INTERNATIONAAL ZAKENDOEN

Transcriptie

1 INTERNATIONAAL ZAKENDOEN PRAKTISCHE LEIDRAAD BIJ EEN DUURZAME STRATEGIE MET DE MEDEWERKING VAN OKTOBER 2014

2 VERANTWOORDELIJKE UITGEVER Stefan Maes, Ravensteinstraat 4, 1000 Brussel PUBLICATIEVERANTWOORDELIJKE Stefan Maes REDACTIE Werner Lapage, Annemie Nolf, Dirk Vandendaele, Johan Van Praet MET DANK AAN Serge Beke, Liesbeth Broeckx, Carole Dembour, Katleen Engelen, François Gilson, Filip Lapeirre, Frédéric Motte, Christopher Turner, Geert Vancronenburg, Françoise Van De Gaer, Olivier Vanden Borre, Pascale Wauters, Peter Wuyts VORMGEVING EN PRE-PRESS Landmarks DRUK Graphius Group WETTELIJK DEPOT D/0140/2014/7 Cette brochure est également disponible en français This brochure is also available in english De inhoud van deze brochure vindt u eveneens op (Publicaties > Publicaties - gratis) De informatie in deze brochure is met uiterste zorg samengesteld door de experts van BDO en ING België. Noch BDO en ING België, noch het VBO kunnen op eender welke wijze aansprakelijk worden gesteld voor ontbrekende of foutieve informatie in deze brochure. In geen geval kunnen noch het VBO, noch BDO en ING België aansprakelijk worden gesteld voor enige directe, indirecte, incidentele, economische of gevolgschade als gevolg van het gebruik van de informatie of gegevens uit deze publicatie. Niets uit deze uitgave mag door elektronische of andere middelen, met inbegrip van automatische informatiesystemen, gereproduceerd en/of openbaar gemaakt worden zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Uitgezonderd zijn korte fragmenten, die uitsluitend ten behoeve van recensies geciteerd mogen worden.

3 INTERNATIONAAL ZAKENDOEN PRAKTISCHE LEIDRAAD BIJ EEN DUURZAME STRATEGIE

4 GRENZEN VERLEGGEN Willen onze overheden de ontwikkeling van de economische bedrijvigheid stimuleren met alle positieve effecten voor de groei en werkgelegenheid in ons land dan moeten ze maatregelen nemen die de concurrentiekracht versterken en het investerings- en ondernemingsklimaat in ons land aantrekkelijker maken en verbeteren. Onze bedrijven moeten immers met gelijke wapens kunnen strijden en de concurrentie kunnen aangaan op de buitenlandse markten. Dat staat als een paal boven water. De voorbije decennia schakelde de internationale handel naar een hogere versnelling. De handel in goederen en diensten werd intensiever. Niet langer het binnenland, maar de wereld is vandaag de dag het referentiekader. Ondernemingen die internationale activiteiten ontwikkelen, creëren hierdoor een nieuwe dynamiek die toelaat een versnelling hoger te schakelen. Zowel op het vlak van ontwerp, ontwikkeling of productie als voor het vermarkten van de producten en diensten. Bovendien wordt het almaar moeilijker om op eigen kracht de volledige waardenketen te realiseren. Steeds meer ontstaan specifieke clusters rond welbepaalde activiteitensegmenten waarin zowel partners (leveranciers) als concurrenten aanwezig zijn. Wie zich integreert in die netwerken kan onder meer talent aanboren, de loonkosten drukken en de innovatie stimuleren. Kortom, een onderneming die haar ontwikkeling en groei wil optimaliseren, moet over de grenzen kijken en oog hebben voor de mondiale dimensies van het zakendoen. Daarbij moeten de bedrijfsleiders alle kansen grijpen die zich aandienen. Internationaal zakendoen is voor veel ondernemingen niet langer een vrijblijvende opportuniteit, maar een onomkeerbare voorwaarde om te kunnen groeien. Wie wil overleven in de moderne, snel veranderende wereld moet zichzelf voortdurend opnieuw uitvinden, met als devies Don t wait for a miracle, make one!. 2 INTERNATIONAAL ZAKENDOEN

