Internationaal zakendoen

Transcriptie

1 Internationaal zakendoen Praktische leidraad bij een duurzame strategie met de medewerking van OKTOBER 2014

2 Verantwoordelijke uitgever Stefan Maes, Ravensteinstraat 4, 1000 Brussel Publicatieverantwoordelijke Stefan Maes Redactie Werner Lapage, Annemie Nolf, Dirk Vandendaele, Johan Van Praet Met dank aan Serge Beke, Liesbeth Broeckx, Carole Dembour, Katleen Engelen, François Gilson, Filip Lapeirre, Frédéric Motte, Christopher Turner, Geert Vancronenburg, Françoise Van De Gaer, Olivier Vanden Borre, Pascale Wauters, Peter Wuyts Vormgeving en pre-press Landmarks Druk Graphius Group Wettelijk depot D/0140/2014/7 Cette brochure est également disponible en français This brochure is also available in english De inhoud van deze brochure vindt u eveneens op (Publicaties > Publicaties - gratis) De informatie in deze brochure is met uiterste zorg samengesteld door de experts van BDO en ING België. Noch BDO en ING België, noch het VBO kunnen op eender welke wijze aansprakelijk worden gesteld voor ontbrekende of foutieve informatie in deze brochure. In geen geval kunnen noch het VBO, noch BDO en ING België aansprakelijk worden gesteld voor enige directe, indirecte, incidentele, economische of gevolgschade als gevolg van het gebruik van de informatie of gegevens uit deze publicatie. Niets uit deze uitgave mag door elektronische of andere middelen, met inbegrip van automatische informatiesystemen, gereproduceerd en/of openbaar gemaakt worden zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Uitgezonderd zijn korte fragmenten, die uitsluitend ten behoeve van recensies geciteerd mogen worden.

3 Internationaal zakendoen Praktische leidraad bij een duurzame strategie

4 Grenzen verleggen Willen onze overheden de ontwikkeling van de economische bedrijvigheid stimuleren met alle positieve effecten voor de groei en werkgelegenheid in ons land dan moeten ze maatregelen nemen die de concurrentiekracht versterken en het investerings- en ondernemingsklimaat in ons land aantrekkelijker maken en verbeteren. Onze bedrijven moeten immers met gelijke wapens kunnen strijden en de concurrentie kunnen aangaan op de buitenlandse markten. Dat staat als een paal boven water. De voorbije decennia schakelde de internationale handel naar een hogere versnelling. De handel in goederen en diensten werd intensiever. Niet langer het binnenland, maar de wereld is vandaag de dag het referentiekader. Ondernemingen die internationale activiteiten ontwikkelen, creëren hierdoor een nieuwe dynamiek die toelaat een versnelling hoger te schakelen. Zowel op het vlak van ontwerp, ontwikkeling of productie als voor het vermarkten van de producten en diensten. Bovendien wordt het almaar moeilijker om op eigen kracht de volledige waardenketen te realiseren. Steeds meer ontstaan specifieke clusters rond welbepaalde activiteitensegmenten waarin zowel partners (leveranciers) als concurrenten aanwezig zijn. Wie zich integreert in die netwerken kan onder meer talent aanboren, de loonkosten drukken en de innovatie stimuleren. Kortom, een onderneming die haar ontwikkeling en groei wil optimaliseren, moet over de grenzen kijken en oog hebben voor de mondiale dimensies van het zakendoen. Daarbij moeten de bedrijfsleiders alle kansen grijpen die zich aandienen. Internationaal zakendoen is voor veel ondernemingen niet langer een vrijblijvende opportuniteit, maar een onomkeerbare voorwaarde om te kunnen groeien. Wie wil overleven in de moderne, snel veranderende wereld moet zichzelf voortdurend opnieuw uitvinden, met als devies Don t wait for a miracle, make one!. 2 Internationaal zakendoen

5 De stap naar het buitenland is echter niet vanzelfsprekend. De weg ligt bezaaid met obstakels. Administratieve formaliteiten, risicobeheer, humanresourcesmanagement, toegang tot financiering Om nog maar te zwijgen van de nauwelijks objectiveerbare culturele verschillen. Elke onderneming moet zelf haar meest geschikte strategie bepalen: export, directe investeringen in het buitenland, samenwerken met partners rekening houdend met het fundamentele onderscheid tussen de internationale handel van producten en diensten. In deze brochure helpen experts u op weg en formuleren ze antwoorden op de vele vragen die een bedrijf met internationale ambities zich stelt. Dwars doorheen de brochure laten we zeven ondernemers getuigen over hun internationale knowhow en praktijkervaring met internationaal zakendoen. We hopen dat ze uw buitenlandse plannen inspireren. Pieter Timmermans Gedelegeerd bestuurder VBO Rik Vandenberghe CEO ING Belgïe Hans Wilmots CEO BDO Internationaal zakendoen 3

6 Internationaal zakendoen INHOUD woord vooraf : Grenzen verleggen 2 Globalisering motor tot internationalisering 6 Hoe is deze brochure opgebouwd? 11 case evs Broadcast Equipment Constante wisselwerking tussen markt en innovatie Een goede voorbereiding is het halve werk 14 case Mithra Pharmaceuticals Belgisch model matchen met lokale markt De buitenlandse activiteit juridisch structureren Samenwerking met lokale partner Lokale vertegenwoordiging Joint venture Eigen lokale aanwezigheid Medewerker Kantoor (ook succursale of branch office ) Dochtervennootschap (ook filiale of subsidiary ) boekhoudkundige en audittechnische impact Internationaal ondernemen en fiscaliteit basisprincipes samenwerking met een lokale partner eigen lokale aanwezigheid Lokale medewerker Bijhuis of -kantoor Dochtervennootschap 35 case jan De Nul Group Boekenkennis volstaat niet Werknemers in het buitenland Sociale en arbeidsrechtelijke bescherming Werknemers detacheren 41

7 3. Lokale wetgeving van toepassing Dienst Overzeese Sociale Zekerheid Fiscaal statuut van de buitenlandse werknemer 43 case La Lorraine Bakery Group Eerst borgen, dan verder groeien Internationaal betalingsverkeer & cashmanagement Single Euro Payments Area (SEPA) Identieke betaalinstrumenten Nieuwe kansen Betaalarchitectuur onder de loep SEPA-domiciliëringen SEPA, recente ontwikkelingen Internationaal cashmanagement 50 case tpf Spanjaarden in Spanje, Brazilianen in Brazilië Beheer van internationale risico s Handelsrisico Politiek risico Fabricagerisico Valuta- of wisselkoersrisico Administratief risico Economisch risico Transportrisico Juridisch risico 61 case cartamundi De Apple van de kaartindustrie Vormen en risico s van financiering 64 case ter Beke Uitbreiding naar Centraal- en Oost-Europa is meer dan knippen en plakken 68 Internet verhoogt exportkansen 73 Besluit 75 Steun en informatie? 76

