viewpoint: cloud computing woningcorporatie 2.0 het nieuwe werken nieuw katern:.ego weblog

Transcriptie

1 M a g a z i n e v o o r I n f o r m a t i e m a n a g e m e n t Adoptie van High-tech innovatie viewpoint: cloud computing woningcorporatie 2.0 het nieuwe werken nieuw katern:.ego weblog J a a r g a n g 9 - E d i t i e 1 - d e c e m b e r

2 Hight tech innovatie INHOUDSOPGAVE De eind gebruiker HET NIEUWE WERKEN 5 Adoptie van high-tech innovatie: Het Nieuwe Werken of nieuwe werkers? Het belang van een dominant design 5 21 Arno Herweijer, Rein Hochstenbach & Jan van Bussel Johanna Slot IPv6: Moeten we ons druk maken? Agenda 25.ego Weblog 27 9 Emile Bons Maarten J. van Strien, Emile Bons, Bas van Steen Omdat je het waard bent 11 Wai-Bon Hau IT blijft mensenwerk: business & IT-alignment door een andere bril Woningcorporatie Mark Reijnders & Daniël Wolfs Joop Reijnhoudt De eindgebruiker Afgestudeerden 34 De gemeente; dat zijn wij! Rommert Casimir Jan Blank Viewpoint: Cloud computing, Sourcing en de cloud 18 Mathijs van der Goot & Jasper Roozendaal Redactieadres Redactie Grafisch Ontwerp Oplage Asset SBIT Kamer E116 t.a.v. redactie.ego Postbus LE Tilburg [t] [f] [e] ego@asset-sbit.nl [i] Jeroen Bekkers Emile Bons Xander Bordeaux Tom van Eijk Niek Maas Gertjan Scholten Bas van Steen SBIT DsK exemplaren Vormgeving Copyright Niek Maas Voor overname van (delen van) artikelen dient schriftelijk toestemming te worden gevraagd aan de redactie. In de artikelen gedane uitspraken vallen onder de verantwoordelijkheid van de desbetreffende auteurs. Druk Offset Service Thieme GrafiMedia Groep, Valkenswaard COLOFON Het semi-wetenschappelijke magazine.ego is een uitgave van studievereniging Asset SBIT in samenwerking met alumnivereniging EKSBIT. Asset SBIT is de Tilburgse vereniging voor studenten Information Management en andere geïnteresseerden in dit vakgebied. Het magazine wordt verspreid onder alle leden van Asset SBIT en de alumnivereniging EKSBIT, de medewerkers van het departement Information Systems and Management aan de Universiteit van Tilburg en geïnteresseerden uit het bedrijfsleven.

3 Voorbereiding Slechts weinig succes is op ad hoc-basis, meestal gaat aan een succeseen lange voorbereiding vooraf. Dit is niet alleen de helft van het werk, het maakt de rest ook gemakkelijker. Een goede voorbereiding is niet alleen belangrijk voor het uiteindelijke succes, maar scheelt later ook tijd en moeite. Waarom hebben dan zoveel mensen er moeite mee? Een van de redenen is dat je aan iets werkt waar je niet direct het resultaat van ziet. Sommigen zijn gewend om direct of binnen afzienbare tijd beloond te worden voor een inspanning, terwijl dit bij de voorbereiding meestal uitblijft. Zolang er geen moment bekend is dat het resultaat nodig is, wordt voorbereiding ook uitgesteld. Dit kan ook de andere kant op werken, bijvoorbeeld bij onderzoek naar een nieuwe techniek of ontwikkeling van een nieuw product: hoe eerder je eraan begint, des te eerder heb je het eindresultaat in handen. Johanna Slot legt vanaf pagina 5 uit hoe deze processen werken en wat de concurrentie hierin betekend. Anderen stellen de voorbereiding zo lang mogelijk uit, bijvoorbeeld om in te kunnen spelen op de laatste ontwikkelingen, omdat er geen noodzaak is of op dat moment aan iets anders te kunnen werken. Dit is gebeurd bij de ontwikkeling van IPv6, Emile Bons legt de vinger aan de pols vanaf pagina. Deze ontwikkeling heeft een aantal gevolgen, ook voor bedrijven. Mark Reijnders en Daniël Wolfs gaan dieper in op Business & IT alignment vanaf pagina 31. Voor een groot deel zijn dit ieders voorkeuren: er is geen foute of goede keuze in te maken, zolang het uiteindelijke resultaat maar goed is. Veel voorbereiding moet in teamverband omdat je afhankelijk bent van verschillende disciplines en mensen. Dit is niet altijd even makkelijk, want niet iedereen werkt op dezelfde plaats en tijd. Misschien biedt de bijdrage van Arno Herwijer, Rein Hochstenback en Jan van Bussel uitkomst: zij leggen uit wat Het Nieuwe Werken is en welke plaats samenwerken daarbinnen heeft, vanaf pagina 21. Nog een nieuwe ontwikkeling, waar veel voorbereiding in de vorm van onder andere onderzoek in zit, is cloud computing. Mathijs van der Goot en Jasper Roozendaal bekijken de mogelijkheden en stellen een aantal interessante vragen vanuit onder andere een technische invalshoek. Je vindt dit artikel op pagina 18. Jan Blank belicht in zijn bijdrage aan deze editie het verschil tussen een ideale gemeente en de werkelijke situatie. Op dit gebied staan een aantal ontwikkelingen voor de deur met veel impact. Informatiemanagement zal voornamelijk op het gebied van communicatie (met grote aantallen burgers) hier een belangrijke rol gaan spelen. Dit zal proces zal geleidelijk verlopen, maar ook hier zijn een ontwerp en een planning essentieel. Jeroen bekkers Xander bor deaux Niek Maas bas van steen Emile bons tom van eijk gertjan schol ten REDACTIONEEL Woningcorporaties maken op dit moment ook een sterke ontwikkeling door op dit gebied: steeds vaker wordt bewoners gevraagd naar wat ze willen en te participeren in ontwikkelingen. Voor een deel gebeurt dit via internet. Joop Reijnhoudt heeft onderzoek gedaan naar hoe woningbouwcorporaties hierop kunnen inspelen. Vanaf pagina presenteert hij zijn resultaten. Mijn opa zei altijd: Laat niet tot morgen wachten wat je vandaag kunt doen. Ondanks de praktische beperkingen een dag telt maar 24 uur en soms ben je nog afhankelijk van input of commentaar van anderen heb ik nog een weg te gaan, maar het heeft het mij persoonlijk ook al erg veel geholpen om dit in de praktijk te brengen. Afsluitend wil ik nog melden dat.ego ook een weblog heeft. Vanaf pagina 27 vind je hiervan een kleine selectie van artikelen. Geïnteresseerd? Surf dan snel naar of scan de code op de cover. Veel leesplezier! Namens de redactie, Gertjan Scholten

4 ADVERTENTIE vraag naar de mogelijkheden via

5 D o o r : J o h a n n a S l o t Adoptie van high-tech innovatie: Het belang van een dominant design Vo o r d e i n n o v at o r s o n d e r o n s e e n b e k e n d e s i t u at i e: j e s c h aft e e n r e v o l u t i o n air n i e u w p r o d u c t a a n z o a l s n u e e n b r i l m e t a u g m e n t e d r e a li t y fu n c t i o n a li t e i t o f e e n o p r o l b a r e m o b i e le t e le fo o n e n b i n n e n n o -t i m e h e b j e z e g e v o n d e n: k i n d e r z i e k t e s! In het ontwikkelproces van nieuwe high-tech producten is het normaal dat nieuwe producten nog niet uitontwikkeld zijn. Er bestaan vaak verschillende designs naast elkaar: zo was er in de ontwikkeling van de opvolger van de DVD een stevige strijd tussen HD DVD en Blu-Ray. Voor high-tech producten die nieuw op de markt komen is die embryonale periode slechts de eerste stap in hun levenscyclus. Als de periode zich aandient dat de grote massa consumenten deze nieuwe producten gaat aankopen is in de regel het pleit beslecht en is er één dominant design over; zonder kinderziektes. Ook zien we deze nieuwe producten soms helemaal niet meer terug. Hoe komt dat? Kenmerken van high-tech producten Om te begrijpen waarom high-tech producten vaak nog niet uitontwikkeld op de markt komen, is het van belang high-tech producten nader te bekijken. Een aantal kenmerken van high-tech producten zijn (John, Weiss & Dutta 1999): Kennis; de ontwikkeling van high-tech producten wordt gedreven door ontwikkelingen in technische kennis. Hoge ontwikkelkosten; de ontwikkeling van high-tech producten vergt bovengemiddeld veel investeringen in R&D. Typerend voor deze markt is dat de ontwikkeling van het eerste product dat van de band rolt erg kostbaar is relatief tot de productiekosten van de volgende producten. De kosten gemoeid met de kennis die is opgebouwd tijdens het ontwikkelproces zijn daar debet aan. Compatibiliteit met andere producten; een product moet passen bij randapparatuur en ondersteunende producten. Daarvoor zijn technische standaarden nodig. Wat heb je als klant aan een HD DVD speler zonder dat er (genoeg) films op HD DVD zijn verschenen? Netwerkeffecten in de markt; de adoptie van nieuwe producten zorgt voor schaalvoordelen, waarbij geldt dat de waarde van het product stijgt naarmate meer mensen het product gebruiken. Een klassiek voorbeeld is de telefoon: des te meer mensen een telefoon hebben, des te meer voordeel hebben die mensen van die telefoon. En daar ligt meteen de uitdaging voor een high-tech onderneming. Zij hebben geïnvesteerd in de kennis die nodig is om een gloednieuwe technologie met hun eigen nieuwe ontwerp de wereld in te brengen. Maar vervolgens hangt het succes van een product af van de compatibiliteit met andere producten en van de netwerkgroei. Echter, er zijn nog geen standaarden voor de nieuwe technologie. Andere concurrenten hebben hun eigen ontwerp en vechten ook voor hun marktpositie. Deze marktkenmerken zorgen ervoor dat een high-tech product een andere levenscyclus heeft. Een product komt nog niet helemaal uitontwikkeld op de markt, om zo snel mogelijk kopers aan te trekken en marktaandeel te veroveren. Aan de andere kant vereist het merendeel van de markt het bestaan van ondersteunende producten en een kritische massa van andere gebruikers. O n t w i k k e l i n g a u t o I f t h e a u t o m o b i l e h a d f o l l o w e d t h e s a m e d e v e l o p m e n t c y c l e a s t h e c o m p u t e r, a R o l l s - R o y c e t o d a y w o u l d c o s t $1 0 0, g e t a m i l l i o n m i l e s t o t h e g a l l o n, a n d e x p l o d e o n c e a y e a r, k i l l i n g e v e r y o n e i n s i d e. ( R o b e r t C r i n g e l y, I n f o W o r l d M a g a z i n e ) Technologische discontinuïteiten en dominante designs Deze situatie wordt in de academische literatuur beschreven in de technologiecyclus (figuur 1) van Anderson en Tushman (1990). In de technologiecyclus wordt beschreven hoe een technologische discontinuïteit (een doorbraakinnovatie) een industrie dynamiek geeft. De technologische discontinuïteit luidt een tijdperk van experimenteren, kinderziektes wegwerken, concurrentiestrijd en afwachtende consumenten in. Deze onzekere periode duurt voort totdat een dominant design naar voren komt, een omslagpunt in de technologiecyclus. Een dominant design zorgt ervoor dat de industrie zich committeert aan eenzelfde technologische standaard. Zo komt de productie van randproducten op gang: men weet immers welk design het grootste marktpotentieel heeft. Vaak vertaalt zich dit in een marktleider (the winner takes it all). Ook de kopers dienen zich aan..ego