5 De stap naar het buitenland is echter niet vanzelfsprekend. De weg ligt bezaaid met obstakels. Administratieve formaliteiten, risicobeheer, humanresourcesmanagement, toegang tot financiering Om nog maar te zwijgen van de nauwelijks objectiveerbare culturele verschillen. Elke onderneming moet zelf haar meest geschikte strategie bepalen: export, directe investeringen in het buitenland, samenwerken met partners rekening houdend met het fundamentele onderscheid tussen de internationale handel van producten en diensten. In deze brochure helpen experts u op weg en formuleren ze antwoorden op de vele vragen die een bedrijf met internationale ambities zich stelt. Dwars doorheen de brochure laten we zeven ondernemers getuigen over hun internationale knowhow en praktijkervaring met internationaal zakendoen. We hopen dat ze uw buitenlandse plannen inspireren. Pieter Timmermans Gedelegeerd bestuurder VBO Rik Vandenberghe CEO ING Belgïe Hans Wilmots CEO BDO INTERNATIONAAL ZAKENDOEN 3

6 INTERNATIONAAL ZAKENDOEN INHOUD WOORD VOORAF : GRENZEN VERLEGGEN 2 GLOBALISERING MOTOR TOT INTERNATIONALISERING 6 HOE IS DEZE BROCHURE OPGEBOUWD? 11 CASE EVS Broadcast Equipment Constante wisselwerking tussen markt en innovatie Een goede voorbereiding is het halve werk 14 CASE Mithra Pharmaceuticals Belgisch model matchen met lokale markt De buitenlandse activiteit juridisch structureren Samenwerking met lokale partner Lokale vertegenwoordiging Joint venture Eigen lokale aanwezigheid Medewerker Kantoor (ook succursale of branch office ) Dochtervennootschap (ook filiale of subsidiary ) Boekhoudkundige en audittechnische impact Internationaal ondernemen en fiscaliteit Basisprincipes Samenwerking met een lokale partner Eigen lokale aanwezigheid Lokale medewerker Bijhuis of -kantoor Dochtervennootschap 35 CASE Jan De Nul Group Boekenkennis volstaat niet Werknemers in het buitenland Sociale en arbeidsrechtelijke bescherming Werknemers detacheren 41

7 3. Lokale wetgeving van toepassing Dienst Overzeese Sociale Zekerheid Fiscaal statuut van de buitenlandse werknemer 43 CASE La Lorraine Bakery Group Eerst borgen, dan verder groeien Internationaal betalingsverkeer & cashmanagement Single Euro Payments Area (SEPA) Identieke betaalinstrumenten Nieuwe kansen Betaalarchitectuur onder de loep SEPA-domiciliëringen SEPA, recente ontwikkelingen Internationaal cashmanagement 50 CASE TPF Spanjaarden in Spanje, Brazilianen in Brazilië Beheer van internationale risico s Handelsrisico Politiek risico Fabricagerisico Valuta- of wisselkoersrisico Administratief risico Economisch risico Transportrisico Juridisch risico 61 CASE Cartamundi De Apple van de kaartindustrie Vormen en risico s van financiering 64 CASE Ter Beke Uitbreiding naar Centraal- en Oost-Europa is meer dan knippen en plakken 68 INTERNET VERHOOGT EXPORTKANSEN 73 BESLUIT 75 STEUN EN INFORMATIE? 76

8 GLOBALISERING MOTOR TOT INTERNATIONALISERING De wereldeconomie en de internationale handel maakten de voorbije decennia grote veranderingen door. Opvallend is de verschuiving van de rijkdom. Die was vroeger sterk geconcentreerd in de geïndustrialiseerde wereld (80% van het mondiale bbp versus slechts 20% voor de groei- en ontwikkelingslanden). Vandaag maken die groei- en ontwikkelingslanden een inhaalbeweging en staat de verhouding op respectievelijk 60%-40% (bron: Internationaal Monetair Fonds, IMF). Verwacht wordt dat die trend zich de komende jaren zal voortzetten. In 2018, zo voorspelt het IMF, zal het aandeel van China in het mondiale bbp bijvoorbeeld dat van de eurozone evenaren (elk ongeveer 15%), terwijl er 20 jaar eerder nog een kloof gaapte van 20%! AANDEEL IN HET MONDIALE BBP (IN %; BRON: IMF) Nog een opmerkelijke evolutie: sinds 1980 groeide de wereldhandel een indicator van de globalisering van onze economie twee keer zo snel als het mondiale bbp. Ondanks het jaar 2009, waarin de financiële crisis rake klappen uitdeelde, nam de wereldhandel van goederen de voorbije tien jaar met 184% toe en die van diensten met 171%, of een jaarlijkse groei van respectievelijk 12,2% en 11,5% tussen 2002 en 2012 (bron: UNCTAD, United Nations 6 INTERNATIONAAL ZAKENDOEN

