Hoofdstuk 1 SPP Strategische personeelsplanning is geen keuze meer

Transcriptie

1 Hoofdstuk 1 SPP Strategische personeelsplanning is geen keuze meer Auteurs: Jan Tjerk Boonstra, Eva van Drumpt, Stéphanie Lacroix en Carlijn Stultiens Organisatie: Human Capital Group De maatschappij verkeert de laatste jaren in een toestand van grote dynamiek. Door de verslechterde economische omstandigheden zijn organisaties in onrustig vaarwater terechtgekomen met talrijke efficiencyoperaties als gevolg. De prioriteit van organisaties ligt echter op fundamentele en structurele langetermijnontwikkelingen. Een van deze ontwikkelingen is de snelheid van informatie. Sneller informatie verwerken en daar op inspelen naar klanten bijvoorbeeld, speelt in de zakelijke dienstverlening een steeds grotere rol. Snelheid speelt ook een grote rol in productontwikkeling en in houdbaarheid van producten en diensten. De levenscyclus wordt steeds korter en dus neemt het belang van verbeteren, vernieuwen en innoveren toe. Informatietechnologie stelt organisaties daarbij in staat vrijwel de hele wereld te bereiken en de hele keten van productontwikkeling tot levering aan de klant te organiseren. In dat level playing field ontstaan talloze nieuwe bedrijven die niches in de markt zoeken en creëren. Grotere organisaties hebben door hun omvang, structuur en cultuur moeite om te volgen. Grote ontwikkelingen zijn er ook op de arbeidsmarkt, die steeds gedifferentieerder worden en waarbij het moeilijk is om nog van de arbeidsmarkt te spreken. Deze wordt internationaler en steeds specifieker, met organisaties die werknemers met tientallen verschillende nationaliteiten in dienst hebben. Ontwikkelingen in de vakgebieden gaan zo snel dat bijna op functieniveau moet worden beoordeeld welke eisen worden gesteld en welke organisaties naar welke profielen op zoek zijn. Door de dynamiek en onvoorspelbaarheid wordt de trend van flexibilisering van de arbeid steeds manifester: het aantal vaste contracten daalt al jaren terwijl het aantal flexibele contracten stijgt. Zo zijn er in 2011 over heel Nederland tweeduizend vaste contracten afgesloten, tegen flexibele contracten (bron: nrc.nl). Een voorzichtige conclusie van deze trend lijkt te zijn dat de vaste baan verdwijnt. Werken en organiseren in verandering De ontwikkelingen noodzaken tot een goed HR-beleid. Of het nu om efficiencyslagen (reorganisaties en/of strategische aanpassingen in bijvoorbeeld producten) 13

2 spp of om groei en verbetering gaat, in alle organisaties draait het om medewerkers die de organisatie weer verder kunnen en willen brengen. Wendbaarheid en slagvaardigheid zijn daarin belangrijke begrippen. Organisaties moeten in deze tijd en zeker in de toekomst vooral beschikken over aanpassings- en verandervermogen. Dat vraagt om diverse vormen van flexibiliteit. Rigide en strak georganiseerde organisaties beschikken daar te weinig over en te veel reorganiseren heeft grote bezwaren in het licht van cultuur en goed werkgeverschap, maar ook verandervermogen (lijden aan verandermoeheid). Want de wederzijdse beïnvloeding van voorheen losse omgevingsfactoren wordt steeds groter. Innovatieve producten en ideeën kwamen vroeger van grote bedrijven, maar komen nu vooral van netwerken van onafhankelijke individuen en van start ups. Vernieuwingen in de wijze waarop we werken worden van onderop afgedwongen omdat veel (niet alleen jongere) werknemers niet meer in traditionele werkstructuren willen werken. Ze willen daarentegen met autonomie zelf de werkuitvoering en tijd en plaats bepalen. De kernelementen ten aanzien van werk, mensen, de wijze van organiseren en het human resource management, die het gevolg zijn van alle veranderingen, zijn in figuur 1.1 opgenomen. Figuur 1.1 Thema s in moderne arbeidsorganisaties. Flexibiliteit, wendbaarheid, inzetbaarheid en performance van medewerkers zijn cruciaal. Deze elementen zijn afhankelijk van de mate waarin steeds beter opgeleide kenniswerkers in staat worden gesteld (empowered) met 14

3 autonomie hun werk te doen en hun kwaliteiten/talenten te benutten. De rood gemarkeerde factoren in het model zijn daarbij concrete uitwerkingen, interventies of doelen. Het zijn alle thema s die momenteel een grote rol spelen in organisaties en die onderling sterk samenhangen. Dat betekent ook dat organisaties en individuen zelf intensief bezig zijn met vraagstukken rond werken, leren, ontwikkelen en loopbaan. Deze vraagstukken verbinden werkgevers en werknemers steeds meer. Organisaties benadrukken de eigen rol en verantwoordelijkheid van medewerkers hierin en nemen zelf meer verantwoordelijkheid voor het stimuleren en faciliteren ervan. Zo zijn er landelijk talloze initiatieven in sectoren en organisaties om duurzame inzetbaarheid te verbeteren. Dat is hoopgevend, maar het is ook een proces met talloze beperkingen bij het zoeken naar nieuwe arbeidsverhoudingen en wijzen van organiseren. De al eerder genoemde verhouding tussen vaste en flexibele contracten is daarvan een illustratie. Hoe de eigen verantwoordelijkheid van mensen (medewerkers, arbeidskrachten, kenniswerkers, zelfstandigen, inhuurkrachten, werk(onder) nemers, enzovoorts) voor inzetbaarheid en loopbaan er op de wat langere termijn uit zal gaan zien, is een vraag en een collectieve uitdaging. De noodzaak van goed HR-beleid Het aanpassen en verbeteren van organisaties vraagt om helderheid over het belang van medewerkers en hoe medewerkers optimaal de organisatie verder kunnen brengen. Bij reorganisaties staat, net als bij organisaties die vernieuwen en groeien, de vraag centraal wat de organisatie levert aan klanten en wat daarin de bijdrage van medewerkers is. Juist door alle dynamiek, onzekerheid en onvoorspelbaarheid, zijn flexibiliteit en wendbaarheid voor veel organisaties voorwaarden voor zowel goede performance als voor continuïteit geworden. Flexibiliteit is een containerbegrip en vraagt altijd om concretisering. Figuur 1.2 laat zien dat flexibiliteit zowel van de kant van de organisatie als van de medewerker moet komen. Organisaties moeten meer ruimte bieden en meer flexibel en dynamisch organiseren Dat betekent meer organiseren in en rond processen en door projectmatig werken. Organisaties moeten medewerkers laten werken in portfolio s van rollen en niet (meer) in afgebakende functies. De andere kant van de medaille is dat medewerkers breder inzetbaar moeten (willen) zijn, meer taken moeten kunnen doen met navenant meer vaardigheden en dus ook bereid moeten zijn tot continu ontwikkelen. 15

4 Figuur 1.2 Organisatieflexibiliteit. Het schema maakt zichtbaar dat flexibiliteit vraagt om goed doordacht HRbeleid om uiteenlopende vraagstukken als wendbaarheid, performance, aantrekkelijk werkgeverschap en kosten op een samenhangende wijze met elkaar in balans te brengen. Dat is geen eenvoudige opgave. Flexibilisering blijkt juist als gevolg te hebben dat minder in (tijdelijke) medewerkers wordt geïnvesteerd. Dat zou kunnen leiden tot kortetermijnbeleid waarbij het organiseren van de formatie de belangrijkste focus is, terwijl continuïteit is gebaat bij een langetermijnperspectief. Een langetermijnperspectief waarin onder meer de verhouding tussen vaste en flexibele medewerkers deel uitmaakt van de visie, de positie als aantrekkelijk werkgever en de plaats in het (toekomstig) netwerk van concurrenten, klanten, leveranciers et cetera. Een ontwikkeling die we steeds meer zien is dat er plattere organisaties ontstaan met minder sturing en regelgeving en waarin kenniswerkers naar eigen inzicht en in flexibele teams hun werk doen. Daarmee worden elementen van Het Nieuwe Werken ingevuld en ontstaan er tevens meer mogelijkheden voor duurzaam werken doordat (meer) in rollen en wisselende teams en projecten wordt gewerkt Daarmee wordt een beroep gedaan op een brede(re) set aan competenties, vindt meer kennisuitwisseling en - ontwikkeling plaats en wordt informeel en gezamenlijk leren gestimuleerd. Dit is een goede ontwikkeling omdat het ruimte geeft aan medewerkers om werk naar eigen inzicht te verrichten en daarbij eigen kwaliteiten te benutten en te leren door te werken. Dat vraagt echter wel om goed HR-beleid. Niet 16

5 iedereen is gebaat bij ruimte en autonomie. Afhankelijk van de aard van het werk en van de persoon, is structuur en duidelijkheid en directe ondersteuning gewenst. Ook daarin wordt werk steeds meer maatwerk; steeds individueler en meer situationeel van aard en waarbij meer gebruik wordt gemaakt van kwaliteiten van mensen. Daar past geen one size fits all meer bij en dat is een ontwikkeling die al langer zichtbaar is. Organisaties werken met verschillende rechtsposities en arbeidscontracten, met individuele leertrajecten en loopbanen, met steeds generieke(r) functies en rollen, wisselende teams en werkwijzen die het op eigen wijze werken van medewerkers mogelijk maken. Jobcrafting is daar een mooi voorbeeld van. Deze ontwikkeling ondersteunt prima de flexibiliteit, autonomie en het benutten van kwaliteiten van mensen. Jobcrafting is een keuze die organisaties maken en kan richting geven en ondersteunend zijn in het HR-beleid. Het biedt mogelijkheden voor teams en individuen om gezamenlijk te kijken naar de inrichting en organisatie van het werk en hoe dit optimaal in lijn kan worden gebracht met kwaliteiten en ambities van medewerkers. Alle vraagstukken die hiervoor zijn beschreven, vragen om een samenhangende aanpak. Het is niet effectief om zonder samenhang in te zetten op meer flexibiliteit of op betere inzetbaarheid of betere performance. Een HRstrategie is meer dan ooit noodzaak geworden door de onvoorspelbaarheid van ontwikkelingen en doordat alle organisatiefactoren vragen om meer flexibiliteit (zie figuur 1.2). Daarmee is ook een belangrijk fundament gelegd onder (elke denkbare vorm) van strategische personeelsplanning. Wat de bouwstenen zijn van een effectieve HR-strategie, is te zien in figuur 1.3. Het model laat zien dat HR-strategie altijd is gebaseerd op de richting die de organisatie heeft gekozen. Hoe meer die richting is of kan worden geconcretiseerd, hoe effectiever de HR-strategie kan zijn en dat geldt ook voor strategische personeelsplanning als onderdeel van die strategie. Dat betekent dat bij vaststelling en analyses van die richting keuzes worden gemaakt. Die keuzes betreffen bijvoorbeeld de positionering in de keten van partners en klanten maar ook in de aard van de organisatie, bijvoorbeeld innovatief of best in class. Maar ook keuzes in portfolio aan diensten, producten en wijze van organiseren. 17

6 Figuur 1.3 Bouwstenen van een effectieve HR-strategie. De bouwstenen bestaan uit de traditionele gebieden van HRM als recruitment maar dienen te worden verbonden aan de visie op betrokkenheid, performance, inzetbaarheid en ontwikkeling. Deze visie dient voort te komen uit de bovenin het schema opgenomen factoren die met de organisatiedoelstellingen te maken hebben en de context waarin de organisatie wil gaan opereren, zoals het krachtenveld van concurrenten en klanten en de arbeidsmarkt. Strategische personeelsplanning is geen keuze meer Strategische personeelsplanning is een absolute noodzaak geworden. Geen enkele organisatie bevindt zich over langere termijn in een situatie waarin sprake is van een voorspelbare, stabiele omzet en een blijvend afgestemd personeelsbestand. Daarvoor is er te veel dynamiek en onzekerheid, zowel economisch als op de arbeidsmarkt. We hebben al opgemerkt dat een HR-strategie onlosmakelijk is verbonden met een visie op de langere termijn en dat geldt logischerwijs dus ook voor strategische personeelsplanning. Waar de organisatie zich naar toe wil bewegen en wat ze wil zijn, bepaalt welke kernactiviteiten daarbij horen, welke kerncompetenties, welke wijze van organiseren en dus kennis en vaardigheden van medewerkers. Een centrale vraag daarbij is altijd: Waar staan we nu als organisatie en hoever zijn we nog verwijderd van waar we willen uitkomen? In figuur 1.4 is dit spanningsveld zichtbaar. Hoe hoger het ambitieniveau (ten opzichte van de huidige situatie), hoe pregnanter het belang van strategische personeelsplanning. Het proces van strategische personeelsplanning maakt 18

7 duidelijk hoe groot de lacune is tussen wat de organisatie wil en kan en dus wat wel en niet haalbaar is, afhankelijk van de keuzen die op grond van de lacune(s) worden gemaakt. Figuur 1.4 Strategische personeelsplanning als brug tussen organisatieambitie en huidige kerncompetenties. Als het ambitieniveau van de organisatie ten opzichte van de huidige situatie (in termen van beschikbare kerncompetenties) niet hoog is, kan een strategie gericht op nieuwe werkwijzen en ontwikkelen en doorstromen van (huidige) medewerkers voldoende zijn. Echter, in een situatie waarin een grote ontwikkeling en verandering noodzakelijk is en waarin sprake is van onvoldoende beschikbaarheid van gewenste kerncompetenties, is reorganisatie en nieuwe instroom onontkoombaar. Een en ander hangt af van de ontwikkelbaarheid (en bereidheid daartoe) van de huidige medewerkers en het haalbare tijdsperspectief. In het bijzonder in drie kwadranten in figuur 1.4 is er duidelijk reden om met strategische personeelsplanning aan de slag te gaan. In het linker beneden kwadrant is die noodzaak wellicht wat minder hard en zijn organisaties bezig met vlootschouwen als een poging om meer integraal naar beoordelingen en nieuwe beoordelingssystemen te kijken om zo de performance en inzetbaarheid te verhogen. Deze aanpak mist echter een duidelijk element dat strategische personeelsplanning nu juist typeert: de vaststelling van eisen die de toekomst (en strategie) aan de organisatie stelt en de mate waarin de organisatie daar nu en in de toekomst over kan beschikken. 19

8 Het fundament van strategische personeelsplanning Om het evenwicht te vinden tussen ieders individuele ontwikkeling en de ontwikkeling van de organisatie is strategische personeelsplanning nodig. Daarmee moet duidelijk worden wat de mogelijke frictie is tussen de huidige organisatiekwaliteiten en de gewenste kwaliteiten op termijn en bij welke mensen deze kwaliteiten aanwezig dan wel ontwikkelbaar zijn. Met dit inzicht kan een organisatie gerichte strategieën ontwikkelen en uitvoeren die leiden tot de optimale personeelsbezetting en dus de match tussen kwaliteiten van mensen en de eisen van de organisatie. Daarmee ontstaat een continue wisselwerking en dynamisch evenwicht tussen kwaliteiten van mensen en organisatie-eisen. Dat is een proces dat vraagt om een intensieve vorm van performancemanagement die verder gaat dan de traditionele (jaar)gesprekken rond beoordelen of loopbaan. Het gaat vooral om het reguliere werk en de mogelijkheden om daarin te verbeteren en te ontwikkelen. Daarbij is de uitdaging voor leidinggevende en medewerker om een voortdurend evenwicht te vinden tussen taakeisen en de ambities en de individiuele mogelijkheden (en hulpbronnen die dat evenwicht helpen ondersteunen). Als er geen ontwikkeling in de functie of rol(len) zit en de medewerker over (onbenut) potentieel beschikt, dan moet aanpassing van de functie of doorgroei van de medewerker plaatsvinden. Dat betekent dat, ongeacht de precieze invulling van strategische personeelsplanning, de elementen uit het schema in figuur 1.5 altijd deel van het proces moeten uitmaken. Figuur 1.5 Fundamenten van strategische personeelsplanning. Een belangrijk fundament is de strategie van de organisatie. Als er geen bestemming is, wordt het heel moeilijk om te bepalen wat er nodig is of mee moet en wie er mee moeten. Daarnaast is het van belang kwaliteiten van medewerkers in kaart te brengen. Dat kan gebaseerd zijn op huidige perfor- 20

9 mance, maar het is noodzakelijk ook vast te leggen welke kwaliteiten beschikbaar zijn die wellicht nog niet gebruikt worden maar wel aanwezig zijn. Daarnaast is van belang te weten hoe het personeelsbestand eruitziet in termen van kwantiteit en kwaliteit. Als de eisen zijn bepaald die de strategie aan medewerkers stelt, kan ook worden vastgesteld wat de mogelijkheden zijn om de gewenste situatie met de huidige medewerkers te bereiken (door onder meer ontwikkeling en mobiliteit). Als externe factor is de arbeidsmarkt van belang, zowel de huidige als de toekomstige. Deze maakt deel uit van de conclusies die het resultaat zijn van strategische personeelsplanning. Als een mismatch wordt geconstateerd in de eisen die de strategie aan een groep medewerkers stelt, maar deze eisen zijn niet ontwikkelbaar en de gewenste medewerkers zijn ruim beschikbaar op de arbeidsmarkt, dan lijkt een strategie van uitstroom van bestaande en instroom van nieuwe medewerkers onontkoombaar. Het HR-beleid in figuur 1.6 is eigenlijk het gevolg van strategische personeelsplanning uit figuur 1.5. Als de lacune tussen gewenst en huidig personeelsbestand duidelijk en meetbaar is gemaakt, moet worden bepaald welke interventies moeten worden gedaan om het gat te dichten. Alle mogelijke activiteiten en analyses die in het kader van strategische personeelsplanning kunnen worden verricht zijn in het schema opgenomen. We zeggen nadrukkelijk kunnen, want de praktijk leert dat een effectieve benadering niet complex enlangdurig hoeft te zijn. Figuur 1.6 Activiteiten en analyses in het kader van strategische personeelsplanning. 21

10 Aanpak strategische personeelsplanning De belangrijkste stappen in het proces van strategische personeelsplanning zijn de volgende: 1. Analyse van de strategie. 2. Vaststellen nieuwe eisen aan medewerkers (kennis, vaardigheden, opleiding, competenties). 3. Kwantitatieve analyse (in-, door- en uitstroom, leeftijd, anciënniteit, mobiliteit) en kwalitatieve analyse (performance, mobiliteit, ontwikkeling). 4. Analyse van de relevante arbeidsmarkt. 5. Vaststellen streefformatie. 6. Analyse HR-beleid en bepalen HR-activiteiten op basis van een verschillenanalyse. De verschillende stappen hoeven niet per se in deze volgorde doorlopen te worden. De kwantitatieve analyse kan bijvoorbeeld bij aanvang van het proces worden uitgevoerd, maar het verdient de voorkeur om eerst de organisatierichting te bepalen omdat daarmee ook de accenten in de kwantitatieve analyse duidelijker worden. 1. Analyse van de strategie De strategie-analyse moet vooral duidelijk maken wat het ambitieniveau van de organisatie is. Elementen die aan de orde komen zijn bijvoorbeeld de kernactiviteiten, producten/diensten, de plaats in de keten, de aard van de organisatie, de wijze van organiseren en distribueren. De analyse vindt gebruikelijk plaats door het management van een organisatie en in een of twee bijeenkomsten, afhankelijk van complexiteit, omvang en reikwijdte van de vraagstelling. Het kan noodzakelijk zijn om met scenario s te werken als de omgeving en toekomst onduidelijk zijn en daarmee de strategische keuzes die de organisatie moet maken. 2. Vaststellen nieuwe eisen aan medewerkers Vanuit de strategie-analyse bepaalt de organisate welke eisen er aan de medewerkers gesteld worden. Dat noodzaakt direct tot het maken van keuzes die voortkomen uit de strategieanalyse. In deze stap moet dus worden vastgesteld welke processen en bijbehorende kerncompetenties doorslaggevend voor de organisatie zijn en welke kritieke groepen functies en medewerkers daarbij horen. Dat betekent doorgaans dat men kiest voor een of meerdere specifieke groepen functies/medewerkers die bepalend zijn voor continuïteit en toekomstig succes. Voor deze categorie(ën) bepaalt men welke eisen er in de toekomst worden gesteld in termen van bijvoorbeeld kennis, competenties, vaardigheden, inzetbaarheid en mobiliteit. Dit wordt zo goed mogelijk geconcretiseerd zodat in stap 3 kan worden bepaald in welke mate 22

11 de medewerkers daaraan al voldoen of over beschikken, of waaraan ze zouden kunnen voldoen. Dit kan men bijvoorbeeld vastleggen in een scan zodat het analyseren van de eisen een validatie krijgt. Het onderstaande generieke voorbeeld is een zogenaamde afdelingsfoto met een analyse van een groep medewerkers op bijvoorbeeld inzetbaarheid, (mogelijkheden en bereidheid tot) mobiliteit of performance in de huidige functie. Figuur 1.7 Voorbeeld van een afdelingsfoto met een analayse per medewerker. 3. Kwantitatieve en kwalitatieve analyse In deze stap verzamelt de organisatie informatie die de ontwikkeling van het personeelsbestand duidelijk maken, bijvoorbeeld op basis van leeftijd, mobiliteit (in-, extern) en anciënniteit. Ook hierin moet worden gedifferentieerd en moet vooral voor de eerdergenoemde kritieke groepen naar relaties tussen data worden gekeken. Dat verbindt ook de kwalitatieve met de kwantitatieve data. De analyse levert bijvoorbeeld uitkomsten op als: welke medewerkers vertrekken in termen van combinaties van leeftijd, opleidingsniveau, (type) functie, schaal, salaris(niveau) en performance. Een goede analyse komt voort uit betrouwbare kwantitatieve en kwalitatieve data. Een voorbeeld van kwantitatieve data zijn de cijfers in het personeelsbestand. Een goed personeelsinformatiesysteem is dus van belang, mits daaruit ook de gewenste data kunnen worden verkregen en voldoende koppelingen 23

12 spp worden gemaakt. Een voorbeeld van mogelijke data die een rol kunnen spelen bij strategische personeelsplanning is in figuur 1.8 opgenomen. De praktijk leert dat een beperkte set met kwantitatieve data aangevuld met de analyse van de (nieuwe) eisen voldoende houvast biedt voor een strategische personeelsplanning en (analyse van) interventies die daarvan het resultaat zijn. Figuur 1.8 Mogelijke data die een rol kunnen spelen bij strategische personeelsplanning. Een onderdeel van de kwalitatieve en kwantitatieve analyse is het maken van een beoordeling van de mate waarin aan de gestelde (nieuwe) eisen zou kunnen worden beantwoord. Dit is een verantwoordelijkheid van het management, daarin ondersteund door HR-professionals. Hierbij analyseert het management voor groepen medewerkers hoeveel medewerkers voldoen en in welke mate zou kunnen worden voldaan aan een specifieke eis ten aanzien van bijvoorbeeld een bepaalde rol, een bepaalde competentie, een bepaalde opleiding. Een eenvoudig voorbeeld is te zien in figuur 1.9. Hierin heeft het management van een organisatie een analyse gemaakt van de mate waarin een groep medewerkers voldoet en wel/niet ontwikkelbaar is in een aantal rollen. Vanzelfsprekend zijn deze rollen uitgewerkt zodat de eisen en de analyse betrouwbaar kunnen worden onderbouwd en valideerbaar zijn. 24

13 Figuur 1.9 Percentage medewerkers dat voldoet aan eisen en wel/niet ontwikkelbaar is. 4. Analyse van de relevante arbeidsmarkt De analyse van de arbeidsmarkt is niet een noodzakelijke stap. In de praktijk blijkt dat organisaties al veel meerwaarde uit het proces halen als duidelijk wordt hoe op hoofdlijnen de toekomst eruitziet, wat de ontwikkeling in het personeelsbestand is en in welke mate dat bestand kan voldoen aan de (nieuwe) eisen. Als de arbeidsmarkt wel relevant voor de organisatie is, kan men zich beperken tot de kritieke groepen en zich daarbij vooral richten op de beschikbaarheid van mogelijke medewerkers en de eisen die dat stelt aan werk, HR-beleid maar ook imago en werkgeverschap. 5. Vaststellen streefformatie Als duidelijk is wat de organisatierichting is in termen van bijvoorbeeld positionering en kernactiviteiten, en het organisatiepotentieel en de formatieontwikkeling zijn goed in kaart gebracht, kan de organisatie bepalen wat de ideale formatie is in termen van omvang, aantallen in de kritieke groepen, verhouding vast-flex et cetera. Dit is altijd een richting waarbij het niet om exacte aantallen hoeft te gaan (tenzij dat wel mogelijk en gewenst is). Het geeft een goede basis voor beleid ten aanzien van ontwikkeling, doorstroom, krimpen of groeien. 6. Analyse HR-beleid en bepalen HR-activiteiten op basis van verschillenanalyse De voorgaande stappen hebben duidelijk gemaakt wat de verschillenanalyse is, bijvoorbeeld ten aanzien van aantallen benodigde medewerkers of ten aanzien van toekomstige beschikbaarheid van specifieke kerncompetenties. 25

14 Deze analyse vormt de basis voor het HR-beleid en voor specifieke HRinterventies zoals opleiden, ontslaan, verplaatsen maar ook uitbesteden van bepaalde werkzaamheden. Feitelijk is dit geen onderdeel meer van het strategische personeelsplanningsproces maar het gevolg ervan. Bevorderende en belemmerende factoren voor SPP In 2012 heeft Human Capital Group samen met Tilburg University bij negen grote organisaties (variërend van zeshonderd tot twintigduizend medewerkers) een onderzoek uitgevoerd naar strategische personeelsplanning. De belangrijkste uitkomsten van het onderzoek waren dat de behoefte eraan toeneemt doordat organisaties steeds flexibeler en wendbaarder worden. Dat vraagt om een duidelijk beeld van de kwaliteit van het personeel en de maatregelen om de strategie te realiseren. In het onderzoek kwamen een aantal belemmerende factoren naar voren, onder meer dat leidinggevenden hun medewerkers niet graag stimuleren om een andere functie te vervullen (met name niet de goede medewerkers). Ook bleek dat strategische personeelsplanning als proces te weinig herkenbaar en concreet voor het management is. Performance en potentieel zijn niet inzichtelijk en eisen aan de medewerkers zijn vaak niet duidelijk in beeld gebracht. Daar komt bij dat de strategie zelf een (belemmerende) factor is. De strategie, of de vertaling ervan naar een HR-strategie, is vaak niet helder. Voorts zijn er praktische bezwaren en redenen om niet aan strategische personeelsplanning te doen, zoals opportunisme en drukte bij de organisatie, geen integrale of collectieve maar wel deelbelangen staan voorop en het blijkt moeilijk te zijn om te bepalen wat de toekomstige personeelsbehoefte is. Om deze belemmeringen zoveel mogelijk weg te nemen hebben de onderzoekers vijf interventiestrategieën beschreven: 1. Interne mobiliteit is een belangrijke interventie bij alle deelnemers. 2. Uitwisselen medewerkers (intern en met externe organisaties). 3. Flexibiliteit door meervoudige inzetbaarheid van medewerkers. 4. Algemene profilering organisatie (brand, waarden, opleiden). 5. Beleid voor specifieke groepen (on boarding, training, doorgroeimogelijkheden). De aanbevelingen die de onderzoekers doen zijn erop gericht de formatie scherp in kaart te brengen. Het streven is om de externe markt tezamen met interne kennis te gebruiken om te bepalen wat er in de toekomst nodig is. Nodig is om te bepalen wat een cruciale vaste kern is en daarvoor een goed leer- en ontwikkelbeleid maken. Voor alles geldt dat er kleinschalig gestart moet worden en op hoofdlijnen. 26

15 De aanpak voor strategische personeelsplanning beschreven in dit hoofdstuk is bijna ideaaltypisch. De praktijk leert echter dat er geen ideale benadering is en dat het een zoektocht is naar een vorm en aanpak die hanteerbaar en niet complex is en daarmee voldoende inzichten oplevert om op termijn het gewenste personeelsbestand te kunnen sturen. De vraag daarbij is ook hoe het proces van strategische personeelsplanning kan worden gecontinueerd en geborgd in de organisatie. Het proces zoals in dit hoofdstuk beschreven is eigenlijk eenmalig en moet daarna going concern zijn/worden en dus ingebed in reguliere processen zoals strategie en begrotingscyclus, en de daarmee samenhangende performancemanagementcyclus. 27

16