HRM in de zorg: ruimte voor initiatief

Transcriptie

1 HRM in de zorg: ruimte voor initiatief DR. TON LEIJTEN HR. Payroll. Benefits.

2 Ton Leijten is directeur/eigenaar van Winston Spencer resources. Hij probeert in praktijk en theorie een relatie te leggen tussen HRM en de performance van zorginstellingen. Het optimaliseren van personeelsstromen, het verbeteren van beloningssystemen, het uitnutten van ARBO, het bevorderen van zeggenschap en het effectief en efficiënt inrichten van de HR-functie in zorginstellingen is zijn hobby. Het meetbaar maken van aantoonbare effecten van HR-interventies op de performance van zorginstellingen beschouwt hij als zijn opdracht. Hij bekleedde een eindverantwoordelijke HRfunctie binnen de gezondheidszorg en bij de overheid bij onder meer het Ministerie van VWS, het azm, en het AMC. Hij heeft ervaring met de structurerende kant van HRM: out/insourcing, personele ombuigingen, fusies en in/externe verzelfstandigingen. Daarnaast heeft hij recruitmentcentra, mobiliteits- en loopbaancentra, ontwikkelingscentra (inclusief management en people development programma s) en Arbo centra opgezet. Hij publiceerde vijf boeken en een dertigtal artikelen over HRM, meestal in relatie tot organizational performance. Onlangs (2012) verscheen HR-vakmanschap in de zorg van zijn hand. Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die nochtans onvolledig of onjuist is opgenomen, aanvaarden auteur(s) en ADP geen aansprakelijkheid. Voor eventuele verbeteringen van de opgenomen gegevens houden zij zich aanbevolen. Behoudens de door de wet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, gekopieerd en/of openbaar gemaakt zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur(s) en ADP. 2

3 Inhoudsopgave 1. INLEIDING 4 2. INHOUD EN ROL VAN HRM 5 3. HRM IN KWALITEIT EN SAMENLEVING Instroom Doorstroom (veranderingsmanagement) Doorstroom (leerhuis) Uitstroom DRIE STRATEGISCHE RESULTAATGEBIEDEN VAN HRM INRICHTING VAN DE HR-FUNCTIE Outsourcing van de HR-functie SLOTWOORD LITERATUUR 22 3

4 1. Inleiding Dat kennis en vaardigheid tegenwoordig concurrentiefactoren zijn en mede bepalend voor de productiviteit van organisaties onderstreept het belang van Human Resource Management. Als dan ook nog blijkt dat in de meeste zorgorganisaties - care en cure - het grootste deel van de kosten wordt verklaard door mensen, dan zou er eigenlijk geen discussie meer hoeven te zijn. Toch staat HRM in de zorg regelmatig onder druk en niet alleen in tijden van recessies. Blijkbaar is in de zorg nog niet in alle poriën het besef doorgedrongen dat HRM een cruciale factor is bij het bevorderen van de performance van de zorginstelling. Zorgorganisaties kampen nogal eens met problemen. Financieel stellen de overheid en de zorgverzekeraars te pas en te onpas bijsturing voor, al dan niet ingegeven door de kredietcrisis. Bestuurlijk ligt de gemiddelde doorlooptijd van een bestuurder om en nabij de drie jaar. Op het terrein van zeggen- schap is de relatie met de bonden en de Ondernemingsraad niet altijd optimaal. Qua structuur hoe richten we de organisatie op haar best in en qua zorglogistieke processen hoe optimaliseer ik mijn patiëntenlogistiek komen ook veelvuldig problemen voor. Daar waar in de profit en andere non-profit organisaties de HRM-functie een prominente positie krijgt bij het oplossen van soortgelijke problemen leidt de profilering van HRM op deze velden in zorgorganisaties veelal tot wenkbrauwgefrons. Leeswijzer In dit white paper beschrijven we in hoofdstuk twee de huidige bijdrage van HRM in de care en cure aan het verbeteren van de prestaties van zorgorganisaties. Het white paper toont aan dat zowel inhoudelijke als positionele HRM-verbeteringen wenselijk, mogelijk en noodzakelijk zijn. Inhoudelijk blijft de HRM-oriëntatie vaak steken in beheersmatige personele activiteiten. De ondersteuning van organisaties, advisering en processen(begeleiding) blijft vaak achterwege. De rol van business partner wordt nog niet vaak ingenomen. Veelal wordt de rol van handlanger/ dienstverlener opgepakt. Vervolgens gaan we in hoofdstuk drie uitvoerig in op een adequate inhoud en positionering van HRM in organisaties. Op basis van theorie en praktijk van strategisch HRM concentreert dit white paper zich op dat deelveld dat er echt toe doet: de personeelsstromen. Extra inspanningen om in zorginstellingen de instroom, de doorstroom en de uitstroom te bevorderen leiden daadwerkelijk tot een aanzienlijke verbetering van de sociale en financiële prestaties van zorginstellingen. Hierbij leggen we in hoofdstuk vier een accent op talent-, prestatie- en kennismanagement. Tot slot behandelen we in hoofdstuk vijf de inrichting van de HR-functie: een absolute voorwaarde voor het effectief organiseren van Human Resource Management. 4

5 2. Inhoud en rol HRM Closer alignment to business en better engagement to work, oftewel een grotere betrokkenheid bij de markt en de werkomgeving is het doel van HRM in de zorg. Een goede HR-adviseur kent niet alleen zijn vak, maar verstaat de taal van de instelling waar hij/zij werkt, kent de zorgmarkt en weet intern een daadwerkelijke bijdrage te leveren aan bijvoorbeeld de afstemming tussen de medische en de verpleegkundige zorg. Een succesvolle inhoudelijke HR-bijdrage aan organisatieveranderingen in care en cure onderscheidt zich door samenhangende effectieve interventies op drie niveaus: structuur, processen en individu. Op structureel niveau zijn binnen verschillende zorginstellingen al aanzienlijke vorderingen gerealiseerd met de vorming van Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE), vaak ook business unit genoemd. Ook in de care dringt het besef zich op, al dan niet als een gevolg van de doorvoering van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning en de Zorgzwaarte Pakketten, dat sturen op (niet)- financiële resultaten een belangrijk onderdeel is van de bestuurders- en managementpraktijk. Voor de inrichting van de zorginstellingen kan vanuit de HR-functie ondersteuning worden verleend bij het maken van de formatiebezettingsstaten, functieformatieplannen en de personeelsplannen. Vraagstukken gelieerd aan verzelfstandiging, allianties en fusies kunnen in samenhang met een te ontwikkelen organisatiebeleid worden ondersteund met organisatie, personeel en business analyse. Zowel in de care als de cure komt er steeds meer oog voor een procesmatige aanpak van patiëntenstromen. Over organisaties heen wordt in ketens gedacht en gewerkt en binnen de grenzen van de organisatie worden dwarsverbanden tussen verschillende afdelingen gelegd. Afdelingen hebben oog voor de patiëntenlogistieke processen binnen hun domein die om ordening vragen. Ook vinden zorglogistieke processen vaak plaats over verschillende afdelingen heen: ook die processen vragen om ordening. Procesbegeleidende HR-adviseurs doen er goed aan om teambuilding-activiteiten op te zetten: geneeskundigen, verpleegkundigen en paramedici zijn niet gewend om multi-disciplinair in een team samen te werken. Zoals hierboven omschreven beïnvloeden een andere structuur en optimalisering van processen de wijze waarop medewerkers in de care en de cure functioneren. Dit vraagt om nieuwe competenties zoals resultaatgerichtheid, klantgerichtheid, samenwerken en organisatiesensitiviteit. Hiernaast zullen altijd meer afdelings- en functiespecifieke competenties vereist zijn. Ondersteuning kan worden verleend bij het in beeld brengen van de aanwezige en de benodigde competenties 5

