Kennis delen, dat is de kracht

Transcriptie

1 Kennis delen, dat is de kracht Elke editie van OfficeMagazine.nl heeft twee forums, tafeldiscussies waarbij enkele spelers uit de desbetreffende branche-sector met elkaar in gesprek gaan over de ontwikkelingen in die branche. Dit keer vroegen we leveranciers, consultants en gebruikers om de discussie met elkaar aan te gaan. Het onderwerp: Facility Management Informatie Systemen (FMIS). 52 OfficeMagazine.nl

2 Forum Facility Solutions De deelnemers: - Lenneke Noorlander, verantwoordelijke Service Centres bij newdirections, - Martijn Brus, consultant / FMIS specialist bij newdirections, - Edo den Hertog, directeur facility management bij D&B The Facility Group, - Marko van Viersen, general manager facility services bij USG People, - Jurgen Koster, teamleider account managers bij Topdesk, - Frank Stuivenberg, functioneel applicatiebeheerder bij de gemeente Arnhem, - Jos Knops, directeur product marketing bij Planon, - Hans Verschuren, account manager bij Axxerion. - Gespreksleider was Sietze Ketelaar, directeur Dissel Development. - Plaats van handeling was Hilton Royal Parc Soestduinen. Stelling 1. Een facilitair beheerder wordt pas serieus genomen door het management als zij/hij gebruik maakt van een FMIS. Edo den Hertog is het hier niet mee eens, maar Het ondersteunt wel heel goed bij het maken van bepaalde keuzes. Uiteindelijk kom je professioneler over als je goede stuurinformatie tot je beschikking hebt en als je maximale transparantie kunt bieden naar de klant. Ineens worden daardoor ook makkelijker en sneller beslissingen genomen. Marko van Viersen noemt twee andere aspecten: Op het moment dat je de processen vastlegt en er over na gaat denken, zorgt dat voor bewustwording binnen de organisatie. Dat maakt dat het ook volledig aansluit bij de groei naar een regieorganisatie. Wisseling in functie vooral: je zal geen handjes meer hebben maar contractmedewerkers, -beheerders en -managers. Frank Stuivenberg vindt een FMIS voorwaardescheppend. Een beheertool is prachtig, we zijn in Arnhem begonnen daar niet alleen facilitaire processen in te borgen, maar ook de andere interne processen die een raakvlak kunnen hebben met facilitair. Zoals alle e-hrm functionaliteit. Het maakt je ook beter in staat om te sturen naar allerlei beslissingen die je gaat nemen. We zien het facilitaire proces veel breder. Sietze Ketelaar concludeert dat er dus een integratie van zaken plaatsvindt, koppeling naar andere zaken. Een FMIS wordt dus belangrijker in de gehele business, al vindt Jurgen Koster dat het weliswaar een belangrijke tool is, maar dat we onszelf niet belangrijker (moeten) maken dan nodig is. Jos Knops gaat daar op in: Ik denk dat de facilitair beheerder pas serieus wordt genomen als hij in staat is om zijn toegevoegde waarde aan de kernactiviteiten duidelijk weet te maken. Of hij daar een FMIS voor gebruikt of niet, vind ik eigenlijk van ondergeschikt belang. Tevens maakt hij duidelijk dat een FMIS optimaal nut heeft als het op de juiste manier wordt geïmplementeerd en gebruikt, passend op de behoefte van de organisatie. Sommigen zien de implementatie van een FMIS als de heilige OfficeMagazine.nl 53

3 graal, dé oplossing voor alle organisationele problemen. Hans Verschuren: Maar zo is het natuurlijk niet. Een FMIS kan je er bij helpen je te professionaliseren, en inzicht te krijgen in waar dingen niet goed gaan en anders moeten, maar het is niet de oplossing die alle problemen wegneemt. Knops wijst op een ander aspect: als een FMIS niet op basis van de juiste motieven wordt ingevoerd, levert de implementatie vaak niet het gewenste succes op. Van Viersen geeft een ander probleem: Met het implementeren van een FMIS zie je dat het niveau omhoog moet, en dan weet je als manager wel dat er mensen gaan afhaken. Knops gaat verder: Ik durf wel te stellen dat veel FMISfunctionaliteit die is aangeschaft door gebruikerorganisaties ongebruikt op de plank ligt. Dat komt vaak door onderschatting van de complexiteit of van de impact op de organisatie, of het overschatten van de ambitie die je hebt, of door gebrek aan functionaliteiten van het systeem. Martijn Brus keert terug naar de stelling: Er zijn helaas ook nog veel