6 In de ontwikkeling van het product zelf volgt er een periode van incrementele innovatie, waarin slechts kleine verbeteringen worden doorgevoerd, totdat er zich weer een doorbraakinnovatie voordoet en de hele industrie weer ontregeld wordt. Technological discontinuity 1 Era of ferment Dominant design 1 Era of incremental change Technological discontinuity 2 Figuur 1: The Technology Cycle (Anderson & Tushman 1990) Case: HD DVD versus Blu-Ray Laten we deze twee modellen eens illustreren aan de hand van de ontwikkeling van dragers van high-definition video. De technologische ontwikkeling (de technological discontinuity ) in deze markt is de vondst van een blauwe laser, die met een kleinere golflengte data kan schrijven dan tot dat moment mogelijk was. Daardoor past er op een drager zes keer zoveel data in vergelijking met een normale DVD. In de era of ferment gingen meerdere organisaties met de nieuwe blauwe laser aan de slag. In 2002 ontwikkelde Sony twee formaten: de UDO (Ultra Density Optical) en, in samenwerking met Pioneer, de meerbelovende DVR Blue, die uiteindelijk de Blu-Ray disc zou gaan heten. Later dat jaar presenteerden Toshiba en NEC hun Advanced Optical Disc, later HD DVD genoemd, die op een andere manier de blauwe D e a d o p t i e v a n i n n o v a t i e e n C h a s m - t h e o r i e H e t a d o p t i e p r o c e s v a n i n n o v a t i e v e p r o d u c t e n i n d e t i j d w o r d t i n d e l i t e r a t u u r b e s c h r e v e n m e t e e n S - c u r v e. D i t m o d e l, o n t w i k k e l d d o o r E v e r e t t R o g e r s i n d e j a r e n 5 0, b e s c h r i j f t h o e s n e l d e m a r k t i n n o v a t i e s a d o p t e e r t. I n f i g u u r 2 i s d e b l a u w e l i j n e e n w e e r g a v e v a n d e m a r k t c o m p o s i t i e o p v o l g o r d e v a n a d o p t i e s n e l h e i d. D e m a r k t s e g m e n t e n z i j n b e s c h r e v e n a l s i n n o v a t o r s, e a r l y a d o p t e r s, e a r l y m a j o r i t y, l a t e m a j o r i t y e n l a g g a r d s, w a a r b i j d e i n n o v a t o r s a l s s n e l s t e e e n n i e u w p r o d u c t u i t p r o b e r e n e n d e l a g g a r d s p a s a l s l a a t s t e o v e r d e s t r e e p g e t r o k k e n w o r d e n. D e o r a n j e l i j n i s e e n c u m u l a t i e v e w e e r g a v e v a n d i e v e r d e l i n g. A f g e z e t i n d e t i j d v a l t a f t e l e z e n w a n n e e r w e l k m a r k t a a n d e e l b e h a a l d i s. D i t b e r o e m d e m o d e l i s v e r v o l g e n s d o o r B a s s ( ) a a n g e v u l d m e t w i s k u n d i g e m o d e l l e n, v a n d a a r d a t d i t m o d e l o o k w e l a l s h e t B a s s d i f f u s i e m o d e l b e k e n d s t a a t. I n z i j n k l a s s i e k e r C r o s s i n g t h e C h a s m ( ) g e b r u i k t M o o r e e e n a a n g e p a s t m o d e l, s p e c i a a l v o o r d e d i f f u s i e v a n h i g h - t e c h i n n o v a t i e. M o o r e s t e l t d a t d e h i g h - t e c h m a r k t e e n m o e i l i j k o v e r b r u g b a r e k l o o f k e n t e e n c h a s m n a d e e a r l y a d o p t e r s. H i e r b i j i s e r e e n g r o o t v e r s c h i l t u s s e n d e k l a n t e n v a n v o o r e n n a d e c h a s m ( z i e f i g u u r 3 ) Innovators Early Adopters Early Majority Figuur 3 Late Majority Laggards Vo o r v e e l p r e - c h a s m h i g h - t e c h k l a n t e n, d e i n n o v a t o r s e n d e e a r l y a d o p t e r s, g e l d e n a n d e r e b e h o e f t e n d a n v o o r d e p o s t - c h a s m k l a n t e n. I n d e h i g h - t e c h i n d u s t r i e w i l e e n d e e l v a n d e k l a n t e n g r a a g r e v o l u t i o n a i r n i e u w e p r o d u c t e n h e b b e n, o n d a n k s k i n d e r z i e k t e s o f o n h a n d i g e u s e r i n t e r f a c e s. Z i j k u n n e n d e z e p r o b l e m e n z e l f o p l o s s e n, o f n e m e n d e z e p r o b l e m e n v o o r l i e f. I n d e b u s i n e s s - t o - b u s i n e s s m a r k t s t a a n b e d r i j v e n a l s I n t e l b i j v o o r b e e l d v o o r a a n o m n i e u w e c h i p m a c h i n e s u i t t e p r o b e r e n : d e s t e e e r d e r k u n n e n z i j e x p e r i m e n t e r e n m e t d e n i e u w e c h i p s, e n d e s t e e e r d e r k u n n e n z i j d e n i e u w e g e n e r a t i e c o m p u t e r s o p d e m a r k t b r e n g e n. I n d e c o n s u m e n t e n m a r k t i s d e z e l f p e r c e p t i e a l s i n n o v a t o r b e l a n g r i j k v o o r d e z e v r o e g e k l a n t e n. Vo o r d e p r e - c h a s m k l a n t e n i s h e t b e s t a a n v a n e e n d o m i n a n t d e s i g n, d a t e e n z e k e r e k w a l i t e i t e n z e k e r h e i d b i e d t, d a n o o k n i e t z o b e l a n g r i j k. Vo o r p r o d u c e n t e n e n m a r k e t e e r s v a n h i g h - t e c h p r o d u c t e n b e t e k e n t d i t d a t z i j m o e t e n o m g a a n m e t h e t v e r s c h i l i n b e h o e f t e e n k w a l i t e i t s p e r c e p t i e v a n d e t w e e k l a n t e n g r o e p e n. D e o p k o m s t v a n e e n d o m i n a n t d e s i g n h e l p t o m d e c h a s m o v e r t e s t e k e n e n d e a d o p t i e v a n h i g h - t e c h p r o d u c t e n t e v e r s n e l l e n. Innovators 2.5 % Early Adopters 13.5 % Early Majority 34 % Late Majority 34 % Laggards 16 % 0 Figuur 2 6.ego

7 Adoptie van high-tech innovatie Anderson & Tushman (1990). Technological discontinuities and dominant designs: A cyclical model of technological change Bass (1969). A new product growth model for consumer durables John, Weiss & Dutta (1999). Marketing in technology-intensive markets: Toward a conceptual framework Moore (1995). Crossing the chasm Rogers (1964). Diffusion of innovations Srinivasan, Lilien & Rangaswamy (2006). The emergence of dominant designs laser gebruikte. De twee rivaliserende oplossingen Blu-Ray en HD DVD waren technisch dusdanig anders dat ze onderling niet compatibel waren. In die periode gold er grote onzekerheid over wat het winnende design zou worden. Bang om de boot te missen, zijn veel organisaties in de industrie, waaronder Sun, Microsoft en HP, en ook filmstudio s zoals Warner Bros, Universal en 20th Century Fox, betrokken in de formatonderhandelingen en spraken hun voorkeur uit voor een bepaald design. Zelfs Wal-Mart, als retailer een belangrijke speler, nam een strategische positie in. In 2005 kwam het zelfs zover dat er zowel HD DVD als Blu-Ray dvd s en spelers op de markt kwamen. Ondertussen bleef de adoptie van de nieuwe DVD achter. Voor filmstudio s was het te duur om films op twee formats uit te brengen. Die filmstudio s stonden dus achter òf HD DVD òf Blu-Ray. En zolang de consument niet alle films op één format kon krijgen was de doorsnee consument niet happig op de aanschaf van een duur apparaat. Waardoor de prijs door het uitblijven van schaalvoordelen ook nog eens hoog bleef. Een situatie waarin alleen de innovators en de early adopters tot aanschaf van de apparatuur overgingen. Uiteindelijk is Blu-Ray het dominant design in de markt voor dragers van high-definition video geworden. Begin 2008 liet Warner Bros, de grootste distributeur van films voor thuisgebruikers, HD DVD vallen. Zelfs een prijsverlaging van 50% hielp HD DVD niet meer. Eind 2008 bleek dat Blu-Ray als winnaar uit de strijd kwam. Sindsdien, in de era of incremental change, is de adoptie van high-definition video sterk gestegen. Momenteel komt de early majority over de brug en is er een sterke stijging te zien in de verkopen van Blu-Ray spelers en discs. Met betrekking tot de technische productontwikkeling: de ontwikkelingen zijn nu nog maar klein en richten zich op bijvoorbeeld recordable Blu-Ray discs. Wanneer een dominant design uitblijft Zoals duidelijk is geworden in de voorgaande Blu-Ray versus HD DVD case kan het lang duren voordat een dominant design opkomt. Zo heeft het zes jaar gekost tussen de eerste introductie van de high-definition video drager en de acceptatie van de Blu-Ray standaard. Na de introductie van de mainframe computer in 1946 duurde het tot 1964 voordat er een dominant design kwam (een Intel 360). Ook de ontwikkeling van software en programmeertalen strijden om dominantie. SQL (Server Query Language) kwam in 1986 na vijf jaar als dominant design uit de bus als basis voor database sofware. Na de introductie in 1993 kostte het zes jaar voordat het standaard format voor portable file document software er kwam (de PDF van Adobe). Het kan ook wat sneller: binnen drie jaar bleek het CD formaat van Philips/Sony, geïntroduceerd in 1982, de standaard (Srinivasan, Lilien & Rangaswamy 2006). Echter, een dominant design kan ook uitblijven. Dit is bijvoorbeeld het geval bij flash geheugen, waarbij er zowel NOR- en NAND flash geheugen naast elkaar bestaan. Ook in de markt van gameconsoles bestaan er in de huidige generatie de Microsoft Xbox, de Sony Playstation 3 en de Nintendo Wii, met onderling niet compatibele games. Het.ego

8 Adoptie van high-tech innovatie I m p a c t v o o r I n f o r m a t i e m a n a g e m e n t H e t p r i n c i p e v a n h e t d o m i n a n t e d e s i g n h e e f t g e v o l g e n v o o r i n f o r m a t i e m a n a g e r s. T e n e e r s t e, a l s g e b r u i k e r i s e e n i n f o r m a t i e m a n a g e r a f h a n k e l i j k v a n s t a n d a a r d e n i n b i j v o o r b e e l d E R P s y s t e m e n. D e m a r k t v o o r E R P s y s t e m e n i s d y n a m i s c h. P a r t i j e n a l s S A P e n O r a c l e b r e i d e n h u n p a k k e t t e n a l s m a a r u i t m e t n i e u w e t o e p a s s i n g e n. H e t l i j k t e r s t e r k o p d a t d e m a r k t v o o r E R P s y s t e m e n i n d e e r a o f f e r m e n t z i t, e n e r v o o r l o p i g o o k n i e t u i t k o m t. Vo o r d e i n f o r m a t i e m a n a g e r, d i e e r v o o r m o e t z o r g e n d a t d e i n f o r m a t i e s y s t e m e n v a n a l l e b e d r i j f s f u n c t i e s e n o n d e r d e l e n a a n e l k a a r g e k n o o p t w o r d e n, i s h e t o n t b r e k e n v a n z o n s t a n d a a r d e e n g r o t e u i t d a g i n g. T e n t w e e d e b e ï n v l o e d t h e t d o m i n a n t e d e s i g n d e w e r k z a a m h e d e n v a n d e i n f o r m a t i e m a n a g e r. I n z i j n f a c i l i t e r e n d e r o l n a a r d e r e s t v a n d e o r g a n i s a t i e z o r g t d e i n f o r m a t i e m a n a g e r v o o r d e b e s c h i k b a a r h e i d v a n m a n a g e m e n t i n f o r m a t i e. I n e e n h i g h - t e c h o r g a n i s a t i e s l a a t d e v r a a g n a a r d e b e n o d i g d e i n f o r m a t i e o m z o d r a e e n d o m i n a n t d e s i g n z i c h a a n d i e n t. Vo o r d a t h e t d o m i n a n t d e s i g n e r i s l i g t d e f o c u s o p h e t d e l e n v a n R & D i n f o r m a t i e e n c o n c u r r e n t i e a n a l y s e, g e r i c h t o p h e t o n t w i k k e l e n e n i n t r o d u c e r e n v a n h e t n i e u w e p r o d u c t. Z o d r a h e t d o m i n a n t e d e s i g n z i c h a a n d i e n t, i s d e b e h o e f t e a a n i n f o r m a t i e a n d e r s. H e t p r o d u c t l i g t i m m e r s g r o t e n d e e l s v a s t. N u i s g e d e t a i l l e e r d e s u p p l y c h a i n - i n f o r m a t i e n o d i g o m t e k u n n e n s t u r e n o p e f f i c i ë n t e p r o d u c t i e, a a n g e v u l d m e t s t r a k k e v e r k o o p i n f o r m a t i e. hoeft dus niet zo te zijn dat een product bij het uitblijven van een dominant design van de markt verdwijnt. Als de markt groot genoeg is om meerdere designs te ondersteunen en de markt voor randapparatuur de incompatibiliteit kan overbruggen, kunnen deze concurrerende designs prima naast elkaar bestaan. Het uitblijven van een dominant design stimuleert de marktpartijen om verder te innoveren. Sterker nog, je zou zelfs kunnen argumenteren dat wij als consumenten de huidige gameconsoles te danken hebben aan de hevige competitie in de era of ferment! en nu jij als consument. Jij staat daar met je oprolbare mobieltje met kinderziektes: door al dat oprollen raakt die batterij wel erg snel leeg Je hád natuurlijk kunnen wachten tot de techniek uitontwikkeld was en je voor minder geld! een betere oprolfunctionaliteit had kunnen hebben. Anderzijds heb je nu wel een heel hip mobieltje dat bijna niemand heeft... En je hebt als innovator een belangrijke bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van nieuwe producten. Ach, zo erg zijn die kinderziektes nou ook weer niet! O v e r d e a u t e u r Drs. Johanna Slot is als internationaal bedrijfskundige afgestudeerd aan de Universiteit Maastricht (2004). Na een consultingcarrière doet zij nu promotieonderzoek bij het Departement Marketing (Universiteit van Tilburg). Johanna richt zich op interorganisationele samenwerkingsverbanden in technologie-intensieve productontwikkeling in o.a. de semiconductorindustrie en de lucht- en ruimtevaartindustrie..ego