9 Conference on Trade and Development). In 2002 waren de Verenigde Staten, Duitsland en Japan wereldwijd de drie grootste goederenexporteurs. Een decennium later is het zwaartepunt verschoven: China werd nummer één, de BRIC-landen (Brazilië, Rusland, India en China) wisten hun marktaandeel nagenoeg te verdubbelen (van 8,4% in 2002 tot 17% in 2012) en de OESO-landen (Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling) verloren over het algemeen marktaandelen op de exportmarkt van goederen. De directe buitenlandse investeringen 1 (DBI) kenden dezelfde explosieve toename als de export van goederen en diensten. Werd in 1990 nog voor ongeveer miljard USD geïnvesteerd, dan was dit in 2012 ruim miljard. Meer dan 52% van de DBI-stromen vloeit naar ontwikkelingseconomieën (zoals Zuid-Afrika, Brazilië, Chili, Argentinië, Mexico en Thailand), 42% naar ontwikkelde economieën en 6% naar economieën in overgang (zoals Rusland, Oekraïne en Kazachstan). In 2012 waren de topbestemmingen (goed voor 30% van het totaal): de Verenigde Staten (170 miljard USD) en China (120 miljard USD, exclusief Hongkong), gevolgd door Brazilië (65 miljard USD) en het Verenigd Koninkrijk (62 miljard USD). Die stromen van directe buitenlandse investeringen komen vooral uit de landen van de Europese Unie, meer bepaald uit de EU-15. Hoewel de VS individueel nog altijd op kop gaan, merken we sinds een tiental jaar een versterkte aanwezigheid van de economieën met een sterk groeipotentieel, zoals Rusland, Brazilië, Mexico, China, Turkije of India. Een derde markante trend van de globalisering van de economie is het feit dat de waardeketen van goederen en diensten internationaal almaar verder integreert. Men spreekt in dit verband over de globale waardeketting : een product/service doorloopt tal van landen (en continenten) alvorens het eindstadium te bereiken en op de markt te worden gebracht. Elk land draagt bij in een fase van het productieproces in functie van zijn sterkte. Anders gezegd, elk land voegt waarde toe in functie van de domeinen waarin het competitief is (vervaardiging van intermediaire goederen, eindassemblage ). 1 Directe buitenlandse investeringen zijn internationale kapitaalbewegingen om in het buitenland een filiaal op te richten, te ontwikkelen of te behouden en/of controle (of een significante invloed) uit te oefenen op het beheer van een buitenlandse onderneming. INTERNATIONAAL ZAKENDOEN 7

10 Internationaliseren wordt vitaal Deze ontwikkelingen hebben tot gevolg dat de concurrentie wereldwijd en tegelijk scherper is geworden. Of de ondernemingen nu onderaan of bovenaan de waardeketen bedrijvig zijn, om bij te blijven moeten ze zich voortdurend in vraag stellen, aanpassen, ontwikkelen en blijven innoveren. In deze context wordt de internationalisering van de activiteiten steeds vitaler om competitief te blijven als onderneming. Dit wordt bevestigd door een peiling bij de Belgische bedrijfsleiders 2 : meer dan 90% is het ermee eens dat zakendoen in het buitenland van strategisch belang is voor hun onderneming; meer dan 95% vindt dat het vandaag ten opzichte van tien jaar geleden voor een onderneming nog belangrijker is geworden om internationaal actief te zijn. Kortom, het behoud van concurrentiekracht is een van de voornaamste drijfveren om activiteiten in het buitenland te ontplooien. Een belangrijke component daarbij is het streven naar kostenefficiëntie, bijvoorbeeld op het vlak van arbeid en energie. Concurrentiekracht steunt echter niet uitsluitend op een gezonde kostenstructuur. Andere aspecten zijn minstens even belangrijk. Zo moeten ondernemingen blijven innoveren om een concurrentievoordeel te consolideren. Daartoe moeten ze o.m. over gekwalificeerde arbeidskrachten en geavanceerde onderzoekscentra beschikken, naast de ruimte en infrastructuur om te kunnen groeien. Voor wie competitief wil blijven (of nog competitiever wil worden), is het noodzakelijk het bedrijf optimaal te ontplooien in een globaal perspectief. Zo kan het efficiënter zijn om bepaalde activiteiten of functies van de onderneming elders in de wereld te outsourcen. Daarbij denkt men natuurlijk in de eerste plaats aan de delokalisering of outsourcing van arbeidsintensieve activiteiten naar landen waar arbeid nog goedkoop is. Maar niet alleen de prijs is bepalend. Sommige regio s in de wereld profileren zich steeds aantrekkelijker voor activiteiten met een hoge toegevoegde waarde, zoals O&O in India. Her en der duiken specifieke clusters op rond specifieke activiteitensegmenten waar zowel partners (leveranciers) als concurrenten aanwezig zijn. Integratie binnen deze netwerken kan nuttig zijn om bijvoorbeeld talent aan te boren en de innovatie te stimuleren. En meer in het bijzonder om de specifieke vereisten van iedere regio beter te leren begrijpen en er vervolgens op in te spelen. Wat de consument lust of verkiest in de ene regio valt elders immers misschien niet of minder in de smaak. 2 In mei-juni 2014 organiseerde het VBO een peiling bij de Belgische bedrijfsleiders. Meer dan 400 respondenten reageerden. 52% van de ondernemingen/respondenten heeft minder dan 50 werknemers, 27% tussen 50 en 250, en 21% meer dan 250. De verdeling per activiteitensector is als volgt: 48% industrie, 40% diensten en 12% bouwsector. 8 INTERNATIONAAL ZAKENDOEN

