Quickscan provinciale sociaal-economische raden

Transcriptie

1 Quickscan provinciale sociaal-economische raden Definitief Eindrapport Een onderzoek in opdracht van de provincie Noord-Holland Miranda Grootscholte Jaap Bouwmeester B3042 Leiden, 22 augustus 2005

2

3 Voorwoord Bijna alle provincies in Nederland hebben provinciale sociaal-economische raden. Deze raden hebben over het algemeen een overleg- en adviesfunctie. De sociale partners die zitting hebben in deze raden kunnen op deze manier invloed uitoefenen op het sociaal-economische beleid van de provincie. Het provinciaal bestuur kan aan de andere kant op basis van de input van de raad haar beleid onderbouwen of verder aanscherpen. Ook in Noord-Holland is een dergelijke raad actief, Sociaal-Economisch Overlegorgaan Noord- Holland (SEON). Op dit moment bezint de provincie zich op de rol, positie en de vormgeving van SEON in de toekomst. Om dit weloverwogen te kunnen doen heeft de provincie behoefte aan informatie over de mogelijkheden voor een andere invulling van deze raad. De provincie heeft Research voor Beleid gevraagd een quickscan uit te voeren bij alle andere provinciale sociaal-economische raden. Het onderzoek is uitgevoerd door middel van een aantal telefonische interviews met betrokkenen bij sociaal-economische raden in negen provincies. In dit rapport gaan we in op de doelstellingen, opzet en werkwijze van de raden in deze provincies en de ervaringen daarmee. Op basis van deze informatie kan de provincie Noord-Holland de eigen koers met SEON bepalen. Jaap Bouwmeester Projectleider 3

4 4

5 Inhoudsopgave 1 Inleiding Achtergrond provinciale sociaal-economische raden Doel- en vraagstelling Onderzoeksopzet 8 2 Doelstellingen van de provinciale raden Advies versus overleg Gevraagd versus ongevraagd advies Moment van advisering Advies aan GS of aan PS Samenvatting 11 3 Opzet van de raden Afstand tot de provincie Voorzitter Positionering en omvang secretariaat De samenstelling van de raad Financiering Samenvatting 17 4 Werkwijze van de raden Contacten van de raad met de provincie De agendacommissie en agendering Advisering Vergaderfrequentie Samenvatting 22 5 Conclusies en aanbevelingen Conclusies Aanbevelingen 24 Bijlage 1 Geïnterviewde personen 27 Bijlage 2 Overzicht kenmerken raden 29 5

6 6

7 1 Inleiding 1.1 Achtergrond provinciale sociaal-economische raden Sinds 1985 zijn in alle provincies in Nederland provinciale sociaal-economische raden actief 1. Deze raden zijn ingesteld vanuit de behoefte bij sociale partners aan een structuur voor overleg en advies op provinciaal niveau. Deze advies- en overlegorganen geven de sociale partners de mogelijkheid om in een vroeg stadium gevraagd en ongevraagd advies uit te brengen over de vormgeving van het provinciale beleid. Ook binnen de provincie Noord-Holland is sinds 1985 een dergelijk overleg- en adviesorgaan actief, Sociaal-Economisch Overlegorgaan Noord-Holland (SEON). In 2003 heeft SEON haar functie, taken, positie en werkwijze tegen het licht gehouden. Er is toen bewust gekozen zich met name te richten op de overlegfunctie. SEON kan op deze wijze al in de beleidsvoorbereidende fase van het provinciale beleid worden betrokken. Overigens kan uit het vroegtijdige overleg ook een advies volgen. Met ingang van 2003 is het secretariaat buiten de provincie geplaatst om de onafhankelijkheid van de raad te vergroten. Mede door de dualisering van het provinciale bestuur en het streven naar verdere professionalisering van het SEON, bezint de provincie zich momenteel op de vormgeving van het SEON. Hierbij doet zich een aantal vragen voor: Moet de raad zich voortaan vooral richten op het geven van advies of moet het zwaartepunt bij de overlegfunctie liggen? Als er gekozen wordt voor advisering, hoe moet dan de balans liggen tussen gevraagd en ongevraagd advies? In welke fase van de beleidscyclus (beleidsvoorbereiding of beleidsuitvoering) is de meerwaarde het grootst? Moet de raad een structureel karakter houden of moet de raad op adhoc basis bijeenkomen? Moet het voorzitterschap bij de GS-portefeuillehouder EZ liggen of moet het een onafhankelijke voorzitter zijn? Wat zijn de voor- en nadelen van volledig onafhankelijkheid van de provincie? Om de keuzes ten aanzien van doelstelling, opzet en werkwijze te kunnen maken, heeft de provincie behoefte aan inzicht in hoe de raden in andere provincies zijn vormgegeven en de daarmee opgedane ervaringen. Research voor Beleid heeft daartoe een quickscan onder alle provinciale sociaal-economische raden uitgevoerd. 1.2 Doel- en vraagstelling Doel van het onderzoek Het doel van het onderzoek is inzicht verkrijgen in de wijze waarop de verschillende provincies hun sociaal-economische raden vormgeven. De ervaringen in andere provincies kan de provincie Noord-Holland gebruiken voor de vormgeving van haar provinciale sociaal-economische raad in de toekomst. 1 Met uitzondering van de provincie Limburg waar de raad enige jaren geleden is opgeheven. 7

8 Onderzoeksvragen Op basis van de doelstelling van het onderzoek zijn de volgende onderzoeksvragen te formuleren: 1. Welke keuzen hebben andere provincies gemaakt ten aanzien van: Doelstelling Advies- of overlegfunctie Gevraagd of ongevraagd advies Moment van advisering in de beleidscyclus Advies aan GS of PS Opzet Voorzitter Secretariaat Samenstelling van de raad Financiering Werkwijze Overleg met de provincie Agendering Advisering Vergaderfrequentie 2. Wat is de huidige meerwaarde/ impact van de provinciale SER op het beleid van de provincies? 3. Welke mogelijkheden ter verbetering van de huidige provinciale sociaal-economische raden zijn er, met name waar het gaat het om het functioneren als een pro-actief slagvaardig orgaan? 4. Welke adviezen zijn aan de provincie Noord-Holland te geven op basis van ervaringen in andere provincies? 1.3 Onderzoeksopzet Het onderzoek is van start gegaan met een korte deskresearch 1. Aanvullend is een telefonisch interview gehouden met de landelijke SER. De op deze wijze verkregen informatie vormde de basis voor de telefonische interviews met bij de raden betrokken personen. In totaal hebben 14 telefonische interviews plaatsgevonden, waarvan acht met secretarissen, vier met voorzitters, één met een lid van een raad en één met het afdelingshoofd EZ (zie bijlage 1). De uit de deskresearch en telefonische interviews verkregen informatie is geanalyseerd en weergegeven in deze rapportage. Bij de rapportage is de driedeling doelstelling, opzet en werkwijze als uitgangspunt genomen. In bijlage 2 is de belangrijkste basisinformatie per raad weergegeven. In een afsluitend hoofdstuk besteden we aandacht aan de meerwaarde van de provinciale raden en doen we een aantal aanbevelingen aan de provincie. 1 De belangrijkste bron was het rapport: Negen provinciale overleg- en adviesraden, SER, december

