management Klantbelang versus onze rentabiliteit is een dilemma Constant Korthout, cfo Van Lanschot BESTE IN ZIJN SECTOR EN RISICOVOLLER

Transcriptie

1 management scope / nr. 12 / 2012 / 9,80 management nr. 12 / 2012 / 9,80 Klantbelang versus onze rentabiliteit is een dilemma Constant Korthout, cfo Van Lanschot Chemieconcern SABIC BESTE IN ZIJN SECTOR Essent ontdekt SUCCES van co-creatie EXTERNE CEO DUURDER EN RISICOVOLLER

2 inhoud Marcel Bakker 8 28 Anouck Wolf 16 Yvonne Kroese Dus arrangeerden we 126 miljoen euro aan projectfinanciering om een van de grootste windparken van Italië te realiseren Verkrijgbaar in de Bekijk het inspirerende verhaal van ERG Renew en andere cases Download de ING CB app voor ipad in de App Store Competitie leidt tot innovatie en nieuwe businessmodellen Erwin van Laethem, pagina CONSTANT KORTHOUT De cfo van Van Lanschot over de strategie van de bank. We focussen ons op de rol van gespecialiseerde private bank voor rijke particulieren en ondernemers. 16 OVERNAMES Bij pakketopbouw verwerft een strategische partij een belang dat hem een significante invloed geeft en dat overnames door andere strategische partijen blokkeert. Is dat tegen te houden? 20 KOOS VAN HAASTEREN Hij is de enige Nederlander in het executive team van het chemieconcern SABIC in Riaad. Chemistry that matters begint en eindigt met de klant. 28 ERWIN VAN LAETHEM EN TIJN VAN DOMMELEN een gesprek met de ceo van Essent en de directeur van Imtech ICT Europa over partnerships tussen organisaties en het uitwisselen van kennis. nr. 12 /

3 colofon nr. 12 / 2012 Peter Bak Anouck Wolf Yvonne Kroese Marcel Bakker Lex Draijer ANDERS TRAINEN Een nacht bezinnen in een cel op Robbeneiland. 36 RENÉ FRIJTERS De directeur van de nieuwe online bank Knab stelt het belang van de klant voorop. 42 TOEKOMSTSCHETS Waar ict niet op de bestuursagenda staat, gaat het mis. 46 INNOVATIE Door initiatieven samen te brengen is het mogelijk innovatie te versnellen. 48 ZORGTRANSFORMATIE Een discussie met zeven zorgbestuurders over veranderingen waarbij vooral de patiënt een andere rol inneemt. 56 ONDERZOEK De frisse blik van ceo s van buiten blijkt niet het gewenste effect te hebben. 60 WERKEN IN 2020 Flexibele organisaties hebben een voorsprong. 62 MANAGEMENTDENKER De visie van Tom Peters op leidinggeven en innovatie. Elke maand 4 colofon 6 kort 7 editorial 15 wandelgangen 26 column MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ Amstelveen. DIRECTEUR/UITGEVER Walter Vesters HOOFDREDACTIE Quinty Danko EINDREDACTIE Nicole Gommers REDACTIECOÖRDINATIE Chantal Doezie MARKETING EN ONDERZOEK Luuk Besamusca SALES Jotta Erath, Simone Wismans VORMGEVING Thielenpeters MEDEWERKERS Peter Bak, Marco Bakker, Erik Bouwer, Lex Draijer, Paul Groothengel, Rob Hartgers, Jacqueline Hoefnagels, Linda Huijsmans, Yvonne Kroese, Ad Nuis, Irene Schoemakers, Hans Pieter van Stein Callenfels, Anouck Wolf, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (commissaris/bestuurder), Peter Bakker, Dick Benschop (Shell), Anna Bertona (A.T. Kearney), Herman Bol (UMC Utrecht), Arjan Eleveld (LTP), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Eric de Groot (Boer & Croon), Bart Hogendoorn (HP), Charles Honée (Allen & Overy), Gert van der Houwen (Nive), Twan van de Kerkhof (European Leadership Platform), Peter van Leest (Citrix), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen (Eiffel), Harry Starren, Tim Stevens (Allen & Overy), Jeanine van der Vlist (Alcatel-Lucent), Maarten Vijverberg (Boer & Croon), Jurgen van Weegen (A.T. Kearney) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt 98,- per jaar. Losse nummers 9,80 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. abonnementen@scopebusinessmedia.nl ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T , F Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Mag een bakker cookies plaatsen? Dirkzwager zorgt dat u het weet. Sinds 5 juni 2012 zijn de nieuwe cookieregels van kracht. Websitehouders moeten bezoekers vooraf informeren en toestemming vragen voor het plaatsen of uitlezen van cookies of andere gegevens op computers, smartphones, spelcomputers en tablets. Alleen functionele cookies mogen nog zonder toestemming worden gebruikt. Op overtreding van de cookieregels staat een sanctie die kan oplopen tot ,-. Voorkom torenhoge boetes. Kijk voor meer informatie over de cookiewetgeving op of volg ons 4. management scope

4 kort Tekst Rob Hartgers Ex-politicus is slechte ceo Een flink aantal ministers en staatssecretarissen uit het vorige kabinet moet op zoek naar een nieuwe baan. Een deel van hen zal op topposities in het bedrijfsleven belanden. Afgaande op een recent onderzoek van Stanley Peterburgsky (New York University) is dat slecht nieuws. Peterburgsky vergeleek de resultaten van 91 Amerikaanse bedrijven die geleid worden door ceo s met een achtergrond bij de overheid of een non-profitbedrijf met de resultaten van vergelijkbare bedrijven die geleid worden door ceo s met een strikt zakelijke achtergrond. De conclusie is dat de voormalige ambtenaren, politici en non-profitbestuurders vooral op het vlak van financieel management steken laten vallen. De door hen geleide bedrijven maken bijvoorbeeld vaker dan gemiddeld ernstige fouten in de jaarrekeningen. Gauging the Performance of CEO s from Nonprofits and Government. Strategy+Business Vrouwen lopen in Nederland is vier plaatsen gestegen in de Global Gender Gap Index, een lijst die jaarlijks wordt gepubliceerd door het World Economic Forum. Ons land staat nu op de elfde plaats. De index meet de participatie van vrouwen in de economie, het onderwijs, de gezondheidszorg en de politiek. Volgens professor Henk Volberda van RSM Erasmus University, die de participatiecijfers berekende, is er vooral op economisch vlak veel ruimte voor verbetering. De index laat een sterke correlatie zien tussen seksegelijkheid en het nationale concurrentievermogen. global-gender-gap SPELREGELS In dit toegankelijk geschreven boek maken de auteurs aan de hand van voorbeelden van bestaande bedrijven duidelijk hoe China bezig is de internationale businessregels te veranderen. De afgelopen vijftig jaar domineerden westerse bedrijven de internationale markten en deden zaken volgens ongeveer dezelfde regels. Nu staan deze bedrijven steeds vaker in directe concurrentie met Chinese bedrijven, vormen ze er allianties mee of worden zelfs overgenomen. De auteurs Winter Nie, professor aan de Zwitserse business school IMD, en Time-journalist William Dowell laten in The shadow of the dragon zien hoe Chinese bedrijven werken. Dit doen ze aan de hand van bestaande bedrijven, zoals Lenovo dat de pc-divisie van IBM overnam en TCL dat een joint venture opzette met het Franse elektronicabedrijf Thomson. Daarmee maken ze op een mooie Innovatietoppers Jaarlijks publiceert Booz & Company de Global Innovation 1000, een onderzoek naar de duizend bedrijven die het meeste uitgeven aan r&d. Net als voorgaande jaren levert ook de laatste editie, die eind oktober werd gepubliceerd, weer een schat aan informatie op over innovatie. Het thema is dit jaar Making ideas work. manier duidelijk hoe de Chinese concerns en familiebedrijven de spelregels in de internationale concurrentie veranderen. Er is ook een hoofdstuk geheel gewijd aan schone energie. China bouwt voor energie aan een infrastructuur voor de toekomst, alleen al om te ontsnappen aan de ernstige luchtvervuiling die de kolengestookte elektriciteitscentrales veroorzaken. Terwijl het Westen nog vasthoudt aan de fossiele brandstoffen, focust China zich sinds de nucleaire ramp vorig jaar in Japan vooral op wind- en zonneenergie en op biomassa. In the shadow of the dragon Winter Nie & William Dowel Uitgever: Amacom 28,95 De onderzoekers proberen te achterhalen hoe succesvolle bedrijven ideeën vertalen naar winstgevende producten of diensten. Met uitgaven aan r&d heeft het in ieder geval weinig te maken. Apple, ook dit jaar weer verkozen tot het meest innovatieve bedrijf op aarde (op afstand gevolgd door Google en 3M), geeft bijvoorbeeld maar 2,2 procent van de omzet uit aan innovatie. Dat is aanzienlijk minder dan het sectorgemiddelde van 6,5 procent. Daar staat tegenover dat Apple bijzonder succesvol is in het identificeren van marktbehoeften én in het selecteren van de meest kansrijke ideeën. Banken willen witwassen verhinderen, maar het mag ze niet te veel kosten Brigitte Unger, hoogleraar publieke economie (FD) quote Liever regen Nederland heeft een uitstekend zakelijk klimaat. Letterlijk. Regen is namelijk goed voor de productiviteit, bewijst onderzoek van Harvardprofessor Francesca Gino. De reden is eenvoudig: op een regenachtige dag is de verleiding om iets anders te doen dan werken minder groot dan op een zonnige dag. Gino kwam tot dit inzicht na het bestuderen van de productiviteitsdata van een bank in Tokio. Die gegevens legde ze naast meteorologische gegevens over dezelfde periode. Er bleek een onweerlegbare correlatie tussen de twee datasets hoe somberder het weer, hoe productiever de bankmedewerkers. De professor testte de theorie ook in een experimentele setting. Studenten moesten lastige vragen beantwoorden op zonnige en op sombere dagen. Opnieuw bleek het mooie weer dodelijk voor de productiviteit. Zelfs een foto van een zonnige dag verminderde de lust tot werken. Gino adviseert organisaties om bij de planning van het werk rekening te houden met het weer. Blue Skies, Distractions Arise: How Weather Affects Productivity. Harvard Business School Working Knowledge 20% Volgens de wendbaarheidsmonitor van het detacherings-, werving- en selectiebureau Yacht is twintig procent van de Nederlandse bedrijven structureel wendbaar. Daarmee wordt bedoeld dat deze organisaties optimaal zijn voorbereid op de conjunctuur en arbeidsmarktontwikkelingen. Volgens Yacht hebben wendbare bedrijven bovengemiddeld veel aandacht voor de bevlogenheid van medewerkers en andere zachte organisatiefactoren. nieuws KLANT IS KONING Vaak weten klanten helemaal niet wat ze willen De klant staat voorop, zeggen topbestuurders en managers tegenwoordig te pas en te onpas. Logisch misschien in tijden van crisis, want iedere klant is er een. Klantbelang, klantgerichtheid, de klant als belangrijkste stakeholder, oprechte aandacht voor de klant, investeren in de relatie met de klant. Deze maand hebben we ook veel klantgerelateerde uitspraken in Management Scope. Maar hoeveel bedrijven begrijpen er nu echt goed wat de klant wil? En laten het klantbelang zwaarder wegen dan de rentabiliteit van de onderneming? Het is makkelijker gezegd dan gedaan, voor je het weet heb je het de klant geheel naar de zin gemaakt, maar heb je de onderneming naar de afgrond gebracht door niet op de kosten te letten of de gevolgen voor het bedrijf niet te overzien. Er is natuurlijk een grens aan het tegemoet komen aan de wens van de klant. In de bancaire sector is de relatie met de klant sterk aan het veranderen. Dat is het logische gevolg van het wantrouwen dat is ontstaan sinds de bankencrisis. René Frijters, directeur van de nieuwe online bank Knab, heeft nog weinig fiducie in de klantgerichtheid van zijn sector. Ik durf te stellen dat Knab de enige Nederlandse bank is die daadwerkelijk het belang van de klant voorop stelt. Hij heeft een onconventionele manier gevonden om die klantgerichtheid in zijn organisatie te realiseren, vertelt hij op pagina 36. De ambitieuze mensen die ik heb aangesteld, komen niet alleen uit de financiële wereld, maar bijvoorbeeld ook uit de horeca of toeristensector. Deze mensen hebben van nature vaak al een gevoel voor klantgerichtheid. De private bank voor welgestelden en ondernemingen Van Lanschot traint medewerkers om klantgericht te zijn. Ze moeten bereid zijn de diepgang te zoeken in de relatie met hun klanten, zegt cfo Constant Korthout in het interview op pagina 8. We investeren continu in dergelijke vaardigheden. Product pushers voelen zich bij ons niet thuis. Koos van Haasteren, lid van het executive team van het chemieconcern SABIC in Riaad, verklaart het succes van zijn bedrijf: SABIC investeert meer dan gemiddeld in de relatie met de klant. En dat blijkt te werken, want het bedrijf is het best presterende in zijn sector, zo blijkt uit onderzoek van Accenture. Op pagina 20 leest u hoe SABIC dat aanpakt. Het is lang niet altijd mogelijk om te weten wat de klant wil en daarop in te spelen. Vaak weten klanten helemaal niet wat ze willen. En zou je klanten niet, net als het grote voorbeeld Apple, juist moeten verrassen met iets waar ze zelf nog nooit aan hebben gedacht? Dan ben je pas echt goed bezig voor de klant. Quinty Danko, hoofdredacteur Management Scope 6. management scope nr. 12 / edito rial

