INFORMATIEDOCUMENT. Search leden Raad van Toezicht (2) TDC Zorg

Transcriptie

1 INFORMATIEDOCUMENT Search leden Raad van Toezicht (2) TDC Zorg Januari 2015

2 Inleiding TDC Zorg TDC is een toegelaten AWBZ-thuiszorgorganisatie die landelijk actief is. Sinds 2001 biedt TDC thuiszorg met kleinschalige en lokale zorgteams. Oorspronkelijk bood TDC deze zorg vooral binnen woonzorgcomplexen en kleinere woonvormen. Maar inmiddels is TDC ook op steeds meer locaties 'in de wijk' te vinden. Naast de AWBZ-zorg (verpleging, verzorging en begeleiding) biedt TDC hulp bij het huishouden. Deze zorg valt onder de WMO en wordt uitgevoerd in opdracht van de gemeenten. TDC heeft overeenkomsten met verschillende gemeenten. Toekomst Het is duidelijk dat het traditionele aanbod van zorgdiensten door de bezuinigingen voor een groot deel zal verdwijnen. Tegelijkertijd biedt de ontwikkeling aanknopingspunten om een veel breder pakket van diensten aan te bieden. Diensten die primair gericht zijn om de zelfredzaamheid en de eigen regie functie van de burger te ondersteunen. Door in te steken op de eigen regie is het mogelijk om diensten aan te bieden die voor een brede groep aantrekkelijk is. Jong of oud, gezond of ziek, er kan (tijdelijk) behoefte zijn om je eigen zelfredzaamheid te versterken. Indien in deze doelgroep onverhoopt zorgvragen bestaan, die niet zelf georganiseerd kunnen worden, kan TDC deze zorgbehoefte invullen. Voor TDC is het daarbij de uitdaging om in hun dienstenpakket ook nieuwe technologie in te zetten. Naast de voorgenomen ontwikkeling van een gevarieerde portefeuille aan zorg en welzijn gerelateerde diensten voor doelgroepen van kwetsbare of behoeftige burgers, werkt TDC ook de opzet van een meer marktgerichte werkorganisatie. Juridisch vraagt dat een zorgvuldige transitie naar BV-structuur en in HR perspectief vraagt dat een veranderslag naar meer ondernemerschap gerelateerde functies en functioneren (competenties en gedrag). Vernieuwing RvT Tegen bovenstaande achtergrond heeft de RvT in 2014 een vernieuwingsslag ingezet, die tot een voltallig nieuwe RvT leidt in begin Na de start van een nieuwe voorzitter per 1 januari 2014, worden daartoe begin 2015 ook de twee andere zetels opnieuw vervuld. De belangrijkste aanleiding tot dit besluit is: de aflopende termijnen van een lid; de ontwikkelingen in de zorg en de beoogde koers van TDC, waardoor het toezicht nieuwe aandachtsgebieden moet bevatten om voldoende toegerust te zijn om countervailing power te kunnen generen voor de RvB. Daarnaast had de Raad te maken met: een hogere gemiddelde leeftijd van leden, waardoor gelijktijdig aftreden in de hand gewerkt wordt en weinig nieuwe ervaring intern wordt opgebouwd. De Zorgbrede Governance code 2010 is leidraad voor het opstellen van de taken en verantwoordelijkheden van de RvT. Aan de taken van de RvT zijn die taken toegevoegd die voortvloeien uit de statuten van TDC. Het vak van governance is in beweging. Daarmee is de Governance code geen statisch document. Daartoe zullen taken en profielen van de RvT onderwerp van evaluatie zijn. Pagina 2 v 12