6 en de kloof daartussen. Vervolgens kan via een leerhuis (een ontwikkelingscentrum met oog voor management en people development) advies worden ingewonnen hoe de kloof te dichten. Bestuurders in de zorg (Leijten, 2009) constateren dat de HRM-afdeling in hun instelling zich voornamelijk oriënteert op een beheersmatig perspectief op medewerkerniveau. Vraagstukken gelieerd aan salarisadministratie, functiewaardering, competentie-management, juridische advisering en Arbo worden hierbij opgepakt. Veelal ontbreekt hierbij een ontwikkelingsperspectief. Vaak heeft de bestuurder daar overigens ook niet om gevraagd. Ondersteuning van organisatiebeleid met organisatie, personeel- en business analyse vindt bijna niet plaats in instellingen. Dit geldt ook voor de bijdrage van HR-afdelingen aan het verbeteren van (zorglogistieke) processen. De rol van HRM wordt meetbaar versterkt door aan te sluiten bij de strategie van de organisatie. Hiervoor is het wel nodig om als HRM de rol van een resultaatgerichte, strategische business partner van het management te kiezen. Dat is nog geen vanzelfsprekendheid als de dagelijkse praktijk van HRM in veel organisaties naast de vier ontwikkelingsperspectieven, beschreven door Becker, Huselid, Ulrich (2001), wordt gelegd: Het personele perspectief; het voorzien in en betalen van personeel staat meer op de voorgrond dan het ontwikkelen van best presterende medewerkers. Aan dit perspectief is de rol van handlanger verbonden; Het beloningsperspectief; de organisatie benut bonussen om een onderscheid te maken in goed en best presterende medewerkers. Dit is een eerste stap om medewerkers te zien als bron van concurrentievoordeel, maar daarmee wordt nog onvoldoende recht gedaan aan de voordelen van HRM als strategische waarde. Hieraan is de HR-rol van dienstverlener verbonden; Het verbindingsperspectief; het (top)management beschouwt medewerkers als een strategische waarde, maar er wordt onvoldoende geïnvesteerd in HR om dit strategische voordeel te benutten. Vandaar dat het HRsysteem voor het management nog niet de hefboom is naar betere prestaties. De HRfunctionaris neemt hier de rol van adviseur in; Het high performance perspectief; HRM en het (top)management zien HR als een systeem binnen het grotere systeem van het implementeren van de strategie van de organisatie. De organisatie stuurt en meet op de relatie tussen deze twee systemen en de prestatie van de organisatie. Business partner is hier de geijkte rol. In de praktijk blijkt dat de handlanger en de dienstverlener weinig tot geen directe verbinding met de strategische waarde van de organisatie hebben. Die wordt voor hen wel door het management gemaakt, of niet. Metingen en toegevoegde waarde spelen vooral een rol bij de adviseur en de business partner. Bestuurders in de zorg (Leijten, 2009) onderkennen dat in hun instelling HRM vooral werkt vanuit een personeels- en beloningsperspectief. De HRM-rollen begeven zich veelal op dat van handlanger en dienstverlener. Enkele bestuurders vragen zich ook hardop af of er meer gewenst wordt van een HRM-afdeling. Linksom of rechtsom, duidelijk is dat bijvoorbeeld in vergelijking met personeelsafdelingen in de profit-sector er nog veel missiewerk te verrichten is. Slechts in één organisatie komt HRM als verbindingsperspectief naar voren en wordt de rol van hoogwaardig adviseur ingenomen. In tijden van verandering mag geconstateerd worden dat naar opvatting van de bestuurders de HR-bijdragen aan de ondersteuning van veranderingsprocessen in zorgorganisaties tot een minimum beperkt blijft. Veelal wordt bij grootschalige veranderingstrajecten een beroep op externe ondersteuning gedaan (interim management en advies). De HRM-afdeling die een adequate bijdrage zou kunnen (moeten?) leveren aan deze veranderingsprocessen staat veelal buitenspel. 6

7 3. HRM in kwaliteit en samenleving Onderzoek (Leijten, 2009) wijst uit dat zowel de inhoud als de rol van HRM in de zorg is onderbelicht: er is ruimte voor initiatief. Het uitgangspunt voor Human Resource Management in de zorg kan niet anders zijn dan een adequate reactie op de toenemende vraag naar kwaliteit en samenhang. Dat een dergelijke reactie ook initiatief, innovatie en vooral pro-activiteit omvat spreekt voor zich. Om strategisch personeelsmanagement te kunnen voeren is het leren leren van de medewerkers essentieel. Dat Human Resource Management het leren leren van de medewerker ondersteunt en een bijdrage levert aan de realisatie ervan is evident. Het hoe en wat vindt hier zijn verdere uitwerking. Strategisch personeelsmanagement formuleert de volgende performancedoelen voor instellingen binnen de gezondheidszorg in Nederland: Een optimale en integrale zorg voor patiënten; Een klantvriendelijke organisatie; Een organisatie waarbinnen medewerkers hun talenten kunnen aanwenden en ontwikkelen; Een organisatie waar medewerkers trots op zijn; Een continu lerende organisatie; Een organisatie die samenwerkt in regionale zorgnetwerken; Een organisatie die in de regio uitmunt in bepaalde zorgonderdelen. Klassiek kent HRM vier deelvelden: Personeelsstromen; Beloningssystemen; Werksystemen, met name Arbo; Zeggenschapssystemen. Theoretische kennis van HRM (kennis van mensen) en praktijkervaring met HRM (mensenkennis) leert dat de invulling van beloningssystemen, werksystemen en zeggenschapssystemen niet echt onderscheidend bijdraagt aan een verbetering van de performance van zorginstellingen. Variabele en flexibele beloning leveren op korte termijn een motivatie stimulans voor een (beperkt) gedeelte van het personeel, maar leiden op middellange termijn 7

