenlijst met suggesties tot kostenreducties. Deze wordt gebruikt om er zeker van te zijn dat alle mogelijke kostenreducties worden besproken. Een andere methode is het houden van bijeenkomsten van productie-, design-, kosten-, en verkoopmanagers. Deze managers kunnen ideeën naar voren brengen die tot kostenreducties kunnen leiden. De geschatte bedragen na uitvoeren van het VE proces zullen uiteindelijk worden vergeleken met de vastgestelde target costs. Als deze overeenkomen zal de beslissing worden

16 -15- genomen om het product te produceren. Is dit niet het geval, dan zal het VE proces opnieuw plaatsvinden (Gagne en Discenza 1995, p.20).

17 Target Costing als Kosten Managementsysteem tussen Organisaties Volgens Helms e.a. (2005) moeten ook leveranciers en productieafdelingen worden betrokken in het ontwerpproces, omdat dit kan helpen kosten te verlagen door specificaties op elkaar af te stellen en afval en excessen zoveel mogelijk te vermijden. Zoals eerder besproken is, worden productkosten gealloceerd naar functies en afzonderlijke onderdelen van deze functies Hierdoor zou het wenselijk zijn als leveranciers van onderdelen of grondstoffen ook tegen een zo laag mogelijke prijs kunnen produceren of leveren. Volgens Helms (2005) moeten leveranciers worden gemotiveerd om ook hun eigen kosten te verlagen om bij te dragen aan het bereiken van de target costs van het eindproduct. De hele supply-chain kan bij de toepassing van target costing als een integraal proces gezien worden (Helms e.a. 2005, p.50). Om dit bereiken is een goede coördinatie en een goed werkend informatiesysteem nodig. Ook kunnen schaalvoordelen en efficiëntere productie worden bereikt door het delen van middelen en expertise (Cooper en Slagmulder 1997, p.52). Cooper en Slagmulder (1997) stellen dat target costing tussen verschillende organisaties in een waardeketen op twee manieren kan plaatsvinden. De eerste manier is dat de target costs van de kopende onderneming als target selling price kan worden gehanteerd door de leverancier. De leverancier kan dan zijn eigen target costing proces toe passen om winstgevendheid van zijn eigen producten te realiseren. Op deze manier kunnen target costing processen tussen verschillende ondernemingen virtueel aan elkaar worden geketend. De tweede methode is dat ontwerpers van elke onderneming die betrokken is bij het produceren van een onderdeel van een product bij elkaar worden gebracht. Ontwerpers op verschillende niveaus in de ontwikkeling van een product hebben verschillende expertise en samen kunnen ze tot innovatieve en kostenreducerende ideeën komen. Naast de invoering en managen van kosten van nieuwe producten door target costing en value engineering bestaan er ook Japanse technieken om de kosten van bestaande producten te managen. In het volgende hoofdstuk worden verschillende van deze systemen besproken.

