DE TOEKOMST VAN DE JEUGDZORG DECENTRALISATIE JEUGDZORG DOOR DE OGEN VAN BESTUURDERS EN PROFESSIONALS EEN TWEEDE EDITIE

Transcriptie

1 DE TOEKOMST VAN DE JEUGDZORG DECENTRALISATIE JEUGDZORG DOOR DE OGEN VAN BESTUURDERS EN PROFESSIONALS EEN TWEEDE EDITIE

2 De toekomst van de jeugdzorg Decentralisatie jeugdzorg door de ogen van bestuurders en professionals, een tweede editie Met trots presenteren wij de tweede editie van De toekomst van de jeugdzorg. Waarom een tweede editie? Omdat we benieuwd zijn hoe dezelfde bestuurders en professionals anderhalf jaar na het eerste interview aankijken tegen hun eerdere antwoorden en uitspraken en hoe ze op dit moment de transitie zien en ervaren. Deze interviews vonden plaats van september tot december Het resultaat is een opmerkelijke bundel interviews, waarbij veel bevestigd, maar ook veranderd is. In algemene zin kan gesteld worden dat 2014 een bewogen jaar is geweest voor alle betrokken partijen. In 2015 zal blijken of gemeenten in samenspel met aanbieders van jeugdhulp in staat zijn passende hulp te organiseren. Hierbij zullen ongetwijfeld veel hobbels genomen moeten worden. Wij hopen met deze publicatie een inspirerend beeld te schetsen van kansen en uitdagingen die de decentralisatie van de jeugdzorg biedt. Dat decentraliseren daarbij meer is dan enkel het overdragen van taken (transitie) blijkt uit alle verhalen en ambities die door ons opgetekend zijn zal dan ook in het teken van de transformatie staan. Veel leesplezier! 2 DE TOEKOMST VAN DE JEUGDZORG II

3 Inhoudsopgave De grootste opdracht is het winnen van vertrouwen 4 Veiligheid voorop via SAVE-teams 6 Met gemeenten zoeken naar duurzame en robuuste oplossingen 8 Thuisnabij: ondersteuning op eigen school 10 Iedereen in maatschappij binnenboord 13 Decentralisatie betekent ook loslaten 15 Cliënt centraal stellen is vakmanschap 17 Gemeente groeit in regierol 19 Benut expertise Jeugd-GGZ 22 Jeugd- en gezinscoaches nemen aspect preventieve maatschappelijke zorg mee in hun werk 24 Zorg voor jeugd blijft taak van burgers en professionele organisaties 27 Werken aan zorg dichtbij onze inwoners staat voorop 29 Colofon 31 Decentralisatie jeugdzorg door de ogen van bestuurders en professionals, een tweede editie 3

4 De grootste opdracht is het winnen van vertrouwen De voormalige gemeenten Graafstroom, Liesveld en Nieuw-Lekkerland zijn sinds 2013 gefuseerd tot de gemeente Molenwaard. Zij is de eerste gemeente die geen loket meer heeft. Het oude gemeentehuis is getransformeerd tot een brede school. Kinderopvang, logopedie, kinderfysiotherapie en de verloskundigenpraktijk zijn onder andere gevestigd in dit gebouw. Zorg is hiermee dichter bij de burgers georganiseerd. In 2013 formuleerde uw collegawethouder de volgende kernbegrippen bij de decentralisatie van de jeugdzorg: Bezuinigen, efficiëntie en samenwerking. Hoe kijkt u daar tegenaan? Als gemeente staan wij nog steeds achter deze kernbegrippen. Een belangrijk kernbegrip dat hieraan toegevoegd kan worden is kracht : het op zoek gaan naar en het uitgaan van de eigen kracht van de samenleving. Als we geen grip krijgen op de samenleving, gaat er helemaal niks gebeuren. Eigen kracht staat dus eigenlijk voorop. Tot slot wil ik de decentralisaties niet onder het begrip bezuinigingen schuiven. Het gaat over mensen. We weten dat we het met een ander budget moeten gaan doen, maar laten we vooral kijken naar hoe we het anders kunnen gaan doen. Welk doel hebt u voor ogen bij de decentralisatie van de jeugdzorg? In 2013 noemde uw collega-wethouder: Het leveren van maatwerk, voldoende speelruimte, de juiste schaalgrootte en het herstellen van het vertrouwen van burgers in de overheid. Welke doelen zijn volgens u gehaald, dichtbij of veranderd? Deze vraag komt eigenlijk nog te vroeg omdat we in samenwerking met professionals en zorgvragers nog hard aan de slag zijn om alle voorbereidingen voor 1 januari te treffen. De voorbereidingen verlopen naar wens en de samenwerking is uitstekend. Maar als de vraag aan inwoners gesteld wordt welk stukje maatwerk er geregeld is, zou niemand hierop kunnen antwoorden omdat we er als gemeente simpelweg nog mee bezig zijn. Ik vind het wel heel belangrijk dat we door te communiceren naar burgers al laten weten dat niemand er alleen voor staat. De gemeente is er om te ondersteunen en te faciliteren. Wat is met de kennis van nu de grootste uitdaging? De grootste opdracht is het winnen van vertrouwen. Daar maak ik mij wel zorgen over. Het vertrouwen is niet groot vanwege negatieve (landelijke) publiciteit en persoonlijke zorgen van burgers; externe factoren waar je niet altijd invloed op hebt. Dit terwijl wij als gemeente ervan overtuigd zijn dat we op een goede manier bezig zijn. Zorgvragers ervaren onzekerheid op het gebied van de zorg die zij nu ontvangen en welke zorg zij volgend jaar ontvangen, maar voor hen verandert er volgend jaar eigenlijk niets. Hoe vindt u dat de zorggebruikers/cliënten erbij betrokken zijn de afgelopen periode? Is er genoeg geluisterd? In de voorbereidende fase is er met vertegenwoordigers van doelgroepen gesproken. Nu de wet- en regelgeving definitief is, zijn we bezig met communicatie richting de burger in de vorm van een sociaaldomeinkrant en De gemeente is er om te ondersteunen en te faciliteren huis-aan-huis brieven. In november zullen drie bijeenkomsten worden georganiseerd en zullen er brieven verstuurd worden naar specifieke doelgroepen. Daarnaast wordt er intensief samengewerkt met zorgaanbieders. Er zijn een aantal bijeenkomsten verzorgd waarin zij hun cliënten hebben ingelicht en hebben meegenomen. Het is echt geweldig om te zien en horen hoe zij hun cliënten informeren en betrekken bij alle ontwikkelingen. Ter illustratie, met een van de presentaties heb ik ook mijn gemeenteraad geïnformeerd. Wat is er op 1 januari echt anders voor jeugdigen en ouders en hoe ziet u deze verandering op de lange termijn? Niets is anders op 1 januari, op de 4 DE TOEKOMST VAN DE JEUGDZORG II