8 bijna altijd tot grootschalige frustratie en momenten van gevoelde willekeur in de toepassing. Inspanningen op het gebied van Arbo onderscheiden zich hoegenaamd niet meer in de toepassing in Nederlandse zorginstellingen. Op de meeste plekken is een goed niveau van Arbo bereikt. Extra inspanningen leiden niet meer tot extra veiligheid of welzijn, soms wel tot een kleine afname van het ziekteverzuim. Vooral het terugtreden van de bedrijfsgeneeskundige dienst en het preventief verlenen van Arbo-zorg kent zijn meerwaarde. Het loslaten van het medisch model en afwezigheid wegens ziekte zien én behandelen als een keuze, leidt tot een lager verzuim. Conflicthantering, mediation en ziekteverzuim terugbrengen tot een probleem voor het management en de werkvloer hebben in de praktijk hun effect al bewezen. De Ondernemingsraad neemt in de meeste (grotere) zorginstellingen een adequate positie in. Zodra de Raad van Bestuur en het management de Ondernemingsraad zien als hun partner en de partijen vanuit een wederzijds welbegrepen eigenbelang gezamenlijke organisatiedoelen nastreven, is het zeggenschapssysteem effectief. Met oog voor het personeelsbelang zal de Ondernemingsraad graag een bijdrage leveren aan het vergroten van het draagvlak van het organisatiebeleid. In de meeste organisaties functioneert de Ondernemingsraad adequaat waardoor de zeggenschap niet langer onderscheidend bijdraagt aan het verbeteren van de performance van een zorginstelling. Op basis van theorie en praktijk van strategisch HRM concentreert dit white paper zich op dat deelveld dat er echt toe doet: de personeelsstromen. Extra inspanningen om in zorginstellingen de instroom, de doorstroom en de uitstroom te bevorderen leiden daadwerkelijk tot een aanzienlijke verbetering van de sociale en financiële performance van zorginstellingen Instroom Zowel in de care als de cure begint instroom bij het imago van de zorginstelling. Een uitdagende en trendy corporate identity trekt toekomstige werknemers als een bij naar een honingpot. De gezamenlijke regionale dagbladen (NRp dagbladen, 2006) hebben een landelijk onderzoek Praktisch handvat Deze bevindingen kunnen leiden tot een nieuwe mediastrategie voor zorginstellingen. Een centrale plek in de werving wordt dan ingenomen door de internetsite. Met de inzet van bijvoorbeeld regionale busreclame en publicaties in de landelijk verspreide bladen Spits en Metro realiseren zorginstellingen in een korte periode een hoge bekendheid van deze internetsite. Daarnaast kan in verschillende landelijke en regionale bladen in banenladders worden gepubliceerd met een doorverwijzing naar de internetsite van de zorginstelling. Tevens kan door het plaatsen van internet banners op veel bezochte vacaturesites het verkeer naar de site van zorginstellingen extra worden geactiveerd. Incidenteel kan voor lagere functies een aparte regionale advertentie en voor hogere functies een landelijke advertentie in de dagbladen verschijnen. Door minder te adverteren in dagbladen kan het zijn dat de naamsbekendheid juist afneemt. Overwogen kan worden om met een imagocampagne hieraan tegenwicht te bieden. In de wervingsfase kunnen kennismakingsdagen voor hoogopgeleiden van verschillende disciplines worden georganiseerd. Potentiële doelgroepen zijn meestal hoogopgeleiden die anderhalf jaar voor hun examens staan. De doelgroep kan een kennismakingsprogramma worden aangeboden. Wellicht zal hier en daar sprake kunnen zijn van een snuffelstage. 8

9 uitgevoerd naar de arbeidsmarkt. De belangrijkste conclusies over het imago en de wervingsstrategieën van Nederlandse werkgevers zijn: (Potentiële) werknemers zijn niet of nauwelijks bereid ver te reizen of te verhuizen voor een nieuwe baan (reisbereidheid is gemiddeld 34 minuten); Het opleidingsniveau is bepalend voor de mobiliteit (hoogopgeleiden zijn bereid om verder te reizen en te verhuizen); Internet neemt een steeds grotere rol in bij het vinden van een nieuwe baan; Landelijke en provinciale dagbladen zijn, naast internet, de meest gehanteerde media bij de oriëntatie op de arbeidsmarkt; Het inschakelen van familie, kennissen en relaties wordt als een goede aanvullende methode ervaren bij het vinden van nieuwe baan. Praktisch handvat Kandidaten kunnen in close-up bijeenkomsten op algemene zorgcompetenties worden beoordeeld. Close-up bijeenkomsten hebben tot doel om o.a. via casusbesprekingen, assessment, 360 graden feedback en intervisie de kandidaten te beoordelen op de vooraf belangrijk geachte competenties, zowel door zichzelf als door professionele assessoren. Deze close-up bijeenkomsten kunnen starten met potentiële nieuwe medewerkers. Nadat ervaring is opgedaan met deze bijeenkomsten kunnen ze ook georganiseerd worden voor het huidige personeel. De instellingen in de zorg zullen hun imago en wervingsstrategie aan moeten passen aan deze conclusies. De selectie en introductie procedure zal ook enkele wijzigingen ondergaan. Werven via hoofdzakelijk een website geeft extra mogelijkheden om open sollicitanten te benaderen. Naast selecteren op functie- en afdelingsspecifieke competenties zal de selectie op algemene competenties die voor elke zorginstelling separaat gelden toenemen. Elke zorginstelling zou haar onderscheidende clubeigenschappen kunnen formuleren. Met andere woorden: welke competenties zijn kenmerkend voor onze organisatiecultuur en ons personeel. Denk hierbij bijvoorbeeld aan competenties als ondernemerschap, klantgerichtheid, integriteit en samenwerking. De kandidaten die voldoen aan de belangrijke zorgcompetenties kunnen vervolgens via normale selectiegesprekken beoordeeld worden op functiespecifieke en afdelingsspecifieke competenties. De opzet is om de introductieperiode ook als een selectieinstrument in te zetten. Deze periode duurt meestal een jaar. In dat jaar kan een algemeen en een afdelingsspecifiek introductieprogramma worden aangeboden. Daarnaast bestaat de mogelijkheid dat elke nieuwkomer een buddy/mentor toegewezen krijgt, niet behorend tot de afdeling/ sector waar hij werkzaam is, die hem coacht/ begeleidt op de geselecteerde zorgcompetenties. Na een jaar proeftijd wordt beoordeeld of elke nieuwkomer voldoet aan de zorgcompetenties en de functie- en afdelingsspecifieke vereisten. Een gunstig bijeffect van deze methodiek is dat het nieuwe personeelslid niet alleen op een afdeling van een instelling komt te werken, maar ook een idee krijgt van de corporate identity van de zorginstelling. Ook wordt verkokering en verstarring van medewerkers op deze wijze tegengegaan. Hiervoor genoemde extra wervings-, selectie- en introductie-activiteiten staan op het eerste gezicht wellicht haaks op de komende arbeidsmarktkrapte in de zorg. Aan de orde is de paradox van de ballotagecommissie. Een strenge selectie aan de poort heeft op kandidaten veelal het psychologisch effect van erbij willen horen. Zo n imago leidt in eerste instantie tot een toename aan potentiële arbeidskrachten. Overigens valt het voorlopig met de krapte op de arbeidsmarkt op de korte termijn 9