8 Globalisering motor tot internationalisering De wereldeconomie en de internationale handel maakten de voorbije decennia grote veranderingen door. Opvallend is de verschuiving van de rijkdom. Die was vroeger sterk geconcentreerd in de geïndustrialiseerde wereld (80% van het mondiale bbp versus slechts 20% voor de groei- en ontwikkelingslanden). Vandaag maken die groei- en ontwikkelingslanden een inhaalbeweging en staat de verhouding op respectievelijk 60%-40% (bron: Internationaal Monetair Fonds, IMF). Verwacht wordt dat die trend zich de komende jaren zal voortzetten. In 2018, zo voorspelt het IMF, zal het aandeel van China in het mondiale bbp bijvoorbeeld dat van de eurozone evenaren (elk ongeveer 15%), terwijl er 20 jaar eerder nog een kloof gaapte van 20%! Aandeel in het mondiale bbp (in %; bron: IMF) Eurozone EU China India Japan VS Nog een opmerkelijke evolutie: sinds 1980 groeide de wereldhandel een indicator van de globalisering van onze economie twee keer zo snel als het mondiale bbp. Ondanks het jaar 2009, waarin de financiële crisis rake klappen uitdeelde, nam de wereldhandel van goederen de voorbije tien jaar met 184% toe en die van diensten met 171%, of een jaarlijkse groei van respectievelijk 12,2% en 11,5% tussen 2002 en 2012 (bron: UNCTAD, United Nations 6 Internationaal zakendoen

9 Conference on Trade and Development). In 2002 waren de Verenigde Staten, Duitsland en Japan wereldwijd de drie grootste goederenexporteurs. Een decennium later is het zwaartepunt verschoven: China werd nummer één, de BRIC-landen (Brazilië, Rusland, India en China) wisten hun marktaandeel nagenoeg te verdubbelen (van 8,4% in 2002 tot 17% in 2012) en de OESO-landen (Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling) verloren over het algemeen marktaandelen op de exportmarkt van goederen. De directe buitenlandse investeringen 1 (DBI) kenden dezelfde explosieve toename als de export van goederen en diensten. Werd in 1990 nog voor ongeveer miljard USD geïnvesteerd, dan was dit in 2012 ruim miljard. Meer dan 52% van de DBI-stromen vloeit naar ontwikkelingseconomieën (zoals Zuid-Afrika, Brazilië, Chili, Argentinië, Mexico en Thailand), 42% naar ontwikkelde economieën en 6% naar economieën in overgang (zoals Rusland, Oekraïne en Kazachstan). In 2012 waren de topbestemmingen (goed voor 30% van het totaal): de Verenigde Staten (170 miljard USD) en China (120 miljard USD, exclusief Hongkong), gevolgd door Brazilië (65 miljard USD) en het Verenigd Koninkrijk (62 miljard USD). Die stromen van directe buitenlandse investeringen komen vooral uit de landen van de Europese Unie, meer bepaald uit de EU-15. Hoewel de VS individueel nog altijd op kop gaan, merken we sinds een tiental jaar een versterkte aanwezigheid van de economieën met een sterk groeipotentieel, zoals Rusland, Brazilië, Mexico, China, Turkije of India. Een derde markante trend van de globalisering van de economie is het feit dat de waardeketen van goederen en diensten internationaal almaar verder integreert. Men spreekt in dit verband over de globale waardeketting : een product/service doorloopt tal van landen (en continenten) alvorens het eindstadium te bereiken en op de markt te worden gebracht. Elk land draagt bij in een fase van het productieproces in functie van zijn sterkte. Anders gezegd, elk land voegt waarde toe in functie van de domeinen waarin het competitief is (vervaardiging van intermediaire goederen, eindassemblage ). 1 Directe buitenlandse investeringen zijn internationale kapitaalbewegingen om in het buitenland een filiaal op te richten, te ontwikkelen of te behouden en/of controle (of een significante invloed) uit te oefenen op het beheer van een buitenlandse onderneming. Internationaal zakendoen 7

10 Internationaliseren wordt vitaal Deze ontwikkelingen hebben tot gevolg dat de concurrentie wereldwijd en tegelijk scherper is geworden. Of de ondernemingen nu onderaan of bovenaan de waardeketen bedrijvig zijn, om bij te blijven moeten ze zich voortdurend in vraag stellen, aanpassen, ontwikkelen en blijven innoveren. In deze context wordt de internationalisering van de activiteiten steeds vitaler om competitief te blijven als onderneming. Dit wordt bevestigd door een peiling bij de Belgische bedrijfsleiders 2 : meer dan 90% is het ermee eens dat zakendoen in het buitenland van strategisch belang is voor hun onderneming; meer dan 95% vindt dat het vandaag ten opzichte van tien jaar geleden voor een onderneming nog belangrijker is geworden om internationaal actief te zijn. Kortom, het behoud van concurrentiekracht is een van de voornaamste drijfveren om activiteiten in het buitenland te ontplooien. Een belangrijke component daarbij is het streven naar kostenefficiëntie, bijvoorbeeld op het vlak van arbeid en energie. Concurrentiekracht steunt echter niet uitsluitend op een gezonde kostenstructuur. Andere aspecten zijn minstens even belangrijk. Zo moeten ondernemingen blijven innoveren om een concurrentievoordeel te consolideren. Daartoe moeten ze o.m. over gekwalificeerde arbeidskrachten en geavanceerde onderzoekscentra beschikken, naast de ruimte en infrastructuur om te kunnen groeien. Voor wie competitief wil blijven (of nog competitiever wil worden), is het noodzakelijk het bedrijf optimaal te ontplooien in een globaal perspectief. Zo kan het efficiënter zijn om bepaalde activiteiten of functies van de onderneming elders in de wereld te outsourcen. Daarbij denkt men natuurlijk in de eerste plaats aan de delokalisering of outsourcing van arbeidsintensieve activiteiten naar landen waar arbeid nog goedkoop is. Maar niet alleen de prijs is bepalend. Sommige regio s in de wereld profileren zich steeds aantrekkelijker voor activiteiten met een hoge toegevoegde waarde, zoals O&O in India. Her en der duiken specifieke clusters op rond specifieke activiteitensegmenten waar zowel partners (leveranciers) als concurrenten aanwezig zijn. Integratie binnen deze netwerken kan nuttig zijn om bijvoorbeeld talent aan te boren en de innovatie te stimuleren. En meer in het bijzonder om de specifieke vereisten van iedere regio beter te leren begrijpen en er vervolgens op in te spelen. Wat de consument lust of verkiest in de ene regio valt elders immers misschien niet of minder in de smaak. 2 In mei-juni 2014 organiseerde het VBO een peiling bij de Belgische bedrijfsleiders. Meer dan 400 respondenten reageerden. 52% van de ondernemingen/respondenten heeft minder dan 50 werknemers, 27% tussen 50 en 250, en 21% meer dan 250. De verdeling per activiteitensector is als volgt: 48% industrie, 40% diensten en 12% bouwsector. 8 Internationaal zakendoen

