Werken aan de toekomst

Transcriptie

1 2012 Werken aan de toekomst

2 Deze PDF is interactief. Klik op de knop onderaan de pagina om naar de inhoudsopgave te gaan. Er is nog veel meer informatie online beschikbaar. Gele kadertjes zoals het onderstaande verwijzen naar onze websites. Inleiding Dit is Aegon s Review Wij publiceren ook een Annual Report en een duurzaamheidssupplement - beide online te vinden op corporatereporting.aegon.com. Overzicht Dit is Aegon 6 Dit is Aegon s tweede geïntegreerde jaaroverzicht. Bij het samenstellen van dit overzicht is uitgegaan van de G3-richtlijnen van het Global Reporting Initiative, de IFRS-normen en het raamwerk voor geïntegreerde verslaggeving van de International Integrated Reporting Council. Alle informatie in dit overzicht is gecontroleerd door onze accountants van Ernst & Young. Fotowedstrijd Veel van de foto s in dit jaaroverzicht zijn genomen door medewerkers van Aegon. Om de verscheidenheid van ons bedrijf te laten zien, hebben we foto s opgenomen uit de hele Aegonwereld: de Verenigde Staten, Europa en onze groeiende bedrijven in Azië. Dit jaar was de opdracht heel simpel: laten zien welk verschil Aegon wereldwijd voor miljoenen mensen maakt, bijvoorbeeld bij het opbouwen van hun pensioen, het aflossen van hun hypotheek of het sparen voor de studie van hun kinderen. Interview met onze CEO 8 Ons strategieverhaal: Hoe wij de toekomst veranderen 16 Onze activiteiten: CFO Jan Nooitgedagt over de voordelen van geïntegreerde verslaggeving 28 Onze prestaties in Onze financiële doelstellingen 32 Onze resultaten 33 Onze activiteiten, onze medewerkers en de samenleving 34 Van strategische doelstellingen naar resultaten 36 Onze governance: 38 Onze Raad van Commissarissen 40 Onze Management Board 41 Management Committee 42 Risicomanagement 43 Prestatiegebonden beloning 48 In gesprek met onze belanghebbenden 49 Verantwoord beleggen 51 Kapitaalbeheer 53 Investeren in de samenleving 54 Principles for Sustainable Insurance 57 Feiten & cijfers: 58 Geconsolideerde winst- en verliesrekening 60 Geconsolideerde balans 61 Geconsolideerd kasstroomoverzicht 62 Onze activiteiten 64 Onze medewerkers 65 Milieu en samenleving 65 Over dit jaaroverzicht 66 Accountantsverklaring 67 Contactinformatie 68 Toekomstgerichte verklaringen Binnenzijde omslag, achter

3 Deze PDF is interactief. Klik op de knop onderaan de pagina om naar de inhoudsopgave te gaan. 1

4 Overzicht 201 Jan Onze joint venture in India, Aegon Religare, introduceert digitaal product: een onlineziektekostenverzekering. Ook in Spanje en Turkije wordt aan iets dergelijks gewerkt. Het Schools Tennis programma van Aegon UK heeft een miljoen kinderen bereikt. Sinds 2009 is dit onderdeel van de bredere sponsoring van tennis. Begin 2013 hadden er twee miljoen schoolkinderen deelgenomen. Feb Adrian Grace, CEO van Aegon UK, wordt benoemd tot lid van de Management Board. Aegon kondigt een longevity swap van 12 miljard aan, de eerste van dit type op het Europese vasteland. De transactie moet Aegon s risico in verband met de stijgende levensverwachting in Nederland beperken. Apr Aegon wordt actiever op de sociale media (YouTube, Twitter en Facebook) vanuit het streven om online contact te onderhouden met klanten en andere belanghebbenden. Jul Aegon publiceert zijn Aug Michiel van Katwijk Sep Aegon lanceert een Okt eerste Responsible Investment Report. Dit geeft een beschrijving van Aegon s beleid inzake verantwoord beleggen en het streven om in gesprek te gaan met de ondernemingen waarin wordt belegd. wordt benoemd tot Chief Financial Officer van Aegon Amerika. Zijn voorganger, Darryl Button, wordt hoofd van Aegon s Corporate Financial Center in Den Haag. nieuwe online-bank in Nederland onder de naam Knab, die in nauw overleg met klanten is opgezet. In het Verenigd Koninkrijk introduceert Aegon Retire ment Choices, een platform dat klanten moet helpen bij de overgang van werk naar pensioen. Aegon besteedt de administratie van zijn Britse risicoverzekeringen uit aan dienstverlener Serco, en kondigt aan vanaf januari 2013 ook de administratie van de Britse pensioentak Aegon Trustee Solutions te gaan uitbesteden. 2 Aegon in 2012