10 nogal mee. Recente Prismant-gegevens (Windt et.al., 2009) tonen aan dat de komende jaren de arbeidsmarkt in de zorg zich stabiliseert. Op korte termijn valt door de verwachte effecten van de kredietcrises zelfs een afname van de behoefte aan arbeidskrachten te verwachten. Op de middellange termijn zal er, bij ongewijzigd beleid, wel degelijk een arbeidsmarktkrapte in de zorg ontstaan. In de tussentijd kan de overheid een antwoord voorbereiden op de vraag hoe de toekomstige arbeidsmarktkrapte, de nijpende financiële tekorten (kredietcrisis) en de noodzaak voor een oriëntatie op de interne bedrijfsvoering (patiëntenlogistieke processen) in kwaliteit en samenhang voor een oplossing kunnen zorgen. Met andere woorden: een combinatie van een andere financieringsstructuur (niet op basis van contacten maar op basis van kwaliteit en samenhang) en een hernieuwde oriëntatie op zorglogistieke processen (met minder mensen meer doen) zou een beleidswijziging kunnen betekenen die tegemoet komt aan de arbeidsmarktkrapte op middellange termijn (en hem gedeeltelijk oplost) Doorstroom (veranderingsmanagement) Te vaak nog wordt in de zorg de HR-adviseur gezien als een wereldvreemde eend in de zorgbijt. Nog steeds is de HR-adviseur zijn aureool van geitenwollen sokken en wereldverbeteraar op afstand niet kwijt. Een goede HR-adviseur kent niet alleen zijn vak, maar verstaat de taal van de instelling waar hij/zij werkt, kent de zorgmarkt en weet intern een daadwerkelijke bijdrage te leveren aan bijvoorbeeld de afstemming tussen de medische en de verpleegkundige zorg. Veranderingsmanagement vraagt om maatregelen op het terrein van beoordelen en belonen. In een afspraak is afspraak -cultuur ligt het voor de hand om vaker dan voorheen te sturen op het realiseren van afgesproken resultaten. Enerzijds wordt er geconcurreerd op een schaarse arbeidsmarkt en anderzijds kan er alleen met de beste mensen geconcurreerd worden. Dit vraagt om contracten op basis van prestaties, die voor bepaalde tijd (ca. 5 jaar) met Raad van Bestuur, het management en medische professionals worden afgesloten. Op basis van een planning- en controlcyclus wordt de voortgang van de prestaties bijgehouden. Prestaties kunnen ook worden getoetst en geëvalueerd door bijvoorbeeld een 360 graden feedback en assessments op alle niveaus. In de contracten staat de Raad van Bestuur verantwoordelijkheden en bevoegdheden af aan het management en de medische professionals. Beloning wordt gekoppeld aan de bereidheid tot ontwikkelen en presteren: de ontwikkelingsbereidheid en de prestaties worden bepaald op organisatieniveau (bijvoorbeeld aan de hand van een set inhoudelijke en bedrijfsmatige indicatoren, ontleend aan de balanced score card) en op individueel niveau. Voor iedereen dienen gelijkgerichte stimuli te bestaan. Aan individuele ontwikkeling behoort Praktisch handvat Zo kan bijvoorbeeld eenmaal per jaar een gekoppeld jaar- en beoordelingsgesprek plaatsvinden voor elke medewerker. Halfjaarlijks kan desgewenst een tussentijds evaluatiegesprek worden gevoerd om de ontwikkeling van leren en presteren te volgen. Vooral de resultaten van de beoordeling - in de zin van goed/normaal/slecht - mogen op een centraal punt worden geregistreerd. Tevens is het wenselijk om een koppeling van de jaar- en beoordelingsgesprekken met de ontwikkeling van competenties te realiseren. Zowel de jaar- en beoordelingsgesprekken kunnen worden gebruikt om de match tussen competentievereisten van functies en de talenten van mensen te optimaliseren. 10

11 systematisch gewerkt te worden, zowel door het management als door de professional (Management Development en People Development). Ontwikkeling gebeurt ook door uitwisseling van kennis en vaardigheid van bestuurders, managers en adviseurs met andere sectoren. Veranderingsmanagement vraagt om managing high performers. Met het maken van keuzes in (topreferente en) topklinische functies wordt het steeds duidelijker op welke gebieden een zorginstelling zich wenst te onderscheiden. Het in huis hebben van enkele absolute klinische toppers is noodzakelijk voor elke gezondheidszorginstelling. Het aantrekken en behouden van deze high performers is, zeker met de nieuwe mandatering van bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de manager en de medisch professional, een nieuw beleidsterrein dat vraagt om innovatieve instrumenten. Er kan en moet ook vanuit een HR-optiek meer gebruikgemaakt worden van de aanwezige expertise en instrumenten in het bedrijfsleven. Zoals financiële talenten in de bankwereld dat reeds kennen, is het gewenst dat elke zorginstelling een carrièrebeleid voor high performers, managers en medische professionals ontwikkelt. Er ontstaan steeds meer multidisciplinaire samenwerkingsverbanden. Ook wordt er steeds meer specialisme overstijgend gekeken naar innovaties of zorgprogramma s/zorglijnen. Dit impliceert dat medewerkers hybride aanstellingen gaan krijgen. Ze zijn aan meerdere projecten gekoppeld, hebben te maken met meerdere leidinggevenden en mogelijk verschillende organisaties/ werkplekken. Dit vraagt om nieuwe flexibele HR-instrumenten, bijvoorbeeld met betrekking tot begeleiding en arbeidsvoorwaarden Doorstroom (leerhuis) Henry Ford zei al in 1928: You need two hands and you get a whole person. In de zorg is juist die hele mens nodig. Gelukkig werken we in de zorg met mensen, die door hun creativiteit, hun innovatief vermogen en hun proactiviteit de geneeskundige en verpleegkundige ontwikkeling telkens weer op een hoger plan brengen. Natuurlijk vergeten we hierbij de laboranten, de paramedici en andere ondersteunende medewerk(st)ers niet. Medewerk(st)ers in de zorg doen het samen. De zorgmissie, ontleend aan een toenemende marktwerking, stelt het leren leren van de medewerk(st)ers voorop. Leren is ontwikkelen en beter worden in het vak. Zorginstellingen zouden het belangrijk moeten vinden dat medewerkers zich blijven ontwikkelen. In het kader van vraaggestuurd werken verdient het aanbeveling om de leervragen van medewerkers en management via één loket te beantwoorden. Elke HRM-afdeling kan starten met een leerhuis, een apart centrum voor alle leer- en ontwikkelactiviteiten van de zorginstelling. Activiteiten op de deelgebieden leiderschap, management en People Development, loopbaanadvisering, coaching, trainen en opleiden krijgen hier vorm. Het is niet de bedoeling dat het leerhuis alle activiteiten zelf ontwikkelt. Vaak zal de activiteit een makelaarsfunctie betreffen: gericht op de vraag zal de beste ondersteuning op de deelgebieden worden gezocht en geboden. 11