9 D o o r : E m i l e B o n s IPv6: Moeten we ons druk maken? K e n O l s e n (vo o r m a li g p r e s i d e n t v a n D i g i t a l E q u i p m e n t) z e i o o i t : T h e r e i s n o r e a s o n fo r a n y i n d i v i d u a l t o h ave a c o m p u t e r i n h i s h o m e. H i e r i n k a n d e o o r z a a k g e v o n d e n w o rd e n v o o r h e t fe i t d at w e b i n n e n k o r t e e n t e k o r t h e b b e n a a n z o g e n o e m d e I P a d r e s s e n. I P s t a at v o o r h e t I n t e r n e t P r o t o c o l, d at o f f i c i e e l i n i s g e p u b li ce e rd e n b e s c h r ijf t d e w ij z e v a n c o m m u n i c at i e t u s s e n c o m p u t e r s o p h e t I n t e r n e t. D i t p r o t o c o l i s b ij s c h r ij v e n g e b a s e e rd o p h e t o u d e A R PA N E T ; e e n n e t w e r k d at d e s t ij d s v o o r n a m e lij k w e rd g e b r u i k t d o o r o n d e r w ij s i n s t e lli n g e n e n m i li t aire l o c at i e s. Bij het ontwerp van het Internet Protocol is ook een standaard geschreven voor de wijze waarop machines op het Internet een adres krijgen: het IP adres. Omdat men in 1981 waarschijnlijk niet had gedacht dat het Internet op een schaal gebruikt zou gaan worden zoals we dat nu doen, is er ruimte gecreëerd voor ongeveer vier miljard adressen. Dit lijkt een groot aantal. Wanneer we ons echter bedenken dat de wereldbevolking groter is dan zes miljard komt dit neer op minder dan één adres per persoon. De komst van onder andere laptops, telefoons, beveiligingscamera s met internettoegang en zelfs koelkasten die voorzien zijn van internetbrowsers zorgt ervoor dat het aantal adressen dat we per persoon gebruiken fors groeiende is. Het is dan ook niet lastig om te voorspellen dat er vroeg of laat een tekort ontstaat aan IP adressen. Het huidige Internet Protocol is ontstaan in de jaren 80 en na verschillende momenten van herziening tijdens ontwerp heeft deze versienummer 4 doordat er op het einde een vorm van translatie (vertaling) plaats vindt. Internet Protocol versie 6 Met bovenstaande als inleiding is het dus begrijpelijk dat een nieuw protocol ter vervanging van versie 4 van het Internet Protocol gewenst is. Enerzijds hebben we het dan over een tekort aan het aantal IP adressen, anderzijds over het herstellen van een transparant end-to-end model waarbij geen translatie plaats vind in de vorm van NAT, ofwel: een publiek IP adres bij de verzender tot aan een publiek IP adres bij de ontvanger. Hiermee zijn twee belangrijke argumenten voor een nieuwe versie van het Internet Protocol toegelicht. Andere argumenten die in de loop der tijd ontstaan zijn leiden voornamelijk terug naar een gebrek aan mogelijkheden voor beveiliging in versie 4 van het Internet Protocol. gekregen. NAT Om deze vraag naar adressen op te kunnen vangen en toch gebruik te kunnen blijven maken van versie 4 van het Internet Protocol, zijn er in de tussentijd verschillende tussenoplossingen ontstaan waaronder Network Address Translation (NAT). NAT maakt het mogelijk om met meerdere machines (telefoons, computers, laptops) gebruik te maken van een en hetzelfde IP adres. In China bijvoorbeeld zijn hele wijken die gebruik maken van hetzelfde IP adres mede omdat het tekort aan adressen aldaar het hoogst is. De verdeling van de adressen is namelijk evenredig per werelddeel gedaan zonder hierbij rekening te houden met het inwonertal per werelddeel. NAT lijkt hiermee een prima oplossing om het gebruik van het aantal adressen te beperken, maar breekt wel met het idee van een transparant end-to-end model Internet Protocol versie 6 voorziet dus onder andere in a) meer IP adressen (met daarmee de mogelijkheid om een transparant end-to-end model te herstellen) en b) meer mogelijkheden voor beveiliging. Daarmee biedt versie 6 veel mogelijkheden om de in de afgelopen jaren ontwikkelde tussenoplossingen of aanvullende oplossingen (samen te zien als work-arounds ) op te heffen en een beter te beheersen infrastructuur te creëren. Hierin ligt voor veel organisaties een reden om na te gaan denken over implementatie van versie 6 van het Internet Protocol Doordat de ingebruikname van adressen uit de beschikbare reeks van adressen binnen het Internet Protocol te verklaren is aan de hand van een (exponentieel) model, is het moment waarop alle beschikbare adressen verdampt zijn te.ego 9

10 IPv6 voorspellen. Aan de hand van de gegevens die op dit moment voorhanden zijn, kunnen we voorspellen dat dit in 2011 het geval zal zijn. Dit betekent niet dat in 2011 het Internet of het Internet Protocol niet meer bruikbaar is, maar wel dat er vanaf dat moment geen nieuwe publieke IP adressen meer in gebruik genomen kunnen worden. Daarom is het van belang dat, om uitbreiding van de infrastructuur mogelijk te blijven maken, implementatie van versie 6 van het Internet Protocol (IPv6) voor die datum is uitgevoerd. Ondanks vele inspanningen van overheden zien we op dit moment echter weinig beweging op het gebied van IPv6 anders dan wetenschappelijk onderzoek. Zou dit ons zorgen moeten baren? Ik denk van niet, aangezien betrokken partijen zoals Internet Service Providers en leveranciers van hard- en software ook zichzelf in de vingers zullen snijden door niet tijdig te starten met de implementatie van IPv6. Uitdagingen Waarin zitten dan de grootste uitdagingen bij implementatie van IPv6? Exact te beantwoorden is deze vraag niet omdat, zoals hierboven beschreven, nog niet veel partijen bezig zijn met implementatie van IPv6. De grootste uitdagingen zullen echter niet terugkomen in de technische implementatie zoals routers en switches binnen de netwerk infrastructuur, deze zijn over het algemeen de laatste jaren al in grote mate voorbereid op de komst van IPv6. Nee, uit een interview met KPN (waar ik voor het schrijven van mijn bachelor thesis IPv6: Drivers and Barriers for Adopting een gesprek heb gehad met ingewijden op dit gebied) blijkt dat wellicht grotere uitdagingen zitten in de wijze van bijvoorbeeld registratie van adressen binnen ERP-pakketten die door onder andere Internet Service Providers gehanteerd worden. Het formaat van een IP adres (zie dit als de spelling van een adres) is bij versie 4 compleet verschillend ten opzichte van het formaat van een IP adres binnen IPv6 (zie figuur 1). Dit betekent dat er wijzigingen in deze ERP pakketten moeten worden doorgevoerd tot op het niveau van invoervelden waar callcenter medewerkers hun gegevens in moeten voeren. Dan is het wellicht voor te stellen dat dit een redelijke impact kan hebben op deze pakketten en de relaties met andere administratieve systemen en organisaties. X : X : X : X X : X : X : X Prefix Interface ID Subnet ID Example: 2001:0db8:3c4d:0015:0000:0000:1a2f:1a2b Site Prefix Subnet ID Interface ID Figuur 1: formaat IP adres binnen versie 6 Mogelijkheden in de toekomst Wanneer we deze uitdagingen hebben weten te overwinnen, ligt er wel een groot scala aan mogelijkheden in de toekomst voor het toepassen van Internet op werkelijk elke denkbare locatie en binnen werkelijk elke denkbare toepassing. IPv6 biedt namelijk voor elke bewoner op aarde meer dan 50 quadriljard adressen, daarmee voldoende om werkelijk elk apparaat te verbinden met het Internet. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een wasautomaat, een droogcombinatie, een auto, een radio en zelfs een televisie met toegang tot het internet: dat alles om overal en ten alle tijden voorzien te zijn van alle beschikbare informatie die we om ons heen hebben. Achtergrond Over IPv6 en de implementatie hiervan is veel informatie beschikbaar. Veel informatie is terug te vinden op Internet en in wetenschappelijke artikelen. Daarnaast heeft Emile Bons zijn bachelor thesis IPv6: Drivers and Barriers for Adopting gewijd aan dit onderwerp naar aanleiding van persoonlijke interesse in IPv6. O v e r d e a u t e u r Emile Bons volgt de masterstudie Information Management én het premasterprogramma Strategic Management aan de Universiteit van Tilburg. Antwoord op de vraag hoe duurzaam concurrentievoordeel te behalen door slimme inzet van informatiesystemen vormt zijn bijzondere interesse, naast specifieke interesse in de adoptie van IPv6. Emile is tevens auteur op de.ego Weblog. Reageren op dit artikel kan via 10.ego

11 Omdat je het waard bent. Deze slogan zal bekend klinken. L Oréal is de wereldwijde leider in cosmetica met een totale omzet van meer dan 17,5 miljard euro (2008) en meer dan werknemers in meer dan 130 landen. Merken in haar portefeuille zoals uiteraard L Oréal Paris, maar ook onder andere Garnier, Maybelline en kappersmerken als L Oréal Professionel, Redken, Kérastase. Luxe cosmetica als Lancôme en Biotherm behoren tot de groep, maar ook de parfums van Armani, Ralph Lauren en Diesel. Daarnaast is L Oréal ook actief in de dermatologie, waaronder met Vichy. Hoe past een voormalig student Informatiekunde in deze wereld van de crèmes, gels, haarkleur en shampoos? Het is misschien niet de meest logische stap om als bikker bij een bedrijf als L Oréal te beginnen, maar ik wilde graag in een dynamische omgeving werken en ben zo in deze complexe wereld terecht gekomen van de creatieve marketing, innovatieve producten, een gezonde sales approach en het bouwen van merken en marktaandelen. Om dit allemaal goed te laten verlopen heb je niet alleen marketeers en accountmanagers nodig, maar ook onder andere controllers, logistieke mensen en category managers. Ook is er behoefte aan sales developers die de business kunnen ondersteunen. En dat is precies waar mijn functie om de hoek komt kijken. Dagelijks een gedetailleerde omzetrapportage sturen, verkochte eenheden en de orderportefeuille bijhouden, forecast bestanden onderhouden en databases up-to-date houden zijn slechts enkele van mijn taken. Het meest interessante deel is het zoeken en vinden van zogenaamde bottlenecks en zaken die efficiënter kunnen. Dit is in principe een never-ending story, maar het efficiënter maken van werkwijzen, het killen en weer opbouwen van bestaande tools die mensen bijvoorbeeld een uur of enkele uren per week besparen is voor mij het meest leuke en uitdagende aan deze baan. Dit alles gebeurt met een SAP R/3 platform als leading ERP oplossing met daaraan gekoppeld allerlei verwante applicaties met een wat gebruiksvriendelijkere interface en management reporting tools. Zo hebben we onlangs het SAP Business Warehouse mogen integreren in onze organisatie en deze applicatie, die werkt als een soort grote datacube, wordt omarmd door velen binnen de organisatie. OMDAT JE HET WAARD BENT COLUMN Het dynamische bij L Oréal is het feit dat we de markt in de breedste zin maximaal willen bedienen en tegelijkertijd ook willen inspelen op de trend om een hoger marktaandeel te vergaren. Omdat de markt altijd in beweging is moeten we hierop sturen, maar dan nog is een constante flow van informatie wel belangrijk. Denk hierbij niet alleen aan sell-in data, maar ook aan sell-out data, waar de concurrenten mee bezig zijn, welke kansen in de markt liggen en ga zo maar door. Het beschikken over een continue flow van dit soort data en de bijbehorende analyse-tools zorgen ervoor dat het management beslissingen kan nemen. Een individuele account- of productmanager kan juist behoefte hebben aan een bepaalde soort informatie dat vraagt om specifieke, op maat gemaakte analyses. D e t o e k o m s t b i e d t t a l v a n m o g e l i j k h e d e n o m d e r i m p e l s g l a d t e s t r i j k e n! Vrijheid hebben om zelf dingen te ontwikkelen is natuurlijk geweldig, maar uiteindelijk kun je niet, zoals we vaak zeggen, alles quick-and-dirty oplossen. Het komt regelmatig voor dat er zaken ad-hoc moeten gebeuren, maar toch moet je op lange termijn denken en constructief zijn met tools en oplossingen. Ook wat affiniteit met marketing en sales doet geen kwaad en gevoel voor het metier is zeker een pre. Aan het einde van de streep moet het toch gaan over de cijfers. De studie IM heeft mij een goede mindset gegeven voor deze functie. Ik houd me toch direct of indirect bezig met de voor IM ers algemene begrippen als data-kwaliteit en betrouwbaarheid, business intelligence, data-mining en data-warehouses. L Oréal is absoluut een leuk bedrijf dat bol staat van de dynamiek en dat geeft mij de energie en de drive om, met hart voor de zaak, een steentje bij te dragen aan de business. Ik leer elke dag bij en zie ook nog genoeg uitdagingen die ik graag oppak. De toekomst biedt tal van mogelijkheden om de rimpels glad te strijken! Wai-Bon Hau Wai-Bon Hau studeerde Informatiekunde aan de UvT en werkt sinds februari 2009 bij L Oréal Nederland B.V. te Hoofddorp. Reageren kan via whau@nl.loreal.com of zoek hem op via LinkedIn..ego 11

