WHITEPAPER E-HRM. Whitepaper E-HRM VAN AMBITIE NAAR RESULTAAT VAN AMBITIE NAAR RESULTAAT. Remco van der Hoek & Rob Verberk GIRAFFE HR

Transcriptie

1 WHITEPAPER E-HRM Whitepaper E-HRM VAN AMBITIE NAAR RESULTAAT VAN AMBITIE NAAR RESULTAAT VAN AMBITIE NAAR RESULTAAT Remco van der Hoek & Rob Verberk GIRAFFE HR Remco van der Hoek & Rob Verberk Auteurs: Remco van der Hoek Rob Verberk

2 Inhoudsopgave Inleiding... 3 Opbouw whitepaper... 4 Waarom E-HRM?... 5 Fase 1: Visie en voorbereiding... 6 Visie en strategie: rechtvaardig de keuze voor E-HRM... 6 De voorbereiding: een project op zich... 6 Marktverkenning: mogelijkheden te over... 7 Fase 2: Selectie en ontwerp... 9 Eisen en wensen: houvast voor beide partijen... 9 Verwacht geen maatpak!... 9 Offertes beoordelen: geef scores om te vergelijken... 9 Afspraken met leveranciers: vertrouwen is goed, controleren is beter Fase 3: Implementatie en transitie Inrichting van het systeem: start met quick wins Vastleggen van discussiepunten, voors en tegens, en beslissing Conversie en testen: nog eens controleren Changemanagement: aandacht voor verandering Een meer strategische HR-functie Organiseer betrokkenheid Opleiden: meer dan uitleg over het gebruik van systemen Fase 4: Stabilisatie en optimalisatie Samenvatting: Kritische succesfactoren bij invoering van E-HRM Literatuur Giraffe HR, onafhankelijk partner bij invoering van E-HRM... 18

3 Inleiding Ontwikkelingen in de economie en de maatschappij stellen steeds nieuwe en soms tegenstrijdige, eisen aan Human Resources Management (HRM). Zo is de BV Nederland in crisistijd enerzijds op zoek naar besparingsmogelijkheden, maar zal de verwachte krapte op de arbeidsmarkt bedrijven en organisaties de komende jaren weer uitdagen om talenten aan te trekken, te binden en boeien. Ondertussen krijgt het nieuwe werken vaste voet aan de grond en worden organisaties langzamerhand 2.0 of zelfs 3.0. Inherent aan bovengenoemde trends, groeien de mogelijkheden van en behoefte aan toepassingen op het gebied Informatie- en Communicatietechnologie (ICT), ook op het gebied van HRM. Dit onder de noemer van Electronic Human Resources Management oftewel E- HRM. E-HRM stelt organisaties in staat om de kwaliteit van de informatievoorziening te verbeteren, zorgt voor een meer strategische rol voor HR, reductie van administratieve werkzaamheden en meer zelfsturing door management en medewerkers. De invoering van E-HRM of het verder uitbreiden van de toepassingen, staat dan ook hoog op de wensenlijst van menig HR manager of directielid. Hoe vertaalt u deze wens nu in een uitvoerbaar plan en hoe zorgt u er voor dat de geformuleerde doelstellingen ook daadwerkelijk worden bereikt? Giraffe HR wil haar ervaring en kennis delen over wat E-HRM voor uw organisatie (nog meer) kan betekenen. Vanuit onze ervaringen in selectie- en implementatietrajecten, als onafhankelijk adviseur van organisaties in uiteenlopende sectoren, hebben we een goed beeld van de succesfactoren en valkuilen op weg naar een succesvolle invoering en hantering van E-HRM. De consultants van Giraffe steken graag hun nek uit om uw organisatie te helpen het gewenste resultaat te behalen. De inzet van E-HRM kan daarbij een belangrijke steun in de rug zijn; wij zien E-HRM als een middel om bij te dragen aan door de organisatie beoogde resultaten, niet als een doel op zich. Wij hanteren dan ook een resultaatgerichte definitie van E-HRM (naar: Adam & Van den Berg, 2001) en verstaan er het volgende onder: Het gebruik van (web-based) digitale toepassingen voor Human Resources Management met als doel: 1. De administratieve werkbelasting van de afdeling HRM zodanig terug te brengen, dat meer tijd en ruimte ontstaat om een bijdrage te leveren aan de koers van de organisatie en de dienstverlening aan managers en medewerkers (business partnership) 2. Medewerkers een actieve rol en inbreng te geven bij hun eigen ontwikkeling en loopbaan 3. Het management beter in staat te stellen tot het nemen van verantwoordelijkheid voor personele taken 4. De effectiviteit van de personeelsinstrumenten te vergroten en de kosten ervan te verminderen 3