5 inter view Schaal is geen doel op zich Constant Korthout, cfo Van Lanschot 8. management scope nr. 12 /

6 interview Constant Korthout (50) De ambitie om mee te spelen als algemene middelgrote bank heeft private bank Van Lanschot achter zich gelaten. Cfo Constant Korthout: We willen groeien, maar dan met name in kwaliteit en penetratiegraad binnen onze doelgroep. Interview Paul Nobelen Tekst Paul Groothengel Fotografie Marcel Bakker Toen Constant Korthout twee jaar geleden overkwam van Robeco, zei de kersverse cfo van Van Lanschot dat hij ernaar uitkeek om bij een beursfonds meer met de kop in de wind te staan. Dat is aardig gelukt. Want ook voor Van Lanschot zijn het woelige tijden. Zoals bij veel banken staat ook bij deze 275-jarige private bank de winst flink onder druk. Klanten zijn terughoudend met beleggen, rentemarges dalen. En door het zwakke economische klimaat is er meer tegenwind: de voorzieningen voor slechte leningen groeien en de kosten stijgen, onder meer door de (dure) invoering van nieuwe wet- en regelgeving. Reden waarom de bank begin dit jaar een stevig kostenbesparingsprogramma aankondigde. Dit jaar zijn er inmiddels honderdvijftig banen verdwenen, in de komende twee jaar vloeit nog eens honderdvijftig man af, bij elkaar vijftien procent van het totaal aantal medewerkers. Daarmee verlagen we onze kosten flink, waardoor we naast onze sterke liquiditeits- en kapitaalpositie ook de winstgevendheid op peil kunnen houden, zegt Korthout. klantbelang versus rentabiliteit is een spannend dilemma Private banks als Van Lanschot hebben het moeilijk, maar geldt dat ook voor haar vermogende doelgroep? Waarschijnlijk niet: de bank rapporteerde eind oktober in haar eigen Dutch Wealth Report 2012 dat de Nederlandse miljonairs samen bijna veertig procent van het totale particuliere vermogen in Nederland bezitten en dat hun gemiddelde vermogen sinds de crisis is gestegen. En, crisis of niet, geld maakt hen nog steeds gelukkig. De ondervraagde miljonairs geven aan dat er een duidelijk verband is tussen geld en gelukkig zijn. Opmerkelijk: hoe beter de miljonair de financiële actualiteit volgt, hoe minder gelukkig hij lijkt te zijn. Het goede nieuws voor Van Lanschot is dat miljonairs die hun vermogen in beheer hebben gegeven, zich vaker gelukkiger voelen. Wat is de huidige strategie van Van Lanschot? We zijn een nicheplayer, die zich richt op de bovenkant van de markt van welgestelde particulieren en ondernemers in met name familiebedrijven. Daar willen wij de natuurlijke autoriteit zijn, waar je als klant terecht kunt met complexe vraagstukken, en waar je kunt rekenen op hoogwaardige producten en diensten. We focussen nu duidelijk op de rol van een gespecialiseerde private bank, waar we pakweg tien jaar geleden nog wilden meespelen als algemene, middelgrote grootbank. De ambitie om een heel brede bank te zijn, hebben we laten varen. Daarnaast blijven we traditiegetrouw ver weg van risicovolle activiteiten, zoals de handel in ingewikkelde gestructureerde producten, of investeringen in de Amerikaanse huizenmarkt. Vroeger kon je klant worden bij Van Lanschot als je een inkomen of vermogen had van minimaal anderhalve ton. Richten u zich nu op mensen met een vermogen van ten minste een miljoen euro, zoals ook marktleider ABN Amro MeesPierson doet? Die ondergrens gaat vaak een eigen leven leiden. Formeel is het zo dat onze private bankers zich richten op het adviseren van mensen met een vrij besteedbaar vermogen vanaf euro. Voor mensen met een vermogen vanaf tien miljoen euro, gaan we nog een stap verder met Van Lanschot Private Office. Heel strikt moet je ook weer niet zijn met dergelijke grenzen, want je kijkt ook naar het potentieel van een klant. Mensen worden nu eenmaal zelden met heel veel geld geboren. We hebben ons bedieningsconcept wel aangepast: klanten met de wat kleinere vermogens bedienen we niet meer via ons kantorennet, maar centraal, via kanalen als internet en de telefoon. Veel mensen associëren Van Lanschot met dure kantoren en mooie villa s. De associatie is dat je wel héél vermogend moet zijn om bij jullie terecht te kunnen. Inderdaad, ik denk dat we de drempel in de perceptie van onze doelgroep graag wat zouden verlagen. Van Lanschot wil het premium merk zijn voor welgestelde particulieren, die een solide bank zoeken. We werken aan ons imago door klanten ook steeds vaker op te zoeken met vermogenbeheerstools en bedieningsconcepten via internet. We gaan mee met onze tijd, waardoor de functie van ons kantoor verandert en we ook de wat jongere doelgroep aanspreken. Opleiding Bedrijfseconomie, Erasmus Universiteit Rotterdam Loopbaan heden Cfo/cro Van Lanschot, commissaris Kempen & Co Cfo Robeco Groep Diverse functies Robeco, waaronder group controller, cfo Robeco USA en directeur corporate development Consultant financial management KPMG Concernopleiding, senior accountmanager ABN Bank Nevenfuncties Voorzitter van de rvc Vidomes Voorzitter van de rvt Sint Franciscus Gasthuis Thuis Getrouwd, drie kinderen Wie beschouwt u als de belangrijkste stakeholder van Van Lanschot? Dat is uiteraard onze klant. Als onze klanten tevreden zijn, zijn wij en onze aandeelhouders dat ook. Kijk, iedereen heeft tegenwoordig de mond vol van de klant centraal. Toen ik hier twee jaar geleden binnenkwam, merkte ik al direct dat dat hier ook écht zo is. De passie voor onze klanten is groot, tot in de postkamer weten onze medewerkers voor wie ze het doen. Wat daarbij denk ik helpt, is dat we een herkenbare doelgroep hebben. Meer over Constant Korthout op Als u de klant nadrukkelijk primair stelt, kan dat op korte termijn ten koste gaan van uw eigen rentabiliteit. Dat klopt, en dat is ook voor ons ook een heel spannend dilemma waar we intern veel over discussiëren. Onze bankers worstelen daar soms mee. Ze kunnen bijvoorbeeld hun klant, gegeven zijn risicoprofiel, adviseren zijn hypotheek af te lossen. Dat kan dan goed uitpakken voor die klant, maar op korte termijn niet voor de bank. Maar het klantbelang centraal stellen is de sleutel, met een integer advies houd je je klanten binnen. En trek je nieuwe klanten aan. Wat biedt u concreet aan klanten wat ze bij andere private banks niet krijgen? Oprechte aandacht, goed advies, hoogwaardige producten en diensten, een bank met korte lijnen die snel kan beslissen. We zijn duidelijk een relatiebank, die op inhoud de diepgang zoekt. In deze tijd hebben consumenten veel moeite om banken op waarde te schatten, dan helpt het dat wij een hele loyale klantenbasis hebben. Die korte lijnen maken het mogelijk om voor ons als bestuur heel zichtbaar te zijn voor onze klanten. Ik zie toenemende druk op jullie verdienmodel. Als de klant in de toekomst moet gaan betalen voor advies, worden kosten die altijd gecamoufleerd waren opeens zichtbaar. Klanten zullen dan vaker kiezen voor execution only, waardoor u adviesopbrengsten misloopt. Ik ben het niet met u eens dat klanten niet zouden willen betalen voor een goed advies. Maar inderdaad, het komt er nu meer dan ooit op aan dat je klanten je toegevoegde waarde als adviseur kunt laten zien. Klanten zijn opgevoed met het idee dat advies gratis is, hebben nooit gezien wat dat kost. We onderzoeken nu op welke manier we onze provisiestructuur kunnen aanpassen. Hierbij moeten wij inspelen op de verwachtingen van de 10. management scope nr. 12 /