12 ADVERTENTIE vraag naar de mogelijkheden via 12.ego

13 D o o r : J o o p Re i j n h o u d t Woningcorporatie 2.0 I n t e r a c t i e v e w e b s i t e s, We b 2.0, v i r t u e le c o m m u n i t i e s. Te r m e n d i e t e g e n w o o rdig t e p a s e n t e o n p a s w o rd e n g e b r u i k t. O o k b i n n e n d e w o n i n g c o r p o r at i e b r a n c h e v a lt d e t e r m We b 2.0 s t e e d s v a k e r. N i e t o m d at e r a l z o v e e l m e e w o rdt g e d a a n, m a a r w e l o m d at m e n d at g r a a g z o u w i lle n. R e d e n g e n o e g o m e r e e n afstu d e e r o n d e r z o e k a a n t e w a g e n. H e t o n d e r z o e k i s u i t g e v o e rd i n o p d r a c h t v a n V VA -i n fo r m at i s e r i n g, e e n i n n o v at i e f e n o n af h a n k e lij k i n fo r m at i s e r i n g s b u r e a u d at o p e r e e r t o p h e t s n ij v l a k v a n I C T e n o r g a n i s at i e. Dat die termen tegenwoordig te pas en te onpas worden gebruikt, is niet zo gek. Het Internet en de manier waarop we het tegenwoordig gebruiken, is behoorlijk veranderd. Waarbij in het verleden de websites voornamelijk statische tekst en afbeeldingen toonden, zijn de nieuwe websites gebaseerd op dynamische en interactieve elementen. Hierbij staat de gebruiker centraal en draait het om sociale interactie in plaats van het verstrekken van informatie. Bekende voorbeelden zijn Hyves, YouTube, Wikipedia maar ook sites als Marktplaats en Speurders. De verzamelnaam voor dit soort interactieve websites wordt aangeduid met Web 2.0. Overigens is Web 2.0 geen aanduiding voor een reeks nieuwe toepassingen, maar gaat het veel meer over de manier waarop mensen omgaan met die toepassingen. Wat is er onderzocht? Wanneer er over Web 2.0 wordt gesproken, komen voortdurend de termen sociale interactie en user-generated content naar voren. Deze twee aspecten vormen de basis van virtuele communities. Dit zijn groepen van mensen met een gedeelde interesse of een gedeeld doel, waarbij het contact plaatsvindt op Internet. Van de verschillende Web 2.0 toepassingen, blijken virtuele communities het best toepasbaar binnen de woningcorporatiebranche. Hierbij moet gedacht worden aan buurtwebsites waarop iedere bewoner kan inloggen. Het onderzoek draait om de vraag op welke manier virtuele communities woningcorporaties kunnen helpen bij de realisatie van hun doelstellingen. Wo n i n g c o r p o r a t i e s W o n i n g c o r p o r a t i e s h e b b e n e e n l a n g e g e s c h i e d e n i s a c h t e r d e r u g. I n d e e e r s t e h e l f t v a n d e n e g e n t i e n d e e e u w b e k o m m e r d e v r i j w e l n i e m a n d z i c h d e o m d e w o o n s i t u a t i e v a n a r b e i d e r s. O o k d e o v e r h e i d n i e t. D a a r o m n a m d e g e g o e d e b u r g e r i j d e e e r s t e i n i t i a t i e v e n o m t e k o m e n t o t b e t e r e h u i s v e s t i n g v o o r a r b e i d e r s. Z i j r i c h t t e i n e e n a a n t a l s t e d e n v e r e n i g i n g e n o p d i e z i c h b e z i g g i n g e n h o u d e n m e t h e t b o u w e n e n v e r h u r e n v a n w o n i n g e n. O o k d e i n d u s t r i e e n d e a r b e i d e r s z e l f g i n g e n z o r g e n v o o r b e t a a l b a r e w o n i n g e n. I n h e t b e g i n v a n d e t w i n t i g s t e e e u w w e r d n a l a n g e v o o r b e r e i d i n g d e W o n i n g w e t i n g e v o e r d. H i e r d o o r k o n d e n p a r t i c u l i e r e o r g a n i s a t i e s m e t o v e r h e i d s s t e u n w o n i n g e n b o u w e n v o o r h e t a l g e m e e n b e l a n g, h e t g e e n e e n v e r b e t e r i n g v a n d e v o l k s h u i s v e s t i n g b e t e k e n d e. O m d a t d e g e d a c h t e a c h t e r d e W o n i n g w e t w a s d a t d e p a r t i c u l i e r e o r g a n i s a t i e s b e d r i j f s e c o n o m i s c h z e l f s t a n d i g m o e s t e n o p e r e r e n, w a s d e b e m o e i e n i s v a n d e o v e r h e i d b e p e r k t. D a t v e r a n d e r d e n a d e v e r w o e s t e n d e T w e e d e W e r e l d o o r l o g. E r m o e s t e n w o n i n g e n w o r d e n g e b o u w d e n d e n i e u w b o u w, h e t b e h e e r e n d e t o e w i j z i n g v a n w o n i n g e n w e r d d o o r d e o v e r h e i d g e r e g e l d. H i e r d o o r v e r l o r e n d e c o r p o r a t i e s h u n i d e n t i t e i t e n v e r v r e e m d d e n z e z i c h v a n h u n h u u r d e r s. D i t b l e e f e e n p a a r d e c e n n i a z o. M a a r u i t e i n d e l i j k m o e s t e n d e c o r p o r a t i e s u i t h u n i s o l e m e n t k o m e n ; z e m o e s t e n o p e e n b r e e d t e r r e i n v a n d e v o l k s h u i s v e s t i n g g a a n o p e r e r e n. O o k w e r d d e r o l v a n c o r p o r a t i e s v o o r d e n i e u w b o u w i n d e s o c i a l e h u u r s e c t o r v a s t g e l e g d i n d e v e r n i e u w d e W o n i n g w e t. D e w o n i n g c o r p o r a t i e s n a m e n d e n i e u w b o u w v a n d e o v e r h e i d o v e r e n z e g r o e i d e n m e t o v e r h e i d s s t e u n - u i t t o t m a r k t l e i d e r b i n n e n d e s o c i a l e h u u r s e c t o r. D o o r d e W e t B a l a n s v e r k o r t i n g u i t w e r d e n d e c o r p o r a t i e s v o l l e d i g f i n a n c i e e l z e l f s t a n d i g. A l s o n a f h a n k e l i j k r e c h t s p e r s o o n k r e g e n z e z e l f d e b e s c h i k k i n g o v e r h u n m i d d e l e n e n d e b e s t e d i n g d a a r v a n. H i e r d o o r o n d e r s c h e i d d e n c o r p o r a t i e s z i c h v a n a n d e r e m a a t s c h a p p e l i j k e o r g a n i s a t i e s, z o a l s z o r g - e n o n d e r w i j s i n s t e l l i n g e n. D o o r d e z e v e r z e l f s t a n d i g i n g z i j n c o r p o r a t i e s z i c h m e e r g a a n g e d r a g e n a l s g e w o n e m a r k t p a r t i j e n. H i e r i s d e a f g e l o p e n j a r e n v e e l k r i t i e k o p g e k o m e n. O m h e t t i j t e k e r e n, v e r l e g g e n d e c o r p o r a t i e s h u n f o c u s s t e e d s m e e r v a n v a s t g o e d n a a r d e k l a n t..ego 13

14 L e e f b a a r h e i d e n s o c i a l e c o h e s i e U i t h e t o n d e r z o e k b l e e k d a t d e t h e m a s l e e f b a a r h e i d e n s o c i a l e c o h e s i e n u e n i n d e t o e k o m s t b i j i e d e r e w o n i n g c o r p o r a t i e h o o g o p d e a g e n d a s t a a n. D e z e z a k e n v a l l e n o n d e r é é n v a n d e b e l a n g r i j k s t e d o e l s t e l l i n g e n v a n e e n c o r p o r a t i e : e e n z o h o o g m o g e l i j k m a a t s c h a p p e l i j k r e n d e m e n t b e h a l e n. O m d e l e e f b a a r h e i d i n w i j k e n e n b u u r t e n t e v e r b e t e r e n, w o r d t s t e e d s v a k e r e e n b e r o e p g e d a a n o p w o n i n g c o r p o r a t i e s. Z e w o r d e n g e v r a a g d e n n e m e n o o k z e l f h e t i n i t i a t i e f t o t h e t i n v e s t e r e n i n s o c i a l e e n e c o n o m i s c h e o n t w i k k e l i n g v a n w i j k e n e n b u u r t e n. S i n d s i s l e e f b a a r h e i d i n w i j k e n e n b u u r t e n a l s p r e s t a t i e v e l d o p g e n o m e n i n h e t B e s l u i t B e h e e r S o c i a l e H u u r s e c t o r ( B B S H ). D i t h o u d t i n d a t c o r p o r a t i e s v e r d e r k i j k e n d a n a l l e e n h e t v e r h u r e n v a n w o n i n g e n e n z i c h b e z i g z i j n g a a n h o u d e n m e t a a n v u l l e n d e w e r k z a a m h e d e n. W a a r v r o e g e r g e d a c h t w e r d v a n u i t h e t b e z i t, w o r d t n u g e d a c h t v a n u i t d e k l a n t e n k l a n t o m g e v i n g. L e e f b a a r h e i d o m v a t h e t g e h e l e t e r r e i n v a n s a m e n l e v e n o p w i j k - e n b u u r t n i v e a u. S a m e n l e v e n v a l t u i t e e n i n e e n f y s i e k e k a n t ( d e b u u r t n e t j e s h o u d e n ) e n e e n s o c i a l e k a n t ( b e t r o k k e n z i j n b i j d e w i j k ). L e e f b a a r h e i d h a n g t i n z e e r b e l a n g r i j k e m a t e a f v a n s o c i a l e f a c t o r e n. H e t c o n t a c t t u s s e n b e w o n e r s o n d e r l i n g e n d e b e t r o k k e n h e i d b i j d e b u u r t s t a a n d a a r b i j v o o r o p. D i t w o r d t o o k w e l a a n g e d u i d m e t s o c i a l e c o h e s i e. H e t i s v o o r e e n w o n i n g c o r p o r a t i e v a n b e l a n g o m t e w e t e n w a t e r s p e e l t i n e e n w i j k o f b u u r t o m z o d e l e e f b a a r h e i d i n w i j k e n e n b u u r t e n t e k u n n e n v o l g e n e n t e b e v o r d e r e n. D a a r v o o r k u n n e n z e v e r s c h i l l e n d e m i d d e l e n i n z e t t e n. E e n v i r t u e l e c o m m u n i t y i s é é n v a n d i e m i d d e l e n. E e n m i d d e l m e t v e e l p o t e n t i e, z o b l i j k t u i t h e t o n d e r z o e k. Waarom virtuele communities? Een virtuele community kan ingezet kan worden als hulpmiddel om de doelstellingen van woningcorporaties te behalen. Een buurtof wijkwebsite is feitelijk een virtuele ontmoetingsplaats. Daar kun je buurtgenoten gemakkelijk leren kennen, wijkgerelateerde nieuwsberichten plaatsen, discussies voeren over sloop- en renovatieprojecten, gemeenschapsactiviteiten plannen, bestanden delen, informatie uitwisselen en nog veel meer. De belangrijkste rol is weggelegd op het gebied van sociale cohesie. Corporaties willen graag dat mensen met elkaar in contact komen. Uit de praktijk blijkt dat het op iemand afstappen vaak lastig is; de drempel is te hoog. Daarom is men op zoek naar een hulpmiddel dat deze drempel verlaagt en dat mensen op een eenvoudige manier bij elkaar kan brengen. Een virtuele community kan daarvoor een goed hulpmiddel zijn. Deze community kan worden gezien als een digitale ontmoetingsplaats waaraan leden op allerlei manieren interactief kunnen bijdragen. Ook om te voldoen aan de informatiebehoefte, kan een virtuele community hulp bieden. Doordat buurtbewoners online actief zijn, berichten achterlaten en discussies aangaan, ontstaat er langzaam maar zeker een plaatje van de omgeving. Door als corporatie zelf lid te zijn van de community, kunnen signalen worden opgepikt en wordt duidelijk wat belangrijke thema s zijn. Daarnaast is het mogelijk om doelgericht en snel de mening van een klantengroep te vragen. Dit kan bijvoorbeeld door het opzetten van kleine enquêtes of door een bepaald onderwerp als discussiepunt in te brengen. Uiteindelijk kunnen corporaties wanneer ze over deze informatie beschikken hun dienstverlening aanpassen aan de eisen en wensen van de bepaalde klantengroep. Hoe pak je dat dan aan? Wanneer een woningcorporatie besluit aan de slag te gaan met een community, moet er een behoefte zijn vanuit de bewoners. Er moet een gedeelde interesse of een gedeeld doel zijn om virtueel samen te 14.ego