9 2 Doelstellingen van de provinciale raden Op advies van de SER zijn in 1985 de provinciale sociaal-economische raden opgericht. De provinciale raden hebben allen als doel beleidsbeïnvloeding via overleg én advies. Op dit moment wordt echter bij de meeste raden de nadruk steeds meer gelegd op het geven van advies. In paragraaf 2.1 gaan we hier verder op in. Het geven van advies kan gevraagd of ongevraagd gebeuren. Over het algemeen wordt beiden gedaan (zie paragraaf 2.2). Het moment van advisering kan ook verschillen, bijvoorbeeld in de beleidsvoorbereidende of in de beleidsuitvoerende fase. Paragraaf 2.3 laat zien dat de meeste raden de voorkeur geven aan de beleidsvoorbereidende fase. Sinds de dualisering moet een keuze worden gemaakt voor ofwel advisering aan Provinciale Staten, ofwel aan Gedeputeerde Staten. In de regel valt de keuze (nog steeds) op Gedeputeerde Staten (zie paragraaf 2.4). 2.1 Advies versus overleg In de doelstelling van de meeste raden komen zowel de adviestaak als de overlegfunctie naar voren. Deze functies liggen dan ook sterk in het verlengde van elkaar. Er zijn wel verschillen in de mate waarin de raden de nadruk leggen op de advies- of overlegcomponent. Steeds meer raden leggen de nadruk op de adviesfunctie. Of zoals één van de raden het noemde het zoveel mogelijk formaliseren van de overlegfunctie, door meer in activiteiten en termen van adviezen te denken. Het uitbrengen van adviezen geeft raden de mogelijkheid zich duidelijker te profileren. Een advies resulteert immers in een concreet product, dit ontbreekt bij de overlegfunctie. Het is voor een raad belangrijk een keuze te maken in hoe zij zich wil profileren, als advies- of overlegorgaan. Overigens geven alle raden aan dat het onderwerp van overleg of advies in brede zin moet raken aan het sociaal-economische beleid van de provincie. Ondanks dat de functies van advies en overleg in het verlengde van elkaar liggen is het niet altijd makkelijk deze te combineren. Voor het geven van kwalitatief goed advies is het van belang dat de raad onafhankelijk en deskundig is. Het gaat immers om onafhankelijk advies aan de provincie. Bij de overlegfunctie staat het contact met de provincie centraal. Gelijkwaardigheid en wederzijdse afhankelijkheid zijn hierbij belangrijk. Op landelijk niveau is de advies- en overlegfunctie uit elkaar getrokken. De SER is het adviesorgaan en de Stichting van de Arbeid het overlegorgaan van de sociale partners. Op provinciaal niveau is deze scheiding moeilijker aan te brengen. Eén van de raden probeert dit wel door zo min mogelijk informele contacten met ambtenaren aan te gaan. Hierdoor proberen ze te voorkomen dat ze als raad advies geven over een nota, waarin de eigen stem reeds doorklinkt. In de praktijk zullen de overleg- en adviesfunctie toch vaak samengaan. Om tot een goed en tijdig advies te komen is immers overleg met de provincie van belang. Het is hierbij van belang dat de overlegfunctie niet wordt ingezet als mogelijkheid om belangen te behartigen. Het gevaar bestaat namelijk dat hier door vertroebeling optreedt over de functie van de raad. Voor belangenbehartiging kunnen de sociale partners andere kanalen gebruiken. 9

10 Overigens richt de overlegfunctie zich niet altijd op overleg tussen de provincie en de raad. Bij sommige raden beperkt de overlegfunctie zich tot het uitwisselen van informatie tussen de sociale partners. Hier krijgt de overlegfunctie meer de vorm van een netwerkfunctie. Het zorgt voor de goede verhoudingen tussen de werkgevers en werknemers. 2.2 Gevraagd versus ongevraagd advies De meeste raden geven zowel gevraagd als ongevraagd advies aan de provincie. Er is echter een verschuiving zichtbaar van gevraagd naar ongevraagd advies. Er zijn twee soorten ongevraagd advies. Ten eerste ongevraagd advies over lopend beleid. Daarnaast ongevraagd advies over thema s die nog niet of nauwelijks bij de provincie op de agenda staan en die de sociale partners onder de aandacht willen brengen. Een sterkere focus op ongevraagd advies kan verschillende redenen hebben. Ten eerste onvoldoende aanvragen vanuit de provincie. Via ongevraagd advies kan een raad toch proberen invloed uit te oefenen op het beleid. Een andere reden kan zijn dat de onderwerpen waarover de provincie advies vraagt niet overeenkomen met de onderwerpen waarover de raad wil adviseren. Ongevraagd advies geven, biedt deze mogelijkheid wel. Een andere reden kan zijn dat een raad zich onvoldoende onderscheidt op gevraagde adviezen van andere organen (bijvoorbeeld van de Kamer van Koophandel). Het zelf aandragen van onderwerpen leidde tot een duidelijkere profilering van de raad. Tot slot kan het adviseren een formaliteit worden als de provincie vaak advies vraagt. Het adviseren is voor de leden dan niet meer dan het lezen van een nota en kort reageren, hierdoor daalt de betrokkenheid van de leden. Voor zowel gevraagd als ongevraagd advies spreken steeds meer raden vooraf af over welke onderwerpen ze dat jaar gaan adviseren. Dit gebeurt bijvoorbeeld op basis van een werkplan of kaderbrief vanuit de provincie of aan de hand van door de leden zelf aangedragen thema s. Een andere mogelijkheid is het opstellen van een langer termijn agenda. Overigens blijft er daarnaast voldoende ruimte over voor (gevraagd of ongevraagd) advies op adhoc basis. 2.3 Moment van advisering De meeste raden richten zich op advies in de beleidsvoorbereidende fase. In deze fase is immers nog de meeste invloed uit te oefenen. Van belang hierbij is dat de raad tijdig in het proces wordt betrokken. In het verleden gebeurde het regelmatig dat adviesaanvragen niet of te laat bij de raad binnenkwamen. Vanuit de provincie werd, naast de interne procedures die vaak vertragend werken, de inbreng door de raad soms als extra belemmering ervaren. Raden kregen daardoor onvoldoende tijd om inhoudelijk goede adviezen voor te bereiden. De meeste raden hebben nu structurele werkafspraken met de provincie gemaakt om dit te verbeteren. Bijvoorbeeld over de reactietermijn, over het tijdig inzicht krijgen in de agenda van GS of over meer structureel overleg met de provincie. Overigens worden de afspraken nog niet door alle provincies ook voldoende nageleefd. Naast structurele werkafspraken bieden ook informele contacten vaak de mogelijkheid al in een vroeg stadium advies uit te brengen. Sommige raden geven aan dat ze door ambtenaren reeds worden geconsulteerd voordat de nota definitief is. Overigens is het tijdig betrokken worden ook afhankelijk van de status die de raad heeft opgebouwd. 10