18 -17-4 Kostenmanagement van Bestaande Producten Om sterk te staan tegenover concurrenten is het noodzakelijk continu kosten van producten te reduceren. Producten zullen namelijk niet altijd winstgevend blijven. Concurrenten reageren met nieuwe producten en consumenten kunnen van vraag veranderen (Cooper 1996). Waar target costing zich richt op het reduceren van kosten van nieuwe producten is er een andere techniek die zich richt op de kosten van bestaande producten: Kaizen costing. Kaizen is het Japanse woord voor continue verbetering (Cooper 1996, p.37). De techniek van kaizen costing heeft als doel continue verbetering van productieprocessen in een onderneming (Cooper en Slagmulder 1997, p. 53). Als ervan wordt uitgegaan dat ongeveer 90% van de kosten in de ontwerpfase van een product worden gemaakt, kan kaizen costing maximaal 10% van de kosten van een product beïnvloeden. Toch wordt kaizen costing in Japanse ondernemingen als een belangrijk proces gezien. In de volgende paragraaf zal kaizen costing nader worden toegelicht. 4.1 Kaizen Costing Het verschil tussen target en kaizen costing is het punt van focus in de life cycle van een product en de manier van kostenreductie. Target costing richt zich op de ontwerpfase van een product en kostenreductie vindt plaats door optimalisatie van het ontwerp van een product. Kaizen costing richt zich op de productiefase van een product en kostenreducties vinden plaats door productietechnieken efficiënter te maken (Cooper en Slagmulder 1997, p.56). Er zijn twee vormen van kaizen costing. De ene vorm richt zich op specifieke producten. Productiekosten worden verminderd door producten aan te passen zonder dat de functionaliteit verandert. De tweede vorm is meer algemeen. Dit proces heeft efficiëntieverbeteringen in een organisatie als doel. 4.2 Micro Profit Centers Volgens Cooper en Slagmulder (1997) is er nog een manier om kosten te beheersen. Het doel is om personen zodanig te motiveren dat kostendoelstellingen worden gerealiseerd (Cooper en Slagmulder 1997, p.57). Cost centers (afdelingen in een organisatie die worden geëvalueerd op gemaakte kosten) kunnen worden veranderd in profit centers (afdelingen die worden

19 -18- geëvalueerd op basis van winsten). Volgens Cooper en Slagmulder (1997) leidt het gebruik van winst als maatstaf voor managers tot een beter besef van de impact van hun acties op de organisatie in zijn geheel. Daarnaast kunnen prestaties, door winst als algemene maatstaf te gebruiken, met andere afdelingen worden vergeleken. Een andere methode om kosten te beheersen is de creatie van autonome afdelingen die verantwoordelijk zijn voor hun eigen producten. Alleen de winstgevende afdelingen blijven voortbestaan. Een voordeel van zulke afdelingen is volgens Cooper en Slagmulder (1997) dat kleine afdelingen sneller kunnen reageren op veranderingen in de markt. Tevens zijn kleine afdelingen efficiënter, omdat ze geen gebruik maken van een logge en kostbare bureaucratie.

20 -19-5 Bijdrage van het Target Costing Systeem in Concurrentiestrijd In de voorgaande hoofdstukken zijn concurrentiestrategieën besproken. Hierbij is aandacht besteed aan de survival triplet. Om succesvolle producten op de markt te brengen moeten ondernemingen volgens Cooper en Slagmulder (1997) rekening houden met de survival zone van een product. Survival zones van producten van ondernemingen die de confrontatiestrategie volgen zijn klein. Om te concurreren zijn volgens de survival triplet drie punten van belang. Producten moeten vernieuwende functies hebben, kwalitatief hoogwaardig zijn en laaggeprijsd zijn. In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe het systeem van target costing en de aangrenzende technieken kunnen bijdragen tot verbeteringen. 5.1 Kostenbeheersing In het systeem van target costing worden kosten op basis van target selling price en een bepaalde winstmarge vastgelegd voordat een product wordt ontwikkeld. Werkelijke kosten mogen niet hoger zijn dan target costs, anders wordt een product niet ontwikkeld. De target costs zijn een harde norm die wordt opgelegd aan iedere afdeling die met de ontwikkeling en productie van een product te maken heeft. Door de vastgelegde target costs als harde norm te hanteren en winstmarges vast te leggen is per product een duidelijke planning te maken met betrekking tot winstgevendheid van een product voordat het de markt opgaat. Om ervoor te zorgen dat een product werkelijk voor de target costs kan worden geproduceerd wordt het principe van value engineering toegepast. Dit proces is belangrijk om de werkelijke kosten van een product te reduceren tot de vastgestelde target costs. Value engineering wordt toegepast tijdens de ontwerpfase van een product. Waar value engineering wordt toegepast bij de ontwikkeling van nieuwe producten is er bij de kostenbeheersing van bestaande producten de techniek van kaizen costing. Kaizen costing heeft als doel: continue kostenreductie van bestaande producten. Kaizen costing wordt toegepast tijdens de productiefase. Deze techniek richt zich op verlagen van kosten door efficiencyverbeteringen in productiemethodes of aanpassingen aan producten, zonder dat de functionaliteit van een product wordt veranderd. Kostenbeheersing kan naast toepassing van target costing binnen een onderneming ook plaatsvinden door target costing tussen verschillende organisaties toe te passen. Hierbij wordt de druk van de target costs van een product toegepast op bijvoorbeeld leveranciers van