7 interview klant en de manier waarop hij van onze diensten gebruik wil maken. Banken moeten straks aan hun klanten kunnen uitleggen waarom ze hen voor hun advisering opeens moeten betalen. Omdat wij zulke nauwe relaties met onze klanten onderhouden, hebben we een beter vertrekpunt dan veel van onze grote concurrenten. Natuurlijk kiest een deel van onze adviesklanten straks voor vermogensbeheer of execution only, maar ook dat kunnen wij bieden. En ik blijf erin geloven dat het gros van onze klanten het prettig vindt om regelmatig met een banker te kunnen sparren en ideeën uit te wisselen. Van Lanschot heeft een balanstotaal van een kleine twintig miljard euro. In een wereld die gedreven wordt door schaalvoordelen, bent u toch eigenlijk een te kleine speler? Dat bestrijd ik, met zo n balanstotaal kun je prima opereren als nichespeler. Dit balanstotaal voldoet op zich prima, hetgeen blijkt uit het feit dat wij heel goed kunnen voldoen aan alle nieuwe bankeisen. Schaal is bij ons geen doel op zich. Natuurlijk willen we wel groeien, maar dan met name in kwaliteit en penetratiegraad binnen onze doelgroep. Maar goed, als wij in het rijtje grootbanken zouden willen staan, heeft u een punt. Maar wij zijn een niet-complexe, gespecialiseerde bank, met solide kapitaalbuffers. Dat blijkt ook wel uit het gemak waarmee wij funding op de kapitaalmarkt weten aan te trekken. Bij ons is overheidssteun nooit een issue geweest. We zijn in onze activiteiten altijd letterlijk en figuurlijk dicht bij huis gebleven. Zo heeft Van Lanschot nooit één euro uitgeleend aan bijvoorbeeld Griekenland of een Griekse klant. Die nadruk op soliditeit zien we terug in onze A-kredietrating van Fitch en Standard & Poor s. Mist u aan de kostenkant het voordeel van schaalgrootte? Nee, niet of nauwelijks. We zien wel een schaalnadeel op het punt van de invoering van nieuwe wet- en regelgeving. Of je nu groot of klein bent, alle banken moeten door dezelfde hoepel springen. Dus op dat punt kunnen onze kosten relatief nogal fors uitpakken. met ons balanstotaal kun je prima opereren als nichespeler Maar toch, dat Van Lanschot geen systeembank is, beschouwen klanten als een risico. Het is dan toch the best of both worlds als Van Lanschot, net als Theodoor Gilissen, onderdeel wordt van een groter geheel denk aan UBS of Deutsche bank. Dan gaat u door onder eigen label, maar maakt u wel deel uit van een systeembank. Voor Van Lanschot zijn zelfstandigheid, onafhankelijkheid en onze eigen identiteit heel erg belangrijk. En nogmaals, wij geloven dat onze schaalgrootte voor ons geen echte beperking is. Het maatschappelijk sentiment wijst ook eerder in de richting van kleinere banken. Too big to fail, dat willen we niet meer. U was cfo bij Robeco Groep, wat is het grootste verschil met uw huidige functie? Bij Robeco ging het vooral om de rendementen van onze beleggingen, bij Van Lanschot is de balans heel essentieel. Banken zijn de laatste vier jaar vooral druk met het op orde krijgen lees het verkorten van hun balans. Daarbij draait het om de afweging tussen soliditeit en winstgevendheid, daar stuur je op. We hebben ons goed voorbereid op de kapitaal- en liquiditeitseisen van Basel III, die vanaf volgend jaar gelden: onze kernkapitaalratio ligt rond de elf procent, en de verhouding tussen ons eigen vermogen en de totale activa is met ruim acht procent ook Basel III-proof. Hoe we in onze funding voorzien? Onze fundingratio staat nu op zo n 85 procent, dat wil zeggen dat wij onze leningen en hypotheken voor 85 procent kunnen financieren met spaar- en depositogelden van onze klanten. De rest halen we van de kapitaalmarkt, via obligaties. Die fundingratio is overigens één van de hoogste in de markt. U heeft dus last gehad van de strijd die banken afgelopen zomer voerden om de gunst van de spaarder? Zeker. De spaartarieven zijn in de Nederlandse markt nog steeds relatief hoog, al zijn ze misschien vanuit klantperspectief laag. Klanten kijken alleen naar dat rentepercentage van ruim twee procent, en dat is historisch gezien inderdaad laag. Maar de basis voor onze kredietverlening is vaak de Euribor-rente, en die is met 0,2 procent fors lager. Dat maakt het moeilijk voor ons om een fatsoenlijke rentemarge te realiseren. Bankiers worden al jaren opgeroepen het vertrouwen in hun sector te herstellen. Wat hebben jullie daar concreet aan gedaan? Dat zit m in de dingen die je feitelijk doet. In de wijze waarop je je klanten tegemoet treedt en het gesprek met hen aangaat. Het gaat overigens nog veel verder dan herstel van vertrouwen: we moeten als sector bij veel klanten eerst het wantrouwen wegnemen. Uit ons recente onderzoek onder miljonairs blijkt iets frappants: ze kijken heel sceptisch naar de sector, maar oordelen tegelijk veel positiever over de prestaties van hun eigen adviseur. Oftewel, private banking is en blijft people s business. Maar bankers worden toch vaak afgerekend op verkoopdoelen? Zit dat handelen in het klantbelang niet in de weg? Onze bankers gaan niet voor de kortetermijnsuccessen. Ze moeten bereid zijn de diepgang te zoeken in de relatie met hun klanten. We investeren dan ook continu in dergelijke vaardigheden. Product pushers voelen zich bij ons niet thuis. Paul Nobelen is zelfstandig bestuursadviseur. 12. management scope

8 komen & gaan wandel gangen IN uit Bestuurders Geraldine Picaud Bedrijf D.E. Master Blenders 1753 Functie lid rvb Rob Zwartendijk Bedrijf D.E. Master Blenders 1753 Functie lid rvb André Vink Bedrijf Witte Molen Functie ceo Conrad Keijzer (per 1 januari 2013) Bedrijf AkzoNobel Functie lid rvb Else Bos Bedrijf PGGM Functie ceo François Beharel (per 1 mei 2013) Bedrijf Randstad Functie lid rvb Gerard van de Aast (per 1 januari 2013) Bedrijf Imtech Functie ceo Hans van der Linden Bedrijf Rabobank Functie lid rvb Herman Hovestad Bedrijf Free Record Shop Functie ceo Jac Kragt Bedrijf APG Functie lid rvb Marc van der Linden Bedrijf Eneco Functie lid rvb Marie-Christine Lombard Bedrijf SNCF Geodis Functie ceo Marinus ter Laak Bedrijf Exact Holding Functie lid rvb Arjen Dikken Bedrijf Spyker Functie cfo Werner Fuhrmann Bedrijf AkzoNobel Functie lid rvb Wim Das Bedrijf Q-Park Functie cfo Commissarissen Carel van den Driest Bedrijf NS Functie commissaris Harry Koorstra Bedrijf DocData Functie voorzitter rvc Qingian Pang Bedrijf Spyker Functie commissaris Bestuurders Brian Wilkinson (per 1 mei 2013) Bedrijf Randstad Functie lid rvb Frank Heemskerk (per 1 april 2013) Bedrijf RoyalHaskoning DHV Functie lid rvb Frans Faas Bedrijf Witte Molen Functie ceo Gerard Aben Bedrijf PostNL Functie lid rvb Gerard van de Aast Bedrijf VolkerWessels Functie ceo Hans Breukhoven Bedrijf Free Record Shop Functie ceo Jurriaan Ruys Bedrijf Eneco Functie lid rvb Leif Darner (per 1 januari 2013) Bedrijf AkzoNobel Functie lid rvb Martin van Rijn Bedrijf PGGM Functie ceo Nick Bortot Bedrijf Binckbank Functie lid rvb Piet van Schijndel Bedrijf Rabobank Functie lid rvb Truze Lodder Bedrijf Nederlandse Opera Functie voorzitter bestuur Commissarissen Aat Schouwenaar Bedrijf DocData Functie voorzitter rvc Rob Boelen Bedrijf Ballast Nedam Functie commissaris Koos de Vreeze Bedrijf DocData Functie vice-vz rvc Maarten Schonfeld Bedrijf Brunel Functie commissaris Pamela Boumeester (per 1 april 2013) Bedrijf Delta Lloyd Functie commissaris Sjoerd van Keulen Bedrijf ING Groep Functie commissaris Sudden death Sinds de financiële crisis een common sight in Wall Street, de Londense City en zelfs in ons eigen Holland Financial Centre: ontslagen managers en medewerkers die met een kartonnen doos in de armen voorgoed het glimmende bankgebouw achter zich laten. Soms net van hun stoel gelicht, slechts een uur om tombstones en de foto s van gezin of geliefde van het bureau te halen, meteen mobiel, laptop en autosleutels ingeleverd en onder begeleiding naar de deur gemarcheerd. De komende periode kunnen we dooz days opnieuw verwachten bij Nationale-Nederlanden waar 1350 banen verdwijnen en bij de grootzakelijke activiteiten van ING waar (vooral buiten Nederland) nog eens duizend banen verloren gaan. Tegelijkertijd werd bekend dat ook in de raad van commissarissen van de (nu nog) bank-verzekeraar een zetel vacant komt: Sjoerd van Keulen treedt terug als commissaris van ING. Zijn vertrek komt als een donderslag bij niet meer zo heldere hemel. Van Keulen zat pas twee jaar in de raad, na zijn terugtreden als topman bij SNS Reaal. Daar had men destijds pijn in de buik van het feit dat de voormalige baas als commissaris naar de concurrent overstapte. Sindsdien is die buikpijn alleen maar erger geworden: het door Van Keulen overgenomen vastgoedfonds Property Finance ligt SNS als een steen op de maag. Misschien ligt daar ook een verklaring voor Van Keulens voortijdige vertrek bij ING. Want kan een bestuurder die zijn bank met zo n erfenis opzadelt, nog wel goed toezicht houden op een andere bank? Ben je dan wel geschikt als commissaris? Het gerucht wil dan ook dat Van Keulen niet door de geschiktheidstoets van De Nederlandsche Bank gekomen is. DNB zou in zo n geval een sudden death-beleid voeren: niks wachten tot de herbenoeming, gewoon tussentijds opstappen. Wat ook op de hand van DNB (en de AFM) lijkt te wijzen, is dat Van Keulen per direct niet meer deelneemt aan vergaderingen van de risico- en remuneratiecommissie waarvan hij lid was, ook al vertrekt hij officieel pas op de aandeelhoudersvergadering in mei. Wie zakt voor de toets, moet kennelijk ook meteen de sleutels en de stukken inleveren, voordat het pand via de zijdeur verlaten wordt. Van Keulen zal waarschijnlijk ook niet het laatste slachtoffer zijn. Zou Rob Zwartendijk, president-commissaris van SNS Reaal, de geschiktheidstoets al achter de rug hebben? Of alle commissarissen van ABN Amro? Niet alleen DNB, maar ook Ewout Irrgang heeft toezichthoudend Nederland in zijn greep. Het door hem afgedwongen maximum van vijf toezichtfuncties bij grote rechtspersonen per 1 januari 2013, lijkt zijn schaduw al vooruit te werpen. Want waarom zou oud-stork-cfo Maarten Schönfeld anders zijn opgestapt als commissaris van detacheerder Brunel? Hij zat er pas anderhalf jaar als commissaris, zijn termijn liep tot de aandeelhoudersvergadering van Volgens de officiële toelichting is Schönfelds beslissing ingegeven door zijn wens om de samenstelling van zijn portefeuille die verschillende activiteiten omvat te herschikken. Schönfeld is onder meer ook nog commissaris bij Arcadis en diverse publieke organisaties. Je zou overigens verwachten dat hij dan eerder een van die publieke functies zou laten vallen. Sinds augustus is Schönfeld ook lid van de raad van toezicht van de AFM, waar hij Tjalling Tiemstra opvolgde. In die hoedanigheid houdt hij samen met de andere rvt-leden onder leiding van oud-beursvoorzitter George Möller meta-toezicht: toezicht op het door AFM uitgevoerde toezicht. Het zijn gouden tijden voor de beursbully: onlangs sloeg de waakhond weer aan met de waarschuwing dat beursfondsen te lang wachten met afwaarderingen. En dan is er natuurlijk die geschiktheidstoets, waarvoor ook AFM wordt geraadpleegd. AFM en vooral DNB groeien dan ook tegen de klippen op, de laatste zelfs met 54 fte s extra voor het bankentoezicht. Misschien kan een aantal ING ers met hun dozen direct door/overlopen naar het Frederiksplein. Alleen zal Van Keulen daar waarschijnlijk niet meer welkom zijn. yvonne kroese 14. management scope nr. 12 /