11 2.4 Advies aan GS of aan PS Alle raden adviseren rechtstreeks aan GS. Daarnaast laten de meeste raden de mogelijkheid open (desgewenst) aan PS te adviseren. In de praktijk komt advisering aan PS nog nauwelijks voor. Wel wordt PS sinds de dualisering meer bij de advisering betrokken. Meestal gebeurt dit door de adviezen die naar GS gaan ook aan PS te sturen. Eén raad geeft aan jaarlijks met PS te overleggen om gezamenlijk een vuist te maken. Een andere raad overlegt op adhoc basis met PS bijvoorbeeld om adviezen toe te lichten. Ook geven sommige statenleden aan meer bij de raad betrokken te willen worden, bijvoorbeeld door het bijwonen van vergaderingen. Daarnaast adviseren de raden soms ook aan andere organisaties, bijvoorbeeld aan het ministerie van economische zaken of aan gemeenten. Het moet hierbij wel gaan om een provinciale/ regionale aangelegenheid op sociaal-economisch gebied. 2.5 Samenvatting De raden richten zich steeds meer op de adviesfunctie. Er is een onderscheid te maken in drie vormen van advies. Ten eerste door de provincie gevraagd advies. Daarnaast ongevraagd advies als reactie op een thema dat bij de provincie op de agenda staat. Tot slot het geven van ongevraagde adviezen met als doel thema s die de sociale partners belangrijk vinden op de agenda van de provincie te krijgen. De meeste raden geven al deze vormen van advies naast elkaar, waarbij ongevraagde adviezen gericht op een thema op de agenda krijgen steeds vaker voorkomen. Voor al deze vormen van advies kan bij advisering in de beleidsvoorbereidende fase nog de meeste invloed worden uitgeoefend. De meeste raden streven er dan ook naar om in een zo vroeg mogelijk stadium betrokken te worden bij het provinciale beleid. Verder valt op dat sinds de dualisering steeds meer raden zich bewust zijn van de positie van PS, maar advisering aan PS nog nauwelijks voor komt. Een andere verandering is dat de raden zich steeds meer naar buiten richten, ze brengen advies uit aan andere partijen of sturen uitgebracht advies aan partijen voor wie dit interessant kan zijn. 11

12 12

13 3 Opzet van de raden Om de doelstelling van de raad waar te kunnen maken is een opzet die hierbij aansluit van belang. In dit hoofdstuk zetten we een aantal belangrijke onderdelen van de opzet op een rij. Ten eerste de afstand tot de provincie. In paragraaf 3.2 gaan we nader in op de invulling van de voorzittersrol. De positionering van het secretariaat komt in paragraaf 3.3 aan de orde. De samenstelling van de raad wordt in de daaropvolgende paragraaf uitgewerkt. Tot slot is de financiering van de raad van belang. 3.1 Afstand tot de provincie De afstand tot de provincie komt tot uiting in de institutioneel-juridische relatie. De meeste raden hebben een publiekrechterlijke grondslag en zijn ingesteld als commissie volgens een bepaald artikel van de Provinciewet. Een beperkt aantal raden kent een privaatrechtelijke bestaansvorm. Deze laatste vorm maakt de afstand tot de provincie groter. De verdere opzet van de raden en de werkwijze bepalen de daadwerkelijke afstand tot de provincie. Het voordeel van een raad op afstand is dat de raad onafhankelijker kan functioneren. Een raad dichter bij de provincie levert het voordeel op dat men dichter op de informatiebron zit. 3.2 Voorzitter Bij de huidige provinciale raden komen op dit moment de volgende invullingen van de functie van voorzitter voor: a. Bij twee raden is de gedeputeerde voorzitter, b. Bij één raad is een lid voorzitter, c. Bij de overige zes raden is een onafhankelijke voorzitter aangesteld. Aan alle drie de vormen zijn voor- en nadelen verbonden. Hieronder gaan we daar nader op in. Gedeputeerde Het voordeel van een gedeputeerde als voorzitter is dat hij/ zij dicht op het vuur zit. Doordat hij weet wat er speelt in de provincie kan hij dat direct inbrengen in de vergadering en op deze wijze ook terughoren hoe de leden tegenover bepaalde zaken staan. Het nadeel van een gedeputeerde als voorzitter is dat hij feitelijk aan zichzelf moet adviseren, dit kan gedeeltelijk ondervangen worden door de voorzitter geen stemrecht te geven. In de praktijk wordt het stemrecht echter nauwelijks gebruikt. Als een gedeputeerde als voorzitter functioneert is het van belang de verschillende petten van gedeputeerde en voorzitter goed te kunnen scheiden. Als dat niet lukt, kan het de discussie doodslaan en kan de voorzitter het advies teveel naar zichzelf toeschrijven of zelfs zaken (bewust) te laat inbrengen. Tot slot wordt ook genoemd dat het als raad moeilijk is om jezelf als onafhankelijk naar buiten toe te profileren (dus bijvoorbeeld richting de achterban van de werkgevers- en werknemersverenigingen) als de gedeputeerde voorzitter is. Lid Indien de raad een lid als voorzitter heeft aangewezen, wordt het voorzitterschap over het algemeen gerouleerd. Op deze wijze is het mogelijk dat vertegenwoordigers van werkgevers- en werknemersverenigingen afwisselend voorzitter zijn. Overigens blijkt in de praktijk dat het vaak de werkgeversvertegenwoordigers zijn die het voorzitterschap op zich nemen. De werknemersverte- 13