12 Leiderschap. De managers binnen de zorg zijn in het algemeen uitstekend opgeleid. Toch blijven er vragen bestaan, zeker in het kader van de toenemende marktwerking. Hoe krijg ik mijn mensen mee? Hoe laat ik veranderingen soepel verlopen? Hoe motiveer ik mijn team? Hoe geef ik feedback zonder conflicten? Waar sta ik met mijn leiderschap? Hoe staat het met de teamontwikkeling en teamcoaching en hoe zit het met de politieke spelletjes? Effectief en coachend leiderschap is te leren. Toch is het inspireren van mensen lastig en vraagt dat meer dan alleen het toepassen van vaardigheden. De persoonlijke stijl van leidinggeven speelt daarbij een grote rol. Persoonlijke leiderschapsstijlen kunnen ontwikkeld en versterkt worden door vorming en training. Deze onderwerpen kunnen worden ondergebracht in een cursus strategisch veranderingsmanagement voor leiders. Overigens is een dergelijke leergang maatwerk. Afhankelijk van het ontwikkelingsstadium van een Resultaat Verantwoordelijke Eenheid of een Resultaat Verantwoordelijk Team, de aanwezige talenten van managers en de benodigde competenties kunnen in het kader van Management Development individuele leerprogramma s worden ontwikkeld en uitgevoerd. People Development. Bij gestructureerd werken aan het optimaliseren van de match tussen competentievereisten van functies en de talenten die medewerkers met zich meebrengen kan een aantal activiteiten vanuit het leerhuis worden ingezet. Loopbaanmanagement staat hierbij centraal. Doelstelling van loopbaanmanagement is: Het bevorderen van de juiste man/vrouw op de juiste plek op het juiste moment, het voorkomen van stagnatie en het stimuleren van de duurzame inzetbaarheid van medewerkers; Het stimuleren van het leren leren en presteren van medewerkers in hun werk, zowel in hun huidige als toekomstige functie; Een invulling geven aan de CAO-paragraaf over individueel loopbaanadvies. Praktisch handvat Binnen loopbaanmanagement start een persoonlijk traject met een loopbaanadvies. Een dergelijk traject vindt altijd plaats met instemming van medewerker en leidinggevende en behoort te resulteren in een zakelijk persoonlijk loopbaanactieplan. Dit loopbaanactieplan omvat minimaal een leerprogramma voor de individuele medewerker. Bij de realisatie van dit leerprogramma kunnen onder andere de volgende zaken worden ingezet: Training; Overplaatsing; Coaching; Opvolging. Binnen de Resultaat Verantwoordelijke Eenheden kan met behulp van functieformatieplannen een voortdurende capaciteitenplanning worden gerealiseerd. De koppeling van deze capaciteitenplanning aan persoonlijke loopbaantrajecten zal de daadwerkelijke plaatsing van medewerkers op nieuwe functies mogelijk maken. Dit bevordert de motivatie van medewerkers om aan leerprogramma s deel te nemen. Opvolgingsmanagement. Het sturen op toekomstig leiderschap is vandaag al aan de orde. Juist vanwege de noodzaak van strategische sturing van de organisatie is het van eminent belang dat we (jonge) potentiële kandidaten van binnen en buiten de organisatie identificeren en dat zij zich kunnen ontwikkelen tot onze toekomstige leiders. Deze kandidaten kunnen leerprogramma s als high potential en/of management trainee worden aangeboden. We bedoelen op de eerste plaats de managementfuncties van zorgmanager, clustermanager, afdelingshoofd en teamleider. Daarnaast is een aantal ondersteunende functies ook van strategisch belang: projectleiders, staffuncties 12

13 zoals HR-adviseur, kwaliteitsfunctionaris, financial controller, risicomanager en secretaris Raad van Bestuur. Binnen een dergelijk opvolgingsmanagement wordt de ontwikkeling van functionarissen gekoppeld aan de capaciteitsplanning van functies. Blended learning. Leren leren kan op verschillende manieren. Een methodiek die elke zorginstelling zeker zal gaan gebruiken is blended learning. Het aanbieden van digitale ondersteuning bij individuele leerprogramma s maakt het mogelijk om op ieder moment van de dag een leergraantje mee te pikken. Praktisch handvat Feitelijk behoort er een leeromgeving te worden gecreëerd voor potentials: niet alleen als managementtrainee, maar breder. Een omgeving waar ook jonge artsen ruimte krijgen zich verder te ontwikkelen binnen een ontwikkelingscentrum. Een dergelijke omgeving identificeert medewerkers die meer te bieden hebben dan hun aanstellingsfunctie vereist en geeft ze ruimte om te participeren in projecten. Het leerhuis kan hierbij worden ingezet. Middelen kunnen beschikbaar worden gesteld om innovatieve projecten binnen bepaalde kaders uit te kunnen voeren, zonder dat dergelijke initiatieven stranden in de bureaucratie op weg naar accordering. HR kan hier een rol in hebben door coach/ procesbegeleider te zijn Uitstroom Een cultuur van leren leren en presteren bewerkstelligt binnen de zorg grote veranderingen. Voortbestaan in een concurrerende markt brengt competitie en coöperatie met zich mee en vereist het continu verbeteren van de performance van de organisatie en zijn medewerkers. Eén van de cultuurdrempels die elke zorginstelling hierbij tegenkomt is het loslaten van oude gewoontes en van personeel. Medewerkers die herhaaldelijk niet voldoen en die niet kunnen of willen meebewegen in de veranderende omgeving behoren uit te stromen. Een goed sociaal beleid betekent ondersteuning verlenen bij een dergelijk individueel loslatingsproces. Re-integratie. Re-integreren doe je zelf mag het uitgangspunt binnen de zorg zijn. Elke medewerker die om welke reden dan ook geen passende plaats op de interne arbeidsmarkt heeft, wordt een re-integratietraject aangeboden. Een dergelijk leerprogramma kan bestaan uit coaching, begeleiding tot en met outplacement. Te vaak komt persoonlijk talent bij re-integratie te weinig aan bod. Te vaak is individuele begeleiding en betrokkenheid van de werkgever nog een sluitpost in plaats van een uitgangspunt. En dan is de weg naar een nieuwe toekomst lang, moeizaam en kostbaar. Ondanks het lage ziekteverzuim en de lage instroom in de WIA bij de gemiddelde zorginstelling is verbetering en intensivering van leerprogramma s voor re-integrerende medewerkers mogelijk. Vanuit de gedachte dat deze medewerkers via programma s worden klaargestoomd voor een nieuwe werkplek binnen of buiten de zorg, verdwijnt de noodzaak om ze bij interne sollicitatieprocedures voorrang te verlenen. Het uitgangspunt hierbij is dat de leerprogramma s leiden tot volwaardige kandidaten die in balans kunnen solliciteren op vrijgekomen functies. Het verdient aanbeveling om een maximum termijn van twee jaar aan re-integratieprocessen te verbinden. Na onsuccesvolle re-integratie is uitstroom aan de orde. Binnen outplacement biedt elke zorginstelling de medewerker de mogelijkheid om onder begeleiding van een adviseur zo efficiënt en gericht mogelijk op zoek te gaan naar nieuwe mogelijkheden in zijn loopbaan buiten een zorginstelling. 13

