BEVLOGEN JEUGDBELEID. Optimaal functioneren van jeugddienst en jeugdambtenaar

Transcriptie

1 BEVLOGEN JEUGDBELEID Optimaal functioneren van jeugddienst en jeugdambtenaar VVJ Vereniging Vlaamse Jeugddiensten vzw Ossenmarkt Antwerpen T F E info@vvj.be W

2 Inhoud Contents Inhoud... 2 Inleiding... 3 Wie is de jeugdambtenaar?... 4 Rollen van de jeugdambtenaar... 4 Taken van de jeugdambtenaar... 5 Stof tot nadenken:... 5 Jeugdambtenaren motiveren... 7 Stof tot nadenken:... 7 Werkeisen en hulpbronnen... 8 van jeugdambtenaren... 8 Hulpbronnen... 9 Werkeisen... 9 Stof tot nadenken... 9 Aanbevelingen Stof tot nadenken Meer informatie Positie en welbevinden hoe jeugdambtenaren omgaan met hun job p2 12

3 Inleiding Begin 2012 keek VVJ om zich heen en zag een veranderend werkveld, beinvloed door nieuwe decreten, een nieuwe Beleids- en Beheers Cyclus in gemeenten, strategische meerjarenplanning, Met een veranderende positie van de jeugdambtenaar. We stelden ons de vraag wat dit betekent voor hun werk en handelen, maar in het verlengde hiervan, ook voor hen persoonlijk binnen de werkcontext. Dit bracht ons naar een onderzoek over wat maakt dat jeugdambtenaren hun job graag doen, blijven doen, of niet. 271 jeugdambtenaren uit 161 gemeentes vulden de vragenlijst in. Het onderzoek werd vormgegeven in samenwerking met de Hogeschool-Universiteit Brussel. Het geheel van deze vragen bracht ons een aantal interessante inzichten voor de praktijk van lokale lijnmanagers, dienst- en clusterhoofden en besturen. Uit praktische overwegingen hebben we in deze bundel geen referenties, responstabellen en dergelijke opgen o- men. U vindt al deze zaken terug in het uitgebreide onderzoeksrapport (zie achterin deze bundel voor meer info). In wat volgt willen we een aantal inzichten uit het onderzoek aanreiken, met aanbevelingen naar de praktijk. Elk stukje is opgebouwd als volgt: een zeer korte theoretische schets, enkele resultaten uit de bevraging, en een aantal vragen onder de noemer stof tot nadenken. We hopen dat dit bijdraagt aan een goede werkomgeving die bijdraagt aan een bevlogen jeugdbeleid. Want dat is waar we van overtuigd zijn: geëngageerde, bevl ogen jeugdambtenaren maken geëngageerd, bevlogen jeugbeleid. VVJ, februari 2013 Positie en welbevinden hoe jeugdambtenaren omgaan met hun job p3 12

4 Gemeente als functionele organisatie Strategische (doel-middel) rationaliteit Gemeente als gemeenschap Communicatieve rationaliteit Wie is de jeugdambtenaar? Rollen van de jeugdambtenaar VVJ onderscheidt 4 rollen die jeugdambtenaren opnemen. We zien deze rollen in een assenstelsel, waarin jeug d- ambtenaren naargelang hun taakstelling en persoonlijke invulling van de job een positie innemen. Deze rollen zijn: Beleidsmedewerker, projectmanager: geeft inhoudelijke input in het beleid en geeft inhoudelijk vorm aan projecten waarin de gemeente haar beleid uitwerkt. Administrator, beheerder: beheert facturen, inschrijvingen, staat in voor praktische taken. Initiator, netwerker, brugfiguur: legt verbindingen tussen mensen, diensten en organisaties, werkt nieuwe ideeën uit. Organisator, dienstverlener, verzorger: zet activiteiten op en leidt ze in goede banen, communiceert met ouders en monitoren, stuurt kinderen en jongeren aan. Deze rollen zijn alle vier belangrijk voor het jeugdbeleid en worden best ook allemaal door iemand binnen de jeugddienst of in ruimere zin de gemeente opgenomen. Het assenstelsel ziet er vereenvoudigd - dan als volgt uit: Jeugdambtenaar als maker van het beleid Externe gerichtheid Beleidswerker Manager Brugfiguur Netwerker Initiator Administrator Beheerder Organisator Dienstverlener Verzorger Jeugdambtenaar als uitvoerder van het beleid Interne gerichtheid De verticale as geeft aan dat jeugdambtenaren zowel maker als uitvoerder van het beleid kunnen zijn. Als maker is men eerder extern gericht op het aanpassen van het beleid aan een veranderende context, het samenwerken met partners, etc. Als uitvoerder is men eerder intern gericht op de goede werking van de dienst, het goed doen verlopen van activiteiten, etc. De horizontale as geeft aan dat er verschillende visies op de gemeente bestaan. Enerzijds kan men de gemeente zeer functioneel zien, als een organisatie die bepaalde diensten moet verlenen aan de burger en hiertoe de Positie en welbevinden hoe jeugdambtenaren omgaan met hun job p4 12