5 lange termijn gaat het er natuurlijk wel wat anders uitzien. Wat anders is, is dat er in Molenwaard met sociale teams gewerkt wordt. Integrale sociale teams die gevormd worden door professionals. Maar die laten ook niet ineens de dossiers uit hun handen vallen, zij nemen hun caseload mee. Het gaat om een nieuwe werkwijze vanuit de teams, met nieuwe arrangementen en nieuwe samenwerkingsvormen. Vanuit de verschillende pilots krijgen wij terug dat ook de professionals al volop bezig zijn geweest om de kanteling (een ander gesprek met de klant) te maken. Zij proberen naar het klantperspectief te kijken. Binnen teams waar de drie decentralisaties integraal opgepakt worden, wil je juist naar het totaalplaatje van een huishouden kijken. Op welke manier zijn er principiële keuzes geïmplementeerd om de jeugdhulp goedkoper te maken? Er zijn contracten afgesloten met bestaande organisaties voor de AWBZ/ Wmo en de Jeugdhulp en er zijn een aantal nieuwe organisaties bij de AWBZ/Wmo gekomen. Je hoort en ziet dat organisaties ook moeten reorganiseren, waardoor er helaas ontslagen vallen. Het kan niet anders, maar ik maak mij daar wel zorgen over. Mijn angst is dat de ontslagen professionals als vrijwilligers worden binnengehaald om hetzelfde werk te doen. Er wordt immers een groter beroep gedaan op vrijwilligers en mantelzorgers. Ik ben voorstander van het principe van een tegenprestatie, maar het moet niet zo zijn dat de ontslagen professionals deze tegenprestatie in de vorm van hun voormalige werk gaan leveren. Zijn de kansen om de decentralisatie in samenhang met andere beleidsvelden uit te voeren voldoende benut? De kansen zijn meer dan voldoende benut. We zoeken elkaar continu op en dat heeft het effect dat we vanuit de samenleving gerichte vragen krijgen. Onlangs is er een winkeltje geopend dat gerund wordt door mensen met een verstandelijke beperking, dat is écht geweldig! Daar kloppen ouders bijvoorbeeld ook voor hun kind aan. Nieuwpoort heeft geen zorgboerderij maar een zorgbakkerij. Het is geweldig om te zien hoe dat in een gemeenschap opgepakt en omarmd wordt. In het weekend staan er mensen in de rij te wachten. Daar zwijmel ik écht bij weg, dat is de beweging die we willen maken! Ik ben ook echt trots op onze beleidsambtenaren die er zo veel tijd en energie in stoppen om dit samen met de buitenwereld op een goede manier geregeld te krijgen. Hoe heeft u de samenwerking tussen gemeenten en instellingen de afgelopen periode ervaren? Kunt u zowel positieve als negatieve voorbeelden aanhalen? Het mooie van de decentralisaties is dat je elkaar veel meer gaat opzoeken, je hebt elkaar gewoon nodig. Je kunt het alleen op een goede manier doen als je samen optrekt. De gemeente Molenwaard heeft een samenwerkingsverband met Zuid-Holland Zuid. De discussie die volop speelt is om met z n allen ervoor te zorgen dat dure zorg zo weinig mogelijk wordt ingezet; dat kan alleen door preventie aan de voorkant zo goed mogelijk neer te Naam PIET VAT Functie WETHOUDER Organisatie GEMEENTE MOLENWAARD zetten. Maar hoe gaan we die versterking vormgeven? Gelukkig hebben we een overgangsrecht, dat betekent dat op 1 januari niemand zonder hulp staat. Een negatieve bijkomstigheid met betrekking tot de samenwerking is dat we regelmatig tegen verschillende snelheden aanlopen. Op lokaal niveau wil je het snelst lopen, vaak sneller dan bovenregionaal, regionaal of subregionaal mogelijk is. Dat maakt het soms lastig. Welk succes in het kader van de decentralisatie van de jeugdzorg heeft u inmiddels behaald? De samenwerking met de verschillende professionals in de jeugdteams binnen de pilots in Zuid-Holland Zuid is een succes. Je merkt dat men bezig is om aan de kanteling daadwerkelijk invulling te geven; er wordt niet geredeneerd vanuit de vertegenwoordiger van organisatie X, maar vanuit de vraag van de burger en hoe deze op een zo goed mogelijke manier opgepakt kan worden. Molenwaard voert al op een andere manier het gesprek met de inwoner, de kanteling heeft hier al plaatsgevonden. Waar ik mij ook gelukkig mee prijs is dat we in deze plattelandsgemeente in totaal tien tot twaalf zorgboerderijen hebben. Als ik zie wat ze op dit moment al aan de preventieve kant opvangen in het kader van jeugdproblematiek, dan vind ik dat een machtig mooie ontwikkeling! Welke vraag heeft u gemist? Momenteel is er veel negatieve berichtgeving in de media. Daarbij is mijn vraag: hoe we gaan voorkomen dat men afgerekend wordt op wat niet goed is gegaan, terwijl je hier juist ook van kan leren? Vertrouwen, openheid, eerlijkheid en samenwerking zijn wat mij betreft de kernwoorden voor Decentralisatie jeugdzorg door de ogen van bestuurders en professionals, een tweede editie 5

6 Veiligheid voorop via SAVE-teams Bureau Jeugdzorg Utrecht vormde de toegang tot de jeugdzorg in de provincie Utrecht. Bureau Jeugdzorg Utrecht gaat nu samen met Bureau Jeugdzorg Flevoland, de Raad voor de Kinderbescherming Midden-Nederland en de William Schrikker Groep werken in SAVE: Samenwerken aan Veiligheid. In het vorige interview beschreef u de decentralisatie van de jeugdzorg met de volgende kernbegrippen: gezinsgericht werken, ontschotten van financiële werkstromen en transformatie van het inhoudelijk werk. Hoe kijkt u nu aan tegen de punten die we destijds besproken hebben? Er is echt gelegenheid voor transformatie geweest, wat hiervoor ondenkbaar leek te zijn. Wat mij betreft is volledig waargemaakt dat je nu naar één financier gaat. We zijn daadwerkelijk gaan ontschotten en hebben daarbij ook alle ruimte gekregen en genomen van de provincie. Het huidige Bureau Jeugdzorg Utrecht gaat zich volledig richten op veiligheid en wil heel goed zijn op dit thema. We geven dit vorm in SAVEteams. De SAVE- teams krijgen een volledige AMHK-functie, een volledige SHG-functie en ook een medewerker van de Raad voor de Kinderbescherming is er standaard bij betrokken. Alles komt dus bij elkaar in een SAVEteam. Het is een andere manier van denken: volledig vanuit de buurtteams. Medewerkers van het buurtteam kunnen iemand uit het SAVEteam invliegen als zij twijfelen aan de veiligheid in een gezin. De SAVE-teams werken alleen aanvullend op de buurtteams. In het woord aanvullend blijkt een wereld te zijn gewonnen. De SAVEteams nemen de coördinatie dus niet over, maar formuleren wel bodemeisen voor de veiligheid. Dit werkt goed. We hebben het gevoel dat we in de pilots meters hebben gemaakt met de gezinnen in Utrecht en Amersfoort. Eerder sprak u over de kennis ten aanzien van indiceren zo snel mogelijk onderbrengen bij de buurtteams als volgende doel bij de overdracht van de jeugdzorg. Is dit doel volgens u gehaald, dichtbij of veranderd? Vijfentwintig procent van onze organisatie bouwen wij per 1 januari af. Deze mensen zijn straks beschikbaar voor de buurtteams. Gemeenten mogen zelf weten of ze deze mensen in dienst nemen, maar over het algemeen willen gemeenten deze mensen heel graag hebben. En die 75% die wel blijft, werkt geheel ontschot. Er zijn nu bijvoorbeeld acht mensen werkzaam in Houten die iedereen kennen en alles oppakken, zowel de zorgmelding, als het onderzoek, als de jeugdbeschermingsmaatregel. U gaf de vorige keer aan dat de grootste uitdaging voor jullie zit in de cultuuromslag van de medewerkers binnen de organisatie, de transformatie die nodig is om zorg voor jeugd echt te veranderen. Hoe staat het met deze verandering en wat is met de kennis van nu de grootste uitdaging? De transformatie is absoluut niet klaar. We organiseren nu iedere twee weken methodische leerbijeenkomsten en we hebben competentiemanagement ingevoerd. Maar zoals Fokke en Sukke al 6 DE TOEKOMST VAN DE JEUGDZORG II