14 genwoordigers lijken hier geen problemen mee te hebben. Het voordeel van een lid als voorzitter is dat deze per definitie de taal van de leden spreekt. Een nadeel kan zijn dat de achtergrond van de persoon teveel doorklinkt in de adviezen of belangenbehartiging een te grote rol gaat spelen. In de praktijk lijkt dit echter mee te vallen. Onafhankelijke Een onafhankelijke voorzitter heeft als voordeel dat deze met een frisse blik en de nodige kritische distantie richting provincie en leden kan kijken. Bij de keuze voor een onafhankelijke voorzitter is het van belang dat deze bestuurlijke ervaring heeft en voldoende gezag en vertrouwen geniet van zowel de werkgevers- en werknemersvertegenwoordigers als van de provincie. Dit vergroot de draagkracht en status van de raad. De voorzitter moet gemotiveerd zijn om in de raad te investeren. Daarnaast werd genoemd dat het ook voor een secretaris makkelijker is om te werken met een onafhankelijke voorzitter dan met een gedeputeerde. Met een onafhankelijke voorzitter is het gemakkelijker een team te vormen. Een nadeel van een onafhankelijke voorzitter is dat de afstand tot de provincie te groot kan zijn waardoor deze onvoldoende op de hoogte is van wat er speelt. Voor alle drie de mogelijkheden geldt dat goed voorzitterschap staat of valt met de kwaliteiten van de persoon. Op dit moment hebben de meeste raden echter een onafhankelijke voorzitter of werken daar naar toe. Als belangrijkste reden wordt daarbij genoemd het streven naar een onafhankelijk pro-actief orgaan. Daarbij wordt als mogelijke oplossing voor de grote afstand tot de provincie genoemd het betrekken van een gedeputeerde of een ambtenaar bij een vergadering of het maken van goede werkafspraken met de provincie. Indien bijvoorbeeld volgens een vooraf vastgesteld werkplan wordt gewerkt en verder voornamelijk ongevraagd advies wordt gegeven lijkt het contact met de provincie minder belangrijk te zijn. 3.3 Positionering en omvang secretariaat De provinciale raden verschillen in de wijze waarop het secretariaat van hun raad is gepositioneerd en in de omvang van het secretariaat. Positionering Op dit moment wordt het secretariaat door de provinciale raden op verschillende manieren ingevuld. Het secretariaat kan binnen of buiten de provincie zijn geplaatst. Een secretariaat binnen de provincie heeft als voordeel dat de secretaris gebruik kan maken van de informele contacten die er zijn met beleidsmedewerkers en bestuurders. Het nadeel hiervan is dat de secretaris zich teveel kan laten leiden door de provincie. De secretaris is immers onderdeel van de provincie en zal ook (vaak onbewust) met deze bril op naar onderwerpen kijken. Het gevaar is dat de raad hierdoor een bureaucratisch verlengstuk wordt van de provincie en de agenda dus teveel wordt geleid door de provincie. De secretaris kan daardoor ook door de leden teveel als onderdeel van de provincie worden gezien, wat het werken bemoeilijkt. Ook kan een secretaris in dienst van de provincie de profilering van de raad als onafhankelijk orgaan bemoeilijken. Er zijn verschillende mogelijkheden om een secretariaat buiten de provincie vorm te geven. Het voordeel van al deze vormen is dat de secretaris vanaf een afstand kan kijken naar de provincie en de raad zich als onafhankelijk orgaan kan profileren. Een nadeel is dat het door de grotere afstand moeilijk kan zijn om aan de benodigde informatie te komen. 14

15 Er zijn verschillende mogelijkheden om het secretariaat extern te positioneren. Ten eerste door het secretariaat uit te laten voeren door een onafhankelijk adviesbureau. Het voordeel is een onafhankelijke uitstraling. Nadelen zijn dat het relatief duur is, er geen deskundige achterban is waarvan gebruik kan worden gemaakt en dat voor extra onderzoek betaald moet worden. De benodigde informatie dient dan te komen vanuit de ambtelijke ondersteuners van de lidorganisaties. Een andere mogelijkheid is om de secretaris bij de Kamer van Koophandel te plaatsen. Het voordeel hiervan ten opzichte van een onafhankelijk adviesbureau is dat er een deskundige achterban is waar de raad eventueel gebruik van zou kunnen maken. De grote afstand tot het provinciehuis moet in beide gevallen worden overbrugd door informele contacten en goede werkafspraken. De meeste raden neigen naar het verder verzelfstandigen van hun secretariaat. Slechts één raad geeft aan dat er bewust is gekozen voor een beleidsmedewerker als secretaris. In het verleden zat de secretaris wel in het provinciehuis maar ver van de overige beleidsmedewerkers, hierdoor was de afstand te groot. De combinatiefunctie van beleidsmedewerker en secretaris dient deze afstand te verkleinen. Overigens is de kwaliteit van de (informele) contacten met de provincie sterk persoonsgebonden. In hoeverre de contacten met de provincie van belang zijn, hangt af van de doelstelling van de raad. Als de raad is gericht op via ongevraagd advies thema s op de agenda van de provincie te zetten lijken de korte lijnen met de provincie minder van belang. Omvang De omvang van het secretariaat is bij de meeste raden beperkt. Dit betekent over het algemeen dat een beperking moet worden aangebracht in de onderwerpen waarmee de raad aan de slag gaat, zodat uitdieping van alle gekozen onderwerpen mogelijk is. Daarnaast wordt als mogelijke oplossing genoemd: het combineren van deze functie met die van beleidsmedewerker. Op deze wijze is veel informatie reeds aanwezig. Ook wordt geopperd een secretaresse aan te stellen, waardoor de secretaris zich kan beperken tot de inhoudelijke zaken. Een andere optie is gebruik maken van de deskundigheid van andere organisaties. Dit gebeurt vaak door secretarissen die zijn ondergebracht bij de Kamer van Koophandel. Hier kunnen ze vaak gebruik maken van bestaande commissies of werkgroepen. Tot slot kan eventueel ook externe capaciteit worden ingehuurd, hiervoor is echter in de meeste gevallen beperkt budget beschikbaar. Door verschillende secretarissen wordt ook de kwetsbaarheid van deze eenmanspost naar voren gebracht. Bij ziekte of uitval is er niemand die de functie direct kan overnemen. Het werken met twee parttimers zou hier een oplossing voor zijn. 3.4 De samenstelling van de raad In deze paragraaf gaan we in op het aantal leden dat deelneemt aan de raad, het functieniveau van de leden, de betrokkenheid van de leden en op de rol van de adviseurs. Aantal leden Het aantal leden varieert tussen de tien en de twintig. Volgens de meeste geïnterviewden is het aantal leden echter niet van belang. Het is belangrijk dat de werkgevers- en werknemersverenigingen vertegenwoordigd zijn en dat de leden capabel zijn. 15