11 Uit de peiling blijkt dat de geografische nabijheid van interessante partners extra belangrijk is voor de dienstensector en voor de kleine ondernemingen: voor zowat 20% vormt dit de grootste motivatie om hun activiteiten in het buitenland te ontplooien, tegenover 11% van de middelgrote ondernemingen en slechts 4% van de grote ondernemingen. Kostenefficiëntie daarentegen is een belangrijkere motivatie naarmate de onderneming groter is. Kiezen voor markten met kansen Voor veel Belgische ondernemingen volstaat de interne vraag naar goederen en diensten niet. De relatief geringe omvang van de Belgische markt dwingt een onderneming met groeiambities om over de grenzen te kijken en nieuwe markten aan te boren. De peiling spreekt dat niet tegen. De twee sterkste beweegredenen om te internationaliseren zijn enerzijds de noodzaak om nieuwe markten te verkennen (52% van de bevraagden), en anderzijds de verzadiging van de Belgische markt (16%). Toch kijken de Belgische ondernemingen nog te veel naar de buurlanden. Volgens cijfers van de Nationale Bank van België voeren de Belgische bedrijven het meest uit naar landen met een trage groei, en meer in het bijzonder naar de eurozone, die wordt gekenmerkt door een heel zwakke groei (zie grafiek). Zo vertegenwoordigen Duitsland, Frankrijk en Nederland de belangrijkste exportmarkten, goed voor meer dan 45% van onze uitvoer. Belgische bedrijven doen er dus goed aan hun blik te verruimen, bijvoorbeeld naar de BRIC-landen, die beduidend hogere groeicijfers neerzetten. Economische groei in 2014 (in %; bron: voorspelling IMF) China Groei- en ontwikkelingslanden in Azië India Sub-Sahara Afrika Wereld Midden-Oosten en Noord-Afrika VS Latijns-Amerika Brazilië EU Japan Rusland Eurozone Internationaal zakendoen 9

12 Een weg met hindernissen De weg naar het buitenland ligt bezaaid met drempels. Volgens 60% van de bevraagde ondernemingen remmen tal van obstakels vandaag nog altijd hun buitenlandse ambitie. Opvallende hindernissen zijn: administratieve formaliteiten (26%), risicomanagement (19%), humanresourcesmanagement (15%), toegang tot financiering (12%) en culturele verschillen (12%). Zoomen we in op de bevindingen van de peiling, dan valt het op dat onafhankelijk van de grootte of de activiteiten van de onderneming de administratieve formaliteiten systematisch als eerste obstakel uit de bus komen. Humanresourcesmanagement lijkt vooral een heikel punt voor de middelgrote ondernemingen. Financiering is dan weer een groot struikelblok voor kleinere ondernemingen. Dat laatste hoeft niet te verbazen: grote ondernemingen beschikken doorgaans over meer eigen middelen en vinden makkelijker toegang tot externe financiering. Omgekeerd wordt risicomanagement belangrijker naarmate de schaal van de onderneming. Hier spelen wellicht het activiteitenvolume en het aantal actieve markten een rol (bijvoorbeeld voor de wisselkoersrisico s). Veel moeilijkheden hangen uiteraard samen met de manier waarop een onderneming de internationale markten penetreert, hetzij via export, hetzij via directe buitenlandse investeringen. Kiest ze ervoor haar producten te exporteren, dan zijn er de vaste kosten (zoals de kosten voor het vinden van een plaatselijke partner), de lokale regelgeving en de aanwezigheid van niet-tarifaire belemmeringen. Daarnaast zijn er variabele kosten, meer bepaald de kosten in verband met het transport en de tarifaire belemmeringen. Beslist de onderneming daarentegen een productie-eenheid of filiaal op te richten in het buitenland, dan draagt ze slechts de vaste kosten van de acquisitie of de bouw ervan al zijn deze kosten doorgaans hoger dan bij een exportstrategie. Dat is onder meer de reden waarom de meeste ondernemingen een specifieke markt testen door te exporteren alvorens hun entreestrategie te bepalen. 10 Internationaal zakendoen

13 Hoe is deze brochure opgebouwd? Belgische ondernemingen zijn zich bewust van het toenemende strategische belang van zakendoen, niet alleen met het buitenland, maar ook in het buitenland. Internationaal ondernemen behelst tal van facetten in uiteenlopende domeinen. Met deze brochure bieden we u in 7 hoofdstukken een overzicht en een houvast in deze uitdagende en toch wel complexe materie. De theoretische principes verduidelijken we aan de hand van uiteenlopende praktijkvoorbeelden, met getuigenissen van bedrijfsleiders die de strategische impact van hun internationaliseringsproces duiden. In een eerste hoofdstuk gaan we dieper in op het belang van een goede voorbereiding en kennis van de markt. De Belgische bedrijfsvoering kan immers niet copy/paste in het buitenland worden toegepast. Bovendien kent u best vooraf het antwoord op een aantal cruciale vragen. We zetten voor u de belangrijkste op een rij. Een bepalende factor voor het welslagen is de manier waarop u de buitenlandse activiteit juridisch structureert. In het tweede hoofdstuk analyseren we de diverse mogelijkheden gaande van samenwerken met een buitenlandse partner, tot een directe buitenlandse investering (lokale medewerker, bijhuis, dochtervennootschap). Elk met zijn eigen kenmerken en formaliteiten. Uit de keuze voor de passende juridische structuur vloeit ook een belangrijke fiscale impact. Een gebrek aan kennis van de internationale fiscale regel - geving kan een bedrijf duur te staan komen en de voordelen verbonden aan de buitenlandse activiteiten hypothekeren. In het derde hoofdstuk belichten we de aandachtspunten en risico s, maar hebben we ook aandacht voor een aantal opportuniteiten. Op welke manier u ook de buitenlandse markt betreedt, zonder medewerkers kunt u geen activiteiten ontplooien. Wie medewerkers in het buitenland tewerkstelt, moet een aantal internationale fiscale en sociaalrechtelijke spelregels naleven. We lichten ze u toe in hoofdstuk 4. Ook de bescherming van het personeel en het sociale klimaat spelen hierbij een rol. Internationaal zakendoen gaat gepaard met internationaal betalingsverkeer. Hoofdstuk 5 geeft toelichting bij onder meer de eengemaakte Europese betaalruimte (SEPA) die sinds 2014 in België standaard is. We leggen voor u de oppor tuniteiten en troeven van deze identieke betaalinstrumenten bloot. Wie zijn eerste stappen zet in een nieuwe buitenlandse markt, komt op onbekend of minder bekend terrein en moet dus de mogelijke risico s correct kunnen inschatten. In hoofdstuk 6 beschrijven we niet alleen de risico s, maar wijzen we ook op de noodzaak om ze te beheersen en geven we een aantal concrete oplossingen. Bovendien stippen we nog een aantal verwante deeldomeinen aan, zoals reputatiemanagement, productaansprakelijkheid, intellectuele eigendom en internationale contracten. Of een onderneming haar buitenlandse activiteiten nu beperkt tot pure export of daadwerkelijk een eigen structuur uitbouwt, ze zal altijd nood hebben aan de financiering van werkkapitaal of andere assets. In functie van de specifieke opportuniteiten of risico s bestaan er tal van financieringsvormen of zijn oplossingen op maat mogelijk. In hoofdstuk 7 laten we vier experts tekst en uitleg geven bij deze materie. Ten slotte, omdat e-commerce steeds prominenter wordt als (internationaal) businessmodel, wijden we enkele bladzijden aan het thema. Wat is de invloed van e-commerce op de Belgische economie? Zijn de Belgische bedrijven zich bewust van de impact ervan op hun activiteit, zijn hun webtools aangepast aan een internationale context en aan de hedendaagse communicatieapplicaties (smartphones, tablets )? Internationaal zakendoen 11