voorbeelden te noemen waarbij een organisatie juist minder serieus wordt genomen sinds de aanschaf van een FMIS, op het moment dat het niet op de juiste manier wordt geïmplementeerd. Stuivenberg raadt aan: Als je een FMIS wil implementeren, ga dan eerst je eigen processen goed bekijken en beschrijven. Wij zeggen altijd tegen onze opdrachtgevers: geef eerst maar eens aan wat je core business is, wat doe je nou eigenlijk? Dan blijkt vaak dat ze een verkokerde blik hebben, maar het is veel breder, waar blijft de aansluiting met andere werkprocessen? En probeer daar ook winst uit te halen door juist gebruik te maken van zo n systeem. Stelling 2. Een goed FMIS maakt een facilitair manager overbodig want het brengt de gewenste transparantie binnen de (facilitaire) bedrijfsvoering. Lenneke Noorlander reageert: Absoluut niet, want het blijft een mensenwereld waarbij mensen aangestuurd moeten worden en persoonlijk contact heel erg belangrijk blijft. Een FMIS is een middel om die communicatie te structureren en er bepaalde informatie uit te halen. Maar absoluut niet ter vervanging van. Knops ziet een verschuiving in de rol van de facility manager: Die rol verschuift van operationeel naar meer aandacht voor tactische en strategische thema s. In ieder geval voor de FM die de ambitie heeft en de competentie heeft om zich te ontwikkelen in die rol. Van Viersen vult aan: De rapportage is duidelijk in cijfers en daarmee haal je de emotie eruit. Maar iemand de FM moet die cijfers interpreteren. Verschuren gaat verder: En iemand zal daar beleid op moeten schrijven. Daarnaast moet het systeem ook gevuld worden. Dat wordt vaak onderschat. We hebben het hier niet alleen over de facilitair manager, maar over de gehele facilitaire afdeling. Die mensen zijn wel degelijk nodig om het FMIS zinvol in te kunnen zetten. Den Hertog is het daarmee eens: Processen en kengetallen veranderen, dus het systeem FMIS wordt steeds meer gebruikt om 54 OfficeMagazine.nl

4 Forum Facility Solutions te anticiperen op de snelle veranderingen in de wereld. Die moet je kunnen vertalen naar de doelstellingen van de organisatie. Dat moet de facility manager doen, de vertaalslag kunnen maken naar bijgestelde doelstellingen. Brus wijst op het menselijk aspect: Als facilitair medewerker kun jij een rol op je nemen door goed met het systeem om te gaan en daar de FM ook in te versterken. Die belangrijkere rol voor de facilitair medewerkers leidt tot een hoger niveau van die medewerkers, kan volgens Koster zelfs leiden tot talentontwikkeling binnen de eigen organisatie. Die transparantie uit de stelling komt dan ook tot uiting, volgens Noorlander: De mogelijkheid om het gehele proces te blijven zien. Wie zijn er nog meer verantwoordelijk voor en hoe blijf je dat proces bewaken? Dat inzicht kunnen hebben, daar is wel een bepaald niveau voor nodig. In het begin van het traject kan de implementatie van een FMIS bij sommige medewerkers weerstand oproepen. Noorlander: Men denkt: mijn functie wordt minder leuk, omdat ze bang zijn dat het persoonlijk contact zal afnemen door de komst van het systeem. Maar aan de andere kant: als ze zien wat het effect uiteindelijk is, wat ze er mee kunnen, dan zijn ze veel enthousiaster, gaan hun rol leuker vinden want er wordt meer niveau gevraagd, ze krijgen meer verantwoordelijkheid en ze kunnen zelf sturen, ze krijgen ontwikkelmogelijkheden. Koster: Transparantie zorgt ervoor dat duidelijk wordt hoe de afdeling gerund wordt. En dan zie je dat het vanuit management-oogpunt een afdeling naar een tactisch-strategisch niveau kan tillen. Als je die transparantie op orde hebt, dan weet je dat je daarmee een bijdrage kunt leveren aan het kernproces. Stelling 3. Economische malaise, duurzaamheid, het nieuwe werken: bedreigingen of kansen? Den Hertog ziet kansen. Je ziet dat medewerkers steeds vaker niet voor bepaalde bedrijven kiezen maar voor de werkomgeving. Die omgeving moet je op een bepaalde manier faciliteren, en dat doe je steeds meer door een bepaalde community te creëren. Een FMIS kan daar fantastisch in ondersteunen. Zeker als je dat doorontwikkelt naar apps of anderszins oplossingen is daar een heel nieuwe markt voor partijen die FMIS aanleveren om een andere