16 Indien het aantal leden vrij hoog of juist vrij laag ligt wordt de werkbaarheid vergroot door te werken met speciale werkgroepen of commissies (zie ook hoofdstuk 4). Voor een raad met een beperkt aantal leden is op deze wijze extra deskundigheid in huis te halen. Voor een relatief grote raad maken aparte werkgroepen het mogelijk om slagvaardiger te werken. Functieniveau leden Voor sommige raden is het functieniveau van de leden een aandachtspunt. Eén raad streeft er nadrukkelijk naar om van elke organisatie de voorzitter in de raad te hebben. Op deze manier kan het advies extra gewicht worden gegeven. Een bijkomend voordeel is dat de discussie zich beperkt tot hoofdlijnen. Andere raden geven aan dat het functieniveau niet direct van belang is, maar dat het moet gaan om personen met een visie die kunnen functioneren als bestuurder. Een nadeel van alleen bestuurders in de raad is dat ze beperkte tijd hebben. Ze hebben immers vaak daarnaast nog een andere baan, dus relatief weinig tijd om vergaderingen voor te bereiden. Dit is te ondervangen door ook stafmedewerkers in de raad op te nemen of deze te laten deelnemen in een aparte agendacommissie (zie hoofdstuk 4). Dit is echter in de afgelopen jaren steeds moeilijker geworden door inkrimpingen van het apparaat van de leden (met name bij de vakbeweging). Betrokkenheid leden Voor het goed kunnen functioneren van de raad is niet alleen de kwaliteit van de afzonderlijke leden van belang, maar ook de betrokkenheid van deze leden. Het is belangrijk dat de leden zelf naar de meeste vergaderingen komen (niet werken met vervangers) en bereid zijn tijd te investeren. Verschillende secretarissen uiten de wens van een grotere betrokkenheid en inbreng van de leden. Dit wordt echter genuanceerd met de opmerking dat ze zich er van bewust zijn dat de meeste leden dit werk doen naast hun eigen baan en weinig apparaat achter zich hebben voor de voorbereiding van onderwerpen. De betrokkenheid is sterk persoonsafhankelijk. De betrokkenheid is te vergroten door werkafspraken te maken. Bijvoorbeeld door een lid te laten spreken op een symposium dat door de raad wordt georganiseerd of te laten meeschrijven aan een advies. De beste manier om leden te motiveren, is zorgen dat de raad advies uitbrengt over onderwerpen die de leden van belang achten. Adviseurs Naast de leden spelen ook adviseurs een belangrijke rol. Deze brengen kennis en soms ook beschikking over een werkapparaat met zich mee. In de praktijk wijkt de rol van de adviseurs nauwelijks af van die van de leden. Voor de meeste raden is de Kamer van Koophandel een belangrijke adviseur, regelmatig worden commissies van de kamer ingeschakeld. In sommige raden is de Kamer van Koophandel ook direct lid en wordt op deze wijze samengewerkt. Zoals eerder aangegeven schakelen veel raden deskundigen in op het moment dat ze met een advies bezig zijn waarover in de raad zelf onvoldoende informatie aanwezig is. Een van de raden denkt er over om op termijn onafhankelijke kroonleden te benoemen, zoals de landelijke SER deze kent. Binnen één raad is de gedeputeerde adviserend lid. Dit brengt soms een spanningsveld met zich mee, maar heeft als voordeel dat het een open discussie opgang brengt. 16

17 3.5 Financiering Het budget van de raden loopt sterk uiteen van ruim euro tot bijna het tienvoudige ( euro). Na navraag blijkt dat de wijze van budgettering sterk verschilt. De ene raad begroot vrij ruim en houdt aan het eind van het jaar altijd over. De andere raad heeft een krappe begroting, maar kan altijd extra financiering voor concrete plannen bijvragen. Het meeste geld wordt besteed aan de salariskosten van de secretaris, een eventuele vergoeding voor de voorzitter en vacatiegelden voor leden. Om het resterende budget zo effectief en efficiënt mogelijk in te zetten maken veel raden bewust een keuze in welke onderwerpen wel en welke niet worden opgepakt en komt de raad minder vaak bijeen. Daarnaast wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van de capaciteit en deskundigheid bij van andere organisaties. De belangrijkste is hier de Kamer van Koophandel. Sommige raden hebben de concrete afspraak gemaakt dat als het onderwerp ook interessant is voor de Kamer van Koophandel zij geld of tijd beschikbaar stellen om informatie te verzamelen. Een andere mogelijkheid is het inhuren van externen. Hiervoor is echter bij de meeste raden maar een beperkt budget beschikbaar. Vaak wordt dit budget voor twee jaren bij elkaar gevoegd om het te kunnen inzetten voor een groter onderzoek. Het budget heeft invloed op de mogelijkheden van een raad, maar belangrijker voor een goed functionerende raad zijn de keuzes die zijn gemaakt over de opzet en de werkwijze van de raad. 3.6 Samenvatting Voor het kunnen geven van onafhankelijk en kwalitatief goede adviezen is het van belang een onafhankelijke voorzitter te hebben en gebruik te kunnen maken van de deskundigheid van andere partijen. Dit kan ofwel door het samenwerken met de apparaten achter de leden of door aparte afspraken te maken over samenwerking met bijvoorbeeld de Kamer van Koophandel. Een andere mogelijkheid is het aantrekken van adviseurs of het inhuren van deskundigen. Voor dit laatste dient het budget voldoende ruimte toe te laten. Tot slot is betrokkenheid van de leden van groot belang. Deze betrokkenheid kan worden vergroot door de adviezen met name te richten op onderwerpen die de leden zelf van belang achten. 17

18 18

19 4 Werkwijze van de raden Naast de opzet dient ook de werkwijze van de raad aan te sluiten bij de doelstelling van de raad, de werkwijze moet zo zijn vormgegeven dat de gestelde doelen hiermee te bereiken zijn. In dit hoofdstuk gaan we in op een aantal aspecten van de werkwijze. Ten eerste het contact met de provincie (paragraaf 4.1). Het agenderen van onderwerpen en de rol van de agendacommissie komen in paragraaf 4.2 aan de orde. De advisering aan de provincie werken we in paragraaf 4.3 verder uit. Tot slot staat in paragraaf 4.4 de vergaderfrequentie centraal. 4.1 Contacten van de raad met de provincie Het contact tussen de raad en de provincie speelt zich af op verschillende niveaus; ambtelijk, bestuurlijk en politiek. Het contact kan op structurele of adhoc basis zijn vormgegeven, daarnaast speelt informeel contact een rol. Overleg op ambtelijk niveau Voor het tijdig verkrijgen van informatie over beleidsissues is informatie uitwisseling tussen ambtenaren en secretaris nodig. Alle raden hebben contact met ambtenaren. Over het algemeen loopt dit via de secretaris. Ofwel vanuit zijn functie als secretaris of vanuit zijn functie als medeambtenaar. De contacten zijn meestal informeel. In een paar raden is in structureel/ formeel overleg voorzien met ambtenaren. Een vertegenwoordiger van de provincie is in die gevallen aanwezig bij de vergaderingen van de raad. Ook kan een ambtenaar vertegenwoordigd zijn in de agendacommissie. Als verbeterpunt ziet men in veel provincies de relatieve onbekendheid van de raad buiten de afdeling EZ. Overigens hebben niet alle raden behoefte aan contact met ambtenaren. Raden die zich met name richten op ongevraagd advies op basis van eigen speerpunten zijn minder afhankelijk van deze contacten. Om op de hoogte te blijven van wat er speelt, bijvoorbeeld om de achterban van de raad te informeren, worden werkafspraken gemaakt. Bijvoorbeeld over het toesturen van de agenda aan de raad. Op deze wijze houdt de raad de mogelijkheid open ongevraagd advies te geven over een onderwerp dat bij de provincie op de agenda staat. Overleg op bestuurlijk niveau Alle raden hebben structureel overleg met gedeputeerde(n) of het voltallige College van Gedeputeerde Staten. Het contact met gedeputeerden varieert van minimaal één keer per jaar om de agenda vast te stellen tot elke vergadering. In het laatste geval kan dit zijn omdat de gedeputeerde voorzitter is of omdat deze aanwezig is om tijdens de vergadering onderwerpen toe te lichten en interessante signalen op te pakken vanuit het veld. Naast het structurele overleg vindt ook op adhoc basis overleg plaats. Daarnaast zijn er ook informele contacten tussen de gedeputeerde en de voorzitter, secretaris of leden van de raad. Het contact met het voltallige College is over het algemeen beperkter; eenmaal per jaar om agenda s uit te wisselen. Daarnaast bestaan informele contacten met individuele leden van het college. 19