4 Opbouw whitepaper In deze whitepaper gaan we in op een integrale implementatie van E-HRM. Dit doen we aan de hand van een gefaseerde aanpak, voorzien van voorbeelden uit de praktijk, voor de realisatie van een optimaal functionerend E-HRM systeem, zoals in het figuur hieronder weergegeven. We gaan, zoals gesteld, in op de succesfactoren voor ieder van deze fasen en besteden aandacht aan programma- en change management als verbindende factor. 4

5 Waarom E-HRM? Organisaties maken al sinds de jaren 80 van de vorige eeuw volop gebruik van geautomatiseerde systemen voor de ondersteuning van de administratieve HR-processen en de salarisverwerking. In de eerste jaren was er nauwelijks belangstelling voor het ondersteunen van de meer strategische, transformationele HR-processen. Dit is inmiddels aan het veranderen. Onderzoek toont aan dat de jaarlijkse investeringen in applicaties ten behoeve van loopbaan- en competentiemanagement die voor de personeelsadministratie overstijgen (CedarCrestone, 2006). In toenemende mate wordt van selfservice gebruik gemaakt, bijvoorbeeld via een HR-portaal op het Intranet. De wereldwijde ontwikkeling van selfservice en het gebruik van portalen doet ook in Nederland opgeld en is volop actueel. In het kader van de periodieke publicatie Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement is onlangs vastgesteld dat 21% van de onderzochte organisatie in 2010 wil investeren in een E-HRM programma (Gort e.a., 2010). Een nog groter deel van deze organisaties geeft aan zich te willen richten op het verbeteren van kwaliteit en professionaliteit van HR-processen (56%) en/of betere bestuurbaarheid en controle op HR-processen (38%). Naar onze mening zijn bovenstaande doelstellingen gediend met een goed functionerend E-HRM systeem. Deze visie wordt ondersteund door de in hetzelfde onderzoek genoemde knelpunten, die een optimaal werkende HR-functie in de weg staan. E-HRM adresseert namelijk de volgende genoemde knelpunten: Technologie sluit niet aan bij de HR-processen (23%) Onvoldoende beschikbare stuurinformatie over het presteren (32%) Verschillende kennisbronnen zijn niet aan elkaar gekoppeld (39%) Gebrek aan interne communicatie (41%) Er is nog veel te winnen in de optimalisatie van HR-processen. Hoewel het gebruik van personeelsinformatiesystemen (84%) gemeengoed is geworden, geeft slechts 18% van de organisaties aan een HR-portaal met interactieve zelfbedieningsmogelijkheden te hanteren. Het is juist de toepassing van gedigitaliseerde workflows die zorgt voor verbeteringen in zowel effectiviteit als efficiency. Hierbij geldt de aloude formule effectiviteit = kwaliteit x acceptatie. 5

6 Fase 1: Visie en voorbereiding Het succesvol kunnen doorlopen van een fase is slechts mogelijk als de voorafgaande compleet en goed is afgerond. De basis voor een succesvolle invoering van E-HRM wordt dan ook al in het begin van het traject gelegd. Zonder een stevig fundament is de kans groot dat uw project en doelstellingen afbrokkelen of instorten. Visie en strategie: rechtvaardig de keuze voor E-HRM Alvorens u denkt aan implementatie van E-HRM, doet u er goed aan deze ambitie te vertalen naar een passende visie en strategie, aansluitend op organisatiebrede doelstellingen op het gebied van HRM. Inventariseer dus tijdig en met de juiste betrokkenen of de resultaten die behaald dienen te worden met E-HRM ook aansluiting vinden bij de organisatiebrede doelstellingen. De gekozen strategie is leidend in het vervolg van het traject en heeft invloed op alle facetten, zoals de te stellen eisen en wensen voor pakketselectie en de inrichting van de HRM-taken binnen uw organisatie. Zorg dat uw strategie concrete doelstellingen bevat met een realistische kwantitatieve en kwalitatieve onderbouwing in de vorm van een business case. Waar gaat u in investeren? Wat dient daar mee verbeterd te worden op het gebied van interne dienstverlening? Hoeveel tijd (en dus geld) wilt u besparen bij vermindering van administratieve lasten en welke aanvullende maatregelen/investeringen zijn nodig om de gewenste kwaliteitsverbetering te realiseren? Voor de meeste organisaties is kostenreductie op administratief gebied één van de geformuleerde doelstellingen en een concrete rechtvaardiging van de investering. Afhankelijk van uw huidige werkwijze en ambitie is het mogelijk om met de invoering van E-HRM 25 tot 50 % van uw administratieve HR taken te verminderen. Verbetering van kwaliteit in de HRdienstverlening of -informatievoorziening is ook een belangrijke rechtvaardiging. Hoewel het lastig is deze kwalitatieve doelstellingen te vertalen in geld, vormen ze een belangrijke toetssteen voor het te behalen resultaat. Creëer in de voorbereidende fase van visie en strategie positieve, maar realistische verwachtingen bij de betrokkenen. Kwaliteitsverbetering vormt het sterkste verkoopargument voor E-HRM binnen de organisatie. Als u iets verkoopt, zult u het ook moeten kunnen leveren. De voorbereiding: een project op zich Nadat u de doelstellingen binnen de visie en strategie heeft vastgesteld en in de business case geconcretiseerd, is het tijd om aan de slag te gaan met een projectplan voor het gehele traject en een nadere specificatie van het resultaat. Wat hebben de gestelde doelstellingen voor impact op de inrichting van de huidige processen en HR taken? Hoe zien de processen er in de toekomst uit? Welke informatiebehoefte heeft uw organisatie de komende jaren en in welke vorm? Welke eisen en wensen worden gesteld aan het E-HRM pakket om dit te bereiken? Formuleer dit zo gedetailleerd mogelijk en raadpleeg alle relevante actoren die betrokken zijn bij de HR processen. Een eenduidig en gedeeld beeld van de eisen en wensen geeft namelijk handvaten die u in het vervolgtraject nodig heeft. 6