5 Jaaroverzicht 2 Het is een jaar van vooruitgang geweest. Onze strategie vertaalde zich in betere resultaten. In Spanje zijn we een nieuw samenwerkingsverband aangegaan en in Oekraïne is een belangrijke overname gedaan. Baanbrekend was ook onze longevity swap, en daarnaast behoren we tot de eerste ondertekenaars van de Principles for Sustainable Insurance. Mei Aandeelhouders stemmen voor om voor het eerst sinds de financiële crisis van 2008 weer dividend uit te keren op de gewone aandelen Aegon. Jun Aegon behoort tot de eerste ondertekenaars van de nieuwe Principles for Sustainable Insurance. Deze principes stimuleren verzekeraars om duurzaamheid in al hun bedrijfsactiviteiten te integreren. Op de beleggersconferentie in Londen schetst CEO Alex Wynaendts hoe Aegon dichter bij de klant wil komen door meer in digitale technologie te investeren en de communicatie verder te verbeteren. Aegon houdt voor het eerst een Retirement Readiness Survey. Dit onderzoek wordt uitgevoerd in heel Europa en in de Verenigde Staten en laat zien dat minder dan één op de zeven werkenden op schema ligt om het benodigde pensioeninkomen te halen. Nov CFO Jan Nooitgedagt kondigt aan dat hij in mei 2013 zal terugtreden als lid van de Raad van Bestuur van Aegon. Darryl Button, voormalig CFO van Aegon Amerika, wordt tot zijn opvolger benoemd. Aegon's Chief Risk Officer Tom Grondin wordt benoemd tot lid van de Management Board. Aegon introduceert het customer license -programma voor senior managers en andere medewerkers die niet direct contact onderhouden met klanten. Het programma houdt in dat minimaal een bepaald aantal uur besteed moet worden aan persoonlijk overleg met klanten. Dec Aegon kondigt de overname aan van Fidem Life, de vijfde levensverzekeraar van Oekraïne, waarmee Aegon s positie in Midden- en Oost-Europa verder wordt versterkt. Aegon gaat voor 25 jaar een samenwerkingsverband aan met Banco Santander, de grootste bank van Spanje, waarbij het accent ligt op levens- en woonhuisverzekeringen. 3

6 Dicht bij onze klanten 4 Aegon in 2012

7 Dit is Aegon Ons strategieverhaal In 2012 hebben we wereldwijd aan onze klanten 21 miljard aan claims en uitkeringen uitbetaald. 21miljard Claims en uitkeringen staan. 5

8 Dit is Aegon Onze geschiedenis gaat meer dan 150 jaar terug, tot de eerste helft van de 19e eeuw. Het huidige Aegon kwam dertig jaar geleden tot stand door een fusie tussen de Nederlandse verzekeraars AGO en Ennia. De afgelopen jaren zijn wij uitgegroeid tot een wereldwijde aanbieder van levensverzekeringen, pensioenen en vermogensbeheer. Vanuit ons hoofdkantoor in Den Haag zijn wij nu actief in Noord- en Zuid-Amerika, Europa en Azië. In Noord-Amerika opereren wij onder de merknaam Transamerica. Wij hebben in totaal ongeveer mensen in dienst, beheren ruim 450 miljard aan beleggingen en helpen miljoenen klanten om hun toekomst veilig te stellen. Onderliggend resultaat vóór belastingen per regio In miljoenen 105 Verenigd Koninkrijk 274 Nieuwe markten 315 Nederland Amerika Medewerkers 458 miljard Beheerd vermogen 39 miljard Bruto stortingen Nieuwe markten omvatten onze activiteiten in Midden- en Oost-Europa, Azië, Spanje en Frankrijk, alsmede ons vermogensbeheerbedrijf en de variable annuity-activiteiten in Europa. Bovenstaande cijfers zijn exclusief Holding en overig. 6 Aegon in 2012