20 In een aantal raden is het contact met de gedeputeerden minder structureel en frequent geworden. Deze raden werken nu met werkprogramma s of vooraf vastgestelde agenda s. Hierdoor is reeds op voorhand bekend op welk moment informatie door de gedeputeerde aan de raad verstrekt dient te worden. Voor raden die zich richten op ongevraagd advies over actuele thema s, is informatie vanuit de provincie van minder belang. Door de gedeputeerde minder structureel bij de raad te betrekken wordt ook de onafhankelijkheid van de raad vergroot. In één provincie zijn er geen structurele afspraken gemaakt tussen raad en gedeputeerden. De raad overlegt op adhoc basis en nodigt de gedeputeerden uit op expertmeetings die zij organiseren. Overleg op politiek niveau In de meeste provincies is er geen structureel overleg tussen de raad en (leden van) van de Provinciale Staten. Het contact beperkt zich tot het doorsturen van de adviezen van de raad, het eventueel toelichten van deze adviezen. Daarnaast zijn er ook informele contacten. De verwachting is dat dit toeneemt als de dualisering verder is uitgekristalliseerd. Overleg op bestuurlijk en ambtelijk niveau zijn voor de raden op dit moment het meest belangrijk. Het is hierbij van belang dat er structurele werkafspraken zijn gemaakt met de provincie. Het werken op adhoc basis brengt namelijk het gevaar met zich mee dat het contact te vrijblijvend wordt en de raad op den duur niet meer serieus wordt genomen. 4.2 De agendacommissie en agendering Bij de meeste provinciale raden wordt de agendering van de onderwerpen voorbereid in de agendacommissie. Door het beperkter aantal thema s dat de meeste raden op de agenda zetten en doordat steeds meer raden gaan werken met jaarlijkse of halfjaarlijkse werkplannen lijkt de rol van de agendacommissie steeds kleiner te worden. De agendacommissie bestaat vaak uit de secretaris, de voorzitter en eventueel vertegenwoordigers vanuit de provincie, de werkgeversorganisatie en de werknemersorganisatie. De daadwerkelijke samenstelling verschilt per raad. Een voordeel van een breed samengestelde agendacommissie is dat er vanuit verschillende perspectieven onderwerpen op de agenda komen. De vertegenwoordiging vanuit de werkgevers- en werknemersorganisatie kan op bestuurlijk niveau of op het niveau van stafmedewerkers plaatsvinden. Het voordeel van vertegenwoordigers op stafniveau is dat deze meer tijd hebben om onderwerpen uit te diepen. Steeds meer raden stellen een werkplan op. De raden stellen deze werkplannen op verschillende manieren op. Bijvoorbeeld door aan het begin van het jaar relevante onderwerpen te inventariseren en daarna per vergadering het komende adviesonderwerp vast te stellen. Andere raden leggen de onderwerpen per half jaar vast. Dit gebeurt bijvoorbeeld door een beperkte programmaraad, een raad die qua samenstelling vergelijkbaar is met de agendacommissie. De mate waarin de agenda van de provincie leidend is bij het opstellen van het werkplan loopt uiteen. Naast het werkplan is er ruimte voor adhoc adviesaanvragen vanuit de provincie of voor door leden aangedragen actualiteiten. Hierbij wordt dan gewerkt met korte briefadviezen. 20

21 4.3 Advisering Om als raad invloed te kunnen uitoefenen op het beleid van de provincie is het van belang dat de adviezen van hoge kwaliteit zijn. Overigens hoeft dit niet altijd een uitgebreid advies te zijn. Een kort en bondig en goed onderbouwd signaal wordt soms meer op prijs gesteld, dan een uitgebreid advies. De raden streven op verschillende wijzen naar inhoudelijk goede adviezen. Informatievoorziening is hierbij essentieel. Vaak dient deze informatie van buiten de raad te komen, dit kan op verschillende manieren. De secretaris kan bijvoorbeeld op zoek gaan naar informatie in de provinciale organisatie. Een andere mogelijkheid is een werkgroep samen stellen van stafmedewerkers van werkgevers- en/of werknemersorganisaties. Deze kunnen de deskundigheid uit de eigen organisatie inbrengen. Dit is echter niet altijd mogelijk ofwel omdat onvoldoende informatie beschikbaar is bij deze organisaties ofwel omdat het apparaat te beperkt is. Samenwerken met de Kamers van Koophandel is dan een oplossing. Bij het voorbereiden van adviezen kan gebruik worden gemaakt van reeds bij de Kamers bestaande commissies. Een ander alternatief is het versterken van een eigen werkgroep met externe deskundigen of een deskundige inhuren om een uitgebreid onderzoek te laten doen. Steeds meer raden kiezen voor andere werkvormen. Zo organiseert men steeds vaker themabijeenkomsten of symposia. Voor deze gelegenheden worden diverse deskundigen uitgenodigd en wordt over het thema met de raad en andere genodigden gediscussieerd. Het verslag van deze bijeenkomst vormt dan de basis voor een (ongevraagd) advies. Veelal wordt deze vorm gekozen als de raad bepaalde thema s bij de provincie op de agenda wil zetten. 4.4 Vergaderfrequentie De vergaderfrequentie van de raden loopt uiteen van vier keer per jaar tot tien keer per jaar. Een aantal raden heeft onlangs de vergaderfrequentie beperkt. Deze raden hebben er bewust voor gekozen zich per jaar te richten op een beperkt aantal thema s. Voorheen reageerde een raad bijvoorbeeld op elke adviesaanvraag. Het adviseren kreeg daardoor het karakter van een verplichting en verloor aan meerwaarde. Een lagere vergaderfrequentie geeft de secretaris of de specifiek daarvoor ingestelde werkgroep meer tijd om de adviezen goed voor te bereiden. Over het algemeen komt dit de kwaliteit van de adviezen ten goede. Overigens hoeft niet elk vergadering uit te monden in een advies. Een vergadering kan ook als doel hebben elkaar op de hoogte te stellen van actualiteiten. De meeste raden plannen een beperkt aantal vergaderdata, waarin de voltallige raad bij elkaar komt. Naast overleggen met de voltallige raad, vindt ook overleg in kleinere formaties plaats. Vaak gaat het hierbij om een agendacommissie of een specifieke werkgroep (zie paragraaf 4.2). Naast de vooraf geplande vergaderingen worden soms ook adhoc vergaderingen belegd (op soms al speciaal daarvoor vrijgehouden data), bijvoorbeeld als een voor de raad interessant onderwerp in de actualiteit komt. Op dat soort momenten kan ook worden volstaan met het overleggen in een kleinere delegatie (bijvoorbeeld alleen de agendacommissie of een specifieke werkgroep). Een andere mogelijkheid is overleggen via de of telefoon. 21