7 zeiden: een cultuurverandering doe je niet op vrijdagmiddag om vier uur. Daarnaast heeft de versmalling van werkzaamheden er natuurlijk ook voor gezorgd dat sommige mensen ander werk hebben gezocht. Dit zijn vooral de mensen die zich voorheen met indiceren bezighielden, omdat dit geen taak van Bureau Jeugdzorg meer zal zijn. Dat is ook een begrijpelijke keuze. tegenaan en zijn de juiste keuzes gemaakt? We halen de bezuiniging nu al door de efficiency van trajecten te vergroten. Van het inkorten van doorlooptijden is dus nog geen sprake. Verdere efficiency volgt komend jaar. We zetten de besparing ook in om onze medewerkers te scholen. Investeren in onze professionals is van groot belang om onze complexe taak te kunnen uitvoeren. Naam JAN-DIRK SPROKKEREEF Functie BESTUURDER Organisatie BUREAU JEUGDZORG UTRECHT Hoe vindt u dat de cliënten betrokken zijn de afgelopen periode? Wat zijn uw ideeën daarbij? Wij hebben een heel actieve cliëntenklankbordgroep, die alle stappen die wij zetten bekijkt, beoordeelt en mogelijk aanpast. Deze groep heeft bijvoorbeeld meegedacht over een goed rapportageformat. De klankbordgroep is ook betrokken geweest bij de nieuwe plannen van aanpak. Wat is er op 1 januari echt anders voor jeugdigen en ouders en hoe ziet u deze verandering op de lange termijn? Ik heb veel zorgen over de overgangsfase. De meeste gemeenten zijn in de beginfase van de inkoop. Gemeenten zijn zich aan het bekwamen, maar het is voor hen een volstrekt nieuw werkveld. Dan moet er ook nog met verschillende regio s samengewerkt worden. In dit tijdsframe is dat te veel gevraagd. Er moet vooral gekeken worden naar een oplossing voor bovenregionale zorg, anders komen er grote zorgtekorten. Eerder had u het over maatregelen om te bezuinigen. U gaf aan dat de bezuinigingen vooral moeten komen uit het inkorten van doorlooptijden. Op professionaliteit en ontwikkeling van medewerkers wilde u niet bezuinigen, maar juist investeren. Hoe kijkt u daar nu Zijn de kansen om de decentralisatie in samenhang met andere beleidsvelden uit te voeren voldoende benut? Dat is ingewikkeld, maar nee. In het afgelopen jaar heeft de complexiteit ervoor gezorgd dat gemeenten zijn gaan versimpelen. We doen een aantal stappen richting integraliteit, maar nog lang niet zoals dat uiteindelijk kan. Dat is te ambitieus. Als je realistisch kijkt, hoort hier natuurlijk een meerjarenplan bij; de drie D s zijn er eigenlijk zes. De werkwijze is helemaal herschreven vanuit eigen kracht Hoe heeft u de samenwerking tussen gemeenten en instellingen de afgelopen periode ervaren? Kunt u zowel positieve als negatieve voorbeelden aanhalen? Ik heb het echt als samenwerking ervaren, ik kan niet anders zeggen. Het is positief en vernieuwend; gemeenten stellen nieuwe vragen. We begonnen deze SAVE-teamexperimenten als Bureau Jeugdzorg en de gemeenten zaten vanaf het begin bij de stuurgroep. Door hun vragen werkt de William Schrikker Groep (WSG) nu integraal mee in de teams. Zolang het niet nodig is, voeren we geen institutionele discussies. Zonder gemeenten hadden we minder stappen kunnen zetten, maar zonder ons hadden de gemeenten ook een ander inzicht gehad: zij zien jeugdzorg nu ook echt als een vak. Ik ben ervan overtuigd dat dit een vak is, dat je niet zomaar onderuit moet halen. Welk succes in het kader van de overdracht van de jeugdzorg heeft u inmiddels behaald? Ik vind het bijzonder dat niet alleen alle 26 gemeenten in Utrecht, maar ook nog twee gemeenten buiten de provincie, uniform voor het SAVE-concept hebben gekozen. Dat had ik anderhalf jaar geleden echt niet gedacht. Ik had de helft heel realistisch gevonden. Ik kan dit alleen maar verklaren door het partnerschap. Gemeenten adviseerden andere gemeenten om ook mee te doen. Dat is hartstikke mooi. Verder hoop ik dat er voor het vak buurtteamwerker of hoe het ook gaat heten, een hbo-opleiding gaat komen, maar dat is niet mijn primaire verantwoordelijkheid. Ik ben geen eigenaar van de buurtteams, maar een zeer betrokken buitenstaander. Voor het SAVE- werk ga ik er wel actief voor zorgen dat er op het hbo meer gerichte scholing komt dan er nu is. Het SAVE werk is namelijk wel mijn verantwoordelijkheid. Destijds gaf u aan dat u verwacht dat de transformatie de professionals enorm veel lucht kan geven en dat u benieuwd bent welke impact dat zal hebben op het jeugdzorgvlak. Heeft u daar nu een antwoord op? Wat we gemerkt hebben is dat de zestig à zeventig medewerkers in de pilot ervaren dat ze hun vak beter kunnen uitoefenen. Ze kunnen effectiever werken in gezinnen en merken een enorme drive in de organisatie. Dat helpt enorm. De werkwijze is helemaal herschreven vanuit eigen kracht. Maar zo n nieuwe werkwijze is niet ineens in anderhalf jaar klaar. Decentralisatie jeugdzorg door de ogen van bestuurders en professionals, een tweede editie 7

8 Met gemeenten zoeken naar duurzame en robuuste oplossingen De provincie Fryslân is tot 2015 verantwoordelijk voor de zogenoemde geïndiceerde jeugdzorg. Daarna gaat de jeugdzorg over naar gemeenten. In het vorige interview beschreef u de decentralisatie van de jeugdzorg met de volgende kernbegrippen: kansen, passie en zorgvuldigheid. Hoe kijkt u daar nu tegenaan? Deze kernbegrippen staan nog steeds overeind. Ik zie zowel een worsteling als een drive bij gemeenten om alles goed neer te zetten. Ze proberen oprecht met elkaar het goede te doen. Alleen het verzilveren van kansen gaat nog even duren. Bij zo n groot veranderingstraject merk je de voordelen namelijk pas later. En wat betreft zorgvuldigheid, iedereen heeft tussen de oren en in het hart dat het om een heel kwetsbare groep gaat en dan kun je haast niet anders dan zorgvuldig handelen. Het zou wel mooi zijn als er volgend jaar al iets van te merken is. Het betrekken van cliënten gebeurt eigenlijk buiten ons gezichtsveld. Zorgbelang heeft veel contacten in het veld en werkt nauw samen met de vertegenwoordigers van cliëntenraden. Het is een organisatie die in het hele spel meespeelt en er wordt naar hen geluisterd. Ik vind wel dat ook een individuele gemeente zich bezig moet houden met het erbij betrekken en spreken van cliënten. Zorg dichterbij de burgers organiseren was immers het oorspronkelijke idee van de decentralisatie. Ik kan me wel voorstellen dat de prioriteit nu bij de transitie ligt. Toch moet dit op korte termijn door gemeenten worden uitgewerkt. Daarbij is het van belang om je niet te laten inpakken door cliënten die alleen maar uit eigenbelang handelen. Eerder spraken we over de doelen bij de decentralisatie van de jeugdzorg. U sprak toen liever over een kans dan over een doel. Een kans was volgens u dat naast het ontschotten van de financieringsvormen, preventie en zorg uit één hand uitgevoerd konden gaan worden. Zo kan alles veel beter met elkaar verbonden worden. Hoe vindt u dat deze kans benut is? Die kans is nog niet benut. Iedereen probeert de decentralisatie nu zo uit te voeren dat ouders en kinderen hier vanaf 1 januari zo min mogelijk nadeel van ondervinden. Gemeenten zijn het erover eens dat het een groot voordeel is dat de versnippering straks weg is, maar daar de vruchten van plukken is pas over één of twee jaar realiteit. Bedenken wat goed is voor mensen is het slechtste wat je als overheid kunt doen De vorige keer gaf u aan dat de grootste uitdaging zat in het behouden van wat al bereikt was en met lef een nieuw plaatje creëren. Hoe ziet dit plaatje er nu uit? Het ideale plaatje is voor mij dat lichte vormen van zorg heel snel en direct geboden kunnen worden door de gemeenten. Als er geen transitie zou zijn, zouden we dat alsnog zo hebben georganiseerd hier. Daarnaast is van belang dat preventie en lichte zorg heel dicht bij elkaar liggen. Als in complexere gevallen zwaardere zorg nodig is, moet dat meteen integraal worden aangepakt; er moet snel geschakeld worden tussen de verschillende professionals. En wat ik verder belangrijk vind is dat het laatste stukje van de zorg, de uitstroom, goed geregeld is. Gemeenten hebben die uitstroom volgens mij nog niet altijd goed op het netvlies. Hoe vindt u dat zorggebruikers/ cliënten erbij betrokken zijn de afgelopen periode? Wat zijn uw ideeën daarbij? Het is belangrijk om goed te luisteren naar cliënten, maar wel met een bepaalde nuchterheid. Bedenken wat goed is voor mensen is het slechtste wat je als overheid kunt doen. Wat is er op 1 januari echt anders voor jeugdigen en ouders en hoe ziet u deze verandering op de lange termijn? Het is belangrijk de jeugdzorg daar te beleggen waar de zorg het best tot zijn 8 DE TOEKOMST VAN DE JEUGDZORG II