15 Woningcorporatie 2.0 komen. Het bij elkaar wonen biedt onvoldoende basis om regelmatig contacten met elkaar te onderhouden. Daarom moet er op zoek worden gegaan naar een gedeelde interesse of een gedeeld doel dat mensen wél met elkaar verbindt. Zo kunnen grote veranderingen in een wijk (zoals herstructureringsprojecten) of overheersende eigenschappen (zoals overlast of inbraken) thema s zijn die mensen bij elkaar brengen. Wanneer er bijvoorbeeld een herstructurering van de wijk wordt aangekondigd, gaan de mensen met elkaar praten, worden meningen uitgewisseld en vanaf dat moment hebben ze behoefte aan tweerichting communicatie met de woningcorporatie. Er is dan dus sprake van een gedeelde interesse (hoe wordt de herstructurering aangepakt?) of een gedeeld doel (hoe brengen we het aantal inbraken naar beneden?). Een belangrijk punt voor woningcorporaties is daarom om op zoek te gaan naar hetgeen mensen in een wijk met elkaar verbindt. Dit verschilt per woningcorporatie en per wijk. Was dat het dan? Nee, in tegendeel. Het is belangrijk dat de gebruikers altijd centraal staan. Een community ontwikkelt zich door de activiteit van de leden. Zij zijn ook de aangewezen personen om de richting te bepalen en om grenzen aan te geven. Ook moet een community door de corporatie zoveel mogelijk losgelaten worden. Een te sterke inmenging van de oprichter of de beheerder heeft een negatief effect op de ontwikkeling van de community, zo blijkt uit het onderzoek. Wanneer een woningcorporatie het plan heeft een community op te starten, dan zijn er acht zaken waar rekening mee gehouden moet worden: Uit het onderzoek blijkt dat virtuele communities een bijzonder verschijnsel zijn. Ze ontstaan niet zomaar, ze moeten groeien en het succes valt of staat met de inbreng van de leden. Zij moeten zorgen voor de inhoud en de ontwikkeling, verschillende rollen verdelen en zorgen dat iedereen zich thuis voelt. Corporaties moeten bij zo n community een zeer terughoudende rol spelen omdat het echt iets van de bewoners is. Maar aan de andere kant wordt het zeer gewaardeerd wanneer een corporatie zich eerlijk en transparant opstelt binnen een community. Niet als leider van de discussies, maar als deelnemer die op een open manier communiceert met zijn huurders. start met een einddoel in zicht; focus op de waarde voor de leden; begin niet met het inzetten van technologie; houd het simpel en intuïtief; houd het actueel en actief; zorg voor dynamische leiders; denk na wie je er wel en niet bij betrekt; zorg voor een enthousiaste groep voorafgaand aan de lancering. Kortom, wanneer bewoners behoefte hebben aan een virtuele community en de woningcorporatie is bereid deze een op juiste manier te faciliteren dan spreken we van Woningcorporatie 2.0. O v e r d e a u t e u r Drs. J.R.A. (Joop) Reijnhoudt is afgestudeerd als Informatiekundige aan de Universiteit van Tilburg. Dit is artikel is gebaseerd op zijn afstudeeronderzoek en geldt daarom als referentie voor uitspraken en stellingen. Joop is werkzaam als business consultant op het snijvlak van ICT en organisatie bij VVA-informatisering. Dit is een onafhankelijk en innovatief informatiseringsbureau dat er bewust voor kiest haar werkzaamheden uitsluitend te verrichten bij organisaties met een sterke maatschappelijke verankering, met name in de zorg- en woningcorporatiebranche. Reacties zijn welkom op j.reijnhoudt@vva-informatisering.nl..ego 15

16 ADVERTENTIE vraag naar de mogelijkheden via 16.ego

17 Ongeveer zestig jaar geleden werden de eerste echte computers gebouwd maar gedurende de eerste helft van hun bestaan bleven ze vrijwel onzichtbaar voor het grote publiek. Toch hadden de meeste Nederlanders op de een of andere manier met computers te maken. De eerste grote gebruikers waren levensverzekeringsmaatschappijen die met de automatische berekening van premies en uitkeringen zoveel uitspaarden dat ze voorlopig geen woekerpolissen nodig hadden om hun kas te spekken. Daarna volgden in snel tempo computertoepassingen voor de berekening van lonen en belastingen en het uitvoeren van bank- en giro-overschrijvingen. Het begrip gebruiker was in die tijd nog niet eenduidig. Je kon daarmee doelen op de leiding van de organisatie die de opdracht voor de automatisering gaf, de systeemontwikkelaars en programmeurs die het informatiesysteem bouwden, de datatypistes die de gegevens invoerden, de verkopers en boekhouders die de in te voeren gegevens opschreven of de hardwerkende Nederlanders voor wie die automatisering uiteindelijk bedoeld was. Dat waren natuurlijk de echte eindgebruikers, maar ze stonden zover van de automatisering af dat ze nauwelijks gehoord werden. De eerste grote verandering was de invoering van terminals die niet langer bediend werden door tikslaven maar door personeelsleden met verstand van zaken. Deze gebruikers werden voor vol aangezien en konden hun mening over gebruiksgemak en snelheid van het systeem laten meetellen. In deze tijd, globaal de periode van 1970 tot 1990, werden de informatiesystemen veel complexer en namen de klachten over te hoge kosten en te lange ontwikkeltijd van informatiesystemen toe. Bij de systeemontwikkelaars was de gebruiker, die nooit tevreden was en steeds andere eisen stelde, dan ook niet erg geliefd. Aan de andere kant waren de gebruikers ook niet tevreden omdat hun wensen niet begrepen werden of omdat het te moeilijk of te duur was om aan al hun eisen en wensen te voldoen. Bovendien moesten de ontwikkelaars rekening houden met verschillende groepen gebruikers. Managers en accountants dachten bijvoorbeeld dankzij het computersysteem allerlei gegevens boven water te krijgen die anderen het liefst achter zouden houden. Intussen kwamen vanaf 1980 ook steeds meer PC s op kantoren te staan. Aanvankelijk dienden deze voor heel andere toepassingen dan de grote informatiesystemen die op mainframes bleven draaien, zodat er ook een nieuwe groep gebruikers ontstond. De eerste belangrijke toepassing werd het gebruik als typemachine, waardoor de functie van typiste (volgens de laatste volledige volkstelling, die van 1960, waren er nog , bijna allemaal vrouwelijke, typisten en stenografen) verdween. Vreemd is eigenlijk dat er in plaats van het verplichte typediploma geen algemeen erkend diploma wordprocessing is gekomen. Het is dan ook heel gewoon dat Wordgebruikers maar een klein deel van de mogelijkheden van dit programma gebruiken. De toepassing van de spreadsheet komt meer in de richting van de klassieke automatisering. In de eerste plaats vervangt deze de rekenmachine met het voordeel dat je de uitkomst van een berekening en de ingevoerde gegevens in één oogopslag kunt zien. Maar je kunt met een spreadsheet ook berekeningen maken waarvoor iemand vroeger een programma moest schrijven of laten schrijven. Het bouwen van een model dat de verwachte omzet en winst van een onderneming doorrekent was dertig jaar geleden een lastige programmeeropgave waarvoor studenten bedrijfseconomie eerst een vervelende cursus Basic of Algol-68 moesten volgen. Met een spreadsheet is dit zo eenvoudig dat zelfs de CFO van een multinational het zou kunnen. De hoge kosten en lange doorlooptijden bij de ontwikkeling van informatiesystemen bevorderen het gebruik van spreadsheets, ook als die daar eigenlijk niet geschikt voor zijn of de eindgebruikers die de spreadsheets ontwikkelen daarvoor onvoldoende kennis hebben. Een modern spreadsheet programma als Excel, die ook nog eens de volledige programmeertaal Visual Basic bevat, heeft dusdanige mogelijkheden dat zij voor een onervaren gebruiker gevaarlijker is dan een zeewaardig zeiljacht in handen van een dertienjarig meisje. De goedbedoelde adviezen van professionals helpen ook niet zoveel, want die raden meestal aan om Excel applicaties op dezelfde manier te ontwikkelen als traditionele systemen. En de reden voor het gebruik van de spreadsheet is juist dat het ontwikkelen van traditionele systemen te veel kost en te lang duurt. Helaas heeft de informatiekunde tot nu toe weinig aandacht gegeven aan het ontwerpen van systemen door de eindgebruiker en daar in ieder geval nog geen goede methodologie voor opgeleverd. Door de opkomst van Internet is een derde soort gebruiker ontstaan. Internetsystemen worden voor de markt gebouwd en de gebruikers bepalen met een muisklik of ze een toepassing wel of niet accepteren. Daarom zijn er ook minder klachten over kant-en-klare internetsystemen dan over traditionele informatiesystemen die met inspraak van de gebruiker tot stand gekomen zijn. Het grote gevaar van internet schuilt echter in de aanwezigheid van schijnbaar gebruikersvriendelijke websites die de grootst mogelijke onzin bevatten, of nog erger, de computer van de argeloze gebruiker met malware kunnen verzieken. Gelukkig is dit een onderwerp dat wel aandacht van informatiekundigen krijgt en ik verwacht dan ook dat het aantal ongelukken op dit gebied de komende tijd even sterk zal dalen als het aantal ongevallen op de Nederlandse wegen in de afgelopen veertig jaar. Rommert Casimir.ego 17 de eindgebruiker COLUMN Rommert (rommert@lyngheidi.nl) begon zijn studie economie aan de Universiteit van Amsterdam, was van 1963 tot 1968 programmeur bij Electrologica en studeerde in 1970 af aan de Erasmus Universiteit. Daar doceerde hij vervolgens tot 1985 informatica. Van 1985 tot 2003 was hij docent informatiekunde aan de Universiteit van Tilburg, waar hij in 1995 promoveerde op Gaming in Information Systems Development.