22 4.5 Samenvatting De meeste raden focussen zich steeds meer op het uitbrengen van adviezen en dan met name op ongevraagde adviezen. Van belang voor het geven van kwalitatief goede adviezen is informatieverstrekking cruciaal. Ofwel informatie vanuit de provincie of informatie uit het veld. De raad beschikt niet altijd over voldoende deskundigheid en capaciteit om over elk onderwerp te kunnen adviseren. Daarom is het van belang dat zij voor die thema s gebruik maakt van bestaande contacten (bijvoorbeeld met de Kamer van Koophandel) of van externe deskundigen. Ook een beperking aanbrengen in het aantal onderwerpen waarop de raad advies geeft, levert een betere focus op. De vergaderfrequentie kan hierdoor omlaag, waardoor de secretaris of de betrokken werkgroep meer tijd heeft om het advies voor te bereiden. 22

23 5 Conclusies en aanbevelingen 5.1 Conclusies In verschillende provincies zijn recent initiatieven gekomen om de provinciale sociaaleconomische raden verder te professionaliseren. In veel gevallen gaat deze professionaliseringsslag gepaard met een sterkere focus op de adviesfunctie en een afnemend belang van de overlegfunctie. Meer en meer wordt gekozen voor een min of meer onafhankelijk adviesraad die zich proactief opstelt. De raden richten zich meer op ongevraagd advies, om op deze wijze voor de sociale partners relevante thema s op de provinciale beleidsagenda te krijgen. De adviezen van provinciale sociaal-economische raden hebben meerwaarde of impact wanneer is voldaan aan de volgende voorwaarden: Het advies moet inhoudelijk van goede kwaliteit zijn. De advisering moet in overeenstemming zijn met de taak van de raad en de verwachtingen van de betrokken partijen (de provincie en de leden van de raad). Het advies moet van toegevoegde waarde zijn bovenop de inbreng van het ambtelijke en politieke apparaat. Het advies en daarmee samenhangend de raad moeten onafhankelijk zijn. Het advies moet door betrokkenen (provincie en leden van de raad) positief worden ontvangen en gewaardeerd. Bovenstaande stelt een aantal eisen aan een provinciale sociaal-economische raad: Betrokken en capabele leden. De betrokkenheid wordt vergroot doordat de raad zich op een beperkt aantal thema s richt, die voor de leden interessant zijn. Het uitstralen van gezag. Een advies krijgt extra gewicht door de staat van dienst en status van de leden, voorzitter en secretaris. Een externe oriëntatie. Naast informatie vanuit de provincie moet de raad onder meer ook informatie uit het veld verzamelen, deskundigen consulteren en samenwerken met bijvoorbeeld de Kamer van Koophandel. Heldere taakstelling en uitgesproken verwachtingen. Dit geldt voor zowel de leden van de raad als voor de verschillende geledingen binnen de provincie. Heldere werkafspraken zijn hierbij van belang en ook een duidelijke profilering naar buiten toe. Een onafhankelijke positie. Voor een onafhankelijke positie zijn een onafhankelijke voorzitter en een onafhankelijke secretaris noodzakelijk. Het Limburgse voorbeeld leert dat er ook andere overleg- en adviesstructuren mogelijk zijn voor sociale partners en het provinciale bestuur. De Limburgse raad is begin 2002 opgeheven omdat zowel de raad als de provincie onvoldoende meerwaarde zagen. Vervolgens zijn andere overlegen adviesvormen ontstaan waarin dezelfde partners participeren, zoals het Vertrouwenspact Werkgelegenheid en een overlegorgaan gericht op algemene economische zaken. Op deze wijze is er nog steeds structureel contact met de sociale partners. Deze contacten zijn volgens de provincie Limburg noodzakelijk om de inbreng van het bedrijfsleven mee te nemen in het provinciale beleid en het benodigde draagvlak bij sociale partners voor het beleid te creëren. 23

24 5.2 Aanbevelingen Op basis van de bevindingen van dit onderzoek doen wij een aantal aanbevelingen voor de toekomstige vormgeving van SEON. De provincie Noord-Holland staat voor de keuze tussen een provinciale sociaal economische raad die dicht bij de provinciale organisatie staat versus een meer op afstand geplaatste denktank van de sociaal economische partners. Onafhankelijk voor de keuze van een van de twee modellen is een aantal algemene aanbevelingen van toepassing: Doelstelling De adviezen dienen voor alle partijen zichtbare en tastbare producten van de raad te zijn. Om een grotere betrokkenheid van de leden te bewerkstelligen is het van belang dat in de advisering zich richt op de thema s die voor de werkgevers- en werknemersorganisaties van belang zijn. De advisering moet zich onderscheiden van adviezen die reeds door andere organisaties worden gegeven. De raad moet zich met haar adviezen extern richten, dus daarbij moet ook advisering anders dan aan GS een mogelijkheid zijn, bijvoorbeeld aan PS. Uiteraard is dit wel afhankelijk van de behoefte van beide organen. Belangrijk is het dat de raad gedragen wordt door de leden en zij het ook als een instrument zien waarmee ze invloed kunnen uitoefenen. De raad dient bewuste keuzes te maken over de wijze waarop ze zich wil profileren en de daarbij passende opzet en werkwijze. Van belang is dat hierover helder gecommuniceerd wordt met de provincie en dat er duidelijke afspraken worden gemaakt. Opzet Voor het vergroten van de meerwaarde van de raad is het van belang dat de raad een duidelijke en onafhankelijke positie krijgt. Verschillende veranderingen kunnen hier aan bijdragen: Ten eerste het aanstellen van een onafhankelijke voorzitter. Deze voorzitter dient over de vereiste capaciteiten te beschikken en zowel bij de leden van de raad als bij de provincie voldoende gezag te hebben. Het verzelfstandigen van het secretariaat (onafhankelijk van de provincie). Een mogelijkheid is het secretariaat onder te brengen bij de Kamer van Koophandel. Op deze wijze kan gebruik worden gemaakt van de daar aanwezige kennis. Of dit daadwerkelijk mogelijk is, is afhankelijk van de politieke beslissingen die nog moeten worden genomen over de Kamers van Koophandel op basis van een onlangs uitgevoerde evaluatie. Wat betreft de samenstelling van de raad geldt dat deze moet zijn samengesteld uit personen met een goede staat van dienst, voldoende mandaat vanuit hun achterban en gezag in het veld en bij de provincie. Het is daarom raadzaam te streven naar een raad zoveel mogelijk bestaand uit bestuurders in plaats van uit ondersteunende medewerkers. Om de uitvoeringskracht te vergroten kunnen daarnaast uitvoerende medewerkers vanuit de verschillende organisaties in de raad participeren, zodat bij het schrijven van adviezen e.d. hiervan gebruik kan worden gemaakt. 24