9 Naam TINEKE SCHOKKER Functie GEDEPUTEERDE ZORG EN WELZIJN, JEUGDZORG, TOEZICHT GEMEENTEFINANCIËN EN BESTUUR, ONDERWIJS, SPORT, WADDEN EN WATER Organisatie PROVINCIE FRYSLÂN recht komt. Ik maak me wel zorgen of er voldoende oog blijft voor kinderen met heel complexe problemen. Mijn standpunt is dat deze kinderen zware zorg gewoon nodig hebben. Je kunt heel makkelijk van achter een bureau een bezuiniging opleggen, maar je moet je daarbij wel afvragen of die zorg inderdaad minder nodig is. Je kunt wel doen of je alles met preventie en lichte zorg oplost, maar dat is niet realistisch, dat gaat ook niet lukken. Het zou bijvoorbeeld dramatisch zijn om vanuit het kostenaspect, kinderen ver van hun ouders in een residentiële instelling te plaatsen. We hebben eerder besproken dat de jeugdzorg goedkoper moet worden. Vanuit de provincie gaf u aan dat wat overgedragen wordt, kwalitatief zo goed mogelijk is. Hoe is dat gegaan? Ik kan de overtuiging hebben een kwalitatief goed, efficiënt systeem over te dragen, maar dat wil nog niet zeggen dat het goed gaat vanaf 1 januari. Dat zijn twee verschillende dingen. We stemmen steeds af hoe het gaat en waar we als provincie op moeten letten. We krijgen nu bijvoorbeeld signalen over wachtlijsten. Dat proberen wij nu op te lossen, maar dat lossen we niet op door er nu geld in te pompen, want dan maak je het systeem duurder. Dan zadel je de gemeenten straks met een probleem op. We zoeken met gemeenten naar een duurzame en robuuste oplossing, die ook geborgd is na 1 januari De vorige keer gaf u aan dat er veel winst te behalen viel door integraal te werken. Zijn de kansen om de decentralisatie in samenhang met andere beleidsvelden uit te voeren voldoende benut? Nog niet. Het is te complex; eerst moet alles aan de voorkant geregeld zijn. Ik ben een voorstander van een groeimodel waarbij dit organisch ontstaat. Helaas is besloten alles in één keer over te dragen. We moeten nu eerst de decentralisatie goed regelen en dan kunnen we verder bouwen. Anders sterft het in schoonheid. De echte verandering begint pas na 1 januari. Hoe heeft u de samenwerking tussen provincie, gemeenten en instellingen de afgelopen periode ervaren? Kunt u zowel positieve als negatieve voorbeelden aanhalen? Hoewel gemeenten, maar ook de VNG, eerst weinig zicht hadden op de organisatie van de jeugdhulp, heb ik de samenwerking als heel positief ervaren. Wij zitten al vanaf de start ambtelijk en bestuurlijk om tafel. Er is weinig getouwtrek. Soms wordt er een ballonnetje opgelaten in de trant van jullie hebben de jeugdhulp te duur georganiseerd, maar ze weten dat wij oprecht de wens hebben om het goed over te dragen. Verder denk ik dat het in het DNA van de Friezen zit om goed samen te werken! De vorige keer wilde u meegeven dat veel mensen zich iedere dag met hart en ziel inzetten in de jeugdsector en dat het werk vaak niet zo snel gaat als beleidsmakers en procesmanagers denken. Hoe kijkt u daar nu tegenaan? Dat is in mijn ogen alleen maar erger geworden. Er is erg laat gestart met het traject van inkoop, waardoor de positie van de medewerkers in de jeugdzorg alleen maar onzeker is geworden. Je kunt dit werk alleen maar met hart en ziel uitvoeren en juist daarom vind ik de onzekerheid zo erg. Het is te gek voor woorden dat de inkoop nog grotendeels moet plaatsvinden. Decentralisatie jeugdzorg door de ogen van bestuurders en professionals, een tweede editie 9

10 Thuisnabij: ondersteuning op eigen school 10 DE TOEKOMST VAN DE JEUGDZORG II

11 Iedere basisschool in Nederland is aangesloten bij een Samenwerkingsverband Passend Onderwijs. In samenwerkingsverband De Westfriese Knoop zijn alle 15 schoolbesturen en 95 scholen van de regio West-Friesland vertegenwoordigd. Naam ROB GERDES Functie COÖRDINATOR BELEID EN FINANCIËN Organisatie SAMENWERKINGSVERBAND DE WESTFRIESE KNOOP In het vorige interview beschreef u de decentralisatie van de jeugdhulp met de volgende kernbegrippen: creëren van doorgaande zorglijnen, inzetten op preventie en thuisnabij onderwijs voor leerlingen met een specifieke ondersteuningsbehoefte. Hoe kijkt u daar nu tegenaan? Ik kan me daar nog steeds in vinden. Inmiddels zijn we wel al een aantal stappen verder. We hebben scholen per gebied gegroepeerd in de vorm van knooppunten. De scholen die onderdeel zijn van zo n knooppunt ontwikkelen een gedifferentieerd ondersteuningsprofiel met basisarrangementen en aanvullende gespecialiseerde arrangementen. Kinderen kunnen aanvullende ondersteuning krijgen op een nabije school binnen het knooppunt. Zo hoeven ze niet direct van school te veranderen wanneer ze bepaalde ondersteuning nodig hebben die de eigen school niet in huis heeft. Thuisnabij onderwijs wordt hiermee bevorderd. Doorgaande zorglijnen worden gecreëerd doordat gemeenten met de gebiedsteams gaan aansluiten bij deze knooppunten. We kunnen meer inzetten op preventie doordat ouders laagdrempelig op de schoolmaatschappelijk werkers afstappen. Een vierde kernbegrip is samenwerking. We hebben te maken met 15 schoolbesturen in één samenwerkingsverband. De zuilen zijn inmiddels opgeheven Eerder had u het over het volgende doel bij de decentralisatie van de jeugdhulp: de zorgtoewijzing zo aanpassen dat kinderen niet constant verplaatst hoeven te worden. Is dit doel volgens u gehaald, dichtbij, of veranderd? Er is hier een afname van het aantal kinderen dat naar speciaal basisonderwijs (sbo) gaat. Door het invoeren van de arrangementen, dagen we scholen uit om zelf de extra ondersteuningsbehoeften Een diagnose is geen oplossing van kinderen aan te pakken. Wij verbreden dus de bestaande systemen met extra voorzieningen, zodat een kind niet naar een ander systeem verplaatst hoeft te worden. Daarnaast zijn plaatsingen in het speciaal onderwijs hier tijdelijk: voor een periode van één à twee jaar. In zo n tijdelijke toelaatbaarheidsverklaring staan zowel leerdoelen voor het kind opgenomen als leerdoelen voor de eigen school om na die periode het kind weer te kunnen ontvangen. De richting van het passend onderwijs is bekend, iedereen heeft het beleid onderschreven en nu gaan we ook echt de casuïstiek zo uitvoeren. De vorige keer gaf u aan dat de grootste uitdaging is om met alle betrokkenen tot een optimale situatie te komen voor het kind. Wat is met de kennis van nu de grootste uitdaging? Instellingen werken met verschillende methodieken. Wij baseren onze aanpak op handelingsgericht werken. Hierbij wil je wel weten wat er aan de hand is, maar je kijkt ook meteen naar de talenten en mogelijkheden van het kind. Dit zie ik nog niet helemaal terug bij de jeugdhulp. Een diagnose is soms noodzakelijk voor het inzicht en de aanpak, maar het is geen oplossing. Dus de uitdaging is nog steeds om alle partijen mee te krijgen in het anders kijken naar kinderen, met als doel een optimale situatie voor het kind te creëren. Hoe vindt u dat de zorggebruikers/cliënten (leerlingen en ouders) erbij betrokken zijn de afgelopen periode? Wat zijn uw ideeën daarbij? Ouders worden standaard via de medezeggenschapsraad/ondersteuningsplanraad bij het beleid betrokken. Daarnaast hebben we ondersteuningsteams waar ouders aan deelnemen. Voor ieder kind dat extra zorg nodig heeft, wordt een plan gemaakt. Dit is een groeidocument waarin zowel activiteiten als een ontwikkelingsperspectief worden gezet. Ouders praten mee over de inhoud van dit groeidocument en ondertekenen voor akkoord. De schoolmaatschappelijk werker kan een link leggen naar het gebiedsteam/sociale team. Zo kan het groeidocument worden meegenomen in het 1 gezin, 1 plan -principe. Decentralisatie jeugdzorg door de ogen van bestuurders en professionals, een tweede editie 11

