Organisaties en bedrijfsprocessen, enkele trends en uitwerkingen

Transcriptie

1 Organisaties en bedrijfsprocessen, enkele trends en uitwerkingen Teamorganisatie 6.2 Integrale bedrijfsmodellen 6.3 Virtuele processen In dit hoofdstuk komt een aantal aspecten uit de organisatiekunde aan de orde. In de eerste paragraaf van dit hoofdstuk wordt de veel gehanteerde structuur van een teamorganisatie besproken. In paragraaf 6.2 wordt gekeken naar enkele integrale bedrijfsmodellen die een organisatie in staat stellen sturing te geven aan een organisatie. Daarvoor worden het model van Porter besproken, het SCOR-model en de besturingscockpit van de Balanced Scorecard. In paragraaf 6.3 van dit hoofdstuk wordt ingegaan op het begrip virtuele organisatie, waarbij de rol van ICT sterk bepalend is voor de wijze waarop bedrijfsprocessen zijn ingericht. Er wordt achtereenvolgens gesproken over de rol van ICT als start voor de verandering van bedrijfsprocessen, over het ERP-begrip (Enterprise Resources Planning), en over WFM (Workflow Management). Daar waar er in productie- en distributieorganisaties veelal een ERP-systeem wordt gebruikt ter ondersteuning van de bedrijfsprocessen, wordt dit in administratieve organisaties juist een Workflow Management Systeem genoemd. 197

2 O P E N I N G S C A S U S Zorginstelling Een zorginstelling voor verstandelijk gehandicapten in het noordoosten van ons land heeft 500 cliënten en 450 medewerkers, waarvan 360 medewerkers in de directe zorg. De zorginstelling heeft de laatste tien jaar haar patiënten steeds meer van een beschermd terrein verplaatst naar cliëntenhuizen in omliggende plaatsen en dorpen. Een cliëntenhuis is een woning waarin vier tot tien cliënten beschermd wonen onder begeleiding van medewerkers. De medewerkers zijn verantwoordelijk voor de verzorging en begeleiding van de cliënten. Bij het centraal kantoor van de zorginstelling werken 50 mensen die allerlei ondersteunende diensten bieden aan de medewerkers. In 2003 heeft de directie besloten om de medewerkers in de zorg te verdelen in vier regio s met ieder zes teams van ongeveer vijftien medewerkers. Een team is verantwoordelijk voor drie tot vier cliëntenhuizen die veelal bij elkaar in een plaats of een dorp staan. Elk team heeft zijn eigen teamleider die zorgt voor de planning van de werkzaamheden van het team. De zes teamleiders in een regio beschikken over een regiokantoor, waar de regiodirecteur met een ondersteunende staf zit. In deze staf zitten enkele activiteitenbegeleiders, arbeidsconsulenten, psychologen en administratief medewerkers. Deze regiomedewerkers worden ingeschakeld bij een meer specifieke vraag vanuit de cliëntenbegeleiding. De openingscasus schetst een organisatie waarin gekozen is voor een regionale indeling met daarbinnen een teamorganisatie. Er ontstaat zo een getrapte organisatie die als doel heeft dat de verantwoordelijkheid voor de zorg van de cliënten zo dicht mogelijk bij de zorgmedewerkers wordt gelegd. Een ontwikkeling waarbij organisaties worden opgebouwd vanuit teams van medewerkers leidt tot een veranderende wijze van aankijken tegen de verantwoordelijkheid van een organisatie als geheel en de wijze van sturing binnen de organisatie. 6.1 Teamorganisatie Het begrip team kennen we vooral vanuit de sportwereld. De vraag waarom een bepaald team kampioen wordt houdt velen bezig. Ook in organisaties kunnen teams goed en minder goed presteren. In deze paragraaf willen we dieper ingaan op het begrip teamorganisatie en wat maakt dat bepaalde teams beter presteren dan andere. In casus 6.1 introduceren we eerst een voorbeeld waarin een Regionaal Opleidings Centrum zich heeft gestructureerd volgens de principes van een teamorganisatie. Casus 6.1 ROC De IJsseldelta ROC De IJsseldelta heeft zijn hoofdvestiging in Kampen. Het ROC verzorgt opleidingen in de drie sectoren Zorg en Welzijn, Techniek en Economie, Handel en Administratie. In totaal zijn er 35 opleidingen waar leerlingen uit kunnen kiezen. De drie sectoren hebben een directie die alle functioneren onder een College van Bestuur. De sectordirecteuren hebben ieder een eigen staforganisatie. Elke sector heeft een aantal opleidingscoördinatoren (in totaal 35) die verantwoordelijk zijn voor de opleidingen, en dan met name voor het curriculum, de kwaliteitszorg en afstemming met de buitenwereld. Daarnaast zijn er diverse vakgroepen (in totaal 45) binnen de sectoren, die zelfstandig besluiten nemen over leermethoden, didactische modellen en faciliteiten. Vakgroepen zijn geheel intern gericht. 198 Deel 2 Bedrijfsprocessen en organisaties

3 Het College van Bestuur en de drie sectordirecties hebben besloten een teamstructuur in te voeren. Besluitvorming loopt nu nog via twee lijnen, namelijk via de opleidingscoördinatoren en via de vakgroepen. Er zijn namelijk kleine en grote opleidingen en personeelsleden weten niet altijd bij wie ze nu moeten zijn voor de besluitvorming. De nieuwe teams zullen worden gevormd rondom één of meer opleidingen binnen de sectoren. De sectordirectie blijft bestaan en stuurt direct een beperkter aantal teamleiders (in totaal 21) aan. Alle onderwijzende medewerkers worden verdeeld over de 21 afdelingsteams waarbinnen ze ook het grootste deel van hun werk verrichten. Met de start van deze nieuwe structuur wordt een einde gemaakt aan ingewikkelde en weinig transparante besluitvorming en discussie tussen opleidingscoördinatoren en hoofden van de vakgroepen. Nu de teams starten is er echter nog veel te doen. Mensen samenbrengen wil nog niet zeggen dat ze als team functioneren. Om dit te stimuleren hebben de teamleiders de opdracht om voor het eerste jaar een planning van activiteiten te maken die ertoe moeten leiden dat de groep mensen waar ze leiding aan geven zich meer als team gaat ontwikkelen. Casus 6.1 geeft een voorbeeld van een wijziging van de organisatiestructuur om een aantal knelpunten op te lossen. Vaak wordt gedacht aan de inrichting van een teamorganisatie, omdat daarmee een grotere betrokkenheid van medewerkers wordt nagestreefd binnen een eenvoudige organisatiestructuur. In deze paragraaf wordt de structuur van de teamorganisatie nader bekeken. Daartoe zullen we ingaan op de volgende vragen: a Waarom kiezen organisaties voor een teamorganisatie? b Wat is een team en een teamorganisatie? c Hoe ontwikkelt een team zich? d Hoe kunnen we teams richten op resultaten? Deze vier vragen zullen in paragrafen tot en met worden besproken Overwegingen om een teamorganisatie in te richten Het werken in teams past in de huidige ontwikkeling van het denken over organisaties. Waarom is dit eigenlijk zo? En wat is de relatie met resultaatverantwoordelijk management? Organisaties geven betekenis aan hun bestaan doordat ze een waarde toevoegen aan een product of dienst. Dit waardetoevoegende proces wordt gezien als het primaire proces van de organisatie. Er zijn verschillende modellen ontwikkeld voor de wijze waarop dit primaire proces georganiseerd zou kunnen worden. De wijze waarop organisaties gestructureerd worden, wordt mede bepaald door externe factoren. Zoals ook al in paragraaf 5.3 is gebleken, leiden deze externe impulsen tot een reactie vanuit de organisatie betreffende de werkwijze en de wijze van structurering. De dynamiek van de markt bepaalt ook de wijze waarop wijziging in de structuur moet leiden tot een betere performance. Er zijn op basis hiervan diverse redenen te bedenken waarom de organisatiestructuur in de vorm van een teamorganisatie een positieve bijdrage kan leveren aan de performance van de organisatie, bijvoorbeeld: Er ontstaat een behoefte om sneller te reageren op vernieuwingen (product life cycles verkorten). 6 Organisaties en bedrijfsprocessen, enkele trends en uitwerkingen 199