21 -20- onderdelen of grondstoffen. Leveranciers die het target costing systeem toepassen zullen ook worden gedwongen kosten te reduceren. Een dergelijke keten van target costing systemen kan leiden tot verdere reductie van kosten. 5.3 Functionaliteit Voordat een product wordt ontwikkeld wordt door marktonderzoek bepaald hoeveel functies consumenten, naast de basisfuncties, in een product willen zien. Door toevoeging van extra functies kan de verkoopprijs worden verhoogd, waarbij rekening moet worden gehouden met de target selling price. Er moet dus een balans worden gevonden tussen (extra) functionaliteit en kosten. In het target costing systeem wordt tijdens de ontwikkelingsfase value engineering toegepast. Deze techniek richt zich zowel op kostenbeheersing als op de functies van een product. Eerst wordt er een onderscheid gemaakt tussen de basisfunctie, het primaire doel van een product, en toegevoegde functies. Er wordt door ontwerpers onderzocht welke extra functies aan een product kunnen worden toegevoegd, waardoor consumenten het product als extra waardevol beschouwen en daar meer voor willen betalen. Hierbij moet aan de norm van de target costs worden vastgehouden. Toevoegen van extra functionaliteit geeft een product meer waarde voor de consument. Dit betekent dat een product een voordeel heeft tegenover producten van concurrenten. De toepassing van value engineering kan op verschillende manieren plaatsvinden. Deze methodes zijn in hoofdstuk 3.5 besproken 5.3 Kwaliteit Naast kosten en functionaliteit speelt kwaliteit een belangrijke rol in de concurrentiepositie van een product. Het reduceren van kosten en het toevoegen of verwijderen van functies moet wel gebeuren met behoud van de kwaliteit die consumenten in een product vragen. Deze kwaliteiteis wordt tijdens de marktonderzoekfase van een product vastgelegd. Value engineering richt zich dus op alle drie dimensies, kosten, functies en kwaliteit, van de survival triplet. Als het ontwerp van een product gereed is, zal tijdens de productiefase (en bij eventuele veranderingen door de techniek van kaizen costing) ook rekening worden gehouden