12 Wat is er op 1 januari echt anders voor leerlingen en ouders en hoe ziet u deze verandering op de lange termijn? Passend onderwijs is natuurlijk al ingegaan. Een concrete verandering hierbij was de trajectbegeleider (tb er). Een tb er houdt de regie over de schoolloopbaan van een kind. De tb er is verantwoordelijk voor de toeleiding naar een arrangement of de toeleiding naar een andere school en draagt zorg voor het teruggeleiden naar de reguliere basisschool. Een verandering per 1 januari is dat de zorg rondom dyslexie van de zorgverzekeraar naar de gemeenten gaat. Het is belangrijk dat gemeenten het beleid van de zorginstellingen toetsen aan het eigen beleid. Als je inkoopt op basis van je beleid kun je grote winst maken. Eerder had u het over thuis-nabij onderwijs en zorg een gezicht geven als maatregelen om te bezuinigen. Hoe kijkt u daar nu tegenaan, en zijn de juiste keuzes gemaakt? Wat betreft beleid zijn de juiste keuzes gemaakt. Je merkt nu wel dat ze het in de uitvoering steeds zwaarder krijgen. De werkdruk bij intern begeleiders en directeuren is toegenomen. Directeuren moeten keuzes maken en investeren in de ontwikkeling van de arrangementen. Voor de leerkrachten proberen we de bureaucratie te verminderen door systemen aan elkaar te koppelen en de documenten als één groeidocument vorm te geven. Het aantal overlegmomenten met knooppunten en het ondersteuningsteam is voor de intern begeleiders echter toegenomen. Zijn de kansen om de decentralisatie in samenhang met andere beleidsvelden uit te voeren voldoende benut? Op dit moment zijn deze kansen nog niet voldoende benut. Ik denk wel dat het positief is dat we nu zelf aan het roer zitten. Je kunt daardoor meer je eigen grenzen en kaders stellen en makkelijker afspreken met welke partijen je zaken wilt doen. Hoe heeft u de samenwerking met de gemeenten en instellingen de afgelopen periode ervaren? De samenwerking was heel transparant, maar ging wel gepaard met veel overleg en tegenvallende opbrengsten. Ik miste een gezamenlijk toekomstbeeld. Als je niet weet waar het op uitkomt, verlies je op een gegeven moment de motivatie. Ook vroeg ik me af of er nog overzicht was over al die overleggen en werkgroepen met verschillende organisaties en mensen. Het is wel een voordeel dat we elkaar vaak hebben gezien. Je merkt dat een goede relatie de basis is voor het maken van afspraken. De vorige keer noemde u als eerste behaalde succes dat het schoolmaatschappelijk werk, dat vanuit de gemeente gefinancierd wordt, aan alle zorgteams deelneemt. Welk successen in het kader van de decentralisatie van de jeugdhulp heeft u inmiddels nog meer behaald? De rol van schoolmaatschappelijk werk en de invoering van arrangementen zijn succeservaringen. In het vorige interview noemde ik de pilot Ruimteschip, waarin voor een groepje kinderen in de gemeente Medemblik met wat extra inspanning thuisnabij onderwijs werd gerealiseerd. Deze pilot was zo succesvol dat het inmiddels een vast arrangement is geworden. Nog een succes vind ik dat schoolbesturen met hun concurrenten om tafel gaan en dat ieder schoolbestuur, ongeacht de omvang, dezelfde stem heeft. We hebben scholen per gebied gegroepeerd in de vorm van knooppunten Destijds gaf u aan de volgende twee vragen te hebben gemist: Is de politiek in staat om vanuit het algemeen belang van een regio te kijken naar het belang van kinderen? Kun je naast de LEA (lokaal educatieve agenda) ook een REA (regionaal educatieve agenda) maken, dus solidair zijn met elkaar in de regio? Heeft u nu een antwoord op deze vragen? Op beide vragen heb ik nog geen antwoord. Wat de eerste vraag betreft zie ik wel al mooie voorbeelden waarbij gemeenten, los van alle afspraken en procedures, het kindbelang voorop hebben gezet. Meer gemeenten zouden dit lef moeten hebben. Er is een regionale agenda, dit is echter geen officiële REA, omdat er geen gezamenlijke besluiten worden genomen. Ik vind dat de wethouders namens de zeven gemeenten en binnen de afgesproken kaders meer besluiten voor de regio mogen nemen. 12 DE TOEKOMST VAN DE JEUGDZORG II

13 Iedereen in maatschappij binnenboord Bert Fintelman is voormalig sectordirecteur van het ROC Horizon College (Noord- Holland). Sinds april 2014 is hij wethouder Sociaal Domein bij de gemeente Langedijk. Langedijk is een gemeente in de regio West-Friesland in de provincie Noord-Holland. De gemeente maakt deel uit van de samenwerkingsregio Kennemerland. De gemeente telt ruim inwoners op een grondgebied van 26,99 km 2. In het vorige interview gaf u aan dat het belangrijkste instrument om vroegtijdig schoolverlaten te voorkomen is zorgen voor boeiend en bindend onderwijs. Hoe kijkt u hier nu tegenaan vanuit uw huidige functie als wethouder? Ik sta nog volledig achter mijn uitspraak. Ik heb het voordeel dat ik de transitie nu van twee kanten kan bekijken. Ik bekeek het voorheen eenzijdig vanuit het onderwijs. Nu ik het ook bekijk vanuit mijn bestuurlijke verantwoordelijkheid vind ik het complexe materie. De transitie gaat er vooral om jeugd een goede toekomst te geven en ze waar nodig zodanig op te vangen dat ze niet gelijk in allerlei vakjes en zware omstandigheden terecht komen. Het gaat om het benutten van de eigen mogelijkheden van jeugdigen en het ondersteunen daarvan, zodat zij kunnen opgroeien tot volwaardige participanten in deze maatschappij. Als wethouder heb ik daarnaast een verantwoordelijkheid om de zorg uitvoerbaar en betaalbaar te houden. Ik geloof er echt in dat het efficiënter kan. Vroegsignalering, bijvoorbeeld op de school, vind ik zeer belangrijk. Leerkrachten maken kinderen op een andere manier mee dan ouders en kunnen opvallende dingen bij kinderen vaak eerder zien. Met deze vroegsignalering kun je voorkomen dat je straks de zwaardere zorg moet inzetten. Het goed organiseren van de voorkant brengt resultaat aan de achterkant. Welke doelen zijn gesteld voor de decentralisatie van de jeugdhulp? Het realiseren van duurzame maatschappelijke participatie. In het vorige interview was arbeidsparticipatie mijn belangrijkste doel. Dit vind ik nog steeds belangrijk, maar ik heb vanuit mijn huidige functie een breder doel en dat is maatschappelijke participatie. Jongeren in de jeugdzorg hebben vaak een grotere afstand tot de arbeidsmarkt en zeker in deze tijd is het dan erg lastig om aan een baan te komen. Je kunt ook betekenisvol zijn door andere activiteiten dan arbeid en daardoor participeren in deze maatschappij. Decentralisatie jeugdzorg door de ogen van bestuurders en professionals, een tweede editie 13

14 Naam BERT FINTELMAN Functie WETHOUDER SOCIAAL DOMEIN Organisatie GEMEENTE LANGEDIJK In het vorige interview noemde u als grootste uitdaging: de jongeren die mbo-niveau 1 en 2 volgen binnenboord houden. Wat is met de kennis van nu en in uw huidige functie als wethouder de grootste uitdaging? Het binnenboord houden op school valt vanuit mijn huidige functie te vertalen naar het binnenboord houden in de maatschappij. Er is niets problematischer dan uitgestoten worden wanneer het even niet goed met je gaat. Het is ook een uitdaging om zelf de voorwaarden te scheppen voor onze wens met deze transitie: eigen kracht. Wij moeten inspelen op wat jeugdigen wel kunnen en ze eigenaar laten zijn van hun eigen plan. Het is voor mensen in het onderwijs, hulpverleners en bestuurders nog vaak te verleidelijk om de regie over te nemen. Verder moeten wij, gemeente, onderwijs- en zorginstellingen, samen onderkennen dat het een kwestie van ontdekken zal zijn en wij nu nog niet alles kunnen invullen. We moeten bereid zijn lerende organisaties te zijn. Dit houdt in: goed monitoren, successen koesteren en goed borgen en het lef hebben om dat wat we nu denken over een jaar weer te herzien. Hoe vindt u dat de zorggebruikers / cliënten de afgelopen periode betrokken zijn bij de decentralisatie van de jeugdhulp? In het onderwijs is de betrokkenheid heel groot. In de zorg is dit lastiger te organiseren; cliënten zijn moeilijker te bereiken. Dit doe je vaak door middel van formele organen, zoals cliëntenraden. De cliëntenraden zijn de vertegenwoordiging van de doelgroep, maar niet altijd afkomstig uit de doelgroep. Er zijn mensen die er hard aan trekken om inbreng te leveren, maar het zijn vaak niet de ervaringsdeskundigen zelf die het inbrengen. Wat is er op 1 januari echt anders voor jeugdigen en ouders? De mensen die vanaf 1 januari met een zorgvraag komen, zullen worden benaderd met de vragen Wat is er nodig? en Wat kun je zelf?. Er zijn andere contactpunten waar je met je vraag terecht komt en er is een andere toegang. Je komt niet in het automatische patroon van wat mankeert er en welk recept moet ik voorschrijven? Mensen die nu al in de jeugdzorg zitten zullen er niet van de ene op de andere dag iets van merken. We moeten met elkaar een zachte landing realiseren door hen in de loop van 2015 mee te nemen in deze nieuwe benadering. De jeugdhulp moet goedkoper; welke principiële keuzes worden er gemaakt? De meest principiële keuze is om niet te kijken vanuit het aanbod maar vanuit de vraag. Daarnaast is het een keuze om de zwaarste vorm van zorg van de voorkant naar de achterkant te verschuiven. We zijn dit nu samen met de aanbieders aan het vormgeven. Je moet bij het anders regelen van de toegang de zorgaanbieders meekrijgen. Het aanbodgericht kijken is ook niet goed voor degene die ondersteuning nodig heeft, omdat je heel snel in het patroon van de zorg en de hospitalisering komt. Als je hier met de zorgaanbieders over spreekt zijn ze het op dit punt bijna altijd met je eens, we hebben een gezamenlijk doel en dat is wat het beste is voor de cliënt. Hoe heeft u de samenwerking tussen gemeenten en instellingen de afgelopen periode ervaren? We zijn bezig met vertrouwen krijgen in elkaar. Sommige zorgaanbieders zijn erg lang op hun handen blijven zitten Het goed organiseren van de voorkant brengt resultaat aan de achterkant ten aanzien van de ontwikkelingen die op hen af zijn gekomen. Er heeft nog weinig echte innovatie plaatsgevonden in het vraaggericht werken. Innovatie wordt met name verwacht vanuit de gemeente en bestuurders. Het grensgebied tussen de verantwoordelijkheid van de gemeente en een onderwijs- of zorginstelling is juist dat de gemeente niet zelf uitvoert, daar hebben we de mogelijkheden en de expertise niet voor. De gemeente financiert mee, faciliteert mee en voert mede de regie. Terwijl onderwijs en zorg hun aanbod kunnen organiseren vanuit het eigen kracht -principe en de ondersteuning daarvan. Hoewel dat ik nu in mijn huidige functie meer een regievoerder ben, ben ik afhankelijker geworden. We zijn met zorgaanbieders een relatie aan het opbouwen om in plaats van de tegenpartij de medepartij te worden. Dit heeft tijd nodig, maar we hebben al een aantal stappen in de goede richting gezet. Het is als gemeente belangrijk om vertrouwen uit te stralen en de onzekerheden samen te erkennen. Welk succes in het kader van de decentralisatie van de jeugdhulp is inmiddels behaald? Een succeservaring is de samenwerking met ons CJG. We hebben verschillende disciplines samengevoegd in een CJG-team. Dit is ons ankerpunt voor andere partijen, zoals scholen, om hun meldingen mee te bespreken. Het 1 gezin, 1 plan -principe komt hierdoor makkelijk van de grond. Deze pilot gaan we nu omzetten in een structureel onderdeel van hoe we gaan werken in de nieuwe jeugdwet. Een ander succes is dat we de gemeenteraad van Langedijk hebben meegekregen in een stuk mede-eigenaarschap van de verantwoordelijkheid die de gemeente nu draagt. Ze moeten ons vooral controleren, maar zijn daarnaast ook onze ambassadeur en de antenne naar de straat. 14 DE TOEKOMST VAN DE JEUGDZORG II