18 D o o r : M a t h i j s v a n d e r G o o t & J a s p e r Ro o z e n d a a l Viewpoint: Cloud computing Sourcing en de cloud D o o r d e c o n s t a n t e o n t w i k k e li n g v a n h e t I n t e r n e t e n d e g l o b a li s e r i n g o n t s t a at e r e e n t r e n d w a a r b ij d e I C T-a r c h i t e c t u u r v a n o n d e r n e m i n g e n g e m i g r e e rd w o rdt n a a r e e n w e r e l d w ij d c o m p u t e r p l at fo r m, g e n a a m d c l o u d c o m p u t i n g. C l o u d c o m p u t i n g k a n g e z i e n w o rd e n a l s e e n o v e r k o e p e li n g v a n v e le t e c h n o l o g i e ë n e n o n t w i k k e li n g e n, z o a l s S O A, g r i d c o m p u t i n g, w e b 2.0 e n u t i li t y c o m p u t i n g. Het is van belang de waarde van deze cloud voor de eigen onderneming te bepalen door te zoeken naar slimme samenwerkingsverbanden om zodoende gebruik te kunnen maken van alternatieve mogelijkheden. Dit kan worden gedaan door het maken van een bewuste keuze tussen welke onderdelen van de ICT-architectuur wel in de cloud te plaatsen, en welke niet. Om dit te bereiken kan cloud computing als een sourcingsvraagstuk worden gezien. De sourcingstoets biedt hiervoor een stappenplan, waarmee per activiteit of onderdeel vastgesteld kan worden of de optie cloud sourcing een haalbare en relevante sourcingsoptie is. Cloud? Het idee achter Cloud computing is dat computerkracht als een service via het internet wordt geleverd. Op deze manier worden software, documenten, s en andere data online opgeslagen in de cloud en zijn altijd toegankelijk vanaf elke computer, locatieonafhankelijk. Deze technologische ontwikkeling belooft veel goeds. Voor consumenten wordt het leven makkelijker: geen gedoe met software installeren en vaak is het nog goedkoper ook. Vele cloud services worden namelijk gratis aangeboden doordat financiering plaatsvindt door middel van advertentie-inkomsten of betaling door grootgebruikers ( premium users ). Cloud computing belooft ook veel voor bedrijven: door te werken op de cloud wordt de complexiteit van de ICT omgeving gereduceerd en kunnen kosten worden verlaagd. Aanbieders van cloud services profiteren op deze manier van schaalvoordeel doordat zij de dienstverlening aan meerdere klanten aanbieden en dit dus vele malen efficiënter kunnen doen. Een voorbeeld hiervan is een bedrijf als Google, dat met haar wereldwijde service Gmail een programma aanbiedt, waarbij het voor een bedrijf of universiteit overbodig zou kunnen worden zelf een mailserver op te zetten. Cloud computing, een vorm van sourcing? Als in algemene zin wordt gesproken over sourcingsopties dan gaat het al snel over het maken van bewuste keuzes in de wijze waarop de onderneming invulling heeft aan de gekozen strategie en hoe activiteiten worden georganiseerd. Er zijn grofweg drie vormen te onderscheiden: zelf doen (make), uitbesteden (buy) of samenwerken (ally). Vaak wordt een afweging gemaakt tussen enerzijds het intern (blijven) uitvoeren van activiteiten en anderzijds het volledig op resultaat uitbesteden van activiteiten (zie pagina 20). Echter bestaan hiertussen nog meer varianten, waaronder het inhuren van kennis of capaciteit en het uitbesteden van de uitvoering aan een leverancier waarbij slechts de verantwoordelijkheid en het management aan de klantzijde blijft. Cloud computing kan worden geclassificeerd als een vorm van resultaat sourcen. De klantorganisatie definieert immers de gewenste functionaliteit van een online ICT oplossing. Het maakt vervolgens niet meer uit op welke wijze het wordt uitgevoerd, zolang er maar mee gewerkt kan worden alsof het gas, water of licht is. De leverancier bepaalt hoe, waar en met welke mensen de dienstverlening wordt geleverd. Wel vergt deze vorm van uitbesteden meer aandacht op het managen van de leverancier op strategisch en tactisch niveau, zoals beschikbaarheid, beveiliging en responstijden. Hoewel er vele voordelen van cloud computing te noemen zijn, dient iedere onderneming ook te beseffen dat niet de gehele ICT architectuur van een onderneming op de cloud kan worden geplaatst. De drempel is hoog voor ondernemingen om alles over te geven aan standaarden en de regie over ICT verder uit handen te geven. Het is daarbij lastig om voor specifieke hard- of software oplossingen een leverancier te vinden. Naast dit alles is het natuurlijk de vraag of het verstandig is ICT onderdelen, die als kernactiviteit zijn aangemerkt, in de cloud te plaatsen. Cloud sourcing haalbare en relevante sourcingsoptie? Net als bij outsourcing zullen ondernemingen dus moeten wennen aan dit concept en een bewuste keuze moeten maken wat wel op de cloud te sourcen en wat niet. De aanpak om te bepalen of cloud sourcing voor onderdelen van de ICT architectuur de optimale sourcingsoptie is, is uiteen te zetten aan de hand van een zeven stappenplan, de sourcingstoets (zie figuur 1). 18.ego

19 Viewpoint: cloud computing Huidige sourcingsituatie Algemene sourcingstrategie Uitgangspunten, wensen en eisen 1 7 Transitieplan sourcingobject Situationele analyse sourcing object 4 Relevante en haalbare sourcingopties Risicoanalyse Financiële analyse 6 Sourcingstrategie Marktanalyse Meting volwassenheid Figuur 1: Sourcingstoets Eerst wordt de huidige sourcingssituatie van de ICT-architectuur in kaart gebracht. Dit is het startpunt (de zogenaamde ist situatie ) van waaruit verdere analyses plaatsvinden. De bestaande situatie is namelijk bepalend voor de te kiezen cloud-sourcingsstrategie. Belangrijke vragen in deze fase zijn: In welke onderdelen is de ICT-architectuur in te delen? Wat is het aantal betrokken FTE? Wat is de Total Cost of Ownership (TCO)? Als er gekeken wordt naar de verschillende onderdelen waarin de ICTarchitectuur is op te delen, kan er gedacht worden aan: Infrastructuur beheer (werkplekbeheer, WAN/ LAN-beheer, server beheer), Applicatiebeheer (beheer van kantoor automatiseringsomgeving, technisch applicatiebeheer) en Telefonie (beheer lokale telefonieinfrastructuur en lokale PABX). Nadat de huidige situatie in kaart is gebracht volgen enkele analyses. Het generieke doel van deze analyses is bepalen wat de meest geschikte sourcingsvariant per onderdeel is. Uit deze analyses kan volgen dat enkele hostingdiensten geschikt zijn om op de cloud te draaien, terwijl het kennismanagement systeem van de onderneming in eigen beheer dient te blijven gezien de mate van concurrentiegevoeligheid van de data. Bij de situationele analyse wordt de ICT-architectuur nader geanalyseerd. In deze stap wordt van elk onderdeel van de ICT-architectuur achtereenvolgens bepaald: (1) de strategische waarde, (2) het concurrentievoordeel, (3) de vervlechting met andere bedrijfsonderdelen en (4) de afhankelijkheid van de organisatie. Aan de hand van de uitkomsten kan er worden bekeken of het onderdeel te plaatsen valt in de cloud. Zo zal de strategische waarde en concurrentievoordeel van het technisch beheer van de KA-omgeving bij veel organisaties laag zijn, de vervlechting en afhankelijkheid zijn wel enigszins aanwezig. Het plaatsen in de cloud is hierdoor een reële optie, terwijl de optie afvalt bij een ICT onderdeel waarbij de uitkomst van alle vier van de onderdelen erg hoog is. Parallel aan stap 2 wordt bij stap 3, de marktanalyse, onderzocht welke mogelijkheden er in de markt zijn om de ICT infrastructuur in de cloud te plaatsen. Het kan namelijk blijken dat er in de markt geen of slechts één leverancier is, waardoor het onverstandig kan zijn voor de optie cloud sourcing te kiezen vanwege de risico s die het met zich meebrengt. Een uitkomst kan een overzicht zijn van de (on)mogelijkheden, relevante ontwikkelingen, innovaties, trends en bedreigingen van spelers als Google apps (kantoor automatiseringsomgeving), Skype (telefonie) en Amazon EC2 (server beheer). Tevens wordt er naar concurrenten of andere ondernemingen gekeken om op deze wijze referentiecases te verkrijgen. Op basis van de verkregen inzichten van voorgaande stappen is het mogelijk om de relevante en haalbare sourcingsopties uit het totale overzicht aan opties te filteren. Dit wordt uitgevoerd door middel van het toetsen van de sourcingsopties aan de vooraf gestelde doelstellingen per onderdeel. Opties die niet voldoen aan bepaalde (minimum) eisen vallen hierdoor af. Vragen die bij deze stap aan de orde komen zijn onder andere: Mag bedrijfsdata, op basis van juridische kaders, bijvoorbeeld wel in een ander land dan het eigen worden gehost? Wat zijn de randvoorwaarden met betrekking tot publieke en private bedrijfsdata? Wat is de volwassenheid van de markt? Is de markt überhaupt wel in staat een bepaalde applicatie op de cloud te hosten? Wat zijn de financiële mogelijkheden van het bedrijf?.ego 19

20 Viewpoint: cloud computing I n t e r n s o u r c e n D e k l a n t o r g a n i s a t i e v o e r t a l l e s z e l f i n t e r n u i t. H e t g a a t v a a k o m k r i t i s c h e a c t i v i t e i t e n d i e e e n s u b s t a n t i ë l e b i j d r a g e l e v e r e n a a n d e o r g a n i s a t i e d o e l s t e l l i n g e n. Ke n n i s s o u r c e n E é n o f m e e r d e r e l e v e r a n c i e r s l e v e r e n o p a d - h o c b a s i s k e n n i s o p s p e c i f i e k e g e b i e d e n a a n d e k l a n t o r g a n i s a t i e. Z i j h e l p e n h i e r m e e e e n l a c u n e i n k e n n i s b i j d e k l a n t o r g a n i s a t i e o p t e v u l l e n, h e t i s e c h t e r w e l k o s t e n i n t e n s i e f. C a p a c i t e i t s o u r c e n D e k l a n t o r g a n i s a t i e e r k e n t d a t z i j o p b e p a a l d e g e b i e d e n n i e t d e v o l l e d i g e c a p a c i t e i t z e l f i n h u i s k a n o f w i l k r i j g e n e n d o e t e e n s t r u c t u r e e l b e r o e p o p l e v e r a n c i e r s o m c a p a c i t e i t t e l e v e r e n. U i t v o e r i n g s o u r c e n E e n i n g e h u u r d e l e v e r a n c i e r w o r d t e r v e r a n t w o o r d e l i j k v o o r g e s t e l d d a t a a n e e n b e p a a l d e k e n n i s v r a a g w o r d t v o l d a a n. O p b a s i s v a n b e n o d i g d e k e n n i s h e e f t d e l e v e r a n c i e r d e v r i j h e i d n a a r e i g e n i n z i c h t m e n s e n i n t e s c h a k e l e n d i e h e t g e v r a a g d e w e r k k u n n e n v e r r i c h t e n. R e s u l t a a t s o u r c e n D e k l a n t o r g a n i s a t i e s p e c i f i c e e r t d e v e r w a c h t e r e s u l t a t e n n a a r d e l e v e r a n c i e r. D e l e v e r a n c i e r w o r d t v e r v o l g e n s b e o o r d e e l d o p b a s i s v a n d e z e r e s u l t a t e n. H e t d o e t e r v o o r d e k l a n t o r g a n i s a t i e n i e t m e e r t o e w e l k e a c t i v i t e i t e n p r e c i e s w o r d e n u i t g e v o e r d, d o o r w i e, w a a r o f h o e, z o l a n g h e t r e s u l t a a t w o r d t b e h a a l d z o a l s i s a f g e s p r o k e n. Deze voorselectie stelt kaders op voor een nadere analyse, waarin de risico analyse, financiële analyse en de volwassenheidsmeting centraal staan. In deze fase worden de relevante en haalbare sourcingsopties beoordeeld en vergeleken. De risico s van cloud computing kunnen bijvoorbeeld zijn: onduidelijke service level agreements, verlies van privacy gevoelige gegevens, gebrek aan connectiviteit tussen data en applicaties, een leverancier die niet meegaand is met de in het betreffende land geldende wet- en regelgeving, het verlies van controle op data en applicaties en de mogelijkheid van een vendor lock-in. Bij de financiële analyse kunnen de verwachte kosten en baten van de cloud worden vergeleken met de huidige situatie. Er wordt een business case opgesteld om de optie cloud sourcen financieel inzichtelijk te maken. Bij de volwassenheidsmeting wordt er tot slot per onderdeel gekeken hoe volwassen het gebruik en de inrichting zijn en op welke manier het eventueel meer volwassen gemaakt zou kunnen worden. Op basis van de uitkomsten van deze analyses kan in een volgende fase de sourcingsstrategie worden bepaald. Voor elk van de onderdelen van de ICT architectuur wordt een overwogen beslissing gemaakt of cloud sourcing de meest optimale vorm is. Aan de ene kant kan dit bijvoorbeeld resulteren in een overzicht, waarbij voor Telefonie is bepaald dat de klassieke vorm van resultaat sourcen de meest optimale vorm is in plaats van cloud sourcing. Aan de andere kant is het mogelijk dat binnen Applicatiebeheer bepaalde applicaties juist wel uitermate geschikt zijn om op de cloud te sourcen. Nadat deze optimale sourcingsstrategie is bepaald beschrijft het transitieplan de implementatie van deze optie, waarmee de verkregen inzichten vertaalt worden naar de daadwerkelijke verandering. In feite is dit een beslisdocument voor het implementeren van de optimale sourcingsoptie. Het behandelt de termijn waarin de transitie naar de cloud kan worden volbracht en de benodigde mensen en middelen die nodig zijn voor het traject. Conclusie Het besluit om op de cloud te gaan werken dient gebaseerd te zijn op een bewuste keuze tussen welke onderdelen wel of niet op de cloud te beleggen. Deze keuze verschilt per onderneming en bestaat naast visie, geloof, overzicht en lef ook uit bedrijfskenmerkende feiten, financiële cijfers en het aanbod in de markt die deze keuze dienen te ondersteunen. Op basis hiervan kunnen (wereldwijde) samenwerkingsverbanden worden aangegaan om zodoende gebruik te kunnen maken van de mogelijkheden die cloud computing te bieden heeft. Om uit de veelheid aan mogelijkheden de meest relevante en best passende sourcingsoptie te vinden dient de keuze van cloud sourcing beschouwd te worden als sourcingsvraagstuk. De sourcingstoets biedt een stappenplan, waarmee voor ieder geïdentificeerd sourcingsobject bepaald kan worden of cloud sourcing de juiste optie is. Elk onderdeel van de ICT architectuur wordt gestructureerd geanalyseerd en zodoende wordt de keuze voor cloud computing een bewuste. O v e r d e a u t e u r s Mathijs van der Goot MSc (m.van.der.goot@kirkmancompany.com) en Jasper Roozendaal MSc (j.roozendaal@kirkmancompany.com) zijn beiden Consultant bij Kirkman Company. De auteurs stellen reacties op prijs. Kirkman Company is een onafhankelijke management adviesorganisatie gespecialiseerd in Strategic Sourcing: het helpen van organisaties om de juiste balans te vinden tussen welke activiteiten zelf te doen, uit te besteden of te organiseren in andere samenwerkingsverbanden zoals allianties, fusies en overnames. Kirkman Company is gevestigd in Baarn en telt 60 medewerkers. 20.ego