14 Praktisch handvat De eerste stap in een outplacementproces is dat de medewerker ondersteuning krijgt in het verwerken van het feit dat zijn loopbaan bij de zorginstelling eindigt. Vervolgens komen de volgende begeleidingsfasen aan bod: Zelfanalyse; de (ex-)medewerker schrijft zijn biografie waarin arbeidsverleden, successen, talenten, etc. aan de orde komen. Samen met de adviseur wordt de zoekrichting bepaald; Training en marktverkenning; de adviseur formuleert samen met de (ex-)medewerker een leerprogramma, inclusief mogelijk een sollicitatietraining, marktverkenning en verdere ondersteuningsbehoefte. Groepsbijeenkomsten en trainingen ondersteunen deze fase; De campagne; de (ex-)medewerker ontwikkelt, begeleid door de adviseur, een activiteitenprogramma dat onder andere bestaat uit het definitief bepalen van de zoekrichting, netwerkgesprekken, sollicitaties, etc.; Zelfmarketing; de adviseur biedt een netwerk van externe contacten aan waarbinnen (ex-) medewerkers gebruik kunnen maken van voorhanden zijnde vacatures. De medewerker plaatst zich op de markt; De nieuwe werkkring; de adviseur staat desgewenst de (ex-)medewerker gedurende een beperkte periode terzijde in zijn nieuwe werkkring. In samenwerking met andere grote zorgaanbieders kan in elke regio de haalbaarheid van een regionaal transfer centrum worden onderzocht. De aanleiding hiervoor is tweeledig. Enerzijds leiden effectiviteiten efficiëntiemaatregelen in diverse organisaties op korte termijn vermoedelijk tot de toename van boventallig personeel. Op middellange termijn (2-3 jaar) wordt vanwege een aankomende krappe arbeidsmarkt eerder een tekort aan gekwalificeerd personeel verwacht door de Centra voor Werk en Inkomen en RAIL. Anderzijds dient rekening gehouden te worden met de mogelijke effecten van naderende overheidsmaatregelen. Een beperking en verkorting van de WW-uitkering en een mogelijke versoepeling van het ontslagrecht noodzaakt zorginstellingen om extra inspanningen op het terrein van employability te verrichten. Mochten medewerkers onverhoopt onvrijwillig op de externe arbeidsmarkt verschijnen dan zijn ze in elk geval door adequate training en scholing redelijk goed voorbereid. Een dergelijk regionaal transfer centrum krijgt minimaal twee taken. Ten eerste kan het boventallig personeel binnen de deelnemende instellingen opvangen en wellicht via uitzendconstructies elders aan het werk helpen. Ten tweede kunnen boventalligen via het aanbieden van her-, om- en bijscholing zich voorbereiden op nieuwe banen. Een mogelijke derde taak van het regionaal transfer centrum omvat een regionale capaciteitenplanning, een soort behoeftebepaling aan opgeleid personeel in de nabije toekomst. Eigenlijk zijn er dus twee redenen voor zo n regionaal centrum. Snelle en grote veranderingen in het totaalaanbod op én de samenstelling van de arbeidsmarkt. Een gecentraliseerde en specialistische aanpak is dan zeer te overwegen. 14

15 4. Drie strategische resultaatgebieden van HRM In hoofdstuk drie is een veelomvattend programma voor Human Resource Management vanuit theorie en praktijk omschreven. Het is ondoenlijk om alle voorgestelde HRM-maatregelen gelijktijdig en snel in te voeren. In dit hoofdstuk focussen we op drie HRM-aandachtsgebieden die bij de verdere doorvoering in zorginstellingen prioriteit verdienen: talentmanagement, prestatiemanagement en kennismanagement (Leijten, 2009); zie figuur 1. Human Resource Management in de care en cure kiest op deze wijze een profiel om op een efficiënte en effectieve manier een meetbare bijdrage te leveren aan resultaatgebieden van HRM op het terrein van de integrale ontwikkeling van professionals én organisatie. Talentmanagement: Ondersteuning bij het beheer en onderhoud van de competentievoorraad van het management en de professionals van de organisatie; Aantrekken en behouden van talentvolle managers en professionals; Ontwikkelen van talenten; Positief imago werkgever. Prestatiemanagement: Leren én presteren als speelvelden om meetbare bijdragen te leveren aan de organisatieresultaten; Resultaatverantwoordelijk management als resultaatgerichte methodiek om ROI (Return on Investment) ofwel meetbare toegevoegde waarde te realiseren rondom ontwikkelvraagstukken van de organisatie, het management en de professionals. Kennismanagement: Kennisproductie voor en door de organisatie; Via webtechnologie snel en eigentijds te verspreiden; Met impact op de organisatieresultaten door relevante en actuele kennis voor iedere medewerker 24/7/365 beschikbaar te hebben. Ook kennisproductie is een eigentijdse vorm van kennismanagement met waardetoevoeging door de kennis in de gehele organisatie (kracht van de massa) te benutten. Prestatie management Kennis management Talent management Figuur 1: Resultaatgebieden HRM Ook voor HRM: meten = weten De kwaliteit van de besluitvorming over de prestaties van de organisatie en de professionals kan vanuit HR-perspectief het beste worden onderbouwd door middel van cijfers. En juist in onzekere tijden neemt voor HR de noodzaak toe om de waarde van het menselijk kapitaal te meten. Bij voorkeur op de werkvloer, daar waar het belangrijkste deel van de prestaties van een organisatie worden gerealiseerd. Het is de werkvloer waar de strategie van de organisatie wel of niet wordt geëffectueerd. Het is de werkvloer waar ook de effectiviteit van HR in relatie tot de prestaties van de organisatie wel of niet wordt gemeten. Het is nodig om met verstand te (blijven) meten, zie kader. 15