9 analyse Aandeelhouders missen een vuist Met het partiële bod dat América Móvil onlangs op KPN uitbracht, maakte het concern handig gebruik van de vrije verhandelbaarheid van aandelen op de beurs en het onvermogen van aandeelhouders om één lijn te trekken. Tekst Tim Stevens Illustratie Yvonne Kroese et kwam voor vrijwel iedereen als een volslagen verrassing. Begin mei 2012 kondigde het grote Mexicaanse telecombedrijf América Móvil ineens aan dat het een belang van net geen dertig procent in KPN wilde kopen. Het bedrijf van Carlos Slim met een geschat vermogen van 53 miljard euro een van de rijkste mensen ter wereld bood de aandeelhouders van KPN acht euro. Een substantiële onderwaardering, vond het bestuur van KPN, dat de handelswijze van América Móvil omschreef als opportunistisch. DOODGEWAAND De buitenwereld media, beurswatchers was minder negatief. De koers lag op dat moment een kwart lager en het had wel iets, zo n gedurfde zet van een exotische speler. Hoewel América Móvil zei de investering primair als een belegging te zien, zou de partiële overname natuurlijk de nodige strategische voordelen bieden. Wat bijdroeg aan de sympathie was dat América Móvil een doodgewaande transactiestructuur, die van het partiële bod, had wakker gekust. Tot de Mexicanen had niemand in de geschiedenis van de Nederlandse beurs deze dode letter in het wetboek opgemerkt. Toch is dat bijzaak. De kern is dat de Mexicanen zich richtten op een fors minderheidsbelang. Dat kan via een partieel bod, maar hoeft niet. Pakketopbouw (stakebuilding) door strategische partijen is in Nederland geen onbekend fenomeen: denk aan Boskalis dat een belang opbouwde in Smit Internationale of het IJslandse Marel in Stork, Johnson & Johnson in Crucell, of, nog eerder, HAL in Ahrend en Casino in Laurus. De kern van de zaak is dat een strategische partij een belang verwerft dat hem een significante invloed geeft en dat overnames door andere strategische partijen blokkeert. In al deze gevallen maakt de koper gebruik van de vrije verhandelbaarheid van aandelen op de beurs en het daaraan inherente onvermogen van aandeelhouders om één lijn te trekken. Het voordeel van de individuele belegger, dat hij altijd in- en uit kan stappen, wordt een handicap in overnamesituaties omdat zijn mede-beleggers dat ook kunnen. Onder de huidige biedingsregels worden aandeelhouders bij overnames vaker het slachtoffer van een dilemma. Uit onzekerheid over wat hun collega-aandeelhouders doen, kiezen ze voor een handelswijze die niet optimaal is. Hoe gaat dat precies in zijn werk en, belangrijker, is er iets tegen te doen? Waarde Een aandeel geeft twee rechten: dividend en stemrecht. Het dividend levert een belegger iets op; hij krijgt geld overgemaakt, maar ook ingehouden winst kan zich vertalen in een koersstijging. Het stemrecht daarentegen le- vert een belegger niets op, anders dan een plakje cake op de jaarvergadering. Het stemrecht wordt pas iets waard als je een flink blok opbouwt en echt iets te zeggen krijgt. Bij dertig procent heb je overwegende zeggenschap, en moet je een openbaar bod uitbrengen op de rest. Tot dertig procent hoeft dat niet. Die grens is arbitrair. Een belang van 29 procent geeft nauwelijks minder invloed dan 31 procent. De les is: tot dertig procent mag een koper vrijuit aandelen kopen en de stemrechten, elk afzonderlijk waardeloos, bundelen tot een stevige knuppel. Daarmee krijgt hij invloed, die voor een strategische partij waarde kan betekenen. VERLIES Maar het gaat niet alleen om zeggenschap. Een strategische partij kan er belang bij hebben zijn concurrenten de voet dwars te zetten als die een overname overwegen. De partij waarin hij het belang heeft opgebouwd, kan moeilijker bewegen zonder zijn instemming. Maar ook andere potentiële kopers van het bedrijf kunnen niet meer om hem heen. Hij koopt zijn stoel aan de onderhandelingstafel. Zijn voordeel is het nadeel van de andere aandeelhouders: die kunnen ophouden met fantaseren over consolidatieperspectieven en bieders die tegen elkaar op vechten en de prijs opdrijven. Ook voor dit waarde-element (de controlepremie ) geldt dat die pas tot uitdrukking komt als individuele aandelen gebundeld worden. Zonder uitzicht op opkoopacties of openbare biedingen levert een controlepremie de kleine beleggers niets op. América Móvil maakte hiervan geen geheim. In het biedingsbericht waarschuwde zij expliciet beleggers dat haar 29-procents-belang haar significant influence zou geven. De aandeelhouder wist dus heel goed dat de koper iets zou krijgen, dat hij als verkoper niet had en waar hij dus ook geen vergoeding voor vroeg. De kern van het probleem is dat in zo n situatie de individuele belegger er geen vergoeding voor kán vragen. Hij krijgt geld voor aandelen die hij aan de koper kan verkopen, maar die koopprijs compenseert niet het waardeverlies op zijn resterende belang. Onzekerheid over wat andere aandeelhouders doen, zorgt voor nietoptimale keuze 16. management scope nr. 12 /

10 analyse Individueel of collectief? Aandeelhouders kunnen zich niet als collectief opstellen. Voor de aandeelhouders als groep is het wellicht beter om de koper buiten de deur te houden, maar op individueel aandeelhoudersniveau viel die afweging anders uit en dat weet de koper natuurlijk maar al te goed. Als een aandeelhouder het bod links laat liggen, riskeert hij dat aan het eind van de rit zijn hele pakket niet zijn resterende zeventig procent, maar honderd procent minder waard is geworden. En dan zou hij dus hoogstwaarschijnlijk minder overhouden dan wanneer hij er voor had gekozen zijn aandelen wél aan te bieden, ook al was het voor een suboptimale prijs. PRISONER S DILEMMA Wat de zaak natuurlijk compliceert is dat je als aandeelhouder in zo n situatie niet weet of kunt bepalen wat jouw collega-aandeelhouder doet. Die kan wel in de krant of op internet roepen dat het bod veel te laag is en zeggen dat hij er zeker niet op in zal gaan, maar niemand houdt hem aan die belofte, en wie weet kiest hij op een zeker moment eieren voor zijn geld en verkoopt hij tóch. Dat onvermogen van aandeelhouders om collectieve besluiten te nemen, is de kern van het probleem, vergelijkbaar met het prisoner s dilemma waarbij twee mannen worden opgepakt voor een misdaad en eenmaal in de cel geen contact met elkaar hebben. Werken ze samen (door beide te zwijgen tegen de officier van justitie), dan krijgen ze beide vrijuit. Als de één bekent, gaat hij zelf vrijuit, maar zit de ander voor tien jaar. Bekennen ze allebei, dan krijgen ze drie jaar. Omdat ze niet kunnen samenwerken, bekennen ze allebei, en gaan ze drie jaar de bak in. Controle Is hier een oplossing voor te vinden? Een makkelijke oplossing is er niet. Eén oplossing is de controlepremie versneld tot uitdrukking te brengen, door een strategisch alternatief voor de koper aan te bieden. Daardoor kan Aandeelhouders vormen een makkelijk tegen elkaar uit te spelen groep de beurskoers worden opgevoerd en wordt het voor de stakebuilder niet meer interessant. Nadeel is dat de klok tikt. Dat alternatief moet onder hoogspanning gezocht en uitgewerkt worden en rondkomen voordat de koper zijn slag heeft geslagen. Een andere oplossing voor het verdeel-en-heers-probleem is het onvermogen tot onderlinge samenwerking op te heffen door de macht elders te concentreren, bijvoorbeeld bij het bestuur. Dat gebeurt met beschermingsconstructies. De klassieke Nederlandse beschermingsconstructies helpen, een beetje. Die constructies komen erop neer dat zeggenschap in de algemene vergadering van aandeelhouders tijdelijk bij een stichting wordt geparkeerd. Dat adresseert (tijdelijk) het verlies van stemrecht, maar niet het verlies van controlepremie. Een koper die de tijd heeft, kan die stichting gewoon negeren, in de wetenschap dat andere biedingen zijn uitgesloten omdat hij op zijn aandelen blijft zitten. Amerikaanse beschermingsconstructies adresseren het probleem wel: die zorgen ervoor dat het aandelenbelang van de koper in zo n geval sterk verwatert. Maar die beschermingsconstructies hebben wij hier niet. Meer fundamenteel is de vraag of de overheveling van de macht aan het bestuur wel zo n goed idee is: beschermingsconstructies werken alleen als aandeelhouders erop vertrouwen dat het bestuur deze macht alleen in hun belang aanwendt. Het werkt niet als aandeelhouders vermoeden dat het bestuur eigen motieven laat meespelen. Bij overnames staan hun baan en persoonlijk prestige op de tocht, maar ook los van persoonlijke omstandigheden kan het bestuur oprecht van mening verschillen over de strategische merites van een samengaan met een ander bedrijf. VUIST Een ander alternatief is de drempel voor de biedplicht verlagen, of beter nog: een systeem waarbij de controle over een onderneming altijd alleen vergeven kan worden bij meerderheidsbesluit van de aandeelhouders. Dat is redelijk onvrij als de meerderheid besluit dat er niet verkocht wordt, mag je als aandeelhouder dus ook niet verkopen. Maar het voordeel is dat de aandeelhouders, die nu een amorfe, makkelijk tegen elkaar uit te spelen groep vormen, veel beter een vuist kunnen maken. Bedrijven zouden zo n systeem nu al in hun statuten kunnen opnemen, maar ja: welke beursgenoteerde vennootschap durft zich als eerste voor zoiets uit te spreken? En als je dat al durft, wat zeg je dan op de vraag of er misschien iets speelt, want zoiets doe je toch niet zomaar? Een wettelijke regeling zou prachtig zijn, maar het komt neer op een stevige verbouwing van de overnamewetgeving, en heeft dus heel wat voeten in de aarde. Tim Stevens is is partner bij Allen & Overy en gespecialiseerd in overnames. Stabiliteit: dé USP van de Rabobank. Rabobank. Partner van vrijwel alle beursgenoteerde bedrijven. Stabiliteit: het is dé USP van de Rabobank. Onze solide financiële slagkracht staat daarbij voorop. En dat betekent dat we niet alleen in staat zijn snel te handelen, maar ook de lange termijn in het oog houden, en niet in de laatste plaats de klant. Want daar ligt onze primaire focus. En daar vertrouwen ook beursgenoteerde bedrijven op. Het heeft ervoor gezorgd dat we een wereldspeler zijn geworden. Maar wel een die zichzelf blijft. Een wereldspeler die zichzelf blijft. Dat is het idee. Rabobank. Een bank met ideeën. 18. management scope

11 SABIC inter view Een goede chemie Chemieconcern SABIC is het best presterende bedrijf in zijn sector, zo blijkt uit het High Performance Businessonderzoek van Accenture. Nederlander Koos van Haasteren, die zitting heeft in de Executive Committee van het bedrijf, verklaart het succes: SABIC investeert meer dan gemiddeld in de relatie met de klant. Interview Jan Willem van den Bremen Tekst Linda Huijsmans we laten geen enkele koolwaterstofmolecuul onbenut ABIC behoort tot de zes grootste chemieconcerns en is in Saoedi- Arabië zelfs de allergrootste. Het bedrijf bestaat sinds 1976 en heeft ruim zestig fabrieken in veertig landen. In 2002 nam het de petrochemische tak van DSM over, waar Koos van Haasteren destijds werkte. Hij kreeg een belangrijke taak in de overname en integratie van het voormalige DSM Petrochemicals in SABIC (Van Haasteren blijft onvermoeibaar op de juiste uitspraak van het bedrijf wijzen: Het is SÁBIC, niet SABÍC. Waarvan akte.) In 2008 verhuisde hij naar Riaad, waar hij nu werkt als Executive Vice President van de strategische businessunit Performance Chemicals. De leukste baan in de chemische industrie, zegt hij zelf. In het onderzoek vergelijken we de prestaties van ieder bedrijf met die van zijn peers en daarnaast kijken we naar elementen als omzetgroei en winstgevendheid. SABIC scoort buitengewoon goed. Hier moet een tevreden man zitten. We zijn erg trots op dit resultaat. Tegelijkertijd blijven we graag bescheiden, omdat we vinden dat onze prestaties op veel gebieden nog beter kunnen. Die houding vormt een belangrijk deel van ons succes, geloof ik. We streven ernaar om de preferred world leader in chemicals te zijn. Dat betekent dus dat we erg ons best moeten doen om niet alleen preferred te worden, maar dat ook te blíjven. Daar steken we liever onze energie in, in plaats van onszelf op de borst te klop- 20. management scope nr. 12 /