7 Leg echter niet alleen de eisen en wensen voor het E-HRM systeem vast, maar zorg er ook voor dat u overeenstemming heeft over definities die u hanteert bij de diverse vaktermen die binnen de markt van E-HRM worden gebruikt. Denk hierbij aan termen als workflow, signaleringen, cockpit, portal of rolgerichte autorisatie. Deze termen worden nog wel eens verschillend geïnterpreteerd of anders uitgelegd. Door definities vast te leggen, komt u intern op één lijn en dit vergemakkelijkt het overleg met leveranciers later in het selectietraject. Implementatie van E-HRM doet u er niet even bij. Zorg er voor dat u alle bovengenoemde relevante zaken vastlegt in het projectplan en maak middelen en mensen vrij. Deel het project op in fasen en blik gedurende deze fasen regelmatig terug op de visie, strategie en bijhorende business case. Zo kunt u op mijlpaalmomenten het geboekte resultaat afzetten tegen de doelstellingen. Geef in elke fase aandacht aan de communicatie met belanghebbenden Er staat immers iets te gebeuren dat de gehele organisatie raakt. Trust but verify: toets processen en procedures aan de werkelijkheid Uitgebreide en prachtig opgemaakte procesbeschrijvingen zijn er vaak in veelvoud binnen de organisatie en worden veelal als leidend voor gehele organisatie bestempeld. Deze zijn echter vaak gebaseerd op papieren processen waarop in de praktijk voor veel stappen binnen het proces wordt afgeweken. In digitale vorm is deze flexibiliteit beperkter, simpelweg omdat een systeem minder flexibel is dan de mens. Toets daarom de processen aan de praktische werkelijkheid door de actoren in het proces te raadplegen binnen de organisatie. Zo kan diversiteit in de uitvoering zichtbaar worden en legt u een goede basis voor de digitale procesgang via E-HRM. Marktverkenning: mogelijkheden te over Ter voorbereiding op de selectie in fase 2, raden wij u aan een marktverkenning uit te voeren, ook indien u een pakket gaat selecteren middels een aanbesteding. Bij een marktverkenning nodigt u een aantal leveranciers uit om hun systeem te presenteren. Het aanbod van leveranciers is groot en divers. De markt van E-HRM systemen is volop in ontwikkeling. Een voorselectie bij de marktverkenning kunt u maken op basis van uw uitgangspunten. Indien u bijvoorbeeld (ook) uw salarisverwerking volledig wilt uitbesteden, zal het aanbod van leveranciers anders zijn dan voor het aanschaffen van een applicatie voor het ondersteunen van specifieke processen, dat u wilt laten aansluiten op uw bestaande personeelsinformatie of salarissysteem. Zorg ervoor dat u bij de marktverkenning de juiste personen uit uw organisatie betrekt. Nodig beslissers, managers, medewerkers en andere relevante betrokkenen uit zoals een afvaardiging vanuit de IT-afdeling en de Ondernemingsraad. Deze partijen krijgen vroeg of laat allemaal met het project te maken en zijn noodzakelijk als klankbord voor het maken van de juiste beslissingen en het genereren van draagvlak. 7