4 De flexibiliteit dient toe te nemen door individualisering van de vraag (toename van de product flexibility). De kwaliteit-prijsverhouding moet beter worden als gevolg van de concurrentiestrijd. Er ontstaat een behoefte aan meer sturingsmogelijkheden voor medewerkers op de eigen werkzaamheden (hoger opleidingsniveau en complexere operationele planningen). Dit kan door middel van een teamorganisatie worden bereikt doordat: een team eigen sturingsmogelijkheden kent voor met name de werkverdeling op operationeel niveau; een team met de juiste verantwoordelijkheid sneller kan inspelen op veranderingen in de omgeving, bijvoorbeeld dat men sneller nieuwe producten in productie kan nemen en afleveren (kortere time-to-market) of doordat men sneller meer productvarianten kan leveren (met een korte lead time); men in een team gericht verbeteringen in de kwaliteit van product en proces kan realiseren waardoor de prijs-kwaliteitverhouding verbetert. Om de consequenties van een teamorganisatie op deze effecten goed te kunnen inzien, gaan we in paragraaf eerst verder in op het functioneren van een team Teams en teamorganisatie Er zijn diverse definities over teams in omloop. In deze paragraaf worden er twee behandeld: Team Zelfsturend team Een team is een kleine groep mensen met elkaar aanvullende vaardigheden, die zich inzet voor gemeenschappelijke hoofd- en deeldoelstellingen en een gemeenschappelijke aanpak, waar zij elkaar op aanspreken. Een zelfsturend team is een groep mensen die onder leiding van een teammanager gezamenlijk werkt aan een afgeronde taak, die zelf het werk coördineert om te komen tot een meetbaar resultaat en die zelfstandig beslist over het intern functioneren. In de eerste definitie staat dat een team bestaat uit een relatief klein aantal mensen met elkaar aanvullende vaardigheden. Daarmee wordt aangegeven dat een team bestaat uit een groep mensen die elkaar allemaal persoonlijk kennen en in die omvang betekenis kunnen geven aan de samenwerking zonder uiteen te vallen in subteams. Tevens is de samenstelling van het team zodanig dat de teamleden elkaar functioneel en persoonlijk aanvullen, niet alleen wat betreft kennis en vaardigheden maar ook in de wijze van samenwerken en functioneren in het team. In deze betekenis van de definitie van een team kan worden gesproken over een drietal essentiële kenmerken van de elkaar aanvullende vaardigheden van teamleden. Dit zijn: technische of functionele deskundigheid: dit betreft de inhoudelijke deskundigheid om de taak van het team te kunnen vervullen; vaardigheid om problemen op te lossen en besluiten te nemen: dit 200 Deel 2 Bedrijfsprocessen en organisaties

5 zijn vooral vaardigheden om in problemen mogelijkheden te herkennen, oplossingen en alternatieven te bedenken en om met elkaar compromissen te sluiten en beslissingen te kunnen nemen; communicatieve en sociale vaardigheden, met als doel te komen tot een effectieve communicatie in constructieve zin, zowel binnen het team als naar buiten toe. Voor de samenstelling van het team moet uiteindelijk gelden dat het geheel meer is dan de som der delen. Men moet echter beseffen dat dit niet altijd vanaf het begin zal gelden en dat daarom veel aandacht geschonken dient te worden aan de samenstelling van het team, de ontwikkeling van het team en de samenwerking binnen het team (teambuilding). In de beschrijving van casus 6.1 wordt dit aspect ook nadrukkelijk genoemd. In de eerste definitie staat vervolgens dat een team zich inzet voor gezamenlijke hoofd- en deeldoelstellingen. De realisering van hoofd- en deeldoelstellingen geeft betekenis aan de werkzaamheden van het team. Ze vormen de reden waardoor teams juist zijn ontstaan. Essentieel is dan ook dat alle teamleden op de hoogte zijn van deze hoofden deeldoelstellingen, deze herkennen en erkennen om gezamenlijk te werken aan realisering daarvan. De hoofddoelstelling dient zodanig ambitieus en grensverleggend te zijn dat het team deze als gewenste teamambitie omarmt. Vanuit deze hoofddoelstelling worden deeldoelstellingen afgeleid die zorgen voor meer operationele doelstellingen die gerealiseerd moeten worden. Deze dienen dan gerealiseerd te worden. Het is belangrijk dat de resultaten van het werk van het team gerelateerd worden aan deze doelstellingen. Met dit deel van de definitie van teams wordt een expliciete relatie gelegd met doelgerichtheid en resultaatgerichtheid van het functioneren van teams. De inzet voor een gemeenschappelijke aanpak verwijst in de definitie naar het met elkaar afspreken van de te volgen werkwijze binnen het team. Men moet het binnen het team eens zijn over wie welke taken zal uitvoeren, hoe de tijdschema s van het werk worden vastgelegd, hoe men zich daaraan gaat houden, welke vaardigheden aangeleerd moeten worden en hoe men de werkwijze kan aanpassen. De hier genoemde aspecten betreffen daarmee niet alleen technische/functionele afspraken maar ook de sociale component van het samenwerken. Juist in dit gedeelte van de definitie wijken de eerste en tweede definitie af doordat de tweede definitie aangeeft dat de opstellers ervan uitgaan dat er een teamlid benoemd zal worden als teammanager. Men gaat er in de tweede definitie vanuit dat de ontwikkeling van de prestaties van een team enige tijd kost en dat daar een behoorlijke sturing voor nodig is. Vandaar dat de opstellers van de tweede definitie aangeven dat het verstandig is een teammanager te benoemen die een tweetal functies bekleedt. De teammanager is ten eerste het aanspreekpunt van buitenaf over het functioneren van het team en over de resultaten die het team oplevert. Verder heeft hij binnen het team een functie om de ontwikkeling van het juiste arbeidsethos en de juiste wijze van samenwerking te stimuleren, faciliteren en coördineren. Alhoewel de eerste definitie hier niet over spreekt, veronderstellen wij wel dat ook in deze definitie een teammanager de leiding van het team 6 Organisaties en bedrijfsprocessen, enkele trends en uitwerkingen 201