functionaliteit, die van beleving, in te brengen. Verschuren ziet ook kansen voor leveranciers: Er is op dit moment niet altijd budget om allerlei verschillende expertsystemen aan te schaffen en te koppelen. Als je dan een prijstechnisch aantrekkelijke tool in de markt kunt zetten op abonnementsbasis, die een groot aantal generieke problemen kan oplossen, dan is het voor veel bedrijven toch interessant om aan te haken. Daarnaast is het zo dat veel bedrijven zeggen: we gaan nu niets aanschaffen, geen investeringen doen, tenzij je kunt aantonen dat je er ook daadwerkelijk mee kunt gaan besparen. Stuivenberg ziet een FMIS vooral als informatiesysteem. Kennis delen, dat is de kracht van het systeem. Hij vertelt dat de facilitair manager van de gemeente samenwerkt met de vastgoedmanagers in Arnhem en omstreken: Wij hebben onze geografische systemen (GIS) al gekoppeld met ons Planon-systeem. Door deze koppeling hebben we in het GIS kaartlagen die inzicht geven in waar bijvoorbeeld leegstand is, wat de condities van objecten zijn, waar nodig gecombineerd met demografische vraagstukken. Dan kom je tot verrassende inzichten en hele mooie projecten. Dus ons FMIS heeft niet alleen een interne functie, maar maakt steeds meer deel uit van onze gemeentelijke kerntaken. En krijgt daarmee ook een duidelijke externe functie. Knops wijst op een andere functie van FMIS: In thema s als Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen en duurzaamheid kan het FMIS een heel grote toegevoegde waarde leveren. Enerzijds door de juiste informatie en transparantie te verschaffen, maar ook bij de implementatie van Het Nieuwe Werken. Hij ziet dan ook een heel sterke verschuiving van de positionering van het FMIS, dat vroeger zo n beetje aan de achterkant van de bedrijfsprocessen functioneerde, terwijl dat nu echt naar voren wordt gebracht en in de kernactiviteit wordt toegepast. Daar zie ik een geweldige kans om als facility manager toegevoegde waarde te creëren. Van Viersen stelt wel een voorwaarde: Dat je gaat standaardiseren met je processen. Elke vestiging (wij hebben 420 vestigingen) heeft zijn eigen cultuur, regeltjes en ding. Met FMIS maak je de verschillen in de processen inzichtelijk, de verschillen worden uitvergroot, ook financiële aspecten, en dan is het bestuur wel genegen om te gaan standaardiseren. Dat zijn de punten waarmee een facilitair manager kan scoren. Het wordt dan ook niet meer gezien als een moet, maar als een opbrengst. Brus ziet naast kansen echter ook bedreigingen. Bedrijven die niet veel ervaring hebben met een FMIS vinden het nu in deze tijd wel moeilijk om beslissingen te nemen. Je ziet dan wat langere trajecten ontstaan waardoor men minder adequaat acteert en soms de weg wat kwijt is in dit soort verhalen. Met de nodige gevolgen. Knops noemt een andere bedreiging: wanneer het FMIS in kleinere organisaties wordt gebruikt als een soort hefboom om thema s als Het Nieuwe Werken te implementeren. Persoonlijk zie ik dat als een verkeerde volgorde. Het Nieuwe Werken vraagt op de eerste plaats een organisatie- en cultuurverandering. Het FMIS is daar uiteindelijk in de operatie ondersteunend aan. In de operatie moet veel goed geregeld zijn, hetgeen heel vaak pleit voor integrale oplossingen: je kunt aan de voorkant bijvoorbeeld een geweldige app hebben, maar als deze niet aansluit op de uitvoerende processen dan heb je er nog niets aan. Dus je moet vanuit de totale keten kijken naar de toegevoegde waarde van een FMIS. Stelling 4. Als een organisatie gebruikmaakt van een FMIS is het doorvoeren van ingrijpende veranderingen (bijvoorbeeld het wisselen van externe partner(s)) vrijwel onmogelijk. Den Hertog reageert: Dat is precies de reden waarom wij een FMIS hebben genomen: ten behoeve van onze klanten. Die klanten waren bang om de controle, het OfficeMagazine.nl 55