9 Dit is Aegon Waarde creëren Hoe hebben we in 2012 waarde gecreëerd voor onze stakeholders? 21 miljard Uitbetaald aan claims en uitkeringen aan klanten. 6 miljoen Wereldwijd geïnvesteerd in lokale gemeenschappen via donaties aan goede doelen en vrijwilligerswerk van medewerkers ,1 miljoen Aan dividenduitkeringen aan aandeelhouders. miljard Geïnvesteerd in onze mensen door middel van salarissen, incentives, scholing en anderszins. 7

10 Het gaat erom dat we de klant beter begrijpen en bedienen. Alex Wynaendts CEO 8 Aegon in 2012

11 Interview met onze CEO CEO Alex Wynaendts bespreekt uitvoerig het transformatieproces van Aegon - en legt uit dat verdere verandering nodig is om de onderneming dichter bij de klant te brengen. Kunt u aangeven hoe we er als onderneming voor staan, na alle maatregelen van de afgelopen jaren? We hebben in de hele wereld miljoenen klanten. Dat zoveel mensen vertrouwen in ons hebben, versterkt op zichzelf al onze positie en betekent een enorme stimulans. Bovendien is er in Amerika, Nederland en het Verenigd Koninkrijk de afgelopen jaren flink gereorganiseerd, zodat er nu meer focus is en we veel beter kunnen inspelen op kansen in de markt. Tegelijkertijd is het risicoprofiel voor Aegon aanzienlijk verbeterd. Daar hebben we bij de aanhoudende onrust op de markten duidelijk profijt van. Ook hebben we een zeer sterke balans- en kapitaalpositie weten te behouden. In onze nieuwe markten in Midden- en Oost-Europa, Azië en Latijns-Amerika vorderen we gestaag met het ontwikkelen van duurzame bedrijven en nieuwe vormen van digitale distributie. Deze markten bieden goede mogelijkheden voor producten zoals levensverzekeringen. Als we kijken naar onze transformatie tot dusver, hebben we dus heel wat bereikt. Nu moeten we ambitieus te werk gaan om onze miljoenen klanten zo goed mogelijk van dienst te zijn en te zorgen dat wij ons met onze producten en diensten nog meer gaan onderscheiden. Dat is de strategische transformatie die ik bedoel en die naar mijn overtuiging nodig is om onze groeiperspectieven voor de lange termijn te verbeteren. Aegon heeft een visie en een strategie uitgewerkt waarin nog meer veranderingen worden aangekondigd. Waarom denkt u dat verdere veranderingen nodig zijn, en waarom juist nu? Vergeet niet dat de transformatie die we de afgelopen paar jaar hebben doorgemaakt, een reactie was op de financiële crisis die in 2008 toesloeg. Toen hebben wij het accent gelegd op risicobeheersing en financiële hervorming. Er is veel bereikt, en daarom is Aegon nu een sterkere, beter gefocuste en geïntegreerde onderneming. Nu moeten we ambitieus te werk gaan om onze miljoenen klanten zo goed mogelijk van dienst te zijn en ons nog meer te gaan onderscheiden In de hele organisatie hebben we de strategische integratie gerealiseerd die nodig is om een leidende positie te krijgen op al onze markten. Daarnaast moeten we een cultuur van innovatie creëren om veel dichter bij de klant te komen. De Management Board en het Management Committee, waar een aantal andere senior managers uit de hele wereld in zitten, hebben samen grondig geanalyseerd wat dit betekent voor onze organisatiestructuur, welke aandachtsgebieden er zijn en hoe we bij alle medewerkers de mentaliteitsverandering tot stand kunnen brengen die nodig is om een echt klantgerichte organisatie te worden. 9