6 neemt, vooral om de hiervoor genoemde twee functies te kunnen uitoefenen. Ten slotte staat in de tweede definitie dat de leden elkaar aanspreken op elkaars functioneren als teamlid. Dit betekent dat het team zichzelf aansprakelijk stelt voor het eigen functioneren als team voor het behalen van resultaten. Dit is een logisch maar ook lastig element van de definitie. Logisch omdat het functioneren van het team als doel heeft resultaten te behalen en het team ook mogelijkheden heeft gekregen deze te behalen, maar het lastige is dat teams ook onderdeel uitmaken van een groter geheel, dat met hogere doelen kaders stelt waarbinnen de teams mogen opereren. Dit kan teams in het functioneren derhalve beletten een optimale prestatie neer te zetten vanuit hun eigen verantwoordelijkheid, terwijl de prestatie van het geheel van de organisatie juist toeneemt. Het functioneren in een teamorganisatie mag natuurlijk niet leiden tot het ontstaan van suboptimalisatie en nieuwe eilanden in een organisatie. Vandaar dat de kaders helder geformuleerd moeten zijn en men vanuit het team oog moet blijven houden voor de doelstellingen van de organisatie als geheel. Aan de andere kant leidt het onderling aansprakelijk stellen van de leden van het team tot een saamhorigheid en intentie om maximale prestaties te behalen. Als iemand hier te weinig aan bijdraagt, zal men dit teamlid aanspreken, zoals dat in grotere afdelingsstructuren feitelijk alleen door leidinggevenden gebeurt. Daar zit dan ook de kracht van het werken in teams. Teams zijn dus relatief kleine groepen mensen die elkaar binden aan de realisatie van gezamenlijk gedragen ambities en doelstellingen met zodanige sturingsmogelijkheden dat ze maximaal rendement kunnen halen uit de samenwerking. Omdat teams niet op zich staan, wordt bij invoering van teams veelal gesproken van een teamorganisatie. Een teamorganisatie is een organisatie die is opgebouwd uit teams met relatief kleine aantallen mensen. De verantwoordelijkheidsverdeling bestaat dan uit een verdeling van taken en verantwoordelijkheden op teamniveau. Om er nu voor te zorgen dat teams voldoende sturingsmogelijkheden hebben om een voor de klanten zichtbaar resultaat neer te kunnen zetten, moet aandacht geschonken worden aan de wijze waarop de teams en hun taken en verantwoordelijkheden worden ingericht. Een teamorganisatie wijkt in die zin dus af van een klassieke organisatie waarin de verantwoordelijkheidsverdeling op basis van individuele verantwoordelijkheden en individuele prestaties wordt gebaseerd. Leidinggeven in een organisatie gebaseerd op individuele prestaties, is geheel anders dan leidinggeven in een organisatie gebaseerd op teamprestaties. Voordat we hier goed inzicht in kunnen krijgen, wordt eerst ingegaan op de ontwikkeling van teams zelf. Hoe wordt een team een echt team? 202 Deel 2 Bedrijfsprocessen en organisaties Teamontwikkeling Een groep mensen bij elkaar zetten en ze een team noemen, betekent nog niet dat ze als team functioneren, zoals ook zichtbaar werd in casus 6.1. Elke groep mensen die als team wil gaan opereren, zal zich als team moeten ontwikkelen. Om de ontwikkeling van teams te kunnen schetsen, is de teamprestatiecurve ontwikkeld. Figuur 6.1 illustreert de verwachte ontwikkeling van teams en hun prestaties in een teamprestatiecurve.

7 Figuur 6.1 Teamprestatiecurve (Katzenbach) Effect op de prestaties Team met topprestaties Echt team Bundeling individuen Op welke wijze deze resultaatgerichtheid vorm kan krijgen, is reeds eerder besproken. Het is wel van belang te onderkennen dat een team zelf verantwoordelijk is voor de specifieke formulering van de beoog- Pseudoteam Potentieel team Effectiviteit van teams De toelichting op deze teamprestatiecurve geeft inzage in de verschillende fasen waar een team doorheen gaat als het zich van een groep individuen ontwikkelt tot een echt team Teams richten op resultaten Een belangrijk aspect van de ontwikkeling van een teamorganisatie betreft de relatie tussen teams en resultaatverantwoordelijk management. Het richten van teams op resultaten is derhalve een belangrijk aandachtspunt. Vanuit de teamdefinitie ligt er een natuurlijke relatie tussen een teamorganisatie en het realiseren van resultaten door de teams. Immers in de definitie van een team staat expliciet genoemd: Een team is een, dat zich inzet voor gemeenschappelijke hoofd- en deeldoelstellingen Of zoals in de tweede definitie: Een zelfsturend team is om te komen tot een meetbaar resultaat Beide definities geven daarmee aan dat een team zich richt op het behalen van resultaten. Dat dit in beide definities expliciet is beschreven, betekent dat er pas dan van een team gesproken kan worden als het team zich daadwerkelijk richt op gezamenlijk vastgestelde resultaten. Sterker nog, zonder duidelijk geformuleerde doelen kun je niet spreken van een team en kan een team niet als zodanig functioneren. Dit betekent dat teams aangestuurd behoren te worden op hun resultaten, hun bijdrage aan het geheel van de organisatie. De voordelen van resultaatsturing voor teams zijn daarom: gerichter en efficiënter sturen; duidelijke afbakening van verantwoordelijkheden; richting geven aan de teamactiviteiten; motiverend voor het team en de teamleden. 6 Organisaties en bedrijfsprocessen, enkele trends en uitwerkingen 203