3 1. Organisatie 1.1 TDC TDC (Thuiszorg Diensten Centrale) is een middelgrote thuiszorgorganisatie die op een betrokken, betrouwbare en deskundige manier uitvoering geeft aan AWBZ- en WMO-gefinancierde zorg, zoals verpleging, verzorging en begeleiding en ook hulp bij het huishouden. TDC verleent ABWZ zorg in zestien zorgkantoorregio s verspreid over Nederland, en heeft overeenkomsten voor WMO zorg gecontracteerd in Friesland, Drenthe, Overijssel en Zuid Holland. De uitvoering wordt gedaan met lokale teams, die regionaal in het land zijn georganiseerd (Steenwijk, Zwolle, Utrecht en Rotterdam). Vanuit het hoofdkantoor in Steenwijk worden de lokale/regionale uitvoeringskernen gefaciliteerd en aangestuurd. Elke kern wordt in de dagelijkse uitvoering aangestuurd door een manager. TCD heeft ca. 175 medewerkers (50 fte) en kent een omzet van ca. 15 mio. Naast de zorgverlening vanuit de eigen uitvoeringsorganisatie zoekt TDC actief samenwerking met zorg- en ketenpartners. In de eerste plaats op het gebied van directe zorg met andere zorgaanbieders, met als doel samen te werken aan de beste zorg voor de cliënt. Verder bestaat intensief contact met de verschillende financiers zoals gemeenten, zorgkantoren en zorgverzekeraars. Ook wordt contact gezocht en gemaakt met onderwijsinstellingen, overheidsinstanties en leveranciers. Tot slot biedt TDC diensten aan collega-zorgaanbieders. Dit is een apart onderdeel van de bedrijfsvoering. 1.2 Raad van Toezicht TDC Zorg werkt met het Raad van Toezichtmodel. Hierbij heeft de Raad van Toezicht (RvT) tot taak integraal toezicht te houden op het beleid van de Bestuurder en op de algemene gang van zaken in de stichting overeenkomstig de uitgangspunten van de zorgbrede Governance Code. Daarnaast staat de Raad de Bestuurder met raad terzijde (klankbordfunctie) en oefent zij een aantal specifieke bevoegdheden uit. De Raad van Toezicht van TDC heeft drie zetels. In 2014/15 wordt de samenstelling geheel vernieuwd. De Raad van Toezicht wil deze transitie fasegewijs en in alle zorgvuldigheid laten verlopen. In 2014 is deze gestart met de benoeming van een nieuwe voorzitter. Begin 2015 wordt de werving afgerond voor twee nieuwe leden. 2. Procedure rondom vernieuwing 2.1 Rooster van vernieuwing In 2015 zijn er twee vacatures. Een daarvan is een zetel die vervuld wordt op voordracht van de Cliëntenraad, en die vacant is geraakt door een tussentijds terugtreden. De nieuwe toezichthouder wordt derhalve benoemd voor het laatste deel van de nog lopende termijn (2015) en kan daarna herbenoemd worden voor een volledige periode (5 jaar). De derde zetel in de RvT is vacant door reguliere beëindiging van een volledige termijn. Schematisch ziet deze aanpassing er als volgt uit: Jaar Lid - vz Vac. Lid Vac. Lid Vac. (in vet staan de aanvangsjaren van de zittingstermijnen vermeld) Pagina 3 v 12

4 Per 1 januari 2014: Start nieuw lid en huidige voorzitter, met een termijn van 5 jaar (tot ), maximaal te verlengen met 5 jaar ( ); Per januari 2015: Start lid 2 met een termijn van 1 jaar (tot ), maximaal te verlengen met 5 jaar (tot ); Start lid 3 met een termijn van 5 jaar (tot ), maximaal te verlengen met 5 jaar (tot ). Dit schema heeft als voordeel dat bij elke aflopende termijn het maximaal één zetel per jaar betreft. 2.2 Procedure rondom werving De selectieprocedure van nieuwe leden wordt ondersteund door K+V. De selectieprocedure zal bestaan uit: het toetsen van CV en motivatie door K+V aan het profiel; een gesprek met de K+V adviseur die de procedure begeleidt; K+V zal op basis van het selectieproces een kandidatenlijst presenteren aan de selectiecommissie van de RvT, die na eerste selectie per aandachtsgebied minimaal twee kandidaten spreekt. Vervolgens komt de commissie tot een enkelvoudige voordracht, waarop besluitvorming volgt door de voltallige RvT na een gesprek van de kandidaten met de RvT. De benoeming van de kandidaat op voordracht van de CR (aandachtsgebied Zorg en Kwaliteit) heeft een kleine aanpassing op bovenstaande. Voordat de Raad op definitieve besluitvorming overgaat wordt deze kandidatuur voorgelegd aan de CR ter instemming. 3. De karakteristieken van het profiel van de Raad van Toezicht TDC 3.1 Algemene zaken ten aanzien van de samenstelling Verantwoordelijkheid De RvT is verantwoordelijk voor: 1. Het toezicht houden op het functioneren van TDC 2. Het naleven van de statuten en het uitvoeren van de taken die daaruit voortvloeien. 3. Het werkgeverschap voor de bestuurder. 4. De klankbordfunctie voor de bestuurder. Omvang De RvT van TDC bestaat uit 3 leden. De RvT is zich bewust van de huidige trend om te bewegen naar kleinere raden van toezicht en zal daarom slechts een vierde zetel toevoegen als zogenaamde leerzetel. Deze zetel is voor vier jaar en biedt de mogelijkheid om aan een startende, jonge toezichthouder (tot 40 jaar) een eerste ervaring en expertise op te bouwen met Governance. Collectief De RvT fungeert als collectief. Dit betekent dat besluiten collectief worden genomen en individuele afwijkingen niet als zodanig worden herkend of geregistreerd. De leden van de RvT conformeren zich aan de collectief genomen besluiten. Daarnaast streeft de RvT er naar om besluiten te nemen op basis van consensus en heeft de voorzitter een rol in het leiden van de discussies en het nemen van weloverwogen besluiten. Pagina 4 v 12