16 Meet met verstand Het is belangrijk een onderscheid te maken tussen een grote hoeveelheid metingen (als op zichzelf staande getallen) en metingen waarmee een indruk wordt verkregen over de waarde van de prestatie. Het is bijvoorbeeld eenvoudig om te meten hoe vaak een professional een klant vriendelijk bejegent. Waardevol is het om via klanten te meten hoe zij de service van de organisatie hebben ervaren. Voor HR is het belangrijk om niet te verzanden in te veel verschillende metingen met vraagtekens over de bruikbaarheid, de validiteit en de betrouwbaarheid. Vijf tips voor HR om op de werkvloer de prestaties van de organisatie (high performance perspectief) te kunnen meten (Bintliff-Ritchie, 2009): 1 Verbinding met de strategie van de organisatie De metingen op het niveau van de werkvloer kunnen worden benut om de strategie van de organisatie te verbinden met Human Resource Management. Alleen via het monitoren van deze metingen weet het (top)management welke risico s of kansen bestaan dat de strategie wordt uitgevoerd zoals bedoeld. Neem als voorbeeld de zorgsector waarin onder druk van de marktwerking klantgerichtheid een belangrijk onderdeel van de strategie is van veel organisaties. Met behulp van klanttevredenheidsonderzoeken kan worden bepaald of de strategische prioriteit klantgerichtheid op het niveau van de werkvloer landt. Tegelijkertijd kan HR met een mix van interventies, van trainen om blokkades in de organisatie weg te nemen tot beloningssystemen, ertoe bijdragen dat de prestaties van de organisatie met betrekking tot klantgerichtheid verbeteren. 2 Identificeer value drivers (factoren die waarde voor de organisatie toevoegen) Ook HR dient zich consequent af te vragen of programma s meetbare toegevoegde waarde voor de organisatie hebben. Of het nu om leiderschap, talentmanagement, kennismanagement of functioneringsgesprekken gaat, alleen op 16

17 basis van cijfers is het voor HR én voor het management in de organisatie zichtbaar wat meer of minder waardevol is voor de prestaties voor de organisatie. Nog te vaak ontbreken cijfers voor HR met als risico dat bij economische tegenwind wordt bezuinigd op programma s die mogelijk wel waarde toevoegen. En vanuit bedrijfsmatig perspectief is het logisch om cijfermatig de waarde van de programma s te kunnen onderbouwen op een manier die aansluit en betekenis heeft voor het (top)management. 3 Behoud talent Mocht het nodig zijn om op personele formatie te bezuinigen, dan is het noodzakelijk dat HR een scherp en meetbaar inzicht heeft in welke managers en professionals het meest talentvol zijn of als beste presteerders kunnen worden geïdentificeerd. HR-professionals dienen zich de vraag te stellen of zij in staat zijn inzichtelijk te maken welke sleutelfiguren voor de organisatie van vitaal belang zijn, wie de beste presteerders zijn en wie de slechtste presteerders zijn. Alleen op basis van valide en betrouwbare cijfers kan de discussie over het behouden van talent een prestatiegedreven dimensie krijgen. Dit is precies de dimensie die voor de organisatie en voor HR de meeste waarde toevoegt. taties op het niveau van de werkvloer. Hier ligt voor HR een herkenbare verantwoordelijkheid. 5 Focus op productiviteit Niet in iedere organisatie bestaan gedeelde beelden tussen HR en het management over de meting van de productiviteit per organisatieonderdeel, per team en per medewerker. Nog te vaak zijn deze metingen over de productiviteit voor zowel het management als HR niet beschikbaar. Terwijl juist dit soort metingen de grondslag kan vormen voor de analyse van HR waarmee de impact van de werkvloer op de prestaties van de organisatie kan worden beoordeeld. Met Business Intelligenceoplossingen krijgen steeds meer organisaties de beschikking over zeer toegankelijke, interactieve en snelle tools om onder meer personalia, organisatiekenmerken en verzuimen verlofgegevens grondig te analyseren. Dankzij de grafische weergave van informatie en het consistente gebruik van kleuren, kunnen deze tools met een paar muisklikken informatie vanuit alle denkbare invalshoeken analyseren. Zo krijgen zorginstellingen waardevolle inzichten die het aansturen van HRM-activiteiten een stuk efficiënter maken. 4 Ken je medewerkers Wanneer bezuinigingen nodig zijn op het niveau van de werkvloer, dan is het wel zo nuttig dat HR in staat is relevante kengetallen te produceren. Bijvoorbeeld kengetallen met betrekking tot de hoeveelheid formatie, aantal mensen dat in deeltijd werkt, de verhouding vast en freelance personeel, de hoeveelheid mensen die op verschillende locaties of voor een deel thuiswerken, de gemiddelde duur van het dienstverband, de resultaten van de functionerings- en beoordelingsgesprekken van de afgelopen jaren, salaris, opleidingen, specifieke competenties en dergelijke. Dit type informatie is noodzakelijk om een correcte analyse te maken van de pres- 17

18 5. Inrichting van de HR-functie Door een toenemende schaalgrootte (fusies, allianties, samenwerkingsverbanden, etc.) van zorginstellingen zullen Raden van Bestuur enkele fundamentele beslissingen nemen over de herinrichting van het strategische HRM. Centraal daarin staat de decentralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden naar het lijnmanagement op een zo laag mogelijk niveau in de organisatie. Een adequate HR-inrichting is een absolute voorwaarde voor het effectief organiseren van de bijdrage van de Human Resource-functie aan het verbeteren van de performance van een zorginstelling. Mandatering. Als uitvloeisel hiervan is de aanvaarding van een mandateringsregeling noodzakelijk. Feitelijk wordt een nieuw beheersingsmodel voor strategisch HRM ingevoerd. Dit beheersingsmodel bestaat uit een verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden met de navolgende elementen: Taakstelling: jaarlijks dienen er afspraken gemaakt te worden tussen de Raad van Bestuur en de onderliggende managementlaag, zowel over kwantitatieve taakstelling zoals onder andere budget en formatie- als over beleidsinhoudelijke taakstellingen, bijvoorbeeld ziekteverzuim en deeltijd; Voorwaarden: er moeten voorwaarden geformuleerd zijn, bijvoorbeeld in de vorm van richtlijnen en procedures, waaraan de managementlaag zich bij de uitvoering van het personeelsmanagement dient te houden; Informatie en verantwoording: op centraal en decentraal niveau behoort informatie beschikbaar te zijn die inzicht geeft in de mate waarin binnen de geformuleerde voorwaarden de doelen van het strategisch HRM worden bereikt, bijvoorbeeld in de vorm van prestatieindicatoren of kengetallen; Toetsing: de Raad van Bestuur toetst de decentrale uitvoering op hoofdlijnen; deze toetsing is gericht op de realisatie van de taakstellingen en/of uitspraken en op de opgelegde voorwaarden; Bijsturing: de Raad van Bestuur kan indien nodig het decentraal uitgevoerde P&O-werk op hoofdlijnen (gericht op de realisatie van taakstellingen en op de voorwaarden) bijsturen. De HR-afdeling. Human Resources zal ook zijn structuur, processen en competenties naar de gewenste vraaggestuurde performance behoren te stroomlijnen. Bij voorkeur geschiedt dit binnen twee groepen: HR-business partners en HR-services. HR-business partners. Een beperkt aantal hoogwaardige HR-adviseurs werkt voornamelijk aan onderwerpen die de gehele instelling betreffen. De hoofdtaken liggen op het gebied van een ondernemingsgerichte HR-strategie en inrichting van een operationeel HR-instrumentarium ter ondersteuning van de personeelsstromen, de beloningssystemen, Arbo en de zeggenschap. HR-services kent vier hoofdtaken: Het HR-servicebureau is de algemene ingang tot HR. Hier kan iedereen, medewerkers en leidinggevenden, terecht met alle vragen op personeelsgebied en over persoonlijke en werkomstandigheden. De servicemedewerker bekijkt hoe de vraag het best behandeld kan worden. Alle vragen en correspondentie voor HR komen hier binnen. De HR-administratie bezit specialistische kennis van administratieve processen en procedures. Zij behandelen de vragen op het gebied van arbeidsvoorwaarden, personeelsmutaties, aan- en afwezigheid, ziekteadministratie, salarisverwerking, enz. HR-personeelsstromen ondersteunt alle opera- 18