8 de resultaten. Het gebruikmaken van een systematiek met resultaatgebieden helpt de relatie te leggen met de doelen van de organisatie als geheel. Een systeem volgens de Balanced Scorecard met vier sturingsgebieden (zie paragraaf 6.2.3) is daarbij een mogelijke invulling van de wijze waarop teams gericht kunnen worden op de gewenste resultaten. Tussenvraag 6.1 De openingscasus beschrijft de verandering van de organisatie van de zorg. a Beschrijf de verandering van de oude structuur naar de nieuwe structuur. b Waar moeten de teamleiders op letten om van hun team een echt team te maken? In deze eerste paragraaf hebben we gesproken over een steeds meer toegepaste wijze van structureren van organisaties, veelal met als doel de betrokkenheid van medewerkers bij de bedrijfsresultaten te verhogen. In paragraaf 6.2 zullen we een drietal bedrijfsmodellen/besturingsmethoden behandelen die als uitgangspunt kunnen dienen om organisaties integraal te besturen. 6.2 Integrale bedrijfsmodellen Bedrijfsprocessen vormen de basis voor het werken in een organisatie. Met behulp van de beschrijving van het 7S-model van McKinsey hebben we laten zien dat er rondom de bedrijfsprocessen heel wat moet gebeuren voordat een organisatie goed kan functioneren. Een belangrijke ontwikkeling daarin is de ontwikkeling van meer integrale bedrijfsmodellen. Dit zijn modellen waarbij de integratie van verschillende aspecten van de organisatie gezamenlijk worden gebruikt om de organisatie verder te brengen. Er wordt niet alleen gekeken naar structuur, maar meteen ook naar de stijl van leidinggeven en de cultuurontwikkeling. In deze paragraaf behandelen we een drietal modellen, die integratie van meerdere aspecten van het 7S-model meenemen om een organisatie beter te laten functioneren. Het eerste model, dat in paragraaf wordt besproken, betreft het model van Porter. In dit model worden bedrijfsvoering en strategie aan elkaar gekoppeld. Het model sluit goed aan bij ons procesmatige denken van deel 1. In paragraaf wordt het SCOR-model behandeld. Het SCOR-model is een geüniformeerd model voor procesbeschrijvingen. Het is deels vergelijkbaar met het model van Porter, maar wordt vanuit een andere invalshoek gebruikt, namelijk om vanuit een logistieke benadering processen op elkaar af te stemmen. Paragraaf bespreekt de Balanced Scorecard, waarin een denkwijze wordt geïntroduceerd om sturing en leiding te geven aan een organisatie vanuit het transparant maken van de doelstellingen van een organisatie. De drie subparagrafen zullen alle teruggrijpen op de casus 6.2 die wordt beschreven in deze paragraaf. Het betreft de casus van een buizenfabriek. 204 Deel 2 Bedrijfsprocessen en organisaties

9 Casus 6.2 Buizenfabriek De buizenfabriek HEBO is gevestigd in de kop van Noord-Holland. HEBO is onderdeel van een internationaal opererend staalbedrijf. De producten die HEBO maakt zijn naadloos getrokken buizen voor de utiliteitsbouw, auto-industrie en machinebouw. Het kenmerk van naadloos getrokken (dus zonder lasnaden in de lengteas van de buis) buizen is dat ze uitermate sterk zijn. De markt van HEBO is wereldwijd omdat er maar negen producenten in de wereld zijn van dit type buizen. De concurrentie is hevig en de markt is conjunctuurgevoelig. Het bedrijf heeft ongeveer 240 medewerkers, waarvan 180 in de fabriekshal en magazijnen. De organisatie kent een eenvoudige structuur met een directeur, een afdeling Finance and control, een afdeling Personeelszaken, een afdeling Commerciële zaken en een productieafdeling. Binnen de productie zijn er diverse subafdelingen, waaronder de productie, de technische dienst, de magazijnen grondstoffen en eindproducten, het bedrijfsbureau, de kwaliteitsdienst en de afdeling facility management. De bedrijfsprocessen worden ondersteund door een geautomatiseerd systeem, een ERP-systeem. Dit systeem ondersteunt de planning van productie en capaciteiten. Ook inkoop en verkoop maken gebruik van dit systeem. Naast dit ERP-systeem is er een financieel administratief systeem met een automatische koppeling met het ERP-systeem. Met de introductie van deze nieuwe systemen werd het voor de directie mogelijk om integraal te gaan plannen en afspraken te maken met verantwoordelijke managers. Zo heeft de afdeling Commerciële zaken een aantal resultaatafspraken gemaakt met betrekking tot de afdelingen Verkoop, Inkoop en Productie ten aanzien van productiecapaciteiten, onderhoud en kosten. Toch heeft de overkoepelende concernorganisatie aangegeven nog niet tevreden te zijn over de prestaties van de organisatie als geheel. Er is een hoog ziekteverzuim, de leveringen zijn niet altijd betrouwbaar, de managementrapportages zijn niet adequaat, de service aan de klanten lijkt tekort te schieten en de winst is te laag ten opzichte van de omzet. Ook constateert het concern een verslechterende positie van HEBO ten opzichte van andere concurrenten Waardetoevoeging volgens Porter Organisaties functioneren met een bepaald doel voor ogen. Dit doel of de missie moet bereikt worden door een bepaalde strategie te kiezen. Zeker in concurrerende markten moeten daarom keuzes gemaakt worden om het maximale rendement te halen. De gedachte van Michael E. Porter is dat een organisatie een goede strategische afweging moet maken in combinaties van product en markt om op de juiste wijze maximaal rendement te behalen. De keuzes voor de organisatie moeten namelijk afgestemd zijn op de strategische keuzes. In deze paragraaf zullen we daarom eerst de strategische positionering van de product-marktcombinaties bespreken voordat we het model van de Value Chain behandelen. Een product-marktcombinatie is een marketingbegrip dat de positie van een product op zijn afnemende markt beschrijft. Daarvoor zijn de producteigenschappen, kwaliteitsbeschrijving en prijs nodig naast de beschrijving van de markt of het type klanten dat bediend wordt en de concurrenten op deze markt. Deze combinatie bepaalt de positie van het product in zijn markt. Neem als voorbeeld de Miele-wasautomaten, die vooral in het duurdere en degelijke segment van de wasmachines voorkomen en waarvoor de markt derhalve veelal de duurdere particuliere markt en semiprofessionele markt is. Zo is de NRC als dagblad ook gericht op een bepaald lezerstype dat te vinden is in de hoger opgeleide veelal zelfs academisch opgeleide medeburgers. Als concurrent in deze markt kan de Volkskrant worden gezien, alhoewel dit een ochtendblad is en de NRC een avondblad. Diverse keuzes ten aanzien van de marketing worden afgestemd op de eigenschappen van het product en de concurrentiepositie in de markt. 6 Organisaties en bedrijfsprocessen, enkele trends en uitwerkingen 205