14 case EVS Broadcast Equipment EVS Constante wisselwerking tussen markt en innovatie Toen EVS in 1994 zijn revolutionaire digitale broadcastplatform voor de televisie-industrie lanceerde, was de wereldmarkt het onafwendbare doel. De internationale dimensie is immers inherent aan onze uitzendtechnologie, legt CEO Joop Janssen uit. De grote doorbraak kwam er tijdens de Olympische Spelen van Atlanta in Toen brachten we live de beelden, samen met instant replays, voor de allernieuwste camera s van Panasonic. Het betekende het begin van een nieuw televisietijdperk en van de internationale boom van de Belgische speler. Een jaar later was het eerste filiaal in de VS een feit. Missing links Kennis, knowhow en constante topkwaliteit vormen de kracht van het businessmodel. Lokale aanwezigheid van de EVSexperts is een must om de televisiestations op hun wenken te bedienen. Het platform is bijzonder complex en vergt een belangrijk leerproces. Bovendien is de wisselwerking tussen de markt en onze innovatie essentieel. Elke omroep, elke markt hanteert zijn specifieke technologische en operationele normen en standaarden. Het is aan onze experts ter plaatse om de missing links te leggen en ons innovatiecentrum te voeden. En omgekeerd. De gezonde balans tussen de specifieke wensen van de klant en de innovaties die EVS zelf in de markt wil zetten, verzekeren een constante groei. Zo belangrijk dat we nu zelfs lokale innovatiecentra opzetten om nog beter voeling met de markt te krijgen. En om tegelijk het tekort aan talent voor te specifieke functies in onze thuisregio Luik op te vangen. Waar ook ter wereld krijgt de klant dezelfde EVS-behandeling en -beleving. Om die reputatie hoog te kunnen houden, moet het klikken tussen de expats en de lokale cultuur. De juiste keuze van de juiste mensen is kritiek, want het duurt tot twee jaar vooraleer je merkt dat de match niet werkt. En al die tijd boekte je bedrijf geen echte vooruitgang. Innovatie Het EVS-platform is heel sterk en innovatief. Om top te blijven, gaat 50% van onze personeelsinvesteringen naar R&D via onze eigen innovatiecentra of met kleine acquisities. Sales en Joop Janssen, CEO van EVS Broadcast Equipment 12 Internationaal zakendoen

15 Ten slotte nog een tip: Onderschat het belang van communicatie niet. Hoe sterk je product ook is, wie niet efficiënt communiceert, verliest onterecht klanten aan de concurrentie. Laat je daarbij niet leiden door de positieve commentaar uit de dichte (thuis)markt, maar ga af op de feedback van de buitenlandse beslissers en klanten. internationaal succes is geen verworven recht. Om top te blijven, gaat 50% van onze personeelsinvesteringen naar R&D service organiseert EVS in functie van de markteigenschappen ofwel via eigen dochters, partnerships of andere structuren. Kritische massa, kostenlast, lokaal beleid vormen belangrijke beslissingsfactoren. Weet bijvoorbeeld dat sommige klanten om fiscale redenen verkiezen om de hardware in te voeren terwijl de support lokaal wordt georganiseerd. Wie het succes op lange termijn wil verzilveren, moet binnen de constant veranderende internationale omgeving berekende risico s durven nemen in functie van nieuwe investeringen, partnerships en innovatieve businessmodellen. EVS Broadcast Equipment Business: broadcasting Markten: sport, entertainment, nieuws en media Hoofdkwartier: Luik Medewerkers (2013): 486 Buitenland: meer dan 95% van de omzet Omzet (2013): 129,1 miljoen euro 21 filialen (waarvan 6 innovatiecentra) in 14 landen wereldwijd Internationaal zakendoen 13