5 overzicht en alle historische kennis te verliezen als de relatie met onze organisatie zou worden verbroken. Wij hebben toen gezegd: wij richten voor jullie een FMIS in, we organiseren alle processen voor jullie en geven jullie een inlogcode zodat je je processen kunt monitoren; en stel dat jullie van ons afscheid willen nemen, dan kan met één knip het FMIS zo onder de nieuwe beheerpartij worden gehangen. Je behoudt alle contracten en alle historie. Dat nam heel veel weerstand weg. Knops ziet twee stromingen: Klantorganisaties die in de totale uitbesteding van hun dienstverlening ook besluiten het FMIS uit te besteden aan de dienstverlener. Andere opdrachtgevers zeggen: wij richten zelf het FMIS in, en wij verplichten onze leveranciers contractueel om gebruik te maken van ons systeem. Dan hebben we altijd de overkoepelende transparantie en kunnen we continu monitoren. En organisaties kunnen dan ook zonder enig probleem van dienstverlener wisselen. Zonder gevolgen voor hun operatie en processen. Van Viersen vertelt: Wij zijn nu bezig met het regiemodel, en de FMIS-leverancier denkt met ons mee en zet het systeem dusdanig open dat je ook de leveranciers daar in kunt passen. Dat moet je hebben, want het blijft continu veranderen. Ik denk ook dat we het hele spul kunnen oppakken en buiten de deur kunnen zetten. Alleen: dan gaan we toch kijken naar de investeringen die gedaan zijn en de systemen die je hebt lopen, en daar gaan dan wel wat discussies over hoe je dat weg wilt zetten. Maar je bent zeker niet gebonden aan alles wat de leverancier van het systeem wil. Verschuren denkt dat het precies andersom is dan wat er in de stelling staat: Als je een FMIS hebt, is het makkelijker om zaken bij een partij te outsourcen of om te switchen tussen partners. Vanzelfsprekend is het dan wel van belang hoe je dat contractueel met je partners regelt. Van Viersen maakt een kanttekening: Op strategisch niveau kan dat wel, maar op operationeel niveau, bijvoorbeeld het vastleggen van klachten, is het wel erg lastig om dat bij je leverancier te hebben, dat wil je toch ook in je eigen organisatie kunnen zien, daar ook de rapportages van hebben. Koster erkent dat: Het gebeurt dat een externe leverancier binnenkomt, zijn eigen systeem opzet, en dat na de knip weer meeneemt. Dat is natuurlijk de grote angst, daar wordt in contracten ook nauwelijks rekening mee gehouden. De meeste leveranciers zeggen dan ook tegen hun klanten: zou je dat wel doen? Die situatie is voor beide partijen de meest gezonde, waarbij je als gelijkwaardige partijen optreedt. Waarbij je allebei het besef hebt: het zijn onze data of onze processen die in hun systeem staan. Vervolgens maakt het volgens mij niet zoveel uit bij wie de gegevens staan: bij de leverancier of bij je zelf. Als regie-organisatie kun je ook alleen de regie voeren als je zelf de gegevens hebt. Stelling 5. Een FMIS is vaak niet compatibel met de bestaande ICT-voorzieningen. Daarom wordt er niet optimaal gebruik van gemaakt en blijft het een eiland-oplossing en een specialistische tool. Stuivenberg bestrijdt dit: Een FMIS is prima koppelbaar en uitwisselbaar met andere systemen. Het is belangrijk dat je als organisatie bewust bent: heb ik voldoende kennis in huis om koppelingen in eigen beheer te onderhouden, en biedt het FMIS hier voldoende gestandaardiseerde mogelijkheden toe? Zonder kennis en zonder de juiste technologie wordt dit moeilijk. Bij de overheid zie je de tendens dat we steeds meer aan elkaar gaan knopen. Maar wees bewust wat je gaat koppelen, en vooral ook waar je het beheer van data neerlegt. Den Hertog vult aan: Je business case is ontzettend belangrijk en bepalend voor welke keuzes je maakt, ook ten aanzien van die connectivity met andere systemen. Transparantie is goed, maar tot een bepaalde hoogte. Die moet instelbaar moet zijn op functieniveau. Van Viersen wijst op de verantwoordelijkheid van de adviseur of leverancier in deze: Die zou dat uit ervaring moeten aangeven. Verschuren geeft toe: Wij hebben daarin een belangrijke rol. De eerste stap die je zet is het opstellen van je autorisatiematrix. Welke rollen heb je als organisatie, welke functies heb je, wat mogen de verschillende rollen zien, wat mogen ze wijzigen, welke stappen zet wie in welk proces? Die autorisatiematrix is erg belangrijk, en als je die niet aan het begin van het project opstelt, dan heb je later een hele uitdaging. Knops wijst op de privacy-vraag: Technologisch kan er heel veel, maar er zijn wel kaders en grenzen. Mag je bijvoorbeeld persoonsgegevens zomaar tussen systemen uitwisselen? De systemen kunnen allemaal met elkaar