19 tionele processen betreffende in-, door- en uitstroom van personeel. Onder andere werving en selectie, introductie, opleidingen, loopbaan, competentiemanagement zijn de operationele taken van de hier aanwezige HR-adviseurs. Zij zijn het aanspreekpunt voor de medewerker, maar ook de sparringpartner van de manager. Zij adviseren en ondersteunen het management bij alle uitvoerende HR-onderwerpen. HR-reporting is belast met het maken van HRmanagementrapportages, zoals verzuimrapportages, bezettingsoverzichten, in- en uitstroomgegevens, overzichten van leeftijdsopbouw, enz. Daarnaast verzorgen deze medewerkers het beheer van allerlei documenten en formats op het gebied van HR zoals functieprofielen, arbeidsovereenkomsten, sollicitatieformulieren en adviesinstructies Outsourcing van de HR-functie Naast de inrichting/rollen van HR is de HR-functie zelf ook aan verandering onderhevig. Een belangrijk vraagstuk hierbij is de mogelijke impact van outsourcing van de HR-functie. Twee opvattingen over HR-outsourcing prevaleren. De eerste opvatting beschouwt HR-outsourcing als een kans voor de eigen HR-functie. Uitbesteding schept in deze zienswijze extra ruimte voor meer strategische HR-bijdragen aan zorginstellingen. De tweede opvatting vat uitbesteding op als een bedreiging voor de eigen HR-functie. Uitbesteding wordt dan gezien in het rijtje van af te bouwen stafdiensten die op het eerste gezicht weinig directe toegevoegde waarde scheppen. Volgens Kanter (2003) is HR misschien veroordeeld om als interne afdeling uit de organisatie te verdwijnen. Ze trekt het enorme belang van HR niet in twijfel, maar vermoedt dat HR-taken in de toekomst elders en op nieuwe manieren zullen worden uitgevoerd. Ze onderscheidt vier trends die een belangrijke rol zullen spelen in de toekomst van de HR-configuratie: 1. de automatisering van HR-activiteiten denk aan het toenemend belang van HR-informatiesystemen; 2. het uitbesteden van HR-activiteiten; 19

20 3. het toevertrouwen van HR-activiteiten aan lijnmanagers; 4. het onderbrengen van HR-activiteiten in centrale (internationale) diensten, de zogenaamde shared services. Verdwijnt de HR-functie? Uitbesteding zou de HR-functie onder druk zetten. Het einde van de HR-afdeling is in zicht. Het zijn slechts enkele uitspraken die in de mond genomen worden wanneer men spreekt over uitbesteding. Uitbesteding kan een instrument zijn om de kosten onder controle te houden. Vooral uit Amerikaans onderzoek blijkt dat HR-afdelingen onder druk staan om hun kosten te reduceren. Uitbesteding zou een oplossing kunnen bieden. Toch valt dit te nuanceren. Uit onderzoek van Delmotte en Sels (2004) bleek dat uitbesteding niet beschouwd wordt als een kostenverminderend instrument maar meer als een instrument dat HR ruimte kan geven om meer strategisch te werken. Bovendien stellen ze vast dat internalisering (delegatie van HR-verantwoordelijkheden naar de lijn) en externalisering (uitbesteding) duidelijk samengaan, zij het niet met de verwachte uitholling van het HR-takenpakket als gevolg. Dit samengaan kan de strategische focus van de HR-afdeling verscherpen. Door de operationele HR-taken uit te besteden en het people management naar de lijn te delegeren, kan tijd en ruimte worden vrijgemaakt voor de meer strategische HR-bijdragen. Uitbesteding is niet het vermeende gevaar voor de interne HR-functie. Het is eerder een kwestie van klemtonen die verschuiven, niet van verantwoordelijkheden. Ook al wordt massaal uitbesteed, de interne HR-professionals blijven finaal verantwoordelijk voor de doeltreffendheid van HR-processen. De ideale handleiding bestaat niet Internationaal onderzoek toont aan dat heel wat uitbestedingsprocessen mislukken. Delmotte en Sels (2004): Elk uitbestedingsproces kan onderverdeeld worden in vijf fasen: de beslissing om uit te besteden, de selectie van en onderhandeling met de leveranciers, het sturen van de transitie van het zelf doen naar het laten doen, het onderhouden van de relaties met de externe partner en de evaluatie van de samenwerking. In elke fase kunnen er cruciale fouten gemaakt worden. Blauwdrukken voor een succesvolle uitbesteding bestaan er niet; wel bestaan er best practices die gebaseerd zijn op ervaringen en die als leidraad kunnen worden beschouwd in elk nieuw uitbestedingsproces. Allereerst dient elke organisatie die overweegt om bepaalde HR-activiteiten over te dragen aan derden, stil te staan bij enkele belangrijke vragen. Waarom willen we uitbesteden (het analyseren van doelstellingen, drijfveren en risico s)? Wat willen we uitbesteden? En hoe willen we het uitbesteden? In een volgende fase moeten leveranciers worden geselecteerd die in aanmerking kunnen komen voor uitbesteding. Veel organisaties raadplegen hiervoor de procurement-afdeling, die ondersteunend kan werken en vaak over de nodige onderhandelingsvaardigheden beschikt. Delmotte en Sels (2004): Voor een succesvolle uitbesteding is het belangrijk dat de uiteindelijke selectie gebeurt op basis van duidelijke, vooraf bepaalde criteria: de culturele fit, de (verwachte) kwaliteit van de geleverde dienst, de betrouwbaarheid, de ervaring met de klant en het vertrouwen tussen uitbesteder en de leverancier. De prijs speelt uiteraard ook mee in de selectiebeslissing, maar is minder doorslaggevend. Vanaf het moment dat een activiteit wordt overgedragen aan een externe partner, zal de organisatie een duidelijk communicatieproces moeten opbouwen dat toelaat om op geregelde tijdstippen met de leverancier eventuele problemen te bespreken. Bovendien zal de organisatie tijdens de uitbesteding regelmatig moeten evalueren of de geleverde diensten conform het uitbestedingscontract worden geleverd. 20