16 01 Een goede voorbereiding is het halve werk

17 Internationalisering lijkt op het eerste gezicht aantrekkelijk en vrij eenvoudig. Vergis u niet, het is één van de meest complexe businessstrategieën met een impact op alle aspecten van de bedrijfsvoering. Succes in het buitenland steunt bovendien meer dan op de kennis van een aantal spelregels en culturele geplogenheden. Denk daarom goed na vooraleer u in een buitenlandse markt stapt. De globalisering is sterk toegenomen onder invloed van technologische ontwikkelingen (zoals internet) en een verzwakking van de handelsbelemmeringen (denk maar aan de uitbreiding van de EU tot 28 lidstaten). Ook het zwaartepunt van de economische macht is verschoven. De klassieke definitie van het buitenland reikt vandaag de dag veel verder dan de buurlanden of bij uitbreiding de EU (regio waar de Belgische bedrijven vooral actief zijn volgens de VBO-peiling). Tien jaar terug groeiden de BRIClanden (later verruimd met Zuid-Afrika tot BRICS-landen) uit tot de economische eldorado s. Intussen doen vooral de MINT-landen (Mexico, Indonesië, Nigeria en Turkije) de beleidsmakers wereldwijd warmlopen, niet in het minst vanwege hun strategische geografische ligging. Kortom, het buitenland is onder meer door de spreiding van de BRICS- en MINT-landen letterlijk een heel ruim begrip geworden en omvat zo goed als de rest van de wereld. Bovendien gaat het klassieke denkpatroon tussen westerse economieën enerzijds en lagelonenlanden anderzijds lang niet meer op. De technologische ontwikkelingen in India en China bijvoorbeeld evolueren razendsnel en benen de westerse voorsprong bij. Die hertekende wereld als platform voor zakendoen creëert enorme opportuniteiten. Uit de VBO-peiling blijkt dat quasi alle bevraagde bedrijfsleiders overtuigd zijn van het, nog altijd toenemende, strategische belang van zakendoen in het buitenland. Internationalisering lijkt op het eerste gezicht eenvoudig en aantrekkelijk, toch is het één van de meest complexe businessstrategieën. Internationaal zakendoen 15

18 Zakendoen in het buitenland lijkt in weinig op zakendoen in België. Op het internet bulkt het van tips en adviezen voor ondernemers die hun zinnen op het buitenland hebben gezet. Vaak beperken ze zich tot de culturele en zakelijke verschillen. Weet echter dat succes in het buitenland op veel meer steunt dan de kennis van een aantal protocollaire regels en culturele geplogenheden. België buitenland Het is vaak een misvatting ervan uit te gaan dat de bedrijfstechnieken die succesvol zijn in België ook in het buitenland zullen werken. Ondernemingen worden in de praktijk namelijk geconfronteerd met ingewikkelde lokale regelgevingen, sterke lokale concurrenten, complexe distributiekanalen, culturele en taalkundige verschillen... Die uitdagingen noem het belemmeringen als u wilt worden groter naar mate zakendoen mét het buitenland (export) evolueert naar zakendoen ín het buitenland (directe buitenlandse investering). Zo kan een Belgische onderneming haar internationale activiteit beperken tot goederentransacties (bv. leveringen aan Frankrijk, uitvoer naar 16 Internationaal zakendoen

19 Canada) georganiseerd vanuit de Belgische hoofdzetel. De formaliteiten (btw, douane...) en risico s (lees het hoofdstuk Beheer van internationale risico s ) kunnen dan efficiënt worden beheerd vanuit België. Maar diezelfde onderneming kan, wanneer ze vaststelt dat haar producten een toenemende afzet vinden op de Franse en Canadese markt, beslissen om zich lokaal te vestigen. Het spreekt voor zich dat die keuze van een heel andere dimensie is en een veel grotere impact heeft op de bedrijfsvoering. 9 Grondig vooronderzoek Kiezen voor lokale aanwezigheid in het buitenland vereist een grondig vooronderzoek. Hieronder sommen we een aantal vragen op die u zichzelf moet stellen. Let wel, de lijst is niet exhaustief. De bedrijfsstrategie bij zakendoen in het buitenland moet zich richten op een internationale ontwikkeling die de onderneming of groep rendabel laat groeien, en die tegelijk gekoppeld is aan de indekking tegen het grotere risicoprofiel. Grondige kennis van de lokale markt is hierbij van cruciaal belang. 1.1 OVERVIEW The Met International de handige Business Compass tool BDO (IBC) aims International to represent the overall social and economic development of countries and regions in the Business Compass ( kunt u voor 174 landen de investeringsopportuniteiten in terms of their level of en development. -belemmeringen The index can thus inschatten be used per land, form of a single index value. In this way, a ranking of countries is created, as a guide for investment by companies and other organizations with multinational gebaseerd commitments. op economische, Accordingly, the IBC politiek-juridische provides similar en socio-culturele possibilities parameters. as other indicators Twee like landen the Human met Development elkaar vergelijken kan ranking Index (HDI) and the Global Competitiveness Index (GCI). A major difference, ook. however, Of neem lies in een the extent kijkje of the op IBC s perspective. While these other indices ultimately focus to particular aspects of country the-view-a-fresh-perspective-on-connected-europe. In deze development (such as economic, political or social factors), the IBC seeks studie explicitly krijgt to combine u nieuwe all of these inzichten different dimensions over succinctly. de snel veranderende en complexe wereld. Source: HWWI Wat zijn mijn belangrijkste overwegingen om te investeren (voordelen ten opzichte van een loutere uitvoer/invoer) in het buitenland? Welke ervaring heb ik met internationalisering? Is er een lokale partner aanwezig? Waarop is mijn landenkeuze gebaseerd en welke voordelen biedt het land (of een bepaalde regio) voor mijn onderneming? Heb ik het juiste advies ingewonnen, niet alleen via internet, maar ook bij experts vertrouwd met de materie en het land (vergunningen, rechtssysteem, financieel, belastingsysteem, verzekeringen, personeel, overheidsinstanties, tax incentives, subsidies, intellectuele eigendom )? Heb ik mensen (met voldoende ervaring, knowhow en tijd), financiële en technische middelen beschikbaar om het buitenlandse project te beheren en te ondersteunen? From this point of view, the IBC is a construction that aggregates the three pillars of all countries economic, political, legal and sociocultural situations, each of which is made up of a bundle of related indicators. For this, the individual indicators are first subjected to a standardisation procedure and the standardised values within the subcolumns are then used to calculate index averages arithmetically. Figure 1 shows the selection of indicators and their distribution across sub-pillars. To obtain the overall index value, the results of the subpillars columns are calculated as geometric averages. As no changes are made with regard to the selection of variables in this update, readers are asked to refer to the last year s report for further information. 1 In the interpretation of the index, the following should be noted: its design is based on the assumption that to achieve a high, overall level of development a country needs to be internationally competitive in all three Figure 1: Composition of the International Business Compass (IBC) BDO INTERNATIONAL BUSINESS COMPASS pillars. This follows from the calculation of the geometric average of pillars values: a bad value in one pillar cannot readily be compensated by excellent values in other pillars. As a result, some countries have recorded a poor performance in their overall ranking, despite the fact their level of Economic Political - legal Socio-cultural development would otherwise suggest a conditions conditions conditions higher evaluation. GDP per capita Political stability Population growth Public debt Quality of regulation Unemployment rate Per-capita FDI inflows Rule of law Per-capita Inflation Corruption control consumption Business freedom Trade freedom Health Infrastructure Investment freedom Education Total tax rate Work freedom Market potential Market Attractiveness Population Inflation Per capita consumption expenditure Political stability Infrastructure Trade freedom Production location Attractiveness Total tax rate Infrastructure Market potential Wage costs Rule of law Work freedom Investment freedom In addition to the overall index, the available data also allows countries to be assessed on the basis of specific aspects of business attractiveness. A distinction can thus be made between the attractiveness of a country as a market and its attractiveness as a production location. Also, on the basis of economic theory indicators can be grouped together corresponding to these component aspects (see Figure 1). These subindices are generated by calculating arithmetic averages of the standardised indicator values. The component indices are updated every year. In this way, the development of a site in terms of investorspecific characteristics can be assessed in addition its overall development. Internationaal zakendoen 17 BDOStudie19_05_2014_englisch.indd :15