21 D o o r : A r n o H e r w e i j e r, Re i n H o c h s t e n b a c h & J a n v a n B u s s e l Het Nieuwe Werken of nieuwe werkers? H e t N i e u w e We r k e n o f n i e u w e w e r k e r s? D i t w a s h e t t h e m a o p h e t n e t w e r k e v e n e m e n t v a n E k s b i t o p 2 3 s e p t e m b e r j o n g s t le d e n. E r w e rd g e s p r o k e n o v e r t e r m e n a l s H e t N i e u w e We r k e n, We r k e n 2.0, H e l d e r We r k e n e n T h e N e w Wo r l d o f Wo r k. P r a c h t i g, m a a r w at i s h e t? We s t a r t e n d i t a r t i k e l m e t e e n i n t r o d u c t i e v a n H e t N i e u w e We r k e n. Wat w o rdt e r v e r s t a a n o n d e r d i t c o n t ai n e r b e g r i p e n w at z ij n e i g e n lij k d e d r ijf v e r e n a c h t e r d e z e o n t w i k k e li n g? We stellen ons de vraag wat er voor nodig is om Het Nieuwe Werken in een organisatie toe te passen. Welke belangrijke veranderingen brengt het met zich mee; wat vraagt het bijvoorbeeld van managers of individuele medewerkers? invalshoeken hebben een gemeenschappelijk uitgangspunt: het gaat om je werk kunnen doen, onafhankelijk van tijd en plaats; op kantoor, thuis of onderweg en op tijden dat het voor de medewerker of het team het beste uit komt. Om een antwoord hierop te vinden pakken we terug op onderzoek naar virtuele teams. We besluiten met twee voorbeelden van Het Nieuwe Werken, waarmee we illustreren dat Het Nieuwe Werken in verschillende gradaties toegepast kan worden. Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken is een soort verzamelterm geworden. ICT-leveranciers benaderen het vanuit tools om samenwerking te ondersteunen, de overheid vanuit de ambitie om betere dienstverlening naar burgers te realiseren en in de facilitaire wereld beschouwd men het als een Voor sommigen is het nieuwe werken vooral een hype of marketingterm en voor anderen is het juist de belofte tot dé oplossing voor allerlei uitdagingen, zoals het fileprobleem, de vergrijzing of de globalisering. Wij willen de definitie echter breder trekken. Het gaat in het Nieuwe Werken niet alleen om de zoektocht naar onafhankelijk van tijd en plaats je werk kunnen doen. Het gaat daarbij ook om een switch te maken van proces- of gedragssturing naar resultaatsturing. Dit vereist niet alleen technische oplossingen, maar vooral ook aanpassingen in de werkwijze en vaardigheden van medewerkers en management. overgang naar een andere kantoorinrichting. Al deze.ego 21

22 Drijfveren van de ontwikkeling Het Nieuwe Werken komt niet zomaar hoog op de agenda te staan bij organisaties. Daar zitten een aantal drijfveren achter. We zoomen hier in op externe, maatschappelijke ontwikkelingen die volgens ons de interesse in de markt voor Het Nieuwe Werken vergroot hebben: Het traditionele rollenpatroon in de gezinssituatie verdwijnt langzaam maar zeker. Er bestaat een maatschappelijke behoefte om zelf meer invloed op werktijden te kunnen uitoefenen om het gezinsleven te ondersteunen, maar wel beiden aan het werk te blijven. Lifetime employment verdwijnt; werknemersloyaliteit neemt hierdoor gemakkelijker af. Er is sprake van een toename van ZZP-ers en er wordt meer en meer in ad hoc of projectmatige samenwerkingsverbanden gewerkt. De kracht van informele en sociale netwerken neemt toe. Dit drijft de behoefte naar een flexibelere manier van werken, los van gebouwen, systemen of tijd. De ontwikkeling en uitrol van technologie maken de gedachten van Het Nieuwe Werken op een betaalbare wijze mogelijk. Denk hierbij aan de ontsluiting van mobiel internet of het gebruik van software om te zien of de collega online en bereikbaar is. De babyboomers maken plaats voor generatie Y, wat als een katalysator op voornoemde drijfveren werkt. Generatie Y zijn typisch ambassadeurs van de genoemde drijfveren. Voorvechters van bijvoorbeeld de verschuiving die Eduard Beck van Microsoft bij het Eksbit evenement treffend noemde: leven is chocolade, werken is groente. Zonder groente red je het niet, maar uiteindelijk leef je voor de chocolade. 1 Wat is er nodig om het nieuwe werken toe te passen? Wat is er in een organisatie of team nodig om Het Nieuwe Werken te implementeren? Onderzoek naar Het Nieuwe Werken, zoals wij het hebben gedefinieerd, is nauwelijks voor handen. Wij zoeken voor de implementatie van Het Nieuwe Werken daarom in het aangrenzende werkveld van virtuele organisaties en virtuele teams. Daar vinden we interessante aanwijzingen voor het ontwerp van een Nieuwe Werken -organisatie. We doen dit door gebruik te maken van het framework van Gibson en Cohen 2. In het framework wordt aangegeven dat een virtueel team of organisatie de volgende componenten bevat: design factors, enabling conditions, outcomes en moderators. In figuur 1 staan de relaties van de verschillende componenten afgebeeld. Design factors: de ontwerpfactoren van een organisatie of team bestaan uit omgeving, structuur van de groep, technologie, mensen en processen. Enabling Conditions : randvoorwaarde om in teams of Degree of Virtuality - Electronic dependency - Geografical dispersion organisaties tot goede output te komen en de doelen van de organisatie te bereiken. Outcomes : resultaten van de samenwerking in organisaties. Moderators: Degree of Virtuality & Degree of difference: de mate van virtualiteit en de mate van onderlinge verschillen zijn factoren die van invloed zijn op de randvoorwaarden. Ze versterken de effecten, negatief en positief, van de kwaliteit van de ontwerpfactoren. Het Nieuwe Werken zorgt voor een verhoging van de mate van virtualiteit van een organisatie. Het vergroot de geografische afstanden tussen individuele collega s en verhoogt daardoor de afhankelijkheid van communicatiemiddelen. Het framework laat zien dat door de verhoging van de virtualiteit de kwaliteit van de ontwerpfactoren belangrijker wordt doordat het effect wordt versterkt. Wat die ontwerpfactoren dan zijn is één van de toegevoegde waarden van het onderzoek van Gibson en Cohen. Ze verbreden de kijk op de ontwerpfactoren. De technologie en processen zijn in het framework slechts twee van de vijf ontwerpfactoren die nodig zijn voor een succesvolle implementatie, terwijl deze twee vaak voorop worden gesteld in ontwerpdiscussies over Het Nieuwe Werken. Degree of difference - Culture - Language - Organisation - Function Design factors Enabling conditions Outcomes Context Group Structure Technology People Process Shared understanding Integration Trust Figuur 1: Framework Gibson en Cohen 2 Het model geeft volgens ons vooral aan om kritisch te Business outcomes Human outcomes 22.ego

23 Het nieuwe werken S e m c o F a m i l i e b e d r i j f S e m c o g e v e s t i g d i n S a o P a u l o i s i n n a e e n c o n f l i c t o v e r h e t b e s t u r i n g s m o d e l v a n v a d e r o p z o o n o v e r g e g a a n. D e o u d e S e m l e r h i n g e e n t r a d i t i o n e e l, a u t o c r a t i s c h b e s t u u r s m o d e l a a n, t e r w i j l d e j o n g e S e m l e r e e n v o o r s t a n d e r v a n e e n d e m o c r a t i s c h m o d e l w a s. D e o v e r n a m e w a s m e t s u c c e s ; w i n s t e n g r o e i d e n m e t e e n f a c t o r v i j f, p r o d u c t i v i t e i t n a m z e v e n v o u d i g t o e. D i t a l l e s o n d a n k s m o o r d e n d e r e c e s s i e s e n t o r e n h o g e i n f l a t i e s. S e m c o h e e f t p e r i o d e n g e k e n d v a n 14 m a a n d e n z o n d e r p e r s o n e e l s v e r l o o p e n s o l l i c i t a t i e b r i e v e n w a a r b i j m e n s e n s c h r i j v e n e l k e f u n c t i e t e w i l l e n a c c e p t e r e n, a l s h e t m a a r b i j S e m c o i s. H o e k r e e g S e m c o d i t v o o r e l k a a r? N a a r e i g e n z e g g e n d o o r v o o r a l z u i n i g t e z i j n o p h e t b e l a n g r i j k s t e b e z i t v a n h e t b e d r i j f : d e m e n s e n. Z o w o r d e n p r o d u c t i e q u o t a o p g e s t e l d d o o r p r o d u c t i e m e d e w e r k e r s z e l f e n k o m e n z e s o m s z e l f s i n h u n e i g e n v r i j e t i j d w e r k e n o m d a t q u o t u m t e h a l e n, z o n d e r v e r z o e k v a n h e t m a n a g e m e n t, o f b e t a l i n g v a n o v e r u r e n. Z e b e m o e i e n z i c h m e t h e t o n t w e r p v a n d e p r o d u c t e n d i e z e m a k e n e n s t e l l e n v e r k o o p p l a n n e n o p. H u n b a z e n h e b b e n u i t z o n d e r l i j k v e e l v r i j h e i d i n d e m a n i e r w a a r o p z e l e i d i n g g e v e n. Z e h e b b e n o n b e p e r k t e v r i j h e i d i n h e t v a s t s t e l l e n v a n h u n e i g e n s a l a r i s, w a a r b i j d i t s a l a r i s w e l v o o r i e d e r e m e d e w e r k e r v a n S e m c o o p e n b a a r i s. B i j g r o t e b e s l i s s i n g e n ( b i j v o o r b e e l d a c q u i s i t i e v a n e e n a n d e r b e d r i j f ) h e e f t i e d e r e e n b i j S e m c o e e n s t e m. M e n s e n k r i j g e n u i t z o n d e r l i j k v e e l i n v l o e d o p d e m a n i e r w a a r o p z e h u n w e r k u i t o e f e n e n. H e t h o e i s o n d e r g e s c h i k t g e m a a k t a a n h e t w a t ; r e s u l t a a t i s d a t g e n e d a t t e l t. Z o b e p a l e n d e m e d e w e r k e r s z e l f h o e v e e l w i n s t e r u i t g e k e e r d w o r d t a l s w i n s t d e l i n g. D o o r d e g r o t e i n s p r a a k v a n d e w e r k n e m e r s b i j a l l e s w a t m e t S e m c o t e m a k e n h e e f t, o n t s t a a t e e n g r o t e b e t r o k k e n h e i d. D o o r d e o p e n h e i d e n t r a n s p a r a n t i e v a n i e d e r s r e s u l t a t e n e n b e l o n i n g w o r d t v o o r k o m e n d a t h i e r m i s b r u i k v a n g e m a a k t w o r d t. I e d e r i s v e r a n t w o o r d e l i j k v o o r z i j n / h a a r r e s u l t a a t e n k a n z e l f b e p a l e n h o e d e z e b e r e i k t w o r d e n, b i n n e n d e k a d e r s d i e S e m c o s t e l t. N a t u u r l i j k o n d e r n e m e n D o o r d e m e d e w e r k e r s m a x i m a a l b e t r o k k e n e n v e r a n t w o o r d e l i j k t e m a k e n, m a a r z e d a a r o o k m a x i m a a l v o o r t e e q u i p e r e n, o n t s t a a t H e t N i e u w e W e r k e n v o l g e n s S e m c o - s t i j l. N i e t a l l e e n z i j n m e d e w e r k e r s m e e r b e t r o k k e n, z e z i j n o o k l o y a a l a a n h e t b e d r i j f. N a t u u r l i j k o n d e r n e m e n n o e m t R i c a r d o S e m l e r d a t. 4 bekijken of Het Nieuwe Werken wel een positief effect heeft op de resultaten. Het laat zien dat daarbij bovenal de kwaliteit van je ontwerpfactoren essentieel is, waarbij volgens ons de factor Mens de meeste bepalende factor is. Wat vraagt het van medewerkers en management? Het Nieuwe Werken kan een ingrijpende verandering voor de organisatie betekenen. Gibson en Cohen halen hierboven een ontwerpkwestie rondom technologie, context, structuur, processen en bovenal voor de medewerkers aan. Wat vraagt Het Nieuwe Werken van individuele medewerkers en in het bijzonder van het management? De individuele werknemer zal meer gestuurd worden op output en minder structuur opgelegd krijgen, zoals het van negen tot vijf op kantoor zijn. Er komt hierdoor ook een minder duidelijke scheiding tussen werk en privé. Bij Het Nieuwe Werken nemen de georganiseerde of opgelegde structuren af en wordt van de individuele werknemer gevraagd om hier, met collega s, zelf vorm aan te geven. Dit vraagt meer persoonlijk leiderschap, waaronder het aangeven van je eigen grenzen en verbinding houden met je collega s. Voor sommige medewerkers zal juist deze verandering tijd voor gewenning vragen. Organisaties doen er goed aan om tijdens de overgang metingen te verrichten en de medewerkers te ondersteunen met bijvoorbeeld individuele begeleiding of training. Van het management wordt ook een andere stijl van leidinggeven gevraagd: wat doe je als teamleider Sales als al je medewerkers thuis aan het werken zijn? Of op momenten op kantoor zijn als jij er juist niet bent? Deze uitdaging komt waarschijnlijk nadrukkelijk neer op de schouders van het middelmanagement van een organisatie. Zij zullen minder direct tastbare controle kunnen uitoefenen op hun werknemers en wellicht daardoor in eerste instantie het gevoel hebben dat ze zaken missen. Ze dienen meer te coachen en steeds meer te sturen op de gegenereerde output en niet op de aanwezigheid of de mate waarin aan de urenafspraken wordt voldaan. 3 Het Nieuwe Werken vereist dat je resultaat gestuurd opereert en de processturing loslaat. Verandering van werkwijze De gedachten achter Het Nieuwe Werken lijkt scherp, maar geeft bij de invoering ruimte voor verschillende varianten. Grofweg zijn er naar onze mening twee basisvarianten: Beschikbaar maken van telefoon, , chatten, documenten en applicaties. Processen, procedures en werkwijze blijven in essentie hetzelfde, ze worden alleen onafhankelijk van.ego 23