12 Ik ben ervan overtuigd dat we de juiste strategie hebben gekozen en dat we weten wat er nodig is om de transformatie compleet te maken. Toch moeten we erkennen dat we nog niet helemaal klaar zijn om alle behoeften aan financiële zekerheid van onze klanten te vervullen - op een manier die zij steeds meer van ons verwachten. Huidige en toekomstige klanten zullen kritischer beoordelen met welke bedrijven ze in zee willen gaan. Ook verwachten ze een betere service en beter real-time contact met ons zoals het hoort in het digitale tijdperk. Dat betekent dat er voor ons enorme kansen liggen, maar ook dat we anders moeten gaan werken. Dat is het uitgangspunt voor de strategische prioriteiten die de komende maanden en jaren voor de hele organisatie zullen gelden. Vanwaar opeens dit gevoel van urgentie om verder te veranderen? Huidige en toekomstige klanten zullen kritischer beoordelen met welke bedrijven ze in zee willen gaan. Ze verwachten een betere service en beter real-time contact met ons. Dat betekent dat er voor ons enorme kansen liggen, maar ook dat we anders moeten gaan werken. Het is duidelijk dat we ons beter moeten aanpassen aan de snelle ontwikkelingen om ons heen, zoals aanhoudende financiële onrust, gebrek aan consumentenvertrouwen in financiële dienstverleners, overheden en bedrijven die de verantwoordelijkheid voor pensioenvorming verschuiven naar de burger, snelle ontwikkelingen in consumentgerichte technologie en nieuwe, niet-traditionele concurrenten die financiële producten aanbieden via winkels en internet. Dit zijn ontwikkelingen waar wij slagvaardig en met meer urgentie op in moeten spelen. We richten onze activiteiten anders in om het contact met klanten te verbeteren, het vertrouwen terug te winnen dat tijdens de financiële crisis is beschadigd, de nieuwe digitale mogelijkheden aan te grijpen om toegankelijker te worden en de klant een betere service en een onderscheidende beleving te bieden, en tegelijkertijd te zorgen voor meer eenvoud en transparantie in onze producten en diensten. Dat zijn de gebieden waarop we ons gaan concentreren, en die volgens ons de basis zullen vormen voor verder succes. U hebt het gehad over het verkleinen van de afstand tussen Aegon en de klant. Wat betekent dat voor de manier van werken van Aegon? Klantgerichter worden is vooral een kwestie van mentaliteit. Iedereen in de organisatie, ongeacht zijn of haar taak of functie, moet altijd de klant duidelijk voor ogen hebben. Voor de toekomst betekent een klantgerichte organisatie dat bij alles wat we doen, de klant altijd en overal centraal staat. Binnen alle bedrijfsonderdelen van Aegon zijn er voorbeelden van het systematisch 10 Aegon in 2012

13 Interview met onze CEO hanteren van deze klantgerichte benadering: het betrekken van klanten bij het herschrijven van verkoopbrochures en brieven zodat die voor iedereen goed te begrijpen zijn, het vereenvoudigen van backoffice-systemen, het implementeren van nieuwe productontwerpen en online-distributiekanalen, of het gebruik van sociale media om relaties te versterken. Het gaat erom dat we de klant beter begrijpen en beter bedienen. Digitale technologie opent mogelijkheden om nieuwe klanten te bereiken en bestaande klanten beter te bedienen. Maar dat betekent ook dat we moeten investeren in nieuwe deskundigheid, zodat onze tussenpersonen - van wie we afhankelijk blijven - hun werk beter kunnen