5 meest efficiënte manieren zoekt. Anderzijds kan men de gemeente zien als een gemeenschap, waarin het vor m- geven aan de dialoog tussen de leden van die gemeenschap een belangrijke plaats inneemt. Deze rollen zijn voor jeugdambtenaren allemaal herkenbaar: voor elke rol geldt dat % van de bevraagden zich er grotendeels in herkent. Hoewel er aan de ene rol meer tijd wordt besteed dan aan de andere, zijn dus alle rollen relevant voor de job van jeugdambtenaar. 58 % van de jeugdambtenaren geeft echter aan te maken te krijgen met veranderingen en vaak gaan deze over het meer specifiek worden van takenpakketten. Dit is lijkt vaak efficiënter, maar is het niet. Zo zien we bijvoorbeeld dat jeugdambtenaren die beleidswerk combineren met contact met kinderen en jongeren, opvallend meer bevlogen, assertiever en meer betrokken zijn dan jeugdambtenaren die alleen bezig zijn met beleidswerk. Ook is het de vraag of het in het belang van kinderen en jongeren is om het beleid maken en het beleid uitvoeren uiteen te trekken. Wie maakt dan de vertaalslag van hun leefwereld naar het beleid? Taken van de jeugdambtenaar Binnen de rol van netwerker en brugfiguur hebben we nog onderscheid gemaakt tussen echte netwerk -taken zoals vergaderingen, recepties e.d. en het contact met kinderen en jongeren. We vroegen de jeugdambtenaren aan te geven hoe belangrijk ze bepaalde taken vonden en hoeveel tijd ze aan deze taken besteden. We herkennen typische combinaties: de éénmansdienst waar alle taken worden opgenomen (8), de jeugdco n- sulent met administratief medewerker ter ondersteuning (5), de beleidsfuncties (1,3,4), de administratieve fun c- ties (6). Maar ook vallen bepaalde taken soms uit de boot: beleid in profiel 2 en netwerken in profiel 7. Het co n- tact met kinderen en jongeren is niet opgenomen als rol, maar betekent duidelijk een oriëntering naar de rec h- terkant van ons assenstelsel (bij de organisator en netwerker): het geeft aan dat er gewerkt wordt vanuit een communicatieve rationaliteit, een gemeenschapsdenken. In de figuur hieronder staan de meeste functies naar het midden toe, aangezien er meestal sprake is van een combinatie van taken. Dit geeft de diversiteit aan in functies. Als we nu kijken naar het welbevinden van deze verschillende profielen, valt het volgende op: de profielen 4 en 6, die het meest naar links staan in het assenstelsel, scoren slechter op bijna alle onderzochte punten: burn -out, bevlogenheid, betrokkenheid,. De profielen 2 en 8, met een sterke combinatie van taken, scoren dan weer erg goed. Het werken van uit een functionele, target -gerichte visie lijkt dus efficiënt, maar is het wellicht niet zo. De werknemers, belangrijk kapitaal in een sociale sector als jeugd, worden immers zwaar belast en zullen eerder uitvallen. Stof tot nadenken: - Met betrekking tot jeugdbeleid zijn verschillende rollen te vervullen, die al dan niet over meerdere personen worden verdeeld. Het is goed om hier bewust van te zijn en te kijken of de rollen ook daadwerkelijk vervuld worden. Vult u het schema eens in voor uw eigen dienst. Positie en welbevinden hoe jeugdambtenaren omgaan met hun job p5 12

6 - Een enkel functionele kijk op de gemeentelijke jeugddienst is niet het meest productief. De aanwezigheid van communicatieve, op dialoog gerichte aspecten in de job maakt dat werknemers meer bevlogen en betrokken zijn, en sluit aan bij de eigenheid van het beleidsdomein jeugd als brug tussen beleid en jeugd. In hoeverre zijn er in uw dienst van de ene of andere visie aspecten aanwezig? Positie en welbevinden hoe jeugdambtenaren omgaan met hun job p6 12