11 Uit de peiling blijkt dat de geografische nabijheid van interessante partners extra belangrijk is voor de dienstensector en voor de kleine ondernemingen: voor zowat 20% vormt dit de grootste motivatie om hun activiteiten in het buitenland te ontplooien, tegenover 11% van de middelgrote ondernemingen en slechts 4% van de grote ondernemingen. Kostenefficiëntie daarentegen is een belangrijkere motivatie naarmate de onderneming groter is. Kiezen voor markten met kansen Voor veel Belgische ondernemingen volstaat de interne vraag naar goederen en diensten niet. De relatief geringe omvang van de Belgische markt dwingt een onderneming met groeiambities om over de grenzen te kijken en nieuwe markten aan te boren. De peiling spreekt dat niet tegen. De twee sterkste beweegredenen om te internationaliseren zijn enerzijds de noodzaak om nieuwe markten te verkennen (52% van de bevraagden), en anderzijds de verzadiging van de Belgische markt (16%). Toch kijken de Belgische ondernemingen nog te veel naar de buurlanden. Volgens cijfers van de Nationale Bank van België voeren de Belgische bedrijven het meest uit naar landen met een trage groei, en meer in het bijzonder naar de eurozone, die wordt gekenmerkt door een heel zwakke groei (zie grafiek). Zo vertegenwoordigen Duitsland, Frankrijk en Nederland de belangrijkste exportmarkten, goed voor meer dan 45% van onze uitvoer. Belgische bedrijven doen er dus goed aan hun blik te verruimen, bijvoorbeeld naar de BRIC-landen, die beduidend hogere groeicijfers neerzetten. ECONOMISCHE GROEI IN 2014 (IN %; BRON: VOORSPELLING IMF) China Groei- en ontwikkelingslanden in Azië India Sub-Sahara Afrika Wereld Midden-Oosten en Noord-Afrika VS Brazilië EU Japan Rusland Eurozone INTERNATIONAAL ZAKENDOEN 9