5 Diversiteit De RvT is van mening dat de brede belangen van de cliënten, de stichting, de werknemers en stakeholders het beste behartigd kunnen worden door een RvT die zelf ook brede en gevarieerde samenstelling heeft. Bij aantreden van nieuwe leden van de RvT wordt expliciet gekeken naar diversiteit in persoonlijkheidskenmerken, werk- en levenservaring, geslacht en leeftijd. Onafhankelijk Leden van de RvT dienen onafhankelijk en zonder ruggespraak met derden te kunnen opereren in de RvT. Dit geldt ook voor leden die op voordracht van de CR tot de RvT zijn toegetreden. Leden van de RvT dienen van onbesproken gedrag te zijn. Leden van de RvT dienen op geen enkele wijze persoonlijk gewin of een zakelijk belang te hebben bij het lidmaatschap van de RvT. De beoordeling van de onafhankelijkheid wordt mee genomen in de toetsing bij toetreden tot de RvT. Daarnaast geven leden van de RvT jaarlijks hun nevenfuncties op aan de voorzitter van de RvT die deze deelt met alle leden. Voordracht CR Eén lid van de RvT treedt toe op voordracht van de CR. Voorwaarde voor overname van een voordracht is: voldoen aan het functieprofiel en passend in het team als persoon en qua ervaring en kennis. De CR krijgt hiertoe inzicht in de profielen en wordt in de gelegenheid gesteld aanvullende aandachtspunten op deze portefeuille aan te dragen. Deze kandidaat wordt door het externe bureau getoetst op het voldoen aan de eisen. Portefeuilles / aandachtsgebieden binnen de RvT De RvT onderkent diverse vak- en kennisgebieden, die zij vertegenwoordigd wil zien in de Raad. Het betreft: 1. Zorg en kwaliteit. Het betreft kennis van de sector, het stelsel en de markt van langdurige zorg (bij voorkeur ouderenzorg), met aandacht voor welzijn, wonen en zorg. Kennis van kwaliteit betreft inzicht in de aard, de aansturing en de borging van de dagelijkse kwaliteit van de zorgverlening en het continu verbeteren, dan wel bijsturen in geval van calamiteiten of onderpresteren. 2. Organisatieontwikkeling, dienstverlening en ondernemen in de zorg. Voor de externe kant betreft het strategisch inzicht in en inhoudelijke kennis van marktwerking, overheidsbeleid en dienstverlening. Voor de interne kant gaat het om inzicht in de menselijke kracht van het zorgbedrijf, alsook organisatiesensitiviteit om te beoordelen wat nodig is voor een gezonde ontwikkeling van de organisatie. 3. Financiën. Het betreft onder meer inzicht in het financieringsstelsel in de zorg en het kunnen doorgronden en beoordelen van de balans en exploitatierekening, de investeringsvoorstellen, de kwaliteit van de risicobeheersing, de inrichting van de AO/ IC, dit alles in relatie tot de logistieke processen in de zorgorganisatie Algemene zaken ten aanzien van de werkwijze Frequentie De RvT vergaderingen worden een jaar vooruit gepland. De RvT komt gemiddeld zes maal bijeen voor een reguliere vergadering en minimaal twee maal voor bijzondere bijeenkomsten, inclusief collectieve nascholing. Daarnaast organiseert de RvT eenmaal per jaar een dag, waarop strategische onderwerpen en ontwikkelingen worden geagendeerd. Pagina 5 v 12