7 Jeugdambtenaren motiveren Er zijn verschillende soorten motivaties. Binnen de positieve psychologie gaat men ervan uit dat niet iedere motivatie even sterk is: motivatie die van binnenuit komt, is sterker dan externe (extrinsieke) motivatie. Onderstaand schema geeft de verschillende motivaties duidelijk weer. Mensen zijn dus meer gemotiveerd als ze dingen doen omdat ze dat willen, dan als ze dingen doen omdat ze moeten: hetzij omdat er een straf of beloning tegenover staat, hetzij uit schuldgevoel of trots. Ook vinden dat iets moet omdat het nu eenmaal belangrijk is, behoort nog tot de extrinsieke motivaties. Daarentegen, iets belangrijk vinden omdat het aansluit op de eigen waarden, op wie men is als mens, integratie, is wel een vorm van autonomie (uit jezelf komende) en dus goede motivatie. Jeugdambtenaren zijn over het algemeen sterk autonoom gemotiveerde mensen. Alle 5 de takenclusters worden belangrijk en zinvol gevonden. Jeugdambtenaren zijn in de eerste plaats sterk intrinsiek gemotiveerd voor het contact met kinderen en jongeren: 84 % doet dit omdat het leuk of interessant is, 89 % vindt het belangrijk en zinvol. We zien hier bovendien een score van 37 en 40% voor helemaal van toepassing. Op de 2 e plaats volgt het organiseren van activiteiten: 79% doet dit omdat het leuk of interessant is, 84% omdat het belangrijk of zinvol is. Ook netwerken scoort hoog op beide, terwijl beleid vooral als belangrijk/zinvol gezien wordt. Jeugdambtenaren zijn over het algemeen vooral autonoom gemotiveerd, en dat voor alle taken, ook voor administratie. Terwijl andere taken leuk én belangrijk zijn, voeren jeugdambtenaren hun administratie vooral uit omdat ze die belangrijk vinden. De taken waar men het meest voor gemotiveerd is, komen overeen met de taken waar men het meeste tijd aan besteedt. Dit is goed nieuws, want bijkomende analyses tonen aan dat jeugdambtenaren die veel tijd mogen spenderen aan taken waarvoor ze autonoom gemotiveerd zijn, het meest bevlogen en het minst burned-out zijn. Dit klinkt misschien eerder evident, maar dergelijke verbanden worden niet vaak zo duidelijk vastgesteld, en het heeft belangrijke consequenties als men denkt aan talent-management en interne taakverdelingen. Stof tot nadenken: - Intrinsieke motivatie speelt bij jeugdambtenaren een grote rol. Zij zijn dus vooral door werkinhoudelijke aspecten gemotiveerd; de zin inzien van een taak is of er enthousiast over zijn is belangrijker dan een extra vakantiedag of een hoger loon. - Contact met kinderen en jongeren is een taak die men erg belangrijk vindt, hoewel er vaak weinig tijd voor is. In hoeverre is er binnen uw gemeente tijd voor de dialoog met de jeugd? - Jeugdambtenaren die veel tijd kunnen besteden aan de taken waar ze sterk gemotiveerd voor zijn, zijn meer bevlogen. Zitten uw mensen op de juiste plaats? - Een verkeerd beeld van het takenpakket kan tot teleurstelling leiden, weinig bezig zijn met wat men motiveert tot demotivatie. Hebben nieuwe werknemers een helder beeld van hun takenpakket? Sluit dit aan bij hun kwaliteiten? Positie en welbevinden hoe jeugdambtenaren omgaan met hun job p7 12