20 Hoe zal ik de buitenlandse aanwezigheid structureren? Kies ik voor een lokale medewerker of partner, een bijhuis, een dochteronderneming, een joint venture? Welke formaliteiten en kosten zijn verbonden aan de oprichting, het beheer, de eventuele exit van de structuur (oprichtingskosten, kapitaal of andere financieringsvereisten, boekhouding, belastingen, personeel, adviseurs, liquidatie...)? Hoe zal ik de structuur financieren (mix kapitaal/lening) en hoe (en in welke valuta) organiseer ik de geldstromen? Welke rol zal de buitenlandse investering vervullen (productie, aan- of verkoop, distributeur, commissionair, agent, liaison-office, support...)? Heb ik de transfer pricing (en belasting) aspecten verbonden aan de verschuiving van functies, risico s en middelen naar het buitenland geanalyseerd? Ben ik bewust van de bijkomende risico s verbonden aan internationaal zakendoen (handels- en economisch risico, politiek risico, valuta- of wisselrisico, transportrisico...)? Hoe zal ik de gelden en winsten repatriëren en kan dat zonder lokale inhoudingen en formaliteiten? In de brochure gaan we dieper in op de meeste van de bovenstaande onderwerpen zodat u een leidraad krijgt om uw internationale ambities concreet vorm te geven. Een allesomvattend of eenduidig antwoord op alle vragen bestaat niet, maar een degelijke voorbereiding, gekoppeld aan een onderbouwd businessplan en een accurate opvolging zijn essentieel voor het welslagen van uw plannen. Dus, always be prepared of om het meer plastisch uit te drukken: Simple faux pas can sink you. Zakendoen in China is nu eenmaal andere koek in vergelijking met pakweg Turkije of Nederland. Familiebedrijven en het buitenland Familiebedrijven zijn over het algemeen behoudender, meer risicoavers en meer gericht op controle dan niet-familiebedrijven. Uit studies (en de VBO-peiling) is gebleken dat de strategie om de business te internationaliseren bij familiebedrijven vaak andere accenten vertoont. 1. Ze internationaliseren voorzichtig (meer risicoavers en gebaseerd op langetermijnvisie) en dichter bij huis (eerder buurlanden vanwege de beperkte fysieke afstand en de grotere bekendheid met taal en gewoonten). 2. Ze behouden hun onafhankelijkheid en stellen minder middelen beschikbaar (onder andere vanwege de relatief lagere bereidheid om eigendom te delen, controle af te staan of risicodragend kapitaal aan te trekken). 3. Ze internationaliseren relatief langzaam en later (meer lokale marktbenadering en management met relatief minder internationale ervaring). 18 Internationaal zakendoen

21

22 case Mithra Pharmaceuticals Mithra Pharmaceuticals Belgisch model matchen met lokale markt Het top-downmodel waarbij farmareuzen hun businessmodel in een buitenlandse markt opdringen, is voorgoed verleden tijd, aldus François Fornieri, CEO van het Luikse Mithra Pharmaceuticals, specialist in vrouwelijke gezondheid. Behalve het product of de service moet bovenal de marktstrategie zich op een innovatieve manier enten op de lokale cultuur en levensstijl. Een eenvoudig voorbeeld: bij de hormonale substitutietherapie (THS) om de menopauze te behandelen, schrijft men in Europa vooral natuurlijke hormonen voor. Die producten bevatten hormonen afkomstig van progesteron en estradiol en hebben geen androgene effecten. In Brazilië daarentegen schrijft men liever licht androgene THS voor. Een subtiel verschil, maar levensbelangrijk om toegang te krijgen tot de markt. Wie dat niet begrijpt, zal nooit succesvol zijn op een buitenlandse markt. Vijftien jaar na zijn oprichting en een turbulent businessparcours de overname van de R&D-poot (Uteron Pharma) door het Amerikaanse Watson/Actavis na een afgebroken beursgang door het ongunstige economische klimaat is de challenger met meer dan 43% marktleider in contraceptiva in België en het Groothertogdom Luxemburg. Maar dat zijn kleine markten binnen de farmaceutische sector. Als we vroeg of laat niet willen verdwijnen, dan is internationaliseren de enige optie, motiveert Fornieri de buitenlandse expansie. Maar niet zonder een solide basis en lokale verankering. We moeten zelf in staat zijn om onze nicheproducten te ontwikkelen, te produceren en innovatief in de markt te zetten. Onafhankelijk van producenten die hun prijzen aanpassen in functie van hun strategie en ons daarmee in moeilijkheden kunnen brengen. Om ons voortbestaan te verzekeren, moeten we geleidelijk aan zelf onze kostenstructuur beheersen. Daarom bouwt Mithra een greenfield R&D- en productieplant in Flémalle. Dat is voor mij fundamenteel. Geen avontuur om het avontuur. Op termijn wil ik een volledig geïntegreerde structuur uitbouwen, klaar voor de nieuwe uitdagingen van de nieuwe markten. François Fornieri, CEO van het Luikse Mithra Pharmaceuticals 20 Internationaal zakendoen