6 Agenda De RvT maakt een jaaragenda waarop alle relevante onderwerpen staan geagendeerd en bewaakt zodoende dat zij haar taak in de volle breedte uitvoert. Bij het opstellen van de jaaragenda wordt rekening gehouden met de reguliere Planning & Control cyclus. De voorzitter van de RvT is verantwoordelijk voor de opzet van de agenda van de RvT vergaderingen. De voorzitter stemt de agenda af met de bestuurder, die tevens de voorbereidingen treft voor de vergaderingen. De stukken worden een week van tevoren toegestuurd naar de leden. Informatie De RvT laat zich breed informeren, zowel door de bestuurder alsook door stakeholders en medewerkers. De informatie komt tot de RvT door het agenderen van betreffende onderwerpen in de RvT vergaderingen, waarbij de bestuurder de onderwerpen voorbereidt. Daarnaast heeft de RvT ook een observatiecomponent die inhoud krijgt door werkbezoeken en gesprekken in de werkorganisatie, om te zien en te horen wat leeft in de organisatie. Indien de bijzondere situatie zich voordoet dat buiten de vergadering om informatie met individuele leden van de RvT wordt gedeeld, meldt het betreffende lid dit aan het collectief. Dit geldt ook voor bezoeken van leden van de RvT aan de organisatie. Deze bezoeken vinden doorgaans plaats in het bijzijn van de bestuurder. Voor gesprekken over het budget, de halfjaarcijfers en de jaarrekening is het gebruikelijk dat de Controller wordt uitgenodigd in de RvT vergadering om de cijfers toe te lichten en vragen te beantwoorden. De RvT heeft minimaal eenmaal per jaar overleg met de CR en met de OR. Afspraken hierover liggen vastgelegd in de werkwijzen met OR en de CR. Strategie Voor alle reguliere onderwerpen geldt dat de bestuurder deze voorbereidt en ter informatie of besluitvorming voorlegt aan de RvT. Een uitzondering betreft het strategieproces. De keuze van de strategie is dusdanig belangrijk voor de organisatie, dat deze steeds minder vaak als een hamerstuk in een RvT vergadering wordt ingebracht. De RvT wordt daarom bij de totstandkoming van strategische thema s en voorstellen in een vroeg stadium nauw betrokken. Dit betekent dat zij geruime tijd voorafgaand aan een te nemen besluit over de strategie, zich laat informeren en gelegenheid krijgt om mee te discussiëren over de inhoud van de strategie. Leren en ontwikkelen De RvT zorgt voor haar eigen leerproces door jaarlijks een zelfevaluatie uit te voeren. Daarnaast laat de RvT zich voorlichten op het gebied van nieuwe ontwikkelingen op gebied van zorg en toezicht houden. De RvT stelt voor ieder lid van de raad een opleidingsbudget beschikbaar, voor de hele zittingstermijn. Dit opleidingsbudget kan door het individu worden aangewend voor bij- en nascholing. Cursussen worden voorgelegd aan de voorzitter en door hem of haar goedgekeurd. Cursussen van de voorzitter worden geaccordeerd door de vicevoorzitter. De hoogte van het bedrag is vastgesteld per zittingsperiode. Leden van de RvT delen met elkaar welke nascholing zij volgen en welke specifieke kennis interessant is voor het collectief. Pagina 6 v 12

7 3.3. Commissies De RvT werkt met verschillende commissies: 1. De audit commissie 2. De werving & selectiecommissie / renumeratie De commissies hebben een voorbereidende taak en geen besluitvormende taak. Zij brengen hun bevindingen in bij vergaderingen, maken notulen van hun bijeenkomsten en delen deze met de totale RvT. De hoogte van de beloning wordt in de RvT vastgesteld. Enkele opmerkingen: De voorzitter van de RvT mag geen voorzitter zijn van de audit commissie Het ligt voor de hand dat de voorzitter deelneemt aan de werving en selectiecommissie. 3.4 Beloning De RvT krijgt een vergoeding voor haar werkzaamheden, die gebaseerd is op de normen van de NVTZ. De beloning van leden van de RvT is gekoppeld aan de beloning van de bestuurder. De beloning van de bestuurder is gebaseerd op criteria, die een indicatie zijn van de complexiteit van de organisatie en daarmee van de functie van de bestuurder. De indeling van de functie van de bestuurder in een categorie gebeurt aan de hand van criteria. Deze dienen te worden ingevuld door de RvT, die hierover een besluit neemt. Verder komen leden van de RvT in aanmerking voor onkostenvergoedingen, waaronder reiskosten. De honorering voor een lid RvT bij TDC Zorg bedraagt 6.480,-- per jaar (excl. BTW.) BTW Vanaf 1 januari 2013 is de BTW regeling van kracht voor vergoedingen aan toezichthouders. Dit betekent dat individuele toezichthouders BTW dienen af te dragen over de ontvangen vergoeding. Er is veel discussie over de wijze van afdracht, daar commissarissen en toezichthouders ook een fictief dienstverband hebben. Het NVTZ heeft besloten dat met ingang van 1 januari 2013 de normbedragen uit de adviesregeling exclusief BTW zullen zijn. De RvT heeft besloten inzake de de BTW ook de regels van de NVTZ te volgen. 4. Functie-eisen Aan de leden van de Raad worden verschillende functie-eisen gesteld. Een aantal functie-eisen geldt voor alle leden, voor een aantal andere geldt dat in ieder geval één lid, soms meer leden hieraan voldoen. Daarnaast hecht de RvT aan levenservaring en diversiteit in de groep. De RvT is van mening dat uniforme eisen, waaronder academisch niveau, in combinatie met bestuurlijke en toezichthoudende ervaring kunnen leiden tot homogeniteit in de groep, hetgeen ten koste kan gaan van de diversiteit in de RvT Algemene functie-eisen a. HBO+ werk en denkniveau; b. Het vermogen om te opereren op strategisch niveau; c. Het vermogen om samen te werken in een collegiale RvT; d. Het vermogen om onafhankelijk tot oordeelsvorming te komen en een standpunt in te nemen; e. Het vermogen om kritisch te evalueren, zowel wat betreft het functioneren van de RvB, het functioneren van de RvT als ook de eigen bijdrage aan de RvT; f. Kennis van en aantoonbare affiniteit met de zorgsector; g. Bereidheid de doelstelling van TDC Stichting te onderschrijven (zie statuten); h. Tijd en energie voor actieve deelname aan de RvT en de daaruit voortvloeiende taken. Pagina 7 v 12