doen. Klanten hebben nog altijd advies nodig over financiële producten en diensten, en wij moeten bepalen hoe we hen zo goed mogelijk kunnen ondersteunen. U hebt eenvoud genoemd als iets waar de verzekeringsbranche dringend behoefte aan heeft, en waar klanten ook steeds vaker om vragen. Hoe gaat u daarvoor zorgen, gezien het complexe karakter van verzekeringsproducten? Graag wil ik duidelijk maken dat, als ik het over eenvoud heb, ik het niet heb over eenvoudige producten. Onze producten zijn vaak complex, met allerlei ingebouwde garanties en financiële kenmerken om veranderingen in onze economische aannames en marktvolatiliteit te kunnen opvangen. Waar het om gaat, is dat we onze producten en diensten op een eenvoudiger manier uitleggen en zorgen dat klanten ze volledig begrijpen. We moeten duidelijk maken wat voor de individuele klant de voordelen van deze producten zijn, want natuurlijk is niet ieder product geschikt voor iedere klant. En we moeten deze voordelen ook waarmaken. Het gaat erom dat klanten exact weten wat ze kopen, waarom ze het kopen, waarom ze het nodig hebben en wat het precies kost. Is het heersende economische klimaat nu eigenlijk een plus- of een minpunt met het oog op uw ambities? Het is zonder meer een pluspunt, hoewel er wel degelijk uitdagingen zijn. Maar eigenlijk is dit een unieke en veelbelovende tijd voor onze kernactiviteit, namelijk om mensen te helpen zelf verantwoordelijkheid te nemen voor hun financiële toekomst. Nog nooit zijn onze producten en diensten - onze expertise - zo hard nodig geweest als nu, gezien het onzekere economische klimaat, de toegenomen levensverwachting en het feit dat partijen die traditioneel voor pensioenzekerheid zorgden, zoals de overheid en werkgevers, zich terugtrekken. Tegelijkertijd zijn er volop moge lijkheden voor nieuwe ideeën, nieuwe werk wijzen en nieuwe benaderingen om het contact met de klant te verbeteren. Daarom verwachten wij van al onze managers dat ze hun mensen aanmoedigen om zich ondernemend op te stellen en anders te gaan denken. Dat is inderdaad een geheel nieuwe manier van zakendoen, maar in onze optiek is het de enige manier. Aegon is nu een sterkere, veel beter gefocuste en geïntegreerde onderneming. Hoe denkt u dat Aegon er over vijf jaar voor zal staan? Onze ambitie, namelijk om een leidende positie te krijgen op alle door ons gekozen markten, is niet veranderd. Zoals gezegd betekent dat niet dat we ook per se de grootste moeten zijn. Het gaat erom dat we door klanten, zakenpartners en tussenpersonen het meest worden aanbevolen en dat we in onze sector de verkozen werkgever zijn. Iedere klant moet het gevoel hebben dat hij of zij ons bij familie en vrienden kan - en zou moeten - aanbevelen. Deze meest aanbevolen status in onze sector is voor mij het belangrijkste wat we in de nabije toekomst kunnen en moeten bereiken. Dat betekent dat klanten ons moeten kennen, dat ze een duidelijk beeld hebben van wat we voor hen kunnen betekenen, dat ze tevreden zijn over onze producten en onze dienstverlening, dat ze het contact met ons altijd als positief ervaren, dat ze op ons vertrouwen voor hun financiële behoeften en dat ze ons op basis daarvan aanbevelen. Dát is de maatstaf voor succes en de uiteindelijke beloning voor alles wat er nu gaande is in onze organisatie. Alex Wynaendts Chief Executive Officer en voorzitter van de Raad van Bestuur van Aegon N.V. 11