15 Decentralisatie betekent ook loslaten Naam THEO SCHOOF Functie REGIOMANAGER Organisatie LIJN5 Lijn5 is een instelling voor jongeren met én zonder licht verstandelijke beperking. Lijn5 brengt kinderen, jongeren en jongvolwassenen die hulp nodig hebben een halte verder in hun leven. Lijn5 biedt ambulante zorg, maar ook dagopvang, therapie of 24-uurszorg. Utrecht wordt bijvoorbeeld heel stevig samengewerkt, zowel tussen verschillende gemeenten als tussen gemeenten en instellingen. Op andere plaatsen zie je dat gemeenten juist hun eigen plan trekken in de uitvoering. Soms zijn er verschillen die in samenwerking moeilijk te hanteren zijn. Ik zou ook nog een begrip willen toevoegen, namelijk loslaten, het loslaten van bestaande zekerheden en oude structuren. Ik denk dat juist dat transformatie is: loslaten, opnieuw uitvinden en weer vestigen. Dat wil niet zeggen dat alles wat we nu doen weggegooid hoeft te worden, maar je kunt de bestaande situatie niet zomaar copy pasten. Ik denk dat die behoefte vaak uit nood geboren is, omdat de verantwoordelijkheid bij gemeenten komt te liggen, maar ze ondertussen gebonden zijn aan allerlei mitsen en maren in wet- en regelgeving. In het vorige interview beschreef u de decentralisatie van de jeugdhulp met de volgende kernbegrippen: regie, krimp en lokale samenwerking. Hoe kijkt u daar nu tegenaan? Ik denk dat deze begrippen nog staan als een huis. In termen van regie gaat deze decentralisatie heel veel betekenen voor cliënten. Dat zal ingrijpend zijn, zowel in positieve als in negatieve zin. Positief is dat je meer regie kunt houden over je eigen leven, ook als je aangewezen bent op hulpverlening. Maar omdat we alles lokaal willen regelen ontstaan er veel (nieuwe) regieproblemen en vraagstukken. Ook het begrip krimp staat nog overeind, want jeugdhulporganisaties worden waanzinnig veel kleiner. Daar komt andere hulp voor terug, bijvoorbeeld via de gebiedsteams. De opzet van gebiedsteams is veelbelovend, maar nog niet zover ontwikkeld dat het vervangend is. Ik denk dat er de eerste periode daarom sprake zal zijn van minder hulp. Als het gaat om lokale samenwerking heb ik veel verschillen ervaren. In Eerder had u het over het volgende doel bij de decentralisatie van de jeugdhulp: het borgen van kennis en kunde op het gebied van licht verstandelijk beperkten. Is dit doel volgens u gehaald, dichtbij, of veranderd? Met het borgen van deze kennis wordt heel wisselend omgegaan. In grotere steden en samenwerkingsgebieden worden goede initiatieven genomen om de kennis die er nu is overeind te houden. Dat zie ik nog niet in kleinere gemeenten. Ze zijn vaak eigenwijzer, met het risico dat heel veel kennis verloren Decentralisatie jeugdzorg door de ogen van bestuurders en professionals, een tweede editie 15