8 5. Profielen leden van de Raad van Toezicht Voor alle leden van de RvT geldt dat zij goed mogelijk dienen te voldoen aan het functieprofiel. Bij het ontbreken van relevante kennis, wordt een lid geacht bereid te zijn en tijd te investeren in het verwerven en bijhouden van de noodzakelijk kennis Specifieke eigenschappen en kwaliteiten van de voorzitter De voorzitter bezit: a. het vermogen om met natuurlijk gezag de voorzittersfunctie te vervullen; b. levenservaring en mensenkennis; c. visie, deskundigheid, persoonlijkheid en achtergrond om een begeleidende rol te vervullen bij de mening- en besluitvormingsproces; d. een collegiale, bindende en structurerende wijze van leidinggeven; e. het vermogen van de RvT een team te vormen, met behoud van persoonlijke kleur van de individuele leden; f. het vermogen om het zelf-evaluatieproces van de RvT te leiden en de RvT te laten groeien in professionaliteit, g. inzicht en overzicht ten aanzien van het geheel van verantwoordelijkheden, bevoegdheden, functie en taken van de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur; h. vaardigheden inzake het vergadervoorzitterschap; i. vaardigheden inzake het beoordelen van het functioneren van de Raad van Bestuur en het voeren van de gesprekken met de bestuurder; j. het vermogen om een functionele werkrelatie met de raad van Bestuur op te bouwen; k. zodanige ervaring en eigenschappen om zo nodig of op verzoek van de Raad van Bestuur extern een rol in het belang van de Stichting kan vervullen Functie-profiel op het deskundigheidsgebied Zorg a. Aantoonbare kennis en ervaring in de zorg; b. Kennis van de sector, het stelsel en de markt van ouderenzorg; c. Inzicht in de werking van een zorguitvoeringsorganisatie met aandacht voor welzijn, wonen en zorg; d. Inzicht in de systematiek van de zorgverlening, in het bijzonder in de systematiek van de zorgverlening aan ouderen; e. Inzicht in de aard, de aansturing en de borging van de dagelijkse kwaliteit van de zorgverlening en het continu verbeteren, dan wel bijsturen in geval van calamiteiten of onderpresteren; f. Kennis van de relevante regelgeving voor zover deze betrekking heeft op zorgconcepten, actuele kennis en inzicht in de huidige stelselwijzigingen )AWBZ, WLz, WMO, ZVw g. Kennis van de verantwoording inzake kwaliteit (HKZ, inspectie, audits, cliënttevredenheid). Pagina 8 v 12

9 5.3. Functie-profiel op het deskundigheidsgebied Financiën a. Aantoonbare kennis en ervaring met financiën; b. Kennis van het financieringsstelsel in de zorg; c. Het vermogen de financieel-economische positie van een zorginstelling te analyseren en beoordelen; d. Het vermogen om de resultatenrekening te interpreteren in relatie tot de logistieke processen in de organisatie; e. Ervaring met het beoordelen van investeringsvoorstellen, mede in het licht van het financieringsstelsel; f. Ervaring met risicobeleid, zowel financieel als operationeel; g. Kennis van de eisen waaraan de administratieve organisatie van een zorginstelling moet voldoen (AO/IC); h. Ervaring met betrekking tot het verslagleggingtraject en de rol van de accountant. Pagina 9 v 12