8 Werkeisen en hulpbronnen Het uitgangspunt van het Job Demands-Resources model (JD-R model) van waaruit ons onderzoek opgezet is, is dat elke beroepsgroep te maken heeft met enerzijds bepaalde werkeisen (demands) en anderzijds bepaalde hulpbronnen (resources). Wat de werkeisen en hulpbronnen zijn, verschilt per beroep. Job demands of werkeisen zijn alle fysieke, sociale of organisationele aspecten van het werk die een volgehouden fysieke of mentale inspanning vereisen en die om die reden verbonden zijn met specifieke fysiologische en psychologische kosten voor de werknemer. Voorbeelden van werkeisen zijn een hoge taakbelasting, rolonduidelijkheid en emotioneel veeleisende klanten. Job resources of hulpbronnen zijn alle fysieke, psychologische, sociale of organisationele aspecten van het werk die (a) bijdragen tot het realiseren van de taakdoelstellingen, (b) de fysiologische en psychologische kosten verbonden met de werkeisen reduceren en (c) de persoonlijke groei en ontwikkeling stimuleren. Voorbeelden van hulpbronnen zijn: loopbaanmogelijkheden, participatie in de besluitvorming en feedback. Hulpbronnen zijn dus die zaken die ervoor zorgen dat mensen zich goed voelen op hun werk en met plezier aan de slag zijn. Werkeisen kosten energie en kunnen zo, indien zij de overhand nemen, leiden tot burn-out. Hulpbronnen motiveren daarintegen en geven energie en leiden zo tot bevlogen, geëngageerde werknemers. van jeugdambtenaren Onderstaand schema maakt duidelijk hoe het JD-R model in elkaar steekt. Het geeft tevens aan wat de werkeisen en hulpbronnen voor jeugdambtenaren zijn volgens de resultaten van onze analyse. Job demands / Werkeisen: Werkdruk WTI Jobonzekerheid Energetisch proces Psychische vermoeidheid/ Burn-out Job recources / Hulpbronnen: Contact met kinderen en jongeren Vaardigheidsbenutting Steun van het college Motivationeel proces Plezier in het werk/ Bevlogenheid Positie en welbevinden hoe jeugdambtenaren omgaan met hun job p8 12

9 Hulpbronnen Het kunnen benutten van je vaardigheden heeft een positieve invloed op bevlogenheid: jeugdambtenaren die hun vaardigheden kunnen benutten, zich kunnen ontplooien in de job, zullen zich meer gemotiveerd voelen en meer bevlogen zijn. Autonomie is hiermee verbonden in de mate dat men hier zelf initiatief in kan nemen. Met vaardigheidsbenutting bedoelt men enkel niet datgene kunnen doen waar men goed in is, maar verschillende vaardigheden kunnen ontplooien. Collegiale steun is een werkaspect dat wel een duidelijke positieve invloed heeft op het enthousiasme waarmee jeugdambtenaren aan de slag gaan. Fijne collega s zijn dus een belangrijke motivator. Geen onbelangrijke conclusie, aangezien heel wat jeugdambtenaren op kleine diensten werken. Steun van het bestuur is een belangrijke motivator en heeft een negatieve invloed op burn-out: met andere woorden, jeugdambtenaren die steun van het bestuur ervaren, zullen minder snel burned-out geraken. Zij zullen bevlogener zijn, betrokkener en meer honkvast. Werkeisen Werkdruk is zoals we veronderstelden een job demand : het is positief significant voor burn-out. Een hoge werkdruk kan dus leiden tot een burn-out. Werkdruk op de gemeentelijke jeugddienst is niet opvallend hoog, maar uit de praktijk en reflectiegroepen weten we dat er wel zeer drukke periodes zijn, met name de vakantieperiodes of in voorbereiding van evenementen. Het is dan ook aangewezen deze periodes goed voor te bereiden en jeugdambtenaren hierin de nodige flexibiliteit te bieden. We veronderstelden dat werk-thuis interferentie bijdraagt aan burn-out en dat blijkt ook het geval. Jeugdambtenaren geven aan te proberen werk en thuis gescheiden te houden, maar denken desalniettemin nog vaak aan het werk en worden ook vaak buiten de werkuren gecontacteerd. Dit heeft vooral te maken met het geconta c- teerd worden buiten de werkuren, bijvoorbeeld door vrijwilligers, en nog aan het werk denken. Het wil niet zeggen dat zaken als thuiswerk een slechte zaak zijn. Het gaat er vooral om hier op een bewuste manier mee om te gaan. Jobonzekerheid is ieen belangrijke factor bij burn-out, eveneens als bij betrokkenheid en vertrek. Jobonzekerheid maakt dat jeugdambtenaren minder bevlogen zijn, minder enthousiast en gemotiveerd. Heel wat gemee n- ten maken gebruik van tijdelijke contracten, en vaak hangt dit samen met tijdelijke subsidies. Vaak gaat het ook om jonge werknemers die in dergelijke contracten werken. We willen er echter op wijzen dat het voor hen eve n- zeer een demotiverende factor is, en dat gemeentebesturen kans lopen op deze manier jong talent kwijt te spelen. Het zou daarom goed zijn om bij voorbaat duidelijkheid te scheppen, maar ook juist extra steun te tonen voor de ambtenaar vanuit het bestuur en samen te zoeken naar mogelijkheden om de samenwerking voort te kunnen zetten. Stof tot nadenken - Wat is de relatie tussen uw bestuur en uw dienst of afdeling? Hoe positioneert u zich hierin? Is er een gezamenlijke visie en doelstelling(en) of zijn er hiertoe aangrijpingspunten? Is het mogelijk hierover in gesprek te gaan? - Heeft iedereen naaste collega s waar men bij terecht kan? En buiten de eigen dienst? Maken werklocaties deze contacten makkelijker of eerder moeilijker? - Hebben nieuwe werknemers een helder beeld van de inhoud van de job en de groeimogelijkheden? - Hebben ook jeugdambtenaren die al langer op de dienst werken voldoende voldoening in hun werk? Kunnen zij nieuwe invullingen geven aan bepaalde taken of andere accenten leggen binnen hun job om zo nieuwe vaardigheden te kunnen benutten en opdoen? - Zijn er initiatieven genomen om drukke periodes op te vangen? - Hoe wordt er binnen uw dienst omgegaan met de overlap tussen werk en thuis? Zijn er afspraken over wanneer iemand bereikbaar is? Wat kan een goede verdeling zijn in drukke periodes? - Kan er duidelijkheid worden geboden aan mensen met een tijdelijk contract? Positie en welbevinden hoe jeugdambtenaren omgaan met hun job p9 12