22 -21- met de kwaliteiteis. Het is belangrijk dat er onafhankelijke teams tijdens verschillende fases in de ontwikkeling en productie van een product de kwaliteit blijven controleren. 6 Conclusie In het systeem van target costing vinden kostenreducties plaats tijdens de ontwerpfase van producten. Hierdoor is target costing een sterk systeem van kostenbeheersing voor ondernemingen die nieuwe producten ontwikkelen. In Japan wordt target costing voornamelijk binnen industrietakken als auto-industrie, machinebouw en elektronicabedrijven toegepast. Voor deze ondernemingen, die te maken hebben met hevige concurrentie, is target costing een systeem met veel voordelen. Dergelijke ondernemingen moeten steeds nieuwe producten met nieuwe functies op de markt brengen om te kunnen concurreren. Door een harde norm van target costs vast te stellen en hier naartoe te werken kan TC kan een goede methode zijn om bij deze ondernemingen de kosten te beheersen. Value engineering kan zulke ondernemingen helpen een balans te vinden tussen functies van producten en kosten. Tevens kan de techniek van kaizen costing bijdragen aan het continu verminderen van productiekosten. TC tussen verschillende organisaties toepassen zal niet altijd mogelijk zijn. Om leveranciers zover te krijgen zal een onderneming een sterke positie Een klant van Boeing wilde graag vloerverwarming in een vliegtuig. Vóór toepassing van TC was Boeing tegenover leveranciers moeten hebben. Als aaneenschakeling van target costing systemen tussen organisaties wel mogelijk is, kan dit een zeer sterk middel geneigd te leveren wat klanten wilden zonder duidelijke kijk op de kosten. Na TC te hebben toegepast heeft Boeing elke beschikbare optie zijn om kosten te reduceren. apart geprijsd. Toen de klant In ondernemingen die niet met hevige concurrentie vernam dat de kosten van te maken hebben en niet onder druk staan snel nieuwe vloerverwarming $1mln waren wilde deze de optie heroverwegen. producten op de markt hoeven te brengen kan target De Montclair Mill (papierproductie) had vóór de toepassing van TC standaardkosten van $2900. Haalbare target costs kwamen uit op $ De lange termijn strategische kostenreductiedoelstelling kwam uit op $ 832. Vóór toepassing van TC lag de focus op het terugbrengen van het verschil tussen standaardkosten en werkelijke kosten, deels door de standaardkosten te verhogen. Toepassing van TC dwong de onderneming tot veranderingen. Hierdoor moest men zich richten op het halen van de target costs, wat uiteindelijk tot zeer positieve resultaten leidde.

23 -22- costing ook voordelen hebben, zij het in mindere mate. TC zal dan worden toegepast om bestaande producten tegen lagere kosten te produceren. Ondernemingen die alleen producten produceren of diensten leveren zullen geen voordelen hebben van target costing in de vorm zoals TC bij productieondernemingen wordt toegepast.????? Wat bedoel je met deze zin??

24 -23-7 Samenvatting Het wordt steeds moeilijker voor ondernemingen om strategieën als cost leadership of product differentiation te volgen. Traditionele strategieën zijn gericht op het vermijden van concurrentie. Door de opkomst van slanke ondernemingen zijn concurrentievoordelen niet lang houdbaar. Slanke ondernemingen zijn flexibele en efficiënte ondernemingen die gebruik maken van JIT-management en de single-flow filosofie. Hierdoor kunnen ze snel op de markt inspelen en snel nieuwe producten introduceren die hoge functionaliteit en kwaliteit hebben. Slanke ondernemingen volgen de confrontatiestrategie. Ondernemingen die de confrontatiestrategie concurreren op een directe manier door het creëren van korte termijn voordelen op basis van producteigenschappen. De survival triplet geeft drie dimensies van van producten. Door de mogelijkheden van een onderneming en de vraag van de markt met betrekking tot een product weer te geven in de survival triplet kan per product worden bepaald of een product succesvol kan zijn op de markt. Om succesvol te zijn moeten ondernemingen relatief zo goed mogelijk presteren op deze dimensies. Target costing en aangrenzende technieken kunnen een uitkomst bieden te presteren op de dimensies van de survival triplet. Target costing is een systeem, waarbij voor nieuwe producten eerst marktonderzoek wordt gedaan. Hierbij worden de functies en kwaliteit die consumenten van een product verwachten onderzocht en wat ze voor een product over hebben. Hierna worden de target costs bepaald. De target costs zijn gelijk aan de target selling price minus een vastgestelde winstmarge. De target costs worden als harde norm aangenomen bij de ontwikkeling en productie van een product. De werkelijke kosten om het product te ontwikkelen worden geschat en vergeleken met de target costs. Het verschil bestaat uit een kostenreductiedoelstelling en een lange termijn strategische kostenreductie uitdaging. De ontwerpafdeling krijgt de taak kosten te reduceren met een vastgestelde functionaliteit en kwaliteit. Dit kan plaatsvinden door gebruik te maken van value engineering. Value engineering richt zich op de balans tussen toevoeging/reductie van extra functionaliteit met naleving van de vastgestelde target costs. Naast kostenreducties van nieuwe producten vindt er ook een techniek van continue kostenreducties plaats. Dit is kaizen costing en wordt toegepast tijdens de productiefase van een product. Kaizen costing heeft als doel verbeteringen in de efficiëntie van