14 Transformeren naar de toekomst 12 Aegon in 2012

15 Onze strategie De Management Board ondersteunt de Raad van Bestuur bij het houden van toezicht op de activiteiten en strategie van Aegon. De Management Board bestaat uit zeven leden (hieronder v.l.n.r.): Alex Wynaendts, CEO en voorzitter van de Raad van Bestuur; Adrian Grace, CEO Aegon UK; Marco Keim, CEO Aegon Nederland; Tom Grondin, Chief Risk Officer Aegon N.V.; Mark Mullin, CEO Aegon Amerika; Jan Nooitgedagt, CFO en lid van de Raad van Bestuur en Gábor Kepecs, CEO Aegon Midden- en Oost-Europa. 13

16 Ons strategieverhaal Eind 2012 bestond het hoger management voor 31% uit vrouwen - een stijging ten opzichte van de 26% in % Vrouwen in hoger management Aanpassen aan 14 Aegon in 2012

17 Onze strategie nieuwe realiteiten. 15

18 Ons strategieverhaal Dit hoofdstuk gaat over onze strategie: hoe we omgaan met moeilijke marktomstandigheden, ons bedrijf reorganiseren en dichter bij onze klant komen. Hoe wij de toekomst veranderen 16 Aegon in 2012

19 Onze strategie Wij bieden financiële zekerheid voor later - iets waaraan nog nooit zo veel behoefte is geweest als nu. Ons doel is om producten en diensten te leveren die klanten financiële zekerheid bieden voor later. Wij beschermen wat belangrijk voor hen is en helpen hen met sparen en beleggen voor de toekomst. En na hun pensionering bieden wij producten om hun vermogen en spaargeld zo goed mogelijk te beheren. Wij vinden dat iedereen, ongeacht zijn inkomen, het verdient om waardig en met een gerust hart van zijn pensioen te genieten. Er komt steeds meer vraag naar het soort producten en diensten dat wij bieden. In veel landen is het traditionele vangnet van staats- of bedrijfspensioenen niet meer toereikend. Mensen beseffen in toenemende mate dat ze zelf meer verantwoordelijkheid moeten nemen voor hun pensioenplanning. Volgens de laatste schattingen van de VN zullen er in 2050 meer dan 1,5 miljard mensen ouder dan 65 zijn. Dat is bijna twintig procent van de wereldbevolking. In de opkomende markten in Azië, Latijns-Amerika en Midden- en Oost-Europa is de stijgende vraag te danken aan de economische groei en een flinke toename van de persoonlijke welvaart in de afgelopen jaren. Tegelijk zijn levensverzekeringen en andere spaaren inkomensbeschermingsproducten in veel van deze markten een relatief nieuw concept. Dat biedt enorme groeikansen voor Aegon. Een uitdagende omgeving. Hoewel de vraag naar onze producten toeneemt, hebben we ons moeten aanpassen aan de uitdagende economische omstandigheden en de snelle veranderingen in de sector. Na het uitbreken van de crisis in 2008 was er zowel in de Verenigde Staten als in Europa sprake van teruglopende economische groei en forse bezuinigingen. Zelfs in groeimarkten is de groei afgenomen. Toen brak er ook nog een crisis uit in de eurozone en zakte de rente naar het laagste niveau in tientallen jaren. Dat is een extra uitdaging voor verzekeraars die een gegarandeerd rendement bieden. Ondanks het voorzichtige economische herstel in de Verenigde Staten bleven de financiële markten in 2012 uitermate onvoorspelbaar. Nieuwe technologie verkleint de afstand tussen verzekeraars en hun klanten. De economische onzekerheid is één ding. Een andere, potentieel belangrijkere uitdaging is de verschuiving in de relatie tussen verzekeraars als Aegon, hun klanten en de tussenpersonen die een sleutelrol spelen bij het aanbieden van producten en het geven van financieel advies. Deze verschuiving wordt veroorzaakt door drie factoren: Klanten zijn zich bewuster van financiële risico s, deels als gevolg van de recente financiële crisis en economische recessie. Klanten vragen steeds vaker om producten die financiële garanties voor later bieden en vooral ook om producten die helder en begrijpelijk zijn. Klanten zijn meer dan ooit bereid om financiële producten via internet uit te zoeken en aan te schaffen. Dat heeft geleid tot een toenemend aantal aanbieders via internet en tot extra concurrentie buiten de verzekeringsbranche van winkels die naast andere goederen en diensten ook financiële producten aanbieden. In sommige Europese landen is er wetgeving ingevoerd op grond waarvan aanbieders als Aegon geen provisies meer mogen betalen aan tussenpersonen. In het Verenigd Koninkrijk en Nederland is deze wetgeving reeds van kracht. Aegon past zich aan de nieuwe omgeving aan, maar moet ook zelf inzetten op verandering Door te investeren in onze markten Mensen worden ouder en hun pensioenperiode wordt dus langer, vooral in Europa en Noord-Amerika. Daarom investeren we meer in producten en diensten voor de nieuwe at-retirement -generatie, dat wil zeggen de 55-plussers die naar verwachting in de komende tien jaar geheel of gedeeltelijk met pensioen gaan. Naar schatting is momenteel ongeveer een derde van alle financiële activa in handen van mensen boven de 55. En zij beseffen meer dan ooit dat zij dat vermogen goed moeten beheren om zich na hun pensionering nog de gewenste levensstijl te kunnen veroorloven. In onze opkomende markten gaan we anders te werk. Daar bieden we eenvoudige inkomensbeschermingsproducten aan, zoals overlijdensrisicoverzekeringen, en breiden we onze distributiecapaciteit zo veel mogelijk uit. In Midden- en Oost-Europa ligt het accent bijvoorbeeld op de verkoop van levensverzekeringen, woning- en inboedelverzekeringen. In Azië werken we met belangenorganisaties en direct marketing en investeren we in nieuwe distributiekanalen. En in Brazilië willen we de samenwerking met banken uitbreiden en nieuwe producten ontwikkelen voor vermogende klanten, omdat we daar goede groeiperspectieven zien. door ons bedrijf om te vormen In verband met de moeilijke economische situatie zijn er reorganisaties doorgevoerd in de Verenigde Staten, Nederland en het Verenigd Koninkrijk. Er zijn pijnlijke beslissingen genomen over welke activiteiten essentieel zijn voor structurele groei en welke niet. De efficiëntie is verbeterd en de beschikbare expertise wordt nu beter in de hele organisatie benut. Tegelijk zijn de kosten aanzienlijk teruggedrongen. In de Verenigde Staten streven we ernaar om sneller te groeien dan de concurrentie, zonder daarbij de operationele kosten te laten oplopen. In Nederland is er flink in de kosten gesneden vanwege de lage marges op de Nederlandse markt. In het Verenigd Koninkrijk is gereorganiseerd en zijn de kosten verlaagd. Aegon s totale operationele kosten daalden in 2012 met 6%, en ook voor 2013 staat kostenreductie weer hoog op de agenda. 17