23 intelligente manier, aangepast aan de lokale markt. Wat in Brazilië kan, zal nooit lukken in China of India. Beproefd model lokaal integreren De buitenlandse markten kiest Fornieri in functie van hun sociale, economische of politieke stabiliteit. De markt begrijpen is essentieel om er vat op te krijgen. Wie de lokale mentaliteit wil doorgronden, moet door een prospectiefase. Wij begeven ons altijd op het terrein meestal in het kader van economische missies om er opinieleiders en academici te ontmoeten. We stappen apotheken, ministeries, ziekenhuizen en medische praktijken binnen om vertrouwd te geraken met de lokale gebruiken. De buitenlandse aanpak vertrekt vanuit het Mithra-model: de creatie van collaboratieve synergieën en publiek-private partnerships. Daarbij staan de samenwerking met universiteiten, de sensibilisering van achtergestelde lokale groepen inzake vrouwelijke gezondheid, de toegankelijkheid van onze producten en ons engagement in het lokale culturele en sportieve leven centraal. Samengevat neemt Fornieri de tijd om het beproefde model van Mithra, een succes in België dankzij de sterke economische, academische en culturele verankering, in het buitenland te reproduceren op een Bovendien functioneert Fornieri niet comfortabel in een model dat hij niet beheerst. Ik wil zeker zijn van mijn stuk, vertrouwen in de haalbaarheid en werkbaarheid van de modus operandi die we introduceren. Daarom kiest Fornieri heel zorgvuldig zijn investeerders en aandeelhouders. Niets is op termijn zo contraproductief als industriële partners die te snel willen groeien, maar daardoor de echt waardevolle opportuniteiten laten liggen. Daarom omring ik me liever met mensen die geloven in de toegevoegde waarde van het dossier en verder durven kijken dan de cijfers van de analisten. Mithra Pharmaceuticals Business: farma. Belgisch marktleider voor orale anticonceptie Hoofdkwartier: Luik Medewerkers (2014): +/- 60 Omzet (geconsolideerd 2013): 20 miljoen euro Distributieakkoorden in meer dan 30 landen Dochters in Nederland, Brazilië, Duitsland, Frankrijk, Groothertogdom Luxemburg Toekomst: Zuidoost-Azië (via Singapore) en Zuid-Amerika (via Chili) Internationaal zakendoen 21

24 02 De buitenlandse activiteit juridisch structureren

25 Wie zich op de buitenlandse markt begeeft, moet daarvoor een passende juridische structuur kiezen. Deze keuze is vaak ingegeven door de omvang van de activiteiten, de aanwezigheid van medewerkers en de (ervaring met lokale) marktomstandigheden. Belangrijke factoren daarbij zijn kosten, tijd en formaliteiten voor de opstart en het beheer van de buitenlandse structuur. Advies van een specialist is geen overbodige luxe. Niet alle landen kennen immers dezelfde concepten. Er kunnen allerhande beperkingen gelden afhankelijk van de aard van de activiteiten (sommige zijn zelfs gewoon verboden), van de regio waar u uw business wilt ontplooien, van de gekozen rechtsvorm (soms is een dochtervennootschap verplicht), van de eis om ook lokale partners in het kapitaal te betrekken (soms zijn joint ventures noodzakelijk), enz. Anderzijds is het belangrijk om alle (vaak regiogebonden) opportuniteiten te benutten op het vlak van subsidies, vrijhandelszones... In dit hoofdstuk gaan we dieper in op de meest voorkomende juridische concepten voor het structureren van een activiteit in het buitenland. 1 Samenwerking met lokale partner Kennis van de lokale markt is van levensbelang bij de opstart van een activiteit in het buitenland. De plaatselijke wetgeving kan enorm complex zijn (Brazilië is hier een goed voorbeeld van) en de taalbarrière (Russisch?) kan het probleem alleen maar groter maken. In geval van onvoldoende ervaring kan de samenwerking met een lokale partner de instap vereenvoudigen. Die heeft doorgaans een betere toegang tot de klanten ter plekke. Aangezien de regels verschillen van land tot land is het van belang vooraf na te gaan welke vorm van lokale samenwerking (aard van de gemaakte afspraken en intensiteit van de samenwerking) het meest aangewezen is Lokale vertegenwoordiging Om de lokale markt te benaderen, kan een beroep worden gedaan op een externe vertegenwoordiger, zoals een distributeur, commissionair of agent. Voor commerciële samenwerking bestaan nog tal van andere vormen (franchise, concessie, licentie...) die we in deze brochure niet bespreken. Een distributeur treedt op in eigen naam en voor eigen rekening ten aanzien van klanten. De inspanningen van de Belgische onderneming ter plekke op het vlak van marketing, levering van goederen, contact met klanten en inning van facturen zijn bijgevolg minimaal. Een agent ( disclosed agent ) daarentegen treedt op in naam en voor rekening van zijn opdrachtgever ( principal ). Zijn taak bestaat erin louter te bemiddelen met de lokale klant om zo het sluiten van verkoopovereenkomsten te bevorderen. De klant kent dus de opdrachtgever (vandaar disclosed ). In ruil voor zijn tussenkomst ontvangt de agent een commissie. De functies en risico s met betrekking tot de activiteit concentreren zich vooral bij de opdrachtgever. U moet hierbij wel beseffen dat handelsagenten in veel landen onder een speciaal wettelijk statuut vallen, met specifieke rechten en plichten. Internationaal zakendoen 23

26 Ten slotte is er nog de commissionair (ook undisclosed agent genoemd), een tussenvorm van de distributeur en de agent. Weet echter dat bepaalde landen dat concept niet kennen (Rusland, Turkije en Griekenland bijvoorbeeld). In tegenstelling tot de agent treedt de commissionair op in eigen naam (zoals een distributeur), maar wel voor rekening van zijn opdrachtgever (zoals een agent). De finale klant kent dus enkel de commissionair, niet de opdrachtgever (vandaar undisclosed ). De functies van een commissionair zijn meer uitgebreid in vergelijking met een agent. Zo neemt hij ook de facturering ten aanzien van klanten voor zijn rekening. De commissionair ontvangt net als de agent een commissie als vergoeding voor zijn tussenkomst. De vergoeding voor een distributeur ligt redelijkerwijze hoger dan voor een agent of een commissionair omdat hij, behalve dat hij juridische eigenaar is, ook meer functies en verantwoordelijkheid krijgt (bv. op het vlak van marketing) en belangrijke risico s draagt. Denk maar aan voorraadrisico, debiteurenrisico en wisselkoersrisico (lees het hoofdstuk Beheer van internationale risico s ). Het voordeel om samen te werken met een externe vertegenwoordiger is dat de Belgische onderneming behoudens het opstellen van een overeenkomst met de lokale partner in principe geen lokale registratieformaliteiten moet vervullen. Verkoop via externe partner gaat echter gepaard met verlies aan controle. Een aantal zaken, zoals doelstellingen en leveringsvoorwaarden, kan wel worden afgedekt in de overeenkomst, voor zover die afspraken niet in strijd zijn met de plaatselijke wetgeving Joint venture Een Belgische onderneming kan samen met een lokale partner een afzonderlijke vennootschap oprichten, of een deel van het aandeelhouderschap van een bestaande vennootschap verwerven. In dat geval spreekt men van een joint venture. Zo n samenwerkingsverband is heel geschikt voor een Belgische onderneming met weinig ervaring in dat land om toegang te krijgen tot de markt. De partner kan immers deuren openen naar lokale potentiële klanten. Soms is een joint venture de enige optie voor Belgische ondernemingen om zich in te kopen in een buitenlandse vennootschap. Want sommige landen (bv. China en India) staan niet toe of slechts in beperkte mate dat een buitenlandse onderneming in een lokale vennootschap stapt. Zo n beperking is vaak gekoppeld aan de sector waarin de lokale vennootschap actief is. Een joint venture wordt daarom vaak gebruikt voor een specifiek, eenmalig project in het buitenland. Wie een investeringsconstructie opzet met een lokale partner moet terdege rekening houden met de juridische eigenschappen van die structuur. U verliest immers een deel van 24 Internationaal zakendoen