8 Door het uitvoeren van een marktverkenning heeft u wellicht nog geen selectie gemaakt maar wel een aantal doelen bereikt: - Eerder gestelde wensen en eisen kunnen worden bijgesteld of aangescherpt op basis van het beschikbare aanbod - De markt is op de hoogte van uw voornemens om een nieuw systeem aan te schaffen - U hebt de betrokkenen in uw organisatie geraadpleegd waarmee u vroegtijdig draagvlak creëert Indien u niet gebonden bent aan een aanbestedingstraject, kan de marktverkenning voldoende informatie geven om direct aan de slag te gaan met de leverancier van uw keuze. Ook kan blijken dat uw eisen en wensen grotendeels gerealiseerd kunnen worden door uitbreidingen te realiseren op uw huidige personeelsinformatiesysteem. Denk hierbij aan de mogelijkheden van Employee Self Service die via het internet ontsloten worden op uw bestaande personeelsadministratiesysteem. Deze keuze brengt lagere kosten en een minder grote inspanning met zich mee. Een marktverkenning beperkt zich niet alleen tot het raadplegen van leveranciers. Het kan erg nuttig zijn om een kijkje te nemen in de keuken van andere organisaties binnen of buiten uw branche. Hoe ervaren zij een bepaald systeem en hoe zijn ze tot de keuze gekomen? Maak gebruik van uw netwerk! Een handige bron van informatie bij de oriëntatie op de markt is het rapport Zicht op systemen voor Human Resource Management: een analyse van HRM systemen dat KPMG IT Advisory jaarlijks uitbrengt (laatste editie: december 2009). Houdt u hierbij echter wel in gedachten dat het beste systeem niet altijd het meest passende systeem voor uw organisatie hoeft te zijn. Hoe u een systeem selecteert dat voldoet aan uw eisen en wensen lichten we in de volgende fase toe. 8

9 Fase 2: Selectie en ontwerp Eisen en wensen: houvast voor beide partijen Of u nu een onderhandse selectie of een Europese aanbestedingprocedure hanteert, u wilt natuurlijk het pakket aanschaffen dat het beste voldoet aan uw wensen en eisen. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Om het risico van een miskoop te vermijden, is het volledig en gedetailleerd specificeren van uw pakket aan eisen en wensen noodzakelijk. Beschrijf hierin wat u verwacht van het systeem. Wilt u bijvoorbeeld een koppeling maken met de Wie is Wie gids binnen uw organisatie of dient het systeem zelf een dergelijke functionaliteit te bevatten? Wilt u dat uw medewerkers vanuit huis toegang moeten krijgen tot het systeem en hoe dan? Schroom niet om dit zo volledig mogelijk te beschrijven. Hoe meer informatie de leverancier krijgt, hoe meer deze in staat zal zijn een goede offerte uit te brengen. Dit maakt het beoordelingstraject voor u een stuk makkelijker. Geef de leverancier dan ook de ruimte om verduidelijkingvragen te stellen. Vraag zelf ook aan de leverancier welke werkwijze hij hanteert gedurende het implementatietraject. Biedt de leverancier voldoende opleidingen, ondersteuning op locatie en welke mensen zet de leverancier daarbij in? Verwacht geen maatpak! Wees bij de selectie wel realistisch en verwacht niet dat een E-HRM systeem op maat voor u klaarligt. Het huidige aanbod van systemen is gebaseerd op generieke best practices of gericht op een specifieke branche. Dit heeft tot gevolg dat een systeem nooit 100% aansluit bij de processen binnen uw organisatie. Dit hoeft geen belemmering te zijn, maar het dwingt tot het maken van keuzes. Er is vaak een mogelijkheid tot duurder- maatwerk. De best practices uit een systeem kunnen u ook doen overwegen uw eigen proces aan te passen. Proof of Concept: the proof of the pudding. Uit de praktijk blijkt dat veel organisaties goede en concrete inzichten krijgen door gebruik te maken van een Proof of Concept. In meerdere grote en recente aanbestedingstrajecten is gebleken dat de Proof of Concept cruciaal was bij de uiteindelijke selectie. De Proof of Concept bewees dat interpretatie van inhoudelijke of randvoorwaardelijke eisen en wensen bij de klant en leverancier som ver uiteen lagen. Door in de Proof of Concept de cruciale zaken op te nemen die van belang voor het succes van E-HRM wordt teleurstelling achteraf bij zowel klant als leverancier grotendeels voorkomen. Offertes beoordelen: geef scores om te vergelijken Het waarderen van de door u gestelde eisen en wensen geeft u houvast bij het vergelijken van de offertes. Door de diverse onderdelen uit uw eisen- en wensenpakket te wegen of een score toe te kennen, kunt u aanbiedingen met elkaar vergelijken. Indien u bent gebonden aan aanbestedingsregels bent u verplicht uw beoordeling transparant te maken en de beoordeling dus ook aan leveranciers kenbaar te maken aan het einde van het selectietraject. Hoeft u niet aan te besteden, hanteer dan wel de randvoorwaarden die aanbestedingsregels stellen. Dit geeft houvast binnen uw organisatie en aan de leveranciers. 9