communiceren, maar in hoeverre is de gebruikersorganisatie ook in staat om dat te beheren? Want systemen veranderen constant, worden aangepast. En plotseling werkt die koppeling niet meer. En in hoeverre is een organisatie in staat om data actueel te houden, tegen een acceptabel kostenniveau? Noorlander hoort ook vaak dat koppelingen zoals met Outlook gewoonweg niet werken. Ondanks de mooie verhalen van de leveranciers. Verschuren erkent daarin een grote verantwoordelijkheid als leverancier. Technisch gezien kun je bijna alles aan elkaar koppelen. Maar waarom wil je koppelen? Welke informatie wil je uitwisselen? Welk systeem wordt leidend? Als leverancier adviseer je daarin. Koppelingen zijn vaak meer een functioneel organisatorische uitdaging dan een technische. Knops geeft aan dat je moet kiezen voor een concept dat ook beheersbaar is, maar dan moet je wel vaak concessies doen aan de functionaliteit. Dat is een heel andere benadering van het proces dat is gericht op effectiviteit in plaats van technische mogelijkheden. Stuivenberg vult aan: Het is ook weer de business case die je vooraf voor ogen moet hebben. Hoe je een proces gaat inrichten, wat ga je koppelen? Dat geeft de organisatie de ruimte om anders te gaan sturen. Koster waarschuwt: Bij het koppelen van systemen moet je echt kijken: wat levert het nu op? De business case is dan nog veel belangrijker: kan het? Want we krijgen 56 OfficeMagazine.nl

6 Forum Facility Solutions allemaal wel die vraag: kun je koppelen met? Natuurlijk kan dat, maar mijn volgende vraag is dan: wat wil je koppelen? En waarom dan, wat wil je bereiken? Als dat niet op tafel komt dan hebben we een heel moeilijke discussie. Stelling 6. FMIS in de cloud: de enige toekomstbestendige oplossing? Koster vindt van wel, al denk ik dat we daarvan ook nog maar het topje van de ijsberg gezien hebben. Er komt nog veel meer op ons af. Brus wil de cloud in een soort maatschappelijk perspectief plaatsen. Persoonlijk ga je dingen beter inrichten en effectiever, dan wil je dat op je werk ook kunnen doen: BYOD, onder andere. Daar zie ik wel een link met FMIS in de cloud, dat dat de toekomst heeft, maar we zijn inderdaad ook nog lang niet klaar met de mogelijkheden van de cloud. Den Hertog erkent de voordelen van de cloud. Maar je moet heel goed kijken naar het proces, of de business case, welk proces faciliteer ik, en welke security policies worden er binnen de diverse organisaties gehanteerd? Daarnaast zijn IT-afdelingen bang voor een informatie-infarct: hoe ga je al die informatie borgen? Hoe ga je die beheren? Is de cloud daar de oplossing voor, of komen er straks andere oplossingen? Dat wordt nog heel spannend. Koster vervolgt: Die transparantie, dat alles open staat, dat wordt waarschijnlijk straks de norm. En hoe kunnen we er gebruik van maken? Autorisatiemodellen die blijven wel, maar er is een wezenlijk verschil. En de ICT van de facilitaire afdeling zal wat dat betreft nog veel faciliterender worden, veel meer informatiegedreven zijn. Knops ziet de cloud-trend wel doorzetten, maar ziet wel hobbels op het gebied van integratie en beheer. IT-afdelingen zitten hierbij vaak op een wat ander spoor dan de business. Maar hij ziet ook voordelen: Internationaal opererende bedrijven hanteren een pragmatische aanpak bij het werken in de cloud. Daar is gewoon een goede business case ontwikkeld en juridisch klopt het ook allemaal, dat moet goed afgedekt zijn. Maar waar een wil en een case is, is een weg. Als je voor je core business cloud-oplossingen gebruikt, zie ik geen enkel probleem om ook facilitaire systemen vanuit een best practice aanpak vanuit de cloud toe te passen. Dit is ook al dagelijkse werkelijkheid. Van Viersen is van mening dat veel organisaties nog conservatief denken en nog angstig zijn om volledig web-based te werken met hun IT-systemen. En ze verliezen ook een stukje grip, denken ze, op hun core business, het afschermen van systemen. Koster herkent dat: Ze krijgen een heel andere rol: ze worden meer een begeleider, niet meer de mensen die het systeem overeind houden. Dat schrikt toch veel mensen af om dat dan ook bij hun partner neer te leggen, die wordt op dat moment toch wel heel belangrijk. OfficeMagazine.nl 57