10 Aanbevelingen Zet de juiste man/vrouw op de juiste plaats. Verschillende rollen in functie van het jeugdbeleid kunnen vragen om verschillende kwaliteiten. Het loont om mensen te laten doen wat ze leuk en belangrijk vinden. Hier begint alles met een visie op waar u als gemeentebestuur naartoe wil met het jeugdbeleid. Wat heeft het jeugdbeleid nodig aan kwaliteiten om dit waar te maken? Wees hierin eerlijk naar uzelf en uw werknemers. Laat beleid maken hand in hand gaan met beleid uitvoeren. Hoe meer verdeeld het beleidsinhoudelijke en het uitvoerende werk zitten, hoe belangrijker een goede communicatie. Het waarom van bepaalde projecten is immers belangrijk voor de basis, evenals dat de uitvoerende ambtenaren in dialoog met kinderen en jongeren waardevolle informatie kunnen aanleveren voor het vormgeven van het jeugdbeleid. Zorg dat jeugdambtenaren hun vaardigheden kunnen benutten. Geef mensen met ideeën en visie de ruimte om die uit te voeren, dit komt ook de dynamiek met de jeugd ten goede: de jeugdsector is tenslotte de sector bij uitstek van creativiteit en experiment. Dergelijke openheid zorgt ervoor dat men ook als er geen directe doo r- groeimogelijkheden binnen de dienst zijn (omdat de dienst bijvoorbeeld te klein is), de job toch boeiend en uitdagend blijft. Investeer in contact met de doelgroep. Het komt niet alleen het jeugdwerk, maar ook het welzijn en dus de productiviteit van jeugdambtenaren ten goede. Contact met kinderen en jongeren draagt bij aan bevlogenheid en motiveert. Het is bovendien inherent aan de job van jeugdambtenaar om te weten wat er leeft bij de jeugd in de gemeente. Hoewel het een tijdsintensieve bezigheid is, zijn er dus heel wat argumenten om toch naar buiten te trekken. Investeer in een goede relatie tussen collega s, ook van andere diensten. In een context waar altijd veel te doen is, wordt de aandacht voor werkrelaties wellicht gezien als tijdverspilling. Dit is echter niet juist. Collegiale steun komt het werk ten goede: ze draagt bij aan het welbevinden en aan de weerbaarheid van werknemers. In kleine gemeenten zal men vaak moeten samenwerken met andere diensten. Dit zal samenwerking mogelijk moeilijker maken, omdat men vanuit een andere visie werkt en ieder een eigen belang heeft. Hier is het steeds aangew e- zen te zoeken naar het gezamenlijk belang en te kijken naar welke doelen men gemeenschappelijk heeft. Beperk de overlap tussen werk en thuis, zorg dat men hier op een bewuste manier mee omgaat. Mensen zijn verschillend in wat kan en wat belastend is, maar het is sowieso belangrijk om bewust om te gaan met wat men letterlijk en figuurlijk mee naar huis neemt. Jeugdambtenaren kunnen hier zelf maatregelen nemen; zoals duid e- lijke afspraken over wanneer men bereikbaar is, andere contactgegevens (gsm, ) voor werk en thuis, het verdelen van verantwoordelijkheden onder collega s en vrijwilligers,... Schep duidelijkheid over (tijdelijke) contracten. Jobonzekerheid is een belangrijke negatieve factor voor burnout en verloop. Het is een misstap om te denken dat tijdelijke contracten in een jonge sector als jeugd niet uitmaken, omdat jongeren toch niet lang blijven. het is net door de onzekerheid die tijdelijke contracten met zich mee brengen, dat jonge ambtenaren minder lang blijven. Dit zorgt voor een verlies van kennis en vaardigheden. Hoewel het niet steeds mogelijk en ook niet altijd aangewezen is om voor vaste contracten of statuten te kiezen, mag het dus ook geen kwestie van de gemakkelijkste weg en korte termijndenken zijn. Een betrokken houding van bovenaf is hier waardevol. Beperk de werkdruk waar mogelijk. Een goed vrijwilligersnetwerk en een goede voorbereiding helpen om de drukke periodes (zoals de zomer) goed door te komen. Een bloeiende vrijwiligerswerking vraagt echter continu ï- teit en investeren in contact met de doelgroep. Een goede voorbereiding heeft baat bij ervaring en/of collegiale steun. Zo hangen verschillende componenten in de praktijk samen. Ook praktische maatregelen als het werken met flexibele uurregelingen kunnen de werkdruk wellicht verminderen. Positie en welbevinden hoe jeugdambtenaren omgaan met hun job p10 12