25 Werkwijze Stel vooraf een agenda op, zodat zowel de provincie als de leden weten waar ze aan toe zijn. Dit kan een agenda zijn voor het hele jaar of voor een half jaar. Input voor de agenda vanuit de leden zal de betrokkenheid bij de raad vergroten. Houd de vergaderfrequentie zo laag mogelijk, zorg dat er voldoende tijd voor de secretaris (en de andere betrokkenen) is om de adviezen goed voor te bereiden. Zoek bij de advisering zonodig samenwerking met externe organisaties en raadpleeg de eigen achterban. Voor het goed kunnen uitvoeren van de werkzaamheden zijn contacten met de provincie van belang. De raad brengt immers advies uit aan de provincie. Bij ongevraagd advies kan zich dit beperken tot eenmaal per jaar om de agenda door te spreken en daarnaast (informele) contacten na het uitbrengen van een advies om te achterhalen wat de provincie hiermee heeft gedaan. Ook vanuit de provincie is het actief contact zoeken met de raad belangrijk, op deze wijze verkrijgen de gedeputeerden of ambtenaren informatie over wat er speelt in het veld. Naast deze algemeen geldende aanbevelingen is ook een aantal specifieke aandachtspunten en aanbevelingen te geven voor ofwel een sociaal economische raad dicht bij de provinciale organisatie of voor een meer onafhankelijke denktank van sociaal economische partners. Onderstaand schema gaat in op de facetten die bij de verschillende modellen een rol spelen. Sociaal economische raad dichtbij de provinciale organisatie Onafhankelijke denktank sociaal economische partners Doelstelling Naast advies ook overlegfunctie De focus op het geven van advies Zowel gevraagd als ongevraagd advies. Nadruk op gevraagd advies Afwachtende houding Advisering aan GS Profilering minder van belang Zowel gevraagd als ongevraagd advies. Nadruk op ongevraagd advies. Proactieve opstelling Advisering niet alleen aan GS, maar ook aan PS. Duidelijke profilering noodzakelijk Opzet Onafhankelijke voorzitter wenselijk Onafhankelijke voorzitter noodzakelijk Verzelfstandigd secretariaat wenselijk Verzelfstandigd secretariaat noodzakelijk Werkwijze Agendasetting mede door provincie Agendasetting volledig vanuit leden Samenwerking met externe organisaties mogelijk Contacten met provinciale organisatie noodzakelijk Samenwerking met externe organisaties noodzakelijk Contacten met provinciale organisatie wenselijk Vorm Instelling van uit provincie Zelfstandige stichting Huisvesting binnen provinciehuis Huisvesting buiten provinciehuis 25

26 26

27 Bijlage 1 Geïnterviewde personen SEAN Mevrouw Mansveld, secretaris SEOR Mevrouw Kamp, secretaris De heer Beukers, lid SEACO De heer Kloosterboer, secretaris De heer Peters, voorzitter SoPaG De heer Ludwig, secretaris OASE De heer Smeenk, secretaris De heer Hoekstra, secretaris SER-ZH De heer Goudriaan, secretaris De heer Haudé, voorzitter SECG Mevrouw Hoffius, secretaris SER-NB De heer Dubbeldam, secretaris De heer Boogers, voorzitter Provincie Limburg De heer Ruijters, interim hoofd EZ 27

28 28

29 Bijlage 2 Overzicht kenmerken raden Naam SEAN SEOR SEACO SoPaG SER Utrecht SEON SER-ZH SECG SER Brabant Provincie 1 Gron. Friesl. Flevoland Overijssel Gelderland Utrecht Noord-Holland Zuid-Holland Zeeland Noord-Brabant Drenthe Aantal leden (incl. vz) Voorzitter is Onafh. Onafh. Onafh. Lid Onafh. Gedep. Onafh. Gedeputeerde Onafh. Budget 2005 w.v. Provincie KvK SER (55%) (4%) (41%) (39%) (24%) (37%) (46%) (21%) (33%) (88%) (12%) ± (>50%) (<20%) (>30%) (59%) (41%) (64%) (36%) (50%) (50%) (50%) (30%) (20%) Start orgaan In huidige vorm Taak in praktijd (A)dvies (O)verleg Leden Gevraagd advies Ongevraagd advies Belangrijkste onderwerpen Vergaderfrequentie Bestuur Agendacommissie Omvang secretariaat gevoerd door A en O (nadruk op A) Bipartiet en wethouders A en O A en O (nadruk op A) A en O (nadruk op A) Bipartiet Bipartiet Sociale partner bipartiet, KvK 3 zetels Beide Beide Met name ongevraagd soc.econ. ontwik., Infra, RO, Infra, RO, toekomst soc.econ. ontwik, soc.econ. ontwik, Noord-Nederland plattelands ontwik, arb.markt, milieu arb.markt, milieu ,5 samenwerkingsverband van de 3 prov ,84 (waarvan 24 uur secretariële ondersteuning provincie en 8 uur KvK ,05 prov. A O en A (nadruk op O) A en O (nadruk op A) A en O (nadruk op A) Bipartiet en KvK Bipartiet en KvK Bipartiet Bipartiet en gedeputeerde beide Beide Beide Beide Beide Beide Infra, RO, soc.econ. ontwik, arb.markt, milieu ,6 Zelfstandig (gehuisvest bij KvK) Infra, RO, mob, soc.econ. ontwik, arb.markt ,3 KvK Infra, RO, soc.econ. ontwik, arb.markt, industrie ,5 extern org. adviesbureau Mobiliteit en Infra, RO, bereikbaarheid, soc.econ. ontwik, onderwijs en arb.markt, milieu arbeidsmarkt, kenniseconomie, greenports, bedrijventerreinen, kustverdediging ,8 prov ,4 prov. A Sociale partners en KvK soc.econ. ontwik, kennis en innovatie, arbeidsmarkt en hrm, infra, RO, agrarisch ,6 Stichting SEOB (gehuisvest bij KvK) 1 De Sociaal Economische Raad Limburg (SEAR) is 1 januari 2002 opgeheven. De aanleiding hiervoor was een verschil van inzicht tussen de provincie Limburg (GS en PS) en de Kamers van Koophandel in Limburg enerzijds en de SEAR anderzijds over functie en werkwijze van het adviesorgaan. 29