10 De beschrijving van de markt levert vaak een beeld van de concurrentie in de markt voor het betreffende product. Concurrenten beconcurreren elkaar op basis van een eigen gekozen profiel. Concurrenten zijn bestaande leveranciers van vergelijkbare producten of nieuwkomers in de markt. Denk bijvoorbeeld aan de opkomst van de Aziatische automerken. Deze merken verdringen de traditionele merken. In hoofdlijnen is er een vijftal concurrentiekrachten te onderscheiden, zoals in figuur 6.2 is aangegeven. Figuur 6.2 De vijf concurrentiekrachten Potentiële toetreders Dreiging van nieuwe toetreders Toeleveranciers Onderhandelingskracht van de leveranciers Huidige concurrenten Onderhandelingskracht van de kopers Kopers Rivaliteit tussen bestaande leveranciers Substituutproducten Dreiging van substituutproducten of -services In figuur 6.2 zijn de verschillende bedreigingen of concurrentiekrachten getekend. Dat zijn: a rivaliteit bestaande leveranciers b dreiging van nieuwe toetreders c onderhandelingskracht van de toeleveranciers d dreiging van substituut-producten of services e onderhandelingskracht van de kopers. We zullen deze concurrentiekrachten kort toelichten. Ad a Rivaliteit bestaande leveranciers In de huidige markt heeft de organisatie vrijwel altijd te maken met concurrenten die hetzelfde of een vergelijkbaar product leveren. In het geval van de buizenfabriek bestaat er wereldwijd een beperkt aantal bedrijven dat dezelfde producten kan leveren. De klanten kunnen dus kiezen uit deze kleine groep leveranciers. Tussen de leveranciers bestaat al een concurrentieverhouding. Mocht één van de bestaande concurrenten een specifieke marketingbeslissing nemen, dan verstoort dit de verhoudingen in de markt. Dit vraagt dan om een reactie van de andere concurrenten. Zo zijn de verschillende prijzenslagen tussen su- 206 Deel 2 Bedrijfsprocessen en organisaties

11 permarkten en tankstations ontstaan. Een dergelijke harde marketingactie verstoort de verhoudingen en maakt dat de organisatie zich goed moet bezinnen op de reactie. Ad b Dreiging van nieuwe toetreders Er is altijd een dreiging van nieuwe toetreders, zeker als een markt zodanig goed functioneert dat de bedrijven in die markt goede winsten maken. Dan is de markt aantrekkelijk voor nieuwe toetreders. Hiertegen is bescherming mogelijk door gebruik te maken van natuurlijke of door de markt opgeworpen toetredingsbarrières, bijvoorbeeld een vergunningenstructuur, afspraken tussen bedrijven in de markt of hoge investeringen om te kunnen starten. Een organisatie moet dus altijd alert blijven op de kans dat er nieuwe toetreders komen. Stel dat de markt een ondercapaciteit heeft en er behoefte is aan meer productiecapaciteit. Er ontstaat dan schaarste die de ruimte biedt voor prijsverhogingen. Maar bij te grote prijsverhogingen wordt de markt voor naadloos getrokken buizen interessant voor nieuwe toetreders. De barrière wordt hier gevormd door hoge kosten om een fabriek in te richten en de toegankelijkheid van de staalmarkt. Ad c Onderhandelingskracht van de toeleveranciers De toeleveranciers leveren de grondstoffen. Indien de toeleveranciers erg machtig zijn, kunnen ze prijzen afdwingen, leveringsvoorwaarden stellen en zelfs dreigen met het stopzetten van leveringen. Dit is een dreiging die het nodig maakt dat een organisatie altijd goed op de hoogte is van ontwikkelingen op de inkoopmarkt, zodat men strategisch kan reageren als een toeleverancier te veel de dienst wil uitmaken. Ad d Dreiging van substituut-producten of services Een substituut-product is een product dat niet hetzelfde of vergelijkbaar is maar wel voorziet in de behoefte van de klant. Neem als voorbeeld de discman die concurrentie kreeg van de mp3-speler. Aangezien het substituut-product én veel goedkoper was én de mogelijkheid bood om muziek op te slaan, betekende dit een sterke verkleining van de markt voor discmans. Bij het voorbeeld van de buizenfabriek zouden gelaste buizen een mogelijk substituut-product kunnen zijn. Indien een bedrijf in staat is de lasnaden zo sterk te maken dat de eigenschappen vergelijkbaar worden met naadloos getrokken buizen, dan ontstaat er een concurrerend product dat wellicht veel goedkoper geproduceerd kan worden. Dan moet daar door de organisatie op gereageerd worden. Ad e Onderhandelingskracht van de kopers Ook de afnemers of kopers kunnen aan onderhandelingskracht toenemen waardoor zij ook in onderhandelingen de dienst kunnen gaan uitmaken. Dit zien we in de grotere markten zoals de automarkt en de staalfabrieken gebeuren. De afnemers zijn steeds groter wordende bedrijven die allerlei leveringsvoorschriften gaan stellen waaraan voldaan moet worden. Indien de organisatie grotere afnames bij één klant heeft, wordt de organisatie vanzelf afhankelijk van die klant en hangt het voortbestaan af van de leveringen aan die klant. De onderhandelingskracht van de klant is dan zodanig groot dat je als organisatie veel 6 Organisaties en bedrijfsprocessen, enkele trends en uitwerkingen 207

12 moet toegeven in de onderhandelingen. Vandaar dat goed in de gaten gehouden moet worden in hoeverre de organisatie afhankelijk is van bepaalde klanten. Op basis van deze mogelijk te ervaren concurrentiekrachten kan een strategische keuze worden gemaakt door de organisatie. Overigens geldt ook dat de organisatie kan kiezen één van de vijf concurrentiekrachten zelf te gaan gebruiken. De organisatie heeft een bepaalde positie in de markt. Een organisatie kan overleven in een markt als ze zich een positie heeft verworven. Dan heeft de organisatie dus een structurele positie of een structurele concurrentiekracht in de markt verworven. Om te bepalen op grond waarvan de concurrentiepositie kan worden versterkt is het goed te kijken naar de concurrentievoordelen die de organisatie heeft en of de organisatie in een brede of smalle markt functioneert. In figuur 6.3 is dit in een tabel gezet, waarbij is aangegeven welke strategie de organisatie het beste kan kiezen. Figuur 6.3 Drie generieke strategieën Concurrentievoordelen Lagere kosten Gedifferentieerder aanbod aan producenten en diensten Omvang van de concurrerende markt Brede markt Smalle markt (kleine segmenten) 1. Kosten leiderschap 3a. Focus op kosten 2. Gedifferentieerd aanbod 3b. Focus op differentiatie 208 Deel 2 Bedrijfsprocessen en organisaties Deze drie strategieën ten aanzien van een product-marktcombinatie zijn dus: 1 kosten leiderschap 2 differentiatie 3 focus (beperken of richten). Ad 1 Kosten leiderschap Als de organisatie kiest voor de strategie van kosten leiderschap gaat ze voor zo laag mogelijke productie- en ontwikkelingskosten. Via lagere kosten kan de organisatie een concurrentievoordeel opbouwen door de producten met gelijke of betere kwaliteit tegen een lagere verkoopprijs aan te bieden. Vooral in de levensmiddelenindustrie, maar ook in de kledingbranche en de personenauto s kiest men voor concurrentie op kosten (en dus op prijs). Ad 2 Differentiatie Kiest de organisatie voor de strategie van differentiatie dan wil ze door meer variaties op het product de keuzevrijheid voor klanten vergroten.