10 Afspraken met leveranciers: vertrouwen is goed, controleren is beter Een veel voorkomend fenomeen in de huidige markt is dat meerdere aanbieders een gezamenlijke offerte uitbrengen. Vaak wordt dan een combinatie aangeboden van een systeem voor personeels en salarisadministratie en een zogenaamde schil voor web-based ondersteuning van de processen. Dergelijke offertes worden gedaan om zo goed mogelijk aan uw wensen en eisen tegemoet te komen, maar behoeven speciale aandacht in het contract. Hierin dient goed te worden afgesproken wie waarvoor verantwoordelijk is gedurende de implementatie en beheer van het totale pakket. De beoordeling van aanbieders op papier is een redelijk abstracte exercitie. Het liefst zou u het systeem zelf willen ervaren door het te gebruiken. Dit kunt u realiseren door in het selectietraject een Proof of Concept op te nemen. Hierin gaat u bij een selectie van pakketten, bijvoorbeeld de drie best scorende uit uw eerste beoordeling, zelf het systeem ervaren. Op deze manier kunt u een aantal functionaliteiten toetsen en de beoordeling mogelijk bijstellen. Het is raadzaam een Proof of Concept voor te bereiden met een demonstratiescript, waarin u de leverancier aangeeft welke casuïstiek u graag wilt zien. Zoom hierbij in op de aspecten die niet eenduidig uit de schriftelijke beantwoording blijken of op zaken die in de huidige praktijk problematisch zijn. Een aspect dat iets moeilijker te meten is, is het gevoel dat u heeft bij een leverancier. U gaat een lange termijn relatie aan en die dient als basis voor een prettige samenwerking. De beoordeling ervan is onderhevig aan subjectiviteit, maar toch zeker de moeite waard om mee te nemen bij de selectie. Na de selectie van het best passende pakket gaat u de onderhandeling in over de voorwaarden tot levering en het uiteindelijk te tekenen contract. Maak een gezamenlijk plan van aanpak met de leverancier voor de implementatie met als onderlegger uw visiedocument, oorspronkelijke projectplanning en pakket van wensen en eisen. Dit nieuwe, gezamenlijke document vormt het ontwerp voor de implementatie- en transitiefase. 10

11 Fase 3: Implementatie en transitie Inrichting van het systeem: start met quick wins Na de hiervoor beschreven periode van voorbereiding, gaat u samen met de leverancier daadwerkelijk aan de slag met de inrichting van het systeem en - nog belangrijker het herontwerpen van processen en het toebedelen van rollen. Kijk bij de volgorde van implementatie naar relaties met andere projecten en de totale impact daarvan op de organisatie. Wij adviseren om de implementatie gefaseerd en per HR-proces uit te voeren. Zo kunnen de betrokkenen wennen aan de nieuwe werkwijze, hetgeen de acceptatie en het draagvlak ten goede komt. Start het liefst met de implementatie van de basisprocessen (veelal administratieve processen met een repeterend karakter) en behaal hiermee zogenaamde quick wins. Denk daarbij bijvoorbeeld aan het digitaal kunnen indienen van declaraties of verlofaanvragen. Oftewel: relatief snel te realiseren verbeteringen, die voor de achterban eenvoudig kunnen worden opgepikt en een oplossing vormen voor bestaande ergernissen. Door de snelheid en foutgevoeligheid van deze basale processen te verbeteren, maakt u de organisatie warm voor de hantering van Employee en Manager Self Service (ESS / MSS) in andere processen. Stel bij de inrichting van het systeem per proces altijd de volgende vragen: - Hoe gaat het systeem werken? - Welke processen, rollen en taken veranderen er? - Wie zijn daarbij betrokken en hoe ga ik deze informeren? - Past de nieuwe werkwijze bij de eerder geformuleerde doelstellingen? De digitale loonstrook, halen of brengen? Digitalisering van de loonstrook is een relatief eenvoudig te behalen quick win en standaardfunctionaliteit die door elke leverancier wordt geboden. De verspreiding van de loonstrook is in de praktijk de grootste hobbel; wordt deze per mail verstuurd of dient de medewerker de loonstrook te gaan halen door in te loggen op een portal en de strook daar op te vragen? De meest gekozen en meest veilige oplossing is om de loonstrook op te laten halen door de medewerker. Daarnaast kent deze keuze een belangrijk voordeel als het gaat om het gebruik en acceptatie van het systeem. Door de loonstrook op te halen, raakt de gebruiker vertrouwd met de mogelijkheden om HR zaken te regelen binnen het systeem. Daardoor zal deze eerder geneigd zijn vaker in te loggen op het systeem en zich ontwikkelen tot actieve gebruiker. Gedurende het traject van inrichting zult u uitzonderingen in processen tegenkomen die niet eenvoudig geautomatiseerd kunnen worden. Laat u in het implementatietraject niet leiden door de uitzonderingen. Houd het systeem kaal en simpel. Het is een utopie om te denken dat alle varianten en processen geautomatiseerd kunnen worden. Wilt u dit toch doen, dan kost dit veel tijd, inspanning en geld. Het is vaak beter om voor hele specifieke, weinig voorkomende situaties een andere werkwijze te kiezen. Toets dan ook regelmatig de business case aan de producten die worden opgeleverd en inspanning in tijd en geld die daarbij wordt gebruikt. 11