12 SABIC interview interview Investeren in veiligheid en kwaliteit levert geld op pen en aan iedereen te vertellen hoe goed we zijn. Die bescheidenheid is dus een belangrijke basis van het succes. Welke businessgerelateerde elementen dragen verder bij aan deze prestatie? Ons motto is Chemistry that matters. Dat wil zeggen dat we al onze talenten gebruiken om producten en services aan te bieden die de wereld nodig heeft en waar onze klanten meer van willen. Aan de basis daarvan staan mensen met een passie voor de klant, winstgevende groei, voor persoonlijke ontwikkeling en teamwerk. Bij SABIC, en dat geldt ook voor mij persoonlijk, zijn onze waarden: engage, inspire, create and deliver. Daar rekenen we onszelf en onze mensen op af. Prestatiebeoordelingen zijn voor zestig procent gebaseerd op harde cijfers wat presteert iemand en wat levert het op en voor veertig procent op gedrag. Dat klinkt als een uitgesproken performancecultuur. We formuleren onze aandachtspunten heel expliciet. Ook innovatie is van wezenlijk belang voor onze prestaties. Zowel als het gaat om de producten die we maken, als de werk- en productieprocessen die we daarvoor gebruiken. We streven ernaar steeds efficiënter te produceren en geen enkele koolwaterstofmolecuul onbenut te laten. We proberen onze grondstoffen tegen zo laag mogelijke kosten de fabrieken binnen te krijgen en ervoor te zorgen dat we geen afval weg hoeven gooien. Energiebesparing hoort daar ook bij. Onze fabrieken in Saoedi-Arabië zijn nieuwer en groter dan chemische complexen in de rest van de wereld. In Europa gelden bovendien andere normen, in het bijzonder wat betreft CO 2 -uitstoot. Daarom investeren we momenteel tachtig miljoen euro in onze kraker (een installatie voor het uitvoeren van bepaalde scheikundige technieken, red.) in Geleen, om deze energie-efficiënter te maken. Wij moeten ervoor zorgen dat onze chemische fabrieken zo min mogelijk het milieu belasten. Vandaar die grote investeringen in duurzaamheid. Daarnaast hebben we de Green Campus in Bergen op Zoom en nemen we deel aan een algenkweekproject in AlgaePARC. Verder werken we aan productlijnen die lichtere producten moeten afleveren en investeren we selectief in green tech, green chemistry en green synthesis. En dat zijn maar een paar voorbeelden. SABIC staat ook bekend om de grote aandacht voor kwaliteit en veiligheid. Waar komt dat uit voort? Is dat historie, cultuur, gedrag? Alle drie. Waar we altijd trots waren op onze prestaties in Europa, afgezet tegen onze peers op dat continent, en redelijk trots waren op de Amerikaanse prestaties, zien we dat we met name op het gebied van veiligheid een inhaalslag te maken hebben ten opzichte van het Midden-Oosten. Dan heb ik het vooral over persoonlijke veiligheid van onze medewerkers. We besteden daarnaast buitengewoon veel aandacht aan onze procesveiligheid. We zullen nooit hoekjes afsnijden als het gaat om veiligheid of kwaliteit. Daar investeren we in, ook omdat we geloven dat het geld oplevert als we ons daar continu in verbeteren. Onze compliance-cultuur en de discipline die daarbij hoort, is eveneens heel belangrijk voor ons. Wij letten strikt op het naleven van internationale wetten op dit gebied, overigens ook op het gebied van anti-trust en anti-dumping tot aan alles wat je onder businesscultuur kunt scharen: gifts, commissions, bribes, etc. Compliance-cultuur is sterk gelinkt aan veiligheid. Ook op dat gebied kunnen we aan de top meedraaien. Verder is schaal belangrijk. We hebben de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in de integratie en efficiency van de supply chain en gebruiken daarvoor de beste technologieën die beschikbaar zijn. Daardoor lopen we nu voorop in veel benchmarks. SABIC heeft de afgelopen jaren een aantal succesvolle overnames gedaan. Welke elementen dragen bij aan het slagen daarvan en hoe dragen ze bij aan de performance van het bedrijf als geheel? Onze acquisities zijn bijna altijd talent-georiënteerd. We bouwen op de kracht van de mensen die in de geacquireerde bedrijven werken. Over het algemeen vinden overnames daarom geleidelijk plaats. We sturen nooit een leger van consultants of eigen mensen naar binnen, maar zoeken naar manieren om de nieuwe mensen zo efficiënt mogelijk aan het bedrijf te laten bijdragen. Datgene wat ze goed doen moeten ze vooral goed blijven doen, en vervolgens integreren we de bedrijven stap voor stap. De chemie is een cyclische business. Hoe zorg je dat je als organisatie dynamisch genoeg blijft om daar steeds weer op te kunnen reageren? Juist die dynamiek van onze branche spreekt mij, en ik denk alle mensen bij SABIC, enorm aan. Chemistry that matters begint en eindigt met de klant. Je moet goed weten wie je klant is en met welke markt hij te maken heeft. Daarnaast is het belangrijk om de concurrentie voor te blijven. Dat doen we zowel door investeringen, innovaties en het leveren van kwaliteit, als door steeds te focussen op kostenbeheersing. En ten derde volgen we het motto leren, leren, leren. De afgelopen jaren hebben wij onze vraag-en-aanbod-modellen geperfectioneerd, waardoor we nu heel goed in staat zijn om fluctuaties aan te zien komen en ons beleid daarop af te stemmen. U noemde eerder al innovatie als belangrijk thema in een cyclische markt. Wat is de SABIC-strategie daarin? Vaak help je een klant beter door nog eens goed naar de samenstelling van zijn producten te kijken en te onderzoeken hoe die nog efficiënter gemaakt kunnen worden, dan een nieuw product op te dringen. Over het algemeen proberen wij zoveel mogelijk te innoveren in de processen en de supply chain, omdat we daar de meeste winstmogelijkheden zien. Tegelijkertijd werken we bijvoorbeeld met onze klanten in de automobiel- en communicatieindustrie samen aan innovatie. Niet voor niets zitten er SABIC-producten in bijvoorbeeld iphones, en in bijna ieder product dat je in de supermarkt ziet. SABIC heeft zestien innovatiecentra over de hele wereld, waar we met onze klanten en onze eigen mensen bezig zijn ideeën te ontwikkelen tot concrete producten. Waar zitten in uw ogen nog verbeterpunten? Er zijn diverse gebieden waarop we onszelf moeten verbeteren. We werken aan ons innovatieportfolio en de snelheid waarmee we nieuwe ontwikkelingen brengen. Dit jaar hebben we een fabriek opgestart voor producten voor de markt van personal care, voor ons een relatief nieuwe industrie die we beter moeten leren begrijpen. We werken aan de ontwikkeling van een koolstofvezelproject. We kunnen processen verder integreren, best practices beter delen, sneller adapteren, verder groeien in value management. Allemaal dingen waar je nooit tevreden over kunt zijn. Alle punten die de basis vormen van ons succes, kunnen we ook steeds nog verbeteren. Als we kijken naar jullie peers in de industrie, wat is dan het belangrijkste verschil met SABIC? Wij investeren meer dan gemiddeld in onze relatie Koos van Haasteren (52) Opleiding Bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam Loopbaan heden Executive Vice President Performance Chemicals SABIC 2004 Managing Director Polymeren SABIC Europe 2002 Verantwoordelijk voor de integratie van DSM Petrochemicals in SABIC Europe 2001 Director van de LDPE/ LLDPE businessunit en de salesorganisatie van DSM 1998 Diverse functies binnen DSM, waaronder Business Manager en Director Strategic Planning van de Polyethyleen Groep Thuis Woonachtig in Riaad, getrouwd, drie kinderen Interesses Fietsen, roeien en schaatsen Meer over Koos van Haasteren op management scope nr. 12 /

13 SABIC interview we stellen onszelf ambitieuze, bijna onmogelijke doelen strie zijn. We zorgen dat leden van een team zoveel mogelijk complementair aan elkaar zijn. Als je klonen hebt die allemaal hetzelfde denken, vergooi je bij voorbaat je kansen op verbetering. Vervolgens moet je jezelf ambitieuze, zelfs onmogelijke doelen stellen en op de weg daarnaartoe transparante, controleerbare punten markeren. Een zeer open cultuur is daarbij essentieel; iedereen moet steeds bereikbaar, aanwezig en aanspreekbaar zijn. Je moet er blindelings vanuit kunnen gaan dat iedereen topprestaties levert. Verder meten we alles. Wat je meet kun je verbeteren. En tot slot is het heel belangrijk om successen te vieren en met elkaar te delen. Waardering is belangrijk. En een onmogelijk doel stellen, waarbij je vaak denkt; kunnen we dat wel aan, halen we het wel? Als je dat niet vaak genoeg denkt of voelt, dan laat je dingen liggen, denk ik. Shoot for the moon. Jos de Blok Buurtzorg Nederland met de klant. Die willen we goed begrijpen en een samenwerkingsverband aangaan. Als ik kijk naar klanttevredenheid en onze groei, dan denk ik dat we ons daarin onderscheiden van onze concurrenten. SABIC is door een aantal fases heen gegaan. In de jaren zeventig was de sfeer buitengewoon bescheiden; er was weinig zelfvertrouwen. We zochten partners om van ze te leren. Vervolgens hebben we veel consultants binnengehaald om ons te verzekeren van een onafhankelijke visie op hoe wij het best konden werken en organiseren. De omslag kwam toen een van onze partners op het laatste moment besloot uit een groot project te stappen, waardoor we er onverwacht alleen voor kwamen te staan. Voor het eerst deden we helemaal zelfstandig een project en het werd een smashing succes. Dat heeft 24. management scope ons erg veel zelfvertrouwen opgeleverd. Inmiddels zijn we zo volwassen dat je van de SABIC-way kunt spreken. Maar de inbreng van onze partners speelt nog steeds een grote rol. Doordat wij met hele diverse groepen samenwerken, die op hun gebied allemaal leidend zijn, worden wij zelf ook beter. Bij die partners vinden we interessante benchmarks. Zij geven ons een goed beeld van hoe anderen in de industrie werken en bieden ons de motivatie om het zelf nog beter te gaan doen. Succes bereik je nooit alleen. Leiderschap is daarbij van groot belang. Hoe creëert u high performance teams? Diversiteit is essentieel voor high performance teams. Ik denk dat we een van de meest cultureel-diverse bedrijven binnen de chemische indu- Wat voor soort leider bent u zelf? Ik vind dat een goede leider iemand is die dicht bij zichzelf blijft. Iemand die zijn verantwoordelijkheid neemt en probeert te werken op basis van heldere feiten. En, niet onbelangrijk; hij durft zichzelf kwetsbaar op te stellen. Zelf probeer ik nuchter en benaderbaar te zijn. Alleen dan kun je een nuttige bijdrage leveren aan het succes van je team. Dat is altijd belangrijker dan individueel succes. Jan Willem van den Bremen is managing partner Chemicals, Oil&Gas en Natural Resources bij Accenture. Ella Groenendijk DSM Sinochem Pharmaceuticals Investeren in de organisatie van medewerkers helpt om de duurzame inzetbaarheid te vergroten. Beter voor medewerkers. En beter voor het bedrijf. Leer van en laat u inspireren door de gesprekken tussen werkgevers die daarmee successen boeken. Kijk op voor de gesprekken, tips en meer informatie.