12 Een weg met hindernissen De weg naar het buitenland ligt bezaaid met drempels. Volgens 60% van de bevraagde ondernemingen remmen tal van obstakels vandaag nog altijd hun buitenlandse ambitie. Opvallende hindernissen zijn: administratieve formaliteiten (26%), risicomanagement (19%), humanresourcesmanagement (15%), toegang tot financiering (12%) en culturele verschillen (12%). Zoomen we in op de bevindingen van de peiling, dan valt het op dat onafhankelijk van de grootte of de activiteiten van de onderneming de administratieve formaliteiten systematisch als eerste obstakel uit de bus komen. Humanresourcesmanagement lijkt vooral een heikel punt voor de middelgrote ondernemingen. Financiering is dan weer een groot struikelblok voor kleinere ondernemingen. Dat laatste hoeft niet te verbazen: grote ondernemingen beschikken doorgaans over meer eigen middelen en vinden makkelijker toegang tot externe financiering. Omgekeerd wordt risicomanagement belangrijker naarmate de schaal van de onderneming. Hier spelen wellicht het activiteitenvolume en het aantal actieve markten een rol (bijvoorbeeld voor de wisselkoersrisico s). Veel moeilijkheden hangen uiteraard samen met de manier waarop een onderneming de internationale markten penetreert, hetzij via export, hetzij via directe buitenlandse investeringen. Kiest ze ervoor haar producten te exporteren, dan zijn er de vaste kosten (zoals de kosten voor het vinden van een plaatselijke partner), de lokale regelgeving en de aanwezigheid van niet-tarifaire belemmeringen. Daarnaast zijn er variabele kosten, meer bepaald de kosten in verband met het transport en de tarifaire belemmeringen. Beslist de onderneming daarentegen een productie-eenheid of filiaal op te richten in het buitenland, dan draagt ze slechts de vaste kosten van de acquisitie of de bouw ervan al zijn deze kosten doorgaans hoger dan bij een exportstrategie. Dat is onder meer de reden waarom de meeste ondernemingen een specifieke markt testen door te exporteren alvorens hun entreestrategie te bepalen. 10 INTERNATIONAAL ZAKENDOEN

13 HOE IS DEZE BROCHURE OPGEBOUWD? Belgische ondernemingen zijn zich bewust van het toenemende strategische belang van zakendoen, niet alleen met het buitenland, maar ook in het buitenland. Internationaal ondernemen behelst tal van facetten in uiteenlopende domeinen. Met deze brochure bieden we u in 7 hoofdstukken een overzicht en een houvast in deze uitdagende en toch wel complexe materie. De theoretische principes verduidelijken we aan de hand van uiteenlopende praktijkvoorbeelden, met getuigenissen van bedrijfsleiders die de strategische impact van hun internationaliseringsproces duiden. In een eerste hoofdstuk gaan we dieper in op het belang van een goede voorbereiding en kennis van de markt. De Belgische bedrijfsvoering kan immers niet copy/paste in het buitenland worden toegepast. Bovendien kent u best vooraf het antwoord op een aantal cruciale vragen. We zetten voor u de belangrijkste op een rij. Een bepalende factor voor het welslagen is de manier waarop u de buitenlandse activiteit juridisch structureert. In het tweede hoofdstuk analyseren we de diverse mogelijkheden gaande van samenwerken met een buitenlandse partner, tot een directe buitenlandse investering (lokale medewerker, bijhuis, dochtervennootschap). Elk met zijn eigen kenmerken en formaliteiten. Uit de keuze voor de passende juridische structuur vloeit ook een belangrijke fiscale impact. Een gebrek aan kennis van de internationale fiscale regelgeving kan een bedrijf duur te staan komen en de voordelen verbonden aan de buitenlandse activiteiten hypothekeren. In het derde hoofdstuk belichten we de aandachtspunten en risico s, maar hebben we ook aandacht voor een aantal opportuniteiten. Op welke manier u ook de buitenlandse markt betreedt, zonder medewerkers kunt u geen activiteiten ontplooien. Wie medewerkers in het buitenland tewerkstelt, moet een aantal internationale fiscale en sociaalrechtelijke spelregels naleven. We lichten ze u toe in hoofdstuk 4. Ook de bescherming van het personeel en het sociale klimaat spelen hierbij een rol. Internationaal zakendoen gaat gepaard met internationaal betalingsverkeer. Hoofdstuk 5 geeft toelichting bij onder meer de eengemaakte Europese betaalruimte (SEPA) die sinds 2014 in België standaard is. We leggen voor u de opportuniteiten en troeven van deze identieke betaalinstrumenten bloot. Wie zijn eerste stappen zet in een nieuwe buitenlandse markt, komt op onbekend of minder bekend terrein en moet dus de mogelijke risico s correct kunnen inschatten. In hoofdstuk 6 beschrijven we niet alleen de risico s, maar wijzen we ook op de noodzaak om ze te beheersen en geven we een aantal concrete oplossingen. Bovendien stippen we nog een aantal verwante deeldomeinen aan, zoals reputatiemanagement, productaansprakelijkheid, intellectuele eigendom en internationale contracten. Of een onderneming haar buitenlandse activiteiten nu beperkt tot pure export of daadwerkelijk een eigen structuur uitbouwt, ze zal altijd nood hebben aan de financiering van werkkapitaal of andere assets. In functie van de specifieke opportuniteiten of risico s bestaan er tal van financieringsvormen of zijn oplossingen op maat mogelijk. In hoofdstuk 7 laten we vier experts tekst en uitleg geven bij deze materie. Ten slotte, omdat e-commerce steeds prominenter wordt als (internationaal) businessmodel, wijden we enkele bladzijden aan het thema. Wat is de invloed van e-commerce op de Belgische economie? Zijn de Belgische bedrijven zich bewust van de impact ervan op hun activiteit, zijn hun webtools aangepast aan een internationale context en aan de hedendaagse communicatieapplicaties (smartphones, tablets )? INTERNATIONAAL ZAKENDOEN 11