12 Vastleggen van discussiepunten, voors en tegens, en beslissing De ervaring leert dat discussiepunten bij het ontwerp van de nieuwe werkwijze, opnieuw naar bovenkomen bij de implementatie. Als discussiepunten goed worden vastgelegd, evenals de gemaakte keuze, voorzien van voor- en tegenargumenten kan dat in de implementatiefase van grote waarde zijn. Conversie en testen: nog eens controleren Voorafgaand aan de daadwerkelijke implementatie vindt een test -en acceptatietraject plaats en worden gegevens uit het oude systeem naar het nieuwe systeem geconverteerd. Het testen gebeurt op basis van de eerder gestelde wensen en eisen aangevuld met een gedetailleerde uitwerking van de te realiseren nieuwe werkwijze. Laat E-HRM direct voor je werken E-HRM staat gelijk aan invoering van gegevens bij de bron. De eigenaar van persoonsgegevens welke voorheen in een beschermde en niet altijd actuele database bij HRM werden vastgelegd, krijgt via E- HRM inzicht in zijn eigen gegevens. Via ESS zijn er mogelijkheden om deze gegevens aan de bron te wijzigen. Zo komt eigenaarschap van persoonsgegevens en het systeem bij de gebruikers te liggen. Een cruciaal onderdeel is de salarisadministratie, hierin mag niets fout gaan. Indien u de salarisadministratie vervangt, is het aan te bevelen een aantal maanden schaduw te draaien. Hiermee wordt bedoeld het vergelijken van de salarisproductie in het nieuwe systeem ten opzichte van het oude systeem. Na de voorbereiding, inrichting en het test en acceptatietraject volgt de zogenaamde Go Live van het systeem. Het is zaak het nieuwe systeem en werkwijze in goed behapbare stukken binnen de organisatie te introduceren en veel aandacht te besteden aan change management. 12

13 Changemanagement: aandacht voor verandering Vooral gedurende de implementatie- en transitiefase is verandermanagement een belangrijke succesfactor. In deze fase wordt de nieuwe werkwijze namelijk zichtbaar en concreet voor de gebruikers. Binnen de HR-afdeling worden processen gewijzigd en taken deels door het systeem overgenomen. Dit betreft vooral uitvoerende en controlerende taken. Het loslaten van oude gewoonten en werkzaamheden gaat niet vanzelf, bereid uw medewerkers hier op voor door hen te laten meedenken over de gewenste inrichting en wijze van gebruik. Een participatieve werkwijze vereenvoudigt de noodzakelijke gedragsverandering. Een meer strategische HR-functie Binnen de HR-afdeling leidt de invoering van E-HRM tot veranderingen en kansen om het functioneren meer in lijn te brengen met de strategische wensen van de organisatie. Een veelvoorkomende kwalitatieve doelstelling is de verschuiving door HR-adviseurs van een operationele rol naar die van een businesspartner op tactisch strategisch niveau. Deze verschuiving is hieronder in beeld gebracht met behulp van het rollenmodel van Ulrich 1997). (naar: Ulrich, Human Resource Champions,1997) Ulrich ziet inmiddels dat de rollen van strategisch partner en verandermanager in elkaar schuiven (Ulrich, 2005). De rol van relatiemanager (employee champion) valt daarentegen uiteen in die van belangenbehartiger (employee advocate) en ontwikkelaar (human capital developer). Deze laatste rol is van groot belang voor organisaties die hun competitieve voordeel halen uit het personeelsbestand (Marler, 2009). Veel onderzoeken ondersteunen het belang van HRD voor de toekomst van het HR-vak. E-HRM systemen krijgen vooralsnog weinig krediet als het gaat om de ondersteuning van HR-strategie en organisatieontwikkeling (Marler, 2009). De door Ulrich in 2005 geïntroduceerde HR-leider (HR leader) zal in staat moeten zijn om organisatorische en externe ontwikkelingen te vertalen naar een passende keuze en inrichting van de te gebruiken applicatie(s). Het begint dus met een duidelijke visie op de toegevoegde waarde van HR. Het realiseren van deze omslag vereist niet alleen flexibiliteit van de HR-afdeling, maar ook de aanwezigheid van competenties om de nieuwe rol en taakverdeling in te vullen. Hierbij is het nodig om te beoordelen of de nieuwe, gewenste rollen door de huidige medewerkers kunnen worden ingevuld. 13