24 M i c r o s o f t H e t N i e u w e W e r k e n g e e f t d e w e r k n e m e r s e e n g r o t e m a t e v a n v r i j h e i d i n h e t i n d e l e n v a n h u n t i j d. D i t b r e n g t n a t u u r l i j k v e r a n t w o o r d e l i j k h e d e n m e t z i c h m e e, z e g t T h e o R i n s e m a, a l g e m e e n d i r e c t e u r M i c r o s o f t N e d e r l a n d. E r w o r d t n i e t m e e r g e s t u u r d o p a a n w e z i g h e i d, m a a r o p v e r t r o u w e n e n o u t p u t. D e n i e u w e g e n e r a t i e w e r k n e m e r s w i l v a n a l l e s t e g e l i j k, d u s e e n g o e d e c o m b i n a t i e v a n p r i v é e n w e r k. 5 E r z i j n e v i d e n t e v o o r d e l e n : j e k u n t f i l e s v e r m i j d e n e n j e e i g e n ( w e r k ) t i j d z o e f f i c i ë n t m o g e l i j k i n d e l e n. J e z i t d a a r d o o r l e k k e r d e r i n j e v e l e n k u n t p r o d u c t i e v e r z i j n d a n v o o r h e e n. H e t N i e u w e W e r k e n i n h e t n i e u w e M i c r o s o f t k a n t o o r o p S c h i p h o l w o r d t b e g e l e i d d o o r d e E r a s m u s U n i v e r s i t e i t, n i e t a l l e e n o m M i c r o s o f t v a n n a d e r e i d e e ë n t e v o o r z i e n, o o k o m d e o p g e d a n e k e n n i s m e t a n d e r e b e d r i j v e n t e d e l e n. 6 U i t d i t o n d e r z o e k b l i j k t d a t n a d e v e r h u i z i n g d e a d o p t i e v a n d e N e x t g e n e r a t i o n w o r k p l a c e s i g n i f i c a n t e i m p a c t h e e f t g e h a d o p d e i n d i v i d u e l e p r o d u c t i v i t e i t. D e v e r a n d e r i n g e n h e b b e n g e l e i d t o t s i g n i f i c a n t e i n d i v i d u e l e p r o d u c t i v i t e i t s t o e n a m e o p d e d i m e n s i e s : J o b c o m p e t e n c e, E x t r i n s i c J o b M o t i v a t i o n e n I n t e r a c t i o n o u t s i d e t h e o r g a n i z a t i o n. D e l a a t s t e d i m e n s i e k o m t o m d a t h e t g e b o u w w o r d t g e z i e n a l s e e n o n t m o e t i n g s p l a a t s v o o r k l a n t e n, p a r t n e r s e n l e v e r a n c i e r s 5. S a m e n g e v a t g e e f t : H e t N i e u w e W e r k e n m e d e w e r k e r s d e k a n s p r o d u c t i e v e r t e w o r d e n e n f a c i l i t e e r t h e t a l s d e o n t m o e t i n g s p l e k v o o r k l a n t e n, p a r t n e r s e n M i c r o s o f t c o l l e g a s. K a n t o o r g e b o u w M i c r o s o f t N e d e r l a n d Het nieuwe pand is ont wikkeld voor 933 medewerkers bij een bezettingsgraad van 70% met 12m² per persoon. In het vorige gebouw was dat 17 m² per persoon. In het nieuwe pand heeft niemand meer een vaste werkplek. Voor de introductie van Het Nieuwe Werken had circa 60% van de medewerkers een vaste werkplaats. Alle medewerkers beschikken over: laptop of tablet pc; smar tphone; headset, webcam, toetsenbord, muis en smar tcard voor toegang tot het kantoor en het intranet. Iedereen kan altijd een webconferentie opzetten met beeld, geluid, en delen van documenten en presentaties. kan worden voorgelezen; handig voor in de auto. Bijna alle processen (99%) waar medewerkers mee te maken hebben verlopen papierloos, zoals een online loonstrook. In het nieuwe pand is de 1 e verdieping ingericht om gasten te ontvangen. Er is grote variëteit aan verschillende werkplekken en vergadermogelijkheden: van groepen tot individueel en van zakelijk tot zeer informeel. Het bedrijfsrestaurant kent geen specifieke lunchruimte maar is geïntegreerd in de werk/leef omgeving. Er is geen traditionele receptie maar een Hospitality Team met gastdames. Interieurarchitect is Sevil Peach van het Engelse bureau Sevil Peach Gence Associates ( com) 7 tijd en plaats. Hiermee neem je de middelen en techniek als uitgangspunt. De processen, procedures en werkwijze ter discussie stellen en die ondersteunen met de oplossingen uit de techniek. Hiermee neem je het persoonlijk leiderschap en het nemen van verantwoordelijkheid door de werknemer als uitgangspunt. Microsoft en bijvoorbeeld ING (met het ING House) en Rabobank ( De Filevrije Dag en Rabobank Unplugged ). Qua implementatie zien wij overigens behoorlijke verschillen en daarmee balanceren deze bedrijven tussen de hierboven geschetste uitersten. In het tweede kader staat vanuit onze praktijk een korte impressie van Microsoft Nederland. Een bedrijf dat kiest voor de tweede variant en deze eisen aan persoonlijk leiderschap en verantwoordelijkheid van de werknemer nog verder uitbreidt is Semco. Sinds 1993 brengt Semco dit in de praktijk en is inmiddels wereldwijd vermaard om haar werkwijze. In het eerste kader beschrijven we de manier waarop Semco haar werkwijze heeft neergezet. De uitdaging We zijn gestart met een containerbegrip en zijn uitgekomen op twee basisvarianten in het Nieuwe Werken met fundamenteel andere uitgangspunten. Daardoor ontstaat ook een aanzienlijk verschil in impact op de organisatie. Het invoeren van de technologie/middelengedreven variant is relatief eenvoudig en heeft een lager potentieel In Nederland zijn er een aantal bedrijven die soms al jaren - volgens de gedachten van Het Nieuwe Werken bezig zijn. Pionier in Nederland is Interpolis met het Helder Werken - concept gevolgd door bedrijven als Shell, Berenschot, rendement. De variant met persoonlijk leiderschap en verantwoordelijkheid als uitgangspunt is een complete organisatieverandering; meer risico maar ook een hoger potentieel rendement. Wie durft...? 24.ego

25 Het nieuwe werken O v e r d e a u t e u r s De auteurs schrijven het artikel op persoonlijke titel, geïnspireerd door het Eksbit netwerk evenement. Arno Herweijer is Business Operations Manager bij Microsoft Nederland. Arno heeft Informatiekunde gestudeerd aan de Universiteit van Tilburg. Jan van Bussel is werkzaam als adviseur bij Kennis&Co. Jan heeft Informatiekunde en Strategic Management gestudeerd aan de Universiteit van Tilburg. Rein Hochstenbach is werkzaam als Test Manager bij Bartosz. Rein heeft Informatiekunde gestudeerd aan de Universiteit van Tilburg 1. Eksbit netwerk evenement 23 september Gibson, C. and Cohen, S. (2003), Virtual Teams that Work: Creating Conditions for Virtual Team Effectiveness, San Fransisco: Jossey-Bass 3. cleview&articleid=91 4. Semler, R. ( ), Semco-stijl, 11e druk, De boekerij bv, Amsterdam nieuws/dossierbericht.aspx?id= Van Heck, E. (2009), The Next Generation Workplace, Research briefing MIT Sloan Management, September Starten met Online Marketing Utrecht 23 december Digitaal en Internet rechercheren Horst of In Company 14 & 15 januari Modelleren van processen BPM Academy van O&i, Utrecht 19 & 20 januari Besparen op IT-uitgaven Bossche Boardroom, Den Bosch 21 januari Business Intelligence Figi, Zeist 26 januari Het Interactieve Netwerkevent van 2010 De Droom, Elst 26 januari IT Security 2010 Intres, Hoevelaken 4 februari Cloud Computing, Hosting, Saas: wat is de impact op uw business? MSA-ICT, Houten 4 februari Telecom Expense Management 2010 World Trade Center, Amsterdam 17 maart Zorg & ICT Jaarbeurs, Utrecht 30 maart Energie Management 2010 Dekker, Zoetermeer 31 maart Project Control Woudenberg 31 maart AGENDA Industriële Veiligheid 2010 De Reehorst, Ede 21 januari SaaS Evolved - it s all in the cloud Dekker, Zoetermeer 11 februari Datawarehousing 2010 Figi, Zeist 27 april

26 ADVERTENTIE vraag naar de mogelijkheden via

27 D o o r : M a a r t e n J. v a n S t r i e n Neemt Bol.com te veel hooi op de vork? Gepubliceerd: 13 november 2009 Om de zoveel tijd kom ik weer een nieuwsbericht tegen met de headline: Bol.com richt zich op dit, Bol.com doet dat. Wat nog niet zo lang geleden begon met een online-boekenwinkel is inmiddels uitgebreid tot een uit de kluiten gewassen multimediawarenhuis waar je CD s, DVD s, tweedehands boeken, elektronica, computeraccessoires, live muziekconcerten, etc. kunt bestellen. Gezien de verkoopcijfers lijkt het bundelen van deze diensten een prima cross-selling platform te zijn. En geef toe, wie heeft er niet tijdens het bestellen van een boek toevallig ook nog een CD tje mee besteld? Toen ik een tijdje geleden zag dat Bol.com zich natuurlijk net voor de feestperiode ook gaat richten op speelgoed, kreeg ik twijfels of het almaar vergroten van je assortiment niet averechts kan gaan werken. Bol.com lijkt last te hebben van een gigantische uitbreidingsdrang, en dat moet toch ergens gestopt worden? Wanneer wordt de paradoxale werking meer is niet altijd beter van kracht? Ik mag dan geen markteting-expert zijn, maar ik denk dat er zeker ergens een hefboomeffect in de uitbreiding/groei verhouding van Bol.com zit. Waar is alleen de vraag. Reactie: Niek (18 november 2009) Het grote voordeel dat Bol.com heeft is dat ze het systeem dat ze gebruiken bij boeken (van inkoop tot verkoop) gemakkelijk kunnen toepassen op andere producten. Productinformatie is gemakkelijk te halen via Kieskeurig.nl (met een contractje uiteraard) en een koppeling tussen het systeem van Bol.com en de leverancier voor de voorraad is ook mogelijk. Een leverancier past zich trouwens graag aan op een grote speler as Bol.com. De klant is daarnaast vertrouwt met het uiterlijk van Bol.com en kent deze als betrouwbare, goedkope webwinkel. Niet zo gek dus dat je daar dan ook gaat kijken voor je digitale camera en nu zelfs speelgoed. Reactie: Bas (16 november 2009) Momenteel denk je bij Bol.com waarschijnlijk nog aan boeken en dan klinkt het inderdaad alsof ze er steeds meer bij gaan doen. Maar ik denk dat ze meer de kant op gaan van Een groot internet warenhuis. Of het een keer te groot is? Waarschijnlijk op het moment dat ze zoveel hebben dat je niet meer kan vinden wat je zoekt. Discussieer mee op Het concept wat ze hadden voor boeken is hiermee dus gemakkelijk toe te passen op andere soorten producten..ego 27