16 gaat. Je merkt dat instellingen en gemeenten elkaar inhoudelijk vaak niet begrijpen. Wij brengen naar voren dat onze expertise behouden moet blijven, maar gemeenten vragen zich af wat die expertise dan precies is. Naast dat onbegrip is er een gebrek aan organiserend vermogen om de schaarse experts bij het werk te betrekken. Ik denk dat het verschil ontstaat door schaalgrootte en de verhouding tussen gemeenten. Gemeenten krijgen nu de kans om de dingen zelf te regelen en willen dat ook doen, zonder zich daarbij wat aan te trekken van grotere omliggende gemeenten. Verder maak ik me zorgen over behoud van kennis in instellingen met zeer intensieve behandelzorg. Het is een grote bedreiging dat deze expertise verloren kan gaan, omdat het volume van instellingen en daarmee van centra voor diagnostiek en onderzoek, schrikbarend afneemt. Wat is met de kennis van nu de grootste uitdaging? De steigers zijn gebouwd, de mensen staan op de planken, maar nu moet er geschilderd gaan worden! We moeten in de nieuwe situatie groeien. Er is geen blauwdruk of marsroute, maar hooguit een visie die bepaalt in welke richting we bewegen. Mensen moeten onderweg de ruimte willen zien en nemen om in te richten. Dat zal met vallen en opstaan gebeuren. Hoe vindt u dat de zorggebruikers/cliënten erbij betrokken zijn de afgelopen periode? Wat zijn uw ideeën daarbij? Het lijkt erop dat we de cliënten grotendeels vergeten zijn. Vanaf het moment dat er aanbesteed moest worden, vanaf de allereerste gesprekken, is er alleen nog maar aandacht voor geld. Er staat wel in alle papieren dat er gesprekken zouden plaatsvinden met de cliënten, maar daar was geen tijd en oog meer voor. Nu gaan gemeenten brieven sturen om cliënten te informeren. Wij hebben zelf een aantal bijeenkomsten georganiseerd, bijvoorbeeld voor nieuwe raadsleden, om hen de kans te geven om met ons kennis te maken. Daar hebben we ook cliënten aan het woord gelaten over hun ervaring in de hulpverlening. Bij die bijeenkomsten merk je dat er een enorme kloof is tussen cliënt en politiek. Wat is er op 1 januari echt anders voor jeugdigen en ouders en hoe ziet u deze verandering op de lange termijn? Komende januari zal er nog niet zo veel veranderen, maar in de loop van 2015 gaat er veel schuiven. Dat zal de veranderingen die gaande zijn zichtbaar maken. Dan denk ik aan hulpverleningstrajecten die stoppen en niet vervolgd worden of cliënten die tevergeefs een beroep op zorg doen. Wel zijn de gebiedsteams nu als een razende roeland het veld aan het betreden. Dat geeft energie die we nodig hebben om dicht bij de kinderen en jongeren te staan. Daarnaast is een vermindering van bureaucratie merkbaar vanaf 1 januari. Lijn5 bouwt zoveel mogelijk bureaucratie af. Ik hoop van ganser harte dat die bureaucratie niet op een andere manier terugkomt. Gebiedsteams zijn als een razende roeland het veld aan het betreden Eerder had u het over ambulante aanpak en nieuwe manieren van werken (innovatie) als maatregelen om te bezuinigen. Hoe kijkt u daar nu tegenaan en zijn de juiste keuzes gemaakt? Ik vind dat we de juiste keuzes hebben gemaakt. Er is veel geëxperimenteerd met intensieve ambulante zorg. Er is intramuraal afgebouwd ten gunste van intensieve ambulante trajecten. Deze aanpak heeft geholpen bij de positionering van Lijn5. Er is een korting op het gehele budget, maar er wordt niet bezuinigd op de intensieve ambulante aanpak. Zijn de kansen om de decentralisatie in samenhang met andere beleidsvelden uit te voeren voldoende benut? Nee, ik denk van niet. Vanuit onze branche ken ik voorbeelden waarbij zeker niet in samenhang wordt gewerkt. Er worden soms bijzondere keuzes gemaakt. Zo ken ik een voorbeeld waarbij werd aangegeven dat er bij voorkeur zaken wordt gedaan met twee grote partijen die alle domeinen vertegenwoordigen. Over het geheel werd er dan gekort met 30% en verder moesten de partijen het onderling uitzoeken. Hoe heeft u de samenwerking tussen gemeenten en instellingen de afgelopen periode ervaren? Kunt u zowel positieve als negatieve voorbeelden aanhalen? Ik heb, zoals ik al zei, grote verschillen in samenwerking ervaren. Vaak ontbreekt het gemeenschappelijk denken. Als professional heb je niet genoeg aan werken in een wijkteam. Dat is een illusie. Je moet namelijk ook gevoed worden vanuit de organisatie waar je werkzaam bent. Verschillende teams laten een gebrek aan samenhang zien. Ik denk dat de samenwerking zonder logo en zonder ego slechts ten dele gelukt is. Daarnaast is bij kleine gemeenten vaak sprake van het Calimero-effect. Zij willen niet meedoen met de grotere gemeenten, maar ze willen het per se zelf doen, nu ze de kans krijgen. Welk succes in het kader van de decentralisatie van de jeugdhulp heeft u inmiddels behaald? In Utrecht hebben wij, als één van de vier samenwerkende partijen, heel goede samenwerking georganiseerd. Ik denk dat we daarin een voorbeeld zijn voor anderen. De vorige keer wilde u een zorg met ons delen. U vroeg zich af hoe we de deskundigheid en kennis van gemeenten ten aanzien van jeugdhulp op peil konden brengen en houden. Hoe ziet u dat nu en heeft u daar nu een antwoord op? Er zijn netwerkinitiatieven met de bedoeling kennis en kunde zichtbaar te houden. Dit gebeurt maar mondjesmaat. De praktijk leert dat er geen geld over is voor innovatie en kennisontwikkeling. Gemeenten moeten het nut van specialistische zorg gaan inzien. Medewerkers van Lijn5, die in de wijkteams gaan werken, blijven minimaal 8 tot 12 uur bij Lijn5 om ervoor te zorgen dat hun kennis en kunde op peil blijft. 16 DE TOEKOMST VAN DE JEUGDZORG II

17 Cliënt centraal stellen is vakmanschap Het Landelijke Cliëntenforum Jeugdzorg is sinds 1 april 2012 gefuseerd met LOC Zeggenschap in Zorg. Het LOC/LCFJ is de landelijke belangenorganisatie van en voor cliënten. In het vorige interview beschreef u de decentralisatie van de jeugdhulp onder andere met de volgende kernbegrippen: het herzien van bestaande opvattingen en aanbod en het ontschotten. Hoe kijkt u daar nu tegenaan? Bij deze transitie staat de wens tot transformatie centraal; voor vernieuwing en kwaliteitsverbetering is de tegenkracht van cliënten belangrijk. Helaas is de gewenste cultuuromslag er nog niet, al had ik ook niet gedacht dat dit in 2015 gerealiseerd zou zijn. Veranderingen worden uitgesteld omdat continuïteit van zorg in 2015 een belangrijke rol heeft in deze transitie. Gemeenten kunnen een positieve prikkel geven om aan kwaliteitsverbetering en ontschotting te doen. Voorwaarde is wel dat gemeenten een visie en een strategisch plan moeten ontwikkelen voor de komende jaren. Ontschotten doet ook een appèl op managers. Als bestuurder moet je het lef hebben om op een andere manier te kijken en de focus te verbreden. Oude structuren en patronen in het zorgaanbod krijgen nu nog vaak de overhand binnen het inkoopbeleid. Bij de decentralisatie van de jeugdhulp had u het eerder over het beter aansluiten bij de behoefte van de cliënt. Is dit doel volgens u gehaald, dichtbij, of veranderd? Je ziet steeds meer elementen komen als gedeelde besluitvorming, samenwerken in wijkteams die dichter bij de cliënt staan en de eigenkrachtconferenties. Dit juich ik toe, maar tegelijkertijd maak ik me zorgen. Als tijdens een Eigen Kracht-conferentie een plan wordt opgesteld dat een variant op het aanbod is, krijg je het niet gerealiseerd. Ik hoor ook van cliënten dat niemand hen blijft volgen. Je moet tijdens, maar ook na de hulpverleningsrelatie blijven investeren in het contact met de cliënt. Dit lukt professionals vaak niet, omdat ze gebonden zijn aan een beperkt aantal contactmomenten. Daarnaast vraagt het om de juiste houding. Als professionals blijven hangen in modules en protocollen is het lastig om dit te veranderen na 1 januari. De professionals moeten kritisch kijken of er daadwerkelijk iets verandert in hun manier van werken. In dialoog met de cliënt kan een slag gemaakt worden in de wijze waarop de zorg wordt aangeboden en wordt uitgevoerd. Benut de talenten en ervaringen van cliënten. Zij weten als geen ander wat de werkelijke behoefte is en hoe er invulling aan eigen kracht gegeven kan worden. U gaf de vorige keer aan dat de grootste uitdaging is om het beeld dat professionals hebben van de cliënt in de jeugdhulp te veranderen. Wat is met de kennis van nu de grootste uitdaging? Nog steeds ligt de grootste uitdaging bij de beeldvorming over cliënten. Cliënten werden vaak gezien als ongemotiveerd, agressief, verbaal niet onderlegd of niet in staat om afstand van de eigen problematiek te nemen. Er is nu wel meer progressie. De cliënt wordt zo gesterkt in het uitspreken van de gewenste bejegening en tevens wordt de beeldvorming over cliënten verbeterd. Deze mindshift is nodig voor de transformatie. Een mooi voorbeeld is de Cliëntentafel Richtlijnen Jeugdzorg. Decentralisatie jeugdzorg door de ogen van bestuurders en professionals, een tweede editie 17