14 Organiseer betrokkenheid Ook buiten de afdeling HRM is aandacht nodig voor de nieuwe werkwijze. Vaak voert HRM veel taken uit ter ondersteuning van het management. Met de huidige E-HRM toepassingen worden managers in staat gesteld om tijd- en plaatsonafhankelijk hun HR-taken te verrichten. Dat biedt veel voordelen (en sluit binnen de meeste organisaties ook aan bij het HR-beleid). Afhankelijk van de huidige werkwijze, zijn managers meer of minder positief over de verandering. Door managers wordt de selfservice vaak ervaren als extra werk. De medewerker zal ook geconfronteerd worden met verandering. In plaats van een papieren loonstrook kan deze nu zijn loonstrook digitaal downloaden of per ontvangen. Besteed bij de diverse gebruikersgroepen aandacht aan de communicatie. Laat gebruikers meedenken bij de implementatie, zoals ook bij de voorbereiding en selectie al is genoemd. Door de gebruikers eigenaar te laten zijn van het systeem en er geen HRM feestje van te maken, kunt u rekenen op meer commitment en een gezamenlijk resultaat. Opleiden: meer dan uitleg over het gebruik van systemen Om vaardigheid te ontwikkelen in het gebruik van het systeem kunt u gebruikers opleiden. Leveranciers bieden daarvoor uitstekende mogelijkheden. Zorg ervoor dat in ieder geval sleutelgebruikers worden opgeleid die in de organisatie fungeren als eerste Ambassadeurs als olievlek voor de verandering In het voortraject maar ook tijdens de implementatie is het een utopie te denken dat de gehele organisatie als één blok achter uw project staat. Aan formele maar veelal ook informele weerstand zal het project niet ontkomen. Wees daarom alert gedurende het project en identificeer niet alleen de tegenstanders maar ook juist de voorstanders binnen de gebruikersorganisatie. Gedurende implementaties komen vaak uit onverwachtse hoek positief kritische gebruikers die een waardevolle bijdrage aan de werking van het systeem leveren en hierbij graag hun omgeving betrekken. Betrek deze potentiële ambassadeurs formeel of informeel bij de plannen en uitvoering. De gesprekken bij de koffieautomaat vormen immers een sterke onderstroom welke goed benut kan worden om uw boodschap uit te dragen. aanspreekpunt. Hiermee verzekert u zichzelf van degelijke interne dienstverlening en een verminderde afhankelijkheid van de leverancier. Besteed bij de opleidingen ook tijd aan de doelstellingen en de nieuwe werkprocessen. Deze achtergrondinformatie maakt keuzes bij de inrichting meer begrijpelijk voor de gebruikers. Hanteer ook cases uit de praktijk die herkenbaar zijn voor de cursisten en zorg voor interactie. Dit prikkelt tot een positief kritische blik op het systeem en heeft dus een constructieve werking. 14