14 CASE EVS BROADCAST EQUIPMENT EVS CONSTANTE WISSELWERKING TUSSEN MARKT EN INNOVATIE Toen EVS in 1994 zijn revolutionaire digitale broadcastplatform voor de televisie-industrie lanceerde, was de wereldmarkt het onafwendbare doel. De internationale dimensie is immers inherent aan onze uitzendtechnologie, legt CEO Joop Janssen uit. De grote doorbraak kwam er tijdens de Olympische Spelen van Atlanta in Toen brachten we live de beelden, samen met instant replays, voor de allernieuwste camera s van Panasonic. Het betekende het begin van een nieuw televisietijdperk en van de internationale boom van de Belgische speler. Een jaar later was het eerste filiaal in de VS een feit. MISSING LINKS Kennis, knowhow en constante topkwaliteit vormen de kracht van het businessmodel. Lokale aanwezigheid van de EVSexperts is een must om de televisiestations op hun wenken te bedienen. Het platform is bijzonder complex en vergt een belangrijk leerproces. Bovendien is de wisselwerking tussen de markt en onze innovatie essentieel. Elke omroep, elke markt hanteert zijn specifieke technologische en operationele normen en standaarden. Het is aan onze experts ter plaatse om de missing links te leggen en ons innovatiecentrum te voeden. En omgekeerd. De gezonde balans tussen de specifieke wensen van de klant en de innovaties die EVS zelf in de markt wil zetten, verzekeren een constante groei. Zo belangrijk dat we nu zelfs lokale innovatiecentra opzetten om nog beter voeling met de markt te krijgen. En om tegelijk het tekort aan talent voor te specifieke functies in onze thuisregio Luik op te vangen. Waar ook ter wereld krijgt de klant dezelfde EVS-behandeling en -beleving. Om die reputatie hoog te kunnen houden, moet het klikken tussen de expats en de lokale cultuur. De juiste keuze van de juiste mensen is kritiek, want het duurt tot twee jaar vooraleer je merkt dat de match niet werkt. En al die tijd boekte je bedrijf geen echte vooruitgang. INNOVATIE Het EVS-platform is heel sterk en innovatief. Om top te blijven, gaat 50% van onze personeelsinvesteringen naar R&D via onze eigen innovatiecentra of met kleine acquisities. Sales en Joop Janssen, CEO van EVS Broadcast Equipment 12 INTERNATIONAAL ZAKENDOEN

15 Ten slotte nog een tip: Onderschat het belang van communicatie niet. Hoe sterk je product ook is, wie niet efficiënt communiceert, verliest onterecht klanten aan de concurrentie. Laat je daarbij niet leiden door de positieve commentaar uit de dichte (thuis)markt, maar ga af op de feedback van de buitenlandse beslissers en klanten. Internationaal succes is geen verworven recht. Om top te blijven, gaat 50% van onze personeelsinvesteringen naar R&D service organiseert EVS in functie van de markteigenschappen ofwel via eigen dochters, partnerships of andere structuren. Kritische massa, kostenlast, lokaal beleid vormen belangrijke beslissingsfactoren. Weet bijvoorbeeld dat sommige klanten om fiscale redenen verkiezen om de hardware in te voeren terwijl de support lokaal wordt georganiseerd. Wie het succes op lange termijn wil verzilveren, moet binnen de constant veranderende internationale omgeving berekende risico s durven nemen in functie van nieuwe investeringen, partnerships en innovatieve businessmodellen. EVS Broadcast Equipment Business: broadcasting Markten: sport, entertainment, nieuws en media Hoofdkwartier: Luik Medewerkers (2013): 486 Buitenland: meer dan 95% van de omzet Omzet (2013): 129,1 miljoen euro 21 filialen (waarvan 6 innovatiecentra) in 14 landen wereldwijd INTERNATIONAAL ZAKENDOEN 13