18 Naam MARIANNE VAN DE LAAR Functie VOORMALIG DIRECTEUR LANDELIJK CLIËNTENFORUM JEUGDZORG Organisatie LANDELIJK CLIËNTENFORUM JEUGDZORG (LOC/LCF) Hoe vindt u dat de zorggebruikers/cliënten erbij betrokken zijn de afgelopen periode? Wat zijn uw ideeën daarbij? Er worden pogingen gedaan, maar het blijft lastig. Beleidsmedewerkers moeten het erbij doen. In Noord-Limburg zijn we in het kader van cliëntparticipatie met een aantal gemeenten in gesprek gegaan over de kenmerken van de gemeente en wat de prioriteiten moeten zijn. Gemeenten, zorgaanbieders en burgers moeten in gesprek gaan over innovatie van de zorg en een gezamenlijke visie delen. Ik noem het burger, omdat niet alleen cliënten in de jeugdhulp willen meedenken, maar ook mensen vanuit de 0e lijn. Laat een ander je prikkelen en op andere gedachten brengen! Wat is er op 1 januari echt anders voor cliënten en hoe ziet u deze verandering op de lange termijn? Cliënten weten dat ze bij de gemeente moeten zijn, maar ik vraag me af of ze daadwerkelijk een verschil gaan merken. We willen een bepaalde garantie op zorg afgeven. Ik geloof niet dat de burger het straks lichter zal krijgen. Het lukt ons niet om te versimpelen of om de regeldruk en de bureaucratie te verminderen. We willen de veiligheid van het kind vooropstellen en alles zoveel mogelijk beheersbaar maken. Interessanter is dus de vraag of we op 1 januari kunnen beginnen met denken over wat er per 1 januari 2016 anders kan zijn. Hoe kijkt u aan tegen de bezuinigingen en zijn er de juiste keuzes gemaakt? Bezuinigingen hoeven niet te slaan op de zorg, maar juist op de overhead en de regeldruk. Keuzes zijn echter nog niet gemaakt. Je zult nieuwe structuren en vormen van ketensamenwerking moeten opzetten. Ook moet worden nagedacht over hoe we gezamenlijk de verantwoordelijkheden in een wijk oppakken om met burgers inhoud te geven aan een goed leefklimaat. De transformatie vraagt om een andere manier Laat de cliënt je prikkelen en op andere gedachten brengen! van benaderen en kijken hoe we samen in het voortraject bezig kunnen zijn. Hierbij moet je toch meer out of the box denken dan in de bestaande patronen en regels. Ik geloof dat er nog veel winst te behalen is bij de preventieve maatregelen. Hoe heeft u de samenwerking tussen gemeenten en instellingen de afgelopen periode ervaren? In de Drechtstreden hebben 17 gemeenten, de GGZ, jeugdhulpinstellingen en cliëntenorganisaties het aangedurfd om bij elkaar te gaan zitten en de taken en verantwoordelijkheden op basis van expertises te verdelen en hierbij de cliënt centraal te zetten. Er is dan sprake van een gezamenlijke verantwoordelijkheid en je realiseert hiermee ook meteen de ontschotting. Deze voorlopers hebben we nodig om ook andere gemeenten te stimuleren meer met cliëntparticipatie aan de slag te gaan. In Assen bijvoorbeeld is de Wmoraad uitgebreid met jongeren. Er liggen uitdagingen en iedereen toont goede inzet, maar soms wordt niet het goede gereedschap gevonden of te lang doorgegaan met het oude gereedschap. Destijds gaf u aan de volgende vraag te hebben gemist Wat zou de positie en rol van de cliënt zijn als je die werkelijk centraal zet? Heeft u daar nu een antwoord op? Als we willen veranderen moeten we starten met het centraal zetten van de cliënt. De intentie is er, maar het is vakmanschap om daadwerkelijk op alle niveaus de cliënt centraal te zetten. Het vraagt een regelmatige reflectie en innemen van een metapositie naar je eigen handelen. Het gaat over initiatieven nemen, inspireren, prikkelen, stimuleren en onderhouden. Het is een actieve rol, waarbij je veel moet investeren en out of the box moet kunnen denken. Dit kan echter niet bereikt worden zonder in dialoog te gaan met de cliënten. Zij verbreden en vernieuwen onze blik! 18 DE TOEKOMST VAN DE JEUGDZORG II

19 Gemeente groeit in regierol Naam ANNELIES KOOIMAN De medewerkers van de frontoffice van het Centrum voor Jeugd en Gezin in Nijkerk zijn gevestigd in het gezondheidscentrum. In dit gebouw zijn onder andere maatschappelijk werk, het consultatiebureau, huisartsen, verloskundigen, een psychologenpraktijk, de apotheker en een zorgwinkel gevestigd. Met deze partijen, maar ook met andere externen, werkt het CJG nauw samen. Ouders kunnen op een laagdrempelige manier bij de medewerkers van het CJG terecht voor al hun opvoedvragen. Het CJG profileert zich als een netwerkorganisatie, die op de diverse vindplaatsen outreachend aanwezig is. Functie PROCESCOÖRDINATOR CJG Organisatie GEMEENTE NIJKERK In het vorige interview beschreef u de decentralisatie van de jeugdhulp met de volgende kernbegrippen regie, groeimodel en samen. Hoe kijkt u daar nu tegenaan? Wat betreft regie zijn we nog zoekende naar welke rol daarbij past en hoe we dit willen vormgeven. Om te transformeren heb je namelijk meerdere partijen nodig. Gebeurt dit niet samen, met medeverantwoordelijkheid en ruimte voor elkaar, dan kunnen we hier niet in groeien. De afgelopen drie jaar is de ontwikkeling van het CJG een interessant leerproces geweest en met het oog op de nieuwe Jeugdwet ook nuttig. De gemeente is gegroeid in haar regierol, dankzij de ontwikkelingen op het terrein van de jeugdhulpverlening, passend onderwijs en participatie. De reikwijdte van de rol moeten we nog nader bepalen. Ook zorgaanbieders zijn bezig om te ondervinden wat de transformatie betekent voor hun eigen organisatie. De turbulentie van deze processen vraagt extra inzet van alle partijen om de gewenste beweging voort te zetten. Eerder noemde u de volgende doelen bij de decentralisatie van de jeugdhulp: de jeugdhulp goed ontvangen als gemeente, de vraag van het kind en gezin leidend laten zijn en zaken efficiënter afstemmen. Welke zijn volgens u gehaald, dichtbij, of veranderd? We hebben als gemeente intensief samengewerkt met zorgaanbieders, zowel op uitvoeringsniveau, beleidsniveau als bestuursniveau. Daar waar meer behoefte was aan bepaalde zorg, is deze ook ingezet, daar waar lichtere zorg ingezet kon worden, hebben we deze ingezet. Dit heeft een enorme impuls gegeven aan het toepassen van ambulante jeugdhulp zonder indicatie (pilot), iets waar we voorheen mee worstelden. Doordat we in het gezondheidscentrum gevestigd zijn, hebben de gevestigde zorgaanbieders de nieuwe werkwijze werkendeweg meegekregen. Het resultaat hiervan is: snellere verwijzingen naar hulp voor ouders en kinderen. Daarnaast hebben we met elkaar veel kennis opgedaan rondom vraagverheldering en wat nodig is om snel zorg in te zetten. De vraag van het kind of het gezin hierbij nog meer leidend laten zijn, dat vind ik grote winst. Integraal afstemmen gebeurt nu ook veel meer dan voorheen. In Nijkerk hebben we geluk met een ambitieuze LEA (Lokale Educatieve Agenda van het onderwijsveld) en dat de relatie LEA - gemeente goed is. De leertuin samenwerken en privacy is in samenspraak Cyclisch werken is heel belangrijk vanuit de LEA opgepakt. Zo n tachtig lokale uitvoerders van onder andere voor-, basis -en middelbare scholen, CJG en netwerkpartners van diverse aanbieders zijn samen een leertraject gestart, zodat vanuit dezelfde visie en Decentralisatie jeugdzorg door de ogen van bestuurders en professionals, een tweede editie 19

20 uitgangspunten gegevens gedeeld kunnen worden en zorgvuldig kan worden gehandeld. Resultaat: professionals wegen af of gegevens moeten worden gedeeld, met wie en waarom. Door in de leertuin hierin samen op te trekken hebben lokale partners elkaar nog beter leren kennen en werken we nog beter samen vanuit dezelfde principes. Wat is met de kennis van nu de grootste uitdaging? Het vormgeven van samenhang tussen de D s op uitvoeringsniveau is momenteel de grootste uitdaging. Het concreet vormgeven hiervan is nog een grote klus. Daarnaast zijn er nog drie belangrijke aandachtspunten: de inrichting moet klaar zijn, men moet weten waar de toegang is en welke mensen daarbij horen. Omdat we soms ook te maken hebben met complexe casuïstiek vind ik het belangrijk dat in de gebiedsteams de nodige kwaliteit zit en zij daarmee goed uit de voeten kunnen. Daarnaast is het belangrijk om in de transitie en transformatie duidelijkheid te scheppen en te blijven scheppen over wie, wanneer, voor wat verantwoordelijk is. Omdat we integraal gaan werken is een open houding en openstaan voor de inbreng en bemoeienis van alle betrokkenen (inclusief de gezinnen zelf) essentieel. Hoe vindt u dat de zorggebruikers/cliënten betrokken zijn de afgelopen periode? Is er genoeg geluisterd? Ik vind dat de betrokkenheid van cliënten en zorggebruikers goed is ingericht. Vanuit het brede sociale domein zijn er bijeenkomsten georganiseerd waarbij iedere ambtenaar vanuit zijn eigen invalshoek het gesprek voert met burgers en professionals. Nijkerk heeft verschillende bijeenkomsten georganiseerd waarbij zorggebruikers, inwoners en andere betrokkenen gehoord zijn, mee konden denken en input konden leveren. Nieuw beleid toetsen wij altijd aan de doelgroepen die straks onze gebruikers zijn. Cyclisch werken vind ik dan ook heel belangrijk. Ik denk dat de gemeente hier nog wel extra aandacht aan kan besteden. Wat is er op 1 januari echt anders voor jeugdigen en ouders en hoe ziet u deze verandering op de lange termijn? Vier operationele gebiedsteams (0-100 jaar) is de grootst merkbare verandering voor jeugdigen en ouders. Twee gebiedsteams hebben als uitvalsbasis 20 DE TOEKOMST VAN DE JEUGDZORG II