13 Dit is interessant als er via extra opties een product kan worden geleverd dat beter is afgestemd op de flexibele vraag. Dit vereist wel wat van het productontwerp. Vandaar dat begrippen als modulaire producten en standaardisatie van productonderdelen gehanteerd worden bij deze strategie. Voorbeelden van organisaties die willen profiteren van deze strategie zijn Ikea en diverse vrachtwagenfabrikanten. Ad 3 Focus Bij de strategie van de focus kiest men strategisch om slechts een deel van de markt te gaan bedienen met een laaggeprijsd product of met een nicheproduct in veel varianten. Voorbeelden hiervan zijn het opzoeken van een nichemarkt, zoals positiekleding voor zwangere vrouwen of kleding voor de grote maten. Ook in de meubelbranche worden markten gesegmenteerd om zo te focussen op een bepaalde doelgroep, zoals Leolux en Pastoe succesvol doen. Value Chain of waardeketen De theorie van Porter over te ontwikkelen strategieën wordt ten slotte gecompleteerd met hetgeen hij noemt de Value Chain, ofwel de Waardeketen. Centraal staat daarbij de gedachte dat een organisatie alleen die activiteiten moet uitvoeren die waarde toevoegen aan het product of de diensten die geleverd worden. Alle activiteiten die geen waarde toevoegen hoeven feitelijk ook niet te worden uitgevoerd. In figuur 6.4 staat zijn Value Chain-model afgebeeld. Figuur 6.4 Value Chain-model van Porter Organisatorische infrastructuur Human Resources Management (Technologie) Ontwikkeling Marge Inkoop in brede zin Inkomende logistiek Operatie/ uitvoering Uitgaande logistiek Marketing en verkoop Service Marge Porter presenteert in zijn Value Chain-model de primaire stroom van activiteiten onderin de figuur en de ondersteunende activiteiten daarboven. Onder de primaire processen worden die processen verstaan die direct met de fysieke levering van producten of diensten te maken hebben. 6 Organisaties en bedrijfsprocessen, enkele trends en uitwerkingen 209

14 De volgende typen activiteiten vallen onder de primaire processen volgens Porter: a inkomende logistiek b de operatie of uitvoering c uitgaande logistiek d marketing en verkoop e service. Inkomende logistiek Operatie of uitvoering Value added activiteiten Uitgaande logistiek Marketing en verkoop Service Ad a Inkomende logistiek Onder de inkomende logistiek worden die processen geschaard die te maken hebben met het ontvangen en controleren van de inkomende goederen en diensten en het eventueel in opslag nemen van de goederen (diensten kun je niet in voorraad nemen). Ad b De operatie of uitvoering De operatie of uitvoering betreft de bedrijfsprocessen die zorgen voor de daadwerkelijke productie of dienstverlenende activiteiten. In een productieorganisatie betreft dit alle activiteiten in het productieproces en de goederenbewegingen van en naar de magazijnen en tussen de productiefaciliteiten. In een distributieorganisatie zijn de primaire processen gericht op opslag, voorraadbeheer en transportactiviteiten. Steeds vaker worden daar kleine value added activiteiten aan toegevoegd, zoals het klaarmaken van producten voor een bepaald land, bepaalde verpakkingen. Bij dienstverlenende organisaties zitten in de operatie de daadwerkelijk dienstverlenende processen. Ad c Uitgaande logistiek De uitgaande logistiek houdt zich bezig met het voorbereiden van de expeditie en het transport van de goederen naar de afnemers. Bij dienstverlening gaat het om de afronding van het dienstverlenende proces (zoals een contract als resultaat van een intake) of om de afsluiting van een dienstverlening (afsluiting van een uitkeringsperiode bij een WW omdat iemand weer aan het werk is). Ad d Marketing en verkoop Marketing en verkoop houdt zich bezig met de activiteiten zoals ook in paragraaf 5.1 zijn besproken onder de marketing- en verkoopfunctie. Ad e Service Nadat producten of diensten zijn geleverd, kan waarde voor de klant worden toegevoegd door aftersales of service aan te bieden. Als bijvoorbeeld een mobiele telefoon stuk is, kan men de telefoon in reparatie nemen of men kan een nieuw toestel toesturen. Ook een controle van een fysiotherapeut een halfjaar nadat de klant zijn rugbehandeling heeft afgesloten valt onder service. Ondersteunende processen zijn direct of indirect nodig om de primaire processen optimaal te laten functioneren. In het model van Porter worden de volgende ondersteunende processen onderscheiden: a organisatorische infrastructuur b human resources management c (technologie)ontwikkeling d inkoop in brede zin. 210 Deel 2 Bedrijfsprocessen en organisaties

15 De ondersteunende processen zijn specifiek te beschrijven voor elk van de vijf stappen in de primaire stroom van het model. Dat zullen wij niet doen, maar als dit opgenomen wordt in het model dan wordt inzichtelijk dat HRM bijvoorbeeld specifiek kijkt naar scholing en werving voor inkomende logistiek of juist naar serviceactiviteiten. Organisatorische infrastructuur Human resources management Technologieontwikkeling Inkoop in brede zin Ad a Organisatorische infrastructuur De organisatorische infrastructuur betreft al die processen die zorgen dat de organisatie functioneert. Het betreft een aantal ondersteunende diensten zoals facility management (gebouwenbeheer, schoonmaak en catering) en activiteiten uit de technostructuur van Mintzberg, maar ook de besluitvormingsprocessen, strategieontwikkeling en financieel beleid. Ad b Human resources management Human resources management is beschreven in de personele functie van paragraaf 5.1. Merk op dat in het model van Porter hierin een specifieke relatie gelegd wordt tussen de processen in het kader van HRM en de vijf activiteiten in de primaire stroom. HRM werkt daarnaast ook voor de andere ondersteunende afdelingen, maar de direct voor de klant herkenbare toegevoegde waarde zit in de relatie met de primaire stroom. Ad c (Technologie)ontwikkeling In de technologieontwikkeling zit de verdere product-(diensten) en procesontwikkeling. Hieronder vallen de productontwikkeling zelf, de ontwikkeling van methoden en technieken in de productieafdelingen en het transport. Voor de dienstverlenende organisaties gaat het dan om het ontwerp en de inrichting van de bedrijfsprocessen en de ontwikkeling van allerlei geautomatiseerde informatiesystemen. De ontwikkeling voor de activiteiten in de marketing en verkoop richten zich op marktonderzoek en verkoopstimulerende middelen. De ontwikkelingen voor de serviceafdeling betreffen allerlei gebruikershandleidingen, onderhoudsvoorschriften en producten die onderhoud en gebruik vereenvoudigen. Ad d Inkoop in brede zin De inkoop in brede zin betekent dat het niet alleen gaat om de operationele inkoop van grondstoffen voor het productie- of dienstverlenende proces, maar ook om de inkoopactiviteiten op de andere processen in de primaire stroom. Voorbeelden zijn de inkoop van reserveonderdelen voor de serviceafdeling, de inkoop van promotiemateriaal en mediaproducten voor marketing en verkoop, de aanschaf van productiemiddelen voor de productie (of software nodig voor de besturing van de processen) en de aanschaf van diverse transportmiddelen die nodig zijn in het proces. Dit zijn dan bijvoorbeeld transportbanden voor productie- en distributiebedrijven, maar ook geautomatiseerde informatiesystemen bij dienstverlenende bedrijven, zoals ERP- en WFM-systemen (zie verder paragraaf 6.3). De kracht van het Value Chain-model is dat de organisatie de activiteiten en processen kan positioneren in het model en tevens daarmee een analyse kan maken in hoeverre de afzonderlijke activiteiten een 6 Organisaties en bedrijfsprocessen, enkele trends en uitwerkingen 211