25 -24- productieprocessen en aanpassingen aan producten die tot kostenreducties leiden met behoud van kwaliteit en functionaliteit. Target costing kan ook tussen verschillende organisaties worden toegepast. Door target costing systemen van verschillende ondernemingen in een waardeketen aan elkaar te koppelen kunnen verdere kosten reducties plaatsvinden. Target costing en de aangrenzende systemen kunnen positief bijdragen aan de drie dimensies van de survival triplet. Allereerst wordt door toepassing van target costing een harde norm vastgesteld, de target costs. Voordat een product wordt ontwikkeld en in productie genomen, is te bepalen wat de winstgevendheid van een product in de toekomst zal zijn. Kostenreducties om de target costs te bereiken worden door toepassing van value engineering gerealiseerd. Naast value engineering kunnen door toepassing van kaizen costing voortdurend kosten worden gereduceerd tijdens de productiefase van een product. Target costing kan ook tussen verschillende ondernemingen worden toegepast wat de druk van de vastgestelde target costs naar andere ondernemingen overbrengt waardoor verdere kostenreducties kunnen plaatsvinden. Ten tweede kan value engineering zorgen voor een goede balans tussen functionaliteit en kosten van een product. Hoe meer functionaliteit hoe hoger consumenten de waarde van een product beschouwen. Door leveranciers bij het ontwerp van een product te betrekken kan een product efficiënter worden ontworpen, waardoor extra functies kunnen worden toegevoegd. Als derde punt worden tijdens het gehele proces van target costing en de productiefase kwaliteitscontroles gedaan om er zeker van te zijn dat een product aan de kwaliteiteis van consumenten voldoet.

26 -25- Literatuurlijst Cooper, R Lean enterprises and the confrontation strategy, Academy of Management Executive, 10, 3: Cooper, R Target costing for new-product development, Journal of Cost Management, May/June: Cooper, R. en R. Slagmulder Target costing and value engineering. 1 st ed. Portland, Oregeon: Productivity Press; The IMA Foundation for Applied Research, Inc. Cooper, R. en R. Slagmulder Develop profitable new products with target costing, Sloan Management Review, Summer: Fisher, J Implementing target costing, Journal of Cost Management, Summer 1995: Gagne, M.L. and R. Discenza Target costing, Journal of Business and Industrial Marketing, 10, 1: Helms, M.M., L.P. Ettkin, J.T. Baxter en M.W. Gordon Managerial implications of target costing, Competitiveness Review, 15, 1: Hibbets, A.R., T. Albright en W. Funk The competitive environment and strategy of target costing implementers: Evidence from the field, Journal of Managerial Issues, 15, 1, (Spring): Horngren, C.T., G. Foster and S.M. Dakar Cost Accounting. 11 th ed. Prentice Hall Business Publishing. Kato, Y Target costing support systems: Lessons from leading Japanese companies, Management Accounting Research, 4:

27 -26- Kato, Y., G. Böer, C.W. Chow Target costing: An integrative management Process, Journal of Cost Management, Spring (1995): Porter, M.E Competitive Strategy, The Free Press, New York. Shank, J.K. en J. Fisher Case study: Target costing as a strategic tool, Sloan Management Review, Fall (1999): Swenson, D., S. Ansari, J. Bell en Il-Woon Kim Best practices in target costing, Management Accounting Quarterly, 4, 2: Zimmerman, L.W. and G.D. Hart Value Engineering: A Practical Guide for Owners, Designers and Contractors, Van Nostrand Reinholt, New York.