11 Werk aan een goede relatie tussen jeugddienst, leidinggevende en bestuur. Jeugdambtenaren voelen zich vaak gefrustreerd door de samenwerking met het bestuur. Een goede samenwerking komt van twee kanten. Zij vraagt van beide kanten inzicht en begrip en ook hier het streven naar een gezamenlijk belang. Jeugdambtenaren hebben van rechtswege loyaliteitsplicht en moeten dus de beslissingen van een bestuur accepteren. Zij hebben echter ook een bepaalde autonomie in de uitvoering van hun werk. We noemen enkele aspecten van de samenwerking die in de focusgroepen naar voren kwamen: o De schepen van jeugd wordt gewaardeerd als hij/zij zich voldoende verdiept in de materie van het beleidsdomein om standpunten en voorstellen te verdedigen op college. Hetzelfde geldt in feite voor leidinggevenden met betrekking tot vergaderingen op hogere beleidsniveaus. Van de jeugdambtenaar mag hier een gedegen voorbereiding worden verwacht. o Interesse tonen door aanwezigheid van bestuurders bij bepaalde evenementen of vergaderingen. Anderzijds wordt een te grote aanwezigheid ervaren als een inperking van de discretionaire ruimte (bijvoorbeeld constante aanwezigheid bij de jeugdraad of op de dienst). o Begrip tonen door het uiten van waardering en het geven van ruimte om bepaalde taken naar eigen inzicht op te nemen (denk bijvoorbeeld aan het contact met kinderen en jongeren, netwerken met andere diensten of beleidsvoorstellen) worden eveneens ervaren als steun. Van de jeugdambtenaar mag worden verwacht dat men geen misbruik maakt van de gekregen ruimte en de uiteindelijke loyaliteit in geval van problemen bij het bestuur ligt. Stof tot nadenken VVJ heeft met dit onderzoek een bijdrage willen leveren voor een aangename en gezonde werkomgeving. Heeft uw gemeente een visie op HRM-beleid in het algemeen? Wat zijn de waarden van waaruit de gemeente wil werken? Welke profielen heeft uw beleid nodig? We wensen u veel succes! Positie en welbevinden hoe jeugdambtenaren omgaan met hun job p11 12

12 Meer informatie vindt u in de documenten: Voor jeugdambtenaren: I like my job! - Voel je goed in je job Het onderzoek in uitgebreide versie: Deel 1: Een analyse van de positie van de jeugdambtenaar, feitelijk, juridisch en in de veranderende beleidsco n- text. Jeugd-Ambtenaar Deel 1: Positie. Het welbevinden van jeugdambtenaren in hun positie tussen gemeente en jeugd. Deel 2: Resultaten van de survey naar het welbevinden in de job. Jeugd-Ambtenaar Deel 2: Welbevinden. Het welbevinden van jeugdambtenaren in hun positie tussen gemeente en jeugd. U kunt ze downloaden via Positie en welbevinden hoe jeugdambtenaren omgaan met hun job p12 12