16 toegevoegde waarde leveren. Deze toegevoegde waarde moet voor de klant herkenbaar zijn en moet passen in de gekozen strategie. Tussenvraag 6.2 a Teken het Value Chain-model. b Beschrijf de primaire processen voor de casus van de buizenfabriek. Het Value Chain-model richt zich op de processen binnen een organisatie. Door steeds verdergaande specialisatie van organisaties worden de verschillende activiteiten meer en meer door verschillende organisaties uitgevoerd. Afstemming tussen deze organisaties is dus belangrijk. Daarom zullen we hier in de volgende paragraaf op ingaan Supply Chain Management en het SCOR-model In onze samenleving spelen goedlopende bedrijfsprocessen een steeds belangrijker rol. Dat geldt in het bijzonder voor de bedrijfsprocessen die ervoor zorgen dat eindconsumenten kunnen beschikken over de goederen en diensten die ze willen consumeren. Je vindt het heel gewoon dat in de supermarkt de schappen goedgevuld zijn. Sterker nog, als er eens een schap leeg is dan valt dat eigenlijk op. We zagen al eerder dat de spullen in het schap daar komen via een DC, een distributiecentrum, en dat het DC op zijn beurt wordt bevoorraad door bijvoorbeeld een fabrikant. Laten we als voorbeeld een kratje bier nemen. De fabrikant van bier, de brouwer dus, heeft leveranciers voor de grondstoffen van bier (mout, hop, water) en andere benodigdheden, zoals kratjes, flesjes, doppen, etiketten. Als we ons verder even beperken tot de flesjes komen we terecht bij de glasfabriek, waar ze van onder andere zand en soda maar ook van glasscherven flesjes maken. En dan is de cirkel weer rond, want het is dezelfde eindconsument die ervoor zorgt dat de glasbak gevuld wordt met wegwerpglas. In sommige van dit soort ketens is er sprake van vergaande samenwerking tussen de verschillende schakels in de keten. Bekend in dit opzicht is de keten bij Ahold, het supermarktconcern dat in Nederland de Albert Heijn-formule exploiteert. De artikelen worden bij de kassa gescand en zo wordt gesignaleerd hoe snel de schappen leegraken. Die signalen worden doorgegeven aan het DC, dat ervoor zorgt dat er tijdig aanvulling is. Tegen de tijd dat het schap echt leeg is staat de vrachtwagen met aanvulling al voor de deur. Door middel van slim ontworpen transportmiddelen kunnen de goederen direct uit de vrachtwagen met rolcontainertjes in het schap gereden worden. Met een minimum aan handling wordt een maximum aan resultaat bereikt. Het DC past hetzelfde trucje toe bij de fabrikant en zo krijg je goederen die bijna niet stilstaan, maar voortdurend in beweging zijn. Het samenwerken tussen de verschillende schakels van de keten noemt men Supply Chain Management. Supply Chain Management houdt zich dus bezig met het organiseren en uitvoeren van goederenstromen en bijbehorende geld-, informatieen retourstromen door middel van het regisseren van meerdere schakels van een keten of zelfs een hele keten. 212 Deel 2 Bedrijfsprocessen en organisaties

17 Supply Chain Management is op te vatten als een reeks in elkaar grijpende bedrijfsprocessen. Omdat deze bedrijfsprocessen zo ontzettend vaak voorkomen, immers achter alles wat je in de winkel kunt kopen gaat een Supply Chain schuil, heeft men getracht om deze processen onder te brengen in een referentiemodel. Een referentiemodel kan dienen als voorbeeld. Als je een nieuw proces wilt ontwerpen of een bestaand proces wilt verbeteren hoef je niet helemaal zelf het wiel uit vinden, je kunt het referentiemodel raadplegen om te kijken of de oplossing daar al in voorkomt. Een bekend referentiemodel voor Supply Chain Management is het SCOR-model. SCOR staat voor Supply Chain Operations Reference. Het model is ontstaan in 1996 en voortdurend in ontwikkeling, in 2006 is versie 8 verschenen. Het model wordt onderhouden door de Supply Chain Council, een not-for-profit samenwerkingsverband tussen grote ondernemingen zoals Nike, Coca-Cola en Philips en kennisinstituten op het gebied van Supply Chain Management zoals universiteiten en hogescholen. De keten van het SCOR-model vind je in figuur 6.5. Noordhoff Uitgevers bv Figuur 6.5 De kern van het SCOR-model Plan Plan Plan Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Return Supplier's supplier Return Return Supplier Internal or external Return Your company Return Return Return Customer Internal or external Return Customer's customer In het midden van de figuur zie je Your Company, dat is de onderneming die de Supply Chain graag wil verbeteren en waarvan jij je moet voorstellen dat je daar werkt en dat je verantwoordelijk bent voor die verbetering. Rechts van Your Company staan jouw klanten (Customer), en daar weer rechts van staan de klanten van jouw klanten. Op dezelfde manier staan links jouw leveranciers (Supplier) en de leveranciers van jouw leveranciers. De klanten en leveranciers kunnen intern of extern zijn, het verschil zit in het feit of Your Company eigenaar is van de Supplier of Customer of niet. In een verticaal georganiseerde Supply Chain zijn leveranciers, productiemaatschappijen en DC s vaak eigendom van een en dezelfde eigenaar. IKEA is hiervan een bekend voorbeeld. In dat geval spreken we van een interne klant of leverancier. Als de schakels van een Supply Chain in verschillende handen zijn spreken we van een horizontaal georganiseerde Supply Chain. 6 Organisaties en bedrijfsprocessen, enkele trends en uitwerkingen 213