20 Verder zijn er maatregelen getroffen om de financiële risico s te beperken, namelijk door met bepaalde producten te stoppen en de risico s van bepaalde beleggingen te verlagen. Om de risico s van rentefluctuaties te verminderen, is bovendien het accent verlegd van spread-activiteiten naar fee-activiteiten. Van sommige producten is de prijs aangepast en zijn de beleggings risico s afgedekt, zodat schommelingen op de financiële markten minder invloed hebben op ons resultaat. Een andere prioriteit is het behouden van een sterke kapitaalpositie - essentieel in tijden van economische onzekerheid. Door risicoverlaging is er kapitaal vrijgemaakt dat weer in het bedrijf kan worden geïnvesteerd, met name daar waar wij het hoogste rendement en de sterkste groei verwachten. en door dichter bij de klant te komen Nieuwe technologie en veranderingen in de relatie tussen verzekeraars en tussenpersonen bieden ons als onderneming de kans om veel dichter bij onze klanten te komen - de mensen die uiteindelijk van onze deskundigheid afhankelijk zijn als het moment daarvoor is gekomen. Dat betekent dat we moeten begrijpen welke behoeften zij hebben en hoe die behoeften veranderen. Op veel markten zijn we nieuwe producten en product verbeteringen aan het ontwikkelen. We zijn eenvoudigere, duidelijkere taal gaan gebruiken in de correspondentie met klanten en in onze callcenters. Maar financiële producten kunnen nu eenmaal complex zijn. Wat klanten van ons verwachten is duidelijke informatie over de producten en diensten die we aanbieden, zodat ze op basis daarvan de juiste beslissingen kunnen nemen voor hun eigen toekomst en die van hun gezin. Verder zijn we in nieuwe technologieën aan het investeren en de online-distributie aan het uitbouwen. We maken steeds meer gebruik van sociale media zoals Twitter en Facebook om klanten direct te bereiken. Afgelopen jaar zijn er onder meer in India, Nederland en Hongarije online-producten geïntroduceerd en in 2013 volgen Spanje en Turkije. Bovendien introduceren we onlineplatforms en andere applicaties voor tussenpersonen. Via deze platforms kunnen tussenpersonen meer informatie krijgen over onze producten, zodat ze onze klanten nog beter kunnen adviseren. Recente veranderingen in opvattingen en gedrag van klanten bieden ook aanknopingspunten voor nieuwe manieren om onze producten en diensten te verkopen. In Nederland bijvoorbeeld hebben we samen met energiebedrijf Eneco een nieuw spaarproduct geïntroduceerd, waardoor er meer kan worden geïnvesteerd in de Nederlandse duurzame energiesector. Ook werken we samen met drogisterijketen Kruidvat om meer schadeverzekeringen te verkopen. Daarnaast werken we met zorgverzekeraar Menzis aan een nieuw spaarproduct waarmee mensen de stijgende kosten van ouderenzorg kunnen opvangen - iets waaraan steeds meer behoefte ontstaat in onze vergrijzende samenleving. We doen extra moeite om de klant centraal te stellen in onze activiteiten en onze bedrijfsvoering. Afgelopen jaar hebben we bedrijfsbreed nieuwe principes voor marktgedrag en een nieuw productontwikkelings- en prijsbeleid ingevoerd waarin het belang van de klant voorop staat. En omdat het vertrouwen in financiële diensten de laatste jaren is afgenomen, geven we in Nederland en het Verenigd Koninkrijk prioriteit aan het herstellen van problemen met producten die daar in het verleden zijn verkocht. Ons bedrijfsmodel Levensverzekeringen en pensioenen Productontwikkeling Op basis van onze kennis en ervaring ontwikkelen wij producten en diensten voor onze klanten. Veel van deze producten (met name levensverzekeringen, pensioenen en andere langetermijnbeleggingen) hebben looptijden tot wel 40 jaar. De prijs van deze producten is afhankelijk van potentiële risico s en andere variabelen, zoals ontwikkelingen op de financiële markten of veranderingen in demografie en klantengedrag. Verkoop Onze producten worden rechtstreeks of via tussenpersonen aan de klant verkocht. Deze tussenpersonen krijgen ofwel provisie van ons voor iedere verkochte polis ofwel - in toenemende mate - een vergoeding die door de klant wordt betaald. Bij het afsluiten van verzekeringen zorgen wij ervoor dat er geen onnodige risico s worden genomen en dat er altijd voldoende reserves zijn om langetermijnverplichtingen na te komen. Beheer Klanten doen stortingen of betalen premies, die wij zo beleggen dat te zijner tijd de verwachte uitkeringen kunnen worden uitbetaald. Bij veel van onze producten ontvangen we het geld gespreid over meerdere jaren, dus lang nadat de marketing- en verkoopkosten zijn gemaakt. Deze kosten worden opgenomen in onze balans en over meerdere jaren afgeschreven. 18 Aegon in 2012