15 Fase 4: Stabilisatie en optimalisatie Na de implementatie start de periode van beheer en nazorg. De kop is er af voor de projectorganisatie, maar pas nu wordt zichtbaar of de geformuleerde doelstellingen worden bereikt. Alleen in het daadwerkelijke gebruik van het systeem openbaren zich de voordelen, maar ook eventuele verkeerde keuzes. Aandacht voor en ondersteuning van de gebruikersorganisatie is hierbij van groot belang. Let hierbij op: - Het helder en blijvend communiceren over mogelijkheden in relatie tot verwachtingen van E-HRM; - Naleving van overeengekomen werkwijzen, (nieuwe) rollen en verantwoordelijkheden m.b.t. het gebruik van E-HRM en de positionering binnen HRM en het lijnmanagement; - Onderhoud van de business case en het business case denken ; - Identificeren en implementeren van verbeteringen in systemen, processen en techniek ( continuous improvement ). Het dilemma implementatie versus beheer Een gefaseerde implementatie betekent werken op twee fronten. Enerzijds is een deel van de nieuwe processen in de beheerfase en anderzijds gaat implementatie van nieuwe processen door. Deze twee blijken in de praktijk tot dilemma s te leiden en vereisen continue vaststelling van prioriteiten en in het ergste geval vooruitschuivende planningen. Een afbakening tussen beheersmatige en projectmatige zaken en inbouwen van tijd en geld om wensen vanuit het beheer te kunnen realiseren, kunnen problemen voorkomen. In de praktijk blijkt dat de eerste fase van daadwerkelijk werken met het nieuwe systeem eerst ploeteren is. De klantverwachting is vaak hoog gespannen: alles zou beter worden, toch? In de praktijk duurt het meestal even voordat de kinderziektes uit het systeem zijn en alle gebruikers, zowel managers, medewerkers als ook personeels- en salarisadministrateurs, gewend zijn aan de nieuwe werkwijze. Het belangrijkste is dat de organisatie commitment toont aan de nieuwe werkwijze, de geformuleerde doelstellingen en bijhorende afspraken nakomt. Zorg dat er voldoende, goed toegankelijke ondersteuning is voor gebruikers binnen de organisatie. Leg uit en luister, overtuig en accepteer goede ideeën. Communicatie over en weer is cruciaal om het gewenste resultaat te kunnen bereiken (Stone & Lukaszewski, 2009). Change management is de verbindende factor tussen de in dit paper beschreven fasen voor invoering en gebruik van E-HRM. 15

16 Samenvatting: Kritische succesfactoren bij invoering van E- HRM Tot slot zetten we de belangrijkste voorwaarden voor het behalen van resultaat voor u op een rijtje: - Zet E-HRM in ter ondersteuning van uw organisatiedoelstellingen en HR ambities; - Rechtvaardig het gebruik van E-HRM door het opstellen van een business case in zowel kwantitatief als kwalitatief opzicht; - Voer ter voorbereiding op de selectie een marktverkenning uit en laat u goed informeren over de (on)mogelijkheden van E-HRM systemen; - Deel het project op in fasen ten behoeve van beheersbaarheid en de mogelijkheid om bij te sturen; - Communiceer voldoende en zorg continu voor betrokkenheid en draagvlak; - Durf afstand te nemen van oude gewoonten en werkwijzen; - Houd de focus op de doelstellingen, ook in de periode na implementatie. 16

17 Literatuur Adam, H. en Van den Berg, R., E-HRM, Inspelen op veranderende organisaties en medewerkers, Academic Services, 2001; CedarCrestone, CedarCrestone 2006 Workforce Technologies en Service Delivery Approaches Survey, 9 th annual edition, CedarCrestone, 2006; Gort, C., Marshall, S. en De Reus, H., HR-transformatie, de uitdaging van nu voor de HRorganisatie, ; KPMG IT Advisory, Zicht op systemen voor human resource management: Een analyse van HRM-systemen, KPMG, 2009; Marler, J.H., Making human resources strategic by going to the Net: reality or myth?, The International Journal of Human Resource Management 20, 2009; Stone, D.L. en Lukaszewski, K.M., An expanded model of the factors affecting the acceptance and effectiveness of electronic human resource management systems, Human Resource Management Review 19, 2009; Ulrich, D., Human Resource Champions, Harvard Business School Press, 1997; Ulrich, D. en Brockbank, W., The HR Value Proposition, Harvard Business School Press,

18 Giraffe HR, onafhankelijk partner bij invoering van E-HRM Giraffe HR is een adviesbureau op het gebied van Human Resources Management, met specialisten op het gebied van E-HRM. Giraffe is onafhankelijk; wij zijn niet gelieerd aan bepaalde leveranciers. We hebben ervaring met alle fasen van de invoering van E-HRM, zowel in de profit als de non-profit. Onze consultants onderscheiden zich door pragmatisme, resultaatgerichtheid en hun nek uitsteken. We zijn pas tevreden als de klant dat is. Wilt u meer weten over het onderwerp E-HRM of eens van gedachten wisselen over uw eigen plannen en ambities op dit gebied, stuur dan een mail naar info@giraffe.nl of bel voor een afspraak met één van onze consultants. 18