27 de controle. Zo is het wellicht belangrijk dat uw Belgisch hoofdhuis exclusieve zeggenschap kan behouden over de ingebrachte technologie en knowhow, alsook over de winstdeling. 2 Eigen lokale aanwezigheid Een Belgische onderneming kan haar zaken in het buitenland laten behartigen door een medewerker die ter plekke wordt aangeworven, door een lokaal kantoor op te richten of een vennootschap Medewerker De Belgische onderneming kan een lokale werknemer aanwerven. De aanwezigheid van een medewerker is ideaal voor een eerste verkenning van de buitenlandse markt. Tegelijk kan die persoon als commercieel kanaal fungeren en contracten met buitenlandse klanten sluiten. U kunt bijvoorbeeld een lokale handelsvertegenwoordiger aanwerven. De rol van die handelsvertegenwoordiger is vergelijkbaar met deze van een handelsagent ( disclosed agent, zie hierboven): hij bezoekt klanten en onderhandelt over mogelijke verkopen. Het belangrijkste verschil is dat de handelsvertegenwoordiger een werknemer is en dus afhankelijk is van de Belgische onderneming. De formaliteiten voor de Belgische onderneming zijn beperkt tot een registratie als werkgever Kantoor (ook succursale of branch office ) De Belgische onderneming kan beslissen om een lokaal kantoor te openen. Dat kantoor vormt een verlengstuk van de Belgische hoofdonderneming en is geen afzonderlijke juridische entiteit. Commercieel gezien zal het dan ook de Belgische onderneming zijn die in het buitenland optreedt. Het kantoor kan (hoewel sommige landen beperkingen opleggen) zelf commerciële activiteiten ontplooien, zoals verkoop, assemblage, enz. Maar het kantoor kan zich ook beperken tot het verzamelen van marktkennis of tot lobbywerk en promotie. In het laatste geval spreekt men van een vertegenwoordigingskantoor (ook bureau de liaison of liaison office genoemd). Een vertegenwoordigingskantoor vervult geen commerciële activiteiten en sluit dus geen contracten met klanten en ontvangt ook geen vergoedingen voor commerciële prestaties. De lokale juridische formaliteiten hangen af van de mate waarin u de aanwezigheid wilt formaliseren. In dat geval spreekt men van een formeel bijkantoor. In vergelijking met een lokale dochtervennootschap moet een bijkantoor aan minder formaliteiten voldoen (geen oprichtingsakte, statuten, minimum gestort kapitaal, enz.). De registratieprocedure van een bijkantoor bestaat vooral uit het verzamelen en vertalen van officiële documenten van de Belgische onderneming die moeten worden neergelegd in het land waar het bijkantoor wordt gevestigd. Bovendien zal het Belgische hoofdhuis van het bijkantoor vaak lokale boekhoudkundige regels moeten volgen. Met alle bijkomende administratie en kosten van dien. Sommige ondernemingen beschouwen de onbeperkte aansprakelijkheid die bestaat in hoofde van de Belgische onderneming voor de activiteiten verricht door het bijkantoor als een probleem. Het Belgische hoofdhuis zal inderdaad worden aangesproken als het bijkantoor bijvoorbeeld onvoldoende activa heeft om zijn schulden af te lossen. Internationaal zakendoen 25

28 2.3. Dochtervennootschap (ook filiale of subsidiary ) Houden de buitenlandse activiteiten veel risico s in, dan kan het nuttig zijn om ze van bij de start onder te brengen in een afzonderlijke rechtspersoon met beperkte aansprakelijkheid. Op die manier hebben ze geen invloed op het resultaat van het Belgische hoofdhuis. In sommige landen is het commercieel bovendien heel belangrijk om ten aanzien van plaatselijke klanten op te treden vanuit een lokale vennootschap en niet als buitenlandse onderneming. Ten slotte kan het behoud van exclusieve zeggenschap over technologie, knowhow en commerciële geheimen een belangrijke drijfveer vormen om te kiezen voor een dochtervennootschap. In ruil voor de uitgebreide vrijheid van een dochtervennootschap moet ze aan uitgebreide formaliteiten voldoen. Een dochtervennootschap is immers volledig onderworpen aan het lokaal recht en moet dus worden opgericht volgens de plaatselijke juridische voorschriften (o.a. juridische vorm, minimum kapitaal, eventuele specifieke vereisten inzake nationaliteit en aantal aandeelhouders en bestuurders ). Aangezien die voorschriften verschillen van land tot land is het belangrijk dat u zich laat adviseren door een plaatselijke specialist. Sommige ondernemers verkiezen de oprichting van een lokale entiteit (ondanks de extra administratieve lasten die de oprichting met zich meebrengt) omdat ze dan rechtstreeks toegang hebben tot lokale klanten, hun klantenservice en -beheer flexibel kunnen uitbouwen en daarvoor geen beroep moeten doen op een tussenkanaal, zoals een lokale vertegenwoordiger. Verschillen Bijkantoor Dochter Afzonderlijke rechtspersoon Neen Ja Formaliteiten en kosten oprichting en werking Aansprakelijkheid Commercieel Bestuur Kapitaal Aandeelhouder In het algemeen minder formaliteiten en kosten (wel vertaalkosten) Belgische vennootschap aansprakelijk Voor de meeste stakeholders nog steeds een buitenlandse partij Wettelijk vertegenwoordiger aangesteld door raad van bestuur Belgische vennootschap Geen kapitaalvereiste. Lopende rekening met hoofdhuis Dezelfde aandeelhouder als Belgische vennootschap In het algemeen meer formaliteiten en kosten In principe beperkt tot de kapitaalsinbreng Betere toegang tot en visibiliteit op de lokale markt Lokale raad van bestuur of zaakvoerder Minimum kapitaalvereiste Belgische vennootschap al dan niet verplicht gecombineerd met lokale aandeelhouder(s) Vergunningen, subsidies Geen tot beperkte toegang Vlottere toegang Exit/herstructurering Vlottere exit/omvorming naar dochter Procedure complexer mogelijk 26 Internationaal zakendoen