18 Voorbeeld is Dell, die Intel-chips in zijn laptops stopt en gebruik maakt van DHL om de laptops bij de klanten te bezorgen. De verschillende bedrijfsprocessen uit het SCOR-model zijn: Plan Planning maken Source Inkopen Make Fabriceren Deliver Afleveren Return Retourneren. Het SCOR-model zoals afgebeeld in figuur 6.5 bevat de bedrijfsprocessen op het allerhoogste abstractieniveau, er worden alleen de namen van de processen genoemd (de kern van het model). Het volledige model gaat natuurlijk verder: het bevat ook de processtappen en zelfs de activiteiten binnen die stappen. Naast processen omvat het SCORmodel ook nog twee andere informatiebronnen, namelijk benchmarking en best practices. Met behulp van benchmarking kun je je eigen prestaties vergelijken met die van anderen. Zie het als een record in de sport: als jij de 100 meter in elf seconden loopt ben je al een heel snelle atleet, maar je weet dat er snellere atleten zijn. Er is dus nog vooruitgang mogelijk, als je dat al zou willen. Ook bedrijven kijken zo naar elkaar. Men kijkt bijvoorbeeld naar de verkoopprijs en de levertijd van de producten. De derde informatiebron uit het SCOR-model is de verzameling best practices. Waar op school afkijken bij een ander tijdens tentamens verboden is, gaat dat in het bedrijfsleven heel anders. Men maakt graag gebruik van bestaande methoden en technieken om problemen op te lossen. Best practices zijn oplossingen voor bestaande problemen, en als jij een soortgelijk probleem hebt, kun je de oplossing meteen of eventueel met een aanpassing gaan gebruiken. Uiteraard zijn deze oplossingen ingebracht door de deelnemende organisaties. Het SCOR-model is dus voor een deel gebaseerd op het delen van kennis. Tussenvraag 6.3 a Teken de hele keten voor een bierfabrikant, dus inclusief geld-, informatie- en retourstromen. Denk daarbij niet alleen aan de glasbak maar ook aan de retourstroom van gave flesjes en kratten, en denk ook aan blikverpakking met bijbehorende retourstroom. b Gebruik de symbolen van het SCOR-model om de eenvoudige bierketen, dus alleen bier in flesjes, af te beelden. Your company is het DC. c Welke gegevens zou je willen benchmarken als je bijvoorbeeld kijkt naar het bedrijfsproces Deliver? Het Supply Chain Management richt zich op een keten van bedrijven of organisaties die in één productketen functioneren. Daarmee gaat dit verder dan een integraal bedrijfsmodel voor één organisatie. In paragraaf keren we weer terug naar een integraal besturingsmodel voor één organisatie, namelijk de methode van de Balanced Scorecard. 214 Deel 2 Bedrijfsprocessen en organisaties

19 6.2.3 Balanced Scorecard Balanced Scorecard Een derde integraal besturingsmodel betreft de Balanced Scorecard. Dit is een van oorsprong economisch georiënteerd model, dat de leiding in de organisatie beter in staat moet stellen sturing te geven aan de organisatie. De Balanced Scorecard (BSC) is ontwikkeld door Kaplan e.a. Ze hanteren in hun model de volgende begrippen: a BSC als cockpit voor het management b c BSC model bestaande uit vier perspectieven BSC als middel om gewenste resultaten en doelstellingen meetbaar te maken. We zullen deze begrippen kort toelichten. Cockpit Tolerantiegrenzen Streefwaarde Vier perspectieven Ad a BSC als cockpit voor het management De BSC is een hulpmiddel voor het management. Via de cockpitgedachte van de Balanced Scorecard kan het management zijn aandacht richten op die bedrijfsresultaten die aandacht vragen. Dit is te vergelijken met de manier waarop een piloot in een cockpit handelt: een cockpit van een vliegtuig bevat veel metertjes die hoogte, snelheid, kerosineniveau, luchtdruk, temperatuur binnen en buiten enzovoort weergeven. Afhankelijk van hetgeen de piloot moet doen, zal hij zich vooral richten op bepaalde meters die in de cockpit aanwezig zijn. Hij reageert op signalen die via de cockpit worden gegeven: lampjes die van kleur veranderen, signalen als een metertje een kritieke waarde aangeeft enzovoort. Als de piloot bijvoorbeeld gaat dalen om te landen, zal hij op de hoogtemeter en de snelheidsmeter letten, maar ook op de meter die aangeeft wat de druk in het landingsgestel is. Als er nu bij een meter een verkeerde waarde wordt gemeten (buiten de tolerantiegrenzen) dan zal er een signaal afgaan en moet de piloot misschien de landing afbreken. De cockpitgedachte bij de BSC is vergelijkbaar. De manager kan een aantal meters hanteren, zoals financieel resultaat, orderportefeuille, leveringssnelheid, leverbetrouwbaarheid, voorraadniveau, voorraad grondstoffen, arbeidsomstandigheden. Afhankelijk van de cruciale doelstelling kan het management vooral geïnteresseerd zijn in omzet, rendement en voorraadniveaus. Als hier iets niet goed genoeg gaat, laat de meter zien dat de waarde onder een streefwaarde is gekomen, waardoor het management weet dat aandacht vereist is. De cockpitmeters kunnen verschillende vormen aannemen, zoals cirkeldiagrammen, staafdiagrammen, lijngrafieken of tabellen, zie figuur 6.6. Achter deze tabellen of grafieken zijn vaak de concrete gegevens op te vragen. Ad b BSC-model bestaande uit vier perspectieven De Balanced Scorecard is ook ontwikkeld als tegenpool van de klassieke sturing van het management. In die klassieke sturing wordt voornamelijk gekeken naar de financiële doelstellingen en resultaten. Om nu enig evenwicht te krijgen in de wijze waarop het management naar de prestaties van de organisatie kijkt, wordt binnen de BSC gebruikgemaakt van vier perspectieven waarbinnen de bedrijfsresultaten en doelstellingen gepresenteerd kunnen worden. Het betreft het financiële perspectief, het klantenperspectief, het leer- en groeiperspectief en het interne processen perspectief. Figuur 6.7 laat zien wat dit inhoudt. 6 Organisaties en bedrijfsprocessen, enkele trends en uitwerkingen 215

20 Figuur 6.6 Voorbeelden van een cockpit Figuur 6.7 Het BSC-model Klanten Financieel Hoe aanlokkelijk moeten wij zijn voor afnemers om onze visie te realiseren? Doelstellingen Metingen Streefcijfers Initiatieven Hoe aanlokkelijk moeten wij zijn voor beleggers voor financieel succes? Doelstellingen Metingen Streefcijfers Initiatieven Leerresultaten en groei Visie en strategie Interne bedrijfsvoering Hoe blijven wij in staat tot permanente verandering en verbetering om onze visie te realiseren? Doelstellingen Metingen Streefcijfers Initiatieven Waarin moeten wij uitblinken om afnemers en aandeelhouders tevreden te stellen? Doelstellingen Metingen Streefcijfers Initiatieven Financieel perspectief De verschillende perspectieven worden kort beschreven: Financiële perspectief. Traditioneel wordt het financiële perspectief gebruikt om de financiële resultaten te beoordelen. Het gaat echter wel om de beoordeling vanuit het oogpunt van aandeelhouders of belanghouders. Een commercieel bedrijf wil de waarde van het bedrijf verhogen en dus een goed rendement halen. Binnen semipu- 216 Deel 2 Bedrijfsprocessen en organisaties