16 Een goede voorbereiding is het halve werk

17 Internationalisering lijkt op het eerste gezicht aantrekkelijk en vrij eenvoudig. Vergis u niet, het is één van de meest complexe businessstrategieën met een impact op alle aspecten van de bedrijfsvoering. Succes in het buitenland steunt bovendien meer dan op de kennis van een aantal spelregels en culturele geplogenheden. Denk daarom goed na vooraleer u in een buitenlandse markt stapt. De globalisering is sterk toegenomen onder invloed van technologische ontwikkelingen (zoals internet) en een verzwakking van de handelsbelemmeringen (denk maar aan de uitbreiding van de EU tot 28 lidstaten). Ook het zwaartepunt van de economische macht is verschoven. De klassieke definitie van het buitenland reikt vandaag de dag veel verder dan de buurlanden of bij uitbreiding de EU (regio waar de Belgische bedrijven vooral actief zijn volgens de VBO-peiling). Tien jaar terug groeiden de BRIClanden (later verruimd met Zuid-Afrika tot BRICS-landen) uit tot de economische eldorado s. Intussen doen vooral de MINT-landen (Mexico, Indonesië, Nigeria en Turkije) de beleidsmakers wereldwijd warmlopen, niet in het minst vanwege hun strategische geografische ligging. Kortom, het buitenland is onder meer door de spreiding van de BRICS- en MINT-landen letterlijk een heel ruim begrip geworden en omvat zo goed als de rest van de wereld. Bovendien gaat het klassieke denkpatroon tussen westerse economieën enerzijds en lagelonenlanden anderzijds lang niet meer op. De technologische ontwikkelingen in India en China bijvoorbeeld evolueren razendsnel en benen de westerse voorsprong bij. Die hertekende wereld als platform voor zakendoen creëert enorme opportuniteiten. Uit de VBO-peiling blijkt dat quasi alle bevraagde bedrijfsleiders overtuigd zijn van het, nog altijd toenemende, strategische belang van zakendoen in het buitenland. Internationalisering lijkt op het eerste gezicht eenvoudig en aantrekkelijk, toch is het één van de meest complexe businessstrategieën. INTERNATIONAAL ZAKENDOEN 15

18 Zakendoen in het buitenland lijkt in weinig op zakendoen in België. Op het internet bulkt het van tips en adviezen voor ondernemers die hun zinnen op het buitenland hebben gezet. Vaak beperken ze zich tot de culturele en zakelijke verschillen. Weet echter dat succes in het buitenland op veel meer steunt dan de kennis van een aantal protocollaire regels en culturele geplogenheden. BELGIË BUITENLAND Het is vaak een misvatting ervan uit te gaan dat de bedrijfstechnieken die succesvol zijn in België ook in het buitenland zullen werken. Ondernemingen worden in de praktijk namelijk geconfronteerd met ingewikkelde lokale regelgevingen, sterke lokale concurrenten, complexe distributiekanalen, culturele en taalkundige verschillen... Die uitdagingen noem het belemmeringen als u wilt worden groter naar mate zakendoen mét het buitenland (export) evolueert naar zakendoen ín het buitenland (directe buitenlandse investering). Zo kan een Belgische onderneming haar internationale activiteit beperken tot goederentransacties (bv. leveringen aan Frankrijk, uitvoer naar 16 INTERNATIONAAL ZAKENDOEN

19 Canada) georganiseerd vanuit de Belgische hoofdzetel. De formaliteiten (btw, douane...) en risico s (lees het hoofdstuk Beheer van internationale risico s ) kunnen dan efficiënt worden beheerd vanuit België. Maar diezelfde onderneming kan, wanneer ze vaststelt dat haar producten een toenemende afzet vinden op de Franse en Canadese markt, beslissen om zich lokaal te vestigen. Het spreekt voor zich dat die keuze van een heel andere dimensie is en een veel grotere impact heeft op de bedrijfsvoering. De bedrijfsstrategie bij zakendoen in het buitenland moet zich richten op een internationale ontwikkeling die de onderneming of groep rendabel laat groeien, en die tegelijk gekoppeld is aan de indekking tegen het grotere risicoprofiel. Grondige kennis van de lokale markt is hierbij van cruciaal belang. Met de handige tool BDO International Business Compass ( kunt u voor 174 landen de investeringsopportuniteiten en -belemmeringen inschatten per land, gebaseerd op economische, politiek-juridische en socio-culturele parameters. Twee landen met elkaar vergelijken kan ook. Of neem een kijkje op the-view-a-fresh-perspective-on-connected-europe. In deze studie krijgt u nieuwe inzichten over de snel veranderende en complexe wereld. GRONDIG VOORONDERZOEK Kiezen voor lokale aanwezigheid in het buitenland vereist een grondig vooronderzoek. Hieronder sommen we een aantal vragen op die u zichzelf moet stellen. Let wel, de lijst is niet exhaustief. Wat zijn mijn belangrijkste overwegingen om te investeren (voordelen ten opzichte van een loutere uitvoer/invoer) in het buitenland? Welke ervaring heb ik met internationalisering? Is er een lokale partner aanwezig? Waarop is mijn landenkeuze gebaseerd en welke voordelen biedt het land (of een bepaalde regio) voor mijn onderneming? Heb ik het juiste advies ingewonnen, niet alleen via internet, maar ook bij experts vertrouwd met de materie en het land (vergunningen, rechtssysteem, financieel, belastingsysteem, verzekeringen, personeel, overheidsinstanties, tax incentives, subsidies, intellectuele eigendom )? Heb ik mensen (met voldoende ervaring, knowhow en tijd), financiële en technische middelen beschikbaar om het buitenlandse project te beheren en te ondersteunen? INTERNATIONAAL ZAKENDOEN 17

20 Hoe zal ik de buitenlandse aanwezigheid structureren? Kies ik voor een lokale medewerker of partner, een bijhuis, een dochteronderneming, een joint venture? Welke formaliteiten en kosten zijn verbonden aan de oprichting, het beheer, de eventuele exit van de structuur (oprichtingskosten, kapitaal of andere financieringsvereisten, boekhouding, belastingen, personeel, adviseurs, liquidatie...)? Hoe zal ik de structuur financieren (mix kapitaal/lening) en hoe (en in welke valuta) organiseer ik de geldstromen? Welke rol zal de buitenlandse investering vervullen (productie, aan- of verkoop, distributeur, commissionair, agent, liaison-office, support...)? Heb ik de transfer pricing (en belasting) aspecten verbonden aan de verschuiving van functies, risico s en middelen naar het buitenland geanalyseerd? Ben ik bewust van de bijkomende risico s verbonden aan internationaal zakendoen (handels- en economisch risico, politiek risico, valuta- of wisselrisico, transportrisico...)? Hoe zal ik de gelden en winsten repatriëren en kan dat zonder lokale inhoudingen en formaliteiten? In de brochure gaan we dieper in op de meeste van de bovenstaande onderwerpen zodat u een leidraad krijgt om uw internationale ambities concreet vorm te geven. Een allesomvattend of eenduidig antwoord op alle vragen bestaat niet, maar een degelijke voorbereiding, gekoppeld aan een onderbouwd businessplan en een accurate opvolging zijn essentieel voor het welslagen van uw plannen. Dus, always be prepared of om het meer plastisch uit te drukken: Simple faux pas can sink you. Zakendoen in China is nu eenmaal andere koek in vergelijking met pakweg Turkije of Nederland. FAMILIEBEDRIJVEN EN HET BUITENLAND Familiebedrijven zijn over het algemeen behoudender, meer risicoavers en meer gericht op controle dan niet-familiebedrijven. Uit studies (en de VBO-peiling) is gebleken dat de strategie om de business te internationaliseren bij familiebedrijven vaak andere accenten vertoont. 1. Ze internationaliseren voorzichtig (meer risicoavers en gebaseerd op langetermijnvisie) en dichter bij huis (eerder buurlanden vanwege de beperkte fysieke afstand en de grotere bekendheid met taal en gewoonten). 2. Ze behouden hun onafhankelijkheid en stellen minder middelen beschikbaar (onder andere vanwege de relatief lagere bereidheid om eigendom te delen, controle af te staan of risicodragend kapitaal aan te trekken). 3. Ze internationaliseren relatief langzaam en later (meer lokale marktbenadering en management met relatief minder internationale ervaring). 18 INTERNATIONAAL ZAKENDOEN