14 column fotografie suzanne karsters Vlootschouw Prof.dr. Mijntje Lückerath-Rovers is hoogleraar Corporate Governance aan Nyenrode Business Universiteit. Daarnaast is ze commissaris bij Achmea en de ASN Beleggingsfondsen. Het succes van een onderneming hangt in belangrijke mate af van de zittende bestuurders. Maar de continuïteit van dit succes staat of valt met successieplanning, voor het geval de zittende bestuurders vervangen moeten worden. Daarbij is een kwalitatief goed gevulde talentpool van belang voor de strategische slagkracht en groei van een onderneming. Uit een onderzoek onder wereldwijd opererende ondernemingen bleek bijvoorbeeld dat zij vrijwel allemaal hun mogelijkheden tot groei beperkt zagen door een onvoldoende gevulde talentpool, waardoor zij bepaalde strategische posities niet goed konden invullen. Steeds vaker is de vlootschouw een onderdeel van het takenpakket van de rvc. De Nederlandse corporate governance code schenkt echter slechts heel beperkt aandacht aan deze specifieke rol van de raad. Alhoewel de continuïteit van de onderneming en langetermijnwaardecreatie belangrijke verantwoordelijkheden van de rvc zijn, richten de bepalingen in de code zich daarbij vooral op de strategie en risico s. In de code staat niets over talentmanagement of successieplanning. Eénmaal komt het hogere management in de code aan de orde. De selectie- en benoemingscommissie heeft onder andere als taak om toe te zien op het beleid van het bestuur ten aanzien van benoemingsprocedures voor het hoger management. Natuurlijk is de raad van bestuur verantwoordelijk voor het beleid ten aanzien van successieplanning en De code gaat voorbij aan het belang van een goed gevulde talentpool ziet de raad van commissarissen toe op dit beleid. Maar deze bepaling doet vermoeden dat het toezicht zich daarbij zou moeten richten op zorgvuldige benoemingsprocedures. Dat is uiteraard ook belangrijk, maar de code gaat geheel voorbij aan het belang van een strategisch goed gevulde pijplijn voorafgaand aan deze benoemingen. Successieplanning gaat wat mij betreft dan ook verder dan het in kaart brengen van de poppetjes voor topposities. Op de agenda van de selectieen benoemingscommissie zouden een drietal thema s moeten staan die van belang zijn voor de strategische slagkracht van de onderneming. Allereerst moet de rvc in grote lijnen zicht hebben op alle posities die een significante bijdrage leveren aan het behalen van concurrentievoordeel op de lange termijn. Vervolgens moet de raad zicht hebben op de inspanningen die gedaan worden voor het opbouwen van een talentpool, die bestaat uit zowel high potentials als high performers. Tot slot dient de rvc vertrouwen te hebben in een hr-organisatie die dusdanig is opgezet dat de juiste man of vrouw op de juiste plek zit, maar ook dat de loyaliteit van deze personen aan de organisatie gewaarborgd is. Neem als rvc de vlootschouw daarom serieus en voorkom dat de onderneming op een zeker moment moet roeien met de riemen die ze heeft. Wie wordt Ernst & Young Entrepreneur Of The Year 2013? Ondernemers die het beste uit zichzelf en hun omgeving halen, maken het verschil. Bent u ook zo n ondernemer? Kijk op hoe u kunt deelnemen. Meer informatie: Andrea Vogel, , Désirée van der Lugt, of naar eoy@nl.ey.com. 26. management scope

15 inter view We bouwen op elkaars kracht Het aangaan van partnerships tussen organisaties om optimaal van elkaars kennis te profiteren wordt steeds gebruikelijker. Bij technisch dienstverlener Imtech zit samenwerking al in de genen. Ook energieleverancier Essent heeft de voordelen van co-creatie ontdekt. Interview Jurgen van Weegen Tekst Paul Groothengel Fotografie Anouck Wolf oordat het gesprek in een vergaderzaal van het Essentkantoor in Utrecht begint, kijken Erwin van Laethem en Tijn van Dommelen naar een indrukwekkende panoramafoto van volgeladen kolenschepen. De foto neemt een van de wanden volledig in beslag. Het is belangrijk dat je als bedrijf stilstaat bij bedrijfsactiviteiten, zegt Van Laethem, sinds dit voorjaar ceo van Essent. Zo hangt er in de centrale hal een grote foto van een windmolen en ergens anders foto s van onze klanten. Dat laatste illustreert wat Van Laethem bij voortduring benadrukt: de energiemaatschappij werkt aan customercentricity. Ik kan het niet vaak genoeg zeggen, alles begint en eindigt bij onze klant. Ook innovatie, want Essent heeft de voordelen van co-creatie inmiddels ontdekt. Proeft Essent nog voorzichtig aan allerlei vormen van partnerships, voor Imtech (het vroegere Internatio- Müller) is het al decennia gesneden koek. De technisch dienstverlener heeft zijn activiteiten onderverdeeld in elektrotechniek, werktuigbouw en ict. Die laatste poot presteert verrassend goed: toen Imtech eind oktober meldde vanwege tegenvallende resultaten in Spanje en de Benelux negenhonderd banen te moeten schrappen, bleef Imtech ict volledig buiten schot. De aanbieder van onder meer software- en infrastructuurdiensten en business intelligenceoplossingen groeit ondanks de crisis en heeft zich ontpopt tot een outperformer op de Europese ict-markt. Dat hebben we onder andere gepresteerd door stabiele, diepgaande samenwerkingsverbanden, verklaart Van Dommelen, directeur Imtech ict Europa. Interviewer Jurgen van Weegen, partner bij A.T. Kearney, opent het gesprek met de constatering dat steeds meer bedrijven hun businessmodellen aanpassen, in de verwachting dat meer flexibiliteit en partnerships leiden tot snellere aanpassing aan veranderende markten. Hoe beoordeelt u de ontwikkeling van het aanpassen van businessmodellen om flexibeler te worden? Van Laethem: De Nederlandse energiemarkt is, na het Verenigd Koninkrijk, de meest competitieve van Europa. Competitie leidt tot veel innovatie, je ziet dat businessmodellen in compe- 28. management scope Tijn van Dommelen en Erwin nr. van 12 Laethem /

16 interview Tijn van Dommelen (46) Opleiding Nima B en C, industrial marketing HTS Eindhoven Loopbaan heden Directeur Imtech ICT Europa 2008 Sabbatical Algemeen directeur/ aandeelhouder Eniac; dit softwarebedrijf werd in december 2004 verkocht aan Imtech Directeur/aandeelhouder binnen ELC Commercieel manager bij Limbit Tankcommandant bij de Cavalerie Thuis Getrouwd, een dochter Interesses Gezin, tuinieren, hardlopen, skiën Meer over Tijn van Dommelen op titieve markten vaak snel veranderen. In Engeland veranderen klanten nog sneller van energieleverancier dan bij ons, wat overigens leidt tot flinke kosten voor de aanbieders. Daar moet je als leverancier tijdig op inspelen. Zeker omdat de consumptie van energie nogal conjunctuurgevoelig is. In deze crisis betekent dit dat de bedrijven die zich het beste kunnen aanpassen, het makkelijkst komen bovendrijven; dat is een volstrekt darwinistische ontwikkeling. Binnen Essent voelen wij een sterk toenemende druk om te innoveren en onze time to market te versnellen. Hoe stellen wij onze klanten in staat te besparen op hun energieverbruik? Hoe kunnen wij hen helpen met hun vragen over bijvoorbeeld isolatie van hun huis of bedrijf, in hun afweging om wel of geen zonnepanelen aan te schaffen? Voor ons zijn dat deels nieuwe diensten, en dan is het logisch om daarvoor partnerships aan te gaan met bedrijven voor wie dit soort zaken hun corebusiness is. Van Dommelen: Binnen de ictsector zie je dat bedrijven steeds nadrukkelijker nieuwe wegen inslaan en dus ook hun businessmodellen aanpassen. Een bedrijf als IBM, dat we kennen van de computersystemen, blijft zich maar doorontwikkelen. Nu werken ze naar thema s zoals smart energy, smart water en smart cities. En netwerkleverancier Cisco, dat vroeger met zijn netwerkcomponenten bekend stond als de loodgieter van het internet, richt zich nu onder meer op smart grids en smart metering, waarbij het zich toelegt op de technologie achter deze digitale energiemeters. Het trio IBM, Microsoft en Cisco investeert gezamenlijk jaarlijks tientallen miljarden dollars in r&d. Dat zijn onwaarschijnlijk grote budgetten, waarmee ze de wereld kunnen veranderen. Voor hun innovaties werken ze samen met een wisselende groep partners. De laatste jaren vermarkten de grote ict-concerns hun nieuwe technologie in toenemende mate via samenwerking met partners, omdat ze dat zelf niet kunnen of willen doen. Dat is de achtergrond van onze nauwe samenwerkingsverbanden met bedrijven als IBM, Microsoft en Cisco. Deze bedrijven zien wij als vaste partners, zo zitten onze mensen eigenlijk continu in de ontwikkelcentra van deze partijen. Naast deze vaste samenwerkingsverbanden werken we ook met gelegenheidspartnerships. Hoe lang werkt Imtech al via dit soort partnerships? Van Dommelen: Samenwerking zit in onze genen. Vergeet niet, wij maken zelf geen producten, we zijn technisch dienstverlener. Voor onze drie hoofdactiviteiten elektrotechniek, werktuigbouw en ict werken we altijd samen met partners. Een mooi voorbeeld daarvan vind ik onze recente samenwerking, onder de naam Bring IT, met Cisco en telecomleverancier Vodafone. Daarbij bundelen we onze diensten op het gebied van bring your own device. Dat betekent dat we bedrijven helpen om privéapparatuur van hun werknemers goed te integreren in de werkomgeving. Van Laethem: Dat voorbeeld illustreert dat sectoren steeds meer in elkaar overvloeien. Voor ons is samenwerking met andere partners nog geen automatisme zoals bij Imtech, maar we maken nu wel grote stappen op dit gebied. Als energie-expert werken wij samen met onder meer uiteenlopende ict-experts. Daarmee bouwen we op elkaars kracht en de weelde die daaruit voortkomt, kun je delen. Wij willen onze klanten bij de hand nemen in nieuwe technologische ontwikkelingen, vanuit onze missie een sympathiek Steeds meer organisaties vermarkten hun technologie samen met partners Sectoren vloeien in elkaar over marktleider te zijn in de energiesector. Denk aan de mogelijkheid om met je mobieltje, als je aankomt bij je woonhuis, op afstand al de verwarming en de verlichting aan te doen. Het is verstandig om die mogelijkheden samen te onderzoeken. Eind vorig jaar hebben we voor de consumentenmarkt een thermostaat op de markt gebracht die je op afstand kunt bedienen met een smartphone of tablet. Deze e-thermostaat beschikt daarnaast over een ingebouwde bewegingssensor, die de verwarming na enige tijd lager zet als er niemand in de kamer is. Hiermee willen we onze klanten niet alleen aanzetten tot energiebesparing, maar hen ook beter inzicht geven in hun energieverbruik. Wie is uw partner in dit soort trajecten? Van Laethem: Behalve met een aantal technologische partners werken we vooral samen met klanten. Dat doen we nu ongeveer een jaar en dat gaat geweldig. Zo hebben we met tweehonderd klanten en 35 ontwikkelaars vijf verschillende apps getest. Op basis van de feedback van de klantengroep konden we steeds betere apps ontwikkelen. Een daarvan is de SnApp, een app die heel eenvoudig inzicht geeft in het elektriciteitsverbruik: door je smartphone steeds een kwartslag te draaien zie je heel eenvoudig je verbruik op dat moment en je verbruik per dag, week of maand. Op basis van co-creatie hebben we meer apps ontwikkeld, zoals de e-rijden app waarmee je met je elektrische auto navigeert naar beschikbare laadpunten. Op die app zie je bijvoorbeeld hoeveel elektriciteit je auto geladen heeft. Welke vaardigheden heb je nodig als bedrijf en als bestuurder om een partnership te laten slagen? Van Laethem: Leiderschap moet kunnen levelen met alle lagen in de organisatie. Want letterlijk iedereen, waar dan ook in een bedrijf, kan met een briljant idee of waardevolle feedback komen. Daarnaast: partners moeten werkelijk toegang geven tot elkaar. Zodat innovatie heel diep in de samenwerkende organisaties plaats kan vinden. Dan krijg je nog veel betere ideeën dan het management hoopt, want op de werkvloer vind je vaak de meeste inventiviteit. Ik zie dat bijvoorbeeld in ons partnership met FrieslandCampina, dat al heel lang bestaat. Dat heeft de nodige resultaten opgeleverd: we begeleiden hun aangesloten melkveehouders die actief willen worden in de productie van groene energie via zonnepanelen, windmolens of biogasinstallaties. Daarnaast gaat het ook om het aangaan van slimme combinaties, waarbij de partners elkaar versterken. Zo hebben we nu met Media Markt een shop-in-shop actie, waarbij hun klanten energieadvies krijgen over onder meer producten met een energielabel, plus een korting als ze met ons een energiecontract afsluiten. Zo profiteren wij van het retailkanaal van Media Markt. Van Dommelen: Wat je in ieder geval nodig hebt om partnerships te laten slagen, is snelheid en wendbaarheid. We bedienen zo n klanten in dertig landen via een decentrale structuur. De bevoegdheden om partnerships aan te gaan hebben we zoveel mogelijk gedelegeerd aan de lokale businesses. Dat kan ook niet anders: wij kunnen onmogelijk vanuit het hoofdkantoor in Gouda overzien met wie onze collega s in pakweg Shanghai op projectbasis het beste kunnen samenwerken. Dit decentrale model stelt ons in staat snel te switchen als dat nodig is. Van Laethem: U noemde net snelheid, daar ben ik het mee eens. Time to market wordt steeds belangrijker, concurrenten treden sneller toe en kopiëren succesvolle concepten heel makkelijk. Dan kun je rederenen: imitation Erwin van Laethem (48) Opleiding MBA, Universiteit van Brussel (marketing, finance) Werktuigkunde Elektrotechniek, Universiteit van Brussel Loopbaan heden Ceo Essent Cco Essent, lid van de raad van bestuur Ceo Essent België Vicepresident Europe Shell Lubricants Supply Chain Directeur Shell Nederland Verkoop, verschillende internationale functies bij Shell Thuis Twee dochters Interesses Zeilen, windsurfen, kitesurfen, zwemmen, skiën Meer over Erwin van Laethem op management scope nr. 12 /

17 interview geopend en kijken we makkelijker of een ander bedrijf voor ons activiteiten kan uitvoeren die waarde toevoegen voor onze klanten. De dreiging zit m dan eerder intern: als je denkt aan outsourcing, dan zijn al snel banen in het geding. Dan moet je niet licht denken over de pijn en weerstand die dat onder je mensen oproept. En vergeet niet, het zijn juist onze medewerkers die het verschil kunnen maken. WAT DACHT U VAN EEN VOORDELIG VOORNEMEN? is the highest form of flattery wat je overigens scherp houdt om te blijven innoveren maar het is wel een concreet gevaar. Techniek biedt uiteraard belangrijke componenten voor vrijwel alle soorten van innovatie, maar wordt makkelijk gekopieerd. Het verschil in samenwerkingsverbanden wordt dan ook met name gemaakt via de factor menselijk kapitaal. Een ander klassiek gevaar is dat een van de partijen na verloop van tijd toch meer van de koek wil afsnoepen dan hem toekomt. Dan vertoont zo n samenwerking direct haarscheurtjes. U bent beide positief over partnerships, maar veel organisaties blijven toch huiverig omdat ze de risico s, bijvoorbeeld controleverlies of kennisachterstand, zwaarder laten wegen dan de mogelijke opbrengsten. Van Dommelen: Leiders van onze generatie moeten eraan wennen dat businessmodellen steeds sneller veranderen. Vergelijk het met het gedrag van jongere generaties, die switchen heel makkelijk tussen aanbieders en producten. Natuurlijk, je kunt ieder partnership dichttimmeren met spijkerharde contracten, maar risico s elimineer je daar nooit volledig mee. Je moet dus wendbaar zien te blijven. Van Laethem: Temeer omdat steeds meer mensen niet meer voor één bedrijf werken, maar in allerlei netwerken tegelijk actief zijn. Veel partnerships zijn gebaseerd op kostenbesparing, zoals outsourcing. Als je je kernprocessen onderbrengt bij een ander bedrijf, is dat in potentie veel bedreigender dan een partnership waarbij je samen marktkansen opzoekt. Mee eens? Van Dommelen: Bij Imtech zit samenwerking met andere partijen zo sterk in het DNA, dat we niet snel van bedreigingen uit gaan. Uiteraard is het wel zaak om alleen samenwerking te zoeken met partijen die uitermate stabiel zijn. Onze strategische ambitie is om onze huidige jaaromzet van vijf miljard euro te verhogen tot acht miljard euro in 2015; dat willen we niet alleen bereiken door autonome groei en overnames, maar ook via stabiele partnerships. Van Laethem: Vroeger waren we binnen Essent gewend om alles zelf te doen. Maar nu hebben we onze ramen Ziet u voor de Nederlandse overheid nog een rol in het aanjagen van partnerships? Of moet de markt het zelf doen? Van Dommelen: De overheid kan zeker een stimulerende rol innemen. Voor ons uit zich dat al snel in concrete projecten. Haalt de overheid een streep door het rekeningrijden, dan kost dat ons een mooie opdracht. Het is een gegeven dat de Nederlandse overheid onze eigen industrie veel minder steunt dan in veel andere Europese landen, Frankrijk voorop, gebruikelijk is. Maar zodra de overheid initiatieven ontplooit op het gebied van innovatie, kan dat voor Imtech direct kansen bieden. Van Laethem: Ik vind dat de Nederlandse overheid goed bezig is met het topsectorenbeleid. Door de gecombineerde inspanningen van kennisinstellingen, energiebedrijven en beleidsmakers zie ik een groeiende onderstroom van innovaties ontstaan. Zowel partnerships tussen grote bedrijven, als tussen kleine ondernemers, die zeer inventief doorbouwen op elkaars kracht. Jurgen van Weegen is partner bij A.T. Kearney. PROFITEER NU AL VAN DE STERK VERLAAGDE VANAFPRIJS VAN 2013 De vernieuwde RX 450h oogt met een krachtig vormgegeven front, LED dagrijverlichting en trapeziumvormige grille, dynamischer en zelfverzekerder dan ooit. Stoer, maar toch kenmerkend Lexus. Dat geldt ook voor het interieur, de ruimte en de kwaliteit van de afwerking. En dankzij zijn gunstige A RUIM 2.000,- VOORDEEL verbruik en lage CO 2-uitstoot daalt de prijs vanaf januari Van die voordelige vanafprijs kunt u nu al profi teren! U heeft de Lexus RX 450h daarom vanaf ,-. Kijk voor meer informatie op lexus.nl of maak een proefrit bij de Lexus dealer. Welkom bij 32. management scope Brandstofverbruik varieert van 6,1-6,3 L/100 km CO 2 uitstoot gr/km Richtlijn EL/566/2001. Prijzen zijn van toepassing bij levering en kentekenaanvraag na 1 januari Prijswijzigingen en drukfouten voorbehouden. Importeur: Louwman & Parqui B.V. Meer info: of kijk op

18 Dienend leiden à la Mandela Frank Rekers laat leidinggevenden na een survivalweek in Zuid-Afrika een nacht bezinnen in een cel op Robbeneiland. Tekst Jacqueline Hoefnagels Foto Peter Bak Zelfleiderschap is de eerste stap Nelson Mandela heeft veertien culturen samengebracht en vooruit doen kijken. Hij is het toonbeeld van dienend leiderschap, zegt Frank Rekers van training- en coachingbureau 4Human. Dat inspireerde hem tot de ontwikkeling van een leiderschapstraining waarbij deelnemers twee dagen in Nederland worden voorbereid op een survivalweek in Zuid-Afrika, die wordt afgesloten met een bezinningsnacht in de cel. Rekers is net als Mandela een aanhanger van de Ubuntu-filosofie, een humanistische traditionele filosofie uit sub-sahara Afrika die draait om toewijding aan en begrip voor andere mensen. Volgens hem gaan mensen in Zuid-Afrika respectvoller met elkaar om dan wij. In Amerika wordt wie je bent bepaald door wat je bezit: ik heb dus ik ben. In Europa is de ratio het grootste goed: ik denk dus ik ben. In Zuid-Afrika is het: wij zijn dus ik ben. Er is immers altijd een wederzijdse afhankelijkheid, want zonder lezers geen auteur, zonder kijkers geen filmster en zonder medewerkers geen leidinggevende. Waarom de Unbuntu-filosofie? Ik was met een handelsmissie mee naar Zuid-Afrika, waarbij de vraag was wat wij Nederlanders zouden kunnen betekenen voor de gedragsontwikkeling daar. Maar ik ervoer dat wij meer van hen kunnen leren. Wij hebben een klok, zij hebben tijd. Wat wij een discussie noemen, heet daar een dialoog. Er is een streven naar verzoening, terwijl wij het nog steeds hebben over die in de oorlog gestolen fiets. Elementen uit deze filosofie vergroot Rekers uit, zodat deelnemers aan de training bijvoorbeeld leren hoe belangrijk het is om bij te dragen aan de ontwikkeling van medewerkers. Deelnemers zijn vaak succesvol in hun werk, terwijl ze weinig voldoening ervaren. Om antwoord te krijgen op de vraag waarom dat zo is, zullen ze eerst moeten nadenken over zichzelf. Wat anders trainen zijn hun waarden, hun drijfveren, hun talenten en hun kwaliteiten? En waar willen ze met hun team of organisatie naartoe? Zelfleiderschap is de eerste stap. Wat wordt ingebracht, wordt voortdurend vertaald naar de dagelijkse praktijk. Vaak gedragen leidinggevenden zich anders dan ze zelf denken of zouden willen. Rekers: En daar zit het ontwikkelpunt. Dierenvellen Eenmaal in Zuid-Afrika zorgt Rekers ervoor dat alle deelnemers op zichzelf aangewezen zijn. Als je je buiten je comfortzone begeeft op onbekend terrein, krijg je echt last van jezelf en als je te weinig te eten hebt, raak je gefrustreerd. Dan zal een belangrijk besef doordringen: wanneer je die ongemakkelijke situatie accepteert, krijg je weer overzicht en kun je van daaruit verder. Zoals het op het werk bijvoorbeeld ook belangrijk is zo snel mogelijk te accepteren dat het crisis is, zodat je van daaruit verder kunt. Deelnemers slapen in de open lucht, lopen rond in dierenvellen, moeten zelf vuur maken, eten schorpioenen, krabbetjes, bessen en zelf te vangen vissen. In Afrika krijgt Rekers ondersteuning van twee Zuid-Afrikanen, van wie er één ook coach is. De survivalweek wordt afgesloten met een eenzame nacht in een cel op Robbeneiland, in de gevangenis waar Nelson Mandela 27 jaar gevangenzat. Zo kunnen de deelnemers zich bezinnen op wat ze hebben meegekregen in de training en de leermomenten goed laten indalen. Doordat deze bezinning plaatsvindt in een historische omgeving, blijft de training de deelnemers veel langer bij. Twee terugkomdagen in Nederland versterken de indaling. Tot slot schrijft iedereen een eigen leiderschapskompas, een mission statement van ten hoogste vijf regels, waarin staat wie ze zijn en wat ze verder willen bereiken. 34. management scope nr. 12 /

19 inter view Ik ben een evangelist René Frijters wil met zijn online bank Knab het woord bank achterstevoren gespeld de hegemonie van grootbanken doorbreken. Ik durf te stellen dat Knab de enige Nederlandse bank is die daadwerkelijk het belang van de klant voorop stelt. Interview Jacko D Agnolo Tekst Irene Schoemakers Fotografie Anouck Wolf n twee jaar tijd wist René Frijters een heuse nieuwe (en naar eigen zeggen vooral vernieuwende) bank op te richten: de online bank Knab, die in september 2012 het levenslicht zag. Wel heeft hij daar uiteindelijk een partner uit de oude financiële wereld bij moeten betrekken. Zonder Aegon zouden we nooit een bankvergunning hebben gekregen, laat Frijters weten. Frijters lijkt met zijn nieuwe onderneming de financiële wereld wederom te verrassen. Ruim tien jaar eerder, in 1999, was hij een van de oprichters van Alex Beleggersbank. Het was de eerste beleggersbank die professionele gereedschappen tegen lage tarieven beschikbaar stelde aan niet-professionele beleggers. En nu heeft Frijters een nieuwe missie: het doorbreken van de hegemonie van de grootbanken. De naam Knab het omgekeerde van het woord bank komt uit de koker van Frijters zelf. Ik heb heel lang geworsteld met het vinden van een naam. Toen een van de commissarissen tegen me zei: Je moet alles omdraaien, viel bij mij ineens het kwartje. Niet bank, maar Knab. Met de K van Klant voorop. Het kwam allemaal samen. Waarom zou ik een rekening moeten openen bij uw bank? Omdat u slim wilt omgaan met uw geld. Banken verdienen van oudsher een groot deel van hun geld aan gemakzucht van klanten. Soms staan mensen onnodig rood en betalen gedurende die periode tien of meer procent rente over dat bedrag, deposito s lopen af en staan ongemerkt dagenlang renteloos op een betaalrekening, regelingen die gunstig zijn voor belastingbetalers worden niet optimaal ingezet, enzovoorts. Wie niet elke dag zijn geldstromen in de gaten heeft, loopt ongemerkt veel geld mis. Knab maakt mensen hierop attent. Wij bieden de klant naast een betaal-, spaar- en vermogensbeheerrekening en deposito s een overzicht van al zijn financiële zaken, ook wanneer deze bij andere banken lopen. En daarin gaan we best ver. Zo bieden we klanten bijvoorbeeld de mogelijkheid om in scenario s te den- 36. management scope nr. 12 /

20 interview ken. Wat als ik straks werkloos word, wat betekent dat voor mijn financiën? En wat als ik op mijn zestigste wil stoppen met werken? Daarnaast hebben we zogenaamde alertfuncties die klanten tijdig en op maat waarschuwen om actie te ondernemen. Een voorbeeld: veel banken informeren hun klanten bewust pas enkele weken van tevoren dat hun hypotheekovereenkomst afloopt. Vaak is er dan niet genoeg tijd om de hypotheek over te sluiten naar een andere bank. Wij zorgen dat onze klant die informatie drie maanden van tevoren krijgt. Dat kan honderden euro s opleveren. Bovendien is onze informatie over de financiële situatie van de klant altijd actueel. De pers schrijft vooralsnog kritisch over Knab. De duurste bank van Nederland, zo luidt de kritiek. Hoe gaat u daarmee om? Ik ben een evangelist. Ik verkondig overal de boodschap dat wie bereid is die vijftien euro per maand te investeren, hier een bank voor terugkrijgt die daadwerkelijk eerlijk en transparant zaken doet. Ik vind de kritiek in de pers eerlijk gezegd nogal kort door de bocht. Voor die 180 euro per jaar krijgen klanten namelijk ook een financieel dashboard, tools en onze alerts waarmee ze dit geld heel snel kunnen terugverdienen. Die informatie gaat aanzienlijk verder dan wat de grootbanken hun klanten bieden. We zitten als het ware tussen een financieel adviseur en een bank in. En vergeet ook niet dat Mijn ambitie om een innovatieve bank neer te zetten staat los van de crisis er vanaf 1 januari 2013 een provisieverbod komt. De provisie mag niet langer versleuteld zitten in de prijs. Dat betekent dat banken en verzekeraars vanaf die datum geld gaan vragen voor adviezen aan klanten. Het zijn dan echter wel hun eigen mensen die de klant adviseren. Wij daarentegen werken met onafhankelijke adviseurs, die wij door de klanten zelf laten raten. Ik durf te stellen dat Knab de enige Nederlandse bank is die daadwerkelijk het belang van de klant voorop stelt. Toch viel me op dat ook u klanten lokt met gunstige rentepercentages, om vervolgens in de kleine lettertjes te vermelden dat dit slechts een introductierente van een paar maanden betreft. Daar heeft u gelijk in. Op dit punt hebben we toch een concessie willen doen; onze klanten een aantrekkelijke rente bieden als eerste kennismaking, in de wetenschap dat dit op langere termijn niet haalbaar is. Mijn aanvankelijke gedachte was dat ik mensen moest verleiden om in ieder geval een kijkje in onze winkel te nemen. Zodra ze zien wat we doen, raken ze wel overtuigd, zo dacht ik. Dat is ongetwijfeld waar, maar dat moet ik niet doen met een aanlokkelijke rente. Bovendien gaan wij niet over het aanbieden van de hoogste rente. Wij bieden een eerlijke rente plus eerlijk advies en overzicht. Op welke doelgroep richt u zich? We zijn niet voor iedere consument geschikt. We richten ons op mensen die twee keer modaal verdienen, of over minimaal vijftigduizend euro aan vrij opneembaar vermogen beschikken en die het leuk vinden om zelf hun financiën op orde te brengen. Naar schatting hebben we het dan over anderhalf miljoen huishoudens. We richten ons op een marktaandeel van acht tot tien procent. Dat betekent overigens ook dat we ons aanbod van producten verder zullen uitbreiden. Vanaf begin volgend jaar komt daar een zakelijke rekening en een creditcard bij. En wellicht gaan we in toekomst ook hypotheken verkopen. Daar denken we nog over na. Toch zal menig consument argwaan koesteren ten aanzien van een bank die zegt eerlijk en transparant te zijn. Eerst zien, dan geloven, zo denkt men. Klopt. De financiële wereld zit middenin een vertrouwenscrisis. Klanten zullen de kat eerst uit de boom kijken. En dat is begrijpelijk. We gunnen onszelf dan ook de tijd. Inmiddels we zijn echt nét gestart hebben we duizend klanten. Ons streven is om binnen nu en vijf jaar honderdduizend klanten te hebben. Echte klantgerichtheid vraagt echter veel van medewerkers. Hoe selecteert u hen? Met veel zorg. We werken hier nu met zestig mensen die ik nagenoeg allemaal uit mijn eigen netwerk heb gehaald. Ik heb vooral mensen uitgenodigd met ambitie die niet alleen uit de financiële wereld komen, maar bijvoorbeeld ook uit de horeca of toeristensector. Deze mensen hebben van nature vaak al een gevoel voor klantgerichtheid. Hoe zorgt u ervoor dat u het belang van de klant ook daadwerkelijk kent? Door bijvoorbeeld iedere maand met klantenpanels om de tafel te zitten. En ik heb serieus geprobeerd om een klant in de directie te krijgen als chief customer officer. Maar tot nu toe heb ik niemand gevonden die deze verantwoordelijkheid op zich wil nemen. Verder zijn we op internet voortdurend in gesprek met klanten en ben ik zelf ook klant van Knab. Ik heb al onze producten afgenomen en persoonlijk ervaren hoe het is om klant te zijn. En in het begin ben ik ook problemen tegengekomen. Maar ik heb liever dat ík die tegenkom, dan dat een andere klant daarmee te maken krijgt. Verder werken we hier niet met scripts. Onze medewerkers luisteren eenvoudigweg naar het verhaal van de klant. Wie ons belt hoeft ook niet een ellenlang menu door te worstelen, maar krijgt binnen dertig seconden een medewerker aan de telefoon. Ik zal onze servicedesk nooit outsourcen. Ik wil kunnen zien en horen wat medewerkers met klanten bespreken. Het bedrijf is nu nog overzichtelijk, maar wat als Knab gaat groeien? Hoe houd u de servicegerichtheid bij medewerkers dan vast? Ik geloof heel erg in operational excellence. Zolang wij onze processen strak en goed georganiseerd hebben, gaat er weinig tot niets mis en zullen onze medewerkers weinig problemen van klanten hoeven oplossen. Alles gebeurt hier dan ook rondom een vaste cyclus en we doen bovendien nagenoeg alles online. En als er een fout wordt gemaakt, moet je die direct oplossen. Dan kun je een potentieel vuurtje meteen doven. Bent u niet bang dat andere banken uw model gaan overnemen? Dat gaat vast gebeuren. We lijken immers allemaal Chinezen en kopiëren wat goed is. Je kunt een model echter wel kopiëren, maar dat wil nog niet zeggen dat klantgerichtheid daarmee in de genen zit. Banken zijn nog steeds georganiseerd rond betalen, sparen en beleggen. De afdeling klant zie ik nog steeds niet. En als er al een afdeling verantwoordelijk is voor klanten, dan is het vaak marketing. En we weten één ding zeker: marketing gaat over het belang van de onderneming, niet die van de klant. U zit hier nu met een kantoor in Hoofddorp. Worden dat er meer? Ik geloof eerlijk gezegd niet in kantoren. We hebben digitale spreekkamers waar klanten kunnen praten met onze medewerkers en adviseurs. En die kamers kennen veel digitale mogelijkheden. Zo kan een deel van het scherm worden gebruikt voor bijvoorbeeld een Powerpoint-overzicht, en met één klik op de knop kunnen onze medewerkers klanten direct de juiste informatie toezenden. Maar ik geloof wél in het hebben van twee of drie flagstores. Ik ben van mening dat een fysieke vestiging wel degelijk kan bijdragen aan de beleving van je merk. De klant wil ook zien dat je bestaat. Maar het mag geen saai kantoor zijn. René Frijters (52) Opleiding Bedrijfsinformatica HES Hogeschool Den Haag Loopbaan heden Oprichter en ceo van Knab Mede-oprichter en ceo van Alex Beleggersbank Mede-oprichter en ceo van VEB Bottom-Line 2006 Directeur sparen, betalen en beleggen bij DSB Bank ict-consultant bij diverse organisaties Reserve-officier bij de Koninklijke Marine Nevenfuncties Ambassadeur Tjommie Adviseur Online Seminar BV Lid raad van advies Index People BV Thuis Gehuwd, een dochter Interesses Hardlopen, tuinieren, zeilen, koken Meer over René Frijters op management scope nr. 12 /