21 Onze strategie Van onderzoek naar onderwijs Het Transamerica Center for Retirement Studies brengt sinds dertien jaar in kaart hoe de Amerikanen tegen hun pensioen aankijken. Inmiddels heeft dit instituut een zeer gerespecteerde stem in het Amerikaanse pensioendebat. Vorig jaar heeft Aegon samen met het Center een onderzoek gepubliceerd naar de situatie in de Verenigde Staten en Europa. Dit soort onderzoek is belangrijk omdat mensen ouder worden en dus langer met pensioen zijn dan ooit tevoren. Uit cijfers van de VN blijkt dat de gemiddelde Amerikaan 15 tot 20 jaar van zijn pensioen zal kunnen genieten. Dat mensen langer leven is goed nieuws. Maar ze moeten zich ook aanpassen, aldus directeur Catherine Collinson van het Center. Voor sommige mensen betekent dat dus dat ze langer moeten doorwerken en niet kunnen stoppen wanneer ze willen. Vorig jaar bleek uit de studie dat slechts 39% van de Amerikanen voldoende geld achter de hand denkt te hebben voor hun pensioen. Het Center wordt gefinancierd door Aegon s Amerikaanse bedrijf Transamerica, maar het is een onafhankelijke non-profitorganisatie die zich inzet voor bewustwording op pensioengebied. De uitkomsten van het onderzoek krijgen ieder jaar aandacht in honderden nationale en lokale media. Onderzoek helpt natuurlijk, maar in de Verenigde Staten pakt Transamerica het probleem ook bij de wortel aan, namelijk door kinderen en jongeren voorlichting te geven over het belang van sparen voor later. Samen met non-profitorganisatie Junior Achievement worden op scholen in Cedar Rapids, Iowa, lessen verzorgd over personal finance. Er is echt behoefte aan dit soort educatie, zegt Chris Vorhies, een van de Transamerica-vrijwilligers die betrokken is bij het Junior Achievement-programma. Deze generatie zal later vermoedelijk niet meer zulke riante bedrijfspensioenen krijgen als wij nu gewend zijn. Er zal nog wel sociale zekerheid zijn, maar minder dan nu. Deze scholieren moeten enige basiskennis hebben, bijvoorbeeld over budgetteren en over geld opzij zetten voor later. Nieuw borstkankerproduct in Spanje Afgelopen jaar heeft Aegon Spanje een product geïntroduceerd dat een vast bedrag uitkeert aan vrouwen met borstkanker. Het idee hiervoor is ontstaan tijdens workshops met vrouwelijke klanten, tussenpersonen en medewerkers. Het nieuwe product, Aegon Contigo ( Aegon met jou ), is geen gewone verzekering. Bij een diagnose kwaadaardige tumor wordt een bedrag van uitgekeerd. Dat geld kan worden gebruikt voor medisch advies, maar ook om eventuele extra kosten in verband met de ziekte te dekken. Een uitkomst voor vrouwen die het emotioneel en fysiek toch al moeilijk hebben, zegt África Hernández, directeur Marketing bij Aegon Spanje. Met dit product kunnen ze het heft in eigen handen nemen, juist wanneer ze het gevoel hebben de controle over hun leven te verliezen. Aegon Contigo maakt deel uit van een reeks producten speciaal voor vrouwen in Spanje. Volgens het Internationaal Agentschap voor Kankeronderzoek wordt ieder jaar bij meer dan een miljoen vrouwen ter wereld borstkanker geconstateerd. Daarmee is het de meest voorkomende vorm van kanker bij vrouwen. Uitbetaling Producten zoals pensioenen en lijfrentes vallen op een gegeven moment vrij. Ook levensverzekeringen moeten ooit worden uitbetaald. Begunstigden ontvangen een uitkering ineens of periodieke uitkeringen gedurende een bepaalde periode. Klanten Onze klanten betalen premies of doen stortingen. Zodat klanten te zijner tijd hun uitkeringen ontvangen. Wij beleggen dat geld en